D I G I TA L I S E R S O N S TA F F I N G

Comment
aligner les enjeux
économiques,
sociaux et RH ?
EDITO

Longtemps
annoncé,
le temps du
Business Partner
est arrivé !
Cela fait plusieurs mois que nous annonçons le monde d’après, celui d’un monde meilleur, renouvelé par le choc
de la COVID-19. Les campagnes de vaccins démarrent et nous nous préparons – enfin – à ce monde d’après.

Les directions générales, financières et des ressources humaines, sont plus que jamais concernées par ce
changement. Les DRH, placées au centre de l’échiquier pendant la crise, sont devenues, du jour au lendemain,
les garantes du maintien de l’emploi et partenaires privilégiés des DAF, des DOP et des chefs d’entreprise.
Chômage partiel, négociations sur le télétravail, protocoles de sécurité… Elles ont mis en place une très
grande partie des éléments qui ont maintenu les activités de vos structures à flot en 2020.

Plus nous nous éloignons du 1er confinement, plus nous verrons des secteurs sortir de la crise.

Le succès de la reprise vient comme toujours des hommes et des femmes qui composent nos organisations.
En ce sens, les dirigeants que vous êtes ont vocation à devenir des Business Partners.

DIRECTIONS GÉNÉRALES, FINANCES, OPÉRATIONS, ET RESSOURCES HUMAINES  :

LA CLÉ DE VOÛTE DE VOS ENTREPRISES

Vous êtes l’élément clé, celui qui coache en co-construction l’ensemble de l’organisation afin de calibrer
la reprise : maintenir et développer les activités ? Augmenter les effectifs ? Adapter la politique de bonus ?
Flexibiliser l’organisation du travail ? Contenir les coûts ? Maîtriser la dette ? Pérenniser la rentabilité
financière ? Autant de décisions qui impactent l’entreprise, et en son cœur sa masse salariale pour, in fine,
augmenter le chiffre d’affaires ou maximiser la rentabilité de l’édifice.

Nous avons conçu ce Livre Blanc dans le but de vous aider à identifier les sujets stratégiques liés au staffing,
tout en vous éclairant sur des opportunités opérationnelles qui permettent de transformer l'organisation de
votre entreprise aussi vite que nécessaire.

L’évidence mérite d’être rappelée : ce sont vos collaborateurs qui génèrent le chiffre d’affaires de votre
entreprise. Dès lors, qu’apportent les changements cités plus haut pour vos salariés ? Comment se révèlent-ils
le moteur de la reprise et le garant d’un retour à un trésorerie saine ? Autrement dit, comment aligner ETP
et CA, gain économique et social, réussite de votre entreprise et celles des ressources humaines ?

Ce sont sur ces enjeux que vous attendent vos business. Désormais direction générale, finances, opérations,
et ressources humaines entrent dans l’ère tant attendue du Business Partner. Vous êtes la clé de voûte de
vos structures.

Alors, prêts à relever le défi que pose l’ère engendrée par la COVID-19, main dans la main ?

Quentin Guilluy
Co-fondateur & CEO d’Andjaro

Comment aligner les enjeux économiques, sociaux et RH ? · 2

 01
PARTIE

Comment
les ressources
humaines
impactent-elles
votre chiffre
d’affaires ?
©LightField Studios/Shutterstock.com

Résultat net, résultat d’exploitation, chiffre d’affaires… la tendance qui se dessine et d’identifier les différents
Ces ratios financiers servent d’unité de comparaison. facteurs qui ont contribué à une baisse ou une amélioration
Comparaison entre les différents exercices comptables. des ventes :
Comparaison entre les différents acteurs d’un même
secteur. Leur analyse permet de qualifier la situation
de l’entreprise, de définir également des objectifs sur
l’exercice à venir, et de tracer une trajectoire pour le
Baisse des ventes Hausse des ventes
développement de l’activité.
• obsolescence des biens • avantage des biens
RECHERCHER LES FACTEURS et services sur et services sur
D’INSATISFACTION DES CLIENTS la concurrence ; la concurrence ;

Le chiffre d’affaires est établi en premier dans le compte

• décalage des prix avec • décalage des prix avec
de résultat. Situation logique : c’est l’addition de toutes le cœur de cible ; le cœur de cible ;
les ventes de biens et services réalisées pendant l’année.
Le point de départ de toute entreprise. Cette dernière, • défaut des fournisseurs • efficacité des fournisseurs
selon ses tableaux de bord, peut donc connaître son et prestataires dans et prestataires dans
avance ou retard sur ses objectifs, en comparant les le processus de vente ; le processus de vente ;
transactions réalisées sur une période précédente :
• incident de l’outil de • robustesse de l’outil de
mois, trimestre, semestre, année.
production ou de vente  ; production ou de vente ;

Par simplification, l’évolution du chiffre d’affaires • désengagement • engagement

montre l’impact de l’offre sur les clients : satisfaction ou des collaborateurs. des collaborateurs.
insatisfaction. Toutefois, la Direction générale d’une orga-
nisation a nécessairement besoin de mieux comprendre

Comment aligner les enjeux économiques, sociaux et RH ? · 3

 PARTIE
01
MAINTENIR LA CONFIANCE EN INTERNE
L’attitude du personnel compte peu, ou en tout cas pas
à sa juste incidence, pour la Direction générale et la Direction
financière. Pourtant, la satisfaction des clients suit étroi-
tement celle des collaborateurs. Les recherches autour
de la symétrie des attentions montrent qu’un salarié
mécontent devient beaucoup moins attentif aux petites
attentions qui font la différence dans l’attachement des
clients à une marque, à un produit, à un service.
Pour les entreprises comme celles du retail, l’impact est
immédiat. C’est un sourire qui s’efface pour un visage
terne. C’est une question qui reçoit une réponse non
pertinente. C’est un délai de livraison qui n’est pas respecté.
Or, un client mal servi, c’est une vente perdue pour
maintenant et pour demain. Une confiance rompue pour
longtemps.
Les DRH et les managers savent que l’évolution du
chiffre d’affaires ne repose pas exclusivement sur les
quantités de produit ou service vendus, l’étendue de
la gamme pour répondre aux besoins visés et le prix
pratiqué. Il y a aussi l’alignement des comportements
des collaborateurs :
• une exigence du travail bien fait ;
• une adéquation des compétences aux missions
demandées ;
• un degré effectif d’autonomie, d'initiatives et de
responsabilités.
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LES LEÇONS DE LA COVID-19
La crise sanitaire montre que les entreprises qui avaient
déjà mis en place ces trois mesures, ou les ont rapidement
adoptées, ont mieux résisté que les autres. Elles ont
rencontré moins de problèmes, moins de retards, et
plus de résilience. Concrètement, elles se sont donné
de la souplesse et de l’agilité pour atteindre leurs
objectifs : chaque site a choisi sa propre voie pour tenir
ou sauver des ventes.
À la faveur de l’essor imposé du télétravail, le digital a
permis d’améliorer la productivité des salariés avec plus
de simplicité et de réactivité. Attention, cela n’enlève pas
la nécessité de former pour aider chaque collaborateur
à s’adapter. Dans ce contexte, pour continuer à voir
progresser le chiffre d’affaires, les managers doivent
apprendre à piloter et accompagner leurs équipes à
distance. Cela vaut aussi pour leur montée en nouvelles
compétences. Par exemple :
• être créatif, réactif et agile ;
• s’exprimer aisément à l’écrit comme à l’oral, en français
ou en langue étrangère ;
• organiser son temps et ses priorités ;
• travailler sur son bien-être ;
• savoir argumenter et convaincre.
Ces nouvelles appétences transverses confirment la
nécessité d’avoir des collaborateurs polycompétents et
polyvalents afin d’être capables de basculer d’un poste
à un autre en fonction des tensions sur la chaîne de
production pour répondre à la demande et tenir les
délais.
UN STAFFING RÉUSSI,
UN CHIFFRE D’AFFAIRES SAUVÉ
Tous ces enjeux nourrissent la réussite de la politique
de staffing de l’entreprise. C’est parce que les salariés
se sentent bien qu’ils sont motivés, formés et engagés,
que l’entreprise maximise le pilotage de son carnet de
commandes. Elle obtient toute l’adhésion nécessaire
pour réduire ou augmenter les cadences de travail,
avec ou sans mobilité ponctuelle, en fonction des
variations de la demande.
Comment aligner les enjeux économiques, sociaux et RH ? · 4
INTERVIEW
« L’industrialisation
de la mobilité
ponctuelle
permet de réduire
les coûts de
dernière minute »
Depuis 2019, Andjaro accompagne Compass
Group France pour mieux maîtriser les effets
opérationnels et financiers des aléas de gestion
de personnel. Après un déploiement pilote en
Île-de-France, ce sont tous les restaurants gérés
par Compass Group en France qui utilisent
à présent notre solution de staffing. Martin
Bustarret, son directeur général adjoint en
charge de la Stratégie et de la Transformation,
vous livre son retour d’expérience.
Au-delà des conséquences de la COVID-19, quels sont
les enjeux et défis à relever en termes de staffing pour
un groupe comme Compass ?
Nos activités de restauration sous contrat sont présentes
sur tout le territoire, de façon très diverse. Et elles sont
très gourmandes en main-d’œuvre. Nous avons une
obligation quotidienne de résultat : quel que soit l’état
de la météo, de l’inspiration du chef, des équipes, il faut
restaurer les gens qui nous sont confiés et le faire bien.
Ne pas produire n’est pas une option pour nous.
Comme nos restaurants sont ouverts tous les jours de
l’année, il existe une tension très forte sur le staffing :
Martin Bustarret
Directeur général adjoint en charge de la Stratégie
et de la Transformation de Compass Group France
Martin Bustarret a rejoint Compass Group
France en 2020 en qualité de directeur général
adjoint, responsable de la Stratégie et de la
Transformation. À ce titre, il est en première
ligne dans la transformation des activités de
restauration sous contrat post-COVID. Aupara-
vant, il a mené une grande partie de sa carrière
chez International SOS.
• en entreprise, ouverture 5 jours sur 7 ;
• en scolaire, ouverture 4 ou 5 jours sur 7 ;
• en médical, ouverture 7 jours sur 7.
La gestion d’un personnel manquant s’avère délicate
pour le service. Nous devons avoir un nombre minimum
de personnes en poste : au-delà de la préparation des
repas, il faut des salariés derrière le comptoir pour
accueillir nos convives, réapprovisionner les entrées et
les desserts et pour servir le plat chaud. C’est le fameux
« coup de feu » de la restauration qui demande d’avoir
des équipes au complet, faute de quoi nous nous exposons
à de l’insatisfaction de la part des convives.
Comment aligner les enjeux économiques, sociaux et RH ? · 5
INTERVIEW

Quelle organisation avez-vous décidé de mettre en solutions de réaffectation plutôt que nos personnels
place pour relever tous ces défis au quotidien ? soient mis en chômage partiel.
En situation pré-COVID comme post-COVID, les respon-
sables de nos restaurants gèrent la productivité de leur Quels bénéfices tirez-vous de l’industrialisation de
établissement : quel est le nombre d’employés nécessaire votre processus de mobilité ponctuelle ?
sur site pour produire et servir le nombre de couverts J’identifie deux bénéfices principaux :
prévu ? Il s’agit d’être capable d’avoir en place la bonne • un gain économique  : l’utilisation d’une ressource
organisation du personnel. Dans cette analyse, je souhaite interne coûte moins cher qu’un intérimaire. À présent,
différencier le conjoncturel du structurel. Nos managers avant de faire appel à un personnel externe, nous
doivent avoir des solutions pour réagir à la situation sommes en mesure de savoir si un personnel interne
ponctuelle d’un employé malade. Quand ils ont structu- ne serait pas disponible ;
rellement plus de difficultés à recruter, cela peut peser • un gain RH et social  : nous sommes capables de
sur la rentabilité d’un établissement à moyen et faire travailler nos salariés autant que possible,
long terme. de les garder dans l’entreprise et de
mieux les valoriser. Par ailleurs, la
La restauration sous contrat mobilité entre les différents sites
est un métier où les marges permet un échange des bonnes
sont très réduites et qui doit Grâce à Andjaro, pratiques et une ouverture sur
ajuster ses effectifs de manière d’autres manières de faire.
nous avons pu rechercher
précise. Nous utilisons entre
autres certains collaborateurs le maximum de solutions de Comme l’interface d’Andjaro
— appelés « tournants » — réaffectation plutôt qu’une est assez intuitive, la prise
qui sont affectés à un bassin en main ne pose pas de pro-
mise en chômage partiel.
géographique d’emploi plutôt blème. Le vrai sujet porte sur
qu’un site, pour compléter les l’utilisation et le management
plannings de week-ends, aider de l’outil. Pour son déploiement,
pendant les semaines de vacances... nous avons mis en place :
En parallèle, les besoins de personnel • une formation des chefs d’établissement
ponctuels sont pourvus par bouche-à-oreille et aux principes de la mobilité (fonctionnement ;
téléphone, entre les chefs d’établissement. Or, la COVID-19 règles du jeu et d’accueil…) ;
nous a montré que cela n’était pas efficace. • une formation des collaborateurs qui changent de
secteur (entreprise, scolaire, médical) et un accom-
L’utilisation de la solution Andjaro depuis un an en Île- pagnement pour que les nouvelles compétences se
de-France a provoqué une grande accélération. Nous solidifient.
sommes passés d’un système très artisanal, qui pouvait
fonctionner ponctuellement grâce à la recommandation Aujourd’hui, après avoir déployé l’outil sur tout le
par connaissance et la solidarité entre les établissements, territoire français, nous notons un intérêt de la part
à un système beaucoup plus industriel. Ainsi, des salariés d’autres pays européens. Au final, Andjaro nous donne
ont découvert l’existence d’autres établissements autour les moyens d’aller au-delà de ce que nous avions prévu,
d’eux dont ils n’avaient pas forcément connaissance. avec des opportunités et des idées nouvelles.
Dès lors, l’échange de ressources s’est démultiplié.
Ce phénomène a été accéléré et accompagné par les
confinements qui ont mis beaucoup de personnel en
disponibilité. Nous avons pu rechercher le maximum de

Comment aligner les enjeux économiques, sociaux et RH ? · 6

PARTIE
02
Masse
salariale :
quelle
maîtrise
des coûts ?
La masse salariale est le premier poste de dépenses des
entreprises. La maîtriser est déterminant pour dégager
un résultat d’exploitation, puis un résultat net qui soient
positifs. Toutefois, là encore, un regard purement financier
peut impacter négativement l’avenir de l’entreprise. Car
l’un des leviers d’engagement et de rétention des salariés
est la rémunération. Cette dernière doit refléter les heures,
les missions et les responsabilités données avec justesse.
Pour cela, l’entreprise a besoin d’un volume d’activité et
des recettes minimum pour s’engager.
UTILISER TOUTES LES FORMES
DE GRATIFICATION
Dans la rémunération, il ne s’agit pas seulement de traiter
le sujet par les salaires. Pour retenir ou attirer les meilleurs
talents, ou les talents rares, les compléments de salaires
ont aussi leur importance. Bien sûr, il y a les avantages
imposés comme la mutuelle, le transport ou les notes
de frais. On trouvera également des avantages relevant
de la seule volonté de l’entreprise : les Tickets restaurant,
la voiture ou le logement de fonction.
N’oublions pas la rémunération variable et les primes
d’objectifs. Ces deux rémunérations se modulent en fonction
©Rido/Shutterstock.com
de l’activité de l’entreprise et de l’efficacité de chaque
collaborateur. Récompenser une initiative qui a permis
à l’entreprise de gagner des parts de marché est
déterminant pour conserver un engagement et inciter
les autres salariés à suivre le même chemin. Enfin, l’en-
treprise peut aussi décider de répartir les bénéfices
avec l’intéressement et la participation. Là encore, il
s’agit de deux moyens liés à l’évolution de l’activité de
l’entreprise et à sa capacité à générer des bénéfices.
LIMITER LES COÛTS FIXES
Variable, prime exceptionnelle, intéressement, parti-
cipation au résultat… Ces compléments de rémuné-
ration ne sont pas des dépenses fixes, contrairement
aux salaires. En période de crise, ce sont les premiers
amortisseurs de la baisse de revenus. Alors pour évi-
ter une démotivation face aux efforts des salariés,
l’entreprise peut aussi montrer de la souplesse dans
l’organisation des emplois du temps, la gestion des
jours de repos et des congés. Laisser plus de liberté
sans que cela ne nuise à l’organisation de l’entreprise
a un impact positif aussi grand, voire plus, qu’une gra-
tification pécuniaire, sans peser sur les finances.
Comment aligner les enjeux économiques, sociaux et RH ? · 7
 02
PARTIE

MAÎTRISER LES EFFETS INDÉSIRABLES

DU TURNOVER ag
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Trouver le juste équilibre dans la rémunération des
collaborateurs permet aussi de réduire les dépenses
de l’entreprise liées au turnover. Le départ et l’arrivée
d’un nouveau salarié engendrent des frais directs :
• indemnités de départ ;
• charge administrative de l’offboarding ;
• communication et gestion du recrutement ;
• charge administrative de l'onboarding.

À cela s'ajoutent des effets indirects :

• baisse de productivité ;
• démotivation des équipes ;
• dégradation de l’image de l'entreprise.

Au total, selon le Center for Economics and Business

Research (CEBR), le coût moyen d’un turnover
s’évalue à près de 63 jours de salaire. Sans que
les chiffres soient identiques, la mise en place d’un
plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) ou de départs
volontaires doit aussi questionner. En effet, ils ne
stoppent pas les dépenses, mais au contraire occa-
sionnent de nombreux frais comme ceux du reclas-
sement des personnes dont se sépare l’entreprise.

UN STAFFING RÉUSSI, DES SURCOÛTS ÉVITÉS

Le coût de la masse salariale inclut d’autres facteurs
qui sont sans doute à travailler avant d’envisager
une réduction ou un accroissement des effectifs. La
question est celle de la gestion des effectifs. Plus
l’entreprise dispose d’une bonne évaluation des be-
soins en personnel, mieux elle se trouve en capacité
de tenir ses coûts.
Par exemple, en cas de hausse exceptionnelle d’activité,
le réflexe est de faire appel à du personnel inté-
rimaire. Ce recrutement temporaire représente un
coût bien plus élevé qu’un collaborateur recruté à la
mission en contrat à durée déterminée, et encore plus
lorsqu’il s’agit d’un salarié en contrat à durée indé-
terminée auquel on propose une mobilité ponctuelle.
Encore faut-il disposer des données adéquates
pour détecter que la ressource interne disponible
existe et éviter que le recours à un renfort extérieur
revienne à payer l’équivalent de deux postes au lieu d’un.
INVESTIR DANS LES RESSOURCES
HUMAINES
Le coût de la main-d'œuvre peut aussi être vu comme
un investissement. D’ailleurs, l’entreprise a tout à
gagner à considérer ses effectifs comme un patri-
moine précieux avant d’être une variable d’ajustement
de l’évolution de l’activité. Bien entendu, il ne s’agit
pas de garder le même nombre de collaborateurs si
l’activité augmente ou baisse. En revanche, rien n’in-
terdit de chercher à s’assurer que les heures travaillées
soient bien celles qui sont payées.

Comment aligner les enjeux économiques, sociaux et RH ? · 8

 6 enjeux clés
pour réussir l'industrialisation
de votre processus de staffing

1La concurrence des outils de staffing

Contrôler la configuration Vouloir un logiciel

Rechercher de l’application selon couteau-suisse unique Privilégier une technologie
une solution innovante, les profils et compétences peu manœuvrable unique et non universelle
agile et pérenne du personnel et évolutif

L’implémentation d’un outil de staffing

2
S’appuyer sur Agréger une multitude
Automatiser et sécuriser Acheter ses serveurs
les bonnes pratiques de de feuilles de tableurs
la collecte des données RH en interne pour héberger
staffing observées chez et de données disparates
nécessaires les données
des managers non protégées

3 Les bénéfices du mode SaaS

S’engager sur un horizon Soulager le DSI Ignorer le besoin de

Envisager un déploiement
court terme, et renouvelable aux applications cœur souplesse d’utilisation
long et coûteux
à volonté de métier de l’entreprise par les collaborateurs
 4
La concurrence des outils de staffing

Le respect du RGPD

Veiller à l’intégrité, Sauvegarder les données Se préoccuper

la confidentialité
et l’authenticité
d’une information
Considérer les informations
et assurer la continuité de la protection
RH comme une donnée
d’activité en cas de la vie privée
quelconque et peu sensible
d’incidents techniques en fin de projet

5 L’ambassadeur du projet

Repérer un manager Savoir (re)mobiliser Centraliser la gestion Dissocier les objectifs

d’équipes convaincu sur les enjeux de projet en comité communs entre les directions
(COMEX et collaborateurs) de direction et entre les équipes

La conduite du changement
6
Rassurer la direction,
Favoriser les initiatives Minimiser
les managers et Taire les points positifs
collaboratives les aspirations de simplicité
les collaborateurs sur et négatifs de la démarche
d’appropriation et d’écoute des salariés
la santé de l’entreprise

Tous ces bons réflexes permettent à l'entreprise de Avec tous ces écueils, l'entreprise s'enferme dans une gestion
disposer d'un outil de staffing efficace. Ce dernier joue du personnel obsolète. Sans forcément en avoir conscience,
alors un rôle d'effet multiplicateur immédiat sur le chiffre elle perd des parts de chiffre d'affaires qui auraient dû être
d'affaires et le niveau de rentabilité de l'entreprise. sauvées et met en danger sa robustesse financière.

www.andjaro.com
 03
PARTIE
Comment
(mieux)
piloter
les heures
travaillées ?
Juridiquement, en temps annualisé, chaque poste à
plein temps dans l’entreprise représente 1 600 heures.
Direction générale, direction financière, direction des
ressources humaines, direction des opérations, mana-
gers… En théorie, tous cherchent à faire en sorte que ce
temps contractuel permette de réaliser l’ensemble des
demandes inscrites au carnet de commandes − ou dans
les objectifs annuels. C’est pourquoi chaque entreprise
dispose d’une marge de manœuvre pour organiser les
heures travaillées afin de les adapter à sa conjoncture :
• semaine à 35 heures toute l’année ;
• semaine modulée pouvant aller de 26 à 44 heures ;
• périodes de congé libre et imposé ;
• jour de repos fixe ou volant.
BIEN ÉVALUER LA PRODUCTIVITÉ HORAIRE
Pour connaître ses besoins en personnel, le manager
doit être en capacité de déterminer un temps de
réalisation pour chaque commande. C’est l’expérience
et le constat sur le terrain qui permettent de fixer ce
chiffre. Qu’il s'agisse d’un produit ou d’un service,
cette durée peut être affinée, certaines opérations
impliquant un temps minimum d'exécution incom-
pressible et d’autres dépendant de l’agilité et de la
©Mix and Match Studio/Shutterstock.com
concentration du collaborateur. Parfois, la mesure est
impossible, car la mission ne peut être automatisée.
Un objectif de productivité est alors déterminé avec
le directeur financier pour permettre à l’entreprise de
dégager de la rentabilité.
Dit autrement, pour une heure travaillée, quelle est
la production d’un salarié ? La réponse ne peut être
qu’approximative. Bien sûr, la direction générale et la
direction financière doivent fixer un seuil à atteindre.
Charge aux directions des opérations, des ressources
humaines et aux managers de mettre en place l’organi-
sation adéquate. Il leur faut notamment définir :
• les conditions de travail optimales
pour chaque poste ;
• les outils nécessaires à la réalisation de la mission ;
• les compétences requises et à acquérir
pour qu’un collaborateur soit opérationnel.
Plus largement, elles ont à piloter la charge de travail
et la qualité de la production. Il ne s’agit pas de « fliquer »,
mais d’anticiper l’insatisfaction des clients mais aussi
des collaborateurs, et d’apporter les bonnes solutions
en temps réel pour tenir le volume de production requis.
Comment aligner les enjeux économiques, sociaux et RH ? · 11
 PARTIE

03 la fatigue physique et mentale qui se traduit par une

baisse de productivité et, inévitablement, des arrêts de
travail. La pression sur la productivité peut engendrer
un stress fort et provoquer des risques psychosociaux.
Une forte pression sur la productivité peut être com-
pensée par une politique salariale reconnaissante des
efforts fournis.

SAVOIR RÉAGIR À L’ABSENTÉISME

Pour tenir le chiffre d’affaires, un minimum d’heures de
travail doit être réalisé. Si ce n’est pas le cas, la baisse
d’activité est mécanique. S’il est possible de prévoir les
RTT, jours de récupération ou de congés payés, d’autres
absences comme la maladie peuvent se produire à
tout moment, sans prévenir. La crise de la COVID-19 a
montré la nécessité de disposer de données fiables
et actualisées en temps réel sur les disponibilités et
indisponibilités de chaque collaborateur pour ne pas
mettre en péril l'existence de l’entreprise.

Un staffing performant et réactif permet :

• de connaître le compteur d’heures travaillées de
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chaque salarié ;
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• de répartir les collaborateurs qui ont des heures
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STAFFING RÉUSSI, • d’organiser la mobilité ponctuelle de collaborateurs
HEURES TRAVAILLÉES QUALIFIÉES disponibles entre sites ;
Dès que la charge de travail est identifiée comme trop • d’ouvrir une disponibilité immédiatement
importante pour une équipe, l’entreprise doit être en opérationnelle.
capacité de réagir : par exemple, en proposant des
heures supplémentaires, ou en recrutant du personnel Chaque heure non travaillée représente une part de
complémentaire. La bonne décision est celle qui prend chiffre d’affaires qui ne pourra pas être récupérée
en compte : pour l’entreprise. Celle-ci tire un avantage concurrentiel
• la corrélation de la charge de travail à se doter d’un outil simple et pratique pour piloter le
avec la nature de la commande ; planning de ses collaborateurs et les affecter là où elle
• la qualité de vie au travail du salarié ; en a le plus besoin.
• la récurrence des pannes et incidents
dans la chaîne de production.

Par ailleurs, si une tâche demande de plus en plus de

temps pour être réalisée, le manager doit être capable
d’en identifier les raisons et d'échanger avec le DRH
pour trouver les remèdes. Une charge de travail trop
lourde ou trop étendue sur la durée peut générer de

Comment aligner les enjeux économiques, sociaux et RH ? · 12

INTERVIEW

« Co-créer
l’innovation :
une réponse
concrète et
pertinente à
l'insatisfaction
client »
Clara Gaymard
Co-fondatrice de RAISE

Clara Gaymard a consacré une grande partie de

sa carrière professionnelle au développement
des entreprises :

• d’abord comme haut-fonctionnaire en oc-

cupant des postes clés comme les relations
commerciales avec l’Union européenne ou la
« Mission PME » au ministère de l’Économie,
mais aussi comme Ambassadrice déléguée
aux investissements internationaux et prési-
dente de l’Agence française pour les inves-
tissements internationaux (AFII) de 2003 à
2015 ;

• Puis,comme dirigeante de grands groupes

et organisations internationaux, comme GE
France de 2006 à 2016 et Women’s Forum
de 2015 à 2018 ;

• Enfin, comme co-fondatrice de RAISE depuis

2013 aux côtés de Gonzague de Blignières.

Cette riche expérience lui permet d’avoir un

regard instructif sur les leçons de la crise de la
COVID-19 et la résilience des entreprises pour
rester performantes et rentables.

Comment aligner les enjeux économiques, sociaux et RH ? · 13

INTERVIEW
Que change la crise sanitaire dans la gestion des
business unit ?
Comme toutes les crises, la crise consécutive à la pan-
démie de COVID-19 a accéléré les changements. Les
entreprises qui avaient anticipé leur transformation di-
gitale, écologique et sociétale se sont montrées beau-
coup plus résistantes et résilientes, y compris dans des
secteurs durement touchés.
Cette crise a aussi mis en avant les entreprises qui ont
adopté de nouvelles pratiques, tout comme les orga-
nisations qui ont su se transformer assez rapidement,
en adaptant leur offre, en gérant intelligemment leurs
ressources humaines pour réattribuer les res-
sources disponibles là où elles étaient
nécessaires avec l’objectif fonda-
mental de sauvegarder leurs
emplois, ou qui ont apporté
un service à la personne meil-
leur que les services tradi- L'intelligence
tionnels. Aujourd'hui, pour est parfois beaucoup
réussir, les entreprises ont
plus puissante que
besoin de personnes atten-
tives à l'autre et aux besoins l'intelligence
de ses parties-prenantes. Tout
ce qui pouvait paraître acces-
soire avant devient essentiel au-
jourd'hui.
Je voudrais partager trois startups que nous avons
accompagnées avec Gonzague et les équipes pour illus-
trer mon propos :
• Bergamotte , qui produit ses propres fleurs, coupées
la veille, et les livre à l’heure dans un joli paquet.
• Tediber, qui fournit des matelas le lendemain de la
commande avec une livraison sur un créneau horaire
de 30 minutes et permet de procéder à un échange
pendant 90 jours.
• Murfy, qui répare les appareils électroménagers,
change les pièces défectueuses et évite l’achat d’un
appareil neuf.
Ceci constitue un véritable virage philosophique : quand
on s'occupe de soi, quand on s'occupe des autres, et
quand on s'occupe de la planète, tout est mieux. Pour
les secteurs en ralentissement comme certains com-
merces de vente au détail, qui n'étaient pas digitalisés
et souffrent davantage, cela peut être une renaissance.
Comprendre ce qui se passe dans le monde qui nous
entoure et décider d’agir à son échelle est au moins
aussi important que d'avoir une expérience, une exper-
tise, une compétence. L’entreprise conserve ce besoin,
mais, à présent, elle avancera grâce à des personnes
agiles, curieuses, ouvertes aux autres et au monde.
Tout devient assez horizontal, et les savoirs transver-
saux.
Dans ce contexte, comment faire preuve de
résilience, mieux travailler ensemble et
adhérer collectivement à la recherche
de la satisfaction client en période
de crise ?
D’abord, il faut regarder ce
collective qui ne va pas bien, ce qui
est vu en deuxième ou
troisième ligne de rideau,
et qui génère de l'insatis-
hiérarchique. faction chez les clients. Les
3 exemples cités livrent jus-
tement une réponse concrète
et pertinente à une insatisfaction
donnée. Ce qui est intéressant, c'est
qu’ils ne sont pas venus de l'intérieur
des entreprises. Ces dernières ont d'autres inté-
rêts que de satisfaire ces enjeux-là, perçus comme
économiquement peu viables. En revanche, lorsque
cette préoccupation est externalisée auprès d’une en-
treprise dont c’est le cœur d'activité, la démarche est
rentable.
En réalité, il y a deux façons de réagir face à la crise,
qui ne sont pas contradictoires. La première est de ré-
duire la voilure, de regarder ce qui est core business,
de s'y consacrer mieux, d’éviter de se disperser...
Les entreprises ont toujours su faire cela à travers le
temps. Mais il y a aussi une manière d'agir et de faire
du business autrement, c’est la deuxième façon : s’ap-
puyer sur l'intelligence collective, qui est parfois beau-
coup plus puissante que l'intelligence hiérarchique.
Comment aligner les enjeux économiques, sociaux et RH ? · 14
INTERVIEW

Je m’explique. Dans toute gestion de projet, il y a trois
manières de faire. La première repose sur une hié-
rarchie qui prend une décision, l’impose et demande
aux corps intermédiaires de la faire exécuter. La deu-
xième consiste à proposer le projet à la consultation
pour que chacun exprime son avis. La difficulté vient
de ce que la recherche de l’adhésion de tous ne permet
pas toujours d’arriver à un consensus. La troisième met
en œuvre la co-construction, avec des communautés
à l'intérieur et à l’extérieur de l'entreprise, et la vision
du comité de direction. Grâce à ce processus, l’entre-
prise mène un projet qui n'est pas la propriété d’une
personne, mais de tout le monde. Ainsi, il est compris et
n'a plus besoin d'être adopté. Le secteur de l’industrie
applique déjà cette démarche en associant les clients.
Les directions des ressources humaines feraient la ré-
volution en l’appliquant à la conduite de projet.
problème, à un point de souffrance, elle peut trouver
les 40% manquants à l’extérieur, auprès d’une start-up.
C’est ce que nous souhaitions pouvoir mettre en place
lorsque nous avons imaginé RaiseLab avec Gonzague,
notre nouvelle filiale spécialisée dans l’accompagne-
ment opérationnel de projets entre grandes entreprises
(corporates, ETI) et startups, dont le lieu dédié ouvre à
Paris, en février 2021.
L’idée est de réunir dans un même lieu, externalisé tem-
porairement des locaux de chacun, à la fois des compé-
tences internes, les compétences de la start-up et des
experts externes. C'est une alliance de la créativité et
du process qu’il est difficile de réaliser pour un grand
bateau qui doit avancer et faire ses KPIs. En prenant
l’air ailleurs, les équipes dédiées sont focalisées sur ce
projet et n’ont pas la charge d’autre chose.

Face à ce Nouveau Monde que vous décrivez, quels
bénéfices concrets peut apporter l’alliance entre les
start-ups et les grands groupes ?
Aujourd'hui, quelle que soit sa taille, aucune organisa-
tion n'a le monopole de l'innovation. Celle-ci n’est pas
le monopole des start-ups, on la trouve aussi dans les
grands groupes, qui détiennent le savoir sur l'innova-
tion incrémentale. Ces derniers ont une expertise et un
savoir-faire sectoriel, tandis que les start-ups proposent
souvent des innovations transversales. La confronta-
tion et l’alliance de ces deux mondes est extrêmement
fructueuse. Pour cela, les uns et les autres doivent s’in-
téresser à l’open innovation : lorsqu’une grande entre-
prise dispose par exemple de 60% de la réponse à un
Quelque part, il s’agit de savoir dé-hiérarchiser et vé-
rifier les business models ainsi que leur rentabilité.
L’objectif ? Accélérer la conception, mais surtout le dé-
ploiement et la mise en œuvre en interne au sein de la
grande entreprise. Cette démarche permet aux innova-
tions des grands groupes, qui sont souvent excellentes,
de voir véritablement le jour, alors qu’elles restent dans
les placards parce que tout ne peut pas être fait. Aussi,
l’open innovation ne correspond pas à une incubation :
il s’agit pour le grand groupe de mettre sur la table un
projet d'envergure et de regarder collectivement - avec
ses meilleurs experts, les start-ups et d'autres experts
extérieurs - comment avancer plus vite dans l'innova-
tion de son secteur.

Andjaro et RAISE évoluent dans le même écosystème. Cela va bien plus loin : nous avons été accompagnés par
les équipes de RAISESHERPAS, le fonds de dotation philanthropique de RAISE, dédié à l’accompagnement des
entrepreneurs au travers de différents programmes de mentorat et de mises en relation avec leur réseau unique.
Ce soutien s’est ensuite renforcé avec l’octroi en juillet 2019 d’un Prêt Expansion. Il s’agit d’un prêt sans garantie
lancé par RAISE et le Crédit Agricole d’Ile-de-France pour soutenir le développement de jeunes startups. Dans le
même temps, Andjaro a fait partie des 10 binômes finalistes de la 3e édition (2019) du Prix « David avec Goliath ».
Ce dernier, organisé par RAISE et Bain & Company, récompense la plus belle alliance entre une jeune startup et une
grande entreprise. Pour cette compétition, nous étions associés à ENGIE, que nous accompagnons depuis 2017
afin de booster sa performance opérationnelle et la solidarité entre ses différents sites.

Comment aligner les enjeux économiques, sociaux et RH ? · 15

 04
PARTIE
Comment maximiser
sa rentabilité
financière
et ses besoins
de personnel ?
Pour aligner les besoins de personnel à la rentabilité de
l’entreprise, Direction générale, Direction financière,
Direction des opérations et Direction des ressources
humaines peuvent se retrouver autour de ce ratio :
Chiffre d'affaires - Coûts
Heures travaillées
Le résultat permet de mesurer combien rapporte chaque
heure travaillée dans l’entreprise. Or, chiffre d’affaires,
coût et heures travaillées ont un paramètre commun :
les ressources humaines. En clair, c’est en pilotant fine-
ment ses collaborateurs que l’entreprise maximise ce
ratio, maximise sa capacité à répondre aux attentes des
clients, maximise sa rentabilité en temps réel.
LES BESOINS EN PERSONNEL, LE FACTEUR CLÉ
La parfaite connaissance des besoins en personnel et
des collaborateurs disponibles à l’instant T constitue
le facteur clé de ce calcul. L’absence de vision sur la
répartition et la localisation des effectifs engendre à
chiffre d’affaires constant :
• un surcoût avec des embauches supplémentaires
inutiles ;
• des collaborateurs sous-employés, car leurs heures
payées ne sont pas toutes travaillées ;
• un surcroît d’heures à réaliser.
©Paranamir/Shutterstock.com
Dans une crise comme celle de la COVID-19, la feuille
de calcul isolée sur un ordinateur ne permet pas de
consolider le volume d’informations traitées par les
managers et les DRH, et d’établir des plannings fiables
pour chaque équipe et chaque salarié. L’usage du digital
s’impose. Il apporte la transparence, le partage et la
simplicité de l’accès aux informations, ces dernières
étant regroupées en un seul endroit.
STAFFING RÉUSSI, RENTABILITÉ MAXIMISÉE
L’absence imprévue d’un collaborateur doit être neutre
pour l’entreprise. Neutre sur ses coûts, en ayant
prioritairement recours à des ressources internes.
Neutre sur son chiffre d’affaires, en affectant le personnel
adéquat pour réaliser la commande du client. De même,
la baisse d’activité et la mise en place de l’activité
partielle demandent d’identifier les salariés concernés et
s’assurer qu’un poste clé n’a pas été réduit à tort.
C’est là tout l’enjeu du staffing au sein de l’entreprise.
Il est la clé de voûte pour :
• assurer la continuité opérationnelle de l’activité ;
• éviter un PSE ;
• stabiliser les coûts ;
• donner de la visibilité aux collaborateurs, aux managers,
à la direction des opérations, à la Direction financière et
à la Direction générale.
Comment aligner les enjeux économiques, sociaux et RH ? · 16
CONCLUSION

Peut-on prévoir
l’imprévisible ?
À l’heure où nous traversons une crise sanitaire, loin d’être terminée, chacun
insiste sur le caractère imprévisible de la pandémie. Les dirigeants d’entre-
prise auraient-ils pu prévoir que cet événement se produirait ? Certes non !
Auraient-ils pu envisager dans quelle situation ils se trouveraient en cas de
grave crise sanitaire ? Oui ! Et ils auraient dû le faire.

Les politiques et leurs experts font des prévisions qui s’avèrent souvent
fausses, car il suffit qu’un événement inattendu survienne pour les remettre
en cause. Dès lors, certaines décisions prises en fonction de ces prévisions
s’avèrent catastrophiques. Hélas, il en va souvent de même en entreprise.

Il existe une différence fondamentale entre prédire et prévoir. De même

qu’il était impossible de prédire la crise financière de 2008 ou l’explosion de
l’usine Lubrizol, il était impossible de prédire la crise de la COVID-19.
Mais s’il est impossible de prédire les événements qui vont se produire,
il est possible d’envisager que des situations inédites puissent advenir. Et de
prévoir des moyens pour y faire face.

S’ARMER POUR L’INCONNU, C’EST SORTIR DES MODÈLES CONNUS

La gestion des risques se base sur l’observation statistique : elle ne prend donc pas
en compte les événements inédits. À titre d’exemple, on peut anticiper l’absen-
téisme lié à la grippe saisonnière en s’appuyant sur les chiffres des années précé-
dentes. Mais on ne peut anticiper ni l’apparition ni l’impact d’une maladie incon-
nue comme la COVID-19. L’inconnu n’entre pas dans la gestion des risques. À tort !

Prévoir l’inconnu nécessite de s’interroger régulièrement sur ses croyances les plus
enracinées. Pour l’entrepreneur, cela peut se traduire en ces termes  :
• « Tel salon professionnel a toujours eu lieu : et s’il n’avait pas lieu ? » ;
• «  Nous n’avons jamais eu la moitié de nos effectifs absents : et si c’était le cas ? »  ;
• «  Notre usine est performante. Et si un événement la rendait inutilisable ? »

Un élément de réponse est commun à toutes les situations imaginées :

l’entreprise devrait faire preuve d’une agilité maximale en toute circonstance.

Comment aligner les enjeux économiques, sociaux et RH ? · 17

CONCLUSION

L’AGILITÉ, PRÉALABLE DE LA RÉSILIENCE DE L’ENTREPRISE

Qu’est-ce au fond que l’agilité si ce n’est la capacité à s’adapter à l’inattendu,
à l’inconnu ? La résilience de l’entreprise, terme qui désigne son aptitude à
surmonter les chocs, dépend de cette capacité.

Une entreprise résiliente est avant tout une organisation suffisamment agile
pour poursuivre son activité, quoi qu’il arrive. Quels sont les deux éléments
les plus décisifs pour y parvenir ? Sans risque de se tromper, on peut répondre :
• un outil de production fonctionnel
• des collaborateurs dotés des bonnes compétences, au bon endroit et au
bon moment.

En ce qui concerne le second point, le droit du travail français est réputé

l’un des plus rigides au monde. Il encadre très précisément l’embauche, les
conditions de travail et le licenciement des salariés. Ce manque de souplesse
peut être compensé par une agilité optimale dans le déploiement quotidien
des effectifs disponibles. Cela n’est possible qu’avec une solution de staffing
en temps réel : une solution digitale moderne, accessible et simple.

UN CHANGEMENT DE PARADIGME URGENT CHEZ LES DIRIGEANTS

Ce n’est pas en essayant de prévoir ce que sera la prochaine crise que
l’entreprise pourra y faire face, mais en se préparant à faire face à l’inconnu.

Pour prendre la bonne décision, le dirigeant consulte ses experts. Qu’il

s’agisse de la Direction financière, de la Direction des opérations, de la DRH
ou du management, il s’appuie sur leur avis. Mais il ne peut se fier uniquement
à leurs chiffres ou prévisions pour prendre ses décisions. C’est en exerçant
son jugement personnel qu’il se fait une opinion sur ce qui pourrait se produire.
Mais il doit garder à l’esprit que cette opinion n’est pas une certitude.

Le décideur doit donc changer de paradigme. À l’instar des managers qui

s’efforcent de plus en plus de développer les soft skills des collaborateurs,
il lui faut aujourd’hui doter l’entreprise de ces soft skills que sont l’adapta-
bilité et l’agilité. Il s’agit là d’une approche fondamentalement nouvelle qui
doit orienter toute l’organisation. Une approche qui apparaît comme la seule
possible pour être en mesure de faire face à l’imprévisible, et ainsi préserver
la santé financière et l’avenir de l’entreprise.

Comment aligner les enjeux économiques, sociaux et RH ? · 18

QUI SOMMES-NOUS

Andjaro, plateforme
de staffing 360° pour
réaffecter vos effectifs
en temps réel
Andjaro est une plateforme de staffing 360° qui permet de trouver en urgence du
personnel disponible en cas d'absentéisme ou de fluctuations d'activité. En offrant
la vue exhaustive et en temps réel de toutes les ressources disponibles en interne
et en externe, Andjaro permet aux managers de grands groupes (Elior, ENGIE,
Starbucks…) de solliciter via la plateforme la personne qui répond le mieux à leur
besoin, ou de rendre disponible leur personnel pour aider d'autres sites.
Andjaro opère 250 000 mouvements de personnel chaque année et a d’ores et
déjà généré 20M€ d’économies sur les budgets d’intérim et de CDD de ses clients.
RÉALISÉ PAR PARLONS RH, JANVIER 2021

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