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STRATEGIE

« Il n’est pas de vent favorable pour qui ne sait où aller »


proverbe chinois

« Quand le changement au sein d’une institution se fait plus lent


que le changement à l’extérieur, la fin n’est pas loin. La seule
question est alors : quand? »
Jack Welsch
L’ouvrage de référence du cours

Pour la séance 2 : lire les pages 1 à 30


Kering
Répartition du CA 2019

100%
Luxe
Gucci
Saint Laurent
Bottega Veneta
Blenciaga
AlexanderMc Queen
BrioniBoucheron
Pomellato
DoDo
Qeelin
Ulysse Nardin
Girard Perregaud
Kering eyewear

1997 : 0% 2005 : 10% du CA 2012 : 84% 2020 : 100%

2019 : 15,8 M€ de CA (+13,3%) dont Gucci 9,6M€ RC : 4,7M€ (+20% après +47%)
2007 2020

2015 Warner media (AT&T)


1997 : Location de DVD Quick bites
2007 : VOD
2020

2013
« Nous ne faisons pas attention à Disney+,
Amazon ou aux autres. Nous nous appliquons
plutôt à améliorer l’expérience des clients »

« nous [la compagnie] sommes plus en


concurrence avec Fortnite qu’avec HBO ».

« À la marge, nous sommes en concurrence


avec le sommeil. Et ça fait donc beaucoup
de temps »
2,5 M

1M
(*)
2,5 M
2017 ; 12,3 Milliards d’euros (100% du CA)
2008 : Blue Capital (COLONY + ARNAULT) prennent 10% du capital

José Luis Duran


Lars Olofson
Geoges Plassat
Alexandre Bompard
STRATEGIE
Introduction

 Pourquoi ces choix ?

 Comment ont-elles procédé ?


STRATEGIE
 Quels sont les outils,
les techniques utilisées ?

 Qui a décidé ?
Par quel processus ? ?
STRATEGIE ET GUERRE

Napoléon, Clauswitz, Patton....

« Lorsque l’on ne peut atteindre la supériorité absolue, il faut produire une supériorité relative à un point
décisif en utilisant habilement tous les moyens dont on dispose. »
« Celui qui essaie de défendre tout ne défend rien. »
« La physionomie de la position de notre adversaire nous permet de tirer des conclusions quand à ses
desseins et donc d’agir en conséquence. »
« On ne procède pas en commençant par planifier puis en essayant d’adapter les circonstances aux
plans mais en s’efforçant d’adapter les plans aux circonstances. »
 « La stratégie détermine le lieu et le moment du combat ainsi que les forces nécessaires pour le
mener » .
Et Sun TZU …

 « Il ne sert à rien de tourner le dos à l’ennemi, il vaut beaucoup mieux se préparer à sa venue,
s’il ne vient pas, c’est une bonne surprise »

 « Chaque bataille est gagnée avant d’être combattue »

 « La règle c’est que le général qui triomphe est celui qui est le mieux informé »

 « Connais-toi, connais ton adversaire, et cent batailles ne te mettront pas en danger »

 « Celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre »

 « Il faut combattre l’ennemi dans ses plans »

 « L’art de la guerre, c’est de soumettre l’enemi sans combat »

 « Être victorieux dans tous les combats n’est pas le fin du fin ; soumettre l’ennemi sans croiser
le fer, voilà le fin du fin »
Facultatif : Stratégie d’entreprise et stratégie militaire
Qu’est ce que la stratégie ?

Selon la perspective adoptée, la stratégie sera :

 Stratégie anticipée ou délibérée

Penser, organiser, planifier…

 Stratégie émergente

Répondre aux évènements, saisir les opportunités…


Définitions (1)

 1962 : Chandler
« Détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise
et le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires
pour les atteindre . »

 1985 : M Porter
« La stratégie est la recherche d’une position concurrentielle favorable
dans une industrie … une position profitable et défendable face aux
forces déterminant la concurrence dans le secteur. La stratégie est le
chemin de cet avantage concurrentiel.
Les trois dimensions fondamentales d’une stratégie
Définitions (2)

·  Strategor 2001

« Choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être


présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne
et s’y développe. »

·  Johnson & Scholes

« La stratégie est l’orientation des activités d’une organisation à long


terme. Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la
reconfiguration des ressources de l’organisation dans un
environnement changeant, afin de répondre aux besoins du marché et
aux attentes des différentes parties prenantes (propriétaires, employés,
financeurs …)
Caractéristiques des
décisions stratégiques

• Elles concernent des orientations à long terme


• Elles concernent le périmètre d’activité d’une organisation
• Elles ont pour but l’obtention d’un avantage
• Elles sont déduites des conditions de l’environnement
• Elles sont aussi construites à partir des ressources et
compétences
• Elles impliquent des modifications majeures en terme de
ressources
• Elles influencent les décisions opérationnelles
• Elles sont influencées par les valeurs et attentes des acteurs
susceptibles d’exercer un pouvoir sur l’organisation
Source : Stratégique
Les décisions stratégiques

 Elles concernent des orientations à long terme d’une organisation

2012
2002      Leader européen
1988 Leader américain
Leader chinois…..

1953 1968 1972

Leader mondial du petit


équipement domestique
avec 24 marques…
La trajectoire stratégique de SEB
De la PME nationale à l’entreprise Globale
Les décisions stratégiques

 Elles concernent des orientations à long terme d’une organisation


Les décisions stratégiques

• Elles ont pour but l’obtention d’un avantage


concurrentiel durable vis à vis de la concurrence
Les deux principales options :

 Les stratégies de coûts

 Les stratégies de différenciation


Les décisions stratégiques

• Elles concernent le périmètre d’activité d’une


organisation
Quelles frontières pour l’organisation ?

Quel périmètre en termes de produits ? D’activité ?

 Quel périmètre géographique ?


Les décisions stratégiques

• Elle sont déduites des conditions de l’environnement


dans lequel l’entreprise évolue
Les stratégies d’adaptation :

 Nécessité de s’adapter à son environnement, de saisir


les opportunités offertes et de se positionner
Le « strategic Fit »
Adapter les capacités de l’organisation
aux exigences de l’environnement…
FCS Exigences de l’environnement

AC

Capacité de Stratégie optimale


L’organisation
Les décisions stratégiques

• Elles sont aussi construites à partir des ressources


et compétences
L’entreprise ne bâtit pas seulement sa stratégie à partir de son
positionnement sur l’environnement mais a partir des ressources
et compétences qu’elle a mobilisés et architecturés.
 Ces ressources et compétences peuvent être utilisées pour
changer les règles du jeu (stratégies de ruptures )

 Passer du « jouer mieux que les autres » au « jouer autrement »


Les stratégies construites….

Industrie
Sécurité et signalétique
Electronique et énergie
Santé
Grand public….

Optique
Micromécanique
Electronique
Les décisions stratégiques

• Elles impliquent des modifications majeures en terme


de ressources

Ressources financières
Ressources humaines
Ressources matérielles
Ressources intangibles
Les décisions stratégiques

• Elles influencent les décisions opérationnelles

Lien très important entre la stratégie globale et les aspects opérationnels

 Si l’opérationnel n’est pas en phase avec le stratégique : échec

 C’est au niveau opérationnel que se construit l’avantage stratégique


Les décisions stratégiques

• Elles sont influencées par les valeurs et attentes


des acteurs susceptibles d’exercer un pouvoir sur
l’organisation.
 Les dirigeants
 Les actionnaires
 Les institutions financières
 Le personnel
 Les clients
 Les fournisseurs…
Deux visions antagonistes

Stakeholder Shareholder

« The investor and the employee are in « BAA aims to enhance the value of the
the same position, but sometimes, the shareholder’s investment by achieving steady
employee is more important because and long term growth »
he will be there a long time, whereas
an investor wil get in and get out in order
to make a profit. »
British airport authority
A. Morita
Les différents niveaux
stratégiques (1)
Une fusée à deux niveaux

Stratégie d’entreprise (ou primaire ou corporate)


• Grandes orientations
• Portefeuille d’activité
• Allocation de ressources

Stratégie d’activité - La nutrition infantile


- La nutrition clinique
DAS 1 - Les boissons instantanées
• Se positionner dans Env. - Les chocolats et les confiseries
• Obtention/défense AC - Les produits culinaires
DAS 2 - Les produits surgelés
- Les glaces
- Les activités de restauration hors foyer
- Les céréales
DAS 3
Un plan stratégique par DAS - Les produits laitiers frais
- Les eaux
DAS n … - Les produits charcuterie et traiteur
- Les produits pour animaux
La démarche stratégique

Source : F Brulhart
STRATEGIE
Quelques prérequis
Introduction au diagnostic stratégique

« Première phase d’un processus logique


d’élaboration de la stratégie, le diagnostic revêt une
importance cruciale puisqu’il conduit à découvrir et
structurer les problèmes qui appelleront une ou des
réponses stratégiques »
Desreumaux 93
L’entreprise comme système
L’entreprise comme système (1) …

 Un système : « …un ensemble d’éléments en interaction,


formant un tout distinct de son environnement avec lequel il
peut être en relation(influence). Tout système est orienté vers
la réalisation d’un objectif. »

 L’entreprise :
 Est composée d’éléments qui interagissent : des hommes, des
capitaux, des équipements, des informations, des fonctions
(sous-système productif, social, financier, commercial…)
 Est ouverte sur son environnement
 Est finalisée et se définit par des objectifs, des buts et des
projets.
L’entreprise comme système (2) …

INPUT OUTPUT

Flux de Flux de

ENTREPRISE
TRANSFORMATRICE
Produits/matières
Main d’œuvre Produits
Energie Services
Informations Informations

L’entreprise transforme des ressources (physiques, monétaires, humaines…)


venant d’échanges avec son environnement en marchandises/services qu’elle
se propose de vendre à sa clientèle en tirant un bénéfice. La plupart des ressources
transformées viennent de l’environnement et le processus de transformation est interne.
Les finalités de l’entreprise

Les entreprises qui s’appuient sur des valeurs fortes


connaissent un développement harmonieux.
Mais « …la plus importante raison de frustration et
d’échecs dans les entreprises provient d’une réflexion
insuffisante de la raison d’être de l’entreprise, de sa
mission.
»
Peter Drucker – 1973
Les finalités de l’entreprise

La mission/vocation : « What is the organisation fundamentally there to do »


Le métier : « Know how and compétences »
Les valeurs : « The underlying and enduring core principles guiding the strategy »
La vision : The future the organisation seeks to create »
Les objectifs : « Specific outcomes to be achieved »

Source : Stratégique 2016

La définition des finalités est liée à la personnalité, aux valeurs des parties
prenantes à la décision stratégique, ainsi qu’à la situation de l’entreprise
considérée.
Mission/vocation
Expression de la vocation primordiale d’une
entreprise, de sa raison d’être, du besoin
fondamental qu’elle satisfait …
Exemples de missions/vocations

« Creating innovations that make your work- make your life-


simpler, more efficient, more productive. »

»Inspirer les personnes pour leur donner envie de prendre


soin de la planète »

« …Invoquer l’imaginaire, provoquer les sens et d’évoquer


l’émotion des gens autour du monde. Le Cirque du Soleil est un
provocateur de nouvelles expériences »
Un acte fondateur en stratégie…
Définir son métier

Les questions à se poser :


 Que sommes nous ?
 Quelle est notre activité ?
 Que devrait-elle être ?
 Que voulons nous être ?
 Quelle combinaison de « compétences »,
« savoir faire » maîtrisons-nous ?
Selon le métier que l’entreprise choisit, elle définit :

 ses concurrents directs


 mais aussi les produits de substitution
 … d’une façon générale, le champ de bataille
Source : Stratégor, M. Montébello
Définir son métier
A partir de la même base, trois développements possibles…

Base de départ:
Fabrication de Quel métier ?
Chaussures de
sécurité
Industriel de Fabricant de
La sécurité chaussures
Développement Développement
de gamme de gamme de
sécurité chaussures
Fabricant de chaussures
de sécurité
Internationalisation
Leadership Source : Stratégor 97
La vision

« Pour moi, ce paysage hostile au sein duquel vous et


votre entreprise devrez vous battre-ou mourir-, c’est la
vallée de la mort…Pour franchir avec succès la vallée de
la mort, votre première tâche consiste à former une image
mentale de ce à quoi votre entreprise ressemblera lorsque
vous parviendrez de l’autre côté…Les auteurs de
management parlent volontiers de « vision » pour décrire
ce processus… »

Andrew Grove (Intel)


La vision

 « …représentation désirée de l’avenir individuelle et collective,


motivant les personnes et poussant l’entreprise. »

 Une philosophie centrale (objectif premier, valeurs centrales


inchangeantes…)
 Une conception de son avenir (projet ambitieux sur 20/30 ans…)

 Avoir une vision c’est :


 Voir la demande de demain (besoins latents, non exprimés…)
 Voir les compétences nécessaires pour créer de la valeur demain
 Voir l’organisation à mettre en place pour faire face aux futurs challenges
Mission et Vision
Mission et Vision
Dans l’actualité :
Vous avez dit Vision…

Bernard Looney CEO

« We need to reinvent BP »
« We expect to invest more in less carbon Businesses and less in oil and gas »
« Net zero target deadline by 2050 »
Les objectifs et leur hiérarchie (2)

A ces objectifs souvent prépondérants s’ajoutent des objectifs


exprimant la satisfaction que l’entreprise entend donner aux
différents groupes d’intérêt :

 La réponse aux vœux des détenteurs de capital


 La réponse aux attentes des clients et autres partenaires
 La réponse aux attentes des membres de l’entreprise
 La réponse aux attentes du grand public
Les objectifs et leur hiérarchie (1)

Nécessité d’assurer à l’entreprise une situation satisfaisant


à un ou plusieurs de ces critères :

 La pérennité

 La puissance

 L’indépendance

 La flexibilité
Exemples d’objectifs
de grandes sociétés

PUBLICIS :
 Marge opérationnelle de 15 à 17,5%

 UNILEVER :
 Plan « chemin de croissance » : retrouver une
croissance positive de 5 à 6% par an de…à…..
 Economies de coût : 700 Millions d€
 Hausse du bénéfice par action de 10%
 L’OREAL :
 Croissance interne > 7 %
 Croissance à deux chiffres du bénéfice avant impôts
Le domaine d’activité
stratégique
Une entreprise se limite rarement à une seule activité

Le DAS est une unité homogène de décision stratégique


Nécessité d’établir pour chaque DAS une stratégie
indépendante des autres domaines

Repérer les différents DAS en effectuant un


« découpage » grâce à la segmentation stratégique
Le domaine d’activité stratégique

« Le domaine d’activité stratégique ou SBU (strategic business unit) est


une sous partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou
de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à
une combinaison spécifique de facteurs clés de succès »
Stratégique

Un domaine d’activité stratégique est un regroupement


de produits et services qui mettent en jeu :

 les mêmes compétences


 des concurrents identiques
 des facteurs clés de succès semblables
La segmentation stratégique

Méthode :

1. Regrouper les activités, produits et services en ensembles homogènes


(DAS ou segments stratégiques)

 La méthode tri axe d’Abell


 La matrice de segmentation

2. Valider la segmentation obtenue en identifiant la combinaison des


Facteurs clé de succès de chaque DAS

FCS : « éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin de surpasser la


concurrence » Des compétences, des ressources, des actifs…

3. Identifier l’environnement concurrentiel propre à chaque DAS et de ses


règles du jeu en positionnant les DAS sur la matrice du BCG2 ou 82
La segmentation stratégique

Objectif :
Diviser les activités en groupes homogènes selon les fonctions desservies (service
de base ou solution), les consommateurs /acheteurs et la technologie

La segmentation « tri axe » d’Abell

Besoins, fonctions ou Transport international de march.,


QUOI ? combinaison de fonctions prévention de la rouille,hygiéne
dentaire, diag. médical…
Groupes d’acheteurs Ménages, organisation, sexe,
QUI ? potentiellement intéressés âge,CSP etc.

Quelles sont les technologies Pour le diagnostic médical :


existantes ou les savoir faire
COMMENT? susceptibles de produire ces Rayons X, Ultrasons, scanner, IRM
fonctions
La segmentation stratégique
Fonction ou besoin
« Quels besoins » satisfaire

Un DAS = Couple produit marché

Ex : Ecriture/Grand public/Injection plastique

Groupes d’acheteurs
Technologies Qui satisfaire ?
« Comment » satisfaire ??

Définir ses DAS peut aussi permettre de révéler des opportunités de création ou
d’acquisition d’activités nouvelles mais aussi la nécessité d’abandonner les
activités actuelles
L’industrie de l’écriture

Axe clients : le grand public, les entreprises


Axe fonctions : écriture, objet cadeau, objet publicitaire
Axe technologique : plume à encre, feutre, bille, mine

 9 modalités = 24 activités élémentaires


La segmentation stratégique

Un outil simple : la matrice de segmentation


Principe : croiser une caractéristique de la demande avec
une caractéristique de l’offre

Type de demande
Clients ou
attentes ou
fonctions
Type d’offre Segment 1 Segment 2
Produit ou Segment 3 Segment 4
métiers ou
technologies Segment 5 Segment 6

Source : Franck Brulhart 2009


Exemple : la segmentation du marché des
équipementiers sportifs « outdoor »

Attentes
Pratique sportive Pratique sportive
Pratique non
Loisir/ Expert/
sportive
Produits Initiation Passion

Matériel, textile
Forte technicité et chaussant
« techniques »

Matériel, textile Textile


Faible technicité et chaussant et chaussant
« loisir » « panoplie sportive »

Source : F. Bruhlart 2009


Exemple : la segmentation du marché des
équipementiers sportifs « outdoor »
L’identification des FCS par domaine d’activité

Attentes Pratique sportive Pratique sportive


Pratique non
Loisir/ Expert/
sportive
Produits Initiation Passion
Innovation et R&D
Promotion, image de marque, griffe prestige
Forte technicité Sponsoring d’événements ou d’athlètes
Partenariats avec les fournisseurs de composants critiques
Présence dans les réseaux de spécialistes
Prix
Identité forte, image de marque
Référencement en GMS
Faible technicité Volume
Renouvellement des produits
Créativité et originalité
Promotion, publicité

Source : F. Bruhlart 2009


SEGMENTATION DU MARCHE DES JUS DE FRUITS
Purs jus
réfrigérés
Nature du
produit/Process Purs jus
(ou Ambiant
technologies) Jus
Deux dimensions de ABC/nectars
segmentation
Grand public
B to C
Type de client

CHR (hors domicile)


B to B

6 segments potentiels (3 x 2 modalités)


SEGMENTATION DU MARCHE DES JUS DE FRUITS

S1 : Pur jus réfrigérés /smoothies - grand public


FCS
FCS :

 Maîtrise de l’approvisionnement de fruits : qualité -cueillette à maturité- et quantité


 Processus de production : flash pasteurisation (T° élevée pendant courte période + refroidissement + emballage à froid)
 Maîtrise de la supply chain : pression sur site, puis embouteillage près des lieux de consommation, transports réfrigérés
(Maîtrise de la chaîne du froid)
 Respect des normes (ISO 14001), certifications (FSC, Forest Council alliance pour les emballages)
 Notoriété et gestion image de marque : positionnement originaux, décalés
 Budgets de communication importants
 Marketing (segmentation par type clients, situations de consommation) et innovation produit (packaging, nouveaux assemblages de
fruits)
 Gamme étendue de produits (35 purs jus chez Tropicana)
 Distribution intensive (GMS), référencement en 4e gamme

S3 : jus ABC /nectars - grand public


FCS :
 Maîtrise de l’approvisionnement de concentré d’orange (3 fournisseurs brésiliens)
 Part de marché
 Maîtrise des coûts (supply chain management, efficacité opérationnelle, coûts de production et de gestion…)
 Prix bas
 Communication (pour les produits à marque)
 Distribution intensive
Les systèmes concurrentiels

Les travaux de M.Porter et leur application par le BCG


permet de mettre en évidence des types de systèmes
concurrentiels auxquels correspondent des types de
comportement stratégiques à adopter

 Connaître et comprendre les caractéristiques des


systèmes concurrentiels de chaque DAS, leurs règles du jeu
et leurs conditions d’évolution est un préalable nécessaire au
choix stratégiques opérés au niveau des DAS
Les systèmes concurrentiels
Le BCG définira quatre univers concurrentiels en croisant
ces caractéristiques
Robustesse de l’avantage concurrentiel potentiel
Faible Elevé

Environnement Environnement
Multiples Spécialisation
Fragmentation
Sources
de
différenciation
Environnement Environnement
Limitées Volume
Impasse
Les système concurrentiels

Ce constat permet de définir des systèmes


concurrentiels en fonction du :

 Poids de l’avantage concurrentiel qui peut être obtenu par


rapport aux concurrents

 Nombre de moyens disponibles pour obtenir cet


avantage concurrentiel
L’environnement
de volume (1) R

Le volume procure des Les potentiels de


avantages de coûts et différenciation sont
PM
donc de prix importants faibles

La part de marché Le coût et le prix constituent


constitue l’avantage les seuls moyens de
concurrentiel déterminant différenciation

- La définition pertinente du marché est large


- Concerne des produits/services standardisés

Stratégie : Croître plus vite que les concurrents pour


améliorer sa position en termes de coûts
L’environnement de R
spécialisation ( 1)

Nombreuses possibilités Effets de volume sur les PM


De différenciation coûts spécifiques

Différenciations significatives
défendables

Dans chaque niche le concurrent


dominant est généralement plus
rentables que les suiveurs

Stratégie : être et rester unique


L’environnement R
  

fragmenté (1) 




PM
Possibilités de Coûts de coordination Barrières à
différenciation élevés et difficiles l’entrée et à la
multiples et évolutives à rentabiliser sortie faibles

Innovations difficiles
La grande entreprise à protéger
est désavantagée
par rapport à la petite.
Coexistence de nombreux petits concurrents avec
rentabilités diverses et instables qui dépendent
essentiellement des capacités des hommes
L’environnement
Impasse (1) R

PM
Potentiels de différenciation faibles
Technologie (produits/production) largement disponible
Croissance faible de la demande, Demande<Offre
Investissements élevés

 Impossibilité de dégager un avantage concurrentiel significatif


 Rentabilité semblable pour tous mais faible voire négative
 Coûts de sortie élevés
La matrice BCG2 du marché
des équipementiers outdoor

Sensibilité à la Différenciation par la


Nombre de
mode; Cycle de technicité et la
Différenciations vie court; forte performance
Possibles différenciation
Panoplie Technique
Elevé sportive

« mass market »

Faible Loisir

Faible Forte Importance du prix


Le diagnostic stratégique (1)

Comprendre et caractériser l’environnement dans lequel


l’entreprise s’insère
en particulier :

- identifier les acteurs qui interagissent avec l’entreprise et


analyser la nature de ces interactions

Tirer des conclusions sur la situation de l’entreprise


Le diagnostic stratégique (2)

Faire apparaître les voies potentielles de réalisation


de l’entreprise

en particulier :

 Faire émerger les scénario stratégiques possibles

 Recueillir les informations nécessaires pour les


évaluer et choisir la stratégie à mettre en oeuvre
N. Fabre Coste 96
Le diagnostic stratégique (2)
Trois contextes de lancement d’un DS

L’entreprise a une vision précise de la stratégie à engager :


Le diagnostic stratégique va valider ou invalider cette stratégie
et dégager les points clés pour la mise en œuvre.

L’entreprise a identifié quelques pistes :


Le diagnostic stratégique va préciser ces pistes sous forme de
scénarios,
confirmer/infirmer leur faisabilité, aider à la sélection d’une
stratégie

L’entreprise n’a aucune idée de la stratégie à suivre :


Le diagnostic stratégique va permettre de dégager une (des)
piste(s) qui sera ensuite précisée/validée (ou non)
Source : Nathalie F. Coste 2000

2004
La démarche du diagnostic stratégique
Articulation des modèles

Business Corporate

Environnement global
PESTEL

Diagnostic externe Etude du secteur : évolution,


(Attractivité de l’env.) demande/offre, Intensité conc. Analyse par DAS
(5F), groupes stratégiques, FCS
et système concurrentiel
p
Fonctions et processus
Ressources compétences (RBV)
Diagnostic interne
(Compétitivité/capacités Chaine de valeur et nature
stratégiques) De l’avantage concurrentiel

SWOT
Synthèse du diag.
externe et interne
Matrices de portefeuilles d’activité
La démarche stratégique

Source : F Brulhart
STRATEGIE

Le diagnostic externe

« Le futur n’est plus ce qu’il était »


A. Bienaymé
Le diagnostic externe
Objectif :

Etudier l’environnement de l’entreprise

 Caractériser le niveau de turbulence de l’environnement des DAS


Identifier les voies possibles d’actions stratégiques en mettant en
évidence :
- des opportunités des menaces
- des variables-cléfs du succès
 Evaluer le degré d’attractivité du marché
L’environnement

Ensemble des facteurs qui, n’appartenant pas à


l’entreprise, peuvent l’affecter, mais sur lesquels
l’organisation n’a pas ou peu d’influence.
L’environnement

L’étude des interactions de la firme avec


l’environnement se situe à deux niveaux :

Le macro-environnement ou les influences environnementales

Le micro environnement ou les acteurs du secteur d’activité


Etapes et composantes du diagnostic externe

Source : F. Brulhart 2015


Les influences environnementales
ou macrotendances

Ensemble des facteurs qui peuvent significativement affecter la


structure d’une industrie ou d’un marché (donc l’organisation) ,
mais sur lesquels elle n’a pas d’influence directe.

 Une approche : l’analyse PESTEL


Déterminer quel est l’impact relatif des influences
externes historiquement et de façon prédictive pour
une industrie ou une organisation
Les influences : comprendre le PESTEL
L’analyse PESTEL
L’IMPACT DU PESTEL

Le cas ACTIMEL
 Une liste de 222 allégations de santé a été adoptés par la commission
européenne le 16 Mai 2012 en application du règlement communautaire
relatif aux allégations nutritionnelles et de santé.
 Cette liste énumère les mentions, et leurs conditions d'emploi, pouvant
être utilisées sur les étiquetages et publicités des denrées alimentaires
pour en vanter les bénéfices pour la santé

 l’EFSA rejette un dossier présenté par Danone cherchant à prouver les


effets bénéfiques d’Actimel sur une population âgée sous antibiotiques.

 Ventes Actimel en 2013 : - 17 %


L’analyse PESTEL
L’impact du numérique sur la chaîne de valeur
de l’économie de l’audio visuel
L’analyse PESTEL

Nécessité de hiérarchiser les informations en fonction de

 La nature des impacts de l’environnement


 Leur impact potentiel pour le marché de la firme et la firme elle même
 L’horizon temporel dans lequel la force environnementale s’inscrit
 Les implications des changements sur la stratégie des entreprises
PESTEL …et SWOT

En 2016, un environnement plus dur pour l’industrie du pétrole…


Le Microenvironnement

L’environnement concurrentiel : les acteurs qui


sont liés avec l’entreprise.

 Un modèle dominant :

Le modèle de la concurrence élargie ou des cinq


forces de Michael Porter
Le modèle des 5 forces ou
de la concurrence élargie

Principes :
 Les règles du jeu concurrentiel et les stratégies possibles
dépendent de la structure du secteur

 L’intensité de la concurrence dépend de 5 forces

C’est le jeu combiné de ces forces qui détermine le profit


Potentiel du secteur et donc pour une grande part son
attractivité

La règle : un modèle par DAS…


Comprendre le modèle de Porter
Le modèle des 5 forces

Entrants
potentiels

Menace des
Etat entrants Pouvoir de
potentiels négociation
des clients
Rivalité Clients/
Fournisseurs Entre firmes Distributeurs
Du secteur

Pouvoir de
Menace des
Négociation des produits
fournisseurs substituables

Produits de
substitution
Le modèle des 5 forces concurrentielles

L’intensité concurrentielle
NE
Les facteurs d’instabilité

Degré de concentration
Rivalité entre Taux de croissance faible
F concurrents C Coûts fixes/périssabilité
existants Degré de différenciation
Clients globaux
Concurrents différents
Barrières à la sortie

PS
Le modèle des 5 forces concurrentielles

Le pouvoir des clients et distributeurs

NE Pouvoir de négociation
élevé quand :
Ils sont concentrés
Forte sensibilité du client au prix
F RI Clients finaux et
Fournisseurs nombreux
distributeurs
Produit standard ou indifférencié
Forte qualité liée (B to B)
Menace d’intégration amont
Marges faibles
PS Bonne connaissance des prix
Coûts de transfert faibles
Possibilité de substitution
Le modèle des 5 forces concurrentielles

Le pouvoir des Fournisseurs

Pouvoir de négociation
NE élevé quand :

Peu nombreux et concentrés


Peu de substituts à leurs P/S
Fournisseurs RI C Produit fourni important
Produit unique/ différencié
Coûts de transfert élevés
Menace d’intégration aval
PS Clients nombreux/dispersés
Le modèle des 5 forces concurrentielles

La menace d’entrants potentiels


Dépend des barrières à l’entrée

Nouveaux entrants Les barrières financières


Economies d’échelle
Intensité capitalistique
Coûts de transfert
Autres avantages de coût
F RI C Les barrières de ressources/compét.
La technologie
Ressources rares
Les barrières commerciales
PS Différenciation P/S
L’accès aux réseaux de distribution
La réputation/IM
La prolifération du nombre de références
Le modèle des 5 forces concurrentielles

La menace d’entrants potentiels

L’entrée de nouveaux concurrents sur le


marché sera plus ou moins facile selon :

• La tradition de ripostes vigoureuse


• L’intensité capitalistique
• Le niveau faible de croissance
• Les ressources des entreprises déjà présentes
Le modèle des 5 forces concurrentielles

La menace des produits de substitution

 Des produits offrant la même fonction


 Des technologies de substitution …
NE
Probabilité de substitution +/- forte selon :

L’évolution du rapport Q/P


F RI C
La similarité de fonction

L’apparition de substituts peut conduire:


Menace des
substituts à la réduction de ses prix
à l’acquisition de nouvelles compétences
à la sortie du secteur
Le rôle concurrentiel de l’état
La sixième force…
Les aspects du rôle concurrentiel de l’état :
Pouvoir de régulation (impôts, taxes, lois, contrôle des prix…)
Client dominant (armée, administrations…)
Concurrent (EDF, RATP, SNCF, Air France, Poste…)
Prescripteur et rassembleur (Airbus)
Financeur (BTP, développement local…)
Son rôle politique (relation avec états politiques…)

Au nom de : l’intérêt général, l’indépendance nationale,


l’exception culturelle, la faiblesse/fragilité d’un secteur…

Source : Stratégique
Un outil : l’hexagone sectoriel
Menace de nouveaux
10 10
entrants potentiels
Intensité concurrentielle
5
5

10 10
5
Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation
des fournisseurs des clients/distributeurs
5 5

Menace des produits de


10
10 substitution
Pouvoir de l’état
Source : les colas en France en 97
dans Stratégique
Un outil : l’hexagone sectoriel
Le secteur de l’eau embouteillée

Nouveaux entrants :
- Coca-Cola, PepsiCo :
- Disposant des réseaux de distribution, d’une image
forte
- Profitant de synergies fortes avec leur activité de
Barrières à l’entrée : base
Maîtrise des coûts, distribution, Menace forte sur les Client final :
Image de marque, investissements en segments visés
- Forte sensibilité à la
communication Concurrence mode
Fournisseurs: - Forte croissance Pouvoir
- Facilité de transfert
Pouvoir - Groupes puissants fort très importante
- Etat : concessions
faible - Concentration forte
de sources - Capacité
- Combat pour le
- Autres fournisseurs leadership du marché d’intégration amont
: atomicité, produits  Concurrence forte facile (eau du
standardisés, facilité robinet) même si la
de transfert Menace faible substitution est
plutôt en faveur de
Produits de substitution: l’eau en bouteille
- Soda : désaffection du consommateur (sucre,
mode)
-Eau du robinet : pollution, réseaux de distribution
inefficaces dans certaines zones.
Les critiques du modèle de Porter (facultatif)
La concurrence aujourd’hui

Concurrence et/ou collaboration ?

La coopétition, les alliance et les partenariats :

Pour accroître son pouvoir de négociation


Pour construire des barrières à l’entrée
Pour améliorer une position concurrentielle

Les groupes stratégiques

Le modèle des cinq forces peut être complété par un repérage des
groupes stratégiques qui permettra de dresser une cartographie
du secteur concurrentiel
Postulats :
Toutes les entreprises d’un même secteur n’ont pas le même
comportement stratégique.
On peut regrouper les entreprises en unité d’analyse homogènes selon
le degré de convergence de leurs choix stratégiques.
La lutte concurrentielle se déroule surtout à l’intérieur des groupes
stratégiques mais aussi à un degré moindre entre groupes stratégiques.
Comprendre les groupes stratégiques
Les groupes stratégiques (2)
Constituer des groupes stratégiques :

Regrouper les organisations dont les caractéristiques stratégiques sont


similaires ou qui s’appuient sur des facteurs de compétitivité identiques

Les critères proposés par M. Porter pour effectuer le regroupement


des entreprises :
Le niveau de maîtrise des coûts
Le degré de spécialisation
Le niveau de service
L’image de marque
La politique de prix
Le choix des canaux de distribution
Le relation avec d’autres firmes
Le niveau de qualité
La relation avec les états
Le niveau technologique
Le degré d’intégration
la liste n’est pas exhaustive…
Source : Stratégie F. Brulhart et al.
Source : Strategor 2015
Les groupes stratégique

Leur étude permet :


 D’étudier la dynamique concurrentielle du secteur qui est
fonction :
Du nombre/taille relative des groupes
Du degré d’interdépendance des groupes (demande servie +/- proche)
De la distance stratégiques des groupes
 De définir ses orientations stratégiques

Renforcement de sa position dans son groupe


Entrée dans un autre groupe positionné plus favorablement
Création d’un nouveau groupe en se positionnant dans les
« blancs » de la carte
Typologie des environnements (1)

Caractéristique des environnement :

Les environnements :  en émergence


 en croissance
 en maturité
 en déclin

Le modèle du cycle de vie…


CA
Le modèle du
cycle de vie
Temps

La valeur d’un DAS dépend de son degré de maturité …


Démarrage Croissance Maturité Déclin

Taux de croissance Moyen Fort Faible/stable Nul ou neg.


Potentiel de croissance Important Important Nul Négatif
Nombre de concurrents Faible à Imp. Important Faible Faible
Structure concurrentielle Répart./volatile Cristallisation Stabté. leaders Oligopole
Technologie Balbutiante Evolutive Figée Figée
Accès au métier Facile Possible Très difficile Sans intérêt

Stratégie type Innover ou Investir en Rentabiliser Traire avant


Copier PM de quitter
Les symptômes de la maturité

1. Saturation du marché
2. Inélasticité de la demande
3. Surcapacité de la production
4. Apparition de substituts
5. Maturité technologique
6. Sophistication du consommateur
Typologie des environnements (2)

Caractéristique des environnement :

Les environnements :  Stables


 Réactifs
 Anticipatifs
 Créatifs

Sourec : I. Ansoff
Ne pas oublier la synthèse « attractivité »

Attractivité = Fct(impact env., degré maturité, intensité concurrentielle)


Le point d’inflexion stratégique
d’Andew Grove

Le point d’inflexion : point où une courbe inverse sa pente

L’entreprise atteint de
nouveaux sommets


L’entreprise décline
Le point d’inflexion stratégique
Le point d’inflexion stratégique

L’intégration verticale
du secteur informatique vers 1980

Chaque fabricant propose une offre verticale intégrée complète…

Vente et distribution

Logiciels

Système d’expl.

Ordinateur

Puce Source : A. Grove

IBM DEC Sperry WANG


Univac
Le point d’inflexion stratégique

Les points d’inflexion stratégique ne sont


pas une spécialité exclusive de la haute
technologie. A. Groove

Identifiez quelques exemples de points


d’inflexion stratégiques observés dans
divers secteurs économiques…
Le point d’inflexion stratégique…

Industrie musicale
Transport aérien
Transport de marchandises
Grande distribution
Téléphonie
Distribution de meubles
Tourisme
Tabac
Répondez aux questions suivantes en vous appuyant sur les deux textes. Vous
mettrez systématiquement en évidence les modèles d’analyse stratégique sur
lesquels s’articule votre réflexion.

4. Analysez l’environnement concurrentiel du CM au début des années 2000


en construisant le modèle des 5 forces . Quelles conclusions en tirez vous ?
5. Confrontez les choix stratégiques de Philippe Bourguignon et de son
successeur
6. En quelques phrases, quelle est la situation du CM aujourd’hui ?

Les trois premières questions à préparer individuellement pour


la prochaine séance (2 à 3 pages)

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