Département de Génie Textile

Rapport de Stage Technicien au sein

de l’entreprise LA CONFECTION
TUNISIENNE

Réalisé par :

Abdallah Oumaima

Encadré par :
Mme.Chebil Amal

Année Universitaire : 2019/2020

 REMERCIEMENTS

Dans le cadre de ce rapport, il est très agréable d’exprimer mes profondes gratitudes à tous
ceux qui ont nous aidé de près ou de loin pour effectuer ce stage dans des bonnes conditions.

Je tiens à remercier tout d’abord Mr. Selçuk Yilmaz le gérant de l’entreprise LA

CONFECTION TUNISIENNE pour m’avoir accueille au sein de son entreprise.

Je tiens à remercier encore mon encadrante de stage Mme Chebil Amal ainsi que Mme
Gamha Emna que j’ai eu le privilège de profiter de leurs expériences, de leurs qualités
humaines et professionnelles.

Finalement, Je tiens à remercier les responsables de l’entreprise pour leurs disponibilités et

leurs nombreuses aides qu’ils nous ont offerts.

Merci à tous
 Table des matières
CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ....................................................................................2
I. Introduction : ..........................................................................................................................3
II. Présentation de l’entreprise : ..................................................................................................3
1. Carte d’identité de l’entreprise : ..........................................................................................3
2. Organigramme de l’entreprise : ...........................................................................................3
3. Les différents services de l’entreprise : ................................................................................5
III. Les ressources de l’entreprise : ............................................................................................8
1. Les ressources humaines : ...................................................................................................8
2. Les ressources matérielles : .................................................................................................9
IV. Procédure de travail à LA CONFECTION TUNISIENNE :........................................................ 11
V. Conclusion :........................................................................................................................... 12
CHAPITRE II : ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE............................................................................................ 13
I. INTRODUCTION : ................................................................................................................... 14
II. PRINCIPES :............................................................................................................................ 14
III. LE LEAN MANAGEMENT .................................................................................................... 14
1 OBJECTIFS ET PRINCIPES : .................................................................................................. 14
2 LA METHODE « 5 S » : ........................................................................................................ 15
IV. CONCLUSION : ................................................................................................................... 18
CHAPITRE III : PRESENTATION DU TRAVAIL ....................................................................................... 19
I. INTRODUCTION : ................................................................................................................... 20
II. OBJECTIF : ............................................................................................................................. 20
III. Démarche : ........................................................................................................................ 20
IV. CONSTAT ET ANALYSE PAR LA METHODE SWOT :............................................................... 21
1. BUTS : ................................................................................................................................ 21
2. DESCRIPTION DES ANOMALIES .......................................................................................... 21
Indisponibilité des cases de rangement. .............................................................................. 22
Des lots de fil à coudre sont disposés par terre faute de disponibilité des cases de rangement.
22
V. PLAN D’ACTION ET CHOIX DE L’OUTIL D’AMELIORATION DES 5 S : ......................................... 22
VI. MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE D’AMELIORATION PAR LA METHODE « 5 S » : ............... 24
1. ETAPE 1 : Eliminer l’inutile (Débarrasser) ........................................................................... 24
2. ETAPE 2: RANGER : ............................................................................................................ 26
3. ETAPE 3 : Nettoyer : ........................................................................................................... 29
 4. ETAPE 4 : STANDARDISER .................................................................................................. 31
4. ETAPE 5 : Rigueur (Maintenir) ........................................................................................... 41
CONCLUSION ET PERSPECTIVES......................................................................................................... 43
 LISTE DES FIGURES

Figure 1: Organigramme de l’entreprise ..............................................................................................4

Figure 2: Procédure de travail de production ......................................................................................7
Figure 3: Processus général de travail à LCT ...................................................................................... 12
Figure 4:Outil de base « 5 S » ........................................................................................................... 18
Figure 5: Une très grande quantité des lots inutiles (gaspillage d’espace).......................................... 25
Figure 6: Des lots de fournitures inutiles envoyés vers le magasin de SY............................................ 25
Figure 7: Espace libre après l’élimination de l’inutile ......................................................................... 26
Figure 8: Fournitures non rangées et mélangées ............................................................................... 28
Figure 9: Fournitures bien rangées .................................................................................................... 28
Figure 10: Fil à coudre non rangé et mélangé .................................................................................... 29
Figure 11 :Fil à coudre non rangé et mélangé .................................................................................... 29
Figure 12: Fil à coudre rangé dans des caisses ................................................................................... 29
Figure 13: Lieu non propre ................................................................................................................ 30
Figure 14: Zone de bobinage propre ................................................................................................. 31
Figure 15: Fournitures non identifiées ............................................................................................... 32
Figure 16 : Emplacement fil à coudre identifié .................................................................................. 33
Figure 17: Caisses de rangement fil à coudre ..................................................................................... 33
Figure 18: Emplacement identifié des fournitures et accessoires par origines (clients et types) ......... 33
Figure 19: Plan magasin .................................................................................................................... 35
Figure 20: Logigramme stockage et rangement des fournitures ........................................................ 36
Figure 21: Logigramme d’affectation des fournitures ........................................................................ 38
Figure 22: Logigramme retour des fournitures après utilisation ........................................................ 40
Figure 23: Registre d’alimentation des chaines Figure 24: Catalogue des bobines de fils en stock...... 41
Figure 25: Outil de suivi et de maintien de la méthode « 5S » ........................................................... 42
Figure 26: Fiche de réclamation ........................................................................................................ 42
 LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: Effectif de l’entreprise LA CONFECTION TUNISIENNE .........................................................8
Tableau 2: Liste des machines à LCT ....................................................................................................9
Tableau 3: Les 5 étapes de la méthode « 5 S » .................................................................................. 15
Tableau 4:Analyse SWOT .................................................................................................................. 21
Tableau 5: Plan d’action .................................................................................................................... 23
 INTRODUCTION GENERALE

Les entreprises sont aujourd'hui nombreuses à s'engager dans des démarches

d'amélioration de leur performance. La problématique de l'amélioration de la performance
n'est en soit pas véritablement nouvelle. Taylor déjà, dès milieu du XIXème siècle, avait
travaillé sur la question de la performance de l’organisation en la positionnant par rapport à
celle des savoir-faire de l'entreprise détenus par un nombre réduit d'opérateurs.

A l'époque, l'application du management scientifique et des préceptes de Taylor avait

ainsi fait progresser de manière considérable la performance de nombreuses entreprises
américaines et fait augmenter significativement leurs profits. Les autres démarches
d'amélioration bien qu’ils ciblent des domaines parfois très différents (restructuration des
modes de production, automatisation des procédés, etc…) ont en commun d'avoir conservé
cette logique consistant à associer systématiquement, toute action d'amélioration de la
performance à toute action contribuant à une réduction des coûts directs de production et/ou
à une augmentation de la productivité des moyens de production.

Aujourd’hui, la pensée Lean continue de se répandre dans le monde entier, les leaders
adaptent leurs outils et principes au-delà même de la fabrication, de la logistique et de la
distribution, des services, de la vente en détail, de la santé, de la maintenance et même de
l'administration. Le Lean Management est un système d’amélioration qui permet aux
entreprises de se développer et rester compétitives. Cette démarche fait appel à une culture de
l’amélioration continue par la formation à la résolution de problèmes à tous les niveaux
hiérarchiques.
C’est dans ce contexte que notre projet s’articule autour de l’adoption des nouvelles
mesures organisationnelles par la mise en place de l’outil « 5S » au sein du magasin
fournitures chez LA CONFECTION TUNISIENNE. Un plan d’actions a été établit
minutieusement afin d’assurer les bonnes pratiques relatives à chacune des étapes suivantes :

Identifier les dysfonctionnements

Sensibiliser les responsables de l’ampleur des dysfonctionnements
Formation et adoption du projet « 5 S »
Débarrasser, Ranger, Nettoyer, standardiser et maintenir.

1
CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

2
 I. Introduction :
Afin de bien évaluer l’entreprise LA CONFECTION UNISIENNE de vue productivité, il
convient tout d’abord de la présenter, notamment sa structure, son processus de
fabrication et ses ressources humaines et matérielles.
Ainsi, ceci aidera à détecter les défaillances existantes, les analyser et proposer des
solutions adéquates.

II. Présentation de l’entreprise :

1. Carte d’identité de l’entreprise :
L’entreprise LA CONFECTION TUNISIENNE est une société privée industrielle de
confection. L’activité principale consiste à la confection des articles textiles femmes destinés
totalement à l’exportation.

Situation juridique : S.A.R.L

Gérant : Selçuk Yilmaz
Année de création : 1995
Activité : Confection des articles textiles femmes
Adresse : Route Sfax, Km 5
4041 Ksibet Sousse, Sousse
Tél : 73 323 502 / 73 323 755
Fax : 73 323 071
Effectif : 400
Clients principaux : NAF.NAF, Sinéquinone, IKKS, CAROLL
Catégorie : 100% exportatrice
Horaire de travail : 48h/semaine

2. Organigramme de l’entreprise :

3
 Gérant

DA & DAF
Procédures & Audit interne

Service GRH Bureau d’étude+ Service qualité Service production Service maintenance Service Service
Service CAO approvisionnement emballage

Service méthode
Service coupe Magasinier pièces Magasinier fournitures
de rechange
Chef qualité chaine Chef de chaine 1

Chef de repassage Chef de chaine 2

Chef qualité sondage Chef de chaine 3

Chef de chaine 4
Chef finition & contrôle
Chef de chaine 5

Figure 1: Organigramme de Chef de chaine 6

l’entreprise

Chef de chaine 7

Chef de chaine 8
4

Chef de chaine 9
 3. Les différents services de l’entreprise :
LA CONFECTION TUNISIENNE est basée sur des différents services qui assurent le
bon déroulement de travail dès la réception de la matière première jusqu’au produit fini.

a. Service administratif :
Le service administratif joue plusieurs rôles dont on peut citer :

Prendre les décisions et faire les négociations afin de garantir un équilibre entre le
profil de l’entreprise et la satisfaction des clients.

Prendre en charge la gestion des dossiers administratifs des ouvrières jusqu’à

l’expiration des contrats en question, de plus elle s’occupe de la gestion des congés
et les assurances sur salaires. Enfin, la prise en charge des éléments variables de la
paie savoir les heures supplémentaires, les primes de rendement, etc.

Enregistrer toutes les opérations ayant des répercussions financières, telles que les
entrées de la matière première, matériels et fournitures, la sortie des produits finis,
le règlement des factures d’électricité, eaux, abonnements téléphoniques et fax, les
frais des assurances et avocats pour les dossiers juridiques, les frais de
déplacements et transports…

Le service administratif est composé de :

Bureau de Gérant

Bureau du directeur administratif (DA)

Bureau du directeur administratif et financier (DAF)

Bureau de secrétariat

Bureau de responsable du personnel

Procédures et audit interne

b. Bureau d’étude et service CAO :

Le rôle de ce service est préparer le cahier des charges de produits et le

développement de modèle, préparer le dossier technique qui contient la fiche
nomenclature, tableau des mesures, gamme de montage…
A l’aide de logiciel LECTRA Modaris, le modéliste assiste de faire le patronage et la
gradation.

5
 c. Service méthode :

i. Rôle de la fonction méthode :

La fonction méthode a la responsabilité de l’organisation de travail dans l’entreprise. Cette
fonction regroupe les cadres chargés d’évaluer les performances des processus de fabrication
et d’améliorer les méthodes de travail.

Sous l’autorité du responsable production, méthodes ou logistique, les ingénieurs méthodes

ont pour missions d’étudier et d’optimiser les processus de fabrication dans le respect des
contraintes légales et économiques dont le but de réaliser les produits avec la meilleure façon.

La fonction méthode n’est pas un service isolé dans l’entreprise, elle est un élément lié aux
autres éléments qui ne trouvent leur efficacité dans une étroite collaboration

d. Service de matelassage et coupe :

ii. But :
Contrôle : Il s’agit de contrôler le tissu et le tracé reçu de la part de client.

Matelassage : C’est une opération qui consiste à superposer plusieurs plis de

l’étoffe de telle sorte que lors de découpe d’un élément du patron, on obtient
simultanément autant de fois d’une pièce découpé que le nombre de plis du
matelas.

Coupe : Il s’agit de couper les plis matelassés selon le tracé reçu avec une
vérification de nombre des pièces.

Etiquetage : Lors de cette phase préparatoire à la confection, on essaye de

faciliter le déroulement du travail de montage.

iii. Méthode :
Le matelassage

La méthode de travail pendant le matelassage :

*Accepter un ordre de coupe.

*Prendre le tracé de la commande, repérer la longueur du matelas et les points de raccords.

*Vérifier la largeur du matelas.

*Utiliser le papier de séparation (à cause de la nuance) pendant le changement du Rouleaux

du même ordre.

*Utiliser le raccord pour diminuer la chute.

*Vérifier le nombre des plis à chaque changement du Rouleaux.

*Enregistrer tout détail dans la fiche du matelas.

6
 La coupe

Au sein de cette entreprise, il existe deux méthodes de travail pendant la coupe :

Coupe automatique.
Coupe manuel.

e. Service production :
Ce service a pour rôle de coordonner au mieux les moyens et les matières en évitant les
attentes et/ou les ruptures. Le processus de travail de ce service est représenté ci-dessous :

Réception des bondes de commande

Réception des M.P sous forme des

rouleaux des tissus

Matelassage et coupe

Etiquetage

Lancement de production

Finition et contrôle

Emballage
Figure 2: Procédure de travail de production

f. Service qualité :
La présence d’un service qualité au sein de l’entreprise est une importance capitale, en
fait c’est le garant de la politique qualité de l’entreprise, il assure que cette politique
soit saisie, mise en œuvre et entretenue à tous les niveaux de l’organisation.
On peut noter plusieurs contrôles effectués en cours de fabrication tel que le contrôle
encours, le contrôle fin chaine ainsi que le contrôle final.

7
 g. Service Maintenance :
Il s’occupe également de la maintenance et d’entretien préventif du matériel au sein de
l’entreprise. Il organise le travail du mécanicien dans les différents ateliers et suit l’état du
matériel dans le but d’assurer le bon fonctionnement des machines et des automates.

h. Service approvisionnement :
Ce service est chargé d’un ensemble des taches dont on peut citer :
Vérification de l’état de stock des fournitures.
Contrôle de la conformité des produits réceptionnés.
Contrôle de l’état des fournitures et les pièces de rechange dans l’atelier (pied
presseur, plaque à aiguille, griffe d’entrainement, canette, aiguille et c…)
Demande des commandes.

III. Les ressources de l’entreprise :

1. Les ressources humaines :
Le capital humain est le créateur de valeur dans chaque entreprise de confection. De ce fait la
compétence des ouvrières, leurs comportements et leurs disciplines a une influence directe sur
le déroulement de travail.
L’effectif humain de LA CONFECTION TUNISIENNE classé par service est présenté dans
le tableau suivant :

Tableau 1: Effectif de l’entreprise LA CONFECTION TUNISIENNE

Services Nombre

Gérant 1

DA & DAF 1
Direction Procédure & audit interne 1
administrative
GRH 1

Secrétaire 1

Coupe Chef coupe 1

Ouvriers(coupeur 17
s+ matelasseurs)

Chef d’atelier 1

Moniteurs 2

Agent méthode 1

8
 Production Bureau d’étude 2

Lancement 5

Cheftaines 8

Ouvrières de 312
piquage

Finition 12

Qualité 12
Qualité et
Chef qualité 3
emballage
Chef d’emballage 1

Direction
opérationnelles Emballage 6

Magasinier des 1
fournitures
Approvisionnement
Magasinier pièces 1
de rechange

Maintenance Mécanicien 3

Autre Femme de 6
ménage

Total 400

2. Les ressources matérielles :

Les machines utilisées dans les chaines dépendent de l’article à confectionner. L’entreprise
dispose des machines réserves au cas de panne grave et afin d’éviter d’interrompre la
production.

Tableau 2: Liste des machines à LCT

Désignation Marque Nombre

Scie à ruban SELEC /KURIS 2

Coupe en bout _ 4

9
 Machine de coupe Système Lectra 2
automatisé

Thermocolleuse VEIT/KANEGIER/MARTIN 3

Machine Visiteuse _ 1

Piqueuse plate simple JUKI/JACK/BROTHER/ZOJE/TYPICAL 168

aiguille

Piqueuse plate double BROTHER 6

aiguille

Surjet 4 fils JUKI/JACK/BROTHER/ZOJE 30

Surjet 3 fils BROTHER 9

Surjet 5 fils JUKI/ BROTHER/ZOJE 40

Surjet 6 fils JUKI 1

Machine de surfilage JUKI 2

automatique

Machine LECTRA Lectra 2

Pose pression UNISN 1

Recouvrement BROTHER 6

Collerette BROTHER/ JUKI/SIRUBA 5

Point chainette REMOLDI 1

Pass poil BROTHER 2

Boutonnière BROTHER/ DURKOPP 3

Pose bouton BROTHER/ JUKI 7

Smokeuse KANSAI/IMPERIAL 2

Brideuse BROTHER 2

Machine invisible MAIER 4

Machine de rebobinage HERCULES 1

Tables de matelassage _ 6
classique

Tables de matelassage _ 5

10
 verticale

Tablesde finition et _ 24
contrôle qualité

Tables de repassage + _ 38
FàR

Chaudière centrale _ 2

Machine d’emballage _ 1

Chariot de matelassage _ 3

Tip Top META/ESMAN/MAYER 4

Perceuse tissu JAKI 1

L’entreprise présente une quantité assez importante du matériel répartie de façon

équitable entre les différents ateliers mais aussi très diversifié de point de vu
marque.

IV. Procédure de travail à LA CONFECTION TUNISIENNE :

La procédure de travail à LA CONFECTION TUNISIENNE est décrite dans le
logigramme suivant :

Réception de la commande
Modèle

Chef d’atelier
Information technique

Dossier technique+
Service CAO et bureau d’études
Patronage

Equilibrage+ Réception
Service méthode et magasin
MP et Fournitures

Matelassage et Coupe
Pièces coupés

Planification

11
Planifier

la production
Lancement de production

Pièces confectionnées Contrôle produit

Non

Conforme ?

Pièces contrôlées

Oui
Emballage et expédition
Produit fini
Figure 3: Processus général de travail à LCT

V. Conclusion :
Dans ce chapitre, on a présenté l’entreprise LA CONFECTION TUNISIENNE en montrant
l’organigramme général, le processus général de travail et les ressources humaines et
matérielles.
Dans le chapitre suivant on a pour objectif de définir le Lean management et plus
particulièrement la méthode 5S.

12
CHAPITRE II : ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE

13
 I. INTRODUCTION :
Le Lean Management (littéralement « gestion maigre », « sans gras ») est une méthode
d'organisation du travail dans l’entreprise, originaire du Japon.

Le Lean est une philosophie de gestion provenant principalement du Toyota Production

System (TPS) de l'entreprise Toyota (d'où le terme toyotisme, également répondu).

II. PRINCIPES :
Pour accomplir cette démarche, la pensée Lean change le modèle de management en
passant de l'optimisation de technologies séparées, des capitaux et des départements verticaux
au fait d'optimiser les flux des produits et de services par les ruisseaux de valeur entiers qui
coulent horizontalement à travers les technologies, les capitaux et les départements à
destination des clients Éliminant le gaspillage le long des viviers de valeur entiers, et non
uniquement sur des points isolés, la démarche Lean crée des processus qui nécessitent moins
d'efforts humain, moins d'espace, moins de capital et moins de temps de création et de
fabrication du produit pour rendre les produits et services moins chères et avec moins de
défauts en comparaison avec les organisations traditionnelles. Les entreprises sont beaucoup
plus fragiles pour s'adapter aux besoins changeants des clients, tout en apportant un excellent
niveau d'exigence en termes de qualité, de coûts dans la durée. La gestion de l'information
devient également beaucoup plus simple et exacte.

D'autres attentes de l'entreprise, plus fortement marquées qu'elles ne l'étaient jusqu'à

présent, comme celle d'atteindre une amélioration de la performance dans des délais
extrêmement réduits, celle de viser une amélioration toujours parfaitement en phase avec
les attentes exprimées ou non exprimées par toutes les parties prenantes de l'entreprise
(clients mais aussi fournisseurs, personnel, actionnaires etc…) ou encore celle d'aboutir à
une performance qui puisse être maintenue de manière durable dans le temps.

III. LE LEAN MANAGEMENT

1 OBJECTIFS ET PRINCIPES :
Le fondement de la pensée Lean repose du 5 principes :
1. Déterminer ce qui crée ou ce qui fait de la valeur pour le client
2. Identifier toutes les étapes de la chaîne de transformation
3. Favoriser l'écoulement du flux
4. Passer du flux poussé aux flux tirés
5. Optez pour la perfection tout en éliminant constamment les déchets

14
L'objectif est donc que le client reçoive le bon produit, en bonne état, au bon moment, au bon
endroit, en quantité suffisante et à prix raisonnable. Le Lean production est donc très différent
de la production de masse, qui a pour objectif de fabriquer plusieurs gros lots d'un même
produit, qui sont par la suite stockés jusqu'à ce qu'un client passe une commande.

La philosophie du Lean Production repose plutôt sur la fabrication de plusieurs produits en

petites quantités afin de mieux répondre aux besoins des clients.

Cette méthode s'appuie sur l'amélioration continue de la qualité et de la productivité dans

toutes les activités de l'entreprise et est soutenue par deux grands principes, l'élimination du
gaspillage, partout dans l'entreprise, et le respect de la personne.

Le Lean Management met à contribution tous les acteurs pour éliminer les gaspillages qui
réduisent l'efficacité et la performance d'une entreprise, d'une unité de production ou d'un
département notamment grâce à la résolution de problèmes. Pour cela, le Lean Management
élimine les opérations qui n'apportent pas de valeur ajoutée pour le client. Le Lean
Management va donc s'attaquer aux 8 formes de gaspillage :

- Le transport inutile de produits non nécessaires ou les ruptures de flux

- Le stockage de tous les composants et produits finis non utilisés
- Les mouvements inutiles opérés par les travailleurs sur le poste de travail
- Les temps d'attente liés à une mauvaise synchronisation ou bien préparation des
pièces
- La surproduction dont les causes peuvent être multiples : égarement des produits.
- Le traitement et le suivi de processus devenu obsolète
- Les défauts de fabrication entraînant rebuts et retouches
- Sous-utilisation des compétences
2 LA METHODE « 5 S » :
Tableau 3: Les 5 étapes de la méthode « 5 S »

Le « S » Signification Objectif

Seiri Débarrasser Alléger l'espace de travail de ce qui y est inutile

Seiton Ranger Organiser l'espace de travail de façon efficace

15
Seiso Nettoyer Améliorer l'état de propreté des lieux

Seiketsu Standardiser Prévenir l'apparition de la saleté et du désordre

Shitsuke Progresser Rigueur Encourager les efforts allant dans ce sens

a. Seiri(Débarrasser) :

Lors de cette étape, il s’agit d’éliminer de l’espace de travail tout ce qui n’y a pas sa place.
Dans ce stade on a :

Tout ce qui sert moins d’une fois par an est jeté (ou recyclé si possible).
De ce qui reste, toutce qui sert moins d’une fois par mois est écarté (par exemple, au
département des archives, ou au magasin à l’usine).
De ce qui reste, toutce qui sert moins d’une fois par semaine est remisé à proximité
(typiquement dans une armoire au bureau, dans le rangement au poste à l’usine).
De ce qui reste, toutce qui sert moins d’une fois par jour est au poste de travail.
De ce qui reste, toutce qui sert moins d’une fois par heure est au poste de travail,
directement à portée de main.
Et ce qui sert au moins une fois par heure est directement sur l’opérateur.

Cette hiérarchisation du matériel de travail conduit logiquement au deuxième principe qui

est Seiton.

b. Seiton(Ranger) :

Cette étape consiste à ranger les différents outils et matériels pour le travail. Autrement
dit, on cherche à aménager l’espace de travail de façon à éviter les pertes de temps et
d’énergie selon le principe : « Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place ». Les
règles de Seiton sont :

Arranger de façon rationnelle le poste de travail (proximité, objets lourds faciles à

prendre ou sur support, …)
Définir les règles de rangement
Rendre évident le placement des objets
Les objets d’utilisation fréquente doivent être près de l’opérateur
Classer les objets par ordre d’utilisation

16
 Standardiser les postes (unifier les postes)
Favoriser le ‘FIFO’ (First in, first out)

c. Seiso (Nettoyer) :

Une fois l'espace de travail dégagé (Seiri) et ordonné (Seiton), il est beaucoup plus
facile de le nettoyer. Le non-respect de la propreté peut en effet avoir desconséquences
considérables en provoquant des anomalies ou l’immobilisation de machines.

Décrasser (nettoyer), inspecter, détecter les anomalies

Remettre systématiquement en état
Faciliter le nettoyage et l'inspection
Supprimer l'anomalie à la source
d. Seiketsu (Standardiser) :
Seiketsu rappelle que l'ordre et la propreté sont à maintenir tous les jours. Pour cela, les
règles suivantes permettent d'y arriver :

Rendre évidentes les consignes: quantités minimales, identification des zones

Privilégier un management visuel
Standardiser les modes opératoires
Former le personnel aux standards

e. Shitsuke (Progresser / Rigueur) :

Cette étape est celle de la qualité de l'application du système 5S. S'il est appliqué sans
la rigueur nécessaire, il perd en effet toute son efficacité.

C'est aussi celle du contrôle rigoureux de l'application : une vérification continue et

fiable de l'application du système 5S (les 4 premiers 'S' en l'occurrence) et le soutien du
personnel impliqué sont les moteurs de cette étape.

17
 Figure 4:Outil de base « 5 S »

IV. CONCLUSION :

L'idée de base du Lean est de maximiser la valeur client en minimisant le gaspillage. Lean
veut tout simplement dire donner plus de valeur pour les clients en utilisant moins de
ressources. Le Lean Management concerne tous les domaines de l'entreprise (productifs et
non productifs). À ce titre, le Lean Management se décline en Lean Manufacturing
(optimisation des secteurs productifs).
Une organisation Lean intègre la valeur du client et concentre ses processus clé pour
constamment l'augmenter. Le but ultime est de fournir la valeur parfaite au client par un
processus de création de valeur qui a zéro de gaspillage.

Il reste à signaler que La méthode « 5S » n’est pas encore généralisée dans tous les secteurs
industriels malgré sa fiabilité et son efficience dans la réduction des gaspillages, et des coûts
de production. D’où il devient impératif de mettre en œuvre les leviers nécessaires pour
accompagner et aider les différentes structures de l’entreprise dans une démarche
d’amélioration par l’adoption de cette méthode. C’est dans ce contexte que nous avons saisi
l’opportunité d’appliquer la méthode « 5 S » au niveau du magasin fournitures de l’entreprise.

18
CHAPITRE III : PRESENTATION DU TRAVAIL

19
 I. INTRODUCTION :
L’étude diagnostique, c’est la pierre de voûte de mettre en place des actions correctives et
préventives permanentes, dans ce contexte nous avons analysé et critiqué l’état actuel de
gestion de magasin des fournitures et afin de dégager les problèmes ou bien les défaillances
rencontrées au sein de ce magasin. Une stratégie d'intervention a été définie, dans le but de
préparer le milieu. Plus l’étape d’élaboration de la stratégie d'intervention est bien définie,
bien planifiée et bien comprise, plus grandes sont les chances de succès.

Il est donc très important, durant cette étape, de bien comprendre les objectifs poursuivis, le
contexte du projet, la problématique actuelle, les attentes, les orientations de la direction,
l'étendue et les limites du projet ainsi que la méthodologie et le calendrier du projet.

II. OBJECTIF :
l’objectif de l’étude menée au sein de l’entreprise LA CONFECTION TUNISIENNE est
de rechercher et de proposer des pistes d’amélioration axées sur l’organisation des activités
liées au stockage (rangement) des fournitures et accessoires par la proposition et la mise en
œuvre de nouvelles méthodes et pratiques organisationnelles dans le magasin à fin d’en
assurer une meilleur maitrise du processus par le suivi, le contrôle , donc c’est de pouvoir
répondre aux exigences des clients internes et externes en termes de délais , de quantité et de
qualité. D’où notre problématique s’articule autour de la question suivante : Dans quelle
mesure une bonne organisation du magasin des fournitures permet de prévenir les défaillances
et les gaspillages en termes d’espaces de stockage, de matières, et de main d’œuvre ?

III. Démarche :
Afin d’aborder notre problématique, nous avons procédé à une étude d’analyse et de
diagnostic qui repose sur la démarche suivante :

Constat et étude de lieu selon la méthode SWOT.

Analyse de la situation actuelle du magasin fournitures.
Elaboration d’un plan d’action.
Organisation des activités de stockage au niveau du magasin des fournitures par
l’application de la méthode « 5 S ».
Elaboration d’un référentiel permettant le contrôle et le maintien de la nouvelle
structure organisationnelle.

20
 IV. CONSTAT ET ANALYSE PAR LA METHODE SWOT :
1. BUTS :
Identifier les forces et les limites
Transformer les limites en opportunités
Renforcer les forces
Réduire les risques
Concrétiser les opportunités

Tableau 4:Analyse SWOT

FORCE FAIBLAISSES

Implication de la direction à rechercher les
moyens de financement pour assurer les
ressources nécessaires.
Besoin de mise en œuvre d’un projet
d’amélioration au sein du magasin ressentit
par les responsables de l’entreprise.
Personnel exerçant au magasin est
disponible, compétent et expérimenté.
Malgré qu’il y’a une augmentation au niveau du nombre
des chaines le magasin des fournitures reste très petit.
Manque des moyens de rangement adéquat.
Perte de fournitures à cause de non arrangement.
Absence d’un plan de maintenance du local magasin.
Anomalies générées par les mauvaises pratiques mises
en œuvre au sein du magasin des fournitures.
Mauvaise exploitation des espaces, et des moyens de
rangement (Armoires, étagères…)
Absence des procédures d’organisation de suivi et de
maintien relatives aux activités de stockage au magasin
des fournitures pour la méthode 5S.

OPPORTUNITES MENACES

Définir et mettre en place une démarche

Manque des moyens de financement et des ressources
d’amélioration et d’organisation avec le Risque de départ d’un certain nombre de clients.
strict minimum d’investissement Immobilisation des moyens financiers du stock
Traitement des réclamations non fiable
Optimisation et acquisition des moyens de
Gaspillage élevé dû au stock inexploitable
stockage et de rangement
Définir et mettre un plan d’entretien,
d’hygiène et de sécurité
2. DESCRIPTION DES ANOMALIES
Un constat a été établit à fin d’identifier et de décrire les anomalies majeures suite aux
faiblesses dégagées à partir de l’analyse SWOT :

21
 Local magasin fournitures très désordonné, encombrant et non propre.
Difficulté des opérations d’entrée et de sortie des fournitures.
Accessoires et fournitures mélangées et sans désignation.
Encombrement des zones de stockage et de circulation.
Manque des moyens d’hygiène et de sécurité
Difficulté de déplacement dans le magasin.
Milieu non fermé d’où la prévenance des poussières.
Absence des références d’identification des fournitures.
Fournitures et accessoires éparpillées par terre.
Indisponibilité des cases de rangement.
Des lots de fil à coudre sont disposés par terre faute de disponibilité des cases de
rangement.
Manque de moyens de manutention.
Conditions ergonomiques défavorables.
Absence de procédures organisationnelles :
De rangement et de stockage
De contrôle à la réception
De réception des fournitures retournées depuis l’atelier de fabrication vers le
magasin
Traitement des réclamations
Absence des plans :
D’entretien du local
D’hygiène et de sécurité
Local demeure accessible par tous.

V. PLAN D’ACTION ET CHOIX DE L’OUTIL

D’AMELIORATION DES 5 S :
Après avoir transformé les faiblesses en opportunités, et compte tenu des forces et surtout
des limites de l’entreprise et spécifiquement le magasin des fournitures telles qu’elles sont
identifiées, il devient indispensable de définir un plan d’actions permettant d’alléger et
d’organiser l’espace de travail au niveau du magasin des fournitures de façon efficace et
efficiente, d’où le besoin éminent de déclencher un chantier d’amélioration basé sur le
travail en équipe, et surtout avec les moindres investissements financiers. C’est dans ce

22
contexte que nous avons adopté la méthode « 5 S » afin de concrétiser les opportunités
d’amélioration et les traduire en termes d’actions planifiées.

Tableau 5:Plan d’action

23
VI. MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE D’AMELIORATION PAR
LA METHODE « 5 S » :
1. ETAPE 1 : Eliminer l’inutile (Débarrasser)

a. Constat

Nous avons détecté les dysfonctionnements suivants :

Existence des lots importants en fournitures et accessoires (fil à coudre, biais,
bouton et c…) non utilisés de plus de deux ans.
Des espaces occupées par des lots inutiles (gaspillage d’espace).
Outils de rangement occupés par des lots inutiles « étagères et armoires »
(gaspillage des moyens).
Divers articles (cartons, sachets et c…) occupent des emplacements
stratégiques ce qui limite les espaces.

b. Objectifs :
Exploiter les espaces et les outils de rangement d’une manière optimale afin de
faciliter la mise en œuvre de l’étape ultérieure de rangement.
Evaluer les gains générés suite à l’action « débarrasser » en termes d’espace.
Evaluer les outils de rangement récupérés après l’élimination de l’inutile.
Evaluer le besoin des outils à acquérir pour le rangement du fil à coudre.

c. Actions mise en œuvre

Informer les responsables des anomalies et des pertes constatées.
Envoyer les fournitures inutiles au magasin de stockage de SY (réutilisation,
destruction ou autre …).
Récupération des outils de rangement libérés suite à l’action de débarrassage.
Estimation des outils de rangement récupérés :
Estimation des outils à acquérir pour le rangement du fil à coudre :
-24 boites en plastique pour rangement des bobines.
- Des boites cartonnées pour mettre les fournitures inutiles au magasin de
stockage de SY.

- Des séparations pour les étagères.

Après l’élimination de l’inutile, on a trouvé beaucoup d’espaces libres :

24
 Avant

Figure 5: Une très grande quantité des lots inutiles (gaspillage d’espace)

Quoi ? Fournitures et accessoires non utilisables.

Action à faire Débarrasser les fonds de cônes inutilisables
Où ? Du magasin de fourniture vers magasin de stockage de SY
Qui ? Magasinier et stagiaire
Quand ? Immédiatement après l’accord de la Direction générale
Action corrective Evacuer les fonds de cône vers le magasin de stockage de
SY immédiatement dès leurs retours de l’atelier de
montage

Figure 6: Des lots de fournitures

inutiles envoyés vers le magasin de SY

25
 Après

Figure 7: Espace libre après l’élimination de l’inutile

2. ETAPE 2: RANGER :

a. Constat :
- Encombrement des fournitures et accessoires au magasin (mauvais rangement) :
Perte d’espace.
- Des fournitures hétérogènes (références, couleurs, origines) occupent une même
case.
- Mélange des fils à coudre de différentes couleurs et origines (clients).
- Fournitures de même référence et même origine (client) sont rangés dans des cases
très éloignées

b. Objectifs :
1 - Organiser le rangement des fournitures utiles par Zone afin d’assurer la traçabilité.

2- Réserver les espaces de rangement par type, origine d’articles, de sorte que chaque
accessoire ait une place bien définie.

3 - Retrouver plus rapidement et plus facilement l’emplacement de chaque accessoire.

c. Actions mises en œuvre :

1- Informer les responsables des anomalies et des gaspillages relatifs aux fils à coudre
inutilisables qui sont estimés à 200 kg.

2- Rechercher et évaluer les besoins en outils de rangement pour fil à coudre.

Critères de choix des moyens de rangement :

Caisses permettant de maintenir les cônes correctement sans entasser ni déformer la

matière.
Caisses favorisant une manipulation facile, simple et ergonomique.
26
 Caisses légères mais robustes pouvant supporter les contraintes de manutention et de
stockage.
Investissement non couteux et permettant de générer des gains.

N.B : Vu la situation financière critique de l’entreprise, je n’ai pas pu avoir tous les besoins
en outils de rangement, pour cela j’ai essayé de travailler que par les outils disponibles au
sein de LCT et surtout avec les moindres investissements financiers.

Donc j’ai opté pour l’utilisation de 24 boites en plastique pour rangement des bobines
aussi, j’ai évité l’utilisation des séparations.

4- Décomposer les espaces de rangement en 9 zones :

2 zones (A / B) ainsi que les 5S (SA/SB/SC/SD/SE), destinées pour le rangement du

fil à coudre.
7 zones (C/D / E / F / G) dont chacune est destinée à un rangement d’un type de
fournitures :
Zone C : Droit fil/ Rubans Satin / Boutons
Zone D : Fournitures en cours de la chaine
Zone E : Bobines de fil invisible/ Griffes de marque et puces de taille
Zone F : Elastique
Zone G : Archives

5- Décomposer chaque zone en cases.

6 - Ranger chaque type d’article dans la case et la zone appropriée.

27
 Avant

Figure 8: Fournitures non rangées et mélangées

Quoi ? Fournitures non rangées et mélangées

Action à faire Ranger
Où ? Dépôt magasin fourniture
Qui ? Magasinier, Stagiaire
Quand ? Immédiatement après intervention de l’agent d’entretien
Action corrective Fractionner l’étagère en cases et ranger chaque article
séparément

Après

Figure 9: Fournitures bien rangées

28
 Avant

Figure 10: Fil à coudre non rangé et mélangé

Quoi ? Fil à coudre non rangé et mélangé

Action à faire Ranger dans des caisses nouvellement acquises
Où ? Dans le magasin fourniture
Qui ? Magasinier, Stagiaire
Quand ? Immédiatement après l’élimination de l’inutile
Action corrective Ne plus utiliser les cartons,
Ranger fil à coudre par couleur, grosseur, dans les caisses

Après

Figure 12: Fil à coudre rangé dans des caisses

3. ETAPE 3 : Nettoyer :

a. Constat :
Aucun plan de nettoyage du local magasin n’est établi, ni mis en œuvre

Aucune action de sensibilisation ni d’information concernant le respect de la propreté.

Absence et indisponibilité des équipements de propreté (poubelles, balaye, raclette).

29
 b. Objectif :

Assurer la propreté des différentes zones du local magasin « fournitures et accessoires »

c. Actions mises en œuvre :

Sensibiliser et informer le personnel exerçant au magasinsur l’importance du respect de la

propreté et la nécessité d’assurer des bonnes conditions de lieux par la mise en œuvre d’un
plan de nettoyage.

Mettre à la disposition les équipements et les affiches de propreté.

Nettoyer certains endroits du magasin (supports étagères, table présentant des déchets et
des poussières, fournitures et accessoires éparpillées par terre).

Zone de
bobinage

Non propre

Figure 13: Lieu non propre

Quoi ? Lieu non propre

Où ? Au magasin fourniture
Action à faire Nettoyer zone de bobinage
Comment ? Déplacer le bobinoir
Prévoir l’aménagement du poste de bobinage
Qui ? Magasinier et femme de ménage
Quand ? Après évacuation de l’inutile
Action corrective Assurer continuellement le nettoyage

30
 Après

U!

Figure 14: Zone de bobinage propre

4. ETAPE 4 : STANDARDISER

a. Constat
On remarque
Figure la présence
13: Zone de certaines
de bobinage propreaffiches pour quelques fournitures mais
cette action d’identification n’est pas généralisée pour tous les accessoires et
fournitures.
L’organisation telle qu’elle se pratique actuellement au niveau du magasin est
dépourvue des moyens visant à identifier la traçabilité des fournitures et la
détection rapide des anomalies par l’exploitation des moyens visuels « Visual
management »
Indisponibilité des plans organisationnels relatifs à l’identification des zones
à la codification des emplacements.
Aucune procédure n’a été établit permettant la maitrise des activités relevant
de la structure du magasin fournitures.

b. Objectifs :

Etablir, proposer et mettre en œuvre des procédures organisationnelles

simples permettant une meilleure maitrise des activités de stockage des
fournitures
Aider et accompagner l’équipe de travail (responsables et magasiniers) à
assurer leurs tâches selon les nouvelles procédures de travail proposées.

31
 c. Actions mises en œuvre :

Identifier les emplacements des fournitures par type d’articles et origine

Décomposer le magasin en zones (plan magasin)
Concevoir et appliquer une méthode de Codification d’emplacement des
accessoires.
Appliquer les outils visuels relatifs à la sécurité et à la prévention
Elaborer et appliquer des procédures organisationnelles relatives aux :
* Stockage et rangement des fournitures
* Affectations Avant
* Retour des fournitures depuis l’atelier vers le magasin.

Figure 15: Fournitures non identifiées

Quoi ? Emplacements de stockage non identifié

Où ? Au magasin fourniture
Action à faire Identifier et standardiser les emplacements des fournitures par
article et par origine
Comment ? Affecter une référence et un code d’emplacement par article
Réserver l’emplacement adéquat
Qui ? Magasinier et Étudiante
Quand ? Après l’action de rangement
Action corrective Réserver et codifier les emplacements des fournitures par
article et par origine

32
 d. Identification d’emplacement des fournitures par type d’article Et par origine
(client)

Après

Figure 16 : Emplacement fil à coudre Figure 17: Caisses de rangement fil à

identifié coudre

Figure 18: Emplacement identifié des fournitures et accessoires par origines (clients et
types)

e. Méthode de Codification d’emplacement des accessoires

Nous avons prévu la décomposition du magasin en des zones destinées au stockage des
fournitures et accessoires selon le type et l’origine (client) de chaque article (Voir plan
proposé du magasin fournitures et accessoires).

Chaque zone est identifiée par les paramètres suivants :

Une lettre : Exemple Partie A (A) Partie B (B) Partie C (C)

Des étages (lignes) : étage N°1 (e1) étageN° 2 (e 2)
Des zones : Zone N°1 (C 1) Zone N°2 (C 2)

N.B : En fait, chaque partie de l’étagère est divisée en 2 zones 1 et 2.

33
 Chaque zone est représentée par des étagères ayant des cases dont la codification
d’emplacement des fournitures se fait par la formule suivante :

e 1 Z 1
A

Identification ÉtageFigureN°
18 étage
: Méthode de codification d’emplacement
Zone N° zone
de la partie
EXEMPLE :

Prenant le cas de la partie « B » de stockage de fil à coudre :

E1

E2

E3

La codification d’emplacement (case) fil à coudre COLORIE

E4
NERO du fournisseur FildeA ,Nm120 sera comme suit :
Z1 Z2
BE3Z2

4.3.3 Décomposition du magasin en zones (plan magasin)

34
 Figure 19: Plan magasin
f. ELABORATION DES PROCEDURES (Standardisation)

i. PROCEDURE DE STOCKAGE ETDE RANGEMENT DES

FOURNITURES
LOGIGRAMME

Arrivée import

Identifier le fournisseur

Comparer bon de commande avec

bon de livraison

Contrôle
Remplir fiche réclamation
quantitatif
Non conforme

35
 Conforme

Enregistrer la nature de la
non-conformité et remplir Contrôle
qualitatif
la fiche de réclamation Non conforme

Conforme
Isoler la non-conformité et
informer le responsable qualité Identifier et ranger fourniture suivant
zone, référence et code d’emplacement

Décision

Remplir fiche de stock (les entrées)

Correction

Rebut Fournitures
fin stockées en ordre

Figure 20: Logigramme stockage et

rangement des fournitures

DEROULEMENT
Qui est le responsable : Responsable magasin

Où ? : Magasin fournitures

Fait quoi : Stocker les fournitures

Quand ? Après réception

Documents :

-Bon de commande

-Bon de réception

-Bon de livraison

36
 -Balance électrique

-Fiche de stock

Comment ? :

Identifier le fournisseur
Comparer le bon de commande avec le bon de réception ou bon de livraison
Contrôler la quantité livrée
Contrôler la qualité de l’article selon les exigences.
Identifier les fournitures conformes
Classer et ranger les fournitures dans la case réservée selon la nouvelle méthode
organisationnelle par (zone ; type ; origine).
Vérifier la compatibilité des articles nouvellement stockés par rapport à ceux déjà
entreposés qui doivent avoir la même référence.
Remplir la fiche de stock.
ii. PROCEDURE D’AFFECTATION
LOGIGRAMME

Réception OF et fiche
de besoin

Analyser OF

Chercher fourniture

Consulter service d’achat

pour récupération Contrôler la quantité

Stock
disponible
37
 Non

Oui

Mettre fourniture dans la

case avec OF

Remplir fiche de stock

(les sorties)

Vers la chaine

Figure 21: Logigramme d’affectation

des fournitures
DEROULEMENT

Qui est le responsable : Responsable magasin et responsable production

Où ? Magasin fourniture

Fait quoi : Affecter fourniture pour la production

Quand ? : Suite à chaque préparation d’un OF

Documents :

- Fiche de besoin (l’affectation)

- Ordre de fabrication

- Bon de réception

- Bon de livraison

- Balance électrique

- Mètre à ruban

38
 - Fiche de stock

Comment ? :

Lire attentivement la fiche de besoin et l’OF

En cas d’ambigüité consulter le bureau de méthode
Vérifier toutes les composantes en fournitures nécessaires au modèle, par
comparaison avec la nomenclature dans le dossier technique s’il existe
Chercher les fournitures exigées (il faut faire attention de la correspondance de la
référence indiquée dans la fiche de besoin et des fournitures)
Vérifier la quantité exacte. En cas de manque consulter le service d’achat.
Préparer les fournitures dans une caisse réservée à l’affectation, accompagnée par
l’OF
Remplir la fiche de stock (les sorties)
Déplacer vers la chaine de production.

i. RETOUR DES FOURNITURES DEPUIS L’ATELIER VERS LE MAGASIN

(Après utilisation)
LOGIGRAMME

Réception reste des

fournitures

Séparer fourniture par

catégorie et colorie

Utilisable
Stocker fourniture dans la
zone des fournitures inutiles à
rejeter par la suite Non

Oui

Faire ranger la fourniture

de nouveau39
 Remplir la fiche de stock

Fourniture stockée de
nouveau

Figure 22: Logigramme retour des fournitures

après utilisation

DEROULEMENT

Qui est le responsable : Responsable magasin

Où ? Magasin fourniture

Fait quoi : Ranger de nouveau les fournitures qui ont été retournées à partir de la chaine vers

le magasin

Quand ? A la fin de chaque commande livrée

Documents et outillage :

-Balance électrique

-Mètre à ruban

-Fiche de stock

-Machine bobinoir

Comment ?

Collecter les fournitures de retour de l’atelier vers la chaine

Trier les fournitures par catégorie et par colorie sur la table de contrôle s’il elle est
disponible

40
 Éliminer l’inutile et le mettre dans l’endroit de stockage de l’inutile pour destruction
Nettoyer les fournitures de la poussière
Les ranger de nouveau dans l’emplacement prévu (adéquat)
Remplir la fiche de stock
Pour le bon déroulement du travail, j’ai réalisé un catalogue de fil à coudre dans lequel
on trouve des échantillons des fils avec leurs détails ainsi que l’emplacement au sein
du magasin. Aussi, j’ai préparé un registre d’alimentation qui porte tous les
informations liés à l’alimentation des chaines par les fournitures.

Figure 23: Registre d’alimentation des chaines Figure 24: Catalogue des bobines de fils
en stock
4. ETAPE 5 : Rigueur (Maintenir)

a. OBJECTIF :

Assurer la qualité de l'application du système 5S mis en œuvre. Du fait que s'il est appliqué
sans la rigueur nécessaire, il perd en effet toute son efficacité. C'est aussi celle du contrôle
rigoureux de l'application : une vérification continue et fiable de l'application du système
« 5S » (les 4 premiers 'S' en l'occurrence) et le soutien du personnel impliqué sont les moteurs
de cette étape.

b. ACTIONS DE « MAINTIEN » PROPOSEES :

1 Etablir un document desuivi et de maintien de la méthode« 5 S »

2 Proposition d’interdiction d’accès au magasin par la rédaction d’une note de service.
3Etablir une fiche de réclamations à la disposition des clients internes du magasin
4Concevoir et élaborer un mini-référentiel

41
c. OUTIL DE SUIVI ET DE MAITIEN DE LA METHODE « 5 S »

Figure 25: Outil de suivi et de maintien de la méthode « 5S »

d. Elaboration d’une fiche de réclamation :

Figure 26: Fiche de réclamation

42
 CONCLUSION ET PERSPECTIVES
L’étude menée selon la méthode « 5 S » nous a permis de démontrer que les activités de
rangement et de stockage telles qu’elles se pratiquent au magasin des fournitures et
accessoires présentent des écarts qui rendent très difficile la maitrise des activités

Par ailleurs on s’aperçoit que l’application de la méthode des 5S a généré des pistes
d’amélioration de façon remarquable, ceci en collaboration étroite avec le Directeur Général
et l’équipe du projet que nous avons proposé.

Le magasin des fournitures et des accessoires représente l’un des plus importants services
dans la société puisqu’il alimente toutes les chaines de production avec les fournitures et tout
dysfonctionnement engendrera des pertes de temps, de matières, des retards d’exports donc
des grosses indemnités ou même parfois peut arriver jusqu’à la perte d’un client.

C’est pour cette raison, que nous avons cherché à travers ce projet d’aider l’entreprise LA
CONFECTION TUNISIENNE à améliorer ses performances en lui procurant une véritable
organisation et maitrise des activités de stockage au niveau du magasin par une rigoureuse
mise en œuvre de des différentes étapes de la méthode « 5 S ».

43