AMÉLIORER LES INTERFACES ENTRE ACHATS, LOGISTIQUE ET

MARKETING :
l’humain au cœur de l’organisationnel

Nathalie Merminod, Gilles Paché

Direction et Gestion | « La Revue des Sciences de Gestion »

2016/2 N° 278-279 | pages 99 à 108

ISSN 1160-7742
ISBN 9782916490496
DOI 10.3917/rsg.278.0099
Article disponible en ligne à l'adresse :
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https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2016-2-page-99.htm
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 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 278-279 – marketing-logistique 99

Mesures de la performance
Améliorer les interfaces entre achats,
logistique et marketing :
l’humain au cœur de l’organisationnel
par Nathalie Merminod et Gilles Paché

E
n mai 2014, la SNCF a été soumise au feu nourri des
critiques. En effet, à la surprise générale, Le Canard
Enchaîné annonçait que 341 nouvelles rames TER comman-
dées par l’opérateur ferroviaire étaient finalement trop grandes
pour les gares françaises et que 1 300 quais au total (sur un
peu moins de 9 000 en métropole) devraient être modifiés
pour un coût d’au moins 50 millions d’euros. Une affaire jugée
« rocambolesque », dont la responsabilité revient aux dimensions
fournies par Réseau Ferré de France (RFF), qui datent d’une
trentaine d’années, et qui ont servi aux ingénieurs d’Alstom et
Nathalie MERMINOD de Bombardier pour concevoir les nouvelles rames. La SNCF
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Maître de Conférences en Sciences de Gestion est également mise en cause par l’hebdomadaire satirique
dans la mesure où elle a défini le cahier des charges avec ces
CRET-LOG, Aix-Marseille Université dimensions, sans que ses ingénieurs prennent soin d’en vérifier
France la réalité sur le terrain. Conséquence : le lancement d’une série
de travaux pour raboter les quais de quelques centimètres ou
encore déplacer des armoires électriques trop proches du bord
des dits quais ! Voilà un bel exemple d’absence de dialogue au
sein d’une organisation, dont le résultat pourrait faire sourire si
les retombées n’étaient pas si coûteuses.
Les heurs et malheurs de la SNCF et de RFF ont pour vertu de
souligner combien il est maladroit de centrer l’analyse de la
performance des entreprises uniquement sur leur capacité à
nouer et pérenniser des relations d’échange avec un réseau plus
ou moins étendu de fournisseurs, sous-traitants, prestataires de
services, etc. (F. Fulconis, 2004). Certes, les démarches d’exter-
nalisation occupent désormais le devant de la scène. Elles ont
conduit à l’émergence de formes organisationnelles nouvelles
Gilles PACHÉ dont le développement exige la maîtrise de ressources externes,
Professeur des Universités en Sciences leur « captation » étant dès lors, un point de passage obligé en
de Gestion vue de construire à plusieurs un avantage concurrentiel durable
CRET-LOG, Aix-Marseille Université (R. Gulati, 2007). Le problème est sans doute qu’une partie de
France la communauté scientifique a été aveuglée par la puissance
de la vision inter-organisationnelle, au point d’en oublier que

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Mesures de la performance
la création d’une offre client pourrait souffrir d’une désynchro-
nisation interne entre les objectifs affichés par les différentes
fonctions impliquées dans ce processus de création. La logistique
est l’une des fonctions au cœur d’une telle « dissonance », tout
particulièrement au travers de l’approche transfrontières que
véhicule le management intégré des chaînes logistiques depuis
trente ans. Pourtant, J. Colin (1981) a pris soin de souligner très
tôt que le management des interfaces intra-organisationnelles
s’avère capital comme préalable à un management efficace des
interfaces inter-organisationnelles.
L’article souhaite œuvrer dans cette direction en soulignant
l’importance du « triangle d’or » constitué par la logistique, les
achats et le marketing. Il s’agit effectivement de trois fonctions
clés dont les interactions sont très importantes lorsqu’il s’agit
d’étudier les processus de création de l’offre client, entre autres
dans la mise à disposition au consommateur final de nouveaux
produits et/ou services innovants. En effet, ces trois fonctions
sont chacune impliquées directement dans les relations inter-
organisationnelles de l’entreprise (les achats via les relations
fournisseurs ; le marketing via les relations clients ; et la logistique
via les relations entre membres des chaînes logistiques). Elles
représentent donc les rouages supports de l’inter-organisationnel.
Alors qu’il paraît si naturel que les fonctions d’une même organi-
sation agissent de concert pour concevoir un système d’offre
cohérent, créant ainsi de la valeur pour le client final, avant de
se tourner vers des fournisseurs pour obtenir une prestation
parfaitement calibrée, la réalité est parfois tout autre. D’où une
question centrale, mais finalement peu abordée dans la littéra-
ture : le management efficace des ressources externes peut-il
faire l’économie d’un dialogue continu et « constructif » en interne ?
Innover pour devancer les concurrents signifie, à l’évidence,
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développer une puissante orientation client (B. Jaworski et A.
Kholi, 1993), notamment dans une perspective d’adaptation
personnalisée de l’offre à des niches de plus en plus étroites.
Si le marketing est alors très présent, encore faut-il qu’il soit
relayé par une logistique fiable, réactive et résiliente en cas
de perturbation ponctuelle des réseaux d’approvisionnement.
Encore faut-il aussi que la fonction achats soit apte à identifier
les fournisseurs les plus performants dans l’élaboration des
composants et sous-ensembles, capables de garantir la totale
fiabilité du nouveau produit et/ou service. En bref, les processus
de création de l’offre client apparaissent dépendants d’une
maîtrise suffisante des interfaces intra-organisationnelles, une
telle maîtrise étant un point de passage obligé pour ensuite
penser le pilotage efficace des interfaces inter-organisationnelles.
Sur un plan méthodologique, compte tenu du caractère exploratoire
de l’article, nous avons choisi d’interroger dix responsables achats,
logistiques ou marketing, au sein d’entreprises spécialisées dans
les biens de grande consommation et dans les services, sur la
base d’entretiens semi-directifs d’une durée moyenne de 45
minutes. Les entretiens, conduits au printemps 2014, portent sur
les relations entretenues avec les autres fonctions, notamment en
demandant aux interlocuteurs de préciser la nature des relations
qu’ils entretiennent avec les autres fonctions de l’entreprise
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(qualité, fréquence, etc.), les possibles points de friction intra-
organisationnels et leurs impacts plus ou moins dysfonctionnels
ainsi que les facteurs clés de succès et leviers d’amélioration.
Les entretiens ont été enregistrés et intégralement retranscrits
en contrepartie de la garantie absolue d’anonymat du répondant
et du nom de l’entreprise (le plus souvent une grande entreprise
occupant une place de leader sur son marché). Des extraits
de verbatim sont utilisés sous forme d’encadrés pour illustrer
l’argumentation en trois points : l’importance d’une vision par
le « collectif » dans les processus contemporains de création de
valeur ; le nécessaire retour aux interfaces intra-organisationnelles
pour comprendre que l’on gère mieux les ressources externes
quand un dialogue constructif est établi en interne ; la formalisa-
tion d’une « chaîne interne intégrée » achats-logistique-marketing
comme condition préalable de succès pour les entreprises à la
recherche de ressources externes de qualité.
1. SCM et création de valeur :
une approche par le « collectif »
Construire et piloter à plusieurs une chaîne logistique agile
et économe de ressources ? Cette réalité est devenue incon-
testable depuis l’introduction au début des années 1980 de
la thématique relative au management intégré des chaînes
logistiques, autrement dit le supply chain management (SCM)
(M. Christopher, 1992). Qu’elles soient industrielles, commer-
ciales ou de services, les entreprises souhaitent effectivement
co-construire et co-piloter des processus logistiques « intégrés »
afin de renforcer leur capacité à s’adapter à leur environnement,
malgré ou plutôt en raison du recentrage des activités sur
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quelques compétences centrales, ce qui les oblige à capter et
stabiliser diverses ressources externes, bien au-delà de leurs
frontières. La démarche SCM vise ainsi à accroître la valeur
créée à plusieurs pour le client final et à améliorer de manière
significative la performance économique des différentes parties
prenantes, même si la question de la mesure la plus pertinente
de ladite performance reste posée. L’avantage concurrentiel
résulte alors de la capacité collective d’une chaîne logistique à
être, à un moment donné, plus efficace que les autres en termes
de coût, de qualité de service, de réactivité et d’innovation, et à
s’appuyer pour cela sur un management performant des inter-
faces inter-organisationnelles.
Comme l’indique M. Christopher (2011), si le SCM rencontre un
tel succès, c’est sans doute que les conditions de la compé-
tition se sont radicalement transformées depuis une trentaine
d’années dans les économies occidentales, en mettant en scène
des constellations de firmes aux compétences complémentaires
pour construire un système d’offre performant. Le mouvement
de recentrage des entreprises industrielles et commerciales sur
leur cœur de métier a effectivement abouti à déléguer à autrui
une partie de la gestion des actifs matériels, voire immatériels
utiles, à l’activité. Plus largement, la conception et la produc-
tion d’un produit et/ou d’un service nécessitent désormais de
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 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 278-279 – marketing-logistique
faire appel à des ressources externes, comme indiqué précé-
demment, et seul un regroupement cohérent de plusieurs entités
aux savoir-faire complémentaires permet de faire face à une
compétition de plus en plus féroce. Le périmètre de l’entreprise
a ainsi évolué au fil du temps, sortant largement des frontières
de groupes construits par croissance interne et/ou externe (R.
Paturel, 1981), et le modèle dominant est désormais celui de
l’entreprise « étendue » qui va des fournisseurs des fournisseurs,
en amont, jusqu’aux clients des clients, en aval (M. Christopher,
2011) (voir la Figure 1).
Figure 1. Représentation stylisée d’une chaîne logistique
La démarche SCM intègre ces évolutions et revêt par nature
une vision intégrative et systémique plutôt que fonctionnelle et
cloisonnée. Elle considère en effet la logistique avant tout selon
un angle stratégique (et non instrumental). Comme le notent J.
Mentzer et al. (2001, p. 18), le management intégré des chaînes
logistiques multi-acteurs se définit comme « la coordination
systémique, stratégique et la gestion tactique des actions au
sein des départements d’une organisation particulière, ainsi
que des affaires menées à l’intérieur de la chaîne logistique. Il
a pour but d’améliorer la performance à long terme de chaque
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organisation et de la chaîne logistique dans son ensemble ».
Coordonner, c’est faire appel à un ensemble articulé de moyens
et de ressources en vue d’orienter les activités d’unités interdé-
pendantes de manière à atteindre un objectif, ici de performance
logistique, au sein d’une sorte d’entreprise étendue (S. Ayadi,
2009). Coordonner conduit aussi à manager des interfaces
inter-organisationnelles, par exemple entre un industriel et un
distributeur impliqués ensemble dans des activités de distribution
physique des produits, de l’usine jusqu’aux magasins.
Nulle surprise dès lors de constater que les questions liées à
la gouvernance des chaînes logistiques aient donné lieu à une
abondante littérature s’appuyant sur différentes théories de
la coordination (K. Arshinder et al., 2011). La coordination est
communément assimilée au management efficace des dépen-
dances qui se nouent entre organisations et à l’effort conjoint,
mené par ces organisations, afin de travailler ensemble à partir
d’objectifs définis collégialement. La coordination logistique est
ainsi perçue comme une condition préalable à l’intégration des
opérations logistiques de chacun des membres d’une chaîne
logistique pour atteindre des objectifs communs de performance
(coût, qualité de service, réactivité, etc.). Dans leur revue de
littérature, K. Arshinder et al. (2011) indiquent la teneur des
travaux les plus remarquables conduits sur le sujet, et dont la
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Mesures de la performance
thématique porte sur la façon de mieux coordonner une chaîne
logistique par l’intégration des achats, de la production, de la
distribution et de la gestion des stocks, par un partage négocié
de l’information, et par la prise en compte d’éléments culturels
et stratégiques propres aux différents acteurs. Le point commun
des différents travaux est de souligner que la création de valeur
se réalise dans le cadre d’une interaction étroite, continue et
efficace entre membres d’une chaîne logistique, par exemple
entre le chargeur et son prestataire de services logistiques (voir
l’encadré n° 1).
Encadré n° 1 : Les facteurs clés de succès d’une relation client/prestataire de
services logistiques
Le cœur d’activité de l’entreprise est la restauration rapide. Elle
a recours à un prestataire de services logistiques pour assurer
les flux de distribution de marchandises alimentaires et non
alimentaires vers ses franchisés. Les facteurs clés de succès de
la relation entre client et prestataire de services logistiques sont
les suivants :
- La vision globale de chacun des acteurs sur leurs rôle et responsa‑
bilité : différents services ont été mis en place chez le prestataire
et chez le client pour répondre aux besoins d’approvisionnement.
Côté achats, par exemple, trois départements se complètent : le
service approvisionnement (qui assure l’interface avec les fournis-
seurs), le service proposition de commandes (qui aide et récolte
les besoins des différents points de vente), le service logistique
promotionnelle (qui est en charge des achats de produits-cadeaux).
- L’accès aux informations : le client communique de manière très
régulière les données clés de son activité et réalise des réunions
entre le prestataire de services logistiques et les représentants
des franchisés.
- La fréquence et la qualité des interfaces : les échanges se font
de manière régulière (réunions mensuelles pour échanger sur les
résultats, les points d’amélioration et les projets), et en fonction
des aléas de la vie de l’entreprise.
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- Les outils spécifiques développés par le prestataire de services
logistiques : un système d’information performant a été développé,
il permet d’accompagner le client au plus juste dans ses prévisions
de vente.
- La culture d’entreprise du prestataire en lien avec celle du client :
la volonté d’innover en continu et d’être en avance de phase par
rapport aux concurrents sur le marché représente une force indis-
pensable.
Toute l’évolution récente de la pensée logistique est par consé-
quent orientée vers les processus collectifs de création de valeur,
en abordant prioritairement les questions liées à la manière
dont des acteurs se coordonnent et s’ajustent mutuellement
au sein de « constellations de valeur », pour reprendre l’analyse
de R. Normann et R. Ramirez (2000). Cette dérive inter-organi-
sationnelle est compréhensible compte tenu de l’explosion des
stratégies collectives, qui se sont notamment déployées depuis
une trentaine d’années au sein de réseaux d’affaires (G. Paché
et C. Paraponaris, 2006). Considéré pendant longtemps comme
instable, ou plus exactement transitoire, le réseau constitue
désormais le résultat durable d’une croissance contractuelle qui
conduit les entreprises à « faire ensemble » afin de formaliser un
projet collectif, par exemple la production et la commercialisa-
tion d’un produit manufacturé, que chacune, indépendamment
des autres, n’aurait pas pu conduire à terme toute seule. Tout
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Mesures de la performance
réseau réclame alors un pilotage coordonné de l’ensemble des
flux d’informations et de marchandises qui le traverse, au risque
de voir des phénomènes entropiques se développer (redondance
coûteuse de ressources pour certains nœuds du réseau, rupture
dramatique de ressources pour d’autres nœuds du réseau).
La contribution de M. Holweg et P. Helo (2014) souligne avec
pertinence que le problème majeur est celui de la dissonance
analytique entre l’approche chaîne de valeur, qui s’intéresse au
processus de création et d’appropriation de valeur, et l’approche
chaîne logistique, qui s’intéresse au processus opérationnel et
stratégique de pilotage logistique des interfaces inter-organisa-
tionnelles. Or, cette double vision est nécessaire pour comprendre
comment une démarche SCM peut être créatrice de valeur,
à condition de se poser les bonnes questions en matière de
décisions opérationnelles au niveau de la production, de l’appro-
visionnement et de la distribution physique, du traitement des
commandes et de gestion des stocks intermédiaires. En d’autres
termes, à la suite de M. Holweg et P. Helo (2014), si le processus
de création de valeur implique de plus en plus souvent une multi-
plicité d’acteurs juridiquement indépendants, il est impossible de
faire l’économie d’une interface performante entre les fonctions
associées au dit processus. Dans ces conditions, penser l’inter-
organisationnel sans l’intra-organisationnel ne condamne-t-il pas
à l’émergence de « forces de frottement », ou d’approches par
maillons successifs de la chaîne au sein d’une même entreprise,
au détriment d’une vision de la chaîne logistique globale, ceci
pouvant nuire à la concrétisation du projet collectif ?
2. Un retour nécessaire
aux interfaces intra-
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organisationnelles
Afin de comprendre en quoi une entreprise peut atteindre un
niveau élevé de compétitivité, il s’avère nécessaire de revenir à
l’essence même de la démarche logistique, entendue comme
technologie de la maîtrise des flux expédiés vers des clients
(produits finis, pièces détachées), transférés entre ou au sein
d’unités de production (semi-produits, en-cours) et, enfin, reçus
de fournisseurs (matières, composants). En effet, pour que les
opérations logistiques soient déclenchées ni trop tôt, ni trop tard,
en fonction d’une demande à servir identifiée (et stimulée) par le
marketing, il apparaît indispensable de piloter « au plus juste »,
d’aval en amont, le flux de matières et marchandises. Un double
objectif de continuité et de fluidité peut alors être satisfait :
- L’objectif de continuité des flux de matières et marchandises
consiste à éviter, grâce à une programmation et un pilotage
efficaces, l’apparition d’une quelconque rupture dans la chaîne
logistique : au niveau des livraisons finales, en empêchant le
réassortiment des magasins, au niveau des approvisionnements
de matières premières, en bloquant la mise en fabrication
des produits, etc. En effet, une rupture va se traduire par des
pénuries dans les canaux de distribution et/ou dans les unités
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industrielles, et cela d’autant plus rapidement qu’un fonctionne-
ment en flux tendus a été adopté (suppression progressive des
stocks). Ne pas être en capacité de répondre à un besoin client
représente pour l’entreprise une perte non seulement de chiffre
d’affaires mais aussi, potentiellement, du client concerné (achat
chez un concurrent), et une dégradation éventuelle d’image (si la
disponibilité produit fait partie d’une valeur perçue par le client
final, par exemple). C’est notamment le cas des produits de
mode caractérisés par des cycles de vie très courts, avec une
gamme à vitesse élevée de renouvellement (voir l’encadré n° 2).
Encadré n° 2 : Les défis d’une totale réactivité face aux marchés
Le domaine d’activité de cette entreprise est celui des cosmétiques.
Ses clients sont présents dans le monde entier. Son business
model est fondé sur des produits permanents et des lancements
de nouveautés toutes les trois semaines. Il est également lié aux
temps forts de l’année, à savoir les fêtes de fin d’année et la fête
des mères (qui se déroule à des dates différentes en fonction du
pays). Pour chaque lancement de produit un rétro-planning est
établi et chaque pays annonce ses commandes. Il est fréquent
que, entre le moment de la prévision et celui de la réalisation, les
pays décident soit d’avancer les opérations commerciales, soit de
commander dans des quantités différentes de celles initialement
prévues. L’ajustement est donc du ressort des achats, notamment
via l’interface fournisseurs (trouver la capacité de production,
vérifier avec le service qualité la conformité des produits), et de
la logistique (identifier le bon mode de livraison sans diminuer la
marge réalisée).
En parallèle de ces lancements de références, des projets d’ana-
lyse de la valeur des produits catalogues permanents sont menés.
Les achats portent certains projets qu’ils soumettent ensuite au
marketing. Comme l’indique le Directeur du Marketing à propos des
acheteurs : « ils viennent avec un certain nombre de propositions de
changement de fournisseurs et quand il y a des implications esthé‑
tiques et compagnie, on se met autour d’une table, on regarde tous
les trucs et là, je vais dire ce qui me paraît envisageable, et ce qui
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ne me paraît pas possible ». La complexité réside dans cette double
gestion, entre permanence et nouveautés, qui exige une gestion des
flux, des achats et des campagnes marketing très adaptés.
• L’objectif de fluidité des flux de matières et marchandises
consiste, quant à lui, à supprimer le plus possible toutes
les surcapacités logistiques, qu’il s’agisse de moyens de
transport, de moyens de production ou encore de stocks
de matières et marchandises. Le but est d’ajuster stricte-
ment le niveau des capacités disponibles aux besoins de
fonctionnement lean de la chaîne logistique dans la mesure
où une surcapacité se traduit par des surcoûts liés à son
financement, mais aussi par un risque non négligeable
d’obsolescence, sauf si la durée de vie des composants est
importante. Plus largement, il s’agira d’éliminer tout type de
gaspillage et d’augmenter le débit de circulation des flux dans
la chaîne logistique, sachant que tout stock de produits ou
d’en-cours, non requis pour satisfaire le besoin immédiat
du client, doit être considéré comme un gaspillage à traiter
prioritairement (P. Myerson, 2012).
Pour parvenir à respecter ce double objectif, continuité et
fluidité des matières et marchandises, une coordination
intra-organisationnelle s’avère indispensable. Dans la mesure
où les différents sous-systèmes logistiques sont inévitable-
www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion.htm
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 278-279 – marketing-logistique
ment en relation avec d’autres fonctions de l’entreprise,
il paraît crucial que ces dernières intègrent explicitement
ses normes de fonctionnement, autrement dit les attendus
des « normes de circulation », identifiées dès le début des
années 1980 par les travaux précurseurs de J. Colin (1981).
En effet, la finalité première de la logistique n’est-elle pas
d’améliorer la performance des entreprises, tant au niveau
des coûts que du service rendu ? Cela passe d’abord par la
programmation adéquate de capacités, puis par le pilotage
optimal des activités de distribution physique, de gestion de
production et d’approvisionnement, auxquelles sont parfois
ajoutées des activités de collecte, de tri et de recyclage de
produits en fin de vie. Pour atteindre un niveau satisfaisant
de performance, un soin particulier doit finalement être
apporté aux liens informationnels entre les acteurs internes
afin d’améliorer leur visibilité en temps réel sur les flux en
circulation (M. Barratt et R. Barratt, 2011). Deux interfaces
intra-organisationnelles s’avèrent tout particulièrement
critiques :
Encadré n° 3 : Quand le marketing affirme un pouvoir sans partage
L’entreprise est leader en Europe dans sa catégorie de produits
agro-alimentaires. Elle répond à une demande majoritairement
nationale, les spécificités de consommation impliquant une réponse
adaptée dans chaque pays. La culture dominante est clairement
marketing, ce qui signifie une forte pression commerciale, beaucoup
de promotions et d’innovations (produits ou packagings). Le marke-
ting développe des créations ou renouvellements de gammes,
notamment en termes de nouveaux packagings, ce qui induit une
préparation en amont pouvant aller jusqu’à deux ans en fonction de
la complexité technique de la réponse au besoin, mais sans que la
Direction Supply Chain ne soit consultée. Par exemple, le marketing
a imposé, sur les cartons de livraison vers les GMS, de « belles »
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étiquettes, mais il a été nécessaire de re-packager l’ensemble car
les informations clés pour la livraison n’étaient pas présentes !
Une autre difficulté est liée aux cycles de vie des produits, notam-
ment par rapport à la gestion des stocks. Quand un nouveau produit
est lancé, avec des prévisions de vente difficiles à établir, les
stocks des références précédentes ne sont pas nécessairement
écoulés, ce qui complexifie d’autant plus le travail d’optimisation de
la logistique, notamment de distribution des produits. Les leviers
actuellement mis en place sont la consolidation des données, la
logistique va ainsi « à la pêche aux informations » et s’impose dans
certaines réunions afin de faire entendre sa voix, en étant égale-
ment source de propositions.
• L’interface aval avec le marketing. La logistique de distribution
procède à l’analyse de la demande à servir, idéalement en
temps réel, qu’elle cherche à satisfaire dans les meilleures
conditions de qualité de service, de coût et de réactivité. De
ce point de vue, elle est très proche du marketing, avec lequel
elle négocie les critères et les modalités de la distribution
vers les clients. Le marketing s’intéresse à la prévision de
la demande, segment par segment, en s’appuyant sur son
expertise des marchés clients pour proposer des offres
commerciales individualisées et ciblées (P.-J. Benghozi,
2001), tandis que la logistique analyse la structure de la
demande à servir en assurant les opérations de pilotage
des flux, en moyens propres ou en sous-traitance, pour la
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103
Mesures de la performance
satisfaire (transports, manutention, gestion des stocks,
reconditionnement éventuel, etc.). Un accord doit donc inter-
venir entre logistique et marketing sur un certain nombre de
points essentiels dans le processus de création de valeur
pour le client : fréquence et délais de livraison, quantités
économiques de vente (à la palette, au carton), établisse-
ment de barèmes d’écart en fonction du coût du mode de
transport choisi par le client, etc. Or, ce dialogue est loin
d’être évident, notamment si la culture de l’entreprise est
à dominante marketing (voir l’encadré n° 3).
• L’interface amont avec les achats. La logistique d’approvi-
sionnement s’appuie sur des relations avec les fournisseurs
pour passer auprès d’eux des ordres en vue de permettre
le fonctionnement efficace et efficient des process de
production, qu’il s’agisse de produits ou de services. Il est
alors nécessaire de rapprocher les systèmes d’approvision-
nement des rythmes de production qui, en quelque sorte, les
surdéterminent. Si le sous-système approvisionnement est
proche de la fonction achats, il ne peut se confondre avec
elle (N. Merminod et al., 2006). Alors que l’approvisionneur,
dans une perspective logistique, cherche à synchroniser les
flux de matières premières et composants et les rythmes
de fabrication, l’acheteur procède à une sélection des
fournisseurs à partir d’une définition précise des besoins
de l’entreprise et d’une rigoureuse négociation de condi-
tions techniques (qualité des composants, performance du
service après-vente, etc.) et commerciales (tarifs, délais de
paiement consentis, etc.) (voir la Figure 2).
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Figure 2. Logistique, achats et marketing : de fortes interactions
En d’autres termes, si l’externalisation d’un nombre croissant
d’activités logistiques, mais aussi industrielles, auprès de
partenaires spécialisés, a pu laisser croire que la création de
l’offre client dans de bonnes conditions de coût et de qualité
de service devait conduire à penser uniquement à l’évaluation,
à la captation et à la stabilisation de ressources externes par
la maîtrise des interfaces inter-organisationnelles, c’est oublier
que des solutions porteuses de synergie doivent également
être trouvées entre fonctions. Le cas de la SNCF et de RFF, cité
en introduction de l’article, en constitue un parfait exemple. Il
serait ainsi peu utile d’entretenir une relation de qualité avec
un fournisseur dès lors que, dans le même temps, acheteurs et
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 104 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 278-279 – marketing-logistique
Mesures de la performance
logisticiens d’une même entreprise divergeraient dans les choix
de management de l’interface logistique avec lui, par exemple
au niveau des fréquences d’approvisionnement. Il serait tout
aussi inutile de travailler sur une telle relation si le marketing,
dans la définition même du besoin du client final ne relayait pas,
à travers le cahier des charges notamment, son besoin ou les
modifications éventuelles de ce dernier.
L’objectif est ainsi de parvenir à une synchronisation organisa-
tionnelle entre la définition d’une offre client et sa concrétisation
au plan de la logistique et des achats. Au demeurant, A. Ellinger
(2000) a pu conclure dans sa recherche, pourtant déjà ancienne,
qu’un haut niveau de partage des informations entre fonctions
impactait positivement et significativement sur la coopération
avec les partenaires externes, notamment en termes d’ajuste-
ment mutuel en fonction des évolutions plus ou moins brutales
de l’environnement. De ce point de vue, tout projet collectif de
type SCM exige d’orchestrer les logiques d’action du marketing
(définition de l’offre client à partir des avantages recherchés),
de la logistique (optimisation des flux pour une mise à disposi-
tion de l’offre client) et des achats (investigation des marchés
fournisseurs pour élaborer l’offre client).
3. Vers une « chaîne interne
intégrée » achats-logistique-
marketing ?
Comme le note N. Clarke (2006), il est important d’assurer la
performance de l’entreprise pivot et de son réseau de partenaires,
ce qui met tout particulièrement l’accent sur les fonctions en situa-
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tion d’interface avec les environnements amont et aval. La mise
en place de relations collaboratives externes, indispensables le
plus souvent dans la réussite des chaînes logistiques, impulse un
effet miroir dans les relations internes que l’on peut alors qualifier,
selon N. Piercy (2009), de strategic internal relationships, qui se
jouent entre les fonctions à l’interface des clients (marketing),
des fournisseurs (achats) et des différents gestionnaires de flux
(logistique). Les fonctions achats, logistique et marketing sont au
cœur de cette problématique ; l’encadré n° 4 reprend l’exemple
d’une entreprise pour laquelle les achats sont une réelle force
de proposition au service du marketing. Or, pour développer ce
type de relations à l’ensemble de l’entreprise, et arriver ainsi à
une collaboration efficace au niveau des différents maillons de
la chaîne logistique, l’entreprise aura à développer sa propre
« chaîne interne intégrée ». La problématique de l’intégration
organisationnelle, au sens de P. Lawrence et J. Lorsch (1967),
prend alors, une nouvelle fois, tout son sens.
L’entreprise doit en effet être capable d’assurer une intégration
forte de ses équipes, alors même qu’elles sont, par nécessité,
fortement différenciées quant à leur mission. Cette différen-
ciation est d’autant plus accentuée dans des environnements
complexes (instables dans le temps et dans la constitution
des acteurs présents), et entre des unités qui s’adressent à
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Dossier II
des environnements aux caractéristiques différentes (marché
national de clients, environnement international de fournisseurs,
par exemple).
Encadré n° 4 : La création d’une cellule innovation achats-marketing
Dans l’entreprise, leader sur son marché oligopolistique, le marke-
ting lance régulièrement des nouveaux produits, fondés principale-
ment sur des idées identifiées lors des salons. Or, les achats, de
par leur connaissance des marchés fournisseurs et leur capacité
à identifier de nouvelles opportunités, ont initié la création d’une
cellule « innovation marketing  », dont l’objectif est de proposer
au marketing des innovations via les fournisseurs. Avant la mise
en place de ce nouveau groupe projet, coopté par la Direction
Financière et la Direction Générale, le marketing s’adressait aux
achats uniquement en fin de processus de sélection fournisseurs,
lorsque le besoin était figé et l’offre arrêtée. Le Directeur des
Achats précise : « s’ils nous demandent de venir, c’est sécurisant.
Ils pouvaient dire : “les achats, ils ont fait partie du choix”. Par
contre, ce qu’on est en train de leur dire, c’est que faire partie du
choix, c’est avoir son mot à dire ».
La cellule comprend des acheteurs dédiés à 100 % au projet, sélec-
tionnés pour leur connaissance du fonctionnement de l’entreprise,
du marché fournisseurs actuels et pour leur leadership. L’un des
critères fondamentaux est également leur vision du marché client
et leur capacité à interfacer avec le marketing (langage, processus,
etc.). Le marketing reste pour l’instant sur ses gardes : « ils ont une
méconnaissance de la fonction achats. Et après, qui dit méconnais‑
sance, dit que ça fait peur. Ils vont faire mon boulot ». Les facteurs
clés de réussite de ce projet sont la cooptation par la Direction
Générale, l’acceptation de mettre du temps pour obtenir les
premiers résultats, la position des achats en tant qu’accompagna-
teur du marketing dans sa définition du « juste besoin » (et non dans
un rôle de leader), et la mobilisation des fournisseurs afin d’obtenir
de leur part l’ouverture sur leurs innovations.
Tout comme dans les projets de conception de produits nouveaux,
où l’intégration interne influence directement les capacités d’inno-
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vation de l’entreprise (H. Johnson et R. Filippini, 2009), nous
pouvons supposer que cette intégration influence également la
capacité de l’entreprise à construire une offre performante. Une
telle vision, rendue nécessaire par le développement de nouveaux
types de flux, dépasse donc très largement les frontières de
chaque département. Penser une démarche logistique intégra-
tive, soulignent L. Ellram et M. Cooper (2014), c’est donc bien
se référer à une philosophie de management et une logique de
gouvernance qui placent les décisions de nature organisationnelle
au centre de l’analyse.
La difficulté d’instaurer une intégration forte est d’autant plus
importante que les départements impliqués ont des cultures
métiers différentes et sont dispersés géographiquement la
plupart du temps. La collaboration entre les équipes est de fait
fondamentale pour que l’entreprise soit cohérente dans son offre
client et dans l’implémentation de cette dernière. Or, comme
l’indiquent les recherches portant sur les conditions de réussite
de la collaboration (J. Heerwagen et al., 2004), l’importance
d’un environnement partagé de travail est crucial. Il permet le
développement des équipes car le comportement non verbal est
indispensable dans le transfert des savoirs tacites. Il est ainsi
primordial d’instaurer des projets communs et de rapprocher les
fonctions afin d’éviter les comportements de « tour d’ivoire » et de
www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion.htm
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 278-279 – marketing-logistique
« silos », et s’assurer que la communication puisse donner lieu à
une créativité source de résolution des problèmes complexes.
La réponse à ce besoin a été donnée en partie par les travaux
sur la transversalité.
Comme le soulignent J. Allouche et I. Huault (1998, p. 12),
« la transversalité concrète s’éloigne d’une vision conceptuelle
homogène et sa construction est régie par un fort éclectisme.
Ainsi apparait-elle comme un idéaltype, voire comme une chimère
théorique, presque totalement contingente, où la diversité des
modalités s’ajoute à la pluralité des degrés de transversalité ».
Ainsi, plusieurs formes de transversalité existent au sein des
entreprises et le principe de contingence s’applique pleinement
dans les formes organisationnelles pouvant exister. Alors que l’on
parle de plus en plus dans les entreprises d’orientation client,
afin de maintenir ou de créer un avantage concurrentiel durable
(Johnson, 1997), il semble fondamental que ce raisonnement
centré sur la chaîne logistique aval ne se fasse pas au détriment
de la chaîne logistique interne à l’entreprise ou de sa chaîne
logistique amont. Peut-être faudrait-il parvenir à interfacer au
sein de l’entreprise les différentes fonctions aux frontières des
chaînes logistiques, afin qu’elles soient sensibilisées à la valeur
ajoutée qui peut être apportée ou détruite dans l’entreprise
lorsque la chaîne logistique n’est pas optimisée au mieux au
sein de l’entreprise pivot (voir l’encadré n° 5).
Encadré n° 5 : Un manque de visibilité conduisant à une mise retardée sur le
marché du produit
L’entreprise commercialise des biens de consommation courante
pour la grande distribution et est leader sur son marché. Afin
d’innover dans les linéaires des GMS, le marketing a décidé
d’innover sur le plan du packaging en proposant un condi­ tion­
nement produit différent des précédents. Le projet comporte une
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date de livraison ferme, indiquée aux commerciaux et garantie aux
surfaces de vente. Or, arrivé à échéance, le marketing découvre
que la production n’a pas réalisé la commande et que la proposition
commerciale ne pourra pas être tenue. La lecture de cet échec fait
émerger des points de dysfonctionnement de natures variées :
- Un dysfonctionnement sur le planning projet : le marketing a
déterminé seul la date de lancement du nouveau produit sans
intégrer les contraintes amont, c’est-à-dire celles de la production,
de la logistique et des achats (notamment le temps d’homologation
fournisseurs).
- Un dysfonctionnement sur le plan de la communication : les diffé-
rents acteurs concernés par le projet n’ont pas alerté le marketing
de la non faisabilité de sa demande, ils ne se sont pas tenus
informés des retards pris ; le cumul de ces différents décalages
a mené à un retard final conséquent dont aucune fonction n’avait
conscience.
Cette expérience a conduit à la mise en place de deux leviers
au sein de l’entreprise. D’une part, l’intervention de la Direction
Générale, nettement soulignée par le Directeur des Achats : « la
Direction Générale a remis les choses à plat et elle a bien expliqué
que les enjeux production/supply chain/achats/logistique étaient
aussi importants que le marketing ». D’autre part, l’implémentation
d’un nouveau processus, reprenant les différentes étapes néces-
saires à la réalisation de la demande client, les temps incompres-
sibles et la responsabilité de chaque acteur.
Le raisonnement par processus et par flux, clés de voûte de
la transversalité, vise un décloisonnement horizontal et des
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Mesures de la performance
équipes de travail plurifonctionnelles. Pour parvenir à un tel
décloisonnement, le rôle de la Direction Générale est fonda-
mental car c’est elle qui impulse les choix organisationnels et
assure un alignement stratégique entre les fonctions. Le rôle
des systèmes d’information paraît également important puisque
leur vocation est notamment un partage en temps réel de l’infor-
mation. Cependant, comme le notent R. El Amrani et al. (2006,
p. 283) dans le cadre d’une recherche consacrée aux effets des
PGI (progiciels de gestion intégrés) sur la vision transversale de
l’entreprise, « au-delà de l’identification des facteurs contribuant
à l’émergence d’une vision plus transversale des activités de
l’organisation, il nous semble important d’examiner comment
les actions et les modalités sont menées tout au long du projet
afin que les utilisateurs s’approprient une vision transversale
dans leur pratique de travail ».
Encadré n° 6 : Le category management dans la (difficile) pratique
L’entreprise concernée est challenger sur son domaine et commer-
cialise, via ses enseignes, des produits sur un modèle low cost. Le
category management a été mis en place depuis quelques années
dans cette structure pour optimiser les coûts de revient et gagner
en flexibilité et réactivité vis-à-vis de la concurrence. Cette organisa-
tion repose sur un mode projet tourné autour des renouvellements
de gamme sur une durée d’environ un an. Le category manager
anime sa gamme de produits, précise les positionnements marché
et définit la stratégie promotionnelle. Il dispose, autour de lui, d’un
certain nombre de fonctions support, dans le domaine des achats,
du merchandising, de la logistique et du contrôle de gestion, qui
doivent lui apporter des expertises assez spécifiques, de manière
à construire au mieux son offre. Son rôle est fonctionnel, il n’a donc
aucune autorité hiérarchique sur ses collègues.
L’entreprise est dotée de processus et outils performants lui
permettant de mesurer précisément les coûts et les délais des
différentes catégories de produits. Mais comme le souligne le
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Directeur Supply Chain, « effectivement, les process, tous ces
process-là, ils visent un peu à “moyenniser”, à faire en sorte que,
d’une manière globale, on ait à peu près tous la même manière de
travailler, on n’ait pas de loupé sur les étapes, et que tout le monde
soit à peu près impliqué. Après, la vraie différence, elle se fait
dans la qualité des hommes qui animent ça ». En effet, les qualités
humaines, d’animateur et de leader du category manager sont un
élément clé de la réussite. Or, recruter et fidéliser ce type de profil
reste, aujourd’hui encore, un véritable défi pour l’entreprise.
Ce rapprochement entre les fonctions achats/logistique et
marketing existe dans le secteur de la grande distribution, sous
la dénomination de category management, pouvant être défini
comme « un process entre un distributeur et un fournisseur qui
permet de gérer les catégories de produits en tant qu’unités
stratégiques orientées consommateur en vue de délivrer une valeur
ajoutée spécifique » (ECR Europe [1997], cité par C. Camman et
L. Livolsi [2009, p. 147]). Sur le plan organisationnel, chaque
catégorie (c’est-à-dire univers de consommation) réunit, dans le
même espace et sous la responsabilité d’un category manager,
les responsables de l’offre, les chefs de produits, les acheteurs
et les responsables de flux. La participation des principaux
fournisseurs aux revues de marché permet également d’obtenir
une vision transversale de la supply chain. Comme le soulignent
C. Camman et L. Livolsi (2009), cette nouvelle organisation
Dossier II
 106 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 278-279 – marketing-logistique
Mesures de la performance
s’appuie également sur une refonte du système de pilotage, à
savoir le système d’information et le système de contrôle.
La transversalité repose donc à la fois sur l’organisation mise en
place et sur les systèmes de pilotage associés (outils, processus,
procédures, systèmes d’information, etc.).
Cependant, ce socle organisationnel n’est qu’une condition
nécessaire, mais non suffisante, à la mise en œuvre de la
transversalité puisque la clé de voûte semble, tant dans les
organisations projet que dans le cas de la grande distribution,
reposer sur la manière dont les individus perçoivent eux-mêmes
leur rôle d’agent d’interface dans l’entreprise.
L’accompagnement en termes de ressources humaines, notam-
ment la définition des fonctions et des modes de rémunération et
d’évaluation, et le rôle central de la Direction Générale sont par
conséquent cruciaux. Savoir saisir et intégrer cette vision relève de
décisions stratégiques et d’une approche « entreprise » nouvelle ;
l’encadré n° 6 évoque ainsi le cas d’une entreprise challenger
sur son marché de vente de produits de grande consommation.
4. Implications managériales
Quelles recommandations peut-on tirer des développements
précédents, pour une entreprise industrielle ou commerciale,
en matière de pilotage des interfaces intra-organisationnelles
dans le but d’améliorer le management des interfaces inter-
organisationnelles ? Plus exactement, quels pourraient être
les effets positifs d’un décloisonnement fonctionnel en termes
d’enrichissement de l’offre client, dont une partie s’appuie juste-
ment sur la gestion d’interfaces inter-organisationnelles ? Le
cas de l’entreprise citée dans l’encadré n° 3 dresse un constat
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intéressant sur les impacts dramatiques d’une non-cohérence
des choix achats, logistique et marketing au sein de l’entreprise,
et de ses évidents enjeux managériaux.
Il invite à aller plus loin dans cette direction. De la réflexion
conduite, de nature exploratoire, il nous semble possible de
suggérer quatre recommandations combinatoires de nature
organisationnelle et humaine :
• La logique projet, évoquée dans la plupart des travaux portant
sur la transversalité, constitue l’épine dorsale d’une vision
décloisonnée permettant à l’interne et à l’externe de s’inter-
facer efficacement. Achats, marketing et logistique doivent
interagir au sein d’équipes à durée de vie limitée, et dédiées
à un projet, par exemple le lancement d’un nouveau produit
et des services lui étant associés, ou la reformulation d’un
produit ancien. Plus le projet est complexe (par le nombre de
fonctions concernées et les interactions nécessaires entre
elles), notamment en impliquant de nouveaux fournisseurs
dont les offres s’imbriquent les unes aux autres comme dans
un lego industriel, plus la présence d’un chef d’orchestre
pilotant les interfaces intra et inter-organisationnelles s’avère
indispensable. L’aspect culturel, ou plus exactement la
compatibilité des cultures des différents acteurs, constitue
ici un élément critique de réussite du projet.
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Dossier II
• Il est alors indispensable qu’une fonction dans l’entreprise
assume le rôle de décider, de piloter et d’arbitrer les projets
clés de l’entreprise. Le contrôle de gestion stratégique peut
jouer ce rôle essentiel dans le pilotage des interfaces intra-
organisationnelles en définissant des critères de performance
transversaux aux achats, au marketing et à la logistique, à la
fois en termes de délais, de coûts et de création de valeur.
Il a en effet une vision globale de l’entreprise et connaît
précisément les coûts et les gains de cette dernière. La
question est tout particulièrement sensible lorsqu’il s’agit
d’évaluer les risques liés au « juste besoin » à satisfaire du
côté du marketing, compte tenu de contraintes achats et logis-
tique liées à une politique donnée de sourcing. Le contrôle
de gestion stratégique sera ainsi une sorte de fédérateur
qui, dans une logique projet, construira les fondements
d’une approche globale de la gestion des risques internes
et externes (de capacité, d’innovation, de réactivité, etc.)
assignés par la Direction Générale.
• Il en découle que, dans le pilotage des interfaces intra-
organisationnelles, un leader légitime est indispensable pour
atteindre le niveau de performance attendu. De manière
traditionnelle, le marketing dispose d’un tel leadership car
sa connaissance du marché client lui permet d’anticiper
finement des retours sur un investissement commercial.
Cela ne peut se faire qu’à condition de surmonter un certain
nombre de freins organisationnels fondés sur un « impéria-
lisme » marketing bien connu, déjà souligné par D. Tixier et
al. (1983). Le marketing ne peut assumer ce rôle que s’il
accepte d’écouter les autres fonctions de l’entreprise afin
d’éviter la création de contraintes et de risques majeurs
portant sur d’autres maillons de la chaîne de valeur. Il est
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aussi possible d’envisager que l’acheteur, connaissant
parfaitement ses marchés amont, puisse identifier des
capacités d’innovation et de performance logistique de
fournisseurs qui feront, au final, la différence par rapport
à la concurrence. En cela, une position de leader dans la
conduite du projet peut lui être attribuée.
• Enfin, le leader du projet ne pourra jouer pleinement son rôle
que s’il est directement coopté par la Direction Générale. En
effet, dans les difficultés soulignées par exemple lors de la
mise en place des category managers dans la grande distri-
bution (C. Camman et L. Livolsi, 2009), celle de l’arbitrage
entre local et central est prépondérante : doit-on privilégier
les économies d’échelle permises par la massification des
référencements et des approvisionnements ou, au contraire,
la fine adaptation des assortiments pour tenir compte des
spécificités des zones de chalandise de chacun des points
de vente ? Force est d’admettre que les fonctions sont
avant tout centrées sur la réalisation de leurs missions
opérationnelles au quotidien, et seule la Direction Générale
est en capacité d’imposer des changements, ou des visions
nouvelles, dans l’entreprise. Son rôle de sponsor au projet
est donc crucial à la réalisation et à l’implémentation des
solutions retenues.
www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion.htm
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 278-279 – marketing-logistique
Conclusion
Tandis que les travaux portant sur les liens inter-organisationnels
au sein des réseaux d’affaires se sont multipliés ces dernières
années, le regard sur l’intra-organisationnel semble quelque
peu oublié, comme si, depuis les apports sur l’intégration de P.
Lawrence et J. Lorsch (1967), et ceux sur une approche proces-
suelle de l’organisation, notamment de type projet (C. Midler,
1993/2012), il allait de soi que l’entreprise raisonnait comme un
ensemble unique, déclinant sa stratégie harmonieusement. Or,
les interfaces inter-fonctionnelles, notamment entre des unités
en lien direct avec des environnements différents (amont et
aval), nécessitent une réflexion approfondie. Les travaux récents
sur les liens entre la fonction achats et la fonction marketing
prouvent qu’il est nécessaire, pour l’entreprise, non seulement
d’être orientée client mais également de s’assurer que l’inter-
face entre ces deux unités soit performante (M. Smirnova et al.,
2011). Construire et implémenter un réseau d’affaires demande
donc de s’assurer que la « chaîne interne » de chaque entreprise
du réseau soit parfaitement interfacée, et notamment que les
fonctions achats, logistique et marketing travaillent sur des
projets communs dès les phases de conception de l’offre client.
L’articulation entre « interne » et « externe » dans les logiques de
mise en réseau est une réalité désormais assez bien connue ;
ce qui l’est moins, c’est le nécessaire passage par une réorga-
nisation des interfaces intra-organisationnelles, que M. Belalia
(2010) a explicitement mis en lumière dans son étude consacrée
au secteur bancaire, et tout particulièrement au réseau inter-
bancaire d’échange de données. L’auteur en conclut que « les
projets d’échange inter-organisationnel peuvent constituer un
catalyseur pour des transformations internes qui augmentent
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la coopération entre les acteurs de la même organisation » (M.
Belalia, 2010, p. 27). Il ne faudrait toutefois pas tomber dans
un angélisme faisant fi des tensions, des rapports de force et
des comportements opportunistes qui structurent l’organisation,
comme M. Crozier et E. Friedberg (1977) l’ont mis en lumière
dans le cadre de l’action stratégique organisée.
De la recherche exploratoire conduite, il ressort clairement que
l’humain reste au cœur d’une organisation qui doit trouver un
équilibre dynamique entre des « tensions paradoxales » traversant
des fonctions aux objectifs parfois (souvent) divergents. Sans
une écoute active et un dialogue constructif entre acteurs, les
dispositifs organisationnels ne peuvent, à eux seuls, déboucher
sur la performance attendue. Il reste ainsi à se pencher sur la
permanence de points bloquants qui, dans la logique historique
ayant construit chaque organisation, rendent parfois difficile
de contourner des citadelles fonctionnelles protégées par des
acteurs jaloux de l’exclusivité de leurs prérogatives décisionnelles.
Chacune des fonctions doit échapper au « syndrome Superman »,
ce héros « que rien ne peut entraver » (U. Eco, 1976, p. 27), un
syndrome qui pousse chaque fonction à croire qu’elle est seule
capable de sauver l’entreprise et seule détentrice de toutes les
compétences clés permettant à l’organisation de faire face aux
défis rencontrés. Au final, c’est bien dans la capacité à gérer les
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Mesures de la performance
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