7 ème séminaire international

Standards GS1

Pour une meilleure traçabilité de la

chaine logistique
 Comment bâtir la logistique de ses
ambitions à l’export

Le titre
à destination desdu document
operateurs
économiques algériens

7 ème séminaire international Standards GS1

Définition

La logistique, c’est la planification, l’exécution et la maîtrise :

 des mouvements et des mises en place de personnes ou de biens

 des activités de soutien liées à ces mouvements et ces mises en place

… au sein d’un système organisé pour atteindre des objectifs spécifiques

Source : AFNOR NF X 50-600, 1999

Fournisseur Industriel Distributeur Consommateur

Plan Plan Plan

Execute Execute Execute
Control Control Control

7 ème séminaire international Standards GS1 3

Mission et objectif de la logistique

 Mission : Planifier, coordonner, optimiser, exécuter les

flux de commandes clients, de distribution, de stock,
de production, d’approvisionnement et de SAV dans
le respect des objectifs de service client aux
meilleures conditions économiques et écologiques

 Objectif : Obtenir un avantage concurrentiel en

agissant à la fois sur :

 le service client
 les coûts

4
Logistique interne et externe

FOURNISSEURS
Rang 2
Matières premières
Composants
Emballage
FOURNISSEURS LOGISTIQUE INTERNE
Rang 1
Matières premières, APPROVISIONNEMENTS
Composants Réception/Stockage
Emballages PRESTATAIRES
LOGISTIQUES
TRANSPORT
PRODUCTION
Fabrication
Assemblage TRANSPORT
PRESTATAIRES Conditionnement
LOGISTIQUES DESTINATAIRES
Donneurs d’ordre
Grossistes
DESTINATAIRES
DISTRIBUTION PHYSIQUE
Stockage Donneurs d’ordre
Distributeurs
Distribution Grossistesfinaux
Clients
Distributeurs
Clients finaux

7 ème séminaire international Standards GS1 5

La logistique, une démarche

 La démarche logistique est globale et s’applique à

l’ensemble de la chaîne logistique tout au long du
cycle de vie du produit

 Elle s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise, la

stratégie marketing et la démarche qualité

 Elle est guidée par l’aval, notamment par les ventes

réelles

Elle concrétise les objectifs financiers en organisant et en optimisant

la rencontre de l’offre et de la demande

Source : T. Jouenne, 2005

7 ème séminaire international Standards GS1 6

 La logistique, un processus

Le processus logistique part de la stratégie

et intervient à toutes les étapes du cycle de vie du produit
1. Identifier les attentes de 6. Contrôler la
qualité de service performance du système
logistique : analyser les
2. Concevoir et résultats, les comparer aux
développer objectifs, corriger,
le système logistique anticiper …
(SI et réseau logistique)
Définir les besoins en 5. Soutenir les produits :
compétences acquérir, stocker, préparer
3. Planifier et ordonnancer et livrer les pièces
les approvisionnements détachées. Gérer les
et la production retours de produits
4. Planifier et ordonnancer
la distribution. Stocker,
préparer, conditionner,
expédier, transporter,
installer les produits

Manager de la chaîne logistique 7

 Le paradoxe de la logistique

 La logistique est une arme stratégique

à la fois offensive et défensive au service
de la stratégie et du commerce
 Les entreprises les plus pointues en
logistique occupent des positions
concurrentielles (Amazon, Dell, Apple, Zara,
Wal-Mart …)
 La logistique est un vecteur de
performance des filières
économiques
 MAIS la logistique est une fonction méconnue des PME
 Elle est en grande partie mal comprise et sous-exploitée
 Elle est réduite le plus souvent aux seuls moyens
d’entreposage et de transport Problème de perception
de la fonction logistique
Manager de la chaîne logistique 8
 Les freins à la performance logistique des PME
Cloisonnement
Manque de
de l’entreprise.
compréhension
Organisation
des enjeux stratégiques
logistique
de la logistique
fragmentée. Manque
Manque de de compétences
ressources logistiques
financières, manque
de temps
1
Manque de
7 2 formalisation du
Manque processus logistique
d’ouverture et de
collaboration avec Manque de mesure
les pairs 6 3 des performances
logistiques
Système d’information
incomplet, non
intégré et vieillissant,
5 4 Méconnaissance des
solutions et bonnes
faible utilisation de pratiques logistiques
l’EDI
Manager de la chaîne logistique 9
 Le Supply Chain Management
Fonction
Logistique

Le Supply Chain Management (SCM) SCM

SCM
= Management intégré des processus
de la chaîne logistique du client final aux fournisseurs

 Fait partie de la logistique (qui fait partie des

Sciences de Gestion)

 En essor depuis une vingtaine d’années

 Trouve son origine dans la volonté des entreprises

de répondre en « temps réel » aux demandes des
clients aux meilleures conditions économiques et
écologiques

Manager de la chaîne logistique 10

 Finalité de la logistique
Taux de service
100% Le but de la logistique est
de répondre à la demande
client suivant un niveau de
La démarche service fixé, au moindre
logistique coût
… passer de la courbe (J. Heskett, 1977)
du bas celle du haut !

Coût logistique
0%
Source : L. Grégoire, 2001

La fonction logistique a pour finalité la satisfaction des besoins

exprimés ou latents aux meilleures conditions économiques
pour un niveau de service déterminé (Afnor, NF X50-600, 1999)

Manager de la chaîne logistique 11

Représentation de la supply chain
Producteur

Points
de vente

Entrepôt / Hub
Fournisseur
Distributeur

Entrepôt
Usine
Industriel

La Supply Chain comprend toutes les activités associées à la transformation et

à la circulation des biens et services ainsi que les flux d’information concomitants

12
Les fonctionnalités du Supply Chain Management

Gestion de la chaîne logistique / Supply Chain Management

Gestion de l’offre Gestion de la demande

• Planification globale (APS)

• Gestion des • Planification de la production
approvisionnements • Gestion d’entrepôt (WMS)
• Gestion de la relation • Gestion des stocks
fournisseur (SRM) • Gestion du transport (TMS)
• Gestion de la traçabilité
• Gestion des événements (SCEM)
• Gestion de la logistique inverse
• Gestion commerciale (ADV)
• Gestion prévisions de vente
• Gestion partagée des
approvisionnements (GPA)
• Gestion collaborative des
prévisions de vente (CPFR)

Outils et standards de communication internationaux

• Identification automatique / Codes à barres • Gestion des catalogues électroniques
• Identification par radiofréquence / RFID • Gestion interne de l’information produit
• Echanges électroniques EDI, Web-EDI • Gestion de la qualité de l’information

7 ème séminaire international Standards GS1 13

 Compétences-clés du Supply Chain Manager

Les « 5 M » du Supply Chain Manager :

 Missionnaire pour expliquer la démarche logistique
 Maître du temps (décider « Quand » et « Combien »
sur toute la chaîne logistique)
 Médiateur (recherche de compromis aux interfaces
de la chaîne logistique interne et externe)
 Modélisateur pour optimiser le processus logistique
(gestion par processus, modélisation, simulation,
optimisation)
 Maître des systèmes et outils
Il est également un facilitateur de la collaboration entre
l’entreprise et ses partenaires (clients, fournisseurs,
sous-traitants, prestataires logistiques, transporteurs)
Manager de la chaîne logistique 14
 Les standards de communication internationaux

Capacité à
 des
gérer
relations 7. Compréhension du
externes consommateur
67. Compréhension et développement
Applications collaboratifs des produits
collaboratives 5. Planification collaborative
des ventes et des promotions (CPFR)
4.
5. Gestion collaborative de la chaîne
d’approvisionnement (GPA, GMA…)

3. Global Data Synchronisation (GDSN)

Technologies
2. Electronic Data Interchange (EDI / Web EDI)
de support
1. Codification des produits et des lieux (GTIN & GLN)
Source : GS1 France Temps

7 ème séminaire international Standards GS1 15

 Les indicateurs de performance

www.supplychain-meter.com

Manager de la chaîne logistique 16

 Le tableau de bord Supply Chain
Taux de service client

Rotation des stocks

Fiabilité des prévisions de vente

Source : SCMeter, 2011

Manager de la chaîne logistique 17

 Impacts et coûts cachés d’une logistique défaillante

Officiellement, le coût de la logistique représente en moyenne

12 % du CA net (source Aslog) … quand tout va bien !

Sources de surcoût Impacts

Manque de fiabilité des prévisions,
prévisions multiples non partagées
Conflit d’intérêt entre les commerciaux
et la production
Plans de production, tailles de lot non
réalistes par rapport à la demande
Heures supplémentaires, livraisons
express pour rattraper les retards
Rupture de la chaîne de traçabilité
Pénalités de retard de livraison
Manager de la chaîne logistique
Excédent d’approvisionnement,
surproduction, surstock ou rupture
Désorganisation faute de compromis
et de vision globale des flux
Surstock, perte de réactivité
Surcoûts, dégradation de la marge
Pas de retrait ciblé, surcoût
considérable, impact sur l’image
10 – 60 % de la valeur de la
commande
18
 Impacts et coûts cachés d’une logistique
défaillante
Sources de surcoût
Gestion des stocks passive,
immobilisations excessives de stock
Livraison de commandes non parfaites,
litiges sur facture
Lancement de nouveaux produits ou de
promotions insuffisamment planifié et
coordonné
Surinvestissement dans des matériels,
logiciels ou formation inadaptés aux
besoins de l’entreprise
Commandes papier, factures papier,
reprises manuelles
Impacts
Surcoût en moy. de de 25 % de la
valeur des stocks excédentaires,
ruptures de stock, manque à gagner
Retard de paiement, manque de cash
flow
Retard de livraison, manque à gagner,
surcoûts logistiques, pénalités,
surstocks multiples
Surcoûts de l’ordre de plusieurs milliers
d’euros
Surcoût administratif

Pour les produits à faible densité de valeur, le coût logistique dépasse

le coût de fabrication !
Manager de la chaîne logistique 19
 Qu’est-ce que le taux de service client ?

 Lien entre le client et

l’entreprise
Service client
 Fonction de lieu et de
temps
Produit
brut  Le produit ou le
service n’a aucune
valeur tant qu’il n’est
livré au client ou au
consommateur !
Valeur ajoutée du service client :
 Qualité produit  Lot, délai et fréquence de livraison
 Caractéristiques produit  Fiabilité et souplesse des livraisons
 Technologie  Facilité des relations commerciales
 Durabilité  Support après-vente
 Etc.  Etc.
Manager de la chaîne logistique 20
 Définition et mesure du taux de service client

Définition :
Le taux de service client est le rapport entre les quantités de chaque
référence livrées sans erreur ni dommage à la date demandée par le
client et les quantités commandées pour cette date
Source : Supply Chain Meter, 2009

Formule :

Protocole :

Cf. gabarit Supply Chain Meter

© Cnam 2011 RNCP1 Manager de la chaîne logistique 21

Impact du taux de service sur les résultats financiers

Taux de

Quel est l’impact de + 2 % de taux de

service client

service sur les résultats financiers ?

Dettes Créanc
Stocks
FRN esClients

Fonds de
Immo- Coût des Chiffre
roulemen
bilisations ventes d’affaires
t

Marge
Capital
nette

Rentabilité
financière

22
 Constat alarmant !

La réalité est que trop d’entreprise livrent en retard, perdent des

commandes, n’optimisent pas leurs ressources (stocks, capacités de
production et de distribution), supportent des coûts inutiles, ce qui
REDUIT LES MARGES, FREINE LA CROISSANCE
ET NUIT A L’ENVIRONNEMENT !

Est-ce une fatalité ?

NON
QUE FAIRE ?

Auditer

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 Quels enjeux pour la logistique internationale ?

 La logistique internationale est, pour les entreprises réalisant des

transactions commerciales à l’importation et/ou à l’exportation, une
fonction primordiale. En effet, la gestion des flux et des transports
internationaux relèvent d’une grande importance par le fait qu’elle
s’intègre dans la chaîne de valeur de l’entreprise. La connaissance
des Incoterms, de même que la mise en place d’une gestion
logistique et transport adaptée à ses besoins est obligatoire pour
réaliser efficacement son activité de commerce international. Pour
cela, vous pouvez choisir de gérer une partie de votre activité
« logistique & transport » en interne ou l’externaliser.
 Quoi que vous décidiez, sachez que rares sont les entreprises qui, à
l’heure actuelle, gèrent de A à Z leur logistique internationale. Cela
demande, en effet, des ressources humaines et des investissements
financiers importants. Sans compter que vous devrez disposer de
ressources dans tous les pays où vous souhaitez réaliser des opérations
d’import-export.
 En revanche, il est nécessaire de rappeler que l’externalisation d’une
activité ne vous dispense de la contrôler. Un audit régulier (tous les ans
voire tous les six mois) peut s’avérer judicieux pour s’assurer que le ou
les prestataire(s) choisi(s) respecte(nt) le cahier des charges établi lors
de la signature du contrat.
 Design Execute
BENEFITS OF OUR ONE STOP SHOP APPROACH Scale-up Master

Number and location Real-Estate market

of warehouses / DC knowledge
Secured Warehouses Modular / Fast track
Implemented (CCTV, Guards…) warehouses construction
Optimised container contingency Faster approach to
transfer from port Appropriate Interfaces Plant Implementation
plans Markets
Lead time decrease Optimised spend in
 in a Free zone when
 Continuity of
Operations value added
appropriate
$ $ Warehousing Optimized Operating
Efficient Documentation Model
release $
Lead time decrease SEDEX Certified
 DC’s
Compliant
Operations
$

Inventory
replenishment
Secondary Distribution: management as
Integrated solution for
Delivery Routes a LLP
clearing / forwarding
optimisation Inventory
Demurrage and detention
fees reduction
Shipment consolidation $ reduction

$ Pool of privileged trucking

Proof of delivery
suppliers available
management
$ Potential savings Client on-time Secondary distribution
 Potential time saved
$
payments $ cost optimisation

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 Comment optimiser sa fonction logistique
& transport ?
 Le but de la logistique et du transport est indéniable de satisfaire
les exigences des clients. Pour cela, nombre d’entreprises
cherchent à optimiser ces activités, afin de gagner en
performance et en chiffre d’affaires. Le conseil que nous vous
donnons pour optimiser votre gestion logistique et transport est de
réaliser un audit complet de votre activité.
 L’audit vous permettra de mettre en avant les atouts de votre
entreprise et révèlera les dysfonctionnements existants. Grâce à
cet audit, vous pourrez décider de la mise en place d’actions
correctives qui pourront vous permettre d’améliorer votre activité
et donc votre performance économique et commerciale.
 Sachez qu’il existe des professionnels qui sont à votre disposition
pour réaliser des audits, vous apporter des conseils et vous
accompagner dans vos projets logistiques et de transport
international
 Design Execute
SUPPLY CHAIN EXECUTION Scale-up Master

IMPORT/EXPORT CLEARING SOLUTIONS

• Long standing experience with local customs offices
• Assistance for the End-to-End documentation
• Compliance with all regulations in force
• Full transparency (LINK Track & Trace, KPI, reports)
• Container loop Optimisation

One entry point for Documentation processes managing all parties involved

clie  Clearance
documentation 14 container return
13
nt collection

Bill of entry
submission
Import file Custom Taxes
creation+ tracking Pre clearance  Goods declaration
payment * + receipt Sea Transport
12 Cargo Truck
11
collection
12 Goods delivery
initialization process + Tax assessment
collection payment

State  Pre-clearance  Customs officer Physical inspection

Organization docs issuing assignment + Goods release

* Paid by Bolloré Africa Logistics on behalf of the client

27
Merci de votre attention !

Rafik BELHADJ AMARA

28