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Éditorial

SI ET SITUATIONS EXTRÊMES

Jean-Fabrice Lebraty

ESKA | « Systèmes d'information & management »

2013/1 Volume 18 | pages 3 à 10


ISSN 1260-4984
ISBN 9782747220484
DOI 10.3917/sim.131.0003
Article disponible en ligne à l'adresse :
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https://www.cairn.info/revue-systemes-d-information-et-
management-2013-1-page-3.htm
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éditorial
SI et situations extrêmes

En préambule, je tiens à remercier dustrie automobile, Peugeot présente


Pascal Lièvre qui m’a épaulé durant le ses résultats financiers pour l’année
long processus qui a conduit à ce nu- écoulée et plusieurs analystes com-
méro spécial. Depuis longtemps, il na- mentent le chiffre du free cashflow qui
vigue dans des situations extrêmes. Les ressort à – 2,5 Mds € pour la division
expéditions polaires constituent pour automobile, soit 200 millions d’euros
lui un terrain d’étude mais également perdus par mois. Le montant de cette
une partie de sa vie, lui permettant de perte est diversement apprécié, cer-
développer une démarche d’ethnogra- tains analystes estiment que les marges
phie organisationnelle sur de tels ob- de manœuvre sont étroites et que l’en-
jets de recherche. Depuis 2005, il a treprise a un futur sombre, d’autres
posé les bases d’une définition d’une pensent que la situation va s’améliorer.
situation extrême de gestion à partir de L’entreprise Peugeot navigue-t-elle en
la notion de situation de gestion de situation extrême ou est-elle en crise ?
Girin qu’il qualifie d’extrême lorsque Il apparaît d’emblée important de pré-
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trois registres lui sont associés : évolu- ciser ces termes et de proposer une
tif, incertain et risqué (Lièvre, 2005), grille de lecture afin de clarifier ces dif-
nous reprendrons à notre manière ce férentes situations qui ont pour cadre
travail de définition dans cette intro-
commun l’action organisée. Les
duction. Il a mis en avant, notamment,
Sciences de Gestion visant à explorer
le rôle de la coordination dans ces si-
et comprendre les ressorts de l’action
tuations (Bouty et al., 2012). Il a mon-
organisée, notre attention se portera
tré l’importance de la préparation et de
sur une catégorie particulière des si-
la conduite de telles situations et a
tuations de gestion que Girin (1990)
dressé un parallèle innovant avec la
conduite de projet (Aubry et al., 2010). définit ainsi : « Une situation de gestion
Ces résultats et avancées peuvent sans se présente lorsque des participants
conteste être appliqués à d’autres ter- sont réunis et doivent accomplir, dans
rains, en particulier aux entreprises. un temps déterminé, une action collec-
tive conduisant à un résultat soumis à
Février 2013, dans un environnement un jugement externe» (p. 142). Une si-
économique très chaotique pour l’in- tuation de gestion comprend donc des

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actions individuelles mais elles sont in- physique) ou indirectement (si


tégrées à la marche de l’organisation. leur organisation s’affaiblit, ils
De plus, un résultat est attendu et sera pourraient perdre leur travail).
apprécié par différents acteurs, parties Nous ne reviendrons pas sur les
prenantes de cette organisation. Parmi différentes définitions de la notion
les différentes situations de gestion, de risque, maintes fois énoncées
certaines sont parfois qualifiées d’ex- dans différents articles acadé-
trêmes et d’autres de crise. Que cela si- miques (Palmer et Wiseman,
gnifie-t-il ? 1999 ; Slovic, 2000 ; Wybo, 2004 ;
Holzmann et Spiegler, 2011 ; Kari-
mi Azari et al., 2011). Nous rete-
LES SITUATIONS EXTRÊMES nons simplement que le risque est
DE GESTION un évènement perçu négative-
ment, non encore réalisé, mais
Comme évoqué dans un précédent dont la survenance est envisagée.
article de la revue SIM (Godé et al., Dans une situation extrême, la
2012), nous considérons qu’une situa- probabilité d’occurrence d’un
tion de gestion devient extrême lors- risque est forte, la nature intrin-
qu’elle se déroule dans un environne- sèque du risque (l’effet potentiel)
ment marqué par : est critique. Par contre, l’acteur a la
perception qu’il peut contrôler,
• une forte évolutivité qui souligne
faire face à ce risque. Ainsi, les ac-
les aspects rapides, dynamiques et
teurs qui savent qu’ils sont
discontinus des changements aux-
confrontés à des situations ex-
quels les individus font face (Bour-
trêmes ne développent pas forcé-
geois et Eisenhardt, 1989 ; Wirtz et
ment de stratégies de coping (La-
al., 2007 ; McCarthy et al., 2010) ;
zarus et Folkman, 1984 ; Lazarus,
• de l’incertitude, ce critère est lié au 2000) comme ils pourraient le faire
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précédent notamment au travers en situation de crise.
de l’aspect de discontinuité et de
En situation extrême de gestion, la
rupture dans les évolutions consi-
distinction entre expert et novice est
dérées. Ainsi une situation qui se
déterminante (Randel et Pugh, 1996 ;
dégrade vite, mais de manière li-
Hung, 2003 ; Bril et al., 2010 ; Walker
néaire est prévisible ; cependant
et al., 2010). En effet, on peut considé-
quand des phénomènes condui-
rer un expert comme celui qui sait ce
sent à des changements de cadre
qu’il ne sait pas, autrement dit comme
de la situation, il s’avère impos-
un individu qui peut cartographier son
sible de prédire (Weick et Sutcliffe,
savoir. Ajoutons que l’on ne se décrète
2007). Ce point est essentiel car la
pas expert, mais que c’est un statut so-
discontinuité peut transformer la
cial qui est attribué par le groupe de
situation extrême en crise ;
travail. Force est de constater qu’en
• des risques importants pour les moyenne les experts ont de meilleurs
participants que cela soit directe- résultats que les novices lors de la ges-
ment (concernant leur intégrité tion de situations réelles (ceci est

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SI ET SITUATIONS EXTRÊMES

moins évident lors d’exercices). Deux complexité s’expriment pleinement au-


raisons peuvent expliquer ces jourd’hui et conduisent à devoir re-
meilleures performances. Première- penser le comportement des acteurs
ment, lors de situations extrêmes, il n’y confrontés à ces situations (Denis-
a que peu de place pour l’évaluation Remis et al., 2013).
de différentes options, ainsi les méca-
Lagadec (1991, p.57-58) considère la
nismes de décision fondés sur l’expé-
crise comme le passage d’un état
rience et la reconnaissance de situation stable à un état instable par le biais
sont non seulement plus rapides, mais d’un événement déclencheur. Pour
ils permettent également de mieux l’auteur la crise représente un « triple
« coller » à la dynamique de l’environ- défi », selon lui, elle est une situation
nement. Deuxièmement, l’expérience d’urgence qui déborde les capacités
acquise peut offrir au décideur séréni- (i.e., phase de déferlement), une me-
té et lucidité. Ces deux effets potentiels nace de désagrégation du système
combinés permettront au décideur (i.e., phase de dérèglement) et une
d’avoir une certaine conscience de ses menace de désintégration de l’univers
propres biais cognitifs (Tetlock, 2000 ; de référence (i.e., phase de rupture).
Kahneman et Klein, 2009). Selon Roux-Dufort (2004), la crise
Cependant, qu’il s’agisse d’un novice s’inscrit « en dehors des cadres opéra-
ou d’un expert, le moindre incident toires typiques de l’organisation et bou-
peut conduire à transformer une situa- leverse son cadre de référence » (p. 15).
tion extrême en situation de crise, ne Les crises sont donc abordées par dif-
dit-on pas sur les contreforts de l’Hi- férents auteurs (Roux-Dufort, 2000 ;
malaya : « l’homme trébuche sur une Godard et al., 2002) selon une ap-
pierre et non sur une montagne ». proche processuelle ou événementiel-
le, c’est-à-dire par une identification de
l’événement déclencheur. Ainsi, pour
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LA CRISE certains, la crise est inévitable et l’évè-
nement n’en constitue qu’un témoin ;
Le concept de crise a subi une pro- pour d’autres l’évènement crée la crise.
fonde mutation au cours des cinquan- Ceci fonde l’une des grandes diffé-
taines dernières années. En effet, Paul rences entre la situation de crise et la
Ricoeur souligne que l’on a assisté au situation extrême. En effet, dans une
« déplacement de l’idée de crise du plan situation extrême, c’est la constance
économique au plan des représenta- des tensions qui crée l’extrême, tandis
tions d’un phénomène social et total » que dans une crise, c’est la survenance
(Ricoeur, 1988 p.24). E. Morin (1976) a d’un évènement qui crée la situation
constaté tôt l’ampleur de ce phénomè- de crise. Selon Wybo (2004) les risques
ne et a estimé que trois principes pou- de crise peuvent émerger lorsque « des
vaient le caractériser : « le premier est incidents d’origine externe ou interne
systémique, le second cybernétique, le affectent la situation, les personnes
troisième néguentropique » p. 149. Ces réagissent en premier lieu en identifi-
caractéristiques de réorganisation per- ant la nouvelle situation et en appli-
manente et de développement de la quant des procédures ou des plans, s’il

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SYSTÈMES D’INFORMATION ET MANAGEMENT

en existe. Si la situation sort de ce « trou noir » dont parle Lagadec, à sa-


cadre, soit parce qu’il n’y a pas de voir saturé et totalement dépassé par
procédure adaptée (l’incident n’a pas l’évènement.
été envisagé et n’est jamais arrivé au-
paravant), soit parce que les défenses
prévues n’ont pas fonctionné, alors LES DIFFÉRENTES SITUATIONS
l’organisation entre en crise. Elle s’ori- DE GESTION
ente vers une gestion fondée sur l’ex-
périence et l’innovation, dans laquelle Il nous semble important de propo-
les différents acteurs vont faire de leur ser une image globale des situations
mieux pour ramener le système dans de gestion. Dans la figure ci-dessous,
un état connu et stable, tout en limi- nous croisons les critères de tension de
tant les dommages et l’extension de la situation et la survenance ou non
l’accident. ». Wybo (2004), illustre ici le d’une crise. Chaque case a fait l’objet
glissement entre ce qui est prévu et ce de nombreux travaux. Il est aussi très
qui va « sortir du cadre » pour amener intéressant d’étudier les passages de
à la crise. Dans une situation extrême, frontières. Dans le sens de l’aggrava-
l’acteur reste dans son cadre. En situa- tion bien sûr, d’ailleurs, deux des trois
tions extrêmes de gestion, le décideur articles abordent ce cas : « de la situa-
ne se retrouve pas forcément face au tion extrême à la situation de crise »,
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Figure 1 : Les différentes situations de gestion

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mais aussi dans le sens du retour à la niques pour assurer une synchronisa-
normale. Le chef d’entreprise qui a tion, la géolocalisation des véhicules
mené une vie trépidante et qui se re- de transport ou encore les systèmes de
trouve rapidement relégué, voire can- paiement et de factures dématérialisés
tonné à des tâches routières, mérite at- contribuent à tendre ces situations qui
tention. auparavant relevaient du « normal ».
Mais, d’un autre côté, les SI offrent les
Que pouvons-nous dire de global
conditions permettant de faire face à
sur ces changements d’état, de situa-
ces situations. Les systèmes décision-
tion ? Une règle générale est que la
nels et les outils de visualisation, no-
probabilité de survenance d’une crise
tamment proposent des solutions effi-
est plus grande quand on part d’une
caces.
situation extrême.
Ainsi les SI contribuent à une sélec-
tion en favorisant les organisations qui
ET QUID DES SI s’adaptent le mieux. Cependant à la
DANS CES DIFFÉRENTES différence du monde naturel, les SI
SITUATIONS ? modèlent leur environnement, ce qui
rend cette adaptation encore plus déli-
Les SI jouent un rôle paradoxal : ils cate. C’est globalement le message que
favorisent l’occurrence de situations stipulait Friedman (2005) quand il par-
extrêmes de gestion, tout en permet- lait de l’évolution de la « vitesse » selon
tant de mieux les gérer. En effet, d’un les siècles.
côté, les SI conduisent à tendre les si- Cependant, il convient de se méfier
tuations. En augmentant la productivi- de l’illusion de contrôle, sentiment que
té et en permettant de gérer des activi- les SI peuvent laisser s’installer. Les di-
tés toujours plus étendues, manager rigeants de l’assureur américain AIG,
une organisation devient une activité malgré tous leurs moyens technolo-
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de veille et de décision pour parer à giques n’ont pu qu’assister à l’effon-
tout instant à l’ensemble des pro- drement de leur organisation. Ainsi,
blèmes qui surviennent. Même si au- même si les SI offrent des potentialités
jourd’hui, nous sommes habitués à immenses, il faut savoir rester humble,
voir émerger de si grandes entreprises c’est bien le sens de la citation suivan-
en peu de temps, arrêtons-nous un te que l’on doit à Napoléon : « Plus on
instant pour penser à Google, princi- est grand et moins on doit avoir de
pale porte d’entrée au monde virtuel volonté ; l’on dépend des événements et
de la moitié de la planète, et ses « seu- des circonstances ».
lement » 37’500 employés (hors Moto-
rola). Pour les responsables de
Google, c’est du management en situa- UN PANEL VARIÉ
tion extrême. A une échelle plus ré- DE SITUATIONS EXTRÊMES
duite, la gestion d’un supermarché et
notamment de sa chaîne de produits Dans ce numéro spécial, trois articles
frais est une situation de même type. ont émergé après un long processus
Les échanges de documents électro- de sélection et d’amélioration continu

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SYSTÈMES D’INFORMATION ET MANAGEMENT

des papiers acceptés. Nous remercions le contexte économique actuel des en-
d’ailleurs les auteurs d’avoir patiem- treprises, en tension forte et qui oscil-
ment et humblement pris en compte le entre tentatives de stabilisation et
les dizaines de commentaires et crises. Deuxièmement, il aborde la no-
conseils qui leur ont été proposés. tion de résilience, riche métaphore
Nous remercions aussi les relecteurs contribuant à comprendre pourquoi
qui, dans l’ombre, ont accepté ce lourd certaines entreprises survivent et
travail de lecture permettant de déce- d’autres non. Enfin, le dernier article
ler les voies d’améliorations comme les proposé par Lise Aréna, Nathalie Oriol
chemins à éviter. Trois papiers, donc, et Ivan Pastorelli, s’intitule « Systèmes
portant sur des thèmes variés mais se d’information et gestion du couple
rejoignant dans les caractéristiques ori- performance/sécurité : trajectoires
ginales et extrêmes des situations dont comparées de trois situations ex-
ils traitent. trêmes ». Cet article s’avère double-
Le premier article, écrit par Anouck ment original. Premièrement, il propo-
Adrot et Marie Bia-Figueiredo, s’intit- se d’étudier sous un angle historique
ule : “Handling coordination in an ex- trois situations extrêmes de gestion
treme situation, Tensions in electronic ayant débouché sur des crises. Deuxiè-
communication and organizational mement, il met en lumière le rôle de
emptiness during the 2003 French heat l’arbitrage entre la recherche de la per-
wave crisis response”. Il traite d’une pé- formance et celle de la sécurité, tout
riode qui a marqué la France en 2003 : en soulignant le rôle que peuvent
la canicule de l’été. La canicule est une jouer les technologies de l’information.
situation extrême à l’échelle d’une
zone géographique et a débouché sur Ainsi, à travers ces 3 articles, un
une crise pour une partie de la popu- panel varié de situations extrêmes est
lation. Dans ce cadre, une étude en exploré et le rôle joué par les systèmes
d’information et les technologies asso-
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profondeur d’un grand nombre d’ac-
teurs de cet épisode a été menée. ciées nettement mis en évidence.
L’angle d’approche est celui des Bonne lecture.
échanges de mails. Il est mis en lumiè-
re que ces échanges, qui avaient pour
but de contribuer à la gestion de la si- RÉFÉRENCES
tuation, ont aussi contribué à la dégra-
der. Le second article « Systèmes d’in- Aubry M., Lièvre P. & Hobbs B. (2010),
formation et résilience des chaînes Project Management and Polar Expedi-
logistiques globales » écrit par Karine tions: more than a metaphor for project
Samuel et Salomée Ruel, explique management. Project Management Jour-
comment les systèmes d’information nal, Vol. 41, n° 3, 2-3.
peuvent contribuer à la résilience des Bourgeois L. & Eisenhardt K. M. (1989),
chaînes logistiques dans un environne- Strategic decision process in high-veloci-
ment turbulent. Cet article concerne ty environments: Four cases in the mi-
les situations extrêmes par au moins crocomputer industry. Management
deux aspects. Premièrement, il évoque Science, Vol. 34, n° 7, 816-835.

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