COMMISSION NATIONALE D’EXPERTISE COMPTABLE

INSTITUT DES HAUTES ETUDES COMMERCIALES

CARTHAGE PRESIDENCE

Projet de mémoire en vue de l’obtention du Diplôme d’Expertise

Comptable :

RÔLE DE L’EXPERT COMPTABLE FACE A L’ENTREPRISE

TUNISIENNE DANS SON EVOLUTION VERS SA NOUVELLE
FORME « Virtuelle »

Proposé par : Directeur de recherche :

Monsieur Sami GUERMAZI Monsieur Jamel SASSI
Expert Comptable Mémorialiste Expert Comptable Diplômé
Membre de l’Ordre des
Experts Comptables de Tunis

____________________________ Janvier 2004 ________________________

 INTRODUCTION ET PROBLEMATIQUE

Introduction 

De nos jours, face aux défis, enjeux économiques et concurrence acharnée qu’impose
la mondialisation à l’entreprise, cette dernière se trouve obligée de créer des avantages
compétitifs afin d’assurer sa pérennité. Cette compétitivité réside dans la capacité de
l’entreprise à réduire de plus en plus les délais de ses cycles  et à réviser et automatiser
l’ensemble de ses processus : décision, conception, production, distribution, administration et
service.

Selon Paul Strass man - consultant en systèmes d’information internationalement

reconnu – « le rôle des systèmes d’information dans l’entreprise est bien d’aider à
générer un avantage concurrentiel qui rendra l’entreprise plus performante et meilleure
que ses concurrentes ». L’organisation des systèmes d’information est basée sur le fait que
l’information joue maintenant un rôle plus important que le capital dans la productivité et la
compétitivité des entreprises.

Cette situation de changement permanent imposée à l’entreprise moderne constitue un

défi qui ne peut être relevé qu’avec le support de son système d’information et à la seule
condition, naturellement, que celui-ci évolue aussi avec les changements.

Les gestionnaires d’entreprises recherchent des avantages concurrentiels dans un

monde en constante évolution. Ils ont besoin d’informations élaborées, et non de simples
données. Ils perçoivent en conséquence l’information comme l’outil idéal pour leur fournir
ces avantages. Il incombe donc à la solution informatique de fournir la bonne information, à la
bonne personne et au bon moment, afin que le décideur puisse prendre à temps la bonne
décision qui augmentera significativement la productivité de l’entreprise.

2
 Par ailleurs, le développement des nouvelles technologies de l’information et de la
communication (NTIC) offre de nouvelles opportunités aux entreprises en révolutionnant les
rapports qu’elles entretiennent avec leurs clients et leurs partenaires.

Les NTIC abolissent les distances, écrasent les durées, nous introduisent dans le
monde de l’instantané et offrent une flexibilité longtemps recherchée. Elles présentent donc
un substantiel avantage aux entreprises qui sauront s’approprier de ces nouveaux outils, face à
une concurrence rendue plus âpre par la mondialisation.

Ce concept est à l’origine à titre d’exemple du « Frontal Web » ou de L’ERP

(Entreprise Ressource Planning) qui permettent de gérer l’ensemble des services de
l’entreprise, en optimisant le processus de traitement des transactions et en améliorant la
productivité globale.

3
Problématique :

Face à cette évolution rapide des outils d’organisation de l’entreprise moderne,

l’expert comptable doit-il se contenter d’un simple rôle d’observateur ou doit-il s’adjuger un
rôle stratégique qui consiste à l’accompagner dans cette nouvelle forme de fonctionnement.

Dans le dernier cas, quel rôle doit- il jouer ? Quelles sont les limites de cette
intervention ? Et comment doit-il s’outiller pour pouvoir assurer efficacement ce rôle ?

Objet de la recherche :

Nous nous proposons de développer, dans le cadre de ce mémoire, le thème intitulé :

« Rôle de l’expert comptable face aux exigences de l’entreprise Tunisienne moderne dans sa
nouvelle forme  Virtuelle ». 
Nous travaillerons essentiellement sur le rôle de l’expert comptable en tant que
spécialiste en conseil dans l’organisation des entreprises. Il s’agit d’un rôle stratégique à
savoir celui d’assurer la coordination entre le client qui cherche à mettre en place un système
informatique basé sur les NTIC (frontal web, ERP, data mining, data ware house,
workflow…) et le fournisseur du service.

4
Apport de la recherche :

Est-ce que l’entreprise de demain acceptera que l’acteur majeur dans son activité et le
conseillé privilégié de ses dirigeants qui est l’expert comptable, reste à l’écart des toutes ces
nouvelles technologies, alors qu’elle est sûr qu’il s’agit de l’un des facteurs essentiels
d’assurer sa compétitivité si ce n’est de sa continuité.

La capacité de l’expert comptable à utiliser et maîtriser ces outils pourrait devenir un

facteur de différentiation majeur lors de la sélection par les dirigeants de l’entreprise de leurs
conseillés.

Ce mémoire pourrait être un point de départ pour la documentation de la démarche à

entreprendre par l’expert comptable, en tant que spécialiste en organisation, dans
l’accompagnement de l’entreprise souhaitant s’appuyer lors de son organisation sur les
nouvelles technologies de l’information et communication.

Notre apport sera matérialisé par la présentation d’un projet de Guide méthodologique
dans lequel nous présenterons les différentes étapes par lesquelles doit passer l’expert
comptable dans sa mission de conseil, de planification et de suivi du déploiement de deux
outils que nous jugeons majeurs à savoir :

1. Un frontal Web permettant aux partenaires de l’entreprise d’avoir un accès rapide a

son système d’information pour effectuer les différentes transactions relatives aux
processus d’activité répétitifs (achats, ventes, commandes..), ou non répétitifs
(Consultation des états financiers ou tableaux de bords de gestion..).
2. Un système de gestion intégré installé sur une plateforme équipée d’un outil
«Workflow» permettant de véhiculer aussi bien l’information administrative que
financières de l’entreprise via un réseau de messagerie interne.

5
 METHODOLOGIE

Méthodologie :

Sur le plan méthodologique, nous allons partir des difficultés pratiques rencontrées par
la majorité des experts comptables souhaitant étendre leurs prestations au conseil dans
l’intégration des nouvelles technologies de l’information et communication. En effet, ce
besoin est de plus en plus important chez l’entreprise moderne qui cherche sur le marché,
l’organe de conseil le plus compétant en la matière.

A la fin de cette première étape, nous allons tirer certaines hypothèses en l’occurrence la
possibilité pour l’expert comptable d’assurer ce nouveau métier à condition de mener ses
travaux conformément à une documentation adaptée à ses connaissances techniques et aux
attentes de ses clients dans ce domaine.

En deuxième étape, nous allons nous pencher sur l’étude théorique des différents outils
d’information et communication en se concentrant sur aussi bien le frontal web, qui permet à
l’entreprise d’ouvrir son système d’information à ses différents partenaires, que sur les
systèmes de gestion intégrés qui permettent d’automatiser la majorités des processus de
gestion au sein d’une entité. Cela sera bien sur basé sur un travail de recherche
bibliographique, afin de pouvoir maîtriser les aspects techniques et trouver des solutions aux
problèmes pratiques rencontrés, dans la littérature d’organisation des entreprises et de
l’informatique.

Enfin, ces deux étapes nous permettront de confirmer notre hypothèse et de développer
un support méthodologique qui assistera l’expert comptable amené à accompagner une entité
souhaitant s’appuyer sur quelques nouvelles technologies d’information et communication
lors de l’organisation le son système d’information.
6
 Sommaire

INTRODUCTION ET PROBELMATIQUE..............................................................................1

METHODOLOGIE.....................................................................................................................5

PARTIE I - LES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA

COMMUNICATION EN MARCHE VERS L’ENTREPRISE NUMERIQUE........................7

Chapitre 1: Présentation théorique des principaux outils des nouvelles technologies de

l’information et de la communication :.......................................................................................7

I-1. Système d'Information et Entreprise d'aujourd'hui :............................................................7

I-2- Les réseaux Intranet et Internet :........................................................................................12

I-3- Le travail collaboratif :.......................................................................................................21

I-4- Les progiciels de gestion intégrée : Coordination des processus opérationnels................44

I-5- Echanges de Données Informatisées (EDI) :.....................................................................54

I-6- La Gestion des connaissances :..........................................................................................58

PARTIE II- RÔLE DE L’EXPERT COMPTABLE : CHOIX DES OUTILS ET

ACCOMPAGNEMENT LORS DE LEUR DEPLOIEMENT :...............................................61

Chapitre 2: Diagnostic, définition des besoins et accompagnement lors de la mise en place : 62

I-1- Diagnostic :........................................................................................................................62

I-2- Identifier et analyser les besoins des utilisateurs :.............................................................67

BIBLIOGRAPHIE....................................................................................................................78

7
PARTIE I - LES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE
LA COMMUNICATION EN MARCHE VERS L’ENTREPRISE
NUMERIQUE 

Chapitre 1 : Présentation théorique des principaux outils des nouvelles

technologies de l’information et de la communication :

I-1. Système d'Information et Entreprise d'aujourd'hui :

L'amélioration de l'efficacité et de l'efficience des organisations est la préoccupation

permanente des dirigeants d'entreprises. L'ouverture des frontières et la mondialisation des
échanges, la compétitivité accrue, l'évolution des structures des organisations (du fait des
délocalisations, externalisations, fusions, développements de partenariats, etc.) caractérisent
l'économie actuelle. L'entreprise, la grande entreprise, mais également la PME qui veut se
distinguer et offrir des avantages concurrentiels doit être capable de communiquer avec des
entités géographiquement dispersées (établissements propres, fournisseurs, etc.), de raccourcir
le cycle de ses processus, de réagir très vite, d'être souple, flexible. Ceci impose une
disponibilité de l'information en temps réel et une capacité de réaction à partir de tout poste de
l'organisation.

L’information est un processus grâce auquel l’entreprise s’informe sur elle-même et

sur son environnement et réciproquement informe son environnement sur elle-même. C’est à
la fois une succession d’actions et le résultat du processus [1].

L'information devient ainsi nécessaire au sein des organisations, pour décider, agir,
apprendre (acquérir par l'expérience), comprendre (en analysant les faits passés), prévoir (par
extrapolation des données emmagasinées), contrôler (en confrontant données réelles et
prévues), etc. Elle permet en fait d'accroître la connaissance et de réduire l'incertitude [3].
L'information représente alors « le sang de l’entreprise » (groupe industriel japonais
MITSUI).

8
 Dans une économie qui se mondialise, où la concurrence s'accroît, où les organisations
cherchent à offrir davantage de services aux clients et où l'information est de plus en plus une
variable stratégique essentielle, nécessaire au processus de décision, une nouvelle vision de
l'informatique est apparue: une informatique intégrante, orientée utilisateurs et centres de
décision des organisations: l'Informatique Décisionnelle. Son rôle est de permettre aux
décideurs non seulement de prendre des décisions efficaces et au moment opportuns mais
aussi d'anticiper certains besoins et de l'entreprise et du marché [3].

La question qui se pose alors est: comment permettre aux décideurs ainsi qu'aux autres
acteurs de l'organisation d'obtenir cette information pertinente? Quels sont les moyens
techniques et procéduraux qui permettent l'exploitation efficace et efficiente de cette
information?

Courbon définit le système d'information d'une organisation comme [6]: "L'ensemble

des moyens humains, technologiques, méthodologiques et organisationnels qui assurent la
saisie, la mémorisation, le traitement et la communication de l'information dans une
organisation."

Grâce à toutes ses composantes et sa liaison avec les autres moyens opérationnels, le
système d'information (SI) permet à l'organisation, et plus particulièrement l'entreprise de
répondre aux besoins des différents marchés, de fournir en tous lieux les biens et services
personnalisés à une clientèle avertie et exigeante dans des délais et à des coûts satisfaisants
[3].
Le SI d'une organisation est de fait constitué d'un ensemble de moyens, de ressources,
d'éléments organisés afin de (figure 1.) :
 recueillir (collecter, saisir),
 traiter (extraire une information pertinente, calculer),
 stocker (mémoriser),
 diffuser de l'information (communiquer).

Au sein des organisations, plusieurs systèmes d'information sont souvent différenciés

selon les niveaux des décisions :

9
  le système d'information stratégique: ensemble des applications informatiques qui
assistent l’organisation dans la poursuite de ses plans et de ses objectifs stratégiques.
 le système d'information de gestion: destiné à l'aide à la gestion de l'entreprise.
 le système d'information opérationnel, et selon la nature de l'information et des
traitements.

 les systèmes opérationnels (qui assurent les transactions),

 les systèmes d'aide à la décision (qui exploitent des modèles d'analyse de problèmes),
 les systèmes de gestion de la connaissance (qui fournissent en particulier des outils
pour le travail collaboratif).

Ces distinctions relèvent d'un souci à la fois formel et pédagogique mais elles risquent
de conduire à une vision parcellaire et déstructurée des organisations. En réalité, les SI sont
aujourd'hui des systèmes informatisés qui constituent des ensembles de plus en plus intégrés
[3].
Dans le système d'information, nous distinguons donc deux volets: un volet procédural
et organisationnel et un volet technologique.

Du point de vue procédural, c'est le diagnostic et l'organisation de l'entreprise et de ses

différents processus ainsi que l'instauration de systèmes d'Assurance Qualité, de procédures
de maîtrise des coûts et des charges qui permettent d'assurer une circulation efficace et
efficiente de l'information. Notons à ce propos que de plus en plus d'entreprises sont certifiées
selon une norme spécifique (ISO 9000, HACCP pour le secteur agroalimentaire, etc).

10
 Système de pilotage

Activités de décision

E G
N r
V Système d’information o
I
R u
O Collecte les données p
N Mémorise les données w
N a
E Traite les données r
M Communique les données e
E
N o
T u
N
e
Système opérant w
s
Entrées Activités de transformation Sorties

SYSTEME ENTREPRISE

Figure 1. Système d'information de l'Entreprise [1]

Nous nous intéresserons dans le reste de cette partie uniquement au volet technique du
système d'information. Le volet organisation et procédural incombent aux partenaires de
l'entreprise et en particulier les cabinets d'expertise.

Un rapide survol des références bibliographiques permet d'assurer que l'entreprise

moderne peut s'équiper d'un ou plusieurs types de systèmes d'informations où les applications
peuvent se greffer et s'alimenter mutuellement à travers des échanges inter-applicatifs (AtoA
pour Application to Application), réalisés au sein même de l'organisation:

 Des systèmes et des applications qui permettent d'aider le décideur à prendre une
décision efficace et pertinente construits autours des technologies de DataWarehouse
et des DataMining.

11
  Des systèmes d'informations qui visent l'intégration des différentes applications de
l'entreprise et la circulation efficiente des informations. On parle alors de Progiciels de
Gestion Intégrés ou ERP.

 Des systèmes assurent l'Echange de Données Informatisé entre l'entreprise et ses

différents partenaires externes (clients, fournisseurs, etc.).

 Au sein de l'entreprise, l'amélioration du flux de travail et de la communication et de

l'échange de connaissances entre les différents opérateurs de l'entreprise est assurée
par des mécanismes de Workflow et de Groupware.

 Des systèmes permettant la communication externe (BtoB pour Business to Business)

avec les entreprises partenaires et qui ont pour objet de créer des réseaux d'échanges
d'information pour optimiser la gestion de la chaîne logistique (Supply Chain
Management ou SCM) [3].

 La gestion de la relation client (Customer Relationship Management ou CRM) qui

assure le suivi du contact avec le client final et de l'après-vente relève également d'une
stratégie orientée vers le marché (Business to Consumer ou BtoC) [3].

 La gestion des connaissances ou Knowledge Management (KM) qui permet l'échange

et l'exploitation des différentes expériences des opérants dans l'entreprise.

Toutes ces applications exploitent les technologies de réseaux, d'Intranet et d’Internet.

Dans ce mémoire, et par souci de compréhension et d'efficacité, nous avons choisi de

présenter quelques uns seulement de ces aspects. Des articles introductifs sur le SCM 1, CRM2
ou KM3 peuvent être consultés sur le Web.

1
Le site "Guide informatique" présente d'excellents dossiers destinés aux décideurs. Il est accessible à l'adresse
http://www.guideinformatique.com/DOSSIERS/DOSSIERS.htm. Il offre entre autre un dossier sur la gestion de
production introduisant le SCM disponible à http://www.guideinformatique.com/DOSSIERS/DS304.htm.
2
Un dossier sur la gestion commerciale et le CRM est disponible à
http://www.guideinformatique.com/DOSSIERS/CRM.htm.
3
Une brève et claire introduction au KM est disponible sur
http://www.efii.com/ANFH/cadre/gmweb/cadre_GM_Knowledge%20Management.htm.

12
I-2- Les réseaux Intranet et Internet :

1. Le réseau Internet :
A. Introduction :

Le réseau Internet est une interconnexion de réseaux ou en anglais "Interconnexion

Networks". Le Réseau des Réseaux peut être vu comme l'une des principales révolutions
techniques de ces dix dernières années qui a permis de faire du monde "Un petit village".
Internet peut se définir comme [6]:

 Du point de vue technique, il s'agit d'une infrastructure ou une fédération de réseaux,

c'est-à-dire des ordinateurs reliés dans le monde entier par des câbles en une toile
d'araignée complexe. Ce réseau planétaire d'interconnexion repose sur un protocole
fédérateur qui en est le ciment: la pile TCP/IP4 (Transport Control Protocol/Internet
Protocol) et sur une architecture technique: l'architecture Client/serveur5.
 L'Internet c'est aussi les individus qui utilisent ce réseau pour échanger et partager des
informations. C'est donc une communauté d'utilisateurs.
 Enfin, l'Internet ce sont également les informations échangées sur ce réseau par cette
communauté: une immense masse mondiale de données distribuées (c'est-à-dire
réparties entre les ordinateurs connectés et parcourant les câbles du réseau).

4
TCP/IP est en fait un ensemble de protocoles, les deux plus importants étant IP (Internet Protocol) et TCP
(Transfert Control Protocol). TCP/IP est le principal standard pour les réseaux locaux autorisant une inter
connectivité d’équipements multi fabricants. Il s’agit d’une architecture complète d’inter connectivité ;
5
Le client ou browser est un programme qui comporte un logiciel de navigation qui affiche les pages envoyées
par le serveur. Le serveur envoie les données demandées par le client si celui-ci est autorisé à accéder au
document et il ferme la connexion. La connexion établie ne dure que le temps de l'envoi de la page demandée.
Pour chaque page demandée au même serveur on recommence la procédure de connexion. La machine qui
accueille le serveur doit être disponible et présente sur le réseau.

13
 Figure 2. Internet, Interconnexion Networks ou Réseau des Réseaux

L'un des avantages de l'Internet est sa simplicité de mise en œuvre. Pour vous
connecter à Internet, il suffit de vous munir d'un ordinateur et d'une carte. Un autre avantage
de l'Internet est sa "gratuité". En vous connectant au réseau, vous ne payez que le prix de
votre communication à votre fournisseur de service Internet6 ou FSI. Vous pouvez vous visiter
des sites en France, aux Etats Unies ou au Japon en payant la même communication que pour
un site situé à Tunis, à Sousse ou à Sfax.

Selon vos besoins et les utilisations de l'Internet que vous comptez faire (Email, Chat,
Vidéoconférence, forums, etc.), plusieurs scénarios de connexion à Internet sont possibles
selon le prix à payer, la permanence de la connexion et le débit souhaité (le taux d'information
que vous désirez échanger):
 Connexion temporaire par ligne téléphonique (Analogique 56Kb ou RNIS 64Kb ou
128Kb). Il faut former pour cela le numéro de téléphone du serveur Internet
fournisseur de service. La connexion dure le temps de la communication téléphonique
et coûte le prix d'une communication traditionnelle plus éventuellement un forfait à
payer au FSI.

6
En Tunisie, les principaux fournisseurs sont: Planet, Globalnet, Topnet et Hexabyte.

14
  Connexion permanente par ligne téléphonique (ADSL) avec un taux de transfert
nominal maximal de 1Mb (1024Kb). La connexion est permanente sur la ligne
téléphonique traditionnelle (qui peut être utilisée en même temps) moyennant une
redevance mensuelle au FSI.
 Connexion permanente via une ligne spécialisée avec des débits allant de 56 kb à 128
Kb.

B. Applications de l'Internet :

L'Internet offre une panoplie importante d'applications aux utilisateurs et aux

entreprises. Les principales applications sont [7] [5]:

 Le World Wide Web (WWW ou W3, le 'Web') permet de publier et/ou de visiter
(aussi appelé "surfer" ou "naviguer") sur des sites (des pages d'informations) présents
sur les différents ordinateurs serveurs connectés au réseau Internet. Les pages sont
écrites dans le langage HTML (HyperText Transfer Protocol). Chaque page possède une
adresse ou URL (Uniform Resource Locator) qui permet de l'identifier d'une manière
unique sur le réseau. Comme l'organisation sur INTERNET n'existe pas (pas de tables
de matière), on utilise des moteurs de recherche pour y accéder (selon une étude récente,
le nombre de serveurs doublerait tous les 53 jours). Le fournisseur d'accès se contente
d'afficher la page demandée.
 La messagerie électronique: permet l'échange de messages de type courrier
électronique ou e-mail.
 Les NEWS sont des petites annonces déposées sur le NET dans des rubriques
équivalentes à celles des petits journaux, généralement en anglais. Dans certains cas,
elles permettent d'obtenir des renseignements plus pointus et plus spécialisés que les
sites par réponse de spécialistes.
 Les CHAT (FORUM) sont des lieux de discussion. On trouve 3 types de CHAT ou
FORUM. Le premier type de forum se retrouve sur la majorité des sites importants. Le
forum est généralement spécialisé suivant le site hébergeur. Certains forums sont
payants. Ceci s'explique par le contenu spécialisé du forum. Cette solution est utilisée
par quelques firmes qui partagent leurs compétences dans un domaine précis.

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 Le troisième type est souvent temporaire et permet, via Webcam, de mettre en contacts
différentes personnes spécialisées, tel que techniciens. Cette possibilité permet par
exemple de suivre des formations à distance. C'est probablement ici que les évolutions
vont intervenir pour tous les métiers à caractère technique de pointe. On trouve
également quelques applications "en direct" comme Microsoft Messenger ou ICQ.
 Les transferts de fichiers et l’accès en ligne à des bases de données (FTP, Telnet) ;
 La vidéoconférence: les conférences peuvent avoir lieu entre des utilisateurs
géographiquement éloignés, avec en plus des possibilités d'édition partagée de
documents, d'utilisation conjointe du tableau blanc.

C. Les outils d'Internet :

Pour permettre aux entreprises d'exploiter à fond les possibilités d'Internet, un

ensemble d'outils de veille et d'intelligence économique est disponible [11].
Ces outils de veille et d’intelligence économique sont de plusieurs types :
 Outils de collecte et traitement :

 Moteurs de recherche: ces logiciels parcourent le web et indexent les documents.

Ils sont efficaces pour des recherches plus précises, à l’aide de mots clés.
Néanmoins, ces robots ne couvrent pas la totalité du web (40% max.) et chacun a
des modes d’indexation propres et des profondeurs de zones balayées différentes.
Il existe d'autres types de moteurs, les métas moteurs, qui cumulent les recherches
de plusieurs moteurs traditionnels en lançant une recherche personnalisable.

 Agents intelligents: l’agent intelligent est un objet utilisant les techniques de

l’intelligence artificielle. Il adapte son comportement à son environnement et en
mémorisant ses expériences, se comporte comme un sous-système capable
d’apprentissage. Il enrichit le système qui l’utilise en ajoutant, au cours du temps,
des fonctions automatiques de traitement, de contrôle, de mémorisation ou de
transfert d’information. On distingue plusieurs types d’agents :

 Agents de recherche: permettent de rechercher des informations par mots clés et

en fonction de certains paramètres: secteur activité, analyse linguistique, filtrage et
archivage, etc.

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  Agents de veille: permettent de surveiller des sites web, archives de forums de
discussion ou listes de diffusion. Deux grandes familles: pull et push.

 Agents pull: agents d’alerte par e-mail, agents d’alerte off-line.

 Agents push: agents on-line ou off-line.

La diversité des tâches dont sont capables ces agents, permet aux outils développés la
prise en compte de chaque étape du cycle.

 Visualisation et cartographie: Les cartes d’espaces informationnels peuvent être

comparées par analogie aux cartes territoriales utilisées pour l’organisation d’une ville.
Le but consiste à fournir un certain sens à l’étendue d’un domaine d’information pour
l’aide à la navigation sur le réseau ou à la recherche d’information. Les outils de
cartographie établissent des cartes visuelles des informations par thème. De plus en
plus d’entreprises, notamment de cellules de veille, utilisent de tels outils. Le groupe
EADS, par exemple, emploie le logiciel Neuronav qui permet d’indexer des
documents puis d’en visualiser la classification. Le site http://www.kartoo.com est un
moteur de recherche qui permet de cartographier les résultats d'une recherche selon la
pertinence des résultats.

 Outils d’analyse documentaires :

 Bibliométrie: nombre de référence d'un article par exemple.

 Analyse linguistique, statistique ou sémantique: ou encore le Web sémantique.

 Outils d’agrégation de contenus : portails d’information, gestion des sources: CVS.

 Outils de partage d’information et organisation des processus de veille: intranet,

Workflow, etc.

D. Internet dans l'entreprise :

Les entreprises n'utilisent pas seulement Internet pour faire du courrier ou télécharger
des fichiers. Rares sont aujourd'hui les entreprises qui n’ont pas de site Web décrivant les
activités et les ressources de la société. Mais, au-delà du phénomène de mode, Internet devient
aujourd'hui est une composante essentielle de la stratégie de communication et de
commercialisation pour les entreprises.

17
En effet, l'Internet permet à l'entreprise de [7] [5]:

 Augmenter sa notoriété: Faire de la publicité, des sondages, une base de données client,
développer une image de tout cela.
 Communiquer : Téléphoner, faire de la Vidéoconférence, envoyer des e- mails (message
électronique) envoyer des "fax " via Internet, envoyer des fichiers informatiques (plans,
bases de données, dessins, images, sons, vidéos), mettre à la disposition sur son site
Internet des documents d'ordre administratif, commercial, technique, consultables à
n'importe quel moment, de n'importe quel endroit par les différents partenaires de
l'entreprise (fournisseurs, clients, etc.).
 L'analyse de la concurrence: L'étude des sites concurrents est précieuse. Une analyse
détaillée est fondamentale pour affiner son positionnement et rechercher les éléments
futurs de la différenciation. On parle alors de Veille Stratégique.
 La qualification de la cible: Les produits/services que les
entreprises proposent correspondent aux attentes et aux besoins de clients potentiels sur
Internet ; En d'autres termes, le site permet de recruter de nouveaux clients. La
qualification déterminera alors le profil de la cible pour choisir la bonne flèche.
 La vente en ligne ou e-commerce: l’Internet ne permet pas seulement de faire la
promotion d’un produit, il présente également un nouveau support pour la vente. On parle
alors de e-Commerce ou commerce électronique. Si le produit est immatériel (logiciel,
encyclopédie, jeu), on prévoira également des possibilités de mise à jour en ligne.
 D'autres formes d'échanges ont vu le jour. On parle de

2. Le réseau Intranet :

Le réseau Internet a connu un grand succès. Une technologie si simple, si abordable de

point de vue économique et si facile à implémenter ne pouvait que séduire les entreprises.
Mais il reste toujours, mondialement, au niveau inter-entreprise. On est ainsi passé à ce que
l’on appellera l’ « internetisation » de l’entreprise ou organisation et ce sera l’Intranet.
L’Intranet est d’une part, l’application de la technologie Internet au domaine inter-entreprise
ou organisation. Il s’appuie, d’autre part, sur la technologie des réseaux locaux existants (IP,
LAN et WAN) [8].

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 L’Intranet inaugure une nouvelle révolution dans le traitement de l’information. Ses
principales fonctionnalités sont:

 Il utilise le protocole TCP/IP pour le domaine interne et externe de l’entreprise.

 Il assure le transport de l’information dans le domaine local.
 Il utilise HTML et d'autres normes et protocoles ouverts, bases de l’Internet, pour faire
circuler l’information entre clients et serveurs.
 Il appartient entièrement au domaine privé de l’organisation et il n’est pas accessible au
grand public depuis l’Internet.

Les avantages d’Intranet par rapport aux systèmes traditionnels de mise en réseau
concernent la rapidité de mise en service d’un Intranet, la plus grande souplesse (une même
application est compatible avec les différents systèmes informatiques de l’entreprise), la
facilité et le moindre coût de la connexion à distance et enfin, la diversité des usages
d’Intranet. Les applications qui ont le plus bénéficié des premières adoptions de la
technologie Intranet sont nombreuses:

 Publication des documents de l’entreprise: Suivant les guides de ressources

humaines, ces documents peuvent inclure des bulletins d’entreprise, les rapports
annuels, les facilités de l’entreprise, les listes des prix, les cartes, la littérature
d’information sur les produits, et tout document ayant une valeur dans le cadre de
l’entreprise. Il s’agit ici d’un domaine où l’on peut appliquer un contrôle de coûts
significatif afin d’obtenir une communication plus efficace, à temps et précise à travers
toute l’organisation de l’entreprise.
 Accès aux annuaires de recherche: L’accès rapide aux bottins de téléphone de
l’entreprise : On peut le comprendre comme un site Web ou via les scripts CGI, le
serveur Web sert de passerelles pour retourner aux applications. Cela signifie qu’en
utilisant le même mécanisme d’accès standard, l’information est à la portée de tous et
d’une manière simple.
 Pages Entreprise/ Département / Individu: Au moment où la culture change dans les
organisations, au point que chaque département cherche à mieux communiquer avec les
autres départements et avec ses propres membres, la technologie Internet offre un
moyen idéal pour mettre à la disposition de tous l’information courante que l’on

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 souhaite envoyer ou recevoir. Les puissants moteurs de recherche offrent de gros
moyens pour contacter les groupes et/ ou les individus que l’on souhaite rencontrer afin
de trouver des réponses aux questions qui surgissent, constamment, dans l’activité
quotidienne.
 Applications du GroupWare: Le GroupWare est un logiciel de collaboration qui fait
évoluer la circulation de l’information et les rapports hiérarchiques. Il a pour but de
capitaliser et d’organiser les apports des individus d’un groupe de travail. Il permet de
conjuguer l’indépendance et la créativité individuelle avec la puissance et la force du
travail en groupe. Avec le support HTML, les sites peuvent fournir des documents
signés, des résumés et des plannings simples. Comme les technologies Intranet évoluent
constamment, la presse les place de plus en plus comme alternative sérieuse aux
applications du GroupeWare (par exemple, Lotus Notes) mais ce, parfois, avec un tel
enthousiasme que cela induit plus de confusion que de clarté quant aux relations entre
les différents domaines de la technologie. La technologie Intranet peut être utilisée
comme complément ou comme alternative aux produits de GroupWare. C’est une
question d’échelle, de coût, de temps, d’ouverture.
 Applications du workflow: Le workflow est un logiciel de suivi de travail qui permet
le pilotage des processus administratifs par l’automatisation, le contrôle, le suivi des flux
d’informations et des traitements associés. Il permet de mettre au point un ensemble de
règles décrivant le déroulement des processus et des rôles affectés à des acteurs
précisant qui autorise à faire quoi, quand, où, comment et à quelle date. C’est un
programme qui contribue, par exemple, au traitement partiel ou total d’un bon de travail
dans le but d’atteindre l’objectif fixé à une instance d’activité workflow. Les procédures
sont divisées en séquences de taches.
 Distribution de logiciels: Les administrateurs des réseaux dans les entreprises peuvent
se servir de l’Intranet pour la livraison de logiciels et leur actualisation en fonction de la
demande des utilisateurs, et ce, grâce au réseau entreprise. Un exemple de la
contribution du réseau à la distribution de logiciel est donnée, à l’échelle planétaire, par
la technologie logicielle java que Sun a rendu largement disponible à partir de son
serveur et qui permet une distribution transparente des objets demandées et non
seulement des données et des applications. Ce faisant, Sun est en train de donner une
véritable leçon sur la façon dont on doit travailler à l’age des réseaux en utilisant les
technologies Internet.

20
 FTP Répertoires
Gopher de fichiers
Base texte intégral
Pages
HTML
Serveur Base à objets ou hybride
Web CGI
TCP/IP Programmes
HTTP passerelles
API Autres applications

API
Browser Web Messagerie Base de Base relationnelle
messages
Client Java SMTP /POP
mail
Cont Base de
discussion
raint
es

Figure2: Architecture de l’Intranet

21
  Courrier: Le courrier permet d’ajouter des documents, des sons, de la vidéo entre les
individus, et de ce fait, il se transforme en une simple méthode de communication de facto.
Le courrier électronique apparaît donc comme l’un des plus importants vecteurs de la
dissémination et de l’implémentation réussie de la technologie Intranet, et ce, quelle que soit
l’organisation concernée. Ce qui signifie, par exemple, que l’Intranet des écoles, des hôpitaux
ou des administrations aurait tout à gagner s’il commençait par convaincre les acteurs
concernés dans ce secteur. En effet avec l’émergence de la technologie Web, il existe
maintenant une panoplie d’outils plus performants et plus appropriés pour la communication
de personne à personne. Mais ceci implique le désencombrement du courrier.
 Les nouvelles (news): Les groupes d’intérêts (newsgroup) sont des forums spécialisés dans
lesquels les personnes peuvent échanger des informations. Il existe des milliers de groupes
sur de multiples sujets.
 Le transfert de fichiers: On peut copier des fichiers à partir d’une machine branchée sur
Internet vers un autre en utilisant FTP et disposer ainsi d’un nombre considérable
d’informations figurant dans des bases de données.
 Interface utilisateurs: La technologie Intranet évolue si rapidement que les outils
disponibles, en particulier ceux concernant HTML, peuvent être utilisés pour changer
radicalement la manière selon laquelle nous sommes en interface avec les systèmes.

Les avantages de l'Intranet au niveau de l'entreprise peuvent être classés en trois axes
principaux : organisationnel, humain et stratégique.

I-3- Le travail collaboratif :

1. GroupWare :
A. Définition :

Les applications mises en oeuvre dans les Intranet collaboratifs font partie d'un domaine de
l'informatique qui existe maintenant depuis plus d'une dizaine d'années sous le nom de
GroupWare (parfois traduit par collecticiels ou synergiciel en français). On retrouve sous cette
appellation les systèmes informatiques qui assistent des groupes de personnes engagés dans une
tâche commune (ou but commun) et qui offrent une interface à un environnement partagé. Les
outils appartenant à cette grande famille de solutions permettent d'améliorer grandement le travail
coopératif entre les différents membres d'une même équipe (ou groupe) ou entre les membres
d'équipes différentes ayant des informations à partager. Peu d'entreprises osaient franchir le pas
jusqu'au milieu des années 90, mais avec l'avènement des technologies Internet, les protocoles de
base nécessaires à ce type d'application se sont standardisées et on donné lieu à une expression de
besoins de la part des utilisateurs jamais vu jusqu'à présent dans ces domaines.

On retrouve donc maintenant tout naturellement ces applications recensées comme point
central des Intranets devant être déployés au sein des entreprises.

B. Fonctionnalités du GroupWare :

On peut regrouper les fonctionnalités des outils de GroupWare selon cinq grandes
fonctionnalités [6]:

 La communication interpersonnelle: la forme essentielle de la communication interpersonnelle

se fait sous la forme d'un message adressé à un interlocuteur, de la même façon que dans une
conversation orale entre deux personnes. Cette communication peut avoir lieur en même temps,
elle est dite alors synchrone ou différée et on parle alors de communication asynchrone. La
forme de communication la plus habituelle dans le GroupWare est la messagerie électronique.
Outre l'envoie classique de messages textuels, les outils actuels offrent les possibilités
d'utilisation des listes de diffusion (un même message est envoyé à plusieurs personnes), les
dossiers de classement du courrier, l'envoi de fichiers joints attachés, etc. Le forum de
discussion électronique est un autre outil de la communication interpersonnelle qui offre en
plus l'a possibilité de structurer les messages par sujet et par date.
 La coordination: le travail d'un groupe implique un ajustement entre les membres du groupe.
Pour cela, les outils de GroupWare offre trois formes de coordination: la coordination dans le
temps (avec l'utilisation d'agendas personnel et la possibilité de les partager), coordination dans
l'espace (pour aider à organiser des réunions qui les mobilisent à un instant donné et à un lieu
précis trouver une salle pour la réunion, etc.) et la coordination dans les tâches entre les
différentes personnes avec une possibilité de consolidation du travail effectué. Des outils
comme l'agenda partagé ou le suivi d'affaires ou la gestion de projets assurent les mécanismes
de coordination.
 La collaboration: dans le processus de collaboration, plusieurs acteurs doivent interagir entre
eux et ajuster leurs activités, voire négocier. La collaboration se fiat quotidiennement au travers
de réunions, de rencontres, d'appels téléphoniques, de circulation de dossiers, etc. Parmi les

23
 outils qui assurent cette fonctionnalité, nous pouvons citer la réunion électronique (permet à un
groupe dans une salle de réunion d'interagir par l'intermédiaire de postes de travail en réseau
pour des phases de collaboration particulières telles que le brainstorming), la visioconférence
(réunion de personnes éloignées pouvant ainsi parler, se voir et visualiser un document
commun), la vidéoconférence sur micro-ordinateurs qui permet en outre de partager un espace
de travail pour la discussion ou un document numérique, l'édition conjointe d'un document
électronique, etc.
 La mémoire de groupe et l'accès à l'information: le travail de groupe suppose la mise en
commun d'une information de partagée. Chaque membre du groupe participe à son élaboration.
Ce processus sous-entend des mécanismes de codification, de saisie et validation des données
mémorisées, de leur stockage sur un support physique, de leur structuration et organisation
pour leur exploitation ultérieure, de recherche et accès aux données mémorisées et de
traitement plus ou moins automatique de certaines données. Ceci est assuré par des bases de
données classiques mais aussi par d'autres outils tels que des gestionnaires de fichiers et de
versions, de négociation, de gestion de l'historique de la collaboration, etc.
 L'automatisation des processus administratifs: il s'agit de processus de gestion administrative
dont la forme la plus classique est celle de documents manuscrits circulant par courrier interne
e personne en personne entre services, bureaux et niveaux hiérarchiques. L'automatisation de
ces processus s'appelle Workflow. Elle implique un mécanisme d'acheminement d'un
document et d'une tâche associée entre un émetteur et un récepteur, un système de routage qui
transférera information et tâche vers un destinataire selon des règles prédéterminées, des
options offertes (dans certains cas) à l'émetteur pour choisir le destinataire de l'étape suivante
du travail, des solutions de traitement des exceptions et un mécanisme de vérification des
signatures électroniques.

La figure 3 regroupe les principales fonctionnalités d'un outil de GroupWare.

24
 Communication

Mémorisation

Coordination Collaboration
Circulation

Figure 3: Fonctionnalités d'un outil de GroupWare

C. Applications du GroupWare :

Les produits de GroupWare se plient difficilement au jeu des taxinomies. La diversité des
tâches qui leurs sont confiées, l’intégration possible de plusieurs outils, l’extrême variété des
métiers et des configurations organisationnelles qu’ils ambitionnent de « soutenir » rendent très
difficile – et de peu d’intérêt – leur catégorisation. Aussi, la plupart des typologies d’outils de
GroupWare s’organisent-elles autour des seules variables qui permettent d’établir des équivalences
stables entre les différents dispositifs : le temps (synchrone/asynchrone), l’espace (en présence/à
distance ; salle/bureau) et les différentes techniques de représentation et de visualisation
(audio/photo/vidéo ; tableau/écran informatique/moniteur vidéo/réalité virtuelle).

Ces quelques coordonnées permettent de condenser des agrégats de propriétés

spatiotemporelles et techniques (par exemple, un lien sonore synchrone continu entre distants = un
audiospace) grâce auxquels différents prototypes pourront être identifiés comme des déclinaisons
d’une même architecture coopérative. Parmi les principaux modèles familiaux identifiés dans le
GroupWare, on peut relever sept ensembles différents:

25
  Les espaces de dessin partagés : Videodraw, TeamWorkStation, DigitalDesk.
 Les mediaspace : Cavecat, Rave, Collab, VideoWindow, Telecollaboration, Kasmer,
Thunderwire (audiospace).
 Les outils coopératifs asynchrones (Workflow management system) : Information Lens,
Lotus Notes, LinkWork, Coordinator.
 Les P.C. coopératifs : Cruiser, Portholes, Conference Desk, Montage, GroupDesk, Piazza,
Forum, DVC, Diva.
 Les tableaux électroniques : LiveBoards, Smart.
 Les systèmes de réunions électroniques : Colab, Cognoter, GroupSystems, l’Amsterdam
Conversation Environment, Dolphin.
 Les environnements virtuels (Cooperative virtual environment ; CVE) : Dive, Massive,
Freewalk.

D. Le groupware dans l’élaboration collective de connaissances :

Il est clair que le groupware est un élément important dans la prise en compte au sein d’une
organisation du besoin de gérer les connaissances. Les éditeurs de solutions groupware sont
d’ailleurs prompts à faire évoluer leur offre vers le domaine du knowledge management.

On insistera néanmoins sur le fait que seule une vision riche et complète du groupware
permet d’en faire le tremplin de ce nouvel élan vers le management des connaissances. A cet égard,
on rappellera la conclusion apportée aux fonctionnalités du groupware dans le chapitre 1, figure
1.15. Aux fonctionnalités rangées classiquement dans les « 3C » que sont communication,
coordination et collaboration, nous avions explicitement ajouté celles de mémoire de groupe et de
circulation. C’est bien dans ces deux dernières fonctionnalités que la gestion des connaissances
peut légitimement prendre sa source.
En effet, une base de documents partagée au sein d’un groupe constitue le véritable
patrimoine intellectuel collectif. Elle peut se résumer à un simple conteneur de documents factuels
et banalement enregistrés.

Mais cette base de documents a, ou devrait avoir, vocation à cristalliser l’expertise des
personnes qui l’ont constituée. Pour cela, une véritable « culture de la connaissance » doit
s’instaurer afin de tirer des expériences vécues, dont témoignent les bases de documents partagées,

26
les fondements de la connaissance acquise en cours de route, ou modifiée à leur occasion, ou
stabilisée au bout d’un certain temps.

De la même façon, la fonctionnalité de « circulation », qui prend souvent la forme de

« workflow », est souvent l’expression d’un savoir-faire matérialisé dans des procédures plus ou
moins souples. Or, c’est dans l’action que s’exprime un savoir-faire, et donc toute évolution des
procédures qui l’exprime en direction du workflow constitue un pas vers la mémorisation des
aspects explicitables d’une connaissance collective.

En définitive, dans les phases d’élaboration et de structuration/mémorisation des

connaissances, le groupware constitue une étape fructueuse vers une forme, certes incomplète, de
management des connaissances dans laquelle on peut avancer que « la connaissance est
électronique, la compétence est humaine » …

Le management des connaissances donne lieu à l’émergence de nouvelles technologies qui

lui sont spécifiques mais que l’on retrouve, pour certaines, au sein des environnements de
groupware récents. On peut, pour terminer, en citer quelques-unes.

 Les moteurs de recherche : quand on doit rechercher une information dans un vaste
ensemble de documents, ce qui est le cas pour le Web tout autant que pour des documents
internes, il est indispensable de disposer de moyens de recherche puissants par mots clés,
texte libre voire concepts. C’est ce que proposent des éditeurs tels que Verity (qui en fut
l’initiateur) ou Fulcrum de PC DOCS. Ces technologies sont désormais incorporées dans
tout environnement de groupware et d’intranet.
 La gestion des compétences : la connaissance des compétences possédées par les employés
d’une entreprise constitue un volet important du management des connaissances. Parmi les
formes que cette gestion peut prendre apparaissent de nouveaux outils, tels que ceux de
« cartographie des compétences » sous forme d’arbres développés par la société Trivium.
 L’enseignement à distance : les connaissances d’une entreprise mises à disposition des
utilisateurs prennent souvent la forme d’un enseignement assisté à distance. A titre
d’exemple, Lotus propose, dans son offre Domino, un environnement de cette nature
(LearningSpace).

27
  La cartographie des connaissances : quand on recherche des documents portant sur un
thème, il peut être utile de visualiser l’ensemble des contextes dans lesquels ce thème
apparaît. Certains outils dessinent une véritable carte des concepts plus ou moins proches
du domaine recherché. Un exemple est fourni par Umap de Trivium, que Lotus compte
intégrer au sein de Domino.

2. WorkFlow :

Dans le travail collaboratif en général, l’échange d’informations se fait à l’initiative de

chaque participant. Mais il arrive parfois que des personnes engagées dans la réalisation d’une
tâche commune exécutent une partie de cette tâche, chaque élément de la tâche se situant dans un
processus plus ou moins prédéterminé. Il y a alors une circulation de documents entre les acteurs
obéissant à des règles particulières. On parle alors de Workflow pour exprimer ce cheminement
entre personnes qui contribuent chacune à l’élaboration d’un travail commun.

i. Concepts de base du workflow :

Les éléments de base constitutifs d’un workflow, présentés dans la figure 4, sont les suivants :
 Opération : un workflow est décomposé en des opérations élémentaires exécutables par un
des acteurs impliqués. Une opération définit le traitement effectué sur une information en
entrée et aboutissant à une valeur ajoutée en termes d’information générée en sortie. Pour
mémoire, on peut faire appel à une ressource (scanner, application spécifique) pour
l’exécution d’une opération.

28
 Figure 4 – Eléments de base d’un workflow
 Acteur : c’est une personne en charge d’une opération. En fait, elle peut se voir confier
plusieurs opérations, à la suite d’une étude d’organisation qui aura abouti aux
regroupements satisfaisant des besoins techniques, organisationnels et sociaux.

 Règles : en cours ou à la suite d’une opération sont mises en jeu des règles de gestion du
workflow définissant la forme prise par l’information et le cheminement ultérieur vers les
opérations suivantes. Par opposition aux processus manuels où les individus appliquent
d’eux-mêmes des procédures imposées, le workflow fait en sorte que ces règles soient
programmées et déclenchées automatiquement dans le système mis en place.

 Circulation : il s’agit du moteur de transport vers les activités suivantes. C’est un facteur clé
qui donne sa raison d’être au workflow, dans la mesure où les autres éléments de base ne
sont rien d’autre que des concepts d’organisation utilisables dans un processus manuel. Ce
moteur de circulation réduit au minimum le temps de transit entre opérations.

 Information : autre facteur clé du workflow, il y a lieu de définir les informations

nécessaires à l’accomplissement de l’opération. Elles sont sur un support numérique dans la
grande majorité des cas, ce qui tranche radicalement avec les processus manuels qui
impliquent une recherche au sein de dossiers papier. L’information manipulée trouve
habituellement sa source en plusieurs endroits et nécessite la transversalité au travers des
bases de données interrogées ou mises à jour.

La conception d’un workflow est d’abord un travail d’organisation. Ensuite seulement il

débouche sur la détermination des technologies qui vont permettre cohérence, efficience et
productivité. Les problèmes techniques couverts ici se posent donc en matière de mise en œuvre
des règles, de moteur de circulation et de gestion de l’information.

On remarquera tout d’abord que le cheminement au sein d’un workflow répond à trois
Schémas types illustrés dans la figure 5, qui peuvent se combiner.

29
 SEQUENTIEL

PARALLELE
OUI

CONDITIONNEL
L NON OUI

NON

Figure 5 – Les trois modes de base du routage au sein d’un workflow

Le mode séquentiel est le plus simple, tandis que le parallélisme doit veiller à éviter les
modifications simultanées des documents s’ils mettent en cause la cohérence de l’information
véhiculée. Plus complexe est le mode conditionnel qui met en œuvre des branchements
conditionnels pour le routage vers une activité ou une autre. De plus, dans ce cas, on peut y avoir
des retours vers une activité antérieure, donc la mise en place de boucles. Ce mode, le plus riche et
représentatif de situations complexes mais réelles, est le plus difficile à réaliser et reste le privilège
d’environnements de workflow complets, et bien souvent propriétaires.

ii. Types d’applications de workflow :

Ceci amène à distinguer de manière classique les situations de workflow sur un continuum
allant des applications simples de coordination dans des solutions ad hoc jusqu’aux applications
lourdes d’automatisation de processus de gestion en passant par des circulations de documents à
caractère administratif.

 Workflow ad hoc :

Beaucoup d’applications d’aide au travail de groupe ne peuvent se contenter d’offrir un

support au partage de documents et à la communication entre les membres du groupe. Certaines
tâches s’enchaînent dans un certain ordre, des demandes de l’un doivent parvenir à d’autres, et
donc accords et sollicitations doivent circuler d’une manière plus ou moins automatique pour
alléger le besoin de notifier explicitement ces sollicitations.

30
 La nature du travail commun dicte alors une mise en forme de la circulation automatique
des sollicitations et des notifications, sans que l’on puisse recourir à des processus standard du fait
de la variété des situations rencontrées, de la nature des personnes impliquées et de l’historique de
leurs relations interpersonnelles.

On sera donc amené à envisager, au cas par cas, des solutions ad hoc pour lesquelles se
posera la question de minimiser l’effort de programmation et de mise en place de ce workflow
personnalisé.

On illustrera ce point avec un exemple très simple, celui d’une enquête Delphi. Il s’agit de
récupérer les opinions d’experts sur l’estimation de la valeur d’une variable à laquelle on
s’intéresse ; on demande à ces experts, par interrogations successives d’essayer de converger vers
une valeur moyenne qui sera l’estimation du groupe. Il s’agit donc d’adresser un premier
questionnaire, puis de consolider les résultats et d’adresser ensuite à chaque expert la répartition
des réponses afin d’obtenir une seconde estimation tenant compte de l’avis des autres experts.

La figure 6 montre un exemple du premier tour de cette enquête, c’est-à-dire le formulaire

adressé à un expert, qui y indiquera son estimation et renverra le questionnaire. La figure 7 illustre
la dernière étape de cette enquête ayant donné lieu à seulement deux estimations consécutives : il
s’agit de la synthèse des résultats et des commentaires apportés par les experts pour justifier leur
deuxième réponse.

On le voit, il s’agit d’un workflow simple, construit sur mesure et que l’on peut dans ce cas
résumer par le schéma de la figure 6. On pourra noter ici les opérations particulières que l’on a
dénommées « Statistiques et création » du questionnaire 2 et de la synthèse. Si cette même enquête
peut se faire de manière purement manuelle et à l’aide du courrier postal, on mesure ici l’intérêt du
workflow. En effet, outre l’avantage du formulaire électronique qui accélère grandement
l’obtention du résultat final, il est également envisageable que ces activités de calculs statistiques et
de construction des formulaires se fassent de manière entièrement automatique. On peut de plus
imaginer certains cas où, pour des questions de confidentialité ou d’anonymat, une telle
automatisation constitue la condition sine qua non d’accord de participation qu’un traitement
manuel ne garantirait probablement pas.

31
 Statistiques
Envoi Réponse expert Création
questionnaire 1 questionnaire 1 Questionnaire

Statistiques
Création
synthèse Réponse expert Envoi
questionnaire 2 questionnaire 2

Envoi de la Réception par

synthèse l’expert de la
synthèse

Figure 6 – Schéma du workflow de l’application « Enquête Delphi »

On pourra aussi remarquer que des mécanismes simples de workflow ad hoc sont présents
dans d’autres exemples d’illustration des fonctionnalités de groupware.

En définitive, beaucoup de situations de travail de groupe nécessitent des mécanismes de

cette nature qui permettent une rapidité dans la circulation de l’information et une simplification
des processus de coordination.

Un aspect particulièrement intéressant de cette catégorie d’applications est celui du

workflow que l’on pourrait qualifier de « souple ». On entend par là les situations où un membre
du groupe possède le choix d’affecter une tâche à une personne parmi plusieurs possibles, ou bien
d’en réaffecter une autre en cours de déroulement du travail collaboratif. Il s’agit alors de faire en
sorte que certaines règles de routage soient à la discrétion d’une personne jouant un rôle particulier.

De même, il existe des situations où il est utile qu’une personne responsable d’une activité
puisse s’en décharger sur une autre momentanément, cas d’une absence par exemple, ou
définitivement. En résumé les applications de workflow ad hoc ont souvent besoin de
fonctionnalités laissant une initiative suffisante aux individus pour adapter ou transgresser les
règles de base de la circulation entre les activités.

32
 Workflow administratif :

Cette catégorie d’applications de workflow concerne tout ce qui a trait à la circulation de

documents de nature administrative. Cette automatisation peut avoir pour but de faciliter l’activité
d’un groupe collaboratif en lui simplifiant des tâches routinières, et contribue donc ce faisant à
améliorer sa productivité. Il pourra s’agir par exemple de la création, la mise à jour, la circulation
et la consolidation de comptes rendus d’activités. Dans d’autres cas, plus fréquents, ce type
d’applications concerne des tâches administratives sans lien direct avec le travail de groupe si ce
n’est la mise en relation d’activités exercées par des employés de bureau par exemple. Dans cette
catégorie figurent des demandes de congés de remboursement de frais, de commandes de matériel
de bureau ou d’inscription à des stages de formation par exemple.

Ces applications sont caractérisées par des circuits de l’information structurés et bien
définis, et des règles plus ou moins simples mais prédéfinies de déclenchement d’activités
particulières.

 Workflow de production :

Avec ce troisième type de workflow, on aborde les applications lourdes et très spécifiques
en liaison directe avec le cœur de métier de l’organisation. Il s’agit de rationaliser les modes de
travail et d’améliorer la circulation des documents et dossiers qui contiennent l’information de base
des activités de l’entreprise.

En effet, de nombreuses entreprises, notamment dans le secteur des services, manipulent

une information souvent textuelle (courriers envoyés à des clients en réponse à des lettres reçues),
parfois graphique voire multimédia (plans de fabrication, catalogues). Cette information est
volumineuse que ce soit dans le cas de dossiers papier dans des placards ou sous une forme
électronique quand ces documents sont scannés. Le travail effectué implique l’accès à de tels
dossiers ainsi que l’intervention de plusieurs personnes exerçant diverses activités au sein de
processus de circulation plus ou moins complexes. Le workflow de production est le domaine
essentiel du BPR (Business Process Reengeniering) débouchant sur des systèmes de GED (gestion
électronique de documents) et de workflow sur gros systèmes. A ce titre, il est à la limite des
préoccupations de cet ouvrage centrées sur le groupware et sur le travail collaboratif.

33
 Parmi les exemples nombreux de besoins de workflow de production figurent notamment
les sociétés d’assurance avec la gestion des dossiers de sinistres, les banques et les organismes de
financement avec par exemple l’attribution de prêts aux particuliers.

iii. Solutions techniques :

On peut regrouper les solutions techniques aux questions de workflow selon trois approches
qui recoupent en partie les trois types de workflow évoqués ci-dessus. Il s’agit des approches
basées sur les formulaires, sur les bases documents partagées et sur les systèmes de GED.

 Formulaires électroniques :

La forme la plus simple prise par les systèmes de workflow est celle du formulaire
électronique. Dans cette catégorie, on peut citer notamment les offres de JetForm et de Delrina
FormFlow. Dans cette technologie, adaptée au workflow ad hoc et administratif, on conçoit un
formulaire comportant :
 la structure des données manipulées avec leur renseignement éventuel à partir de bases de
données,
 les règles régissant le contenu du formulaire et ses mécanismes de routage,
 la liste des activités et personnes impliquées dans le routage du formulaire.

La caractéristique principale est le fait que ce document, avec ses informations et ses règles
de fonctionnement, va physiquement circuler et évoluer entre les diverses activités qu’il traverse. Il
n’y a pas de serveur sur lequel se trouverait une base de documents/formulaires accessibles comme
dans une architecture client-serveur. La circulation quant à elle emprunte la messagerie
électronique pour atteindre chaque acteur.

Quand le workflow n’est pas très compliqué, et que l’entreprise ne souhaite pas faire appel
à des solutions de groupware plus complètes et versatiles, ce type d’environnement peut résoudre
localement et de manière simple des besoins de workflow administratif. Ce sont plutôt des PME ou
des besoins très circonscrits et isolés qui trouveront dans les formulaires électroniques une solution
satisfaisante.

34
 Bases de documents partagées :

La grande majorité des systèmes de workflow sont organisés autour d’une base de données
partagée stockant les documents et y donnant accès dans une architecture client serveur. Ces
systèmes sont adaptés à toutes les formes de workflow, et en particulier aux workflow de
production. L’exemple type de cette solution est Lotus Domino, dont on parlera dans le chapitre4.
Référence depuis de nombreuses années en matière de logiciel de groupware, Domino dispose de
tout ce qui est nécessaire pour construire des solutions moyennement sophistiquées de workflow,
pour autant qu’elles n’aient pas à s’appuyer exclusivement sur des documents numérisés.

C’est la raison pour laquelle de nombreux éditeurs de logiciel proposent des solutions
utilisant Domino comme support, en complément éventuellement de bases de données
personnelles. On citera dans cette catégorie les offres des sociétés Action Technologies avec
Action Workflow et Reach avec sa solution WorkMAN. On l’illustrera avec l’AGL (atelier de
génie logiciel) proposé par la société C-Log avec son produit Workey.

La figure 7 montre le dessin d’une application de circulation de documents simple (gestion

de demandes d’achat) au sein d’un processus administratif analysé à l’aide de la méthodologie
OSSAD dont on parlera au chapitre 4. Opérations, activités et rôles y sont décrits de manière
détaillée.

35
Remplir Demande
d’achat

Remplie Contrôler

Non OK
OK, gros montant

Modifier Demande
d’achat
Retournée Demande
d’achat

Contrôlée

Remplir demande
d’investissement

OK, petit montant

Demande
d’investissement
Remplie
Demande
d’achat
Vérifier DI
En attente

OK

Demande
d’investissement
Non OK
Approuvée

Signer
Demande
d’achat
Signée
Demande
d’investissement

Refusée
Demande
d’achat
Classée Classer

Figure 7 – Un modèle de workflow de gestion de notes de frais avec l’AGL Workey

36
 Trois rôles, assumés par des personnes habilitées, sont joués : le demandeur, le contrôleur
(son responsable hiérarchique probablement) et un approbateur (contrôle comptable). Deux
documents circulent et changent d’état : la demande d’achat et la demande d’investissement
(requise pour tout achat supérieur à 5 000 francs). Des opérations sont effectuées par chaque acteur
(de« Remplir la demande d’achat » à « Classer » en passant par « Remplir la demande
d’investissement »). Elles donnent lieu à des pré conditions et des post-conditions.

L’AGL Workey génère alors automatiquement à partir de ce modèle une application

exécutable dans l’environnement de Domino. Elle montre une « Demande d’achat », dont
l’historique indique qu’elle a été renvoyée au demandeur pour modification. Son statut est
actuellement « En attente » d’une approbation de la demande d’investissement qui a été soumise à
l’approbateur. Cette demande d’investissement, dans l’état « Remplie » doit être vérifiée par
l’approbateur. Quand il le fera, une fenêtre lui proposera de l’approuver ou de la refuser, ce qui
permettra la synchronisation avec la demande d’achat en attente pour être « Signée » ou
« Classée » selon la décision de l’approbateur.

D’autres solutions fondées sur des bases de données propriétaires fournissent des
solutions pour le workflow de production dans des systèmes très adaptés à ce type d’applications.

IBM avec Flowmark ou Digital avec Linkworks sont des exemples de telles solutions, qui
de plus résolvent conjointement les questions de documents numérisés.

Une autre solution pour les applications lourdes de workflow est de faire appel à des
éditeurs, tels FileNet ou Recognition, dont la spécialisation initiale était dans la GED, c’est-à-dire
le stockage et la mise à disposition de documents numérisés, donc très volumineux. Ces éditeurs
ont fait évoluer leurs solutions pour y ajouter des mécanismes de workflow sophistiqués. Ils
constituent alors des prétendants sérieux pour des applications nécessitant de maîtriser de tels
volumes de données. On mentionnera pour terminer la possibilité de mettre sur pied des
architectures client-seveur-serveur dans les cas où une solution de workflow adopte un système de
bases de documents partagées conventionnel faisant appel, quand cela est nécessaire, à un serveur
d’« images » pour importer des parties numérisées au sein de documents ou de dossiers.
A titre d’exemple, Lotus Domino dispose d’une interface LN: DE (Lotus Notes : Document
Imaging) ouvrant la porte à une telle configuration.

37
 iv. Des standards pour le workflow ?

On ne peut manquer de remarquer à la lecture des différentes technologies de workflow la

très grande variété des problèmes rencontrés et des solutions techniques disponibles. Ni d’observer
que les solutions éprouvées à ce jour sont le fait essentiellement d’éditeurs de systèmes
propriétaires totalement incompatibles entre eux. Or la question de faire circuler des documents et
des tâches à accomplir entre diverses personnes achoppe dès que ces personnes ne disposent plus
du même environnement de travail : avec la globalisation de l’économie, cette éventualité est
inexorable.

La nécessité de standards qui permettraient l’interopérabilité d’applications de workflow a

depuis un certain temps été reconnue. Dans le contexte de l’Internet, des groupes de travail
s’efforcent de proposer de tels standards. C’est autour de la WfMC (Workflow Management
Coalition) que s’élaborent depuis 1993 de telles spécifications empruntant aux approches objet. A
l’heure actuelle, un standard jFLOW semble émerger. Mais l’horizon pour une interopérabilité
généralisée reste éloigné même si, dans le cas d’applications simples, certaines solutions autour de
technologies de l’Internet devraient bientôt voir le jour.

3. Data Warehouse :

Depuis plusieurs dizaines d’années, une importante masse d’informations est stockée sous
forme informatique dans les entreprises. Les systèmes d’information sont destinés à garder la trace
d’événements de manière fiable et intègre. Ils automatisent de plus en plus les processus
opérationnels. Ces informations devreaien permettre à l'entreprise de d'améliorer sa performance:
elle doit décider et anticiper en fonction de l’information disponible et capitaliser sur ses
expériences. Etant donné l’environnement concurrentiel actuel, ceci peut s'avérer vital pour
l'entreprise.

Il serait logique de se poser la question: si les systèmes opérationnels sont de telles mines
d'informations, pourquoi ne pas exploiter directement les informations issues du système
d'informations?
En fait, les données contenues dans ces systèmes sont, le plus souvent :

38
 Eparpillées : il existe souvent de multiples systèmes, conçus pour être efficace pour les
fonctions sur lesquelles ils sont spécialisés.
 Peu structurées pour l’analyse : la plupart des systèmes informatiques actuels ont pour objet
de conserver en mémoire l’information, et sont structurés dans ce but.
 Focalisées pour améliorer le quotidien : toutes les améliorations technologiques se sont
focalisées pour améliorer cette capacité en terme de volume, qualité, rapidité d’accès. Il
manque très souvent la capacité à nous donner les moyens de tirer parti de cette mémoire pour
prendre des décisions.
 Utilisées pour des fonctions critiques : la majorité des systèmes existants est conçue dans le
but unique de nous servir avec des temps de réponse corrects. S’il existe effectivement des
informations importantes, il n’en est pas moins nécessaire de construire une structure pour les
héberger, les organiser et les restituer à des fins d’analyse [2]. Cette structure est le Data
Warehouse ou « entrepôt de données ». Le Data Warehouse est une collection de données
orientées sujet, intégrées, non volatiles et historiées, organisées pour le support d’un processus
d’aide à la décision.
 Orientées sujet: Le Data Warehouse est organisé autour des sujets majeurs de l’entreprise,
contrairement aux données des systèmes de production. Ceux-ci sont généralement organisés
par processus fonctionnels. Les données sont structurées par thème. L’intérêt de cette
organisation est de disposer de l’ensemble des informations utiles sur un sujet le plus souvent
transversal aux structures fonctionnelles et organisationnelles de l’entreprise. Cette orientation
sujet va également permettre de développer son système décisionnel via une approche par
itérations successives, sujet après sujet. L’intégration dans une structure unique est
indispensable car les informations communes à plusieurs sujets ne doivent pas être dupliquées.
Dans la pratique, une structure supplémentaire appelée Data Mart (magasin de données) peut
être créée pour supporter l’orientation sujet.
 Données intégrées: Un Data Warehouse est un projet d’entreprise. Par exemple dans la
distribution, le même indicateur de chiffre d’affaires intéressera autant les forces de vente que
le département financier ou les acheteurs. Pour y parvenir, les données doivent êtres intégrées.
Avant d’être intégrées dans le Data Warehouse, les données doivent êtres mises en forme et
unifiées afin d’avoir un état cohérent. Par exemple, la consolidation de l’ensemble des
informations concernant un client donné est nécessaire pour donner une vue homogène de ce
client. Une donnée doit avoir une description et un codage unique. Cette phase d’intégration est
très complexe et représente 60 à 90 % de la charge totale d’un projet.

39
 Données historiées: Dans un système de production ; la donnée est mise à jour à chaque
nouvelle transaction. Dans un Data Warehouse, la donnée ne doit jamais être mise à jour. Un
référentiel temps doit être associé à la donnée afin d’être capable d’identifier une valeur
particulière dans le temps.
 Données non volatiles: La non volatilité des données est en quelque sorte une conséquence de
l’historisation. Une même requête effectuée à quelques mois d’intervalle en précisant la date de
référence de l’information recherchée donnera le même résultat.

La mise en œuvre du Data Warehouse est un processus complexe. L’objectif à atteindre est
de recomposer les données disponibles pour en donner :
 une vision intégrée et transversale aux différentes fonctions de l’entreprise.
 une vision métier au travers de différents axes d’analyse.
 une vision agrégée ou détaillée suivant le besoin des utilisateurs.

Le Data Warehouse permet la mise en place d’un outil décisionnel s’appuyant sur les
informations pertinentes pour l’entreprise, centrées sur le métier utilisateur. Cependant, il prèsente
des risques d’échec. D'abord, rien n’invite l’utilisateur à se servir d’un Data Warehouse. Le succès
d’un Data Warehouse dépend donc uniquement de son effective utilisation. Un des gros risques de
la construction est de se focaliser sur la problématique informatique et de se détourner de
l’utilisateur. De plus, comme il s'agit de manipuler de grande quantité de données, l'intégration et
l'alimentation et l'exploitation de la base peut s'avérer une opération complexe, surtout si les
données ne sont pas nettoyées au préalable (enlever les valeurs aberrantes et combler les valeurs
manquantes, structurer les données, etc.)[2].

Le Data Mart minimise la complexité informatique. Il est donc plus facile de se concentrer
sur les besoins utilisateurs. Le Data Mart est une base de données moins coûteuse que le Data
Warehouse, et plus légère puisque destinée à quelques utilisateurs d’un département. Il séduit plus
que le Data Warehouse les candidats au décisionnel. C’est une petite structure très ciblée et pilotée
par les besoins utilisateurs. Il a la même vocation que le Data Warehouse (fournir une architecture
décisionnelle), mais vise une problématique précise avec un nombre d’utilisateurs plus restreint. En
général, c’est une petite base de données (SQL ou multidimensionnelle) avec quelques outils, et
alimentée par un nombre assez restreint de sources de données.

40
 Les Data MArt peuvent servir à alimenter un Data Warehouse global en divisant la
complexité d'intégration et d'alimentation des données. D'autres outils peuvent être utilisés pour
manipuler les Data Warehouse parmi lesquels les outils OLAP.

Les outils OLAP (On Line Analytical Process) reposent sur une base de données
multidimensionnelle, destinée à exploiter rapidement les dimensions d'une population de données.
La plupart des solutions OLAP reposent sur un même principe : restructurer et stocker dans un
format multidimensionnel les données issues de fichiers plats ou de bases relationnelles [2].

Ce format multidimensionnel, connu également sous le nom d'hyper cube, organise les
données le long de dimensions. Ainsi, les utilisateurs analysent les données suivant les axes
propres à leur métier. Ils pourront par exemple analyser la répartition d'un indicateur comme le
"chiffre d'affaire" en fonction des axes ou dimensions "client ", "produit", "temps". En outre, des
hiérarchies seront définies pour chaque axe d'analyse (par exemple, l'année, puis la saison, le mois
et la semaine, pour l'axe temps) (Figure 3).

Ce type d'analyse multidimensionnelle nécessite à la fois l'accès à un grand volume de

données et des moyens adaptés pour les analyser selon différents points de vue. Ceci inclut la
capacité à discerner des relations nouvelles ou non prévues entre les variables et la capacité à
identifier les paramètres nécessaires à manier un volume important de données fortement
structurées pour créer un nombre illimité de dimensions et pour spécifier des expressions et
conditions inter-dimensions. Ces dimensions représentent les chemins de consolidation.

Une fois cette structure multidimensionnelle établie, l'outil OLAP propose des méthodes de
navigation dans les données, comme le "drill-down" pour aller vers les informations détaillées dans
une hiérarchie, le "slice and dice" pour changer d'axe d'analyse.
La figure 3 représente un exemple d'affichage des données sous la forme d'un cube par le produit
OLAP.

41
 Figure 3. Représentation des données sous forme de cube

L'architecture fonctionnelle d'un Data Warehouse peut alors être définie par la figure 4.

42
 Figure 4. Architecture fonctionnelle d'un Data Warehouse

4. Data mining :

Le concept de Data Warehouse a connu un grand success. La constitution d’un Data

Warehouse, regroupant, sous une forme homogène, toutes les données de l’entreprise sur une
longue période, offre des perspectives nouvelles aux utilisateurs, notamment en terme d’extraction
de connaissances grâce aux outils de Data Mining.

Le terme de Data Mining signifie littéralement forage de données. Comme dans tout forage,
son but est de pouvoir extraire un élément : la connaissance. Ces concepts s’appuient sur le constat
qu’il existe au sein de chaque entreprise des informations cachées dans le gisement de données. Ils
permettent, grâce à un certain nombre de techniques spécifiques, de faire apparaître des
informations nouvelles ou cachées, des connaissances.

43
 C'est en fait l'ensemble des techniques qui permettent de transformer les données en
connaissances et pour certains auteurs il s'agit de "torturer l'information jusqu'à ce qu'elle avoue".

Le Data Mining q pour objet de générer des informations riches à partir des données de
l’entreprise, notamment des données historiques, de découvrir des modèles implicites dans les
données. Ils peuvent permettre par exemple à un magasin de dégager des profils de client et des
achats types et de prévoir ainsi les ventes futures. Il permet d’augmenter la valeur des données
contenues dans le Data Warehouse.

Contrairement aux outils d’aide à la décision (OLAP par exemple ) qui laissent l’initiative à
l’utilisateur, qui choisit les éléments qu’il veut observer ou analyser. Au contraire, dans le cas du
Data Mining, le système a l’initiative et découvre lui-même les associations entre données, sans
que l’utilisateur ait à lui dire de rechercher plutôt dans telle ou telle direction ou à poser des
hypothèses. Il est alors possible de prédire l’avenir, par exemple le comportement d’un client, et de
détecter, dans le passé, les données inusuelles, exceptionnelles.

Le Data Mining est basé sur des outils (dont Clementine) qui exploitent des algorithmes.
Ces algorithmes peuvent être classés en:

 Algorithmes pour la segmentation: La problématique est de trouver des groupes homogènes

dans une population. On utilise souvent les algorithmes des k-moyennes ou de Kohonen.
 Algorithmes pour l’association,le sequencing: Il s'agit de trouver des similarités ou des
associations. Le sequencing est le terme anglais utilisé pour préciser que l'association se
fera dans le temps. Par exemple, si j'achète un couffin aujourd'hui, j'ai trois fois plus de
chance dans 3 mois d'acheter un lit bébé (sequencing) ou encore Si j'achète des pâtes et de
la purée de tomates, j'ai deux fois plus de chance d'acheter aussi du parmesan
(association).
 Algorithmes pour la la classification, la régression, la prédiction: Il s'agit de trouver une
classe ou une valeur selon un ensemble de descriptions. Les algorithmes reposent sur des
arbres de décision, des réseaux de neurones, la règle de Bayes, les k plus proches voisinsns
etc.

44
I-4- Les progiciels de gestion intégrée : Coordination des processus
opérationnels :

1. Infrastructure ERP :

Figure 5. Schéma d'un ERP

LES ERP AUJOURD’HUI :

L’évolution de l’informatique vers plus d’informations, plus de partage, plus d’intégration

et plus de flexibilité est un des facteurs essentiels qui explique le succès grandissant des ERP
auprès des entreprises. De nos jours, comme nous le verrons ultérieurement, ils ne répondent
pourtant pas encore de façon pleinement satisfaisante aux attentes de ces dernières. Néanmoins, ils
représentent la voie la plus prometteuse vers une informatique plus globale.

Une appellation « pas très bien contrôlée »

L’appellation « ERP » est une appellation qui n’est pas très bien « contrôlée ». Il n’existe
pas moins de sept dénominations parmi les plus utilisées par la presse ou les éditeurs eux-mêmes :
progiciel, progiciel intégré, progiciel applicatif, progiciel applicatif intégré, progiciel de gestion,
progiciel de gestion intégré, et ERP (Entreprise Ressource Planning). Tous ces termes ne
recouvrent pas bien sûr les mêmes concepts, et nous aurons l’occasion de souligner les différences.
Du fait de la place prépondérante qu’ils utilisent sur les marchés actuel et futur, de leur
problématique et de la complexité de leur mise en œuvre, le reste de cet ouvrage va principalement
s’intéresser aux ERP.

45
 Cette diversité prend en compte deux dimensions capitales dans le concept d’ERP : le degré
d’intégration (DI) et la couverture opérationnelle (CO) qui peuvent se définir de la façon suivante :

Le DI définit la capacité de fournir à l’ensemble des acteurs de l’entreprise une image

unique, intègre, cohérente et homogène de l’ensemble de l’information dont ils ont besoin pour
jouer pleinement leur rôle. La CO définit la capacité de fédérer l’ensemble des processus de
l’entreprises dans chacun des domaines qui la constituent, et ce, dans une approche transversale qui
optimise sa productivité.

Comme nous le verrons dans la chapitre suivant, nous pouvons ainsi utiliser ces
coordonnées (DI, CO) pour classifier les différents degrés d’informatisation d’une entreprise. Selon
que l’ERP implanté sera plus ou moins « intégré », ou plus ou moins « couvrant », la valeur des
coefficients DI et CO sera plus ou moins élevée.

Entreprise Resource Planning (ERP)

De tous les types de progiciels existant aujourd’hui sur le marché, l’ERP est sans aucun
doute le type de progiciel intégré le plus avancé dans la recherche d’une entreprise intégralement,
ou idéalement, informatisée.

« C’est un ensemble de modules applicatifs généralement signés par un même éditeur et

travaillant en mode natif sur une base de données unique, au sens logique du terme (même si celle-
ci est géographiquement distribuée sur un réseau). Fonctionnellement, ces modules couvrent :

 la gestion comptable et financière ;

 le contrôle de gestion ;
 la gestion de production (type MRP, Manufacturing Resource
Planning);
 la gestion des achats et des stocks ;
 l’administration des ventes ;
 la logistique (type DRP, Distribution Requirement Planning) ;
Éventuellement la paie.

46
 Donc quasiment tout. Ambitieux ! Jusqu’alors les solutions de gestion généralement en
usage relevaient de progiciels d’origines diverses (multi éditeur), chacun travaillant sur une base de
données ou un fichier en propre, leur exécution étant bien souvent du ressort de plates-formes de
marques différentes. On interfaçait ensuite ces progiciels selon les besoins1. »

Si les ERP actuels marquent une étape importante vers la quête de cette « informatisation
idéale », ils n’en comportent pas moins, dans l’état de la technologie d’aujourd’hui, des défauts qui
proviennent paradoxalement de leurs qualités. Ils ont une CO élevée, ils sont donc difficiles et
longs à mettre en œuvre car ils demandent la participation de nombreux acteurs ; ils ont un DI
important, ils sont donc relativement rigides et délicats à modifier. Sans aucun doute, les
technologies objets, par leur puissance intégrabilité, viendront, dans le futur, amoindrir ces
faiblesses.

« Les entreprises industrielles travaillent dans un environnement incertain et sur des

marchés de plus en plus internationaux, ce qui demande une gestion non plus par fonctions et
coûts, mais par processus et activités. Une gestion également plus rapide et plus flexible. Or, si un
système d’ERP intégré structure l’entreprise, en contrepartie, il la rigidifie. Ce qui n’est pas le cas
avec des modules logiciels en technologies objets qui font passer de la notion d’intégration à celle
d’intégrable1. »

Définition d’un ERP :

Le concept d’ERP par d’un constat relativement simple selon lequel « la somme des optima
est parfois inférieure à l’optimum de la somme ». En d’autres termes, l’apport d’un ERP est
toujours bien supérieur à la somme des apports de chacun des modules qui le composent. Cela
pourrait se résumer par l’expression simple et bien connue, « l’union fait la force ».

La définition donnée par le CXP2 est certainement celle qui regroupe le mieux l’ensemble
des paramètres d’un ERP actuel :

« Pour être intégré, un progiciel de gestion doit :

47
  émaner d’un concepteur unique ;
 garantir à l’utilisateur l’unicité de l’information, assurée par la disponibilité de l’intégralité
de la structure de la base de données à partir de chacun des modules, même pris
individuellement ;
 reposer sur une mise à jour en temps réel des informations modifiées dans tous les modules
affectés ;
 fournir des pistes d’audit basées sur la garantie d’une totale traçabilité des opérations de
gestion ;
 couvrir soit une fonction (ou filière) de gestion, soit la totalité du système d’information de
l’entreprise. »

Ainsi que nous le verrons plus loin, la notion de concepteur (éditeur) unique s’avèrera de
moins en moins vraie dans le futur. Les travaux de l’Open Applications Group (OAG), que nous
détaillerons plus loin, commencent enfin à porter leurs fruits.

Il découle d’une telle description qu’un ERP relève de l’horizontalité, là où l’application

traditionnelle relève de la verticalité (silo fonctionnel : une fonction à la fois). C’est en cela qu’il
rejoint parfaitement l’architecture client-serveur qui, comme nous l’avons vu ci-dessus,
horizontalise les trois niveaux d’information que sont l’entreprise, le département et l’individu. Il y
a donc une adéquation parfaite entre le concept d’ERP et le concept de client-serveur : tous deux
procèdent à une horizontalisation de leur domaine respectif pour offrir à l’entreprise une solution
informatique globale et transversale.

Dès 1995, ce besoin de solutions transversales ou transfonctionnelles est bien mis en valeur
par une enquête menée par la société CSC Index sur le « top 20 » des objectifs des directions
informatiques européennes. L’objectif numéro un de l’informatique était déjà d’aider l’entreprise à
élaborer ses niveaux transfonctionnels, transversaux. Ceux qui font que l’information transite
mieux à travers tous les services internes et que le client deviennent la nouvelle obsession, ceux qui
sont basés sur les méthodes de travail transversales.

48
Les bénéfices fonctionnels attendus d’un ERP :

Ces quelques descriptions et définitions étant données, quels sont les bénéfices fonctionnels
qu’une entreprise peut légitimement attendre de l’implantation d’un ERP ?
Nous nous intéresserons plus longuement par la suite aux nombreux autres apports d’un
ERP. Le tableau 1.1 souligne seulement quelques exemples qui, tout en étant limités, montrent bien
les dimensions d’intégration, de réduction de temps de cycle et de réduction des erreurs ; bref, un
meilleur service pour le client final de l’entreprise.

2. Le CRM :

Le CRM a trouvé son origine dans plusieurs études américaines qui ont démontré que
fidéliser un client coûtait 5 fois moins cher qu’en conquérir de nouveaux. Le CRM ou GRC en
français (Gestion de la Relation Client) désigne donc l’ensemble de la relation avec les clients ou
prospects. La mise en place d’une démarche CRM est une stratégie qui va mettre le client au centre
de l’entreprise qui a pour objectif d’en améliorer la rentabilité et de le fidéliser.

On peut définir le CRM comme ... « Une approche globale visant à apporter la bonne
réponse aux attentes du client ou du prospect, au bon moment, à travers le bon canal, au bon niveau
de coûts. » Pour cela, on va intégrer des outils d’automatisation permettant de mieux gérer
l’ensemble des composantes de la relation client :
- L’analyse des données
- La gestion des forces de ventes (SFA)
- La gestion du service au client
- Les Centres d‘ appels
- L’e-business

 POURQUOI CHOISIR LE CRM

A- La démarche CRM :

 Collecter les informations et concevoir une base de données client:

Nécessité de connaître les clients de l’entreprise pour mettre en place une stratégie.
Disposer d’un fichier client complet avec les coordonnées à jour, indication des commandes

49
passées précédemment par les clients, indication des interventions du SAV ou des appels du client
pour une aide.

 Prendre en compte la culture d’entreprise :

Il faut former les salariés pour qu’ils aient le même esprit, tourné vers le client avant même
d’investir dans des équipements informatiques et des progiciels.

 Relation client = culture à inculquer à l’entreprise :

L’informatique n’est donc qu’un outil qui contribue à faciliter ce travail de relation.

B- Son utilité :

Le C.R.M. accélère la performance commerciale, gère la relation client au plus près et

construit l'avenir de l'entreprise. Son retour sur investissement (ROI) est rapide, il permet
d'augmenter les marges, le montant des commandes, le nombre de clients, de faire chuter le coût
commercial et d'améliorer la satisfaction client. Il optimise la chaîne de valeur client.

Il y a d'abord eu des PGI (Progiciels de Gestion Intégrée) puis sont arrivés les ERP
(Enterprise Ressource Planning). Tous ces éléments informatiques, avec leurs qualités et leurs
défauts, n'avaient qu'un seul but : servir au mieux l'entreprise et sa gestion. Les années 2000-2010
iront beaucoup plus loin. Il est grand temps de gérer les vraies richesses. Les valeurs de l'entreprise
sont devenues immatérielles : des brevets innovants, en passant par les marques, les travailleurs du
savoir, les fournisseurs puis par les clients, l'entreprise découvre de nouvelles techniques
permettant un retour sur investissement considérable tout en garantissant une croissance soutenue
par rapport à la concurrence.

De nombreux outils sont déjà en place mais faute d'une vision élargie, sont mal connectés
entre eux et avec les hommes et les femmes qui font avancer l'entreprise. La politique CRM va
placer le client au centre de l'entreprise, repérer les bons des mauvais clients (si! si! il y en a !),
donner de la valeur au client

L'entreprise déploiera de nombreux outils permettant de diminuer le taux de churn (change

and turn) des clients en augmentant la fidélisation des bons clients. Une connaissance pointue de la

50
clientèle nous permettra de découvrir de nouveaux types de comportement parmi nos meilleurs
clients. Une énergie importante pourra alors être dépensée pour une conquête efficace. Les
nouvelles conquêtes seront alors gérées par le système CRM pour transformer ces conquêtes en
clients fidèles.

Retour sur investissement (ROI) et croissance seront alors au rendez-vous. Une politique
CRM ne devra toutefois pas être lancée tant que les services de base ne seront pas correctement
gérés : la logistique, le SAV, la qualité produit... Il ne faudra pas non plus se dire que tout sera fait
dans l'année. Une mise en oeuvre CRM demandera des changements organisationnels, des
investissements lourds. Cette mise en œuvre ne pourra se faire qu'après l'acceptation par le comité
de direction de franchir le pas vers le "MANAGEMENT de la RELATION CLIENT". Il s'agit ici
de donner à l'entreprise un état d'esprit, une culture résolument tournée vers le client. L'esprit CRM
est un esprit de dialogue: dialogue avec le client mais aussi dialogue interne. Les outils seront mis
en place à tous les points de contact entre les parties, des capteurs permettront de récupérer
l'information et de réagir correctement à tous les signaux. Ces capteurs ne devront pas être une
gêne au contact mais devront au contraire enrichir le dialogue, permettre la connaissance, vivifier
l'extraction de l'information. Cette information pourra alors être analysée par de nombreux
services. Grâce aux nouveaux outils du data-mining, l'information permettra de découvrir de
nouveaux segments, de nouveaux filons, des voies sans issues. Celui qui connaît la route...

 LA MISE EN ŒUVRE DU PROJET CRM

C- La mise en place :

 Automatisation de la Force de Vente (SFA : Sales Force Automation) :

C’est l’ensemble des outils dont disposent les commerciaux qui permettent de structurer les
données sur les clients (ils augmentent la productivité des vendeurs). Ce procédé permet d’intégrer
les informations commerciales dans le système d’informations de l’entreprise. Pour être valide, le
système d’information doit compter avec la ressource humaine. La réussite d’un projet
d’automatisation de la force de vente repose sur la performance marketing et surtout sur la
compétence humaine.
 Informatisation du service marketing :
Le développement d’outils d’analyse permet à ce service marketing de mieux cerner son
marché et d’établir des listes pour la force de vente. C’est une étape relativement peu complexe

51
mais il faut revoir toute l’organisation de l’entreprise et particulièrement les bases de données.
Cette automatisation du marketing aide les responsables marketing à mieux connaître les différents
segments de clientèles et à mesurer les résultats.
 Automatisation du service client :
Elle concerne les deux SAV : Service Avant Vente et Service Après Vente
L’automatisation a lieu à travers différents outils : Call Center, les sites internet. C’est dans cette
étape que va se révéler la satisfaction client.

D- Les outils CRM :

Le marché CRM reste encore fortement dominé par les outils dédiés à la gestion des
services et du support client, segment à partir duquel a été créé le concept de gestion de la relation
client, et celui des outils dédiés à la gestion des ventes, qui représentent respectivement 33,2% et
32,1% du total de l'offre CRM ; les outils dédiées à la gestion des actions marketing se classent en
troisième position avec un poids de 18% du total de l'offre CRM. Toutefois, le poids relatif des
offres traditionnelles de gestion de la relation client s'est effrité par rapport à 1999 au profit des
outils de gestion de la relation client en self service (iCRM).

En effet, on a assisté en 2000, au développement de l'utilisation de l'Internet comme canal

d'interaction avec le client. Les technologies Web ont permis aux offres de gestion de la relation
client de dépasser le stade du mode client léger, pour aboutir à la création de portail Internet,
véritable plate-forme de gestion de la relation client. Cette dernière catégorie de l'offre CRM,
marginale en 1999, impose désormais l'Internet comme un canal privilégié de la gestion de la
relation client en self service, comme l'illustre le niveau exceptionnel de la croissance enregistrée
par ce type d'outils en 2000, (x 27) contre des niveaux de croissance sur les outils traditionnels se
situant dans une fourchette allant de 77% à 88%.

La croissance du marché du CRM en 2001 devrait être portée par les outils de marketing et
les outils de gestion de la relation client en self service. Cette dernière catégorie d'outils devrait
bénéficier de l'intégration des technologies de l'Internet, en continuelle évolution, qui leur
apporteront une valeur ajoutée significative dans le traitement des ventes et des services rendus à la
clientèle.

52
  Centres d’appels :
Organisation d’automatisation des appels téléphoniques avec les clients (entrants et
sortants). Les technologies CTI (Couplage Téléphonie/Informatique) assurent l’intégration dans le
système d’information. On peut donc identifier un client dès son appel et le système fait remonter
toutes les données le concernant sur le poste de l’agent qui reçoit l’appel.
Il existera toujours des places de marché pour la relation entre acheteur et vendeur. Toutes
les places de marché prévoient d’autres moyens autres qu’internet pour entrer en contact avec la
clientèle. Même si internet et l’e-mail sont des moyens efficaces et rapides, il y aura toujours du
téléphone et du face à face  Les entreprises créent des centres d’appel pour répondre aux
questions des clients.
 Personnalisation et commerce électronique :
Le site de commerce électronique permet toutes les opérations commerciales même
le paiement. Cela permet une plus grande interactivité avec le client. Grâce aux outils de
personnalisation on peut définir le profil des cyber clients pour faire des offres adaptées.
 Service à travers le web :
D’habitude le contact avec le client se fait par téléphone. Cependant, une partie des
demandes peut être satisfaite sur un site web qui regroupe des outils technologiques avancés.

E- Le secteur des télécommunications et les secteurs financiers, principaux clients

du CRM :

Le marché du CRM est marqué par une forte spécificité sectorielle : les secteurs des
services ont permis aux éditeurs de générer près de 70% de leur chiffre d'affaires licences, tandis
que le secteur industriel, a représenté 19,8% de l'activité.

Le fait que les entreprises de la banque et des services financiers, de l'énergie, des
télécommunications, et de l'assurance soient les plus dynamiques en termes d'investissement CRM
n'est pas vraiment surprenant. Ces entreprises ont à gérer une base de clients très large - de
plusieurs centaines de milliers de clients à plusieurs millions.

De plus, elles opèrent sur des marchés matures, sur lesquels la pression compétitive conduit
à une égalisation du niveau de l'offre en termes de qualité et de prix. Il devient extrêmement
difficile pour elles d'obtenir un avantage compétitif à partir d'un leadership sur les prix ou des

53
seules qualités d'un produit. Construire une relation intime avec le client, c'est-à-dire atteindre un
niveau d'excellence dans la compréhension des clients et la satisfaction de leurs besoins, se
présente comme une voie critique sur le chemin de la différentiation compétitive.

Les hauts niveaux d'intégration du CRM dans les secteurs d'activité des services montrent
que le CRM sera probablement la réponse adoptée par le plus grand nombre. Dans cette optique, le
CRM peut être considéré comme crucial pour établir une relation proche avec les clients et pour les
fidéliser.

CONCLUSION

Les informations qui constituent ce dossier sont essentiellement issues de bureaux de

consultants. Elles peuvent donc apparaître partielles et ne donnent qu’une vision restreinte de la
relation client.

Il ne faut pas négliger le fait que si toutes les entreprises ont recours au CRM, celui-ci
perdra de son efficacité puisqu’elles cherchent toutes à fidéliser leurs clients. En effet, si on
considère que la plupart des entreprises arrivent à fidéliser leurs clients, par conséquent il reste
moins de clients potentiels sur le marché.

Dans la réalité, le CRM est essentiellement utilisé par les banques et les établissements
financiers pour qui la concurrence est très forte. En effet, prenons l’exemple d’une banque X qui a
réussi à fidéliser son client pendant de nombreuses années. Lorsque ce client décide de contracter
un prêt, si les taux d’intérêts offerts par la banque Y sont plus avantageux, ce dernier n’hésitera pas
à la rejoindre au détriment de sa banque initiale.

Cependant, le contraire existe : même si les avantages proposés sont intéressants, s'il n’y a
pas une bonne relation client, celui-ci risque malgré tout de quitter sa banque. La relation avec le
client dans le secteur des services reste donc fondamentale.

54
I-5- Echanges de Données Informatisées (EDI) :

1. Introduction :

L'EDI ou Echange de Données Informatisé est un concept d'échange de données

informatisé visant à transférer d'application à application, à l'aide d'ordinateurs, connectés sur un
ou plusieurs réseaux, des données structurées selon un langage normalisé, ces données sont
directement exploitables par le Système d'Information [9].

L’EDI c’est donc le remplacement de documents "papier" par des fichiers informatiques, et
la circulation de ces informations. C’est aussi, la transcription de ces codifications particulières
en codifications comprises par le partenaire donc échangeables et pouvant être intégrées à son
système d’information [10].

Figure 6. Schéma d'un EDI

55
Les avantages liés à l’utilisation de l’EDI sont multiples [10]:

 Une diminution des erreurs, et donc des litiges, car les partenaires s'entendent sur la
codification et la présentation des informations incluses dans les formulaires.
 Une réduction des coûts grâce à l'absence de papier. Gencod a évalué à 50F le coût du
traitement manuel d'une commande contre 2F en mode EDI.
 La réduction de la durée des cycles de transaction.
 Un meilleur suivi de la trésorerie interne et des flux financiers.
 Une meilleure gestion des stocks (vers les flux tendus).
 Une économie directe grâce à la réduction du capital immobilisé.
 Une meilleure traçabilité de toutes les relations d'affaires avec les différents partenaires soit une
fiabilisation comme une réaction rapide et efficace en cas d'anomalie.

L'EDI est parfois présenté comme l'ancêtre du commerce électronique. En fait, L'EDI est
aujourd'hui une des formes les plus élaborées de commerce électronique entre organisations car il
s'agit d'une relation automatisée sans intervention humaine. Naturellement cette automatisation se
prépare soigneusement et ne se justifie que pour des relations d'affaires permanentes entraînant des
messages quasi-quotidiens.

2. Conditions pour réaliser une solution EDI :

La mise en oeuvre de l’EDI nécessite les conditions suivantes [9]:

1. Que les partenaires disposent chacun d'un ordinateur, quels que soient la marque et le modèle.
2. Que les documents commerciaux soient traités sur ces ordinateurs.
3. Que les partenaires disposent sur ces ordinateurs d'un référencement commun des produits,
codification article.

3. Mettre en place une solution EDI :

Pour mettre en place l'échange électronique de documents administratifs et commerciaux

par EDI, il convient de suivre les étapes suivantes [10]:

1. Identifier son ou ses partenaires,

56
2. Définir la norme7 à mettre en œuvre ainsi que le ou les réseaux de télécommunication à
solliciter. Ceci conditionnera le choix de la solution technique.

3. Adopter un accord d’interchange8 existant ou élaborer celui qui couvrira les besoins
préalablement définis: les partenaires commerciaux de la communication EDI doivent se mettre
en accord sur les différents choix à faire pour établir et automatiser l'échange. L'accord
d'interchange définit les choix techniques et la typologie des flux échangés entre partenaires
EDI, afin d'assurer l'exécution sans intervention humaine et sans ambiguïté des transferts
d'informations au travers des réseaux de télécommunication (exemples d'accord : EANCOM,
EDONI, ...).
4. Etudier l’impact sur l’organisation, notamment celui de la suppression du document papier.

4. Architectures d'une solution EDI :

Les choix des supports techniques d'une solution EDI dépendent en grande partie de ce qui
existe déjà dans l'entreprise. On trouve essentiellement 3 types d'architectures :

 Le mode autonome : Cette solution consiste à installer l'ensemble de la solution EDI, sur un
même ordinateur. L'activité EDI est alors entièrement indépendante du système informatique
de l'entreprise. Les données ne sont pas échangées électroniquement entre ces deux ensembles,
elles sont traitées manuellement entre le logiciel EDI et les applicatifs de gestion de l'entreprise
(impression, saisie, etc..).
 Le mode intégré: Cette solution consiste à installer l'ensemble de la solution EDI directement
sur l'ordinateur qui supporte les applicatifs. L'activité EDI est alors entièrement intégrée dans le
système informatique de l'entreprise.

7
Parmi les normes, on peut citer la norme EDIFACT (Electronic Data Interchange For Administration, Commerce and
Transport), ensemble de règles des Nations-Unies concernant l'Echange de Données Informatisé pour l'Administration,
le Commerce et le Transport. Internationalement reconnues, pour l'échange électronique de données structurées

concernant, en particulier, le commerce de biens et de services, entre systèmes d'information indépendants, Gencod
EAN France qui regroupe 25000 distributeurs et fournisseurs de la grande distribution qui coopèrent dans le but de
réaliser des économies d'échelles en normalisant les messages électroniques, Editransport, Ediconstruc, Galia et
EDIsport.

8
Cet accord recouvre 3 champs d'application : les conditions d'utilisation du langage, notamment dans la définition des
sous-ensembles et des dictionnaires des éléments de données et qualifiants retenus, les caractéristiques techniques de
l'échange et les conventions acceptées en termes d'organisation (date, heure, fréquence, valeur juridique,...).
57
 Le mode frontal: Cette solution consiste à installer l'ensemble de la solution EDI sur un
ordinateur, qui possède un lien avec le système informatique. L'activité EDI est alors
indépendante dans ses traitements, mais les applicatifs de gestion et la solution EDI
communiquent par transfert. On parle alors de rapatriement et d'extraction des données.

5. Composantes d'une solution EDI :

Une solution EDI regroupe plusieurs composantes (Figure 7):

 La gestion des fichiers : Cette étape permet de sortir l'information de l'application vers les
traitements EDI. On parle de fichiers pivots, de fichiers privatifs ou de fichiers applicatifs.
 La traduction des données: cette étape effectue la conversion de l'information locale au format
EDI normalisé.
 Le formatage des données : cette étape regroupe les données et constitue les interchanges en
fonction des profils d'utilisation du langage EDI et des partenaires. L'ensemble sera confié aux
réseaux de télécommunications.
 La gestion des communications regroupe les protocoles de contrôle d'échange de l'information,
la session avec les partenaires à distance (point à point) 9, ou avec les réseaux à valeur ajoutée 10
(RVA). Ces différents Réseaux sont accessibles suivant différents types de liaisons: RTC
(Réseau Téléphonique Commuté), X25, RNIS ((2) Réseau Numérique à Intégration de Services),
etc.
 La gestion de la station contribue à l'administration de l'ensemble, aux contrôles généraux, aux
erreurs éventuelles et aux fonctions supplémentaires mises en place pour le système EDI choisi.
On peut y trouver des fonctions, de paramétrage, de contrôle, d'archivage, d'automatisation, etc.

9
Les correspondants utilisent une simple ligne de téléphone, avec tous les avantages (coûts de mise en place,
simplicité,...) et les inconvénients (vitesse limitée, gestion des appels, manque de souplesse,...) que cela suppose.
L'exemple le plus courant est sans doute la télétransmission bancaire.

10
Cette solution est basée sur l'utilisation des messages vers et depuis les partenaires. Chaque partenaire possède une
Boîte A Lettre ou BAL. Le système de messagerie assure le transport des messages entre les différentes BAL et offre
des fonctionnalités supplémentaires comme la gestion de messages de services (Avis de Remise, Avis de Lecture,
etc...) selon les protocoles et les particularités de chacune des messageries, publiques ou privées. Ces différents RVA
peuvent communiquer entre eux à l'aide de passerelles (gateway), si celles-ci sont mises en place.
58
 Figure 7. Composantes d'une solution EDI

I-6- La Gestion des connaissances :

i. Les fonctionnalités du management des connaissances :

D’une manière pragmatique, gérer les connaissances de l’organisation, c’est être capable de
répondre à des questions telles que :
 « Y aurait-il une réponse à un appel d’offres dont je pourrais m’inspirer ? » L’intérêt de
trouver rapidement et/ou facilement un tel document réside dans la productivité découlant
d’une réutilisation potentielle.
 « Qui dans l’entreprise saurait répondre à la question que je me pose ? » Il s’agit d’une
question habituelle, sur « qui fait quoi ? ». La productivité ici aussi est amplifiée si l’on
peut éviter de réinventer des choses que quelqu’un d’autre connaît déjà. Encore faut-il
l’identifier. On remarquera ici que la connaissance recherchée porte sur des personnes, et
donc implicitement sur les savoirs tacites qu’elles possèdent.
 « Y a-t-il un projet similaire au mien en cours dans l’entreprise ? » Derrière cette question
se cache la déperdition de ressources que connaissent les grandes entreprises : il n’est pas
rare que plusieurs équipes soient engagées dans des projets similaires voire identiques, sans
se connaître.
 « Quels sont les derniers développements sur les annonces de nouveaux produits de nos
concurrents ? » On touche ici au domaine de l’ « intelligence économique » et des
informations externes indispensables pour beaucoup d’utilisateurs.

59
  « Où trouver ce jeu de diapositives PowerPoint que j’ai vu passer et qui me serait utile
maintenant ? » Il s’agit de la gestion documentaire et des possibilités de retrouver un
document sur la base de son origine, de mots clés et de texte libre.
 « Comment s’y prennent mes collègues de tel service voisin pour résoudre ce problème ? »
C’est la question du savoir-faire exprimé par les processus qu’il met en jeu : peuvent-ils
être plus ou moins distribués, copiés, adaptés ou partagés ?
 « Quoi de nouveau sur tel forum de discussion, ou sur tel document en cours
d’élaboration ? » L’utilisateur exprime ici le besoin d’être tenu automatiquement au courant
des informations qui lui sont utiles et filtrées sur la base de critères qui lui sont personnels.

De cette présentation empirique des attentes potentielles en matière de gestion des

connaissances, on peut distinguer quatre éléments essentiels d’un système informatisé de
management des connaissances :

 Elaboration : il s’agit de la phase de recueil de la connaissance, qui peut, dans un système à

base de connaissances fondé sur des technologies de l’intelligence artificielle, prendre la
forme de « capture des connaissances ». Plus habituellement, cette phase est le résultat d’un
processus, souvent coopératif, visant à codifier une connaissance formalisable, individuelle
ou collective. Enfin, elle correspond pour la connaissance issue de l’environnement au
recueil d’éléments tels que rapports de consultants, études de veille technologique ou tout
document trouvé sur l’Internet (Web et forums de discussion professionnels).
 Structuration et mémorisation : cette phase est celle du stockage de la connaissance
élaborée, ce qui suppose une structuration des éléments de connaissance (équivalente à
celle des données élémentaires au sein d’une base de données) afin d’exprimer les moyens
d’identifier, relier ou associer tous ces éléments. Le défi ici se trouve dans la nature
multimédia et souvent informelle de ces éléments, qui s’apparentent essentiellement à des
documents.
 Traitement et recherche : l’exploitation de la connaissance stockée suppose des moyens de
récupération sélective, voire de manipulation de documents élémentaires (résumés par
exemple, que l’on range dans le domaine du text mining). Derrière cette troisième
fonctionnalité se trouvent des technologies que l’on range dans la catégorie des moteurs de
recherche, évoqués plus loin.

60
  Distribution : la dernière fonctionnalité du management des connaissances est celle de
communication de la connaissance partagée. Il est clair que ce qui a été dit en début de
chapitre sur la communication interpersonnelle est au cœur de cette phase de distribution.
Messagerie, forums et notifications se conjuguent avec une publication de documents
dynamiquement générés au sein d’un intranet (abordé au chapitre suivant) pour assurer
cette fonctionnalité en jouant sur les mécanismes complémentaires de push et de pull dont
on a déjà parlé. Un aspect important ici est celui se la personnalisation que l’on peut
résumer par « le bon document pour la bonne personne ».

On constatera que ces quatre fonctionnalités ne sont rien d’autre que celles d’un système
d’information en général, telles qu’on les a énoncées au début de la section 1.5 : saisie,
mémorisation, traitement et communication. La différence essentielle tient ici à celle,
fondamentale, entre les trois concepts de donnée, d’information et de connaissance.

61
PARTIE II- RÔLE DE L’EXPERT COMPTABLE : CHOIX DES
OUTILS ET ACCOMPAGNEMENT LORS DE LEUR
DEPLOIEMENT :

Ayant démontré le nouveau rôle que l'expert comptable est appelé à jouer au sein de ses
clients ainsi que l'étendue des outils proposés et leurs avantages pour les entreprises, nous
proposons dans ce chapitre un guide méthodologique qui aide l'expert comptable dans sa mission
de conseil et d'accompagnement lors du choix et de la mise en place des outils dans l'entreprise.

La phase d'accompagnement commence bien avant l'élaboration du cahier des charges et

commence par une étape de diagnostic et d'identification des besoins, les dits besoins devraient être
représentés dans le cahier des charges.

Cette partie vise donc à aider l'expert à mieux cibler les besoins de ses clients et à élaborer
un cahier des charges aussi exhaustif que possible. Nous adopterons une méthodologie générale qui
pourrait être suivie dans la planification des différents projets.

Notre guide se base sur trois étapes:

 Etude, amélioration et validation des différentes procédures qui seront "touchées" par le
nouveau système au niveau de l'entreprise (procédure d'émission et de réception de
documents au bureau d'ordre, procédure du service après-vente, etc.).
 Analyse et définition des besoins des utilisateurs.
 Elaboration du cahier des charges.

62
Chapitre 1 : Diagnostic, définition des besoins et accompagnement lors de la
mise en place :

I-1- Diagnostic :

La phase de diagnostic est une phase essentielle qui devrait précéder la phase d'étude des
besoins lors de la mise en place d'un nouveau projet informatique.
Il s'agit dans cette phase de voir les processus de l'entreprise (achat, vente, Service après vente
SAV, etc.) qui vont être touchés par le nouveau système et/ou outil à installer et de les analyser
selon les étapes qui suivent.

Une fois l'analyse d'un processus complété, il s'agit de déterminer les dysfonctionnements
rencontrés et de corriger ainsi la procédure. Cette analyse est dictée par les raisons suivantes:
 Le système à pourvoir sera beaucoup moins complexe - et par conséquent moins cher et
nécessitera moins de temps pour les adaptations et les modifications- si les procédures sur
lesquelles il va se baser sont optimales et sans dysfonctionnement.
 Un système informatique qui va être installé sur une mauvaise procédure ne sera pas
optimal et les utilisateurs auront toujours l'impression que le système ne répond pas à leurs
besoins.
 Les besoins exprimés par les utilisateurs ne représenteraient pas la réalité mais plutôt leurs
insatisfactions par rapport aux procédures actuelles.

Rappelons ici que l'outil technique qui va être utilisé doit s'adapter à l'organisation et aux
procédures mises en œuvre et non le contraire. Pour cela, une organisation optimale est nécessaire
pour garantir la réussite du projet informatique.

Nous proposons les étapes suivantes comme démarche pour l'analyse des différentes
procédures dans l'entreprise.

1. Etude de l'existant :

L'étude de l'existant peut être faite d'une manière structurée. Elle se divise en deux parties:
études des différents processus et diagnostic de l'existant.

63
 A. Audit du système et des applications existantes :
Il s’agit, dans cette phase, de réaliser une cartographie du système actuel, le découper en
fonctionnalités afin de comprendre ce qu’il fait et la manière avec laquelle il la réalise ainsi que ses
entrées et sorties.
De cette analyse de l’existant, il doit être possible de réaliser un découpage des nouvelles
fonctionnalités en ateliers.

Cette phase d'audit peut être faite selon trois axes principaux: l'infrastructure applicative, les
logiciels existants et les fonctionnalités.

B. Audit de l'infrastructure applicative du système d'information :

Dans le cadre d'un projet de renouvellement ou d'évolution du par ces applications existant
au sein de l'entreprise, l'un des objectifs majeurs est de lister exhaustivement les fonctions assurées
par les logiciels qui sont utilisés et la couverture réelle des besoins, afin d'éviter toute régression
éventuelle cachée par la rénovation des systèmes matériels et logiciels à l'issue du projet. Le
système d'information se compose d'un ensemble de logiciels superposés: systèmes d'exploitation,
des gestionnaires de réseau, des gestionnaires de télécommunications ainsi que des applications
horizontales et des gestionnaires de bases de données sur lesquels viennent les couches constituées
des applications de gestion, les ERP, les CRM, les DataWarehouse, etc. Pour chaque type
d'application, des questions devraient être posées:
i. Concernant les systèmes d'exploitation des ordinateurs centraux, doit-on les garder, les
faire évoluer, les changer? Quels sont les impacts financiers et techniques?
ii. Concernant les systèmes d'exploitation des serveurs, doivent-ils être uniformisés, les
applications départementales peuvent-elles dicter le type de système d'exploitation de ce
serveur?
iii. Pour la base de données: quels sont les SGBD utilisés par les systèmes applicatifs en
place? Les SGBD doivent-ils obligatoirement être conservés?
iv. Pour les outils transactionnels: leur présence est-elle absolument nécessaire? Si oui, pour
quelles applications ou dans quels domaines.
v. Concernant les protocoles de communication (réseau local et télécommunications): les
protocoles utilisés doivent-ils être conservés, mis à jour ou remplacés? L'infrastructure
des réseaux est-elle à revoir? Quelles charges cela entraîne-t-il?

64
 vi. Concernant les systèmes d'exploitation client: quels sont les types de postes clients?
vii. Concernant l'administration des systèmes: les points principaux de l'administration du
système doivent être répertoriés car il faudra maintenir au moins le même niveau de
cohérence et de sécurité.
viii. Pour les outils de développement: les outils de développement actuels sont-ils utilisables
ou doivent-ils évoluer?
ix. Pour les outils de productivité personnelle (bureautique): ils devront être interfaçables
avec les outils choisis.

C. Audit des logiciels existants :

Cet audit devrait préciser l'ensemble des produits utilisés par l'entreprise, pour quels besoins
et dans quelle structure de l'entreprise. Il doit définir les échanges de données entre ces produits
existants et lister, chaque fois qu'il est possible de le faire, les standards et les normes utilisés. La
liste des logiciels comprend 4 types de produits:
1. Les produits et outils horizontaux: la liste doit être aussi exhaustive que possible.
2. Les applications spécifiques maisons: il s'agit de lister les différentes applications.
3. Les semi progiciels (noyaux logiciels fortement adaptés au client): ce sont des applications
spécifiques qui ont été configurées et adaptés aux besoins des clients.
4. Les progiciels: l'idéal est qu'ils puissent être conservés dans le cadre de la nouvelle
architecture applicative, quand ils donnent satisfaction. Il convient de bien connaître leur
spécification d'entrée et de sortie pour bien les interfacer.

D. Audit fonctionnel :

L'audit fonctionnel de l'existant a pour objectif de s'assurer qu'il n'y aura aucun risque de
régression dans le système choisi. Il comprend deux rapports:
5. Les constats de l'existant: on décrira les fonctions qui donnent satisfaction de l'existant et
qui doivent donc être conservées. La liste de ce qu'il faut supprimer et éviter doit également
être établie.
6. Les améliorations recherchées: c'est-à-dire les fonctionnalités non couvertes par le système
actuel ainsi que les performances souhaitées.

65
 Les deux rapports doivent comprendre une partie relative aux besoins internes de
l'entreprise, une partie relative aux relations avec les clients, une partie relative aux relations avec
les fournisseurs, une partie relative aux relations avec les partenaires co-traitants de l'entreprise,
une partie relative aux relations avec les banques et les administrations.

2. Audit des procédures existantes :

A. Identifier les intervenants du processus:

Lors de cette étape, il s'agit de déterminer et d'identifier, processus par processus, les
différents intervenants du processus en terme de services (service commercial) et de personnes. Par
exemple, dans processus de gestion du bureau d'ordre, les intervenants sont:
- Le client ou employé qui apporte une correspondance.
- L'employé du bureau d'ordre qui reçoit la correspondance.

B. Etude du processus :

L'étude du processus permet d'identifier les échanges de documents, d'informations entre

les différents intervenants du processus. Par exemple, dans un service de SAV, à la suite de l'appel
d'un client, un formulaire de réclamation est saisi par le service commercial et transmis au service
production. Deux cas de figures sont possibles ici:

 Le processus concerné suit une procédure préalablement établie et bien rodée qui est
exempte d'erreurs. Dans ce cas, il s'agit juste de vérifier cette procédure (identifier les
éventuels dysfonctionnements) et de valider la procédure.
 En cas de l'absence d'une procédure préétablie, il s'agit d'analyser le processus, de vérifier
les différents échanges d'informations et de proposer une procédure optimale sur laquelle va
se baser le système. Cette analyse peut se faire par une série de questionnaires et
d'entretiens avec les différents intervenants du processus identifiés à l'étape précédente. Une
manière schématique de représenter l'échange de flux d'information serait appréciable. La
Figure X présente un exemple de schématisation d'une procédure de service après vente.
L'annexe 1 présente un modèle général de procédure.

66
 C. Identification et résolution des problèmes procéduraux :

La schématisation du processus permet d'obtenir une visibilité sur l'ensemble des

intervenants ainsi que des documents et informations échangés et de cerner les éventuels
problèmes. Du point de vue procédural, il s'agit maintenant de compléter, de modifier ou de
remplacer la procédure existante pour palier aux insuffisances. Il s'agit aussi d'instaurer des
mécanismes de contrôle pour valider les différentes opérations du processus. Une fois les éventuels
dysfonctionnements d'ordre procéduraux identifiés, la phase suivante d'identification des besoins
peut être entamée.

D. Expression des besoins:

Demander à tous les utilisateurs qui interviennent dans l'activité, une fois les procédures
réalisées et maîtrisées, d'exprimer leurs besoins, les besoins attendus du système, etc

67
 Client Service Commercial Responsable magasin Production Livraison

Arrivée
Réclamation 2. Envoie de l’ensemble des réclamations

3. Transmettre

Réclamations

4. Classification des
Réclamations
5. Envoie d’un technicien chez le client
pour vérifier la réclamation.

6. Si non traitée sur place, envoie du produit

(partie ou la totalité) à la production.
8. Informer du 7. Informer du délai
délai de 9. Traitement des
livraison prévisionnel de livraison Réclamations
10. Informer de la
fin du traitement

11. Intégrer dans le

planning de livraisons.

12. Livrer le client

Figure X: Schéma d'un processus Après-Vente

I-2- Identifier et analyser les besoins des utilisateurs :

1. Importance de la définition des besoins :  

La phase de définition des besoins est probablement la phase la plus importante dans un
projet de mise en place d'un système d'information et/ou des différents outils qui le constituent et
qui ont été présenté dans la partie précédente.

Un grand nombre d'études [16] a d'ailleurs montré que les échecs dans la mise en œuvre et
l'utilisation des systèmes informatiques sont dus à une mauvaise compréhension des besoins
auxquels ces systèmes tentent de répondre. Un exemple édifiant est celui de la refonte du système

68
d'information du SAM londonien (gestion des ambulances d'urgence) qui, à cause d'une mauvaise
compréhension des besoins, a abouti à plusieurs décès (le système envoyait des ambulances au
même endroit sans vérifier si d'autres ambulances étaient déjà présente ce qui engendré une
concentration des ambulances sur un seul lieu d'accident et la manque d'ambulances dans d'autres
lieux).

Pour Rolland [15], 80% des projets informatiques n'aboutissent pas pour une raison de non
adéquation des produits aux besoins de l'entreprise. Généralement, cette analyse est effectuée par
des organismes extérieurs à l'entreprise (les fournisseurs des produits par exemple) ou possédant
des connaissances trop techniques et pas assez de visibilité sur l'ensemble procédures, des métiers
et des besoins de l'entreprise (direction informatique de l'entreprise par exemple).

Plusieurs experts s'entendent à dire ([15], [17]) que les besoins exprimés par les utilisateurs
s’avèrent souvent sensiblement différents de leurs besoins réels. Nous insisterons donc sur la partie
analyse et spécification des besoins de l'entreprise. Plus cette partie sera détaillée et bien préparée,
plus le cahier des charges sera complet et correspondra aux besoins réels de l'entreprise. Nous
expliquons dans la suite les raisons qui induisent à une mauvaise analyse des besoins des
utilisateurs.

A. Les facteurs d’incomplétude et de déformation des besoins exprimés :

Le processus d’expression des besoins, conduit sans méthodologie particulière et trop

rapidement, les utilisateurs n’acceptant pas d’y consacrer le temps qu’il mériterait, est déjà
générateur de lacunes :
 L’expression limitée aux insatisfactions de l’existant: Les projets initiés en terrain vierge
ne représentent qu’une infime minorité. La grande majorité vise à refondre ou étendre des
systèmes existants. Dans une expression des besoins, les utilisateurs se contentent
généralement de citer tout ce qui les insatisfait dans le système actuel : les insatisfactions
d’un système vieillissant concernent généralement de 10 à 20% des services assurés. Pour
les 80 à 90% restants, la formulation de la demande se limite à « une poursuite des services
assurés par le système existant ». Faute de mieux, les responsables du projet génèrent un
cahier des charges à partir d’une analyse de cet existant : il en découle des solutions qui
satisfont les besoins des utilisateurs d’il y a 10 ans.

69
  L’expression non structurée: Les méthodes de développement de projets informatiques ne
disposent d’aucun outil pour encadrer une expression des besoins. Il en résulte une liste
hétérogène, mêlant sur un même plan des objectifs stratégiques et des points de détail
opérationnels.
 L’expression en terme de solutions: La vulgarisation de l’informatique induit que tout
utilisateur se pique d’en posséder une bonne connaissance, et l’amène, peut-être plus encore
que dans d’autres domaines, à exprimer les besoins non pas en terme de services à rendre,
mais de solutions.
 Les successions d’interprétations: Les responsables du projet ou les assistants à
l'achèvement du projet, ont pour mission de faciliter la relation entre utilisateurs et le
fournisseur de la solution et de contrôler les prestations en  termes de coûts, délais et
qualité. Mais nombre d’entre eux, souvent anciens utilisateurs eux-mêmes, s’investissent de
la mission de représenter les utilisateurs, et de se substituer à eux pour exprimer leurs
besoins. L’expérience montre qu’un ancien utilisateur, dès 6 mois d’éloignement de la
réalité quotidienne, en a déjà une vision déformée.

B. Les facteurs de surabondance des besoins exprimés :

Outre les failles du processus d’expression, un certain nombre de facteurs conduisent les
utilisateurs à alourdir leur expression de faux besoins.
 Le principe inflationniste de l’«expression»: Si l’on demandait aux utilisateurs d’analyser
leurs besoins, ils entameraient une démarche critique de ces besoins. L’appellation
« expression des besoins » les incite à émettre une liste de demandes la plus large possible,
sans aucune censure.
 Les besoins exprimés « pour voir » : Les utilisateurs ont en particulier tendance à
exprimer certains besoins qu’ils perçoivent instinctivement comme luxueux ou
surabondants, suivant le principe que les maîtres d’œuvre chiffreront les solutions
correspondant à l’ensemble des besoins exprimés, et qu’ils opéreront ensuite un tri parmi
les solutions proposées au vu des coûts annoncés. Le premier défaut de cette procédure est
de gaspiller du temps et de l’énergie à chiffrer des solutions qui ne seront pas retenues. Le
deuxième, plus grave, est que les maîtres d’œuvre, à partir des besoins exprimés, bâtissent
des solutions cohérentes. Lorsque le comité de pilotage du projet, à l’annonce des coûts en
fin de phase d’avant-projet, revient à des besoins plus raisonnables, la tendance est de

70
 procéder à des amputations sur ces solutions pour rentrer dans le budget. Le plus souvent, la
prise en compte au départ de besoins juste nécessaire aurait conduit à une architecture de
solutions fondamentalement différente. Mais il n’est pas naturel à ce stade de remettre en
cause les choix effectués, et par ce processus d’amputations on initie des études détaillées
de solutions déjà incohérentes.
 La vision limitée au système informatique: Un système d’information se définit comme
l’ensemble des moyens permettant aux informations de parvenir à ceux qui en ont l’utilité :
il est la somme d’une organisation fonctionnelle, de processus et d’un système
informatique. La plupart du temps, sous l’appellation « système d’information », on parle
en réalité d’un système informatique, et les projets se limitent au domaine informatique.
C’est ainsi que l’on informatise à grands frais des procédures que l’on pourrait simplifier,
voire supprimer.
 La méconnaissance des coûts et des enjeux: L’analyse des coûts et enjeux
suppose que le projet soit situé au niveau « système d’information », que l’on procède au 
préalable à une analyse d’activité des utilisateurs, et que l’on accepte une transparence des
coûts de procédures entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre de projets informatiques.
Traditionnellement, analyses de processus et projets informatiques sont deux domaines
disjoints,  et les projets informatiques dimensionnés sans mesure de coûts et enjeux.
 La méconnaissance de l’état de l’art et la culture micro-informatique: Tout utilisateur
est fasciné par les possibilités des outils bureautiques dont il dispose sur son poste de
travail, capables de répondre en quelques secondes aux problèmes les plus complexes.
Cette facilité le pousse à demander des performances identiques aux gros systèmes. Il ne
mesure pas que sous l’effet des volumes et des interactions les gros systèmes ont peu de
points communs avec des applications bureautiques.
 L’automatisation à priori à 100%: Les utilisateurs n’envisagent pas spontanément
que l’on puisse aujourd’hui définir un système informatique autrement que 100%
automatique. Même avec les techniques actuelles, les solutions à valeur optimisée
conservent pourtant souvent un traitement manuel de cas particuliers complexes à faible
occurrence.
 L’auto-alimentation des projets: Le scénario classique d’auto-alimentation des
projets se déroule de la façon suivante : un projet est initié pour répondre à des besoins bien
précis d’une catégorie d’utilisateurs. Par exemple, les commerciaux ont besoin de mieux
connaître leurs clients. Une solution apparaît évidente : la création d’une « base de données

71
 clients ». Immédiatement naît l’idée que cette « base de données clients » pourrait servir à
d’autres
métiers : les gestionnaires de contrats, les statisticiens, etc. et le service commercial
obtiendra plus facilement un budget pour le projet s’il le rend fédérateur. Chaque nouvelle
catégorie d’utilisateurs fait ajouter les données dont il a besoin dans la « base de données
clients », qui enfle, etc. Ce type de projets connaît deux types d’issues : le projet est devenu
tellement cher qu’il est abandonné, et le besoin initial des commerciaux n’est pas rempli, ou
une lourde base de données finit par voir le jour, et les commerciaux s’arment de patience
lorsqu’ils ont besoin de données sur un client.
 La reconduction de solutions dont l’origine a disparu: La trop hâtive reconduction de la
part de l’existant qui ne produit pas d’insatisfactions conduit parfois à réétudier ou
reconduire des fonctionnalités devenues inutiles, par suite de modifications de
réglementation, de produits, de processus, etc.
 La surconsommation par les possibilités techniques: Les progrès techniques fulgurants
en informatique reculent de plus en plus les limites du possible. Cela conduit les maîtres
d’œuvre à pousser les utilisateurs à la consommation, et les groupes projets à retenir des
fonctionnalités non pas parce qu’elles correspondent à un réel besoin, mais parce qu’il est
techniquement facile de les assurer.

C. Les besoins cachés:

Malgré tous les facteurs tendant à une surabondance dans l’expression des besoins, cela
n’empêche pas pour autant qu’une part des besoins réels ne s’y trouve pas :
 L’autocensure: Si la culture micro-informatique conduit les utilisateurs à exprimer
de faux besoins, à l’inverse, cette culture limite pour eux la perception du champ du
possible. Ils sont ainsi amenés à ne pas exprimer des besoins uniquement parce qu’ils
considèrent, à tort,  que leur satisfaction est impossible avec l’état de l’art actuel.
 La non-qualité ancrée dans les habitudes: L’insuffisance de remise en cause des
processus et du service aux clients dans l’expression des besoins des systèmes
informatiques peut conduire à reconduire des sous-performances sur certains services,
uniquement parce que les utilisateurs sont habitués à ce niveau de performance, et que la
non-qualité ne génère que des coûts cachés, ou une insatisfaction non explicite des clients.
 Les besoins émergents: Un projet de système d’information d’envergure peut demander 2
ans d’études, pour livrer un ensemble dont la durée de vie, intégrant des maintenances
72
 évolutives, peut couramment dépasser 10 ans. Instinctivement, les utilisateurs expriment
leurs besoins actuels. Ceux sur lesquels doit être bâti le futur système sont les besoins
résultant d’une analyse prospective à 5 ans.

D. Conclusion :

L’ensemble de ces facteurs conduit à ce que les études détaillées de projets démarrent sur la
base d’une expression des besoins des utilisateurs incomplète, comportant une part significative de
faux besoins, et omettant certains besoins réels.

Le décalage avec les besoins réels est amplifié par une interprétation du bureau d'études
responsable de la réalisation du projet, obligée de générer par reconduction de l’existant ou
arbitrairement la part des besoins non exprimés.

Il devient évident ici que le recours à des entités qui ont une connaissance globale et
préalable de l'entreprise, des ses différentes entités et de son personnel devient nécessaire. Nous
proposons l'expert comptable comme étant l'entité la plus adéquate pour cette opération.

Nous proposons donc, dans ce guide méthodologique, une approche pour l'analyse,
l'identification et l'expression des besoins réels et cachés des utilisateurs ainsi qu'une phase d'aide à
l'élaboration des cahiers de charge.

La phase d'expression des besoins est en fait précédée par une phase d'étude de l'existant et
d'identification des problèmes organisationnels et procéduraux qu'il faut résoudre avant la mise en
place du système, l'une des fonctions assurées classiquement par l'expert comptable.
L'étape suivante consiste en l'élaboration d'un cahier des charges qui prenne en compte ces
différents besoins.

2. Analyse et spécification des besoins :

Souvent, les utilisateurs expriment leurs besoins selon leur position dans l'entreprise. Les
besoins des dirigeants, des responsables de services ou des utilisateurs ne sont pas identiques,
même s'ils se rejoignent dans leur finalité (augmenter le rendement par exemple).

73
 Cette phases est primordiale dans l'élaboration du cahier des charges et donc dans la
spécification des fonctionnalités de l'outil qui va être installé. Qu'il s'agisse d'un ERP qui va être
adapté aux besoins de l'entreprise ou de modules qui vont être spécialement développés pour
l'entreprise, les besoins doivent être clairement définis et sans ambiguïté.

Dans certains cas, l'expression des besoins par les utilisateurs n'est pas une opération
automatique. La phase d'accompagnement doit alors commencer Une fois les besoins exprimés, il
s'agit de les organiser et des les regrouper en: besoin général, besoin spécifique et besoin
technique.

A. Besoin général :

Nous appellerons besoin général un besoin exprimé qui, pour être réalisé, peut être explicité
en différents autres besoins. Dans la plupart des cas, les besoins exprimés ne correspondent pas
seulement à un besoin technique mais à une nouvelle direction que voudrait prendre l'entreprise et
qui serait réalisé en partie par le futur système. Par exemple, un besoin qui pourrait être exprimé
par le dirigeant de l'entreprise est "je voudrais que le futur système améliore la satisfaction de mes
clients". Or, il s'agit d'un objectif général pour l'entreprise toute entière et pour être réalisé, il faut
qu'il soit décomposé en un ensemble de sous-objectifs ou besoin spécifique.

B. Besoin Spécifique :

Chaque besoin général peut être décomposé en un ensemble de besoins spécifiques. Si les
utilisateurs ne les expriment pas.

C. Besoin technique :

Le besoin général est le besoin qui peut être exprimé et qui peut contenir plusieurs actions.
Le besoin technique est la fonction que doit effectuer le nouveau système. Par exemple, un besoin
général peut être la fidélisation des clients de l'entreprise. Pour atteindre ce but, plusieurs actions
ou besoins spécifiques peuvent être identifiés. Par exemple, pour fidéliser le client, nous pouvons
améliorer le service Après-vente, offrir des réductions pour les clients fidèles.

74
 Ceci nous amène aux besoins techniques du système. En effet, pour offrir des systèmes de
réductions aux clients fidèles, le système doit afficher l'historique du client ainsi que le total de son
chiffre d'affaire avec l'entreprise. Il doit en outre permettre à l'opérateur de choisir une réduction
qui dépend de ce chiffre d'affaires.

Chaque besoin général ou spécifique auquel n'est pas associé un besoin technique doit être
complété. Ceci permet de retrouver autant de besoins cachés que possible.

3. Assistance à l’élaboration des cahiers de charges :

Une fois les différents besoins exprimés, la phase suivante est l'élaboration du cahier
des charges du projet.

Le cahier des charges est un document qui va constituer un référentiel entre l'entreprise et le
fournisseur de l'outil ou du système à installer. Le cahier des charges devrait contenir:

A. Présentation du projet :

o Rappeler les objectifs et le périmètre du Projet

o Donner les références des documents produits dans les phases préalables
d'analyse.

B. Architecture fonctionnelle:

o Représenter l’intégration de l’application dans le système existant.

o Exprimer l’ensemble des inter-actions du projet avec le système existant.

o Identifier les flux externes de façon exhaustive.

C. Les fonctions:

 Modèle général des fonctions

o Identifier et lister les fonctions attendues

o Représenter le modèle général si il y a lieu (enchaînement des fonctions).

75
  Description des principales fonctions: Décrire de façon générale les principales
fonctions :

o définition et objectif

o description fonctionnelle (traitements, écrans, enchaînement d’écrans, règles de

gestion, contrôles sur les données).

o principales règles de gestion (les entrées/sorties).

D. Les données :

 Description des données: Décrire les principales données utilisées :

o Libellé descriptif

o Format

o Longueur

o Indentifiant N/O ; externe, interne

o Liste de valeur

o Règle de gestion

o Règle d’historisation et de purge de la donnée

 Reprise de l’existant

o Indiquer les principes de reprise

o Décrire le scénario général de reprise

E. Les flux :

 Schéma général des flux

o Lister les flux principaux, exprimés en entrée, sortie

o Représenter le schéma général des flux

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  Descriptif des flux

o Fichiers

 Identifier les principaux fichiers 

 Donner une description générale
 le support physique
 le format
 la provenance ou la destination
 la fréquence de réception ou d’émission
 La fréquence d’accès (gain d’optimisation)
 le volume (moyen, mini, maxi)
 les points particuliers
 les données véhiculées par le flux

o Editions: Etablir une liste générale des besoins en édition. A cette étape,
indiquer :

 la fréquence et les conditions d’édition

 le volume (= nombre de pages) moyen, mini, maxi

o Messages : Décrire les messages d’erreur associés aux contrôles définis

préalablement sur les données, les fonctions.

F. Organisation et profils-types :

 Répartition

o Identifier les différents sites géographiques, services

o Représenter le schéma de répartition des fonctions

 Profils-types

o Identifier les profils-types

G. Contraintes :

Lister les contraintes identifiées dans les domaines suivants :

77
 o Fonctionnel

o Technique

o Réglementaire

o Organisationnel

o Performance

o Logistique

o Sécurité, secours, etc.

78
BIBLIOGRAPHIE

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- Loi n°2001-117 du 6 décembre 2001, complétant le code des sociétés commerciales.
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