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Université Hassan II Casablanca

Faculté de droit Ain Sebâa


Département: Économie & Gestion
Niveau : Semestre 5
A.U : 2020-2021

Matière : Gestion Ressources Humaines

Enseignante : Dikra. El MAGUIRI

1
Présentation Générale de la GRH

 Concepts de base & définition de la GRH

 Évolution historique de la fonction RH

 Rôles de la fonction RH

 Environnement organisationnel de la GRH

2
CONCEPTS DE BASE ET
DÉFINITION DE LA G.R.H

3
Concepts de base de la GRH

Qu’est ce que la GRH ?

 La GRH est l’ensemble des politiques et


pratiques mises en œuvre dans une
organisation pour identifier, acquérir,
intégrer, organiser, développer et mobiliser
les compétences individuelles et collectives
nécessaires pour réaliser ses objectifs.
4
Concepts de base de la GRH

Cette courte définition souligne six points :

 Les organisations ont besoin de


compétences pour fonctionner et réaliser
leurs objectifs ;
 Les compétences nécessaires, à la fois
individuelles et collectives, sont
apportées par des personnes ;

5
Concepts de base de la GRH

 L’identification des besoins en compétences


est une étape préalable à toute action ;

 L’identification des compétences actuelles


de chaque salarié et des possibilités de les
développer est également essentielle ;

6
Concepts de base de la GRH

 Les compétences disponibles doivent être


mobilisés en faveur des objectifs de
l’organisation ;

 Les domaines de la GRH, de l’identification à


la mobilisation des compétences, sont vastes
et nécessitent la mise en œuvre de
compétences diversifiées.

La notion de compétence est au cœur


des politiques et pratiques de GRH.
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Concepts de base de la GRH
Finalité et objectifs de la GRH
 Finalité de la GRH : Disposer à temps, en
effectifs suffisants, et en permanence, des
personnes compétentes et motivées pour
effectuer le travail nécessaire
 en les mettant en situation de valoriser leurs
talents avec un niveau élevé de performance et
de qualité,
 à un coût compatible avec les objectifs
économiques, et
 dans le climat social le plus favorable.
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Concepts de base de la GRH
Finalité et objectifs de la GRH

 Objectifs de la GRH

 Attirer
 Motiver et satisfaire
 Conserver ou fidéliser
 Être efficace ou mobiliser
 Développer

9
Concepts de base de la GRH
La fonction Ressources Humaines
 A toujours existé ;
 C’est une fonction de gestion : gérer les
effectifs, coûts salariaux, budgets ;
 Comporte un fondement juridique important ;
 C’est une fonction partagée et intégrée ;
 Elle gère une grande part de l’immatériel :
métiers, compétences, relations sociales,
motivation….
10
ÉVOLUTION HISTORIQUE DES
CONCEPTS
DE LA FONCTION RH

11
Évolution historique des concepts
de la fonction R.H

 Le Personnel
 De la gestion ou l’administration du personnel

 Les Ressources Humaines


 A La Gestion des Ressources Humaines

 Le Capital Humain
 Gestion systémique des ressources humaines
 Gestion stratégique des ressources humaines
 Développement du potentiel humain
12
Le Personnel : Administration du
personnel

 Dans une logique de production de type


taylorienne, l’adéquation entre demande et
offre d’emploi est essentiellement quantitative.

 Les entreprises n’expriment que le besoin de


gérer la main d’œuvre

13
Le Personnel : Administration du
personnel

 La main d’œuvre est un coût qu’il faut minimiser ;


 Les employés n’ont pas à réfléchir mais exécuter ;

 Activités : embauches, départs, Paie …


 Un service personnel peut satisfaire à la tâche.
14
Le Personnel : Administration du
personnel

 Après la seconde guerre mondiale, l’entreprise


était comparée à une entité non démocratique à
l’image de l’armée et dans laquelle « le patron,
c’est le patron ! »

Activités :
 La gestion administrative des salariés :
recruter, payer, réglementer et tenir les dossiers ;
 S’assurer de la cohérence juridique des actes
de gestion quotidienne.
15
Le Personnel : Administration du
personnel

 Le personnel

C’est le temps des « employés » et de


« l’ancien contrat » dans lequel les
personnes appartenant à l’organisation
travaillent en échange d’un emploi à vie.

16
Les Ressources Humaines/ La
Gestion des Ressources Humaines

 Réaction contre les limites de l’OST ,


Découverte de l’humain et du social ;

 A partir des années 1970, des


bouleversements socio-économiques se
développent et vont aboutir à mettre en place au
sein des entreprises une vraie Gestion des
Ressources Humaines

17
Les Ressources Humaines/ La
Gestion des Ressources Humaines

 L’élévation du niveau de formation et de


qualification des individus ;
 L’attente d’un enrichissement personnel et non
seulement un moyen financier de vivre ;

Modification de l’approche du milieu de


travail : Les hommes de l’entreprise sont
considérés comme une ressource, au même titre
que les ressources naturelles, les méthodes de
production et le parc des machines.
18
Les Ressources Humaines/ La
Gestion des Ressources Humaines

 Importance des facteurs d’ambiance et


relationnels sur le rendement et donc prise en
compte de la dimension psychosociologique.

 Le responsable du personnel prend alors le titre


de « Directeur des Ressources Humaines » ;

Activités / Missions : Gérer et négocier


l’évolution des relations sociales, l’hygiène et
sécurité, la formation, entretiens,…
19
Les Ressources Humaines/ La
Gestion des Ressources Humaines

 Les Ressources Humaines

C’est le temps des « salariés », qui


travaillent en échange d’un salaire et
desquels les employeurs attendent d’en
avoir pour leur argent.

20
Le Capital Humain

 Né sous l’influence de nombreux facteurs qui


sont en grande majorité externes :

 La mise en place du management du système


qualité ;
 L’augmentation de la concurrence ;

 L’aménagement du temps de travail, et

 Le ralentissement de la croissance économique.


21
Le Capital Humain

 Terme utilisé par analogie avec la théorie


du capital financier et matériel.

 Sa définition prend en compte le fait que la


décision que prennent les travailleurs
d’investir leur temps dans leur entreprise
dépend du rendement financier attendu.

22
Le Capital Humain

 Ce concept prête aux salariés un


comportement d’Investisseur

Celui – ci met spontanément et


systématiquement en rapport les coûts et
sacrifices consentis ou à consentir (au profit
de leur entreprise ) avec la récompense
obtenue ou espérée à leur profit.

23
Le Capital Humain

 Cette définition illustre la recherche


actuelle d’outils permettant d’assurer la
gestion prévisionnelle et le développement
des compétences selon l’implication
professionnelle des salariés dans leur
emploi et dans leur entreprise

La « GPEC ».
24
Le Capital Humain

 La GPEC a pour objet de permettre à l'entreprise de


disposer en temps voulu du personnel ayant :
 Les compétences (Qualifications, connaissances,
expériences et aptitudes) et

 La motivation

nécessaires pour pouvoir et vouloir exercer les


activités ou les fonctions et assumer les
responsabilités qui se révéleront nécessaires à tout
moment, à la vie et à l'évolution de l'entreprise. 25
Le Capital Humain
 Aussi les concepts :
 Management des compétences ;
 Management par les compétences ; ou encore
 Knowledge Management « Management des
connaissances et du savoir ».

Sont aujourd’hui des disciplines


d’actualité brûlante.
26
Le Capital Humain

 En termes de compétitivité, une entreprise


ne se différencie plus parce qu’elle possède
les machines les plus rapides ou a un capital
plus important que ses concurrentes.

Désormais, l’entreprise se différencie


par les compétences humaines qu’elle a su
rassembler.

27
Le Capital Humain

 La véritable bataille se joue sur les


compétences clés.

Désormais, on est certain qu'il y a


une forte corrélation entre satisfaction des
clients et satisfaction des collaborateurs
de l'entreprise.

28
Le Capital Humain

 Tout l'art de la GRH est donc de développer et de


valoriser le Capital Humain tout en maintenant
son coût dans les limites compatibles avec deux
marchés :

 Le marché du travail et

 Le marché des produits et services.

29
Le Capital Humain

 Appelé aussi capital immatériel, le Gérer


revient à comprendre quelle est la valeur
apportée par chaque membre de l’entreprise

Fusion de plusieurs éléments :


 Les connaissances,
 Un réseau de relations personnelles,
 L’expérience,
 Les valeurs, les attentes et les besoins.
30
GRH / Développement du potentiel
humain

 Autrement dit, la nouvelle mission des ressources


humaines est d’évoluer et de se concentrer sur le
développement des compétences ;

 Les collaborateurs de l’entreprise sont :


 Des individualités (et non plus les éléments d’un
groupe), ou des talents à découvrir, et
 Des potentiels à développer (et non plus des
ressources à dépenser sans compter) ;
31
Le Capital Humain

C’est aujourd’hui le temps des


« Clientariés » qui travaillent en échange
d’une expérience de travail et le maintien
de leur « Employabilité »

32
L’employabilité
 L’employabilité signifie la possibilité que
quelqu’un a d’être affecté à un nouvel emploi.
 Elle est synonyme d’adaptation des salariés
sur le marché du travail.
 L’employabilité traduit le fait de se rendre
désirable (attirant) sur le marché du travail.
 Elle devient un objectif en soi.
33
L’employabilité

 Le cabinet Développement & Emploi (1993) :

« Compétences et conditions de GRH,


nécessaires et suffisantes, lui permettant à
tout moment de retrouver un emploi, à
l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise,
dans des délais et des conditions
raisonnables »

34
Ressources Humaines Capital Humain
Ressource Capital
Gestion des compétences Gestion par les compétences
Effectif Individus
Formation gérée par l’entreprise Formation gérée par le salarié
Satisfaction des clients Satisfaction des salariés
Subir le marché Anticiper les besoins
Ignorer les talents Découvrir des talents
Relation de court terme Fidéliser
Management par contrôle Management par délégation et autonomie
Performance immédiate Performance sur le long terme
Fiche de poste figée Description de fonction évolutive
Gestion des salaires Gestion des salaires et des carrières
Emploi Compétence 35
Évolution historique de
la fonction R.H

En somme
 Le nouveau management des RH s'inspire des
finalités suivantes :
 Aligner la politique des RH et des
compétences sur les stratégies de l'entreprise
et des unités.

 Rendre la DRH partie prenante des décisions


stratégiques prendre en compte les RH
dans les tableaux de bord stratégiques. 36
Evolution historique de
la fonction R.H

En somme
 Intégrer dans un modèle cohérent le
management par les compétences à l'échelle
de l'entreprise et les pratiques traditionnelles
de RH à savoir :

 Recrutement, Evaluation, Plans de formation,


 GPEC, Employabilité, Mobilité,
 Rémunérations et Récompenses
37
Evolution historique de
la fonction R.H
 Transférer aux managers opérationnels la gestion
humaine de leur personnel

 La mise à disposition des données et des formules


via les technologie de l’information IT (SIRH)

 Réduire les coûts de la fonction RH tout en améliorant la


qualité de service.

38
Evolution historique de
la fonction R.H

En somme
 Mesurer et développer le capital humain
considéré comme un actif essentiel de l'entreprise

 Attirer et conserver des talents,

 Augmenter les compétences,

 Capitaliser le savoir.
39
Evolution historique
de la fonction R.H
 Apporter de la Valeur au personnel (PVA : People Value
Added) par :

 Une Politique de rémunération appropriée,


 L'intérêt du travail,
 L'employabilité,
 Le comportement de la hiérarchie,
 La reconnaissance,
 La sécurité…
40
Environnement
organisationnel interne de
la GRH

41
Environnement organisationnel
interne de la GRH

1. Liens ente les Fonctions de l’organisation

2. Aménagement du service R.H

 L’autorité du service R.H


 Sa structure
 Son personnel

42
Environnement organisationnel
interne de la GRH
1. Liens ente les Fonctions de l’organisation

On reconnait :
 Vastes variétés de fonctions selon le secteur d’activité
et la taille de l’organisation. Principalement
Finance/Comptabilité, Commerciale, Production et
Ressources Humaines ;

 Ces fonctions sont aussi utiles les unes que les


autres.

43
Environnement organisationnel
interne de la GRH

 Interdépendance des différentes fonctions et

 Échange permanent d’informations entre elles

 La fonction R.H est présente partout Tout


responsable doit posséder des notions en GRH

44
Environnement organisationnel
interne de la GRH

 Le fonctionnement adéquat du service R.H


nécessite une double harmonisation :

 Insertion appropriée à l’ensemble de


l’organisation ;

 Compatibilité entre aménagement du


service et ses orientations.
45
Environnement organisationnel
interne de la GRH

2. Aménagement du service R.H

Trois aspects sont à considérer :

 L’autorité du service R.H

 Sa structure

 Son personnel

46
Environnement organisationnel
interne de la GRH

 L’autorité du service R.H

 Les formes d’autorité possibles :

 Autorité Hiérarchique :

 Se fonde principalement sur le pouvoir légitime ;


 Confère le droit de donner des directives ;
 S’exerce à l’intérieur du service

47
Environnement organisationnel
interne de la GRH
 Les formes d’autorité possibles :

 Autorité de conseil :

 Se fonde sur le pouvoir de compétence ;


 Confère le droit d’être consulté en raison de
connaissances et habiletés ;
 Elle est à la base des rôles de conseiller
qu’exerce le DRH.

48
Environnement organisationnel
interne de la GRH
 Les formes d’autorité possibles :

 Autorité fonctionnelle : provient

 Soit d’une délégation du pouvoir ;

 Soit d’une spécialisation procurant le droit de


donner des directives et d’en surveiller
l’application.

49
Environnement organisationnel
interne de la GRH
 En somme, L’autorité du service R.H est :

 Hiérarchique à l’intérieur du service ;

 Fonctionnelle dans les tâches de nature


professionnelle et technique (formation…)

 De conseil dans les tâches demandant de


prendre des décisions qui touchent directement
le personnel
50
Environnement organisationnel
interne de la GRH

 Les déterminants du pouvoir du service R.H :

 La taille de l’organisation ;

 Nombre de services offerts ;

 La considération que la direction générale


accorde à la GRH

51
Environnement organisationnel
interne de la GRH

 La structure du service RH :

Il n’y a pas de type de structure idéal du


service. Différents critères sont à retenir :

 Finalités actuelles et futures de la G.R.H ;


 Nombre d’activités et leur complexité ;
 Spécialités exercées dans le service ;
 Taille de l’organisation.
52
Environnement organisationnel
interne de la GRH

 Le personnel du service RH

Plusieurs profils possibles en fonction des


postes que comporte le service :

 Administrateurs ;
 Professionnels ;
 Directeur.

53
Environnement
organisationnel externe de
la GRH

54
Environnement organisationnel
externe de la GRH

 Environnement économique

 Environnement socioculturel

 Environnement politico-légal

55
Environnement organisationnel
externe de la GRH

 Environnement économique

 Taux d’inflation / Taux de chômage ;

 Taux d’intérêt ;

 Mesures fiscales ;

 Concurrence.

56
Environnement organisationnel
externe de la GRH

 Environnement socioculturel

 Système de valeurs ;

 Attitude face au travail ;

 Culture de la population.

57
Environnement organisationnel
externe de la GRH

 Environnement politico-légal

 Législation du travail ;

 Réglementation ;

 Équité en emploi.

58
Merci pour votre attention et très
bon courage à nous ensemble.
AU 2019-2020 Module « GRH »
Complément Cours LF « GESTION»

Pr. Dikra EL MAGUIRI, FSJES Ain Sebaa-Casa- UH II

Management & Gestion des Ressources Humaines


e
Face aux défis économiques, sociaux et technologiques du XXI siècle, la qualité du
management des ressources humaines (MRH) est un facteur clé de succès essentiel.

Il y a, sur ce point, aujourd’hui consensus. Les dirigeants savent que la mobilisation optimale
des ressources humaines donne à l’entreprise un avantage compétitif déterminant. Cette
conviction s’est forgée progressivement, contribuant à l’émergence de la fonction Personnel et à
sa transformation en fonction Ressources humaines (section I), à la prise en compte des
enjeux du contexte avec une approche contingente (section II). La crise a fait ressortir
l’importance de la fonction RH. Après la crise, la fonction RH est confrontée à de nouveaux
défis (section III). Face aux attentes des parties prenantes, la DRH devient DRHDD (direction
des ressources humaines et du développement durable) (section IV).

I- De la fonction Personnel à la fonction Ressources humaines

L’importance accordée par les entreprises au management des ressources humaines est
relativement récente. La fonction Personnel a émergé lentement dans la première moitié du
e
XX siècle, s’est professionnalisée dans la seconde moitié, est devenue fonction Ressources
humaines et est reconnue comme une fonction stratégique aujourd’hui.
Jean Fombonne, dans son remarquable historique de la fonction Personnel, a proposé une
chronologie détaillée qui reprend chaque étape de l’émergence de la fonction en France
comme dans la plupart des pays du monde avec des spécifictés contextuelles liées
notamment à des facteurs de développement et/ou de culture :
– la fonction « Personnel » sans chef du personnel (1850 à 1916) ;
– l’émergence d’une fonction autonome (1916 à 1935) ;
– une fonction qui s’organise et devient plus politique (1936 à 1940) ;
– assistance et œuvres sociales (1940 à 1946) ;
– une fonction en plein essor (1947 à 1960) ;
– l’âge adulte (1961 à 1970) ;
– les managers (1970 à 1980) ;
– vers le management stratégique des ressources humaines (depuis 1980).
Pour retracer l’historique de la fonction, les auteurs distinguent quatre grandes périodes :
– des prémices à 1944 ;
– les Trente Glorieuses (1945 à 1974) ;
– la professionnalisation de la fonction RH (1975-2000) ;
– le DRH, partenaire d’affaires (2000-2012) ;
Et nous évoquerons la crise et, après la crise, les années où les entreprises et les salariés
réapprennent à conjuguer l’économie et le social, le réalisme et l’optimisme, le bien-être
individuel et collectif, le profit et le développement durable.

I-1 L’émergence de la fonction : 1850-1944

La fonction Ressources humaines n’a pas toujours existé. Les textes les plus anciens parlent
de l’intendant qui assumait quelques tâches de gestion du personnel.
L’industrie naissante utilisait une main-d’œuvre nombreuse non spécialisée. Les méthodes
de travail étaient empiriques. La performance de la main-d’œuvre était faible. Vers 1880,
avec Frederik Winslow Taylor, l’organisation scientifique du travail est née. Par ses
expériences, il a démontré que l’on pouvait accroître l’efficacité du travail des salariés. Ses
méthodes ont abouti à la parcellisation des tâches ou à la spécialisation et ont fait sentir le
besoin d’améliorer la formation des salariés. L’organisation scientifique du travail a permis
d’exploiter au maximum les capacités des salariés. Avec le taylorisme, le développement de
la taille des organisations et la syndicalisation croisssante, les services du personnel
apparaissent. Les activités principales de ces nouveaux services seront le recrutement, la
répartition des tâches et les problèmes de performance des salariés. La fonction «Personnel »
apparaît au début du XXe siècle à partir du moment où le chef d’entreprise n’est plus en état de
gérer l’ensemble du personnel qui lui est alloué.
À cette époque, la gestion du personnel apparaît comme une gestion des postes. Dans le
modèle taylorien-fordien, le personnel occupe un poste. La notion de poste est une invention
taylorienne avec ses quatre caractéristiques : elle est prescriptive, elle est procédurale, elle
est individuelle, elle suppose une stabilité. La notion de poste, aujourd’hui mise en cause,
conserve une grande importance en GRH.
Trois étapes (avant 1914, de la guerre à 1936 et après 1936) peuvent être distinguées.

I-1-1 Avant 1914


La fonction n’existe guère et les témoignages sont rares. À travers quelques romans, il est
possible de découvrir des exemples de pratiques de gestion des ressources humaines. Victor
Hugo (Les Misérables), la comtesse de Ségur (La Fortune de Gaspard), Hector Malot (En
famille), Émile Zola (Au Bonheur des dames) parmi d’autres ont décrit des pratiques
d’embauche, de licenciement, de formation, de promotion, d’œuvres sociales.
Les entreprises dont la taille pourrait justifier l’émergence de la fonction sont encore peu
nombreuses. Le recensement de 1896 révèle 472 établissements de plus de 500 salariés.
Pendant cette période, la réglementation sociale se développe avec des textes sur l’emploi des
enfants (1841), le contrat d’apprentissage (1855), le travail des femmes et des enfants (1874
et 1891), le droit syndical (1884), l’inspection du travail (1874 et 1892), les accidents du travail
(1898), la durée du travail (1900 et 1905), le conseil des prud’hommes (1905), le repos
dominical (1906), la création du ministère du Travail (1906), les retraites ouvrières et
paysannes (1910), l’hygiène et la sécurité (1913).
Jean Fombonne observe : « Les politiques sociales de la seconde moitié du XIXe siècle, dans les
entreprises ayant leurs usines en province, se ressemblent beaucoup.
– Godin, de Wendel, le chocolatier Menier, Schneider, Michelin, Dollfus à
Mulhouse, les patrons des Compagnies minières, de Péchiney, de Saint-Gobain, des
Filatures de Schappe... se font urbanistes pour construire, avec plus ou moins de bonheur
architectural, des maisons, des villages, des cités, des corons, des hôtels pour célibataires,
des dortoirs, des immeubles, pour loger leur main- d’œuvre française et étrangère, leurs
contremaîtres, leurs ingénieurs.
– Beaucoup de patrons de province se font épiciers : c’est l’accessoire économique
découlant de leurs investissements immobiliers en logements et de la carence de l’initiative
privée. Ils organisent, à proximité des logements, des commerces de boulangerie, de
buanderie, de pharmacie, de denrées alimentaires de première nécessité, vendues moins cher
que dans les commerces des villages voisins.
– Ils interviennent dans le domaine culturel : création d’écoles, sociétés de sports, de
musique, de théâtre, de fêtes annuelles.
– L’action sociale est également un accessoire nécessaire des logements : création
de maternités, pouponnières, nourriceries et asiles (crèches), hôpitaux, services médicaux
gratuits pour les ouvriers et leurs familles.
– Plus intéressantes encore sont leurs initiatives en vue d’organiser la protection
sociale, pour laquelle il n’existe alors aucun système public ou privé. Ils inventent la
Sécurité sociale dans beaucoup de ses domaines d’application.
– Enfin, ces patrons de province se font un peu banquiers, soit en vendant à crédit
dans leurs économats et en se remboursant sur la paie, soit en créant des comptes de dépôt
pour inciter les ouvriers à épargner en vue des mauvais jours et de leurs vieux jours.»
Mais, au-delà de la politique d’œuvre sociale, la fonction « Personnel » est souvent exercée
par les patrons eux-mêmes. La fonction est parfois exercée par un mandataire. Ce
mandataire est soit le directeur de l’usine, assisté d’un comptable pour la paie, soit, si
l’effectif de l’usine est nombreux ou si l’on se trouve au niveau du siège, un secrétaire
général prenant en charge l’administration générale, comprenant le personnel. En 1862, par
exemple, un règlement de Saint-Gobain réorganise l’administration centrale et crée un
secrétariat général dont les attributions comprennent la gestion sociale.
La fonction n’émerge que tardivement. En 1898, il existe au Crédit foncier de France un
bureau du personnel dépendant du secrétariat général. Chez Paribas, qui compte 40
personnes en 1912, une personne a la charge exclusive des questions de personnel. À la
Société Générale, on note en 1909 l’existence d’un service du personnel rattaché au
secrétariat général. Un chef du personnel apparaît chez Renault avant la guerre.
Il faut noter que parmi les six fonctions distinguées par Henri Fayol : Administrative (prévoir,
organiser, coordonner, commander, contrôler) ; Technique ; Commerciale ; Financière ;
Comptable ; Sécurité. La fonction Personnel n’est pas mentionnée. Quelques aspects (sécurité
du travail, hygiène) sont intégrés dans les fonctions sécurité et administrative.

I-1-2 De la guerre à 1936

L’après-guerre connaît un développement de la réglementation sociale : la négociation collective


(1919), la journée de 8 heures (1919), la loi Astier sur l’enseignement professionnel
(1919), la taxe d’apprentissage (1925), les assurances sociales (1928, 1930), les allocations
familiales (1932), les politiques d’œuvres sociales se poursuivent et s’institutionnalisent à
travers des services sociaux.
En 1917, est créée l’école des surintendantes d’usines qui, la guerre terminée, fournit à
l’industrie des cadres pour les services sociaux. Le développement des lois sociales, le
renforcement des syndicats, les nouveaux besoins de gestion du personnel (formation,
recrutement, apprentissage) provoquent l’apparition d’un homme ou d’un service du
personnel.
Dès 1917, le directeur technique de Peugeot définit un plan des services administratifs
comprenant :
– au niveau central, un service statistique rassemblant de nombreuses
informations dont, pour le personnel, « Statistiques – Mutations – Avancement – Salaires -
Conférences au personnel - Service du Bulletin des usines Peugeot » ;
– au niveau de chaque usine, un service administratif s’occupant de « Pointage-
Embauchage du personnel-Caisse de secours-Retraites ouvrières-Assurances-Retenues,
etc. Veilleurs-Commissionnaires-Concierges-Surveillants ».

I-1-3 De 1936 à la guerre

La victoire du Front populaire en 1936 entraîne une vague de grèves, un renforcement


syndical, un développement de la législation et un renouvellement de la réflexion patronale
(création du Centre des jeunes patrons en 1938, devenu depuis CJD).
Parmi les textes de la période, on peut noter la création des délégués ouvriers, des congés
payés, de la semaine de 40 heures (une loi et 168 décrets), la loi sur les conventions
collectives. La secousse sociale de 1936 fait découvrir aux entreprises qu’il faut que
quelqu’un ait en permanence le rôle de rester au contact du personnel et de faire remonter
l’information.
Peugeot crée en 1936 sa direction du personnel et des relations syndicales et, en 1938, un
département social qui regroupe toutes les œuvres sociales et un laboratoire de psycho-
technique.
Chez Kodak-Pathé, la direction générale définit, dès 1937, une direction du personnel
réunissant la gestion administrative, les services sociaux et humains et, chose rare,
l’organisation, c’est-à-dire à cette époque l’étude du travail, les méthodes, les standards de
temps et les primes.
Dugué Mac Carthy constate que, « lorsqu’on demandait en 1939 à un chef de personnel :
‘‘De quoi vous occupez-vous ?’’, la réponse était du genre de celle-ci : ‘‘De l’embauche, de
la paie, de l’administration et des délégués.’’ Tel est bien là le noyau autour duquel s’est
constituée la fonction ».

I-2 Les Trente Glorieuses (1945-1974)

À partir de 1945, commence cette période de croissance que Jean Fourastié a baptisée les
Trente Glorieuses. Elle se caractérise par une application systématique des principes
d’organisation du travail, de simplification du travail et des produits eux-mêmes, par
l’innovation dans les matières et les produits, la hausse du pouvoir d’achat, du niveau de
vie et de la consommation, le plein-emploi et le manque de personnel qualifié.

I-2-1 De 1945 à 1965 : le contexte

Ces années de croissance sont marquées par l’accroissement de la population salariée et par
l’évolution du cadre réglementaire et des idées relatives à l’homme au travail entraînant la
professionnalisation de la fonction.

– L’accroissement de la population salariale


La croissance de l’après-guerre entraîne une pénurie de main-d’œuvre dans les entreprises.
L’industrie puise largement dans les campagnes (1945-1955), parmi la population féminine
(1950- 1960) et les travailleurs immigrés (1955-1965). Ces trois populations ont un niveau de
qualification professionnelle faible, ce qui favorise le développement d’un modèle
taylorien, et des attentes homogènes : accéder à la société de consommation et à un niveau
de confort inespéré (« De la ville ils en rêvaient, du formica et du ciné... » Évoque Jean
Ferrat, dans La montagne, un tube des années 1960, en parlant de l’exode rural). Ces
nouveaux salariés acceptent des horaires très élevés (48 heures par semaine signifient un
salaire majoré de plus de 25 % et donc un accès plus rapide au confort), des contraintes et des
nuisances dès lors qu’elles sont financièrement compensées. Le partage des fruits de la
croissance à travers des gains de pouvoir d’achat est une revendication essentielle de cette
période. Les négociations portent sur les taux d’augmentation générale du salaire fixe. Les
entreprises développent des mécanismes de fidélisation (prime d’ancienneté, avantages
sociaux...).

– La réglementation
Les principaux textes concernent la création du comité d’entreprise (1945), de la Sécurité
sociale (1945), des délégués du personnel (1946), la liberté de négocier les salaires et le
SMIG (1950), la troisième semaine de congés payés (1956), la création des ASSEDIC
(1958), l’ordonnance sur l’intéressement (1959).

– Les idées
Les résultats des travaux d’Elton Mayo à la Western Electric, de 1924 à 1939, sont surtout
connus en France à la fin des années 1940. On découvre alors qu’une cause importante des
augmentations du rendement était le développement des relations entre chercheurs et
ouvriers, ceux-ci se sentant considérés individuellement et en tant que groupe, ce qui
entraîne un changement de leur attitude envers leur travail.
De nombreuses missions, composées d’industriels, de cadres et de fonctionnaires,
ramènent de voyages aux États-Unis, des observations, des méthodes, des expériences
d’entreprises sur les multiples aspects de la productivité. Leurs rapports reçoivent une large
diffusion. Des politiques de relations humaines sont mises en œuvre.
Les travaux d’Elton Mayo sont le point de départ de nombreuses transformations des
conditions matérielles de travail. Les machines et les murs abandonnent le gris pour
prendre des couleurs. L’école des « Relations humaines » développe son influence.
À la fin des années 1950, d’autres travaux américains sont connus en France. Jean
Fombonne a souligné l’importance de ceux portant sur les styles de commandement axés
sur la production ou sur le personnel de Likert. Argyris analyse les conceptions implicites
de ceux qui ont un style de commandement directif et contraignant et les met en
contradiction avec les modifications observées lors du développement psychologique des
individus. Douglas Mc Gregor récapitule les recherches précédentes en formulant la théorie
X, conception pessimiste du travailleur moyen qui ne s’intéresse pas à son travail, et la
théorie Y fondée sur l’auto – motivation des individus.
Les travaux de Maslow sur la hiérarchie des besoins et d’Herzberg sur la satisfaction au
travail ont également une forte influence.

I-2-2 la fonction Personnel s’affirme


En 1947, des directeurs de personnel décident de créer une Association nationale des
directeurs et chefs de personnel (ANDCP) pour échanger des informations et des expériences
et organiser des moyens de perfectionnement sur les questions de personnel. À la même
époque, dans d’autres pays européens, des associations analogues voient le jour.
Le besoin de professionnalisme est ressenti dans les domaines de la formation, des salaires, de la
qualification au travail, de la négociation.
En 1953, la CEGOS et l’ANDCP organisent des journées d’étude pour explorer le contenu de la
fonction Personnel dans les entreprises les plus avancées. Les travaux sont publiés par la revue
Hommes et Techniques sous le titre : « La direction du Personnel, fonction d’état-major ».
Ils insistent sur le rôle essentiellement fonctionnel et de conseil de la direction de la fonction.
L’enquête ANDCP de 1959 fait ressortir le contenu de la fonction.
Un groupe de fonctions traditionnelles :

– effectifs, embauche et choix ;


– qualification du travail;
– réglementation, discipline;
– administration du personnel;
– relations avec le personnel.

Un élargissement à des fonctions nouvelles :

– formation ;
– information ;
– organisation de l’entreprise.

Des fonctions connexes :

– Sécurité sociale et retraites ;


– conditions de vie dans l’entreprise ;
– médecine du travail.
Le titre donné au responsable de la fonction est généralement : directeur du personnel, mais
commencent à apparaître quatre autres appellations, éventuellement combinées avec la
première :
– Directeur des relations humaines ;
– Directeur des relations sociales ;
– Directeur des relations du travail ;
– Directeur des relations industrielles.
Une enquête publiée en 1962 par l’Institut de sociologie de Leyde établit que 73 % des
services du personnel recensés en Europe ont été créés après 1945. Une enquête réalisée en
France en 1961 constate que 82 % des entreprises ont une direction du personnel :
– Toutes celles qui ont 5 000 personnes et plus ;
– 92 % de celles dont l’effectif est entre 1 000 et 4 999 ;
– 75 % de celles dont l’effectif est entre 500 et 999 ;
– 72 % de celles dont l’effectif est de moins de 500.
Les responsables de la fonction sont plus fréquemment des ingénieurs. Jean Fombonne
constate qu’en 1960 on peut donc noter cinq faits significatifs de la montée de la fonction :
– Elle s’organise dans un nombre croissant d’entreprises ;
– Son champ d’action s’est élargi à des problèmes de nature politique ;
– Elle atteint le statut d’une direction, au moins dans les grandes entreprises et les
entreprises les plus avancées ;
– Ses titulaires ont un niveau de formation plus élevé ;
– Sa formation juridique n’est plus prédominante, mais elle reste un complément à toute autre
formation d’origine.

I-2-3 De 1965 à 1975 : le contexte

L’époque est marquée par l’arrivée des « baby-boomers » sur le marché du travail,
l’évolution rapide des courants socioculturels, le développement du cadre réglementaire
et le cheminement des idées de réforme de l’entreprise.

– L’entrée dans la vie active des « baby-boomers »


Les générations nombreuses nées après la guerre arrivent progressivement sur le marché du
travail à partir de 1960, pour les enfants de 1946 entrés à 14 ans en apprentissage, et plus
massivement dès 1965. Nés après-guerre, ils n’ont pas connu les « restrictions » et ont
bénéficié d’un meilleur niveau de formation initiale et de confort. Leurs aspirations sont
différentes de celles de leurs prédécesseurs. Les entreprises sont confrontées à une
hétérogénéité des attentes des diverses générations de salariés, à une contradiction entre les
priorités données au quantitatif ou au qualitatif. L’évolution démographique entraîne celle des
courants socioculturels. Elle remet en cause le mode d’organisation dans l’entreprise. Elle
explique l’importance du mouvement social de mai 1968.

– Les courants socioculturels


Pour la Cofremca : « Hostiles à la grande entreprise avant la guerre, les Français lui sont
devenus relativement favorables entre 1950 et 1965. Entre 1950 et 1960 ou 1965, les
grandes entreprises apparaissent comme “prestigieuses”, “modernes”, “dynamiques”, “à la
pointe du progrès” et elles ont une excellente image publique de par la conjonction de
plusieurs phénomènes :
– un besoin de supériorité nationale exacerbé (le “complexe cocorico”) que
comblent les succès techniques des grandes entreprises ;
– l’apparition parmi les masses des préoccupations de “standing” que satisfont les
marques prestigieuses, les produits toujours nouveaux et supérieurs qu’apportent les
grandes entreprises ;
– l’implantation du mythe de la modernité. Il fallait paraître moderne et
dynamique... ». Mais en 1976, l’ambiance avait changé. Les principaux phénomènes
socioculturels qui avaient, au lendemain de la guerre, concentré la sympathie sur
l’entreprise étaient déclinants ou avaient disparu.
– Le “complexe cocorico” cesse de se manifester aux environs de 1960.
– Le “mythe de la modernité” s’effondre entre 1965 et 1970.
– Les “motivations de standing” commencent dès 1967 un déclin limité qui gagne
lentement des couches plus larges.
De nouveaux courants socioculturels précisent et structurent les revendications contre la
grande entreprise : besoins d’expression et d’accomplissement personnel, crainte des
manipulations, déclin de l’autorité, plus grande tolérance au désordre, tendance à se dégager
des contraintes sociales... ».
De même, les attentes à l’égard du travail se sont transformées. L’élévation progressive du
niveau d’instruction résulte de l’allongement et de l’élargissement de la scolarité. Elle élève
le niveau moyen des qualifications et, de ce fait, des aspirations. Le travailleur met en avant
de nouvelles exigences en matière de satisfaction au travail. Mieux informé et plus exigeant,
le personnel modifie son attente face à la relation de travail. De nombreux facteurs de décalage
existent entre la vie en dehors de l’entreprise et celle à l’intérieur. C’est plus particulièrement
chez les jeunes que se rencontrent de nouvelles formes de comportement à l’égard du travail, de
réticence à l’égard du monde industriel. Les événements de 1968 en France s’inscrivent dans
le contexte international de montée de la contestation à l’égard des entreprises et dans
l’apparition d’une classe nombreuse de jeunes plus exigeants.

– Le cadre réglementaire
Parmi les principaux textes de la période, on peut citer ceux concernant la retraite des non-
cadres (1961), l’APEC (1966), la formation (1968, 1971), la participation financière (1967),
la section syndicale dans l’entreprise (1968), la quatrième semaine de congés payés (1969), la
création du SMIC (1970), la négociation collective (1971), l’égalité de rémunération
hommes-femmes (1972), l’amélioration des conditions de travail (1973), les licenciements
(1973 et 1975). Ces textes prolongent le « droit généreux de l’après-guerre ». Des textes
conventionnels complètent le cadre réglementaire : sécurité de l’emploi (1969), formation
(1970), garantie de ressources (1972), chômage (1974).

– L’émergence de la responsabilité sociale


En 1972, le CNPF organise à Marseille des journées d’études. Antoine Riboud, patron de
BSN, y propose que l’entreprise bâtisse son plan social et pas seulement son plan
économique. Des entreprises commencent à élaborer leur « code de bonne conduite » et à «
s’éveiller à la responsabilité sociale ». Jean-Marie Peretti et Jean-Louis Roy s’interrogent : «
Faut-il des sociétés à responsabilité illimitée?». En 1974, le prix du pétrole est multiplié par
cinq. Les pays comme la France entre dans les années de crise.
I-3 La professionnalisation de la fonction (1975-2000)

Dès 1974, les pratiques de GRH s’inscrivent dans un environnement externe perturbé par la
permanence imprévue d’une crise considérée comme un accident provisoire. En matière de
politiques et pratiques RH, les effets de la crise ne sont pas pris en compte et les mesures
mises en œuvre sont des mesures d’attente. La durée du travail effectif hebdomadaire chute
et rejoint la durée légale de 40 heures oubliée depuis quarante ans. Les mesures d’âge
mettent en pré-retraite un grand nombre de quinquagénaires et le taux d’activité des 55-65
ans devient l’un des plus bas du monde développé. Les automatismes et habitudes en
matière de rémunération poussent le ratio « frais de personnel/valeur ajoutée » vers les
sommets atteints en 1982 et 1983. Le chômage progresse et les premières « mesures pour
l’emploi » apparaissent. Les entreprises mettent en cause les règles récentes sur les
licenciements (1973 et 1975) et développent une recherche de la flexibilité à travers
l’intérim en attendant que la loi de 1979 ne favorise le contrat à durée déterminée. Les
risques de l’entreprise duale avec un noyau dur très privilégié et une population précaire
défavorisée sur tous les plans sont alors dénoncés. L’obligation de présenter leur premier «
bilan social » pour l’exercice 1978 amène les entreprises à moderniser leur système
d’information ressources humaines (SIRH) et l’informatisation avance à grands pas. Dans un
cadre réglementaire renouvelé, la fonction est confrontée à divers défis.
1-3-1 Le cadre réglementaire

Le Code du travail s’enrichit tout au long des années 1974-2000. La crise ralentit le
mouvement de réforme mais ne l’arrête pas. Cependant, au droit généreux de l’après-1968
succède le droit de crise. Les législateurs se font plus prudents.
Les textes de 1982 poursuivent et élargissent le mouvement de réforme. Une série
d’ordonnances modifie substantiellement les règles de la gestion de l’emploi et des temps.
Quatre lois sur les « nouveaux droits des travailleurs » modifient les relations sociales. Les
entreprises doivent s’adapter à ces changements rapides. C’est l’occasion d’un renforcement
numérique de la fonction Personnel. Les lois Auroux de 1982 stimulent la demande de
cadres de personnel.
Les années 1983-2000 connaissent une évolution forte du cadre réglementaire. Les textes
reflètent la nécessité d’adapter le cadre réglementaire au contexte récent : nouveaux textes
sur la formation (bilan de compétences, co-investissement), le recrutement, le temps partiel,
le compte épargne-temps, l’aménagement du temps de travail, l’insertion professionnelle et
l’apprentissage, l’assouplissement du droit au travail pour les PME-PMI, la protection
sociale, la participation...
L’évolution du cadre réglementaire en France est parallèle à celle constatée dans les autres
pays d’Europe. Une certaine convergence européenne semble se dégager. Le Maroc est en
chemin..
1-3-2 Les défis

Mutations technologiques, environnement économique cahoteux et chaotique, manque de


visibilité, concurrence internationale, évolutions démographiques et nouveaux courants
socioculturels, tous ces éléments et bien d’autres ont modifié profondément les enjeux de la
GRH.

a) Mutations technologiques

Les mutations technologiques concernent la quasi-totalité des branches d’activité et des


fonctions de l’entreprise. Les conséquences en matière d’emploi, de qualification, de conditions
de travail sont considérables. Maintenir en permanence une adéquation qualitative et
quantitative de l’emploi implique une politique dynamique, une gestion préventive, un effort
permanent de qualification et de formation du personnel en place et un recrutement de
personnel qualifié, l’adoption de la logique de compétence à la place de la logique de
poste.

b) Incertitudes économiques

Le ralentissement de la croissance a un double impact. Il rend plus délicate la politique


contractuelle. Il impose une GRH plus serrée. La croissance apportait du « grain à moudre »
au moulin contractuel. Elle permettait de concilier gains de productivité et plein-emploi,
élévation du niveau de vie et maintien des marges, coûts sociaux élevés et performances
économiques, absence de gestion prévisionnelle et maintien des équilibres. Elle gommait les
effets des erreurs de gestion et tolérait une GRH peu rigoureuse. Son ralentissement impose
une gestion serrée, des prévisions et des mesures d’ajustement délicates. Il réduit les
perspectives de carrière et met à mal le mythe promotionnel. Il déséquilibre les pyramides des
âges. Il met en danger les marges des entreprises.
De plus, l’entreprise doit maintenir sa compétitivité dans un contexte difficile. Les cahots
deviennent plus violents avec des variations brutales et fortes de l’activité. L’entreprise
doit pouvoir s’adapter très rapidement à des variations de large amplitude. Elle privilégie la
recherche de la souplesse et de l’adaptation. Elle explore toutes les voies de la flexibilité lui
assurant au moindre coût des marges de manœuvre. Elle raccourcit ses délais de réaction.
L’entreprise doit également maîtriser le chaos, c’est-à-dire la difficulté à élaborer des
prévisions fiables et le manque de visibilité à court et à moyen terme.

c) Évolution démographique

La croissance de la population active reste forte. En 25 ans elle s’est accrue de 5 millions de
personnes. Des classes d’âge nombreuses arrivent sur le marché du travail. La proportion de
femmes actives s’accroît. Le départ à la retraite concerne les classes creuses. Atout en période
de croissance, cet accroissement devient un handicap en période de crise. La montée du
chômage réduit la capacité d’adaptation des entreprises aux changements technologiques et
économiques. Le traitement social du chômage pénalise la modernisation.

d) L’internationalisation
La concurrence internationale s’avive. La mondialisation croissante des marchés affecte des
branches et des entreprises de plus en plus nombreuses. Le risque des délocalisations
concerne aussi bien les usines que certains services. Elle accroît l’intensité concurrentielle.
L’entreprise doit comparer sa productivité et le coût main-d’œuvre de l’unité produite avec
des concurrents du monde entier : le spectre de la délocalisation est présent. Il faut suivre un
ensemble d’indicateurs significatifs (productivité, durée du travail, coût horaire, absentéisme,
conflits du travail...) sur le plan international. L’intensité concurrentielle impose la chasse aux
coûts cachés, l’accroissement de la productivité, l’utilisation optimale des équipements par un
aménagement des temps, la recherche de la flexibilité.

e) L’image de l’entreprise
Les années 1975-1990 ont été marquées par l’amélioration de l’image de l’entreprise. Un
consensus se dégage sur la contribution des entreprises à la résolution des problèmes
économiques et sociaux. Le chef d’entreprise devient un héros positif.
Un retournement apparaît en 1991, avec une chute de la confiance accordée aux entreprises. La
multiplication des plans sociaux, la brutalité de certaines décisions, les polémiques sur la
rémunération des dirigeants, la montée de l’incertitude ont dégradé l’image de l’entreprise.
L’image de l’entreprise et de la fonction RH à travers le cinéma est particulièrement négative
dans certains films des années 2000.

f) L’évolution des partenaires sociaux


L’évolution des partenaires sociaux, patronat et organisations syndicales, est également
rapide. Un article important de F. Ceyrac, président du CNPF, dans Le Monde définit en
1980 « une nouvelle stratégie de progrès social » et préconise en particulier
l’individualisation des solutions, la négociation d’entreprise, la prise en compte du qualitatif.
L’entreprise est désignée comme le lieu principal d’élaboration et de négociation de la
politique sociale. Dans la même période, le mouvement syndical semble s’affaiblir.
Les syndicats français par exemple, ont globalement vu chuter leur nombre d’adhérents de
plus de 50 % entre 1976 et 1983. Le taux de syndicalisation, qui était de 20 % en 1976,
chute à 8 %. La crise du syndicalisme n’est pas un phénomène spécifiquement français.
Cependant, l’érosion reste limitée en Scandinavie, en RFA ou en Grande-Bretagne. La
désyndicalisation modifie en profondeur le système de relations sociales dans les entreprises
sans limiter le développement de la négociation d’entreprise.

g) Les courants socioculturels

Les mentalités des Français ont largement changé pendant cette période. Les études de la
Cofremca et du CCA permettent de suivre l’évolution des courants socioculturels.
L’analyse des courants socioculturels a conduit, par exemple, à diagnostiquer l’émergence
en 1980 du style de vie du décalage, qui constitue un véritable défi pour les DRH.
Caractérisés par leur instabilité, leur anticonformisme, leur absence d’implication au travail
tout en débordant de créativité et de dynamisme dans leur vie privée, les décalés constituent
une population dont les compétences et les talents sont souvent perdus (ou largement sous-
utilisés) par l’entreprise traditionnelle.
Dans les années 2000, la France a adopté la nouvelle normalité ouest-européenne, choisissant
les valeurs de plaisir et de réalisation de soi. Le Français est individualiste, hédoniste et
pluraliste.

h) Les modes de management

Depuis les années 1950, les modes se succèdent avec, par exemple, le développement des
organisations (OD dans les pays anglophones) de 1970 à 1980, l’enrichissement des tâches
(1975- 1980), les cercles de qualité (1980-1985), le projet d’entreprise et la qualité totale
(1985-1990). Georges Trépo constate : « Nous assistons ainsi à un continuel défilé de
modes » ; « Les outils dont on ne parle plus aujourd’hui sont en passe de devenir monnaie
courante dans les pratiques. Ainsi, depuis 1982-1983, il y a beaucoup plus de tâches
enrichies et de groupes semi-autonomes dans l’industrie française que dans la période
1975-1980. Or, de 1975 à 1980, c’était la grande mode et, depuis 1982, on n’en parle plus.
»
Les modes managériales favorisent l’évolution des entreprises et en particulier des pratiques de
GRH. La mode crée des attentes, elle est source d’énergie qui « permet de dégeler un instant le
statu quo des forces en présence ». Les modes managériales favorisent l’innovation sociale et
sa diffusion.

1-3-3 Une nouvelle approche de la fonction

Dans les années 1980, la fonction Personnel se transforme en fonction Ressources


humaines. Le changement d’appellation est un changement de perspective et de pratiques. La
conception traditionnelle du personnel perçu comme une source de coûts qu’il faut
minimiser laisse place à la conception d’un personnel considéré comme une ressource dont il
faut optimiser l’utilisation. C.-H. Besseyre des Horts note : « La DRH est une vision
contemporaine de la fonction, les femmes et les hommes de l’entreprise sont des ressources
qu’il faut mobiliser, développer, sur lesquelles il faut investir. Ces ressources sont les
premières ressources stratégiques de l’entreprise, la fonction elle-même devient majeure et
acquiert le statut de grande fonction stratégique. » Invités à définir leur fonction en quelques
lignes, les DRH insistent sur trois objectifs :
– adéquation qualitative et quantitative de la Ressource humaine aux besoins actuels et
futurs de l’entreprise ;
– intégration des objectifs de rentabilité et de développement de l’entreprise avec
l’objectif de développement de la Ressource humaine ;
– optimisation des performances de la Ressource humaine afin de participer aux
objectifs globaux.
Les DRH soulignent également la dimension devenue stratégique de la fonction. Dans les
années 1990, les DRH prennent le parti d’une décentralisation des missions opérationnelles de
la fonction dans le cadre d’un partage où les responsables opérationnels deviennent« tous DRH
». Un partage équilibré de la fonction Personnel entre opérationnels et fonctionnels
s’accompagne d’un rôle stratégique accru pour le DRH. Cette évolution s’inscrit dans le cadre
d’une approche client-fournisseur où la fonction RH est confrontée aux attentes des divers
clients internes. Pour être reconnue performante, la fonction Ressources humaines doit
contribuer à la création de valeur et à la satisfaction de ses clients internes.

I-4 Le DRH « Partenaire d’affaires » (2000-2012)


Dans les années 2000 le HRBP (Human Resource Business Partner) a souvent été adopté
comme modèle d’organisation de la fonction RH. Ce modèle a été souvent perçu comme
réducteur.
1-4-1 Le RH partenaire d’affaires
Le « partenaire d’affaires » est responsable RH pour les salariés d’une entité, il anticipe et
conseille les dirigeants et les managers sur les solutions RH en réponse aux enjeux du
business. L’accent mis sur l’ajustement des ressources et des compétences aux besoins de
l’entité le fait parfois apparaître comme l’homme des réductions d’effectifs décidées par les
financiers et non celui du développement des hommes et de leur engagement. Le souci de
compression des coûts conduisant aussi à réduire le nombre des cadres RH et donc à
accroître le nombre de salariés que chacun doit suivre, l’image de la fonction RH de terrain
se dégrade.
En mettant l’accent sur les besoins de l’un des clients de la fonction, le modèle BP a montré
ses limites dans le contexte de crise 2008-2012 qui a conduit à revaloriser le RH de
proximité.

1-4-2 Le RH de proximité

La revalorisation en cours de la fonction RH de proximité répond aux constats tirés de la crise.


Le RH de proximité doit permettre de répondre aux attentes toujours plus fortes d’équité et
de reconnaissance des salariés. Il met en œuvre une stratégie RH centrée sur les personnes
et le développement de leurs talents.

II- La GRH dans son contexte

Il n’y a de bonnes pratiques qu’adaptées au contexte et aux défis à relever. Après avoir
présenté un modèle contingentiel RH, les défis actuels sont étudiés.

II-1 Approche contingente de la GRH

Depuis trente ans, l’approche contingente s’impose en GRH. Il n’y a pas de bonnes
pratiques universelles. Les bonnes pratiques sont dans chaque cas celles qui sont adaptées
aux contingences du contexte.
La théorie de la contingence, énoncée par Lawrence et Lorsch, conduit à prendre en compte
tous les facteurs de contingence pour analyser l’évolution de la GRH. Divers modèles de
contingence appliqués à la gestion des ressources humaines ont été construits ou adaptés
pour des entreprises de différentes tailles, secteurs ou pays.
Le modèle ci-dessous permet d’identifier la relation défis ? Logiques ? Politiques et
pratiques. L’évolution des facteurs de contingence explique le profond renouvellement de
la fonction RH.

Figure 1 : Le modèle contingentiel de la GRH

II-2 Les défis

Pour définir des politiques et pratiques RH adaptées au contexte, il faut identifier les principaux
défis et leurs conséquences en matière de RH.

2-2-1 Les défis technologiques

L’impact des mutations technologiques sur le renouvellement des pratiques de la GRH est
considérable. L’accélération des mutations technologiques entraîne une obsolescence
toujours plus rapide des qualifications. Toutes les entreprises connaîtront des mutations
rapides affectant le contenu du travail et les compétences requises de la part des salariés.
Pour maîtriser les conséquences des mutations technologiques, l’acquisition et le
développement des compétences nécessaires pour bénéficier pleinement des innovations
technologiques deviennent la préoccupation centrale des DRH. Ils doivent assurer une veille
technologique et anticiper les conséquences de l’introduction des nouvelles technologies sur la
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Les mutations technologiques
remettent en cause l’équilibre homme-emploi.
À un instant donné, l’entreprise peut avoir des effectifs excédentaires (+), convenables (=) ou
déficitaires (–) pour son niveau d’activité, et le niveau de qualification du personnel peut être
jugé insuffisant (–), normal (=) ou plus élevé que nécessaire (+).
Le graphique ci-dessous fait ressortir neuf cas de figure :
Figure 2 : Niveau de qualification / Niveau d’effectif

- La situation 5 correspond à l’optimum : l’équilibre qualitatif et quantitatif


est atteint. Chaque situation traduisant un déséquilibre est source de risque.
- Les situations 1, 2 et 3 présentent des risques de qualité insuffisante et de perte de
compétitivité à un moment où la qualité devient primordiale ;
- Les situations 1, 4 et 7 (sous-effectif) créent des risques pour la santé du personnel
et de pertes de marché ;
- Les situations 7, 8 et 9 (gaspillage de compétences) favorisent la démotivation ;
- Les situations 3, 6 et 9 font supporter à l’entreprise les surcoûts d’un sureffectif,
alourdissent le ratio frais de personnel/valeur ajoutée et mettent en péril la survie de
l’entreprise ;
- Les situations 1, 3, 7 et 9 cumulent deux types de risques ;
o celui qui est lié à l’inadaptation quantitative ;
o celui qui est lié à l’inadaptation qualitative.
Or les mutations technologiques entraînent généralement un glissement sur les deux axes.
Le besoin de qualifications nouvelles amène l’entreprise en situation de qualification
insuffisante. Les gains de productivité créent des sureffectifs. L’entreprise passe de la
situation 5 à la 3 avec tous les risques précédemment soulignés. Pour remonter de la situation
3 à 5, l’entreprise doit développer les compétences de ses salariés dans un contexte de
diminution des effectifs. Le management par les compétences constitue l’une des réponses
au défi technologique.
2-2-2 Le défi démographique

Dans les années 2013-2020, l’environnement démographique de l’entreprise présentera trois


aspects essentiels.

a) Déclin de la population en âge de travailler et pénurie de main-d’œuvre qualifiée


Longtemps, l’arrivée de classes d’âge encore nombreuses sur un marché du travail que
quittaient les générations peu nombreuses de l’entre-deux-guerres et dont le taux d’activité
est moindre que celui des nouvelles générations a accru la population active. Cependant,
avec l’arrivée à l’âge de la retraite des baby-boomers, les entreprises connaissent des
difficultés accrues pour recruter la main-d’œuvre qualifiée dont elles ont besoin. Le niveau
moyen de formation s’élève. Cependant, le pourcentage d’une classe d’âge ayant une
formation technologique ou professionnelle apparaît encore faible. L’insertion
professionnelle des jeunes de bas niveau scolaire apparaît menacée. Compte tenu du niveau
d’exigence que les nouvelles technologies imposent aux entreprises, les progrès actuels
apparaissent insuffisants. En effet, les entreprises doivent également résorber des handicaps
de qualification structurels passés. Par exemple, la population en âge de travailler (16-64 ans)
diminue dans l’Union européenne dès aujourd’hui. Le déclin a commencé en Italie (1999),
Allemagne (2001), au Danemark (2003) et en France à partir des années 2010.

b) Vieillissement de la population active


L’OCDE prévoit une diminution de la proportion des moins de 25 ans dans la population active,
diminution qui est déjà sensible dans des pays comme la Suède et l’Allemagne. En France, les
45- 54 ans étaient 5,8 millions en 1990, 6,8 millions en 1995 et 8,2 millions en 2000. Les
mesures d’âge (retraite à 60 ans, préretraite) avaient réduit le pourcentage des 55-64 ans en
activité à un niveau très inférieur à celui des autres pays. L’arrivée à plus de 60 ans des «
baby-boomers », classes nombreuses des années 1946-1955 alors que les entrées dans la vie
active concernent des classes moins nombreuses, modifie la pyramide des âges dans les
entreprises et impose une révision des pratiques relatives aux salariés de plus de 50 ans.
Dans les entreprises les plus anciennes, une pyramide des âges en forme de « champignon » est
monnaie courante. L’effectif des salariés du privé de plus de 50 ans a augmenté et entre 2000 et
2008, la proportion passe de 20 à 24,3 %.
Le taux d’emploi des 55-64 ans est passé de 38,5 % à 41,5 % en 2011 et pour les 60-64 ans, il a
progressé de 13,8 % à 18,9 %.

c) L’évolution de la fécondité et de la natalité


Avec 822 000 naissances en 2012 et un taux de fécondité de 2,01, la France a un taux élevé
dans le contexte européen. Cependant on enregistre à partir de 2008 une remontée de la fécondité
dans les pays industrialisés.
La gestion de l’emploi est profondément modifiée par la nouvelle donne démographique, mais
toutes les politiques RH doivent également être modifiées en fonction des pyramides des âges
dans l’entreprise.

2-2-3 Les défis sociaux


 La diversité
L’évolution des valeurs et des attentes individuelles des salariés se poursuivra sans doute à un
rythme soutenu. L’entreprise regroupe de plus en plus de salariés aux aspirations très diverses.
La diversité des âges, des anciennetés, des sexes, des formations initiales, des parcours
professionnels et des qualifications se traduit par de grandes différences d’attentes vis-à-vis
de l’entreprise et de ses politiques sociales. La « segmentation » des politiques de personnel
et la personnalisation de nombreux aspects de la vie professionnelle du salarié s’imposent. La
gestion de la diversité est une nécessité.

 Le dialogue social

Depuis les années 1980 on observe une relative atonie conflictuelle : 1,2 million de JINT
(journées individuelles non travaillées) dans la décennie 80, après une moyenne de 3,5
millions lors de la décennie précédente. Le total des journées de grève descend en dessous
de 500 000 dans les années 1990 à l’exception notable de 1995. Les années 2000 sont
marquées par une diminution des jours de grève dans le secteur privé avec une reprise en
2010. La part des entreprises ayant connu au moins une grève passe de 2,2 % à 3,3 % entre
2009 et 2010.

 Le mouvement RSE
Le mouvement pour la prise en compte par l’entreprise de sa responsabilité sociale et
sociétale, le développement des IR (investisseurs responsables) et de la notation sociale
constituent des pressions nouvelles sur les DRH. En 2010, l’adoption de la norme ISO
26000 apporte un cadre de référence.

2-2-4 Les défis réglementaires

Les DRH doivent adapter leurs pratiques aux évolutions réglementaires spécifiques à leur
environnement de travail et à l’harmonisation dans le cadre de l’espace social a u q u e l
l’organisation fait partie.
Par exemple, en France, de nouvelles lois ont introduit des bouleversements importants. Le
rythme de production législative ne faiblit pas, constituant un défi pour le DRH soucieux
de mettre en œuvre la réglementation. La recodification du 1er mai 2008, à « droit constant », a
simplifié le code. Cependant les innovations principales sont conventionnelles. Depuis
2005, d’importants ANI (accord national interprofessionnel) sont signés (la formation, les
seniors, le télétravail), le principal niveau de négociation demeurant l’entreprise. Depuis
quelques années, le centre de gravité du système de relations professionnelles se déplace
vers l’entreprise. Ce phénomène est commun à plusieurs pays de l’Europe de l’Ouest. Il
rapproche les systèmes européens et ceux d’Amérique du Nord. Le développement d’un
syndicalisme d’entreprise favorise la recherche d’innovations sociales négociées et d’accords
de contrepartie.
L’Europe sociale implique de très larges modifications des réglementations nationales avec
une harmonisation prudente et progressive dont les contours sont dessinés aujourd’hui. Les
DRH doivent connaître les diversités et anticiper les évolutions prévisibles.

2-2-5 Les défis économiques

L’accélération de l’internationalisation de la concurrence s’accompagne de l’accroissement


du coût des investissements. Les principales études prospectives laissent envisager une
croissance accompagnée d’une inflation réduite. Ces quatre aspects de l’environnement
économique nécessitent l’adaptation des pratiques de GRH.

 L’internationalisation de la concurrence
Les secteurs protégés deviendront rares. Quelle que soit son activité, l’entreprise doit
affronter et maîtriser la concurrence non seulement des entreprises européennes mais de celles
du monde entier. Elle doit veiller à conserver une productivité compétitive dans un contexte où
les innovations technologiques franchissent sans délais les frontières. Elle doit éliminer les
surcoûts et les gaspillages qui le handicapent face à ses concurrents. La rigueur dans la GRH
devient indispensable, les entreprises doivent s’européaniser et s’internationaliser.
L’internationalisation traque les rentes de situation.
L’internationalisation des marchés favorise les entreprises qui introduisent la dimension
internationale dans leur MRH : recrutement, gestion des carrières, mobilité...

 Le renchérissement des investissements


Dès 1987 Antoine Riboud observait : « Une usine produisant 50 000 tonnes de yoghourts par
an coûtait, il y a dix ans, 100 millions de francs (en francs 1987) et requérait 400 emplois.
Elle coûte aujourd’hui 200 millions et requiert 200 emplois. Pour chaque salarié, on
immobilise un million de francs au lieu de 250 000 F . » Le prix de la technologie accroît le
coût des amortissements et cela a des conséquences majeures. « Tous les chiffres
caractéristiques de la gestion des entreprises et les valeurs relatives ont complètement changé. Si
l’investissement augmente, l’autofinancement doit augmenter. Il y a dix ans, une marge
d’autofinancement (amortissement + bénéfice après impôt) de 5 % du chiffre d’affaires
permettait de faire face aux investissements. Aujourd’hui, ce chiffre a doublé. Il importe de
s’autofinancer au minimum à hauteur de 10 % du chiffre d’affaires dans l’industrie légère et de
15 % dans l’industrie lourde. Nous serions même tentés de dire qu’une entreprise commence
à être bien gérée et performante lorsqu’elle dépasse ces chiffres. En dessous, elle est
vulnérable à tous les accidents de conjoncture. ». Dans les années 2000, ce renchérissement
se poursuit.

 Le manque de visibilité économique

L’entreprise doit s’adapter à un environnement économique cahoteux et chaotique. L’importance


des cahots implique flexibilité, souplesse, rapidité de réaction. Le caractère chaotique,
imprévisible, nécessite des qualités d’adaptation, d’appréhension rapide des opportunités, de
redéploiement... Peu de secteurs d’activité échappent aux fluctuations d’activités. Peu
d’entreprises ont une visibilité convenable à moyen terme. En 2008 avec la crise, elles ont dû
s’adapter à des baisses brutales d’activité.

 Une inflation faible

L’impact d’une inflation réduite concerne en particulier la politique des rémunérations. Les
marges d’augmentation sont limitées et les entreprises doivent modifier leur système de
rémunération pour satisfaire à la double exigence de flexibilité et d’implication.
L’influence des facteurs de contingence évoqués a conduit les entreprises à adopter quelques
logiques qui, en France et en Europe, influencent la formalisation des pratiques de GRH.

2-3 Les logiques du management des ressources humaines

Pour répondre à ces défis, les DRH adoptent des logiques qui irriguent les politiques et
pratiques : personnalisation, adaptation, mobilisation, partage, anticipation.

2-3-1 La personnalisation
La personnalisation concerne tous les domaines de la GRH, la rémunération globale, la
gestion des carrières et des compétences, la formation et la maîtrise du temps.
L’individualisation des rémunérations s’est développée dans les années 1980. Pour étayer
les décisions individuelles, les systèmes d’appréciation se développent. L’évaluation des
personnes, des comportements et des résultats, la détection des potentiels sont une
préoccupation majeure des entreprises. Ces dernières mettent en œuvre des PPP (projets
professionnels personnels), des PIF (plans individuels de formation), des BPP (bilans
professionnels personnalisés), des entretiens professionnels, le DIF (droit individuel à la
formation). Elles diffusent une information personnalisée (bilans sociaux individuels,
bulletins sociaux personnalisés...). La personnalisation se traduit également par
l’individualisation des horaires, la maîtrise individuelle de son temps de travail, l’évolution
vers le temps choisi. Un choix plus large est offert qui s’efforce de favoriser la prise en compte
des attentes et aspirations de chacun et des contraintes de l’entreprise. La nouvelle gestion
des temps, des carrières et des rythmes de travail devient très complexe. Elle implique, là
encore, décentralisation des décisions et maîtrise de toutes les informations pertinentes.
Progressivement l’entreprise à la carte, offrant des choix nombreux aux salariés, se met en
place.
2-3-2 L’adaptation
L’entreprise doit s’adapter rapidement et de façon optimale à toutes les évolutions de
l’environnement et aux sollicitations internes et externes. Pour cela, elle recherche la
flexibilité dans cinq directions : flexibilité quantitative externe (contrats à durée déterminée,
intérim...), flexibilité quantitative interne (heures supplémentaires, chômage partiel,
annualisation, modulation et récupération, aménagement des temps...), flexibilité qualitative
ou fonctionnelle (mobilité, polyvalence...), externalisation (sous-traitance interne et externe,
essaimage...), flexibilité salariale (intéressement, rémunération réversible aléatoire, collective
et individuelle...). La flexibilité optimale implique une décentralisation des décisions. Il
faut donc que chaque responsable opérationnel susceptible de prendre une décision dispose
des informations nécessaires d’une part, et des connaissances pertinentes de MRH d’autre
part.
2-3-3 La mobilisation

Pour une même technologie mise en œuvre, la productivité diffère fortement dans les entre-
prises du fait des différences dans l’organisation de la production, dans la mobilisation des
salariés et dans leurs qualifications. La mobilisation repose sur une implication de la
hiérarchie et sa capacité à motiver ses collaborateurs. Elle nécessite la reconnaissance du
contenu émotionnel et de la dimension affective au travail. La mobilisation repose sur un
management de l’équité et un système de reconnaissance. Obtenir l’engagement,
l’implication des salariés devient une mission essentielle. Cette implication présente des
risques lorsque le salarié, invité à « payer de sa personne », n’a pas les moyens pour réussir et
craque.
2-3-4 Le partage : «Tous DRH »

Réussir la mobilisation, l’adaptation, la personnalisation impose une nouvelle répartition des


tâches. Dans les années 1980 et 1990, les entreprises ont redonné à la hiérarchie une
responsabilité sociale qui, souvent, leur avait échappé. Tout cadre exerçant une fonction de
commandement doit participer à la GRH dans le cadre du partage de la fonction. La fonction
éclate et se répartit dans l’organisation générale. Le DRH devient le promoteur d’un nouveau
concept : celui de la fonction partagée.
« Tous DRH » devient une idée forte dans les entreprises soucieuses de réussir grâce à un
management des ressources humaines décentralisées. Le couple « DRH-responsable
hiérarchique » devient responsable de la qualité des décisions en matière de RH . Le manager
opérationnel est un client important de la DRH.

2-3-5 L’’anticipation

La croissance des Trente Glorieuses permettait de concilier l ’absence de gestion


prévisionnelle et maintien des équilibres. Elle gommait les erreurs de gestion et tolérait une
GRH au jour le jour peu rigoureuse.
Le manque de visibilité implique une démarche anticipatrice favorisant les adaptations aux
événements imprévus et à l’incertain. La réussite de la gestion à court terme de l’emploi
s’inscrit dans le cadre d’une gestion à moyen et à long terme. Il est nécessaire d’avoir une
vision de la place des ressources humaines dans l’entreprise de demain. La réflexion
stratégique doit intégrer la dimension ressources humaines en amont. Le DRH doit être un
authentique « partenaire stratégique ». Le DRH doit être un « DRH stratège ».
Selon Gilles Verrier, « Être un homme de terrain, c’est aussi être en veille sur l’extérieur.
Pour le DRH, c’est suivre les évolutions du monde dans lequel est insérée l’entreprise, afin de
mieux comprendre les enjeux sociétaux et d’identifier ceux que l’entreprise doit prendre en
compte. C’est se nourrir de différentes sources et s’ouvrir aux apports extérieurs ».
Pour identifier les défis 2007-2015 en management des ressources humaines, l’Association
européenne des directeurs du personnel et le Boston Consulting Group ont interrogé, en 2007,
1 355 dirigeants de 27 pays européens. Les cinq principaux challenges identifiés sont :
– gérer les talents pour faire face aux déficits prévisibles ;
– gérer la démographie pour éviter la perte de connaissances liée aux départs, assurer la
relève et gérer les travailleurs seniors ;
– devenir une organisation apprenante pour disposer du capital compétence indispensable ;
– assurer l’équilibre vie professionnelle-vie privée ;
– gérer le changement et les transformations culturelles. Les challenges sont communs aux
DRH européens.

III- La GRH, horizon 2020

La crise actuelle a invité la fonction RH à réfléchir à ses responsabilités et aux leçons à en


tirer. Elle invite à revenir aux valeurs fondamentales de la fonction : le développement et la
mobilisation de tous les talents en ligne avec les objectifs de l’organisation.

Deux questions se posent :


– Quelles sont les pratiques RH qui ont pu contribuer, dans une certaine mesure, à la
crise de 2008-2012 ?
– Quels sont les défis pour les politiques et pratiques RH pour les années 2013-
2020 ?

3-1 La remise en cause de certaines pratiques RH

Les comportements des acteurs à l’origine de la crise actuelle ont-ils été favorisés ou tolérés
par les pratiques RH en vigueur ? Deux domaines RH peuvent être mis en cause : les
pratiques de rémunération de certaines « compétences clés » et des dirigeants, sources de
risques de comportements inappropriés, de dégradation du climat social et de la cohésion
interne d’une part, les erreurs commises dans la recherche, la détection, l’affectation, la
fidélisation et la carrière des « hauts potentiels », au détriment de l’ensemble des autres
salariés, d’autre part.

1. Des pratiques de rémunération à revoir

Pour les rémunérations, les effets pervers de certains dispositifs et notamment des bonus «
Pousse au crime » et de l’explosion des rémunérations des dirigeants sont apparus.
Les bonus variables illimités ont stimulé l’imagination et la prise de risque. La « culture du
bonus » et l’accoutumance à une rémunération globale très élevée, ont favorisé des
comportements dangereux. Les effets pervers d’un niveau très élevé de rémunération et la
culture du bonus, avec une rémunération très stimulante en fonction du résultat à court
terme, ont favorisé des comportements dangereux pour les organisations avec un haut
niveau de risque.
L’explosion des rémunérations des dirigeants, qui, en moyenne ont augmenté de 20 % par an
ces dix dernières années, a contribué à la dégradation de la cohésion interne et de l’image
des entreprises. Les critiques concernent non seulement le niveau, source de forts sentiments
d’iniquité, mais aussi les modalités de calcul avec des critères de détermination des éléments
variables souvent peu convaincants, une corrélation douteuse avec la performance de
l’entreprise, l’absence de risques financiers et la difficile justification des parachutes dorés.
Les sommets atteints posent aujourd’hui un problème de justice sociale.

2. Des pratiques sélectives et élitistes discutables

Interrogés pour le baromètre Liaisons Sociales 2008, les DRH plaçaient en tête de leurs
priorités « attirer et retenir les meilleurs éléments ». À la question « comment la direction
générale perçoit- elle la création de valeur de la fonction RH ? », ils citent en premier leur «
capacité à attirer et retenir les talents ».
Cet accent mis sur les hauts potentiels n’est pas sans risques. D’une part, les salariés
ambitieux sont incités à se faire reconnaître en adoptant les apparences du profil « haut potentiel
» dessiné par l’entreprise, en investissant beaucoup de temps dans le « faire savoir » et le «
réseautage», au détriment parfois du travail, et en privilégiant les activités visibles et
immédiatement valorisables au dépens des efforts s’inscrivant dans la durée. Les hauts
potentiels identifiés bénéficient d’un traitement de faveur. Ceci entraîne des sentiments de
sous équité chez leurs collègues. Polarisés sur « les meilleurs éléments », les DRH oublient
parfois de développer et récompenser les talents qu’ont les autres salariés. Les stars, qui
associent performance et potentiel, font oublier les piliers, performants certes mais à faible
potentiel, dont la performance assure cependant les résultats de l’entreprise et qui sont «
gérés par l’oubli ».

3. Vers un changement de paradigme ?

Ce sont les entreprises dont les salariés innovent et s’engagent qui résistent le mieux et sortent
renforcées de la crise. L’intérêt de l’entreprise est de rendre ses salariés « Tous talentueux » et
de mobiliser leurs talents. En développant les talents ignorés, l’entreprise assoit durablement
sa compétitivité. Le besoin de reconnaissance est partagé par tous les salariés. La gestion par
l’oubli est une source de gaspillage des talents. Un développement des RH moins centré sur
une minorité de potentiels favorise le développement harmonieux du capital humain. La
pénurie des talents sera d’autant moins ressentie que les talents ignorés auront été développés
et mobilisés.
Remettre à plat le système de reconnaissance et de rétribution, les grilles de rémunération et la
détermination du salaire de performance apparaît indispensable. Revaloriser, parmi les critères
de performance, les comportements vertueux, le respect des règles éthiques et les indicateurs
de responsabilité sociale et de développement durable réduit les risques qui ont entraîné la crise
actuelle. Le recentrage de la GRH sur les personnes entraîne aussi une évolution du périmètre
de la fonction avec la prise en compte croissante de l’équilibre entre vie professionnelle et vie
hors travail, la maîtrise des risques psychosociaux et, plus largement, la transformation de la
DRH en DRHDD, direction des ressources humaines et du développement durable.

3-2 Les nouveaux défis

En 2013, la fonction RH change pour répondre aux exigences de nombreuses parties


prenantes. Elle doit prendre en compte la diversité des attentes des salariés, de la direction
générale, des managers et des représentants du personnel, c’est-à-dire de ses « clients internes
». Elle est également fortement impliquée dans les responsabilités de l’entreprise à l’égard des
parties prenantes externes, les clients, les fournisseurs, les citoyens, les actionnaires, les
pouvoirs publics. Les organisations sont confrontées à sept défis particulièrement sensibles.

3-2-1 Développer l’engagement, la motivation et l’implication des salariés


Dans un contexte d’après crise et de prudence salariale, il est nécessaire de « réenchanter » le
travail et l’entreprise. Après les PSE (plan de sauvegarde de l’emploi) et les réductions
d’effectifs de la période 2008-2012, les salariés ressentent le « syndrome des survivants »,
source de désengagement. Les plus âgés qui n’ont pu bénéficier de mesures d’âge
découvrent souvent le SPFVP (sentiment précoce de fin de vie professionnelle). Le
sentiment que « l’emploi jetable » devient la norme se généralise. Dans ce contexte d’après
crise, rétablir la confiance est essentiel. L’engagement des salariés nécessite que les
entreprises s’engagent de façon pertinente et crédible. C’est l’objectif du nouveau contrat
social. Mettre en place et faire vivre un système de reconnaissance répond au besoin des
collaborateurs d’être « Tous reconnus ». Les attentes d’équité et de reconnaissance sont
fortes chez toutes les catégories de salariés.
3-2-2 Attirer, identifier, développer et fidéliser les talents

Cela implique d’être un employeur attractif, de devenir une « great place to work », un « top
employeur » reconnu pour la qualité de ses pratiques de management des compétences,
afin d’attirer et de fidéliser les talents externes. Les prévisions de recrutement des
entreprises pour assurer la relève laissent envisager une « guerre des talents » dans les années
2014-2020. Au-delà des talents attirés à l’extérieur, l’entreprise doit s’appuyer sur ses talents
potentiels en interne pour développer l’engagement de ses salariés. Il est donc indispensable
d’identifier et de faire grandir les talents ignorés présents dans l’entreprise. La fonction RH
doit faire de chaque manager un développeur de talent capable de donner à chaque
collaborateur l’envie et les moyens de devenir talentueux.

3-2-3 Conduire les changements et les transformations

Il est nécessaire de mieux prendre en compte l’impact humain du changement. Lorsque


l’organisation se transforme, il faut veiller à préserver la santé, la sécurité, le bien-être et le
mieux-vivre de chacun. Les changements sont source de stress et de risques psychosociaux.
La DRH doit aider chaque manager à contribuer au bien-être de ses collaborateurs car bien-
être et efficacité au travail sont étroitement liés. Le rapport Lachman a souligné l’importance
du rôle des managers dans la prise en compte des risques humains dans tout processus de
changement. Parce que les trois défis précédents impliquent une implication forte des
managers, les entreprises sont confrontées à un quatrième défi.

3-2-4 Préparer et former les managers à leur rôle de manager de demain

La fonction RH doit aider les managers à faire vivre leur groupe humain et à atteindre les
objectifs fixés. Il s’agit, au-delà des outils et des processus, d’acquérir les comportements
managériaux appropriés. Le manager efficace de demain pratiquera un management
bienveillant, adapté à la maturité de chacun de ses collaborateurs. La fonction RH a la
mission d’élever les compétences managériales à tous les niveaux hiérarchiques et, en
particulier, celui des managers de proximité. Le reporting doit être moins consommateur de
temps et d’énergie pour permettre une réelle disponibilité pour l’encadrement des hommes. La
proximité avec les salariés doit se développer tout au long de la ligne hiérarchique. Des
dirigeants présents sur le terrain obtiennent des performances supérieures à ceux qui recherchent
la reconnaissance médiatique externe.
3-2-5 Faire de la diversité une richesse

La FRH doit aider chaque manager à prendre en compte la diversité de ses collaborateurs, à
éliminer toute discrimination directe ou indirecte. La diversité des âges avec des pyramides
déséquilibrées pose des problèmes nouveaux. Faire coopérer harmonieusement la
génération Y, les Yoyos nés entre 1979 et 1990, et les Baby-boomers, les Yéyés nés entre
1946 et 1958, n’est pas simple tant les différences socioculturelles sont fortes. La recherche
d’une réelle égalité professionnelle femme/homme, l’intégration réussie des personnes
handicapées, l’égalité des chances sont des enjeux pour lesquels la DRH doit mobiliser toute
l’entreprise. Réussir le management de la diversité associe performance sociale et
performance économique et financière.

3-2-6 Contribuer au développement durable

La FRH doit faire en sorte que tous les acteurs, dirigeants, managers, salariés, IRP, contribuent
par leurs actions et leurs comportements à ce que l’entreprise assume toutes ses responsabilités
sociales, sociétales et environnementales. Mettre en place des chartes de relations avec les
fournisseurs et les clients, préparer l’obtention de labels, favoriser les engagements
citoyens, collectifs et individuels, et rendre compte des actions menées est nécessaire. Le
volet humain du développement durable doit être reconnu. Pour affronter de façon
appropriée les six défis précédents, la qualité du dialogue social est essentielle.

3-2-7 Faire du dialogue social un levier de progrès et d’innovation sociale


Le dialogue social favorise la performance globale et durable de l’organisation, performance
sociale et performance économique étant liées dans la durée. Les thèmes de dialogue et de
négociation seront de plus en plus nombreux et impliqueront un nombre accru de personnes
pour contribuer au développement durable de l’entreprise. Ce dialogue doit permettre de
conclure un nouveau contrat social. La nécessité de ce contrat est aujourd’hui ressentie dans
toutes les organisations. Dans le contexte de la sortie de crise, les entreprises ont ressenti le
besoin de proposer à leurs salariés un nouveau contrat social (NCS).
France Télécom est l’une des premières entreprises à avoir élaboré ce contrat et à l’avoir
présenté à tous ses salariés dès le quatrième trimestre 2010. Le préambule en précise l’ambition
et les enjeux. Pour Stéphane Richard, directeur général, « le nouveau contrat social (NCS)
place les femmes et les hommes au cœur de l’organisation » et traduit « la conviction que
performance sociale et performance économique sont indissociables ». Le préambule
évoque « une nouvelle ère dans la façon d’envisager la relation de travail » fondée sur « un
équilibre entre les droits et les devoirs réciproques entre France Télécom Orange et ses
salariés ».

3-3 Du DRH au DRHDD

La DRH est devenue un acteur majeur de l’implantation des programmes de responsabilité


sociétale (RS) et de développement durable (DD). C’est un acteur qui, tout en intervenant
dans la transformation des comportements et des pratiques au sein de l’entreprise, tend à se
transformer lui-même, tant au niveau de ses missions que de son instrumentation de gestion.
Pour diffuser les comportements DD à tous les niveaux de l’organisation, de nombreux
dispositifs RH sont concernés. Ils sont utilisés pour créer une organisation socialement
responsable. Tout ce qui concerne les hommes dans l’entreprise s’inscrit dans le champ de
la RS, tant au niveau national qu’international.
À tous les niveaux, les DRH s’impliquent dans la stratégie DD de leur entreprise. Ils inscrivent
les « Ressources humaines » dans cette perspective de DD, comme une richesse à protéger et
sauvegarder. En second lieu, ils apportent leur contribution aux dimensions sociétales et
environnementales des stratégies RS développées par leur entreprise.

3-3-1 Fonction RH et responsabilité sociale

C’est la responsabilité traditionnelle de la fonction RH que de contribuer à ce que l’entreprise


réalise ses objectifs en matière de responsabilité sociale (entendue ici au sens restrictif de
la responsabilité de l’entreprise envers ses salariés).
3-3-2 Fonction RH et responsabilité environnementale

La fonction RH dispose de nombreux leviers permettant de développer les comportements


environnementaux vertueux à chaque niveau de l’organisation, en particulier celui de :
a. la formation : en réalisant des modules spécifiques ou en intégrant la dimension «
responsabilité environnementale » dans les programmes existants de formations des
managers et des dirigeants ;
b. la communication : au travers de campagnes de sensibilisation aux éco-gestes et
comportements vertueux ;
c. l’évaluation : à travers des grilles d’évaluation, en veillant à ce que les
comportements responsables des salariés en matière environnementale soient pris en
compte ;
d. la rémunération : par le choix des critères de détermination des rémunérations
variables, qu’elles soient individuelles (bonus) ou collectives (intéressement) ;
e. la négociation collective : avec les partenaires sociaux au travers de la signature
d’accords portant spécifiquement sur la responsabilité environnementale de l’entreprise
ou au travers d’accords plus larges (accord d’intéressement par exemple) intégrant
explicitement la dimension environnementale.
3-3-3 Fonction RH et Responsabilité sociétale

La fonction RH contribue à la mobilisation des salariés sur des causes sociétales et l’ancrage de
l’entreprise dans les territoires. Le nombre de salariés engagés dans des causes sociétales,
variable selon les entreprises, croît et contribue à créer une dynamique de changement
orientée RS. Les salariés s’engagent dans cinq domaines : l’humanitaire (catastrophes
naturelles) ; l’action citoyenne (insertion des jeunes, des handicapés, protection de l’enfance),
l’artistique et le culturel (rénovation du patrimoine), l’action environnementale (éco-gestes), le
développement économique (création de microentreprises, notamment dans des pays en
développement). La fonction RH contribue également, au travers de ses activités, à la
responsabilité à l’égard des territoires dans lesquels l’entreprise opère. Elle le fait dans le
cadre de sa GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et compétences) qui évolue vers une
GPTEC (gestion prévisionnelle territoriale des emplois et compétences).
Le DRH s’impose comme un acteur majeur dans le cadre de la conception et de la mise en
œuvre des politiques DD. Que les services DD soit intégrés ou non dans la DRH, ils doivent
travailler ensemble. Parce que la fonction RH est au cœur d’une transformation DD de
l’entreprise qui ne peut se réaliser sans l’engagement durable de tous les salariés et l’activation de
tous les leviers de GRH, il apparaît souhaitable que la DRH devienne DRHDD.
Table des matières
I- De la fonction Personnel à la fonction Ressources humaines
1-1. L’émergence de la fonction : 1850-1944
1-1-1 Avant 1914
1-1-2. De la guerre à 1936 :
1-1-3 De 1936 à la guerre :
1-2. Les Trente Glorieuses (1945-1974)
1-2.1 De 1945 à 1965 : le contexte
1-2-2. la fonction Personnel s’affirme
1-2-3. De 1965 à 1975 : le contexte
1-3. La professionnalisation de la fonction (1975-2000)
1-3-1 Le cadre réglementaire
1-3-2 Les défis
1-3-3. Une nouvelle approche de la fonction
1-4. Le DRH « Partenaire d’affaires » (2000-2012)
1-4-1 Le RH partenaire d’affaires
1-4-2 Le RH de proximité

II- La GRH dans son contexte


2-1. Approche contingente de la GRH
2-2. Les défis
2-2-1. Les défis technologiques
2-2-2. Le défi démographique
2-2-3. Les défis sociaux
- La diversité
- Le dialogue social
- Le mouvement RSE
2-2-4. Les défis réglementaires
2-2-5. Les défis économiques
- L’internationalisation de la concurrence
- Le renchérissement des investissements
- Le manque de visibilité économique
- Une inflation faible
2-3. Les logiques du management des ressources humaines
2-3-1. La personnalisation
2-3-2. L’adaptation
2-3-3. La mobilisation
2-3-4. Le partage : «Tous DRH »
2-3-5. L’’anticipation

III- La GRH, horizon 2020


3-1. La remise en cause de certaines pratiques RH
3-1-1. Des pratiques de rémunération à revoir
3-1-2. Des pratiques sélectives et élitistes discutables
3-1-3. Vers un changement de paradigme ?
3-2. Les nouveaux défis
3-2.1. Développer l’engagement, la motivation et l’implication des salariés
3-2.2. Attirer, identifier, développer et fidéliser les talents
3-2.3. Conduire les changements et les transformations
3-2.4. Préparer et former les managers à leur rôle de manager de demain
3-2.5. Faire de la diversité une richesse
3-2.6. Contribuer au développement durable
3-2.7. Faire du dialogue social un levier de progrès et d’innovation sociale

IV- Du DRH au DRHDD


4-1. Fonction RH et responsabilité sociale
4-2. Fonction RH et responsabilité environnementale
4-3. Fonction RH et Responsabilité sociétale

Bibliographie
Jean-Marie Perretti, « Gestion des ressources humaines », 21ème édition Vuibert, 2016

Jean-Marie Perretti, « Ressources humaines », 14ème édition 2013.

Jean-Marie Perretti, « Ressources humaines et gestion des personnes », 9ème édition.


Université Hassan II Mohammedia
Faculté de droit Ain Sebâa
Département: Économie & Gestion
Niveau : Semestre 5
A.U : 2020-2021

Matière : Gestion Ressources Humaines

Enseignante : Dikra El MAGUIRI

1
Axe Politique
Emploi & Compétences

2
L’emploi
Niveau opérationnel  La gestion administrative et juridique des
emplois

- Les statuts

- L’embauche

- La séparation (individuelle et collective),


plan social, out-placement

 La connaissance de la structure des effectifs


(analyse quantitative et qualitative)

Niveau politique  Les emplois et leur évolution, l’évolution des


besoins

- Le recrutement – la GPEC

- La gestion à CT des emplois

- La gestion à MT des emplois

Niveau stratégique  Les orientations stratégiques et les politiques


d’emploi :

- Les bases de compétitivités et la politique


d’emploi

- L’incertitude de l’environnement et
l’emploi

- Les relations interentreprises et l’emploi 3


Axe Mix Social Approche Classique Approche Moderne
Logique Qualification / Poste Logique Compétences / Fonctions

Gestion des effectifs Gestion /Mgt des compétences


Gestion des emplois

GRH CH

Emploi &
Compétences GPE GPEC
Gestion prévisionnel de l'Emploi Gestion Prévisionnelle de l'Emploi
& des Compétences

Management par les compétences

Outils & Supports Outils & Supports


Tableaux & diagrammes Familles professionnelles
Indicateurs & ratios Compétences requises/Acquises
Emplois- types Génériques/Opérationnelles
Répertoire Emplois Référentiel des Compétences
Fiche Analyse de poste Fiche Profil de poste
(activités/tâche/opérations) (Savoir, Savoir faire, Savoir être)
Cartographie des emplois Cartographie des Compétences
Méthodes
Entretien Analyse documentaire
4
Inventaire des activités Observation directe
Questionnaires Autodescription
Approche Classique Approche Moderne Ajustements au niveau des Ressources Humaines
Logique Qualification / Poste Logique Compétences / Fonctions

Gestion des effectifs Gestion /Mgt des compétences


Gestion des emplois
A Court Terme Interne :
Démarche de flexibilité Quantitative Horaires flexibles, modulation saisonnière, travail intermittent
GRH CH
Aménagements & réductions du temps du travail
Qualitative Polyvalence, Formations, Enrichissement du travail
CT
Externe :
Quantitative CDD, Licenciement,
Externalisationintérim, Soustraitance

GPE GPEC A Moyen et Long Terme


Gestion prévisionnel de l'EmploiGestion Prévisionnelle de l'Emploi Gestion Prévisionnelle Recrutements
& des Compétences Promotions
M & LT Formations
Management par les compétences Gestion de carrières
5
Plans sociaux
Politique de l’Emploi et de
Recrutement au sein de l’entreprise

 Analyse des emplois et des effectifs


 GPE GPEC
 Recrutement et Intégration
 Séparation

6
Politique Emploi
Section I : La connaissance de la population
employée
 §1 : L’effectif.

 §2 : Analyse des effectifs.


 Tableau à double entrée (ou matrices)

 Histogrammes (ou pyramides)

 Les indicateurs de suivi des effectifs.


 Variation de l’emploi,
 Evolution de la structure,
 Stabilité du personnel.
7
Politique Emploi

 Section II : La gestion prévisionnelle de l’emploi

 §1 : L’évaluation des besoins en personnel


 §2 : Ajustement des ressources humaines

 Section III : Les politiques d’ajustements internes et de


maintien de l’emploi.

 §1 : La durée de travail.
 §2 : La modernisation d’équipement.
 §3 : La réorientation stratégique.

8
 Section IV : Les politiques d’ajustements externes et
de modification de l’emploi.

 §1 : Le recrutement.
 Définition du poste et du profil du poste
 La démarche de recrutement.
 L’accueil et l’adaptation.(la clause d’essai)
 Le coût de l’embauche.

 §2 : L’emploi de personnel à statut précaire ou extérieur


à l’entreprise.
 Le personnel à statuts précaires.
 Le contrat à durée déterminée

 Les stages de formation et d’insertion des jeunes.

 Les formules d’externalisation de l’emploi


 Le travail temporaire.

 Le recours à la sous-traitance 9
 §3 : La séparation.

 Généralités sur les licenciements.

 Les indemnités de séparation à la charge de l’entreprise.

 Les coûts indirects ou non apparents supportés par l’entreprise.

10
Politique Emploi
La connaissance de la population
employée

11
INTRODUCTION
 La notion d’emploi constitue le cœur de nombreuses
problématiques des services R.H au sein des
organisations.

 Beaucoup d’entreprises ne connaissent pas, à quelques


unités près, leurs effectifs à un moment donné.

La non formalisation de tous les processus de calcul et


les mouvements croissants des statuts individuels.
12
INTRODUCTION

 Il est essentiel pour les entreprises de :

 Connaître leur population employée (effectifs,


caractéristiques, évolutions ) et

 D’en contrôler la structure et les besoins en


personnel dans le temps. (Gestion Prévisionnelle
de l’Emploi).
13
INTRODUCTION

 Il en résultera différents types d’ajustements :

 Ajustements internes

 Ajustements externes ou Politiques d’Emploi


(recrutement, intérim, séparation, etc.…).

14
Ajustements au niveau des Ressources Humaines

A Court Terme Interne :


Démarche de flexibilité Quantitative Horaires flexibles, modulation saisonnière, travail intermittent
Aménagements & réductions du temps du travail
CT Qualitative Polyvalence, Formations, Enrichissement du travail

Externe :
Quantitative CDD, Licenciement,
Externalisationintérim, Soustraitance

A Moyen et Long Terme


Gestion Prévisionnelle Recrutements
Promotions
M & LT Formations
Gestion de carrières
15
Plans sociaux
La connaissance de la
population employée
La connaissance de la population
employée exige d’abord :

 Une définition de la notion d’effectif, et ensuite

 L’analyse de sa structure en fonction des


principales caractéristiques avec l’aide de
différents outils.

16
L’EFFECTIF
- TYPES
- MODES DE CALCUL

17
La connaissance de la population
employée
Le terme effectif est d’un emploi délicat car il
recouvre des réalités différentes. En effet, si
 Du point de vue théorique, sa connaissance est réputée sans
problème ;

 En pratique, le dépassement de certains seuils de 10, 25, 50, 100,


etc … salariés entraîne de nombreuses obligations légales ayant
des conséquences fiscales et sociales :

 Election des délégués de salariés (10 salariés),


 Médecine de travail (50),
 Comité de sécurité et d’hygiène,
 Comité d’entreprise (50), etc.…
18
La connaissance de la population
employée
Différents types d’effectif

 Aussi, est-il nécessaire de compléter le terme effectif


d’un ou plusieurs qualificatifs permettant de le définir.

 On distingue en effet, 7 grandes notions d’effectif


(sans que la liste soit exhaustive).

 Cette distinction aura aussi une très grande importance


lorsque l’on désirera effectuer des études de
productivité et de coût dans l’entreprise.
19
Effectif habituel ou théorique Effectif fiscal Effectif permanent
Comprend le personnel lié à l’employeur par Regroupe le personnel Se compose de
un contrat de travail, contrat à durée ayant perçu de l’entreprise salariés titulaires d’un
déterminée ou indéterminée, que ce contrat une rémunération au titre contrat de travail à
soit au cours d’exécution (y compris la d’un exercice. durée indéterminée,
période d’essai), ou suspendu (maladie, inscrit à l’effectif
maternité, accident de travail, grève…), les durant toute l’année.
travailleurs à domicile, les intérimaires.

Effectif au Effectif présent Effectif payé Effectif inscrit


travail
=Personnes = = =
accomplissant Effectif au travail Effectif présent Effectif payé
une période de + + +
travail
Personnes en congé Personnes absentes dont Personnes absentes
payés, de formation, la rémunération est non rémunérées.
pour événements maintenue (absence ( absence maladie
familiaux, accident de maladie rémunérée) non rémunérée,
travail. grève, convenance 20

personnelle,…)
La connaissance de la population
employée

Différents Modes de calcul d’effectif

 Effectif instantané : mesuré à une date donnée.

 Effectif moyen : calculé comme un stock moyen.

 Effectif moyen annuel : somme des effectifs mensuels / 12

 Effectif inscrit : toute personne est comptée pour 1 quel


que soit son type d’emploi.
21
La connaissance de la population
employée

Différents Modes de calcul d’effectif


 Effectif pondéré : la pondération est effectuée en
fonction du temps d’emploi de chaque salarié, rapporté
au temps normal dans l’entreprise.

Son mode de calcul est simple :

Effectif pondéré = Le nombre total d'heures travaillées


/ La moyenne annuelle des heures travaillées dans des
emplois à plein temps.
22
La connaissance de la population
employée

L’intérêt de la pondération est clair :

 Il s’agit de différencier les salariés selon leurs


temps de travail dans l’entreprise.

 Il apparaît normal qu’un travailleur à temps


partiel ne compte pas pour 1 mais compte pour
son temps de travail par rapport au temps
complet.
23
La connaissance de la population
employée

Exemple

 Soient deux salariés à temps partiel, un à 40% et l’autre


à 30% ; Alors

 L’effectif théorique est de deux personnes, mais

 L’effectif pondéré est de 0.7 = (40% + 30%).

24
ANALYSE DE L’EFFECTIF
- COMPTABILITÉ EFFECTIF
- INSTRUMENTS

25
La connaissance de la population
employée
 Pour définir des politiques de personnel, il devient
utile pour l’entreprise de tenir une «comptabilité» des
effectifs, c’est à dire

 Connaître la structure en fonction des caractéristiques


suivantes :

 Age , ancienneté, genre, nationalité, statut, niveaux de


rémunération (indices) ;

 Promotion, situation de famille, formation initiale,


proximité de l’âge de la retraite…
26
La connaissance de la population
employée

 Ces renseignements utiles seront relevés sur le registre


du personnel et sur les fiches individuelles régulièrement
mises à jour par la personne ou service responsable
(comptabilité, secrétaire…).

 Différents instruments peuvent être utilisés à cet effet :

 Tableaux à double entrée (ou matrices)


 Histogrammes (ou pyramides)
 Indicateurs de suivi des effectifs
27
La connaissance de la population
employée

1. Tableaux à double entrée (ou matrices)

Exemple :

L’entreprise X assure une double activité de


production et de commercialisation nécessitant
la présence de 4 administratifs.

28
Tableaux à double entrée (ou matrices)

Fonction de Atelier de Administration Service …….


l’entreprise production commercial
Niveau de
qualification
OS (ouvrier spécialisé 12 3
OP(ouvrier professionnel) 2
OQ(ouvrier qualifié) 3
AM(agent de maîtrise) 1 1
IC(ingénieur ou cadre) 1 1
TOTAUX 16 4 4

Exemple de répartition du personnel par fonction et par niveau de qualification


29
La connaissance de la population
employée

 Ce tableau des qualifications est utilisé, entre


autres, pour établir la politique des
rémunérations.

 Différents autres tableaux de ce genre peuvent


être établis pour chacune des caractéristiques
précédemment citées (Age, ancienneté,
genre...)
30
La connaissance de la population
employée

2. Histogrammes (ou pyramides)

Exemple : Considérons le phénomène


« ancienneté » dans une jeune entreprise créée depuis 5
ans qui a connu :

• Trois vagues de recrutement successives croissantes,


• Une pause, et
• Un nouveau recrutement dans la dernière année.

L’effectif total étant de 35 salariés.


31
La connaissance de la population
employée

• Histogrammes (ou pyramides)

15

10
Exempledepyramidedes
5 anciennetés

0
1 2 3 4 5

32
La connaissance de la population
employée

3. Les indicateurs de suivi des effectifs

Une connaissance plus approfondie des effectifs


pourra être obtenue par la détermination de différents
ratios permettant d’en saisir l’évolution. Il s’agira de
ratios de repérage de :

+ Variations de l’emploi,
+ Evolution de la structure, et
+ Stabilité du personnel.

33
 Variation de l’emploi.
Ces indicateurs permettent de suivre l'évolution de l'effectif selon le type de contrat.

Ratio Description
Effectif au 31/12/N+1 Mesure la simple variation des effectifs entre 2 dates (sans
distinguer la nature des contrats ni les variations saisonnières)
Effectif au 31/12/N
Effectif moyen N+1 Cet indicateur élimine les variations saisonnières mais ne
distingue également pas les contrats à durée déterminée et les
Effectif moyen N
autres. Seuls les travailleurs temporaires sont exclus.
Effectif à durée déterminée N+1
Effectif à durée déterminée N
Permet une connaissance plus fine de l’emploi.
Ou
Effectif à durée indéterminée N+1
Effectif à durée indéterminée N
34
 Evolution de la structure
Les rapports entre les différentes catégories de personnel, considérées
au travers de leur statut ou leur qualification apparaîtront nettement avec
l’aide des ratios du type suivant :
Ratio Description
Permet de juger le renforcement ou de
l’affaiblissement de l’encadrement entre 2
Cadres +agents de maîtrise en N+1
périodes. Un ratio supérieur à 1 traduit un
Effectif total N+1 renforcement du poids de l'encadrement.
Cadres + agents de maîtrise N
Effectif total N
Juge le poids du travail précaire au sein de
l’organisation et du recours plus ou moins
TT + CDD en N+1
conséquent au travail temporaire(TT) et/ou au
Effectif en N+1 contrats à durée déterminée (CDD) par rapport à un
effectif initial. Une organisation au sein de laquelle
TT + CDD en N
le poids du travail précaire serait important peut
Effectif en N indiquer une volonté des dirigeants de conserver
une forme de flexibilité par rapport à leurs effectifs.
Au contraire, une politique inverse traduirait peut
être un désir de limiter au mieux le turn-over.
Ce type de ratio peut servir à mesurer d’autres
évolutions telles que celles du personnel à
domicile, du personnel étranger, des types de 35
qualification, de la main-d’œuvre féminine…
 Stabilité du personnel

Il existe plusieurs ratios permettant de suivre les départs


selon leurs motifs (démission, licenciement pour cause économique,
licenciement pour d’autres causes, fin de contrat à durée déterminée,
départ au cours de la période d’essai, mutation d’un établissement à
un autre, départ volontaire en retraite ou préretraite, décès ).
Ratio Description
Nombre de démissions
Taux de démission.
Effectif moyen

Départs en cours de période d'essai


Le taux de succès du recrutement.
Recrutements

Nombre de Licenciements
Le taux de licenciement.
Effectif moyen

Nombre de personnes ayant une ancienneté  x Ratio de stabilité générale.


x représente le nombre d’années
Nombre de personnes présentes en n-x d’ancienneté choisi. 36
La connaissance de la population
employée
En conclusion, il est possible et intéressant de :

 Affiner le calcul de ces ratios en distinguant


différentes catégories de personnel (ouvriers spécialisés,
techniciens, vendeurs, administratifs….

 Comparer les résultats de ces ratios avec ceux des


autres filiales ou établissement du groupe, des
entreprises du secteur, des entreprises de la région.

 Il faut que l'entreprise fasse une veille sociale, un


benchmarcking pour se comparer à ses concurrents et
prendre les meilleures pratiques de ceux-ci. 37
Politique Emploi

La Gestion Prévisionnelle de l’Emploi

38
INTRODUCTION

 La gestion des emplois par une entreprise passe par


une connaissance :

 De la structure du personnel,

 De la flexibilité et des adaptabilités des individus et


groupes en place, mais aussi par

 Une anticipation de ses potentialités.

39
INTRODUCTION

 Le personnel d’une entreprise ne peut être considéré


comme un stock de travail disponible et certain. Il peut

 Se mobiliser et multiplier ses capacités selon les


circonstances, ou à l’inverse,

 Manifester une attitude de refus, ou de résistance au


changement.

40
INTRODUCTION

 Si on exclut ces cas extrêmes, on peut établir une


prévision fondée sur une hypothèse d’attitude
coopérative. Elle vise :

 A évaluer les besoins futurs en personnel de


l’entreprise, et

 A ajuster les ressources humaines en fonction de ses


besoins.

41
GPE
EVALUATION DES BESOINS
EN PERSONNEL

42
EVALUATION DES BESOINS
EN PERSONNEL

 La Gestion Prévisionnelle de l’Emploi est un outil de


gestion des ressources humaines qui consiste à prévoir
pour le moyen et le long terme des besoins et des
ressources en personnel d’une entreprise afin de
prendre des mesures d’ajustement.

 Elle fait en sorte qu’à tout moment l’entreprise trouve à


sa disposition à la juste quantité voulue une main
d’œuvre compétente et motivée (ni sureffectif, ni sous-
effectif).
43
EVALUATION DES BESOINS
EN PERSONNEL
La Gestion Prévisionnelle de l’Emploi consiste en :

1. La Prévision des effectifs et des qualifications ;

2. La Détermination des besoins en personnel pour chaque


service en tenant compte des :

 Evénements prévisibles : (retraite, contrat à durée


déterminée, congés…) et

 Evénements aléatoires : (Décès, démission, maladie,


accident de travail…)
44
EVALUATION DES BESOINS
EN PERSONNEL
3. L’Intégration de la composante technologique dans
l’évaluation

 Exemple : la modernisation de la technologie modifie


le contenu des emplois et par conséquent, exige des
attitudes et des qualités différentes :

 Polyvalence,

 Flexibilité…

45
EVALUATION DES BESOINS
EN PERSONNEL

4. L’Intégration de la stratégie de l’entreprise

 Exemple : le choix de l’entreprise en terme de


marchés crée de nouveaux besoins.

 Une entreprise qui s’internationalise doit mettre en


place une équipe ayant des compétences spécifiques.

46
Application / illustration GPEC

 Une entreprise cherche à améliorer sa


productivité et sa politique d’Investissement a
des effets sur l’emploi tant en termes
quantitatifs (évolution du nombre de postes)
que qualitatifs (évolution des qualifications) ;

 La politique des RH vise à accompagner


ces changements, en évitant le recours au
licenciement.

47
Diagnostic de la situation en T
Effectif au Cadres Tech Qualifiés Non Total
31/12/T qualifiés
Total 42 60 144 254 500
-20 ans 0 0 6 15 24
20/29 ans 2 11 28 52 93
30/39 ans 6 14 39 88 147
40/49 ans 20 13 33 75 141
50/59 ans 12 17 28 20 77
+ 60 ans 2 5 10 1 18
48
Prévision et Analyse de la situation
en T+3

 Le taux de rotation des postes (Turn Over)


étant estimé sur les trois ans futurs à :

 Environ 4 % pour les trois premières catégories


Et

 8 % pour la dernière catégorie.

49
Diagnostic de la situation en T
Effectif au Cadres Tech Qualifiés Non Total
31/12/T qualifiés
Total 42 60 144 254 500
-20 ans 0 0 6 15 24
20/29 ans 2 11 28 52 93
30/39 ans 6 14 39 88 147
40/49 ans 20 13 33 75 141
50/59 ans 12 17 28 20 77
+ 60 ans 2 5 10 1 18
Retraite 8 10 15 28 61
Démission 2 2 6 20 30
50
Prévision et Analyse de la situation
en T+3
Mouvements Extérieurs
Cadres Tech Qualifiés Non Total
qualifiés
1 Offre en T 42 60 144 254 500
2 Mouvements 10 12 21 48 91
Extérieurs
(Retraite+démission)

51
Prévision et Analyse de la situation
en T+3
Promotion Interne
CSP Cadres Tech Qualifiés Non Total
qualifiés
Offre en T 42 60 144 254 500
Promotion vers / 10 15 60 85
Catégorie
Promotion supérieure
interne Promotion depuis 10 15 60 / 85
Catégorie
inférieure

52
Prévision de l’Offre en T+3
Cadres Tech Qualifiés Non Total
qualifiés
1 Offre en T 42 60 144 254 500
2 Mouvements 10 12 21 48 91
Extérieurs
(Retraite+démission)
3 Promotion vers / 10 15 60 85
Catégorie supérieure
4 Promotion depuis 10 15 60 / 85
Catégorie inférieure
5 Offre en T+3 (1-2-3+4) 42 53 168 146 409

53
Tableau Ressources / Besoins en
personnel en T+3
Cadres Tech Qualifiés Non Total
qualifiés
1 Offre en T 42 60 144 254 500
2 Mouvements 10 12 21 48 91
Extérieurs
(Retraite+démission)
3 Promotion vers / 10 15 60 85
Catégorie supérieure
4 Promotion depuis 10 15 60 / 85
Catégorie inférieure
5 Offre en T+3 (1-2-3+4) 42 53 168 146 409
Besoin en T+3 45 70 95 190 400
6 Analyse des écarts (Besoin en T+3 – Offre en T+3)
Déficit /Catégorie -3 - 17 / - 44 - 64
Excédent / Catégorie / / + 73 / + 73
54
Analyse des écarts

Cadres Tech Qualifiés Non Total


qualifiés
1 Offre en T 42 60 144 254 500
5 Offre en T+3 (1-2-3+4) 42 53 168 146 409
Besoin en T+3 45 70 95 190 400
Analyse des écarts (Besoin en T+3 – Offre en T+3)
6 Déficit /Catégorie -3 - 17 / - 44 - 64
Excédent / Catégorie / / + 73 / + 73

55
Conclusions et
Recommandations
 Un excédent global de 9 = Sureffectif potentiel
 Une situation contrastée selon les catégories.

 Les actions correctrices à envisager peuvent être :


 Politique accrue de promotion interne ;
 Freiner la promotion des non qualifiés ;
 Favoriser les départs anticipés des « Qualifiés » ;
 Création d’emplois à temps partiel.

56
GPE
AJUSTEMENT DES
RESSOURCES HUMAINES

57
Ajustement des Ressources
Humaines
 Dans l’hypothèse d’un maintien de l’effectif

 La modification de la durée de travail , la flexibilité,


l’adaptabilité pour équilibrer les commandes et la
production ;

 La modification de l’appareil de production (modernisation,


augmentation de productivité…) ;

 Report d’activité sur d’autres entreprises (sous-traitance) ;

58
Ajustement des Ressources
Humaines
 Dans l’hypothèse d’un maintien de l’effectif

 La mobilité interne : l’entreprise cherche dans son propre


personnel des agents capables d’assumer le poste vacant ;

 La modification du savoir et du savoir-faire, le


développement des polyvalences et reconversions :

 Mutations,
 Formations…
59
Ajustement des Ressources
Humaines
 Dans l’hypothèse d’une modification de l’effectif

 Le recrutement sous contrat à durée déterminée ;


 Location de services extérieurs (surveillance,
nettoyage);
 Appel à des intérimaires par le biais d’Entreprises de
Travail Temporaire (ETT) ;
 Appel à certains stagiaires ;
 Licenciement du personnel dans le respect des
procédures en vigueur mais générant un turnover élevé.
60
Ajustement des Ressources
Humaines
En conclusion :

 La confrontation Ressources / Besoins est au cœur de


toute démarche de régulation que celle-ci s’opère
avec maintien, avec augmentation, ou avec réduction
d’effectif. Ceci se concrétise à travers :
 Les politiques d’ajustement internes et de maintien de
l’emploi ; et / ou

 Les politiques d’ajustement externes et de modification


de l’emploi.

61
APERÇU SUR LA DÉMARCHE
GPEC

62
Définition de la « GPEC »

 La GPEC est « la conception, la mise en œuvre


et le suivi de politiques et de plans d'actions
cohérents visant à :

 réduire de façon anticipée les écarts entre les


besoins et les ressources humaines de
l'entreprise en fonction de son plan stratégique ;
 en impliquant le salarié dans le cadre d'un projet
d'évolution professionnelle ».
63
Objet de la GPEC
 « La GPEC a pour objet de permettre à
l’entreprise de disposer en temps voulu et en
nombre suffisant des collaborateurs dont les
caractéristiques sont adaptées à ses objectifs de
rentabilité ;
 C’est-à-dire possédant les compétences en
termes de connaissances, d’aptitudes,
d’expérience et de motivation nécessaires pour
exercer les métiers exigés par l’évolution de
l’entreprise ».
64
NOTIONS DE BASE

65
Notion de compétence

 La compétence se définit comme un ensemble


de savoirs, savoir faire et savoir être relatif à
un domaine de connaissance spécifique ;

 Il faut également intégrer la notion de


combinaison. On devient compétent dès lors
que l’on sait les combiner entre eux, les
organiser et les mobiliser aux moments
adéquats.
66
Un métier

 Un métier correspond à un ensemble


d’emplois qui sont regroupés parce qu’ils
présentent un certain nombre de points
communs en terme d’activités à exercer et de
compétences nécessaires pour les occuper.

Exemple : médecin, secrétaire

67
Un emploi
 Un emploi correspond généralement à
plusieurs postes de travail possibles dans
une organisation.
 C’est un regroupement de postes très proches
les uns des autres, lorsque l’on considère les
activités qui sont réalisées ou les compétences
mises en œuvre.
Exemple : secrétaire de direction, de
bureau ou de service.
68
Un poste

 Un poste qui constitue l’unité la plus précise,


correspond à une situation de travail réelle,
concrète à un moment donné et à un endroit
donné.

 C’est en quelque sorte une photographie à un


moment donnée, dans un endroit donné. Il y a
donc, le plus souvent, autant de postes de
travail que d’agents dans une organisation.

69
Emploi-Type

 « Un ensemble de postes de travail concrets,


qui présentent des proximités suffisantes en
termes de contenu d’activités pour être étudiés
de façon globale » ;

 « Un emploi-type regroupe plusieurs postes de


travail qui peuvent être différents par leur
intitulé, leur statut, leur secteur d’activité… » .
EXEMPLE
70
Exemple « Emploi-type »

 Trois intitulés de poste différents qui peuvent


être regroupés dans un même emploi-type :
 Un qualiticien d’usine ;
 Un analyste marketing ;
 Un chargé de rémunération.
 Car le contenu de leurs activités en termes
abstraits mais transférables est le même ;
71
Exemple « Emploi-type »

 En effet, tous les trois postes rassemblent des


données chiffrées qui sont ensuite vérifiées,
évaluées et regroupées :
 sur la qualité pour le premier d’entre eux,
 sur le volume des marchés pour le second,
 sur les rémunérations pour le troisième,

 Ils utilisent les mêmes méthodes (tests


statistiques) et le même matériel (informatique).
72
Emploi – type

La construction d’un emploi-type se fait


en regroupant des postes ayant des
caractéristiques voisines en termes de :
 Techniques utilisées,
 Compétences requises et
 Activités.

Mettre en évidence des parcours


professionnels.
73
Famille professionnelle

 Une famille professionnelle est un ensemble


d’emplois-types regroupés selon la notion de
«technicité» présentant des
caractéristiques d’activités identiques ou
proches ;

 Exemples : Achat / Marketing / Vente ;


Administration ; Comptabilité / Gestion / Finance ;
Communication / Promotion ; Documentation ;
Informatique ; Production…
74
Référentiel de l’Emploi et des
Compétences REC
 Le Référentiel des Emplois et des Compétences
(REC) est un outil permettant :
 d’établir une nomenclature des emplois-types
propres à un département donné,
 de les classifier sur la base de critères
analytiques propres à la GRH et
 d’y associer une description exacte des
compétences requises.
75
Le REC
 Il est le regroupement des fiches descriptives
de l’ensemble des emplois identifiés dans un
organisme.
 Les fiches descriptives des emplois seront
organisées par familles professionnelles et par
type d’unités organisationnelles.
 Si l’organisme a une structure très complexe, on
peut le retrouver aussi avec l’appellation de
Nomenclature des emplois.
76
L’ÉLABORATION DU REC

77
Etapes d’élaboration d’un
REC

 L’élaboration du REC passe par trois étapes


majeures :

1. Le recueil des données sur les postes ;


2. L’élaboration des fiches de postes ;
3. L’élaboration des fiches de fonctions.

78
Analyse de poste

 Il s’agit dans cette première étape de recueillir


des données les plus objectives et concrètes
possible sur le poste et son environnement, et
d’appréhender - au-delà des appellations des
postes – ce que font concrètement les
agents.

 Pour cela, il faut passer des entretiens (ou via


autres instruments) Analyse de poste

79
Fiche de poste

 Une fiche de poste est un descriptif de la


fonction exercée par un employé en prenant
en compte son environnement de travail
(service et encadrement).
 La rédaction doit donner une photographie
du poste actuel et non une vision
prospective ou idéale.
80
Structure de la fiche de poste

 La structure d’une fiche de poste la plus


utilisée dans les entreprises est comme suit :
 Présentation de la personne ;
 Présentation du poste ;
 Architecture du poste (missions et activités du
poste) ;
 Contexte d’exercice du poste ;
 Exigences du poste (compétences requises).

81
Fiche de fonction
 La fiche de fonction est un document qui définit
pour chaque famille d’emploi (pour occuper le
poste) :
 Les missions,
 Les activités et
 Les compétences requises
 La fiche de fonction détaille alors les missions,
activités et les compétences d’un groupe de
professionnels.
82
LA STRUCTURE DU
RÉFÉRENTIEL DES EMPLOIS
ET DES COMPÉTENCES

83
Un REC doit comporter :
 Un sommaire donnant une idée global sur le
contenu du référentiel ;
 Une introduction abordant les objectifs du
référentiel, les usages du référentiel, les
conditions et la méthode d’élaboration du
référentiel, comment utiliser le référentiel et la
structure de la fiche de fonction ;
 Une nomenclature des emplois ;
 Toutes les fiches de fonctions des agents ;
84
Pour Construire la nomenclature
des emplois, il faut :
 Identifier les emplois ;
 Regrouper les emplois en métiers et en familles
professionnelles (avec l'aide des opérationnels) ;
 Nommer les métiers ;
 Valider la nomenclature : des opérationnels à la
Direction ;
 A partir de cette nomenclature on construit la
cartographie des emplois.
85
La nomenclature des emplois
s'organise de la manière suivante :

 Les familles professionnelles : chaque famille


professionnelle regroupe des métiers ;
 Les métiers : à chaque métier sont associés
des emplois ;
 Les emplois : chaque emploi peut regrouper un
ou plusieurs postes ;
 Les postes : le poste qu'occupe le salarié.
86
Exemple

Famille
Métier Emploi Poste
professionnelle

Gestion -Directeur Usine A


Production Directeur d’usine
d’usine -Directeur Usine B

87
LA DÉMARCHE GPEC

88
Objectifs / Enjeux « GPEC »
 Disposer d’une vision claire de l’évolution des
métiers ;
 Anticiper les besoins futurs en compétences
individuelles et collectives (prévenir
inadéquation ou pénurie) ;
 Favoriser l’adéquation à ces besoins en
compétences par la mise en place et le suivi
d’actions RH (préserver un bon climat social).
89
Objectifs / Enjeux « GPEC »
 Maintenir l’employabilité des salariés ;
 Une meilleure gestion des carrières ;
 Une flexibilité géographique, un référentiel commun
facilite l’identification des mobilités possibles, une
souplesse fonctionnelle (polyvalence);
 Une meilleure efficience de la formation ;
 Eviter la perte des savoirs de l’entreprise ;
 Acquérir un avantage compétitif.
90
Modes d’entrée de GPEC

 Une approche à priori contingente (raisons


de mise en place) :
 Lié à la résolution d’un problème ou de projet
d’entreprise ;
 Mise en place d’une stratégie (repositionnement
sur un nouveau marché) ;
 Conduire un système global de management par
les compétences.
91
Modes d’entrée de GPEC
 L’entrée par le plan moyen terme (adéquation
Ressources/Emplois) ;
 L’entrée par les unités (de production ) ;
 L’entrée par les familles professionnelles (emplois
types ex acheteurs, gestionnaires) ;
 L’entrée par les investissements (pour chaque
projet appliquer la démarche) ;
 L’entrée par les emplois sensibles (emplois clés /
règle de 80/20).
92
Etapes clés de la GPEC
 Identification des métiers et de leurs évolutions
(quelle structure ? Quelles compétences et quels
métiers pour demain?) ;
 Disposition d’un référentiel métier/compétences et
Emplois-types ;
 Analyse quantitative des ressources (âge moyen de
l’effectif, pyramides des âges, prévision démission,
licenciement ou retraites, promotions ou glissements
…) ;
 Diagnostic des écarts et évaluation des compétences
(Ecarts compétences Requises/Acquises) 93
Avantages et limites de la
GPEC
 Avantages :
 Pour l’entreprise :
 Cohérences de toutes les politiques RH
 Légitimité aux DRH
 Réponses aux problématiques GRH

 Pour le salarié
 Employabilité
 Motivation et Reconnaissance

94
Limites GPEC
 Limites :
 Difficulté de prévision
 Instrumentation difficile et lourde à gérer
 Résistances des acteurs opérationnels et
syndicats
 Démarches trop descriptives

95
Axe Mix Social Approche Classique Approche Moderne
Logique Qualification / Poste Logique Compétences / Fonctions

Gestion des effectifs Gestion /Mgt des compétences


Gestion des emplois

GRH CH

Emploi &
Compétences GPE GPEC
Gestion prévisionnel de l'Emploi Gestion Prévisionnelle de l'Emploi
& des Compétences

Management par les compétences

Outils & Supports Outils & Supports


Tableaux & diagrammes Familles professionnelles
Indicateurs & ratios Compétences requises/Acquises
Emplois- types Génériques/Opérationnelles
Répertoire Emplois Référentiel des Compétences
Fiche Analyse de poste Fiche Profil de poste
(activités/tâche/opérations) (Savoir, Savoir faire, Savoir être)
Cartographie des emplois Cartographie des Compétences
Méthodes
Entretien Analyse documentaire
96
Inventaire des activités Observation directe
Questionnaires Autodescription
Approche Classique Approche Moderne Ajustements au niveau des Ressources Humaines
Logique Qualification / Poste Logique Compétences / Fonctions

Gestion des effectifs Gestion /Mgt des compétences


Gestion des emplois
A Court Terme Interne :
Démarche de flexibilité Quantitative Horaires flexibles, modulation saisonnière, travail intermittent
Aménagements & réductions du temps du travail
Qualitative Polyvalence, Formations, Enrichissement du travail

Externe :
Quantitative CDD, Licenciement,
Externalisationintérim, Soustraitance

GPE GPEC A Moyen et Long Terme


Gestion prévisionnel de l'EmploiGestion Prévisionnelle de l'Emploi Gestion Prévisionnelle Recrutements
& des Compétences Promotions
Formations
Management par les compétences Gestion de carrières
97
Plans sociaux
Politique Emploi

POLITIQUES D’AJUSTEMENT
INTERNES ET DE MAINTIEN DE
L’EMPLOI

98
INTRODUCTION
 Soucieuses, par principe, de ne pas faire varier leurs
effectifs ou bien

 Conscientes que certaines fluctuations quantitatives ou


qualitatives du travail ne seront pas momentanées,

 Certaines entreprises essaient de trouver des solutions à


partir de l’existant en préservant la communauté de
travail.
99
INTRODUCTION

Parmi les moyens utilisés, on relève :

 La gestion de la durée du travail ;

 La modernisation des équipements ;

 La réorientation stratégique.

100
AJUSTEMENT INTERNE ET MAINTIEN DE L’EMPLOI

LA GESTION DE LA DUREE DU
TRAVAIL
(ARTICLES 184 À 280)

101
La gestion de la durée de travail
(articles 184 à 280)
Trois formules peuvent être proposées. L’adhésion du
personnel est requise dans tous les cas :

 Gestion modulée sur la base des obligations légales ;

 Durée répartie en plusieurs équipes tournantes dans une


même semaine ;

 Gestion adaptée aux fluctuations saisonnières ou


hebdomadaires en tenant compte des repos compensateurs
ou négociée avec le personnel dans le cadre d’une gestion
annuelle du temps de travail (accords de flexibilité).

102
La gestion de la durée de travail
(articles 184 à 280)

Formule modulée sur la base des obligations


légales
L’article 184 stipule que

 Dans les activités non agricoles, la durée normale de


travail des salariés est fixée à 44 heures par semaine
ou 2288 heures par année ;

 Cette durée peut être répartie selon les besoins de


l'entreprise à condition que la durée normale du travail
n'excède pas dix heures par jour.
103
La gestion de la durée de travail
(articles 184 à 280)

 Pour se protéger des crises périodiques passagères,


l'employeur peut, après consultation des représentants
des salariés, répartir la durée annuelle globale de
travail sur l'année selon les besoins de l'entreprise à
condition que la durée normale du travail n'excède pas
dix heures par jour.

 Cette mesure n'entraîne aucune réduction du salaire


mensuel.

104
La gestion de la durée de travail
(articles 184 à 280)

 L'employeur peut réduire la durée normale du travail


pour une période continue ou interrompue ne
dépassant pas soixante jours par an en cas de
circonstances exceptionnelles involontaires.

 Le salaire est payé pour la durée effective de travail et


ne peut, en aucun cas, être inférieur à 50 % du salaire
normal, sauf dispositions plus favorables pour les
salariés.

105
La gestion de la durée de travail
(articles 184 à 280)

Durée répartie en plusieurs équipes tournantes


dans une même semaine : On distingue
 Travail par roulement : L'organisation du travail qui permet
à un établissement de rester ouvert tous les jours de la
semaine, sans que chaque salarié qui s'y trouve occupé
ne dépasse la limite maximum légale de la durée du
travail.

 Travail par relais : L'organisation de travail avec des


équipes tournantes sur la base de la non- simultanéité
des repos des salariés dans le cadre de la même journée.

106
La gestion de la durée de travail
(articles 184 à 280)

 Le travail par roulement ou par relais est interdit


sauf dans les entreprises où cette organisation du
travail est justifiée par des raisons techniques.

 En cas d'organisation du travail par équipes


successives, la durée de travail de chaque équipe
ne peut excéder huit heures par jour. Cette durée
doit être continue sauf une interruption pour le
repos qui ne peut être supérieure à une heure.

107
La gestion de la durée de travail
(articles 184 à 280)
Durée adaptée aux fluctuations saisonnières ou
hebdomadaires (Gestion annuelle de travail )

 Lorsque les entreprises doivent faire face à des


travaux d'intérêt national ou à des surcroîts
exceptionnels de travail, les salariés desdites
entreprises peuvent être employés au-delà de la durée
normale de travail dans les conditions fixées par voie
réglementaire, à condition qu'ils perçoivent, en sus de
leurs salaires, des indemnisations pour les heures
supplémentaires. (art 196)

108
La gestion de la durée de travail
(articles 184 à 280)

Heures supplémentaires

 Sont considérées comme heures supplémentaires les


heures de travail accomplies au-delà de la durée normale
de travail du salarié (art 197).

 Sont également considérées comme heures


supplémentaires de travail, les heures effectuées
annuellement à partir de la 2289e heure incluse (art 199).

 Les heures supplémentaires sont payées en un seul


versement en même temps que le salaire dû. (art198).
109
La gestion de la durée de travail
(articles 184 à 280)

 Quel que soit le mode de rémunération du salarié, les


heures supplémentaires donnent lieu à une majoration
de salaire de : (art 201).

Activités non 6h – 21h 21h- 6h


agricoles
Activités agricoles 5h – 20h 20h- 5h
Majoration salaire 25% 50%
Majoration heures 50% 100%
sup jour de repos
hebdomadaire

Il doit être accordé obligatoirement aux salariés un repos


hebdomadaire d'au moins vingt-quatre heures allant de
minuit à minuit. 110
La gestion de la durée de travail
(articles 184 à 280)

 Sont admis à donner soit à la totalité de leurs salariés, soit à


certains d'entre eux, un repos hebdomadaire par roulement,
les établissements

 Dont l'activité nécessite une ouverture permanente au public ou

 Dont l'interruption nuirait au public ainsi que dans certains cas de


travaux urgents ou de surcroît exceptionnel de travail , ou

 Dans lesquels toute interruption de l'activité entraînerait des pertes


du fait de la nature périssable des matières premières, des
matières en élaboration ou des produits agricoles objet de leur
activité, 111
La gestion de la durée de travail
(articles 184 à 280)

 Les salariés dont le repos hebdomadaire a été


suspendu ou réduit doivent bénéficier d'un repos
compensateur dans un délai maximum d'un mois ;

 Il est interdit aux employeurs d'occuper les salariés


pendant les jours de fêtes payés dont la liste est
déterminée par voie réglementaire et pendant les jours
fériés.

112
La gestion de la durée de travail
(articles 184 à 280)

 Dans les établissements dont le fonctionnement est


nécessairement continu en raison de la nature de
leur activité ou qui ont adopté le repos hebdomadaire
par roulement, le travail peut ne pas être interrompu le
jour de fête payé ou le jour férié.

 L'employeur doit verser à ses salariés qui travaillent le


jour de fête payé ou le jour férié déclaré payé, outre le
salaire correspondant au travail effectué, une
indemnité supplémentaire égale au montant de ce
salaire.
113
AJUSTEMENT INTERNE ET MAINTIEN DE L’EMPLOI

LA MODERNISATION DES
EQUIPEMENTS

114
AJUSTEMENT INTERNE ET MAINTIEN DE L’EMPLOI

LA RÉORIENTATION
STRATÉGIQUE

115
AJUSTEMENT EXTERNE ET
MODIFICATION DE L’EMPLOI

LE RECRUTEMENT

116
Le Recrutement
 Le recrutement recouvre un ensemble
d’opérations :
 Définition du poste et du profil du poste ;
 La démarche de Recrutement ;
 L’accueil et l’adaptation de la nouvelle
recrue (La clause d’essai) ;
 Le Coût de l’embauche.
117
Définition du poste et
du profil du poste

118
L’analyse du poste

 Un outil qui décrit les activités principales et la


finalité du poste dans la cadre d’une
organisation.
 Les postes décrits sont regroupés dans un
répertoire des emplois.
 On y retrouve en général les rubriques
suivantes :
119
EXEMPLE DE FICHE DE DESCRIPTION DE POSTE

Direction ou service : Intitulé du poste :


Localisation géographique : Nom du titulaire du poste :
Dépend hiérarchiquement de :
Travaille avec :
(*) polyvalence sur le poste avec :

Finalité du poste:

Activités principales :
Activités secondaires :
Liaisons principales et nature des relations (internes/externes) :

Niveau de responsabilité (niveau de délégation de pouvoir et /ou de


compétence) :
Exemple : « être autorisé à engager une dépense jusqu’à 50 000 DH ».
« être autorisé à donner des orientations en l’absence de M. X ».
120
L’analyse du poste

 Plusieurs méthodes existent pour définir le poste :


 Entretien,
 Inventaire écrit des activités,
 Analyse d’une journée de travail,
 Questionnaire d’évaluation,
 Analyse documentaire,
 Observation directe,
 Auto-description.
121
Le profil de poste

 Ensemble des caractéristiques que doit remplir le


futur salarié.
 Il correspond aux exigences en matière de travail,
aux qualités requises pour tenir le poste :
 Niveau de formation (savoir) ;
 Niveau d’expérience (savoir faire) ;
 Caractéristiques personnelles (savoir être) en
fonction des contraintes du poste et de son
environnement.
122
Acheteur
Intitulé du poste
Activité(s) : Activités principales :
 Consulter et analyser l’état de réapprovisionnement
Identifier les besoins  Arrêter la liste des articles à commander
d’achat  Arrêter et valider la quantité des articles à commander
Activités annexes :
 Informer le commercial des articles dormants
Compétences requises 1 2 3 4
Savoirs (Connaître)
 Connaissance du secteur d’activité
 Connaissance des produits et gamme de produit du secteur
et leur caractéristique technique 123

 Veille technologique : évolution des familles d’achats


Activités annexes :
 Informer le commercial des articles dormants
Compétences requises 1 2 3 4
Savoirs (Connaître)
 Connaissance du secteur d’activité
 Connaissance des produits et gamme de produit du secteur
et leur caractéristique technique
 Veille technologique : évolution des familles d’achats
 Prévision et stratégie d’achat
 Connaissance des produits de l’entreprise et leur code
 Connaissance en finance
 Vente et leur évolution
 Identification des besoins
 Critères d’achat des clients
 Indicateurs de suivi de stock (stock de sécurité, rupture…)
 Délai d’achat
 Maîtrise de la chaîne logistique
 Communication écrite
 Communication orale
 Techniques de conduire une réunion 124

 Gestion de projet
 Gestion de projet
 Processus de prise de décision
 Maîtrise de logiciel de gestion de stock et d’achat
 Connaissance de logiciel commercial
 Connaissance en bureautique : Excel et Word
 Connaissance en messagerie : Outlook, Internet
Savoir faire (Etre capable de)
 Consulter et analyser l’état de réapprovisionnement
 Collecter et analyser les nouvelles demandes d’achat
 Décider et arrêter la liste des articles à commander
 Définir les critères d’achat
Comportements
 Esprit d’analyse et de synthèse
 Capacité d’écoute
 Capacité d’adaptation
 Disponibilité
 Capacité d’anticiper
 Réactivité
 Organisation et planification du travail 125
Compétences
Sommaire des Les exigences
requises en générales
fonctions termes
d’études, de Les compétences
formation ou générales suivantes sont
Sous l’autorité du d’expérience requises peu importe le
directeur des pour ce poste profil de carrière ou le
finances, le titulaire sont laissées à niveau d’expérience. Il
de ce poste planifie, la discrétion est fortement conseillé
organise et de de continuellement
administre des l’employeur raffiner ses compétences
systèmes de en fonction du pour mieux se préparer à
comptabilité pour contexte son futur emploi.
Comptable l’entreprise à des spécifique de
fins de suivi, de l’entreprise. Compétences
contrôle et de Cependant, les littéraires
gestion. informations Compétences
suivantes communicationne
Autres appellations : peuvent servir lles et sociales
contrôleur, de repères. Compétences de
vérificateur interne, base en
chef comptable. Un diplôme mathématiques
d’études Collaboration et
de travail en
Principales collégiales ou
équipe
universitaires
tâches en Compétences
administration informatiques de
1. Conçoit, met base
des affaires, en
en œuvre et Compétences
comptabilité
administre d’autogestion
ou dans un
des systèmes
comptables et domaine
connexe ainsi
prépare des Compétences
qu’un titre
renseignemen
ts financiers
professionnel spécifiques
reconnu en
pour
comptabilité Une carrière en
l’entreprise;
peuvent être administration fait appel
2. Prépare les
exigés (C.A., à un nombre de
états
financiers, les C.M.A. ou compétences
C.G.A.). spécifiques.
rapports et les
déclarations
d’impôts; Résolution de
3. Examine les problèmes
126
Prise de décision
pièces
INTITULE : GESTIONNAIRE DE SERVICE DE RESTAURATION *

NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE

MASSE HORAIRE : 2000 Niveau d’accès : Titulaire d’un Baccalauréat ou titulaire d’un
diplôme de Technicien en restauration
PROFIL PROFESSIONNEL : emplois types visés et/ou spécifications de spécialisation
Cette filière vise la formation d'un technicien spécialisé polyvalent en restauration chargé de concevoir et d'organiser
l'activité d'un restaurant ou d'un service de restauration. Il sera amené à encadrer le personnel de service et de cuisine, de
superviser les actes d’achats, de commercialisation des produits et des services de restauration. Il peut aussi gérer une
petite ou moyenne entreprise de restauration.
Connaissances : Savoir-faire Comportements professionnels :
professionnels :
 Culture et civilisation nationales et étrangères  Organiser le service  Excellente hygiène personnelle
 Géo-économie des flux et saisons touristiques (cuisine / bar /  Sens de l'élégance et de la bonne
 Histoire et géographie touristiques restaurant) tenue
 Organisation et réglementation touristiques/  Assurer  Veille vigilante à la propreté des
hôtelières l'approvisionnement lieux
 Connaissance de produits alimentaires et identifier les  Courtoisie, sens de l'accueil
 Techniques de production besoins  Attention permanente à servir les
 Techniques d'approvisionnement & de gestion des  Assurer la production clients
stocks  Appliquer les règles  Esprit d'initiative et d'équipe
 Restaurant d'hygiène et de  Prévention et résolution
 Techniques de communication sécurité immédiate des problèmes
 Hygiène et sécurité alimentaire  Prospecter le marché  Sens de l'organisation
 Comptabilité et Gestion des ressources humaines potentiel  Sens de leadership
 Connaissances juridiques, économiques et  Analyser les ventes et
sociales dégager les
 Marketing & Gestion indicateurs de
 Législation du travail rentabilité
 Applications Informatiques et bureautiques
 Internet
127
INTITULE : TECHNICIEN SPECIALISE EN GESTION HOTELIERE

NIVEAU : TECHNCIEN SPECIALISE

MASSE HORAIRE : 2200 Niveau d’accès : Titulaire du Baccalauréat ou titulaire d’un


diplôme de Technicien en Hôtellerie
PROFIL PROFESSIONNEL : emplois types visés et/ou spécifications de spécialisation
Cette filière est destinée à former des techniciens spécialisés en gestion hôtelière ayant pour mission de participer au
contrôle des tâches de réception, restauration, loisirs et aussi de participer à la gestion comptable, aux facturations
complexes et à la gestion des stocks.
Connaissances : Savoir-faire professionnels : Comportements professionnels :
 Culture et civilisation nationales et étrangères  Tenir un tableau de bord sur  Excellente hygiène personnelle
 Géo- économie des flux et saisons touristiques les principales activités  Sens de l'élégance et de la
 Organisation et normes touristiques /  Parler, écrire, comprendre bonne tenue
hôtelières plusieurs langues  Hygiène et propreté
 Analyse des bassins touristiques  Gérer et coordonner les  Esprit d'équipe
 Techniques de communication et d'accueil réservations et l'hébergement  Courtoisie, sens de l'accueil
 Comptabilité générale et analytique hôtelier  Attention permanente à servir
 Gestion des ressources humaines  Assurer les formalités de les clients
 Management check in-check out  Esprit d'initiative, prévention
 Organisation des entreprises  Facturer, encaisser et tenir la et résolution immédiate des
 Marketing et économie comptabilité problèmes
 Mathématiques et statistiques  Connaître les produits de  Discrétion totale, respect et
 Gestion et exploitation hôtelières restauration déférence
 Hygiène  Elaborer une carte de mets et  Rigueur et ponctualité
 Technologie F&B de boissons  Sens de leadership
 Législation du travail  Analyser les coûts et les
 Applications Informatiques et bureautiques ventes par centre de profit
 Internet  Effectuer le contrôle qualité
128
INTITULE : BOULANGER PATISSIER *

NIVEAU : TECHNICIEN

MASSE HORAIRE : 2000 Niveau d’accès : 3ème année secondaire ou titulaire d’un
certificat de qualification en restauration

PROFIL PROFESSIONNEL : emplois types visés et/ou spécifications de spécialisation


Cette filière vise la formation des boulangers pâtissiers capables de réaliser différentes sortes de pains et de
viennoiseries. capable de créer et exécuter les recettes de préparation et de réaliser différentes sortes de pâtisserie
marocaines et internationales, tout en respectant les conditions de qualité et d’hygiène.
Connaissances : Savoir-faire professionnels : Comportements
professionnels :
 produits et production en pâtisserie, chocolaterie,  identifier les produits adéquats  robustesse
glacerie  maîtriser les différentes  dynamisme
 locaux et installations techniques de préparation,  Excellente hygiène personnelle
 techniques de préparation, stockage et d'ornement et de présentation des  Sens des goûts et préférence
conservation produits alimentaire
 technologie de pâtisserie  appliquer les règles d'hygiène  Veille vigilante à la propreté
 hygiène et sécurité alimentaires  créer et exécuter les recettes de des lieux
 Réglementation et normes alimentaire pâtisseries
 Instrumentation et Technologies de nettoyage du  tailler et traiter les fruits
matériel et des aliments  préparer les pâtes
 Organisation de pâtisserie et de services connexes  appliquer les règles d'hygiène
 économat  Maîtriser les techniques de
 Comptabilité générale nettoyage, d'utilisation et de
 Calcul technique rangement des ustensiles et
 Législation du travail équipements
 Applications Informatiques et bureautiques
 Internet
129
La démarche de
Recrutement

130
Recrutement direct Recrutement confié à un
par l’entreprise cabinet extérieur
-Candidatures spontanées
externes des lettres de
candidatures (demandes
d’emploi + CV…)
parviennent spontanément
à l’entreprise,

-Cooptation : candidatures
présentées par les membres
du personnel (leur
entourage) suite à - Petites annonces ;
Sources de affichage,
recrutement - Utilisation d’un
-Relations personnelles du
(modalités) portefeuille de
dirigeant,
candidatures
- Petites annonces : elles préexistantes.
s’adressent à un vaste
public et permet d’avoir un
choix étendu de candidats.
Elles dépendent : du choix
journal ; du texte de
l’annonce ; d’une bonne
définition du poste proposé,

- Recours à l’ANAPEC,
- Associations d’anciens
élèves d’une école,

- Connaissance à la suite
d’un stage ou d’une
mission d’intérim,

- Salons de recrutement : 131


regroupement d’entreprises
- Réception des - Pré-sélection (CV) ;
candidatures ; - Affiner le jugement à
- Présentation des l’aide des tests : tests de
candidats pour l’examen personnalité, tests
Processus de des références ; psychologiques ainsi que
sélection - L’entretien avec le des tests
supérieur hiérarchique psychotechniques,
pour dégager les graphologie ou
aptitudes du candidat ; morphopsychologie
- concertation dirigeant (forme de visage) ;
- supérieur ; - Sélection des meilleurs
- Décision finale candidats ;
d’embauche. - Présentation à la
hiérarchie ;
- Décision d’embauche.
- Coûts réduits (limité - Diminution des risques
Avantages au temps consacré par les d’erreur
responsables de - Economie de temps
l’entreprise), pour l’entreprise
- Rapidité ; - Convient pour les
- Convient pour les postes de qualification et
postes peu qualifié de responsabilité.
- Risques d’erreur sur - Coûts relativement
Inconvénients les recrutements élevés
- Tentation pour le - Lenteur relative, mais
recrutement de proximité nécessaire lorsqu’il s’agit
(par relation) qui n’est de postes d’encadrement.
pas forcément le
meilleur ;
132
Accueil & Adaptation
La clause d’essai

133
L’accueil

Les candidats retenus sont accueillis :


1. Au service du personnel / DRH pour :

 L’accomplissement des formalités administratives


(contrat de travail (art 15 à 19) , CNSS, CIMR…)

 La présentation de l’entreprise (renseignements


utiles, règlement interne (art 138 à 142), horaires,
salaire, service…).
134
L’accueil

2. Sur les lieux de travail :

 Présentation du travail à accomplir, de


l’outillage, notices d’emploi ;

 Présentation de l’équipe de travail.

135
L’adaptation
Bien ou mal assuré, l’accueil se prolonge
par une phase d’adaptation. Cette phase
peut être plus ou moins longue selon :

 Le degré de technicité des opérations,


 L’expérience du nouvel embauché et
 Ses qualités personnelles d’assimilation.

136
La clause d’essai (art 13 et 14)

 C’est la période pendant laquelle le salarié


ainsi que l’employeur peuvent unilatéralement
mettre fin (rompre) au contrat de travail sans
préavis ni indemnité.

 Elle permet de s’assurer que chacune des


parties contractantes est satisfaite de l’autre.

137
La clause d’essai (art 13 et 14)

 Toutefois, après au moins une semaine de


travail, la rupture de la période d'essai non
motivée par la faute grave du salarié, ne peut
avoir lieu qu'en donnant l'un des délais de
préavis suivants :

 Deux jours avant la rupture s'il est payé à la


journée, à la semaine ou à la quinzaine ;

 Huit jours avant la rupture s'il est payé au mois.


138
Délai de Préavis

 Délai légal ou conventionnel qu’un


employeur est tenu d’observer dans le cadre
d’un licenciement ou qui s’impose au salarié
en cas de démission.
 Le préavis n’est pas obligatoire sous
certaines hypothèses : femme enceinte ou
licenciement pour faute grave ou lourde par
exemple.
139
L’expiration de la période
d'essai
 Si, après l’expiration de la période d'essai,
le salarié vient à être licencié sans qu'il ait
commis de faute grave,

Celui-ci doit bénéficier d'un délai de


préavis qui ne peut être inférieur à huit
jours. (art 13)

140
Contrats à Durée Indéterminée
CDI
 La période d'essai en ce qui concerne les
contrats à durée indéterminée est fixée à :

 Trois mois pour les cadres et assimilés ;


 Un mois et demi pour les employés ;
 Quinze jours pour les ouvriers.

 La période d'essai peut être renouvelée une


seule fois.
141
Contrats à durée déterminée
CDD
 La période d'essai en ce qui concerne les
contrats à durée déterminée ne peut dépasser :

 Une journée au titre de chaque semaine de


travail dans la limite de deux semaines lorsqu'il
s'agit de contrats d'une durée inférieure à six
mois ;

 Un mois lorsqu'il s'agit de contrats d'une durée


supérieure à six mois.
142
Le Coût de l’embauche

143
- Coûts des annonces, des déplacements, des informations
Coût direct du
diverses ;
recrutement
- Temps consacré à l’examen des candidatures ;
- Temps consacré aux entretiens ;
- Temps consacré aux consultations préalables à la décision ;
- Honoraires payés au cabinet de conseil en recrutement.
- Temps consacré par le supérieur hiérarchique et les autres
Coût d’accueil
personnes de l’entreprise chargées d’informer, d’expliquer
et
d’adaptation - Coût d’inefficacité lié à des erreurs (travail à refaire, mise en
panne des machines à cause d’un manque d’expérience…)
Coût
d’acquisition C’est temps consacré par le nouvel embauché en étant
d’expérience improductif. Le salaire perçu par le salarié ainsi que les charges
(ou de manque sociales constituent un coût de non productivité pour
à gagner) l’entreprise.
La non adéquation du recruté au poste de travail (incompétences,
Le coût de difficultés relationnelles…) se traduit par :
vacance de
- De nouveaux frais de recrutement (si période d’essai) ;
poste
- Un coût de licenciement + frais de recrutement si la
décision intervient après la période d’essai
144
AJUSTEMENT EXTERNE ET MODIFICATION DE
L’EMPLOI

L’APPEL À UN PERSONNEL À
STATUT PRÉCAIRE OU
EXTÉRIEUR À L’ENTREPRISE

145
LE PERSONNEL À STATUTS
PRÉCAIRES

146
Le personnel à statuts
précaires

 Ce sont les personnes recrutées par


contrat à durée déterminée ainsi que
les divers stagiaires qui, au titre de leur
scolarité, ou de l’insertion dans la vie
professionnelle, accomplissent un travail
en entreprise.

147
Le contrat de travail à durée
déterminée
Ne peut être conclu que dans les cas suivants :
 Le remplacement d'un salarié par un autre
dans le cas de suspension du contrat de travail
de ce dernier, sauf si la suspension résulte d'un
état de grève ;
 L'accroissement temporaire de l'activité de
l'entreprise ;
 Si le travail a un caractère saisonnier (art 16)
148
LES FORMULES
D’EXTERNALISATION DE
L’EMPLOI

149
Les formules d’externalisation
de l’emploi

 Le travail temporaire (par Intérim)


(art 495 à 506)
 Le recours à la sous-traitance

150
Le travail temporaire
(par Intérim)
 Consiste dans l'exercice de l'activité d’embaucher
des salariés en vue de les mettre provisoirement à
la disposition d'une tierce personne appelée
"l'utilisateur" qui fixe leurs tâches et en contrôle
l'exécution.
Elle s'engage à leur verser leur
rémunération et à honorer toutes les obligations
légales découlant de leur contrat de travail (art 495).

151
La sous-traitance

 La sous-traitance classique, ou externe


(faire faire)

 La sous-traitance interne
(contrat de sous-entreprise - arts. 86 à 91)

152
AJUSTEMENT EXTERNE ET MODIFICATION DE
L’EMPLOI

LA SÉPARATION

153
La séparation (art 32 à 78)

 Les causes de séparation de l'entreprise sont


diverses, elles peuvent être :
 Prévisibles (départ à la retraite, fin de contrat à
durée déterminée... ) ;
 Subies (maladie prolongée, force majeure,
démission, décès...) ; ou
 Décidées (licenciement, mise en pré-retraite...).

154
Diverses formes de séparation

 Ces diverses formes de séparation agissent


sur la relation Emplois/Ressources en
personnel de deux manières :
 En la déséquilibrant s'ils créent des besoins
de remplacement,
 En la rééquilibrant s'ils vont dans le sens
d'une meilleure adéquation.

155
Déséquilibre

 En la déséquilibrant s'ils créent des besoins de


remplacement :

On pourra remédier au déséquilibre par le


recrutement et/ou par des adaptations
internes (mutations, formations...).

156
Rééquilibre

 En la rééquilibrant s'ils vont dans le sens d'une


meilleure adéquation.

Il sera le plus souvent nécessaire de


compléter les départs naturels par des
licenciements (individuel ou collectif)

157
GÉNÉRALITÉS SUR LES
LICENCIEMENTS

158
Les motifs économiques
(art 66 à 71)
 Peuvent être conjoncturels ou structurels et
correspondent à des situations de :
 Baisse d'activité entraînant un sureffectif ;

 Modification d'activité (reconversion,


restructuration...) exigeant des recyclages que
l'entreprise ne veut, ou ne peut, prendre en
charge ou auxquels les intéressés refusent de
se soumettre.
159
Les motifs non économiques

 Les motifs non économiques sont ceux


rattachés à la notion de faute grave (art 39
et 40) ;

La gravité de la faute a une incidence


sur la suppression de certaines indemnités,
de versement de dommages-intérêts et de
délai de préavis (art 43 à 51)

160
LES INDEMNITÉS DE
SÉPARATION À LA CHARGE
DE L’ENTREPRISE

161
Les indemnités de séparation à la
charge de l’entreprise

 Le calcul des indemnités à la charge de


l'entreprise peut être assez complexe, car il
dépend de divers facteurs :
 Clauses du contrat de travail ;
 Clauses de la convention collective de la
profession
 Code du travail
162
L'indemnité de licenciement
(art 52 à 60)

 Légale ou conventionnelle, elle est calculée


en fonction de l'ancienneté.

 Le montant de l'indemnité de licenciement


pour chaque année ou fraction d'année de
travail effectif est égal à :

163
Le montant de l'indemnité

 96 heures de salaire pour les cinq premières


années d'ancienneté ;

 144 heures de salaire pour la période


d'ancienneté allant de 6 à 10 ans ;

 192 heures de salaire pour la période


d'ancienneté allant de 11 à 15 ans ;

 240 heures de salaire pour la période


d'ancienneté dépassant 15 ans.
164
Autres indemnités de séparation

 Dommages et intérêts si licenciement abusif ;

 Les primes de départ à la retraite ;

 Le financement d'une part de préretraite ;

 Le départ négocié (primes de départ


volontaire).

165
LES COÛTS INDIRECTS OU NON
APPARENTS SUPPORTÉS PAR
L'ENTREPRISE

166
Les coûts indirects

 Un effet psychologique négatif


(démobilisateur) sur le personnel restant ;
 Importants dysfonctionnements et Importants
manques à gagner pour l'entreprise :
 Arrêts de travail ;

 Manifestations, …

167
Au total
 Quel que soit le mode de licenciement, celui-ci
se solde par un ensemble de coûts réels
supérieurs aux strictes indemnités et
réparations concédées par l'entreprise.

 On comprend mieux à partir de cette analyse


les réticences à l'embauche.

168
Merci pour votre attention et très
bon courage à nous ensemble.
Université Hassan II Mohammedia
Faculté de droit Ain Sebâa
Département: Économie & Gestion
Niveau : Semestre 5
A.U : 2020-2021

Matière : Gestion Ressources Humaines

Enseignante : Dikra El MAGUIRI

1
Axe Politique
Rémunération

2
La Rémunération
Niveau opérationnel  La gestion administrative des rémunérations

- Les contraintes légales de la rémunération

- La masse salariale et sa gestion

Niveau politique  Les formules de rémunération

- La rémunération du poste ou de
qualification

- La rémunération de la performance

- La rémunération de la contribution aux


résultats de l’entreprise

- La rémunération de l’attachement à
l’entreprise (l’ancienneté)

Niveau stratégique  Les stratégies de rémunération

- Le mix de rémunération

- Le système de rémunération
La Rémunération

On entend par rémunération l'ensemble des allocations


monétaires ou en nature octroyées au personnel au titre de
son travail ou de son appartenance à l'entreprise.

Existe-t-il un sujet qui donne plus de maux de tête à un


dirigeant d'entreprise en matière de gestion des ressources
humaines ? Pourquoi ?

4
Rémunération / un casse tête
- Parce qu’elle est à la base d'un processus d'échange entre
l'employeur et le personnel

- D’un point de vue comptable et économique, la


rémunération peut constituer l'un des principaux coûts de
production dont il est plus difficile de calculer la
contribution à la rentabilité.

- D'un autre côté, la perception des employés. Ils tiennent


aussi à ce que leurs bons résultats et leurs sacrifices soient
reconnus à leur juste valeur.
La Rémunération

A la fois, coût, revenu, et facteur de motivation,


la rémunération est probablement la variable du mix social
qui exerce le plus grand nombre d’incidences directes et
indirectes dans l’entreprise.

Concrètement, comment se présentent habituellement les


symptômes de problèmes de rémunération ?

6
Quelques Symptômes

- Le départ imprévu et regrettable, en moins d'un an, de


quelques personnes très qualifiées et productives qui ont
accepté un emploi chez un concurrent ;

- Une difficulté chronique à recruter et à retenir de la


main-d'œuvre qualifiée pour combler certains postes ;

- Des tensions qui se développent entre certains


employés, les uns prétendant qu'ils ne sont pas payés pour
accomplir certaines tâches.
Objectifs du système de
Rémunération
Les trois grands objectifs que doit poursuivre un bon
système de rémunération, sont :

- Attirer des personnes de qualité en nombre suffisant


(recrutement) ;

- Maintenir un certain degré de stabilité au sein de la main-


d'œuvre de l'entreprise ;

- Offrir aux employés des conditions de rémunération propres


à susciter leur motivation au travail.

8
Critères d’un bon système de
rémunération
 Un système de rémunération lié à la stratégie
 Un système équitable
 Un système compétitif
 Un système fédérateur
 Un système transparent
 Un système global
9
SOMMAIRE

Section 1 : les contraintes légales, la rémunération


globale,

Section 2 : le système de rémunération,

Section 3 : la gestion de la masse salariale,

Section 4 : l’évaluation de la politique de


rémunération par des indicateurs

10
Section 1 : Contraintes légales, rémunération globale.

L’entreprise doit intégrer diverses contraintes légales

§1 : Les déterminants légaux de la fixation du salaire.

- Le SMIG (salaire minimum interprofessionnel garanti ) fixé par décret du


gouvernement qui apporte une garantie de pouvoir d'achat, permettant de suivre
l'évolution du niveau des prix et de contribuer au développement économique et
social ainsi qu'à l'évolution de l'entreprise (art 356 à 360).

- Le principe d'égalité de rémunération entre hommes et femmes pour un travail


de valeur égale ;

- L'obligation de respecter, au niveau de la branche d'activité, les dispositions


des conventions collectives, intéressant les rémunérations.

11
§2 : Les éléments du salaire.

Sont formés du salaire de base et de compléments.

a) Le salaire de base

Est établi sur la base de 44 heures/semaine, auxquelles s'ajoutent les heures


supplémentaires majorées pour inciter à accepter les horaires gênants (travail de nuit,
de week-end) :
Activités non 6h – 21h 21h- 6h
agricoles
Activités agricoles 5h – 20h 20h- 5h
Majoration salaire 25% 50%
Majoration heures sup 50% 100%
jour de repos
hebdomadaire
b) Les compléments ou accessoires du salaire

Sont d'importance inégale selon les entreprises. On relève assez fréquemment les
avantages suivants :

• Les primes de productivité

Certaines primes sont calculées sur la base d'une productivité personnelle ou


collective et s'ajoutent aux salaires

- Dépassement de standard,

- Economie de matière,

- Diminution des taux de rebuts,...


• Les primes d'ancienneté

Ces primes sont destinées à rémunérer sa fidélité et le gain d'expérience


supposé acquis avec le temps.

Elles présentent un intérêt particulier dans les PE offrant peu de perspectives


de promotion au personnel.

Le revers de ces primes est de décourager la mobilité puisqu'elles sont perdues


si on change d'entreprise.

Le montant est fixé à (art 350) :

Années de service % salaire versé


2 5%
5 10 %
12 15 %
20 20%
25 25%
• Les primes de nuisances

Ces primes sont destinées à compenser des situations de travail


inconfortables :

- Risque,

- Chaleur,

- Bruit,

- Eloignement....
• Les avantages en nature

Les avantages en nature peuvent avoir un caractère plutôt individuel :

- Logement et voiture de fonction,

- Frais de déplacement, téléphone personnel,

- Voyages, cadeaux, membre d’une organisation professionnelle,

- Prêt de matériel appartenant à l'entreprise pour un usage personnel, ...),


Ou bien avoir un caractère plutôt collectif :

- Prêts de la société,
- Remises sur les produits de la société,
- Bourses d’études des enfants,
- Facilités pour les loisirs,
- Participation aux repas, membre d’un club sportif ou
culturel…
• Les avantages sociaux

Limités dans les PME, les avantages sociaux peuvent ne


pas être négligeables, ils peuvent revêtir la forme de :

- Assurance vie,
- Assurance risques divers,
- Assurance automobile,
- Compléments de retraite,
- Prévoyance familiale,
- Primes accordées â l'occasion d'événements familiaux,
etc…
Au-delà de ces primes et avantages divers, d'importance très
inégale d'une entreprise à l’autre, certaines entreprises
désireuses de s'attacher leur personnel mettent en place :

- des systèmes d'intéressement,

- de participation aux résultats,

- de stock-options, fondés sur le long terme.


Formes de rémunération

 Les analyses classiques de la rémunération


se sont attachées à faire l’inventaire, déjà
dans le cadre d’une vision globale, et à
répertorier les différentes formes de
rémunération utilisées, selon une logique
descriptive.

 La plus significative de ces représentations est


la pyramide de Donnadieu
20
La pyramide des rémunérations : Donnadieu
Salaire de base
La rémunération directe salaire de qualification
Complément
individuel

Part individuelle réversible


(bonus, commission,
Salaire de performance
Part d’équipe réversible
(bonus, prime d’objectif.)

Primes fines Primes

Les périphériques légaux


Intéressement au résultat, à la
(Monétaires) (Immédiats ou productivité, aux objectifs

Différés) Plan d’épargne Participation Stock


(avec ou sans financière option
actionnariat

Les périphériques Gratificatio Voiture de Complément de Membre d’une


n en nature sécurité retrait organisation
Sélectifs
personnalisé professionnelle
Frais de Frais de Logement de Téléphone Jetons de
représentation déplacement fonction personnel présence

Les périphériques Remises


Remisessur Conseils Bourses Facilité
sur
produits
produits
de juridiques et d’études des pour les
Statutaires
lade
société
la financiers enfants loisirs
(Quelquefois société
Participation Assurance Prévoyance Maison de
En nature)
aux repas vie retraite

Compte Complément Assurance Médaille du Assurance


épargne de retraite automobile travail risque
temps divers

Mutuelles Aide Transport du Prêt de la Membre club


maladie familiale personnel société sportif/culturel 21

Rémunération globale
§3 : Les charges sociales obligatoires sur salaires.

Sans rentrer dans le détail, Le salaire est soumis aux


charges sociales et fiscales obligatoires (fréquemment
actualisées) suivantes :

- Sécurité sociale (maladie, maternité, invalidité, décès,


accidents de travail, vieillesse, veuvage, allocations
familiales) : CNSS ;

- Retraite complémentaire : CIMR (caisse


interprofessionnelle marocaine de retraite) ;

- Assurance maladie obligatoire (AMO) ;

- La formation et le transport dans certains pays.


§4 : Le mode de paiement du salaire.

Le paiement du salaire est régi par des règles strictes


relatives :

a) Au lieu, à la date, et à la fréquence

- Les salaires doivent être payés en monnaie marocaine.

- Le salaire doit être payé

o au moins deux fois par mois, à seize jours au plus


d'intervalle, aux ouvriers et

o au moins une fois par mois aux employés.


- Le paiement du salaire est interdit le jour où le salarié a
droit au repos.

- Tout employeur est tenu d'indiquer par affiche les

o Date,
o Jour,
o Heure et
o Lieu de chaque paye et le cas échéant, du
o Versement des acomptes,

- L'affiche doit être apposée de façon apparente et conservée


en bon état de lisibilité.
b)A l'exigence d'un bulletin de paie

Tout employeur est tenu de délivrer à ses salariés, au moment du


règlement des salaires, une pièce justificative dite " bulletin de
paye " qui doit mentionner obligatoirement les indications fixées
par l'autorité gouvernementale chargée du travail :

- le nom, siège social ainsi que le numéro d’affiliation à la CNSS


de l’entreprise ;
- le nom, prénom ainsi que le numéro d’immatriculation à la
CNSS du salarié ;
- la qualification professionnelle ;
- la date d’embauche ;
- la durée du travail rémunérée (la durée normale et, le cas
échéant, les heures supplémentaires) ;
- le nombre de jours travaillés ;
- La nature et le montant des primes accordées en sus
du salaire de base ;

- La valeur des avantages en nature, le cas échéant ;

- Le montant du salaire global ;

- Le montant et la nature des différentes retenues ;

- Le montant du salaire net ;

- La date de remise du bulletin de paye ;


Règles suivies pour
le calcul du salaire net
 Le salaire brut imposable =
(+) salaire de base
(+) primes et indemnités imposables
-------------------
 Le salaire net imposable =
(+) salaire brut imposable
(-) les frais Professionnelles 20% du Salaire brut
imposable plafonné à 30000.00dirhams
(-) les cotisations CNSS part salariales
(-) les cotisations AMO part salariales
(-) les cotisations CIMR part salariales
27
Barème mensuel de l’IR
le calcul du salaire net imposable sert à situer le salaire dans la tranche convenable de
déductions de l’IR

Tranche de revenu Taux Déductions

0 - 2 500.00 0 0

2501.00 – 4 166.67 10% 250

4166.68 – 5 000.00 20% 666.67

5001.00 – 6 666.67 30% 1166.67

6666.68 – 15 000.00 34% 1433.33

15000.00 – ET PLUS 38% 2033.33


28
Règles suivies pour
le calcul du salaire net

 Le salaire net =
(+) Salaire brut
(–) CNSS part salariale
(–) AMO part salariale
(–) Retraite part Salariale
(–) L’impôt sur le salaire.

29
Bulletin de paie
Réf Employeur:... Raison
Nom et Prénom du salarié:.......... Salaire de base:..........
sociale:... N°affiliation CNSS:...
N°immatriculation CNSS: ........... Taux d'ancienneté:........
N°Affiliation CIMR:...

Votre salaire brut:

Votre salaire imposable:

Retenue CNSS prestations


sociales:

Retenue CNSS AMO:

Retenue CIMR:

Votre impôts sur les revenus:

Votre salaire net mensuel:


30
c) L’obligation de tenir un livre de paie.

Tout employeur ou son représentant doit tenir un livre de


paye établi conformément au modèle fixé par l'autorité
gouvernementale chargée du travail.

Le livre de paye peut être remplacé à la demande de


l'employeur par l'utilisation des systèmes de comptabilité
informatiques ou par tout autre moyen de contrôle jugé
équivalent par l'agent chargé de l'inspection du travail.

Le livre de paye doit être conservé par l'employeur


pendant deux ans au moins à compter de sa clôture.
Les différentes contraintes qui pèsent sur la fixation
du salaire et sur son mode de paiement, complétées par
les charges sociales obligatoires, donnent la mesure du
poids administratif de la paie dans les entreprises.

Cette dernière ne se limite toutefois pas à ces seules


obligations puisqu'elle doit intégrer en outre les choix
spécifiques de l'entreprise en matière d'avantages divers et
d'intéressement, autrement dit son système de
rémunération.
Section 2 : Le système de rémunération

On peut assigner à un système de rémunération l'objectif général de


satisfaire à des équilibres fondamentaux pour l'entreprise.

Il doit satisfaire à deux exigences internes :

- Equilibre contribution / rétribution : entre le montant des


rémunérations et la contribution du personnel au travail aussi
bien quantitativement que qualitativement (rendement,
intéressement…) ;

- Équilibre financier de l’entreprise : la masse salariale et les


coûts du personnel doivent être compatibles avec les ressources
financières lui assurant son autonomie et sa survie.
33
Et à deux contraintes externes :

- Légales et conventionnelles : qui s’imposent sans qu’il soit possible


d’agir efficacement pour les éviter ou les réduire (SMIG, charges
sociales, autorisations, procédures…) ;

- Imposées par le dynamisme des concurrents sur le marché de


l’emploi : les salaires doivent être conformes avec ce qui est payé
ailleurs pour les tâches équivalentes.

Parmi les dispositifs susceptibles de faciliter la réalisation de l'équilibre


contribution et rétribution du personnel, l’entreprise peut bâtir un mix des
rémunérations, c'est-à-dire une combinaison de différentes formules qui
pourra être l’expression d’un panachage entre les rémunérations de :
34
Mix des Rémunérations

- De la qualification (par le biais de l’évaluation des postes


et de leur valorisation monétaire) ;

- De la performance individuelle (par l’évaluation de la


manière dont un salarié occupe son poste) ;

- De l’intégration à l’entreprise (par provoquer une


dynamique de l'implication du personnel à long terme.)

35
Équilibre du Système de
rémunération
Rémunération variables variable rémunération variables

Individuelles et équipe collectives

Primes intéressement/participation

Bonus épargne salariale

Stock options actionnariat salarié

Individuel collectif

Salaire fixe individuel salaire fixe statutaire

Fonction/compétence grade, ancienneté

Potentiel inflation/pouvoir d’achat

Expérience

Fixe

Figure : équilibre d’un système de rémunération


36
Critères de rémunération

 Cette représentation s’organise autour de


quatre critères principaux, les quatre points
cardinaux du système de rémunération qui
expriment le double équilibre entre :
 Rémunération variable / fixe et
 Rémunération individuelle / collective.

37
Mix des Rémunérations

- De la qualification (par le biais de l’évaluation des postes


et de leur valorisation monétaire) ;

- De la performance individuelle (par l’évaluation de la


manière dont un salarié occupe son poste) ;

- De l’intégration à l’entreprise (par provoquer une


dynamique de l'implication du personnel à long terme.)

38
La rémunération de la qualification :
par l’évaluation des postes

39
Classement ordinal
 Méthode « Fourchette de salaires »

Tableau : Exemple de classification


Niveau Désignation Echelon 2006
1° 2200 DH
I Ouvrier 2° 2600 DH
spécialisé 3° 2800 DH
1° 3200 DH
II Ouvrier 2° 3375 DH
professionnel 3° 3498 DH
1° ……
III Technicien 2° ……
3° ……
1° ……
IV Agent de 2° ……
maîtrise 3° ……
Tableau de cotation de poste (exemple)
Facteur Degrés d'exigences ou de difficulté
ler 2e 3e 4e 5e 6e
Expertise 25 50 75 100 125 150

Responsabilité 20 40 60 80 120

Qualités physiques
15 30 45 60
et/ou psychiques

Contexte de travail
10 20 30 40

A partir de ce tableau, on peut distinguer deux exemples de cotation :

- Celle d'un opérateur (en atelier) : contexte = 20 ; qualités = 60 ;


responsabilités = 20 ; expertise = 50 → (soit au total 150 points) ;

- Celle d'un cadre (directeur commercial) : contexte = 30 ;


qualités = 60 ; responsabilités = 120 ; expertise = 125 → (soit au
total 335 points).

L'opération de qualification conduisant à un classement des postes étant


réalisée, ce dernier permettra l'établissement d'un barème correspondant de
rémunération.
La rémunération de performance :
Règles de Rémunération Motivantes et
Personnalisées

42
Evaluation quantitative

 L'évaluation du rendement
 Le salaire aux pièces
 Le salaire à la tâche
 Le boni intégral
 Les autres formules individuelles
 Les formules collectives
 Rémunération de la force de vente
43
Evaluation qualitative

 Evaluation qualitative et personnelle

 Rémunération des compétences


 Rémunération selon la polyvalence

 Rémunération selon l’évolution progressive des


compétences

 Rémunération selon la complexité de l’emploi

44
Rémunération de l’implication du
personnel à long terme

45
Partenariat et intéressement du personnel

Au-delà de ces primes et avantages divers


d'importance très inégale d'une entreprise à l'autre,
certaines entreprises mettent en place des systèmes
d'intéressement fondés sur le long terme.

Dans différents pays d’Europe (France,


Allemagne…), on trouve depuis des décennies des
formules d’intéressement institutionnel du personnel
aux bénéfices ou aux actions leur permettant de
participer à l’avoir comme au pouvoir. Mais ce n’est
pas encore le cas au Maroc.
46
L’actionnariat ouvrier :

De façon plus pragmatique, l’actionnariat vise


à améliorer le climat de travail et de
performance. Si le bonus n’a qu’un effet ponctuel,
l’actionnariat constitue une forme d’intéressement
à plus long terme.

Toutefois, tout capital de risque peut fluctuer à


l’inverse, surtout si l’entreprise encourt des
pertes. Voilà le principal inconvénient de
l’actionnariat des travailleurs.
47
Le partage des bénéfices :

De même le partage des profits vise à accroître


les intérêts communs des employés et employeurs
dans l’intention d’établir un partnership entre ces
parties.

Le régime sert à la fois de récompense pour


les performances passées et de stimulant pour les
efforts futurs.
48
Critères d’un bon système de
rémunération
 Un système de rémunération lié à la
stratégie
 Un système équitable
 Un système compétitif
 Un système fédérateur
 Un système transparent
 Un système global
49
Section 3 : La masse salariale
L’équilibre économique de l’entreprise.

On peut définir la masse salariale comme la


somme des rémunérations et des charges sociales,
supportées par l'entreprise au cours d'une année
(exercice) ou au cours d'une période plus
brève (mois, trimestre).

La masse salariale comptable totale


représente le montant figurant dans la rubrique du
CPC « Charges de personnel »
La masse salariale se confond alors avec l’ensemble
des coûts de main d’œuvre enregistrés de façon comptable.

6135- Rémunération du personnel extérieur à l’entreprise


 Rémunération du personnel occasionnel
 Rémunération du personnel intérimaire
 Rémunération du personnel détaché ou prêté
6171- Rémunération du personnel
 Appointements et salaires
 Primes et gratifications
 Indemnités et avantages divers
 Commissions au personnel
 Rémunération administrateurs, gérants et associés
6172- Charges sociales
 Cotisations de sécurité sociale
 Cotisations aux caisses de retraite
 Cotisations aux mutuelles
 Prestations familiales
 Assurances accidents de travail
6173- Charges sociales diverses
 Assurances groupe
 Prestations de retraites
 Allocations aux œuvres sociales
 Habillement et vêtements de travail
 Indemnités de préavis et de licenciement
 Médecine du travail, pharmacie
61421- transport du personnel
……….
………
 La masse salariale évolue sous l'action,

 D'une part, de variables décisionnelles touchant


à l'emploi ou aux rémunérations et,

 D'autre part, de phénomènes d'inertie.

52
a) Les variables décisionnelles de l’entreprise agissant
sur la masse salariale

Parmi les décisions susceptibles de faire évoluer la masse


salariale, on peut retenir principalement :

- Les modifications d'effectifs (augmentations, diminutions) ;


- Les changements intervenant dans les qualifications
résultant de formations, promotions, remplacements par du
personnel plus qualifié... ;
- Les adaptations de la durée du travail au rythme d'activité
(entraînant un suremploi ou sous-emploi du personnel) ; et
- Les mesures d'augmentation de salaires, générales ou
modulées par catégorie de postes...
Prévision de la MS

 La prévision de la masse salariale de l’année


N+1 se base donc sur la connaissance :
 des effectifs et des salaires de l’année N ;
 des hausses prévisionnelles individuelles et
collectives des salaires ;
 des mouvements de personnel internes à
l’entreprise (promotions) et externes (départs,
embauches).
54
A propos de l’incidence directe de ces décisions, on peut se
référer à un certain nombre « d’effets » de variation de la
masse salariale. Il s’agit de

- l’effet d’effectif,

- l’effet de masse,

- de l’effet de structure,

- de l’effet de noria et

- du GVT.
 L’effet d’effectif (ou de variation des effectifs)

Il représente l’incidence sur la masse salariale de deux


facteurs : la variation d’effectif pour une période donnée et
l’augmentation moyenne des rémunérations pour la même
période.
Exemple : si une entreprise de 40 salariés recrute 2
personnes nouvelles et accorde dans la même période une
hausse moyenne de 3%, l’ensemble va donner :
2 / 40 × 1,03 = 0,0515
Soit un effet d’effectif de 5,15 %.

Si on considère que la masse salariale de départ était de 1,


la nouvelle masse devient :
(1 × 1,03) + (2 / 40 × 1,03) = 1,0815 ; la progression de la
masse salariale entre les deux périodes sera de 8,15 %.
Application

 Une entreprise compte 100 salariés en to avec une


masse salariale de 200.000 dhs. En début de t1, La
DRH a recruté 4 nouvelles personnes et a décidé une
augmentation moyenne des rémunérations de 2,5%.

Calculer :
 L’effet d’effectif ;
 La nouvelle masse salariale en t1 et la
progression de celle-ci entre les deux périodes.

57
Solution
L’effet effectif est = 4/100 x 1,025 = 0,041 soit 4,1%

La masse salariale en t1 =

200.000 x 1,025 + 0,041 x 200.000 = 205.000 + 8200

Effet Hausse + Effet Effectif = 213.200 dhs

La progression de la masse salariale entre les deux périodes

= 2,5% + 4,1% = 6,6%.


58
Solution

 La progression de la masse salariale

213 200 dh / 200 000 dh = 1,066

 L’effet d’effectif = 104/100 = 1,04

 L’effet d’augmentation = 2,5% 1,025

1,066 = 1,025 x 1,04 2,5% + 4,1% = 6,6%

59
 L’effet de masse
Les augmentations décidées au cours d’une année sont
rarement prises le 1er janvier. Elles n’ont donc qu’un effet
partiel. L’effet de masse est en général inférieur à
l’augmentation en niveau.

Si une augmentation de 2,5% est accordée le 1er juillet t0,


l’effet de masse pour la même année sera de :
2,5 × 6 /12 = 1,25%
 L’effet de structure

Est celui qui résulte d’une modification dans les


proportions des catégories de personnel au cours d’une
période donnée.

Par exemple, à partir d’un effectif de 100 composé de 10


cadres et 90 non cadres, si on passe pour le même effectif de
100 à une répartition de 20 cadres et 80 non cadres, il en
résultera une modification de la masse salariale.
Application
 Imaginons que la répartition Employés (29%), assimilés
(17%) cadres (54%) vérifiée au 31/12/91 passe
respectivement à 35%, 15% et 50% au 31/12 de l'année
suivante.
 Dans l'hypothèse d’un effectif de 2131 employés et de
salaires constants (1300, 1600 et 2000 dh)
 Calculer la masse salariale en décembre 1991 ?
 Quelle sera la modification de la masse salariale en
décembre de l’année suivante ?
 Calculer l’économie réalisée (l’effet structure) par rapport à
l'année précédente ?
62
SOLUTION
Imaginons que la répartition Employés (29%), assimilés (17%) cadres (54%)
vérifiée au 31/12 passe respectivement à 35%, 15% et 50% au 31/12 de l'année
suivante. Cela modifierait la masse salariale de la façon suivante :

Dans l'hypothèse d'effectifs (2131) et de salaires constants (1300, 1600 et 2000 dh)

(609 x 1300) + (363 x 1600) + (1159 x 2000) = 2.898.800 dh

Cette masse de Décembre 91 deviendrait en décembre de l'année suivante

(746 x 1300) + (320 x 1600) + (1065 x 2000) = 2.642.000 dh

Soit une économie de 256.800 dh par rapport à l'année précédente.

Dans l'hypothèse où l'on calcule cet effet de structure, il faut alors considérer
l'effet de Noria non plus sur la masse totale des mouvements, mais à l'intérieur
de chaque catégorie, de façon à pouvoir isoler la part de l'effet de Noria de la part
de l'effet de structure.
63
 L’effet de noria

C’est un allégement de la masse salariale résultant


pour un effectif constant, du remplacement d’un
collaborateur ancien par un plus jeune (dont la
rémunération sera inférieure).

Il s’agit d’une variation des effectifs par classe


d’ancienneté qui permet de réduire la masse salariale.
SOLUTION
Un service est composé de :
1 Responsable avec un salaire de base de 2250 dhs
1 Commercial avec un salaire de base de 1667 dhs
1 Assistante avec un salaire de base de 1267 dhs
La masse de l'année (hors augmentations, primes, absences)
budgétisée pour le service devrait être de :

(2250 x 12) + (1667 x 12) + (1267x12) = 62200 dhs


Le 30 juin, le commercial quitte l'entreprise, il est remplacé le 1er
juillet par un commercial débutant à 1450 dhs.

La masse réellement payée sera de :


(2250 x 12) + (1667 x 6) + (1450 x 6) + (1267 x 12) = 60900 dhs
Soit une économie de : 62200 – 60900 = - 1300 dhs
C'est l'effet de Noria 65
 Le GVT (glissement, vieillissement, technicité)

A effectif et à volume d'activité constant, on aura annuellement


des augmentations prédéterminées suite à des décisions
programmées. Celles-ci vont se cumuler avec le temps
indépendamment de toute augmentation de salaire. Il s’agit :

- du glissement correspondant à l’octroi de primes s’inscrivant


dans une fourchette de bonification (performances
individuelles),
- du vieillissement entraînant automatiquement des primes
d’ancienneté,
- de la technicité acquise par certains salariés par le suivi de stages
améliorant leur savoir-faire et entraînant des promotions.

Un moyen de réduire l'amplitude du GTV peut être de viser à


disposer d'un effectif qui ne soit pas composé uniquement d'anciens
(renouvellement par des jeunes).
b) Les phénomènes d'inertie agissant sur la masse
salariale

Il existe d’autres phénomènes agissent sur la masse


salariale sans qu’aucune décision particulière ne soit prise au
cours de la période considérée par la direction de l’entreprise.

On les appelle les effets d’inertie ou d’effet de retard.


Parmi ceux-ci on peut citer :

- L’effet d’ancienneté (inclus dans le GVT) et

- L’effet de report.
 L’effet d’ancienneté

Cet effet illustre une augmentation de la masse


salariale résultant de l’octroi de bonifications de
rémunérations liées à l’ancienneté.
 L'effet de report

Il traduit une augmentation de la masse salariale au


cours d'une année t1 provoquée par des décisions
d'augmentations prises en t0 quand bien même il aurait
été décidé de bloquer les salaires en t1.
L’effet de report : Application 1

 Imaginons en t0 deux augmentations de salaire


de 2,5 % au 1er janvier et au 1er juillet,

 Le salaire de base au 31 Décembre


précédent étant 100.

Cela donne au total 5 % de progression du


salaire mensuel apparent en fin d'année :
100 x 1,025 = 102,5 / 100 x 1,05 = 105.
70
L’effet de report

 En réalité le salaire mensuel a augmenté de


5,0625 % puisque :
 Du (1.1 au 30.6) on a 100 x 1,025 = 102,5 et
 Du (1.7 au 31.12) on a 102,5 x 1,025 = 105,0625.

La masse salariale calculée pour t0 sera donc


la suivante :
(6 mois x 100 x 1,025) + (6 mois x 102,5 x 1,025) =
615 + 630,375 = 1245,375 71
L’effet de report
 Si aucune nouvelle augmentation n'est pratiquée
en t1, nous aurons la masse salariale suivante :
105,0625 x 12 mois = 1260,75

 On constate donc :
 Une augmentation de 60,75 par rapport au (1.1/ t0)
et
 Une augmentation de 60,75 - 45,375 = 15,375 par
rapport au (1.1/ t1) sans qu'aucune décision n'ait
été prise. 72
Conclusion

L'effet de report en t1 est donc égal à


15,375 / 1245,375 = 1,23 %
 Un blocage des salaires ne supprime donc
pas l'effet de hausse engendré par des
augmentations qui n'ont pas complètement
produit leurs effets au cours d'une année
donnée.
73
Application 2
 Soit une entreprise X ayant une masse salariale
égale à 1200 en to. Le salaire de base au 31
Décembre de to est donc mensuellement de 100.
 Imaginons une 1ère augmentation de 1,2% au
1er avril et une seconde au 1er Juillet de 1,5% (t1).
- Quelle sera la masse salariale de t1 ?
- Quelle sera la masse salariale de t2 si
aucune nouvelle augmentation n’est décidée
(toute chose égale par ailleurs) ?
74
SOLUTION

Soit une entreprise X ayant une masse salariale égale à 1200 en to.
Le salaire de base au 31 Décembre de to est donc mensuellement de 100.

Imaginons une 1ère augmentation de 1,2% au 1er avril et une seconde au


1er Juillet de 1,5% (t1).

Quelle sera la masse salariale de t1 ?

- Calcul de la masse salariale en t1 :

(100 x 3) + (100 x 1,012 x 3) + (100 x 1,012 x 1,015 x 6) = 1219,908.

Quelle sera la masse salariale de t2 si aucune nouvelle augmentation n’est


décidée (toute chose égale par ailleurs) ?

- Calcul de la masse salariale en t2 :

100 x 1,012 x 1,015 x 12 = 1232,616. 75


Commentaires
- Entre to et t1 la hausse nominale des rémunérations a été de
1,2% + 1,5% soit 2,7% en t1
- La masse salariale entre t1 et to n’a varié que de 19,908 soit
(19,908 / 1200) x 100 = 1,659 %
Les hausses n’ont donc pas produit tous leurs effets.

- La masse salariale en t2 par rapport à t1 a augmenté de :


1232,616 - 1219,908 = 12,708

Ce qui signifie une hausse entre t2 et t1 de


(12,708 / 1219,908) x 100 = 1,0417179 %

Soit un effet de report d’environ 1,042 c'est à dire de hausse par


« inertie » autrement dit indépendamment de toute nouvelle
augmentation.

Au total la hausse générale a été de 1 232,616 – 1 200 soit = 32,616

En pourcentage (32,616 / 1200) x 100 = 2,718 % = 1,012 x 1,015 76


Application sur la prévision de
la masse salariale
 Procéder à la prévision de la masse salariale
de la société Δ pour l’exercice N+1
Données relatives à la masse salariale en N

Catégories Effectif Salaire brut annuel Salaire brut moyen


moyen de décembre
Cadres 8 43 384 3 650
techniciens 16 26 197 2 205
employés 26 17 723 1 498
77
Prévisions MS pour N+1
 Il a été prévu 2 augmentations générales des salaires, le
1er avril de 1% puis le 1er octobre de 1, 5%.
 Aucune promotion n’est prévue. Les départs à la retraite
sont partiellement compensés par des embauches selon les
données :
 Départs à la retraite d’un employé le 28 février dont le
salaire est de 2250 dh, d’un technicien le 30 juin dont le
salaire est de 3310 dh, d’un autre employé le 30 août
dont le salaire est de 2170 dh,
 Embauches d’un employé le 1er mars au salaire de
1130 dh et d’un autre employé le 1er septembre au
salaire de 1130 dh également.
78
Solution

 Augmentation des salaires :

 Du 01/01 au 01/04 (3mois) 0% Augmentation

 Du 01/04 au 01/10 (6mois) 1% de hausse

 Du 01/10 au 31/12 (3mois) 1%+1,5% = 2,5%

79
Calcul des Masses Salariales

MS(N) = (8 x 43 384) + (26 197 x 16) + (17 723 x 26)


= 1 227 022
MS mensuelle = (3650 x 8) + (2 205 x 16) + (1 498 x 26)
Salaires mensuels SM = 103428

MS (N+1) = SM x 3mois + (SM x 1,01) x 6mois +


[(SM x 1,01) x 1,015] x 3mois
= 310284 + 626773,68 + 318087,643
MS (N+1) = 1 255 145,32 80
A déduire de la MS (N+1)
Employé 1 (départ le 28 Février)
2250 [1(mois 3) + (1,01 x 6 mois) + (1,01 x 1,015 x 3
mois) ] = 22804,7625 (1)

 Technicien (départ le 30 Juin)


3310 [(3 mois x 1,01) + (1,01 x 1,015 x 3 mois)]
= 13422,5465 (2)
 Employé 2 (départ le 30 Août) (3)
2170 [ 1,01 + (1,01 x 1,015 x 3 mois) ] = 8865,4265
Total à déduire = (1) + (2) + (3) = 45092,7355
81
A ajouter à la MS (N+1)

 Employé 1 (Embauche le 01 Mars)


1130 [1(mois 3) + (1,01 x 6 mois) + (1,01 x 1,015 x 3
mois) ] = 11453,0585 (1)

 Employé 2 (Embauche le 01 Septembre)


1130 [ 1 + (1,015 x 3 mois) ] = 4570,85 (2)

Total à ajouter = (1) + (2) = 16023,9085


82
Masse Salariale prévue en N+1

 MS (N+1) = 1 255 145,32


 Total à déduire = 45092,7355
 Total à ajouter = 16023,9085

MS (N+1) = 1 255 145,32 - 45092,7355 + 16023,9085


= 1271169,23 - 45092,7355

MS (N+1) = 1 226 076,2645


83
Section 4 : L’évaluation de la
politique de rémunération
 Les indicateurs retenus ici concernent :
 Le montant des rémunérations,
 Les charges de personnel et de participation financière,
 L’importance relative des frais de personnel et
 L’évolution de la masse salariale.

 Leur regroupement peut s’inscrire dans un


tableau de bord des rémunérations et faciliter la
comparaison dans le temps ou avec d’autres
entreprises :
84
Ratios relatifs aux rémunérations

Afin de conduire une analyse affinée des frais de personnel, il est utile
d’établir des ratios du type suivant :

Masse salariale Masse salariale Masse salariale

Valeur ajoutée Chiffre d’affaires Marge brute

Charges sociales Valeur ajoutée Masse salariale

Coût direct du travail Effectif Effectif

85
Données brutes relatives aux
rémunérations
Montant des rémunérations Total
• masse salariale annuelle
• Frais de personnel
• Part des primes dans la décla
ration des salaires
• Grille des rémunérations
Base de calcul Enca- Agents de Employés Total
des rémunérations drement maîtrise et ouvriers
• Pourcentage des salariés dont
le salaire compte une partie
variable
Autres charges de personnel Enca- Agents de Employés Total
drement maîtrise et ouvriers
• Indemnisation de la maladie
• Frais de licenciement
• Primes d'ancienneté
• Avantages divers (chiffres)
• Congés payés
• Frais de recrutement
• Versements effectués, à des-__
entreprises extérieures pour
mise à disposition de
personnel
- Entreprises de travail temporaire
- Autres entreprises
Participation financière Total
• Montant global de la réserve de participation
• Montant aLoué à d'autres formes d'intéressement
• Coût horaire par catégorie de personnel
86
• Coût moyen de l'heure d'intérim
Merci pour votre attention et très
bon courage à nous ensemble.

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