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Université Cadi Ayyad GROAT LORRY and TRANSOPORT

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion


Marrakech

Mémoire de projet de fin d’études


Pour l’obtention
Du diplôme national des ENCG
Filière : gestion
Option : management de la logistique

Etude et optimisation de la gestion du parc automobile, et


l’optimisation de la consommation du carburant.

Abdessamad EZ-ZIANI

Mr. Nawfal BAHHA Professeur à ENCG MARRAKECH ;


Mr. Merouane KACIMI Responsable de parc automobile à GLT.

Année universitaire : 2018/2019


Remerciements :

Ce travail est le résultat d’une réflexion qui a bénéficié du soutien et des conseils
attentifs de Monsieur Nawfal BAHHA, qui a bien voulu accepter d’encadre ce projet. Qu’il
trouve ici l'expression de ma profonde gratitude.

je tiens à remercier la Direction Générale de GLT Maroc, en la personne de monsieur


Driss HAJJI de m’avoir accordé la possibilité d’effectuer ce projet de fin d’études qui m’a
permis de vivre une expérience sociale et professionnelle fructueuse couronnée par un travail
de dur labeur.

Mes vifs remerciements vont également à Monsieur Marouane KACIMI, responsable


de parc automobile à GLT Maroc, qui a bien voulu m’apporter son aide à la réalisation de ce
travail. Sa disponibilité et ses remarques m’ont été d’un grand secours.

Enfin, je remercie les honorables membres du jury d’avoir accepté de juger mon
travail et toute personne ayant participé de près ou de loin à l’élaboration de ce travail.

Il va sans dire que les insuffisances et les erreurs que ce travail comporte me sont
entièrement dues.

2
Résumé :
Afin de contribuer dans la démarche d’amélioration et de modernisation, ce Projet de Fin
d’Etudes vise à optimiser la gestion de parc automobile de GLT Maroc, et optimiser sa
consommation de carburant. En effet, le projet a cherché à pallier les problèmes liés à la
gestion du parc, la consommation de carburant, et l’utilisation des véhicules.

Dans le but d’atteindre ces objectifs, un diagnostic de l’existant et une analyse des
défaillances ont été effectués. Ces étapes ont permis d’identifier le processus général de
fonctionnement du parc et les défaillances relatives à chaque poste dudit parc.

Ensuite, une analyse des données comptable et financières, a permet de mesurer l’impact des
défaillances, ainsi le calcul des indicateurs de performance et l’analyse de questionnaire
effectué auprès des chauffeurs de GLT Maroc.

Enfin, des solutions sont proposés pour fixer les anomalies détectées, ils sont repartis en
quatre grandeurs : véhicule, ressources humaines, technologie, et carburant.

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Liste des abstracts :

BL Bon de livraison
BPMN Business Process Model and Notation
DMAIC Définir, mesurer, analyser, améliorer, et
commander
ETA Estimated time of arrival
ETD Estimated time of departure
ENCG Ecole nationale de commerce et de gestion
GEFCO Groupages express de Franche-Comté
GLT GROAT LORRY and TRANSPORT
HT Hors taxe
OEA Opérateur économique agréé
VA Valeur ajoutée

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Liste des figures :
Figure 1 : organigramme de GLT Maroc

Figure 2 : modélisation BPMN du processus de chargement et déchargement

Figure 3: le processus d’entrée et de sortie des véhicules vides

Figure 4 : le processus d’entrée et de sortie des véhicules chargés.

Figure 5 : le processus de contrôle d’entrée de véhicule, chargement et déchargement, et la


sortie de véhicule.

Figure 6 : représentation graphique des résultats de questionnaire : formation des chauffeurs.

Figure 7 : représentation graphique des résultats de questionnaire : déroulement de la mission.

Figure 8 : représentation graphique des résultats de questionnaire : vitesse.

Figure 9 : représentation graphique des résultats de questionnaire : comportement sur la route.

Figure 10: d’optimisation des distances parcourues et l’optimisation des distances et des
tournées.

Liste des tableaux :


Tableau 1 : historique de GLT Maroc

Tableau 2 : résumé de chapitre 2 : défaillances détectées.

Tableau 3 : indicateurs de performance pour le deuxième semestre de 2017

Tableau 4 : indicateurs de performance pour le deuxième semestre de 2018

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Table des matières :
Remerciement ..................................................................................................... 2
Résumé.................................................................................................................. 3
Liste des abréviations.......................................................................................... 4
Liste des figures ................................................................................................... 5
Liste des tableaux ................................................................................................ 5
Introduction ......................................................................................................... 8
PARTIE THEORIQUE .................................................................................... 10
Chapitre 1 : présentation de l’organisme d’accueil ..................................................................... 10
1. Historique et identité de GLT .............................................................................................. 10
a. Fiche signalétique ..................................................................................................... 10
b. Historique ................................................................................................................. 10
c. GLT Maroc ................................................................................................................ 11
2. Organisation du GLT Maroc ................................................................................................ 12
3. La chaine logistique de GLT Maroc ................................................................................... 14
a. Amant ............................................................................................................... 14
b. Site logistique .................................................................................................. 14
c. Aval .................................................................................................................. 15

Chapitre 2 : problématique, méthodologie de travail et analyse de l’environnement du


projet : ................................................................................................................................................. 16

1. Définition de la problématique ............................................................................................ 16


2. Méthodologie de travail ........................................................................................................ 19
3. Présentations et analyse de l’environnement du projet ............................................... 21
a. Parc automobile................................................................................................ 21
b. carburant........................................................................................................... 22
4. Modélisation du processus ................................................................................................... 24
5. Conclusion .............................................................................................................................. 31

Chapitre 3/cadrage théorique du projet ....................................................................................... 32

4. Introduction ............................................................................................................................ 32

6
5. La gestion du parc automobile : théories et concepts ...................................................... 33
a. Le transport routier au cœur de l’activité logistique ...................................... 33
b. Le parc automobile en tant qu’actif de l’entreprise ...................................... 35
c. L’optimisation de la gestion d’un parc automobile ....................................... 37
6. conclusion ............................................................................................................................... 39

PARTIE PRATIQUE ....................................................................................... 40


Chapitre 1 : diagnostic du parc automobile GLT ........................................................................ 40

1. Analyse des données comptables et financières ................................................................ 40


2. Analyse des indicateurs de performance ............................................................................ 44
3. Analyse des questionnaires .................................................................................................. 46
4. Anomalies soulevées ............................................................................................................ 50

Chapitre 2 : les solutions proposées pour l’amélioration de la gestion de parc automobile. 52

1. Véhicule .................................................................................................................................. 52
2. Ressources humaines ............................................................................................................ 54
3. Technologie ............................................................................................................................ 55
4. carburant ................................................................................................................................. 56
Conclusion.......................................................................................................... 58
Bibliographie/webographie .............................................................................. 58
Annexes............................................................................................................... 60

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Introduction :
La mobilité traditionnelle a perdu de son dynamisme avec la modernisation du secteur des
transports. Si les transports aérien, plus rapide, et naval, plus quantitatif, sont d'une
importance particulièrement vitale dans les déplacements internationaux ou à longue distance,
le transport terrestre est le plus utilisé dans la mobilité à courte, sinon à moyenne portée,
surtout sa section routière en raison de sa flexibilité et de sa facilité d'accès. Le transport
automobile contribue efficacement à l'organisation et à la gestion d'un territoire.

Il ne faut pas se lasser de le dire ; on achète un camion pour en tirer profit en l'exploitant. Ce
profit résulte de l'usage que l'on en fait. L'important réside donc, à l'évidence, dans la
rentabilité de l'exploitation et non dans la satisfaction puérile d'être propriétaire de « son »
camion. C'est pourquoi avant d'acheter, même à crédit, un matériel, il faut s'interroger sur
l'opportunité de l'acquérir et se demander si d'autres formules telles que : le crédit-bail, la
location classique, les possibilités offertes par les transports publics, ne permettent pas de
réaliser le profit escompté dans des conditions meilleures. Précisons qu'il n'est pas question de
défendre la primauté d'une formule sur une autre, ni d'établir des comparaisons qui sont du
domaine de la gestion économique et financière.

Mais il faut affirmer la nécessité pour le chef d'entreprise de passer en revue toutes les
possibilités qui lui sont offertes avant de prendre sa décision. Agir autrement serait une erreur.
Il est évident que la décision résultera de la comparaison à faire entre elles : gain de
productivité, augmentation du chiffre d'affaires, amélioration de la trésorerie, augmentation en
valeur absolue du bénéfice net, réduction de certains coûts d'une part, et d'autre part,
accroissement des charges financières et d'exploitation : investissements, carburants,
pneumatiques, entretien et réparations, main d’œuvre...

Par ailleurs, les ressources (carburants, lubrifiants, pièces, etc.) indispensables au


fonctionnement de l'engin font objet de détournement et de commerce. Ce délit gonfle les
dépenses du Garage central (service chargé de la gestion du parc automobile), et par ricochet,
les dépenses de la société.

Pour GLT Maroc, la gestion de son parc automobile représente un levier pour renforcer sa
présence sur le marché de transport. Le parc de la société soufre des défaillances qui seront
exposées et essayons de les fixer au cours de ce projet.

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En effet, le projet vise à obvier aux divers problèmes entravant le bon fonctionnement parc.
Ces problèmes constituent une véritable menace pour la pérennité de la société en portant
atteinte aussi bien à sa compétitivité que son image de marque. De ce fait, ledit projet doit
être structuré de telle manière à mener, une fois à terme, à la résolution à ces problèmes.

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PARTIE THEORIQUE :
Chapitre 1 : pré sentation de
l’organisme d’accueil
1. Historique et identité de GLT
a. Fiche signalétique :

 Raison sociale : GROAT LORRY AND TRANSPORT


 Forme juridique : société à responsabilité limite –SARL.
 Secteur d’activité : transport national et international
 Adresse : zone industriel GEZENAYA –Tanger
 Effectif : 590 employés
 Chiffre d’affaire : entre 35 et 40 MDH.
 Directeur général : DRISS HAJJI
 Gérant : Miguel ORBEA

b. Historique

L’année L’évènement

1998 L’année de fondation


1999 ISO 9001 .2008 Priorité qualité
2003 Création de GLT MAROC, grand progrès. Davantage de contrôle sur les
opérations locales. Indépendance totale de siège marocain.
2010 Nouvelles installations à Algéciras (Andalousie), dépôt de 1250 m² et 6000
m² de parking.
2011 Certificat OEA : simplification des démarches douanières et de sécurité.
Priorité : Qualité
2012 Parking du Maroc agrandit de 7500 m² (total 13.000 m²). Investissement
envisageant un important développement international.
2013 GLT est certifiée comme “société catégorisée” par la douane marocaine.
11.000 traversées annuelles à l´Étroit de Gibraltar.

10
2017 Au-delà des 17.000 traversées annuelles à l´Étroit. Nouvelles installations
sous douane au Maroc. Parc routier de plus de 400 remorques.
Développement continue.

2018 le groupe GEFCO annonce la finalisation de l’acquisition de GLT

Tableau 1 : historique de GLT Maroc.

c. Présentation de GLT Maroc

Fondée en 2003 avec un Capital de 4.8 MDH, appartient au groupe GEFCO. Exerce dans
plusieurs secteurs d’activités : 79% automobile ; 15% Textile ; 4% divers ; 2%
électroménager.la diversification de ses services (service de groupage, dépôt sous douane
MEAD propre, transports routier international, transports inter usines avec véhicules adaptés)
et la flexibilité la permettre d’achevé plus que 33.000.000 euro de vente avec une effectif de
590 employés.

Le siège central du groupe GEFCO situe en FRANCE c’est d’où viens la gestion de
département d’exploitation et même la principale activité des opérations ; GLT se différencie
par rapport ses concurrents un avantage très pertinent service de permanence 24/24h, 7/7jrs,
les 365 jrs de toute l’année.

GLT principale atout une information fluide et permanente au niveau interne ce qui permet
avoir un meilleur écran de réactivité face aux demandes de client.

Bie, évidement GLT dispose d’un logiciel de gestion exclusif de gestion ERP, crée pour GLT
permettant une connexion simultanée des sièges, cela permet de partager, actualiser et
consulte l’information en temps réel.

D’un point de vue opérationnel, GLT sera entièrement détenu et géré par GEFCO Espagne qui
compte 700 collaborateurs et revendique 5 000 industriels dans son portefeuille client.

Ses sacrée principe sont : fiabilité, flexibilité ; rapidité, sécurité.

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2. Organisation de GLT Maroc :

Le service d’exploitation est considéré comme étant le noyau de la société GLT Maroc, le
service supervise et coordonne l’activité du site d’exploitation de transport routier de
marchandises, dans ses dimensions techniques, commerciales, sociales et financières, selon la
réglementation du transport routier, les règles de sécurité et dans un objectif de qualité
(service, coût, délais).

Il dirige aussi tout ou partie des équipes du site logistique (techniciens exploitants,
conducteurs, personnel administratif et commercial).

L’activité de ce service s’exerce au sein de l’atelier de chargement et transport routier de


marchandises, en contact avec de multiples intervenants (clients, fournisseurs,
administrations, instances portuaires). Elle peut impliquer des déplacements au sein du site
logistique (zone de fret, parc de véhicules, autres services de l’entreprise). Elle varie selon le
mode d’organisation (groupe, réseau, indépendant, ...) et le type de trafic (régional, national,
international). Elle peut s’exercer les fins de semaine, jours fériés ou de nuit.

Pour cela la société GLT accorde une grande importance à ce service, puisqu’il est au cœur du
métier du transport.

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Directeur général:
Mr.Driss HAJJI

secrétaire générale

Direction financière:
Direction ressources humaines: Direction d'exploitation:
Mr.Yassine JAZOULI
Mme.Imane CHAEEIRI Mr.Moussa HAJJI

Service ressources humaines:


Responsable de service port: Imane
Service comptabilité hasna SAIDI
FOUNASSE
fatima JABER

Service administratif: Kaoutar Responsable de service textil:


ELAFIA Amine BENSAID

Responsable de service automobile:


Meriem NAOUI

Responsable de parc automobile:


Merouane KACIMI

Chef d'atelier de chargement:


Brahim SAHID

Figure 1 : organigramme de GLT Maroc

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3. La chaine logistique de GLT Maroc :

La chaine logistique de GLT Maroc est constituée généralement de trois volets principaux :

 L’amont : fournisseurs

 Le site logistique

 L’aval : les clients et les clients des clients

a. L’amont :

Le métier du transporteur exige deux fournisseurs principaux, les fournisseurs des moyens de
transports, et les fournisseurs de carburant.

Pour GLT, les remorques, tracteurs, et camions de la marque MAN sont les moyens de
transports utilisés, pour accomplir sa tâche de transport. La marque MAN est synonyme, dans
le monde entier, d’efficacité, d’innovation et de proximité à l’égard de sa clientèle. Ainsi, la
confiance basée sur la fiabilité des produits MAN, s’avère être la clé du succès. Tel que le
prouve d’expérience de plus de 100 ans dans le domaine des camions : L’efficacité est, pour
eux, bien plus qu’une marque de fabrique.

En matière du carburant, GLT s’approvisionne auprès de TOTAL, pour tous ce qui concerne
le carburant et les produits dérivés du pétrole. Ainsi, l’huile et lubrifiant des moteurs.

Total est un acteur majeur de l’énergie, qui produit et commercialise des carburants, du gaz
naturel et de l’électricité bas carbone. Avec 100 000 collaborateurs s’engagent pour une
énergie meilleure, plus sûre, plus abordable, plus propre et accessible au plus grand nombre.
Présent dans plus de 130 pays, l’ambition est de devenir le major de l’énergie responsable.

b. Site logistique :

L’emplacement géographique du site d’exploitation de GLT Maroc est choisi principalement


pour son accès facile et sa proximité de l’autoroute 1, il faut mentionner que le site
d’exploitation de GLT est proche de l’autoroute 4 qui permet l’accès à la plateforme
portuaire du port de Tanger Med, ce qui facilite la livraison à l’Europe.

En revanche, le site s’ouvre aussi sur les rails de l’ONCF pour assurer la réception interne
des différentes régions du Maroc.

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Le site logistique GLT Maroc intègre cinq présentés dans la figure en dessus. La réception,
chargement et déchargement, attente de départ, l’atelier mécanique, et le parc.

Celui de la réception est responsable de l’accueil des camions, soit chargé prévenant de
l’Europe, ou ceux qui ont accomplis la mission du transport avant de s’installer dans le parc.
Le département de réception analyse la cargaison des camions chargé, pour la confirmation
des bons, ainsi de contrôler l’état des biens transportés. Sans oublier qu’un mécanicien est
chargé du contrôle de la situation des camions, pour s’assurer que le moyen du transport peut
continuer sa mission, le cas inverse le moyen sera transférer vers l’atelier mécanique.

Une fiche d’approbation est attribuée à chaque moyen lors de la sortie de département de
réception.

Le département chargement et déchargement (manutention), est dédié au dégroupage des


marchandises prévenantes de l’Europe selon destination, et les chargés dans les moyens
convenants afin de les livrer aux clients. Pour les marchandises à destination d’Europe, elles
sont collectées par des camions afin de les grouper dans le moyen convenant avant de les
livrer.

En ce qui concerne la zone d’attente de départ,

L’atelier mécanique effectue la maintenance préventive et curative sur l’ensemble des


véhicules de parc, réalise les différents diagnostics électroniques et manuels sur les véhicules,
intervient sur tous types de pannes mécaniques, électriques ou électroniques, et remonte les
informations liées aux problèmes rencontrés en temps réel au responsable de la flotte des
véhicules.

Le parc automobile de GLT Maroc, est diversifié remorque semi-remorque et des camions
adaptés, cela montre l’adaptabilité de GLT aux besoins de ces clients. Cette année GLT a
acquis des nouveaux moyens de transport pour renforcer sa flotte, ainsi pour renforcer sa
présence sur le marché.

c. L’aval :

Avec l’acquisition de GLT par GEFCO, GLT Maroc a commencé une nouvelle phase de vie,
des nouveaux clients, des grands projets, et des nouveaux défis à faire face.

15
Un accord entre GEFCO et PSA Kenitra, engage GEFCO de transporter les véhicules de cette
nouvelle usine de Kenitra vers Tanger, avant de les charger vers l’Europe ou l’Asie. GTL fait
partie de cet engagement, en ce qui concerne la matière première, et les pièces.

Cela renforcera la présence de GLT au Maroc, et sa compétitivité sur le marché, GEFCO


commencé à développer un réseau dédié pour favoriser sa croissance, GLT fait un maillon
nécessaire de ce réseau.

Des entreprises de textile, de la grande distribution sont aussi parmi la clientèle de GLT.

16
Chapitre 2 : problé matique,
mé thodologie de travail et analyse de
l’environnement du projet :
1. Définition de la problématique :

GLT suit une politique de satisfaction de sa clientèle basée sur :

 la qualité des ouvrages livrés,


 le respect des délais d’exécutions des travaux engagés,
 la disponibilité des ressources déclarées,
 la communication permanente avec les clients.

Pour asseoir une telle politique, GLT s’appuie non seulement sur son potentiel de ressources
humaines mais aussi, sur son parc constitué par un ensemble de moyens techniques et
matériels visant à garantir une amélioration continue de ses services avec un rapport
«qualité/prix » satisfaisant.

Cependant, la complexité et la multiplicité des problèmes inhérents à la gestion de ce parc


suscitent des interrogations :

 Quelle est la politique actuelle de la gestion du parc de l’entreprise ?


 Comment améliorer le système de gestion du parc en optimisant les couts de la gestion
de ce dernier ?
 comment réduire la consommation de carburant en gardant la même satisfaction des
clients, même l’augmenter ?

Dans ce sens on remet en question la politique actuelle de la gestion du parc, dont le but et
l’amélioration de cette dernière, ou de mettre en place une gestion plus optimisée, où trois
règles sont respectées : la satisfaction du client, l’optimisation des couts, et l’augmentation
des profits.

L’acquisition de GLT par GEFCO, nécessite que ce projet logistique doit être accompagné
d’une plan de management interculturel, qui définira le cadre manageriel du projet, et garanti
la réussite de ce projet.

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Au cours du projet, on doit faire face à de nouvelles contraintes et de nouveaux enjeux qui
viennent modifier la pratique du métier du transport, de ce fait, les compétences qu’ils doivent
mobiliser. Une partie sera consacrée aux propositions d’améliorations de la gestion du parc et
la consommation du carburant. La complexité du pilotage et l’implication des parties
prenantes représente aussi un enjeu, qu’on doit faire face et essayer que tout le monde est
impliqué dans le processus de mise en œuvre de la nouvelle politique.

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2. Méthodologie de travail :

Le processus, actuellement utilisé par GLT au niveau du parc automobile, est soumis à
quelque problème, De ce fait, il est nécessaire de porter des modifications au processus en
vigueur dans l’optique de pallier les problèmes relevés.

A cet égard, une panoplie de méthodes est souvent utilisée dans divers domaines, notamment
dans le milieu industriel. Ces méthodes permettent de cadrer le travail selon un enchaînement
bien structuré. Ainsi, on devient plus systématique et le risque d’oublier une étape lors de
l’élaboration de la démarche à suivre, se voit nettement diminuer. Parmi les méthodes les plus
utilisés et les plus adaptées aux contextes tels que celui du projet, les méthodes du Lean Six
Sigma, ces méthodes sont utilisées lorsqu’on cherche à améliorer un processus existant dont
le fonctionnement affiche des anomalies. Cela s’applique parfaitement au contexte du projet,
qui vise à apporter des modifications au processus en vigueur pour améliorer la gestion
actuelle du parc de la société. Ainsi, les différentes étapes du projet sont réparties suivant les
différentes phases de la méthode DMAIC du Lean Six Sigma qui a été choisie.

Cette méthode est scindée en cinq phases reliées ensemble. Chacune des lettres composant le
sigle DMAIC est l’initiale de la fonction significative de l’étape correspondante.

• Définir : Permet de définir le périmètre du projet, les attendus, les ressources et délais
nécessaires.
• Mesurer : Permet de Collecter les données représentatives, mesurer la performance,
identifier les zones de progrès ainsi que d’évaluer la performance actuelle et sa
variation (tendance, cycle...).
• Analyser : Permet de déterminer les causes de racine des défauts.
• Améliorer : Permet d’améliorer le processus en éliminant les défauts relevés.
• Commander : Permet de commander la future exécution de processus.

Ainsi, l’entrée en matière du projet est faite par la description de l’état actuel du parc
automobile, zone autour de laquelle le projet s’articule. Il s’agit là, de la première phase
Définir de la méthode DMAIC.

Pour mesurer, on va utiliser des indicateurs de performances logistiques (Consommation de


carburant par KM, Coût moyen de mission, rentabilité par kilomètre...). Cela permet d’avoir
une vision chiffrée sur la problématique.

19
Lors de la phase Analyser, les différents problèmes soulevés précédemment sont répertoriés
selon des familles. Ensuite, le recours aux digrammes d’Ishikawa (cause à effet) permet de
déterminer les causes derrières l’occurrence de ces problèmes. Finalement, les points sur
lesquels il convient d’agir en priorité sont dégagés. La collecte des données nécessaires,
l’analyse des différentes solutions proposées sont effectuées.

Cela permet de choisir les meilleures solutions parmi celles proposés et de franchir, ainsi, le
cap de la quatrième phase Améliorer.

La dernière phase Commander de la méthode DMAIC, qui consiste à évaluer le degré


d’atteinte des objectifs préalablement fixés, peut être réalisée à travers l’élaboration d’un
tableau de bord. Celui-ci, et à travers des indicateurs de performance judicieusement choisis,
peut assurer le suivi et le pilotage de performance du projet déjà réalisé.

20
3. Présentations et analyse de l’environnement du projet :

a. Parc automobile :

13000 m² est la surface totale du site logistique de GLT Maroc, le parc automobile représente
trois quarts, expliqué par l’importance de la flotte, Le parc automobile est composé de
plusieurs postes. En chacun de ces derniers, diverses procédures et opérations sont réalisées.
Elles rentrent dans le cadre du processus général de l’activité de la société. La description de
ce processus permet de voir de plus proche les points forts et les défaillances. Ce qui va
permettre une analyse détaillée, par conséquent des solutions plus adaptées.

Commençant d’abord par le poste de chargement et déchargement, une équipe composée de


142 personnes est responsable de la gestion de ce poste. Les fautes sont interdites au sein de
ce poste, l’équipe dédiée est sélectionnée par excellence. Cela peut expliquer la gestion
classique de ce poste. Les formulaires d’entrée et de sortie sont remplis manuellement.

Le processus de chargement et déchargement est relativement lent, la capacité en terme des


ressources humaines au sein de ce poste est insuffisantes, le poste réalise au moyen 31
opérations par jour, le nombre qui se double la période de le haut de saison.

Le temps moyen de remplissage d’un remorque ce diffère d’un produit à l’autre, une heure et
20 minutes pour les produits de textile et de la grande distribution, pour le domaine de
l’automobile, la plupart des opérations sont réalisées dans le site du client, généralement le
temps de remplissage ne dépasse pas deux heures.

L’analyse de ces données permet de détecter quelques anomalies, qui seront listés comme
suit :

• L’insuffisance des ressources humaines dans le poste de chargement et déchargement ;


• Le processus de chargement et déchargement est relativement lent ;
• Une politique classique de gestion de ce poste.

Pour Le poste de contrôle douanier, GLT Maroc dispose d’un poste de contrôle douanier qui
veille à contrôler le poids des camions transportant les produits des clients, l’opération de
contrôle que subissent les produits, facilite le passage à la douane, une fiche est attribuée qui
sera présenté au service douanier. Pour effectuer le contrôle du camion après sortie du site,
l’agent douanier a recours à des guides et des directives.

21
Les guides et les directives, quant à le contrôleur douanier, permet de s’assurer du respect de
la capacité du moyen de transport prescrite dans la fiche signalétique du véhicule, ainsi le
respect de l’ensemble des règles douaniers ce qui facilite le passage de la douane.

Pour le parc, on peut le découper en trois éléments principaux : véhicules, ressources


humaines, et l’espace géographique. GLT Maroc dispose de 425 véhicules, plus de la moitié
(376 véhicules) était exploité par le siège de la société mère en Espagne, ce qui explique le
problème de vieillissement du parc, la dégradation de la performance de ce dernier et
l’augmentation de nombre de panne. Les véhicules récemment acquis, sont rarement exploités
(une mauvaise décision d’investissement).

Les chauffeurs ne sont pas les seules ressources humaines d’un parc automobile, à ces
derniers s’ajoute une équipe des mécaniciens, et une équipe administrative orchestrée par un
responsable du parc automobile. Le personnel affecté à la gestion du parc automobile est jugé
qualifié. La gestion du parc est automatisée, ce qui facilite la circulation de l’information,
tous les collaborateurs ont l’accès à une base de données avec un tableau de planning des
missions.

L’espace géographique permet l’organisation de l’opération de transport. Pour chaque


opération de transport, il est essentiel de définir le lieu de départ, le lieu d’arrivée et les
principaux points d’escales, qui constituent ensemble un itinéraire. L’organisateur de
l’opération de transport peut recenser les lieux de prélèvements et de livraisons successifs des
marchandises tout au long de son itinéraire et déterminer le chemin optimal.

L’itinéraire choisit permet de prévoir le nombre de barrières de contrôle, le nombre de péage


routier, les points de pesage routier et d’intégrer ces éléments dans les cahiers de charge
du chauffeur.

L’espace géographique enfin permet de prendre aussi en considération l’état des routes, le
relief, le climat, les mœurs de populations qui influencent chacun à sa manière le choix du
véhicule et le choix des horaires dans le planning. Ex. ETD (estimated time of departure) et
ETA (estimated time of arrival) en fonction des heures de travail dans la région.

L’optimisation de la consommation de carburant se pose comme enjeu majeur de la gestion


du parc automobile de GLT Maroc. L’optimisation de la gestion des véhicules, des
ressources humaines, et de l’espace géographique se présente un axe primordial dans ce
processus de la mise en place d’un système qui devra résoudre les problèmes rencontrés.

22
b. Carburant :

Il s’agira d’inscrire dans les carnets de bord de chaque véhicule les quantités de carburant et
de lubrifiant consommées à chaque déplacement.

L’agent chargé de servir les véhicule en carburant et en lubrifiant inscrit le kilométrage


affiché par le compteur et porte le nombre de litres de carburant affiché par la pompe sur le
carnet de bord, il porte également la quantité de lubrifiant.

Un relevé hebdomadaire des kilométrages parcourus et des consommations correspondantes


de chaque véhicule est effectué par un agent du service logistique de façon à détecter les
consommations excessives.

La consommation du carburant et des lubrifiants est étroitement liée au nombre de kilomètre


parcouru mais également à l’état du véhicule (un véhicule neuf consomme moins qu’un
véhicule usagé).

Pour mener à bien et surtout exploiter les informations recueillies, il est primordial de
connaître avec précision les consommations moyennes du carburant pour chaque véhicule en
fonction de son état, du kilométrage parcourus, du trajet…

Les consommations qui s’écartent de façon notable de cette moyenne devront être justifiées.
Ainsi les consommations excessives auront en principe deux origines :

 un entretien du véhicule non ou mal fait ;


 un usage abusif ou détournement de carburant ;

si le relevé des entretiens et réparations effectués ne révèle pas l’anomalie, la consommation


en carburant du véhicule concerné sera contrôlée quotidiennement. Si l’usage abusif est
prouvé, le chauffeur est coupable.

23
4. Modélisation du processus :

Après la présentation du parc automobile de GLT Maroc, le recours à la modélisation BPMN


permet d’identifier les fonctions assurées par ce dernier. En effet, cette analyse a pour objectif
de préciser les différentes étapes à suivre depuis la prise en charge de la commande client
jusqu’à l’établissement du bulletin de livraison.

Dans un processus de transport, il existe trois acteurs principaux : l’expéditeur, le


transporteur, et le destinataire. Le rôle de chaque acteur de ces trois est bien défini, de la
préparation de la commande à expédier, jusqu’à la livraison et le déchargement chez le client
final.

Afin d’assurer la fonction de chargement déchargement, un certain nombre de flux, de


ressources et d’informations sont nécessaires. Une vue générale du processus de chargement
et déchargement est présentée dans la figure (2).

Le produit à expédier, les véhicules vides et le bon de commande constituent les entrées du
processus de chargement. Ces données d’entrée sont ensuite vérifiées à partir des
informations stockées sur la base de données.

Des ressources tant humaines que matérielles sont affectées au parc pour assurer le
fonctionnement du processus. A la sortie du parc, les véhicules sont chargés en produits et un
bon de livraison (BL) est fourni au chauffeur.

24
Figure 2 : modélisation BPMN du processus de chargement et déchargement

25
Le processus d’entrée et de sortie des véhicules, constitue un maillon important dans la
gestion de l’activité du transport, l’inspection des véhicules entrants ou sortants, la sélection
du moyen propre à chaque mission, sont des taches au cœur de ce processus. Ce processus
peut se diviser en deux situations :

• le véhicule est vide : soit le véhicule à complété son ordre de mission et il rentre au
site logistique, ou le véhicule est vide et parqué en attendant l’ordre de mission (figure
3).
• Le véhicule est chargé : soit le véhicule a exécuté ses tournées de ramassage, et il
rentre au site pour regrouper les produits à la même destination, ou le véhicule est
chargé complètement et il rentre pour subir le contrôle douanier et préparer les papiers
de route avant d’exécuter ses tournées de livraisons (figure 4).

26
Figure 3 : le processus d’entrée et de sortie des véhicules vides.

27
Figure 4 : le processus d’entrée et de sortie des véhicules chargés.

28
Pour une société qui met la satisfaction de ses clients et la garantie d’un service de qualité en
top de sa politique, le contrôle de chaque stade de l’activité est jugé très important, le
processus de contrôle se devise en trois fonctions : contrôler à l’entrée, contrôle du
chargement et déchargement des produits, et le contrôle à la sortie.

Ce processus est présenté dans la figure (5) suivante en prenant compte de ses trois fonctions.

29
Figure 5 : le processus de contrôle d’entrée de véhicule, chargement et déchargement, et la sortie de véhicule.

30
5. Conclusion :

Pour résumer cette partie, les anomalies détectées lors de l’analyse de l’environnement du
projet sont présentées dans le tableau suivant :

poste anomalies
Chargement et déchargement • L’insuffisance des ressources humaines dans le
poste de chargement et déchargement ;
• Le processus de chargement et déchargement est
relativement lent ;
• Une politique classique de gestion de ce poste.

Contrôle douanier • Lenteur du contrôle douanier à cause de la


méthode classique du contrôle.
Parc • Vieillissement du parc ;
• Dégradation de performance ;
• Augmentation de nombre des empannes ;
• La non-utilisation des nouveaux véhicules acquis ;
• Manque de formation de quelques chauffeurs (les
anciens).

Tableau 2 : résumé de chapitre 2 : défaillances détectées.

31
Chapitre 3 : cadrage thé orique du
projet.
1. Introduction :

L’optimisation la gestion d’un parc automobile s’inscrit dans une démarche globale de
l’optimisation des couts logistiques, ce qui fait d’elle un facteur clé de succès pour les
sociétés. Pour le gestionnaire d’un parc automobile il ne s’agit pas seulement d’optimiser les
couts, mais aussi de faire face à des enjeux de développement durable (émission de CO2), de
respecter les normes de qualité et sécurité, ainsi de mettre des plans future de la gestion du
parc automobile.

D’un point de vie littéraire, le transport est au cœur des travaux et plusieurs thèses,
notamment le taux de motorisation des individus, et l’optimisation de la gestion des parcs
automobiles publics. Mais avec la révolution industrielle, des nouveaux sujets d’étude tel que
l’optimisation des couts de transports chez les sociétés industrielles, et développement durable
du service de transport.

Pour notre projet, qui s’agit de l’optimisation de la gestion d’u parc automobile de GLT
Maroc, et l’optimisation de la consommation du carburant par les véhicules de la société, on
va essayer de cadré théoriquement la problématique de projet, dont le but de mettre en place
une politique de gestion du parc plus optimale.

Donc, cette partie ce devise en trois axes principaux :

• Le transport routier au cœur de l’activité logistique ;


• Le parc automobile en tant qu’actif de l’entreprise ;
• L’optimisation de la gestion d’un parc automobile.

32
2. Cadrage théorique du projet :

a. Le transport routier au cœur de l’activité logistique :

“A vision of the future… The Electronic road is not just a stunt to sell more and more
expensive, automobiles; it is a necessity”1

“There are other likely developments in car design. Car bodies will become lighter, probably
made of plastic; tyres will be more durable, lasting up to 100,000 miles. Springs will
disappear; a British car first serially produced 1958 has neither coil springs nor leaf springs,
wishbones, or any other of the complications which went with the conventional form of
suspension-but rubber instead. Each of the four wheels is connected to an axial shaft which
turns inside a steel housing; between the two is a rubber lining which twists with the shaft as
the wheels go up and down on the road. This new system of ‘springing’ is said to last at least
three times as long as the old one; it eliminates vibration and squeaks, and it does not need
any greasing. Most important of all. It simplifies independent suspension on all four wheels.”

En 1959 EGON LARSEN a écrit ces mots dans la série des livres « the Progress of
science ‘transport’», où il décrit la situation des routes à l’époque, et le développement qui
peut toucher le domaine de transport, spécifiquement les voitures personnel, en matière de
design, performance, et des matériaux utilisés. Ce qui nous intéresse de ce paragraphe et de
voit tout le trajet que l’humanité à traverser pour que le domaine du transport routier arrive à
ce progrès. Une simple comparaison montre que le transport routier, a passé par plusieurs
étapes, du transport des personnes et des biens, jusqu’à le transport des grandes engins et des
matériaux dangereux et précieux, il est devenu au cœur de l’échange des flux.

“Side by side with the evolution of the watercraft land transport also advanced; both road
and vehicle improved. When Caesar Invaded Britain in 55 B.Sc., he found the war-chariot in
use. It Is evident, therefore, that two-wheeled vehicles, and some sort of roads, have been in
use in this country throughout the Christian era. The coming of the Romans had an important
effect on methods of transport for they were great road- makers; it was an essential feature of
their policy of maintaining their hold over the countries they conquered. Wherever they went

1 « the Progress of science ‘transport’» EGON LARSEN 1959

33
they made roads, and in Britain, after 2000 years, many hundreds of miles of these roads are
still in use; not, of course, in their original condition, but in their plan or direction.”2

Le développement des moyens de transport a engendré des changements sur d’autres


domaines, spécifiquement les routes. ALFRED DUDLEY EVANS explique dans son ouvrage
« Transport Its History and economics » l’histoire des développements des routes en parallèle
avec le progrès des véhicules de transports routier. Ainsi, dans son ouvrage il compare le
transport routier et maritime. Et il conclut par la supériorité du transport routier, en déduisant
que ce mode de transport passe par tout.

“Le transport routier a subi une évolution brillante, un quadruplement entre 1960 et 1990. Le
transport routier permet un service de porte-à-porte, sans rupture de charge, par charge
complète, avec des délais de livraisons courtes, une excellente garantie d’acheminement et
une bonne sécurité de livraison... le transport routier prédomine sur les échanges lourds et
équilibrés, indépendamment de la distance de parcours. ”3

Ceci montre que le transport routier est au cœur de l’activité logistique, chaque livraison
jusqu’à la porte du client passe par le transport routier, des délais courts de livraison, une
garantie de sécurité des produits transportés.

D’une vue générale on ne peut pas parler d’une logistique performante et de qualité, sans citer
le transport routier comme étant le lien qui relie les maillons de la chaine logistique.

2 « Transport Its History and economics » ALFRED DUDLEY EVANS 1946


3 Zhi Ping Ji. Transport combiné ou transport routier ? Etude des facteurs de choix entre deux systèmes de transport intérieur de fret.
Economies et finances. Ecole Nationale des Ponts et Chaussées, 1994. Français

34
b. Le parc automobile en tant qu’actif de l’entreprise :

Acquérir un véhicule est une décision d’investissement que l’entreprise doit prendre
soigneusement, non pas seulement la partie financière, mais aussi managériale et les
ressources nécessaires pour la gestion de ce véhicule. Un véhicule est un actif qui s’amortit au
fur et à mesure du temps, donc un renouvellement est nécessaire. L’acquisition d’un véhicule
ou le renouvellement, doit faire face aussi au défi du développement durable.

En outre, L’entreprise doit prendre en considération la disposition d’un espace géographique,


et des ressources humaines qualifiés capable de gérer son parc automobile. Sans ces trois
éléments (véhicules, espace géographique, et les ressources humaines), on ne peut pas parler
d’un parc automobile.

Quel que soit la technique d’achat utilisée, la procédure d’acquisition respecte trois étapes :

• Expression du besoin : l’expression du besoin est la première étape du processus


d’acquisition. En effet, le service se trouvant dans le besoin adresse une demande à la
Direction Générale pour approbation ;
• Analyse du besoin : après approbation du Directeur Général, une demande est
acheminée à la Direction financière pour faire l’objet d’une analyse par le Directeur
financier et le Responsable Logistique. Si la demande est acceptée, le Responsable
Logistique consulte les différents concessionnaires et identifie le plus apte à satisfaire
la demande exprimée. ;
• Choix du contrat d’achat : une fois le concessionnaire identifié le choix d’un contrat
d’achat s’impose. Deux possibilités se présentent l’achat direct et l’achat par crédit-
bail.

Dans le cas où l’achat est effectué directement, le Responsable Logistique demande une
facture pro-forma au concessionnaire choisi et la transmet au Service Finances &
Comptabilité qui analyse les conditions d’achat. Ce dernier établit un bon de commande après
acceptation et le retourne au Responsable Logistique en vue de l’acquisition.

Lorsque l’achat est effectué en crédit-bail, le Service Finances & Comptabilité signe un
contrat avec sa banque qui se charge de l’acquisition.

35
Après l’amortissement du véhicule, la société met le véhicule à la réforme, cela consiste à la
mise en vente d’un véhicule après amortissement. Après plusieurs années d’utilisation, les
véhicules du parc occasionnent des coûts de maintenance trop élevés.

Ainsi, la procédure de mise en réforme permet de garder un système budgétaire équilibré pour
pouvoir renouveler le parc automobile. Une proposition de mise à la réforme doit être
soumise à l’appréciation du Directeur Général. Après analyse de l’impact des coûts de
maintenance sur la trésorerie, il la transmet à la Direction financière pour avis. Après
approbation du Directeur Technique, le Responsable Logistique examine et valide la demande
en fixant des prix de cession. Ces prix doivent tenir compte de l’état du véhicule, de l’âge et
du prix d’acquisition.

36
c. L’optimisation de la gestion d’un parc automobile :

Optimiser la gestion d’un parc automobile, veut dire agir sur trois niveau : les ressources, le
temps, le coût.la mission de gestionnaire d’un parc automobile est complexe, cordonner avec
les différents services de l’entreprise, financier, techniques, et ressources humaines. Cela
requiert de multiples compétences, financières, fiscales, sociales et environnementales.

Le gestionnaire d’un parc automobile, doit faire face à trois enjeux majeurs, la satisfaction des
clients, l’optimisation de la consommation du carburant, et les enjeux environnementaux. Ces
trois enjeux sont liés à deux variables, la durée de la possession du véhicule, et le kilométrage
parcourus, ces deux variables détermine la performance du véhicule.

D’un point de vue économique, l’optimisation de la gestion d’un parc automobile s’inscrit
dans une démarche de compétitivité, plus de profit moins de coût, s’inscrit aussi dans une
démarche de qualité, on parle de la satisfaction du client.

D’un point de vue social, une gestion du parc automobile optimisé s’impose, compte tenu de
l’image de l’entreprise à travers sa flotte automobile, et son respect de l’environnement et des
règlementations.

“La gestion du parc automobile passe avant tout par une bonne connaissance des matériels
utilisés ... Selon la taille du parc, il devient rapidement nécessaire de disposer d’un outil
informatique performant ou d’un logiciel spécifique permettant d’inventorier les véhicules et
matériels et d’enregistrer précisément les coûts de fonctionnement. ”4

Avec le développement de l’activité logistique, il est devenu indispensable de dissocier


l’optimisation de la gestion d’un parc automobile et la technologie. Les entreprises optes à des
« Transport Management systems » pour avoir des analyses détaillés de sa flottes
automobiles, la surveillance des véhicules en circulation, ces informations permettent une
gestion efficace, et une planification plus adaptée.

Peut-on parler d’un remplacement de l’homme par la technologie dans la gestion d’un parc
automobile ?

4
«Optimiser sa flotte automobile » Philippe Denis et Manuel Vassallo 2018

37
Un véhicule autonome oui, mais un parc sans la main de l’homme, je ne pense pas qu’il sera
possible, au moins dans le présent. La fonction managériale ne peut être assuré par une
technologie, c’est ici l’importance du cerveau humaine.

38
3. Conclusion :

Concluant cette partie par une citation de SUN TZU le premier théoricien militaire :

“Ce qui appauvrit la nation, ce sont les approvisionnements sur de longues distances. Un
peuple qui doit supporter des transports sur de longues distances est saigné à blanc. ”5

Ceci est valable pour la logistique de guerre, mais aussi pour la logistique civile, des
transports sur des longues trajets, engendrera directement des coûts de plus, moins de profit.
Ceci nous met devant la nécessité d’une optimisation du transport (optimisation des trajets), et
par conséquence la rentabilité des coûts dépensés.

5
« L’art de la guerre » SUN TZU ; Ve siècle avant J-C.

39
PARTIE PRATIQUE :
Chapitre 4 : diagnostic du parc
automobile GLT
1. Analyse des données comptables et financières :

L’analyse comptable et financière est un ensemble de travaux et de réflexions qui


permettent :

• L’examen et l’appréciation critique de l’activité et principalement de la situation


financière.
• Caractérisation de la situation financière.
• Interprétation des résultats et de l’évolution de son activité.

La démarche du diagnostic financier procède d’un autre état d’esprit, c’est une notion
emprunté à la médecine, et qui peut être définie comme l’action qui consiste à identifier une
maladie en repérant ses signes, et enfin à décider de remèdes nécessaires.

Le diagnostic financier procède donc, un caractère prospectif mais, il ne peut être réalisé sans
procéder à une analyse financière. La situation financière d’une entreprise à un moment donné
est la résultante de plusieurs facteurs qui interagissent ou qui agissent séparément :

 Facteurs financiers : niveau des fonds propres, niveau et coût


d’endettement, etc.…

 Facteurs économiques : chiffre d’affaire, charges, amortissement,


fiscalisation, etc.…

 Facteurs humaines : qualité de management, productivité, rentabilité,


etc.…

Pour faciliter cette analyse on va opter aux ratios financiers, En effet pour être significatifs,
les ratios doivent rapprocher des grandeurs comptables homogènes. Par ailleurs, le choix des

40
instruments d’analyse de l’entreprise, c’est à dire des ratios, va dépendre essentiellement de
l’objectif visé.

Un ratio n’est pas significatif en lui-même, il n’a pas de sens si on envisage son évolution
dans le temps, ou si on le compare à celui d’autres entreprises.

C’est pourquoi la présentation qui suit limitée aux ratios qui nous paraissent être les plus
significatifs, et les plus représentatifs des divers aspects de la gestion de l’entreprise. Sur la
base de l’exercice 2017, on peut déterminer les ratios suivants :

 Ratios de rentabilité :

* Rentabilité financière = résultat net / Capitaux propres * 100

 Pour l’exercice 2016 = 4225576.84 / 97743718.95 * 100

= 4.32%

 pour l’exercice 2017 = 4243203.56 / 100070285.27 * 100

= 4.24 %

Pour chaque 100 DH investis, il y a 4.24 DH de rémunération de capital. Une détérioration de


la rentabilité du capital propre de la société, un investissement d’acquisition des nouveaux
véhicules est réaliser en 2017, la plupart des véhicules acquis ne sont pas exploités.

* Rentabilité commerciale = résultat net / les ventes (HT) * 100

 pour l’exercice 2016 = 4225576.84 / 37456238.52 *100

= 11.28%

Pour chaque 100 DH des ventes, on a 11.28 DH de rémunération ;

 pour l’exercice 2017 = 4243203.56 / 38742513.47 *100

= 10.95%

Pour chaque 100 DH, on trouve 10.95 DH de rémunération.

41
Une augmentation des résultats et du chiffre d’affaire, mais la dégradation des parts réalisés.
La concurrence est acharnée, le marché est troublant, mais ceci n’explique pas la diminution
des résultats réalisés sur chaque 100 DH.

* Rentabilité économique = résultat net / actif total * 100

 pour l’exercice 2016 = 4225576.84 / 171269084.74 * 100

= 2.4 %

 pour l’exercice 2017 = 4243203.56 / 396200897.20 * 100

= 1.07 %

En 2016 chaque 100 DH de l’actif détenu par l’entreprise, elle a réalisé 2.4 DH, constatant
que l’actif de l’entreprise est constitué généralement des véhicules, on peut dire que les
véhicules entant qu’actif de l’entreprise réalisent 2.4% du résultat net.

Le chiffre a baissé en 2017, prenant en compte l’investissement réalisé.

 Performances, rendement :

Il faut calculer le rendement des salariés de l’entreprise pour avoir une vision sur la
productivité et la participation de ces derniers dans la création de la richesse de l’entreprise.

Le ratio de rendement se calcule comme suit

* Rendement des effectifs = VA / effectifs

 pour l’exercice 2016 = 12044719.08 / 500 = 24089.45

La richesse crée par chaque salarié est de 24089.45 DH.

 pour l’exercice 2017 = 17179236.96 / 590 = 29117.35

La richesse crée par chaque salarié est de 29117.35DH.

Comparaison : (29117.35– 24089.45 /24089.45) * 100 = 20.87%

42
Donc on peut dire que le rendement des effectifs a évolué de 25.87%. Mais le nombre des
salariés n’a augmenté que d’un pourcentage non considérable.

Remarque : Ces chiffres comptables reflètent la situation générale de l’entreprise, ce qui


nous s’intéresse c’est la réalité du parc automobile. La situation dans laquelle ces chiffres
sont réalisés a changé, GLT est acquis par GEFCO, le marché du transport est en
développement.

Le rendement des effectifs chez GLT Maroc n’exprime pas la réalité, en effet la valeur
ajoutée est réalisé par le capital humain, et d’autres facteurs créateurs de valeur. Le ratio de
rendement des effectifs doit prendre en considération d’autre variable (l’expérience, l’âge, le
sexe...) et non seulement la valeur ajoutée et le nombre des salariés.

43
2. Analyse des indicateurs de performance :

Pour mieux analyser la performance de GLT Maroc, on comparer cinq indicateurs entre deux
périodes :

 Juillet – décembre 2017.


 Juillet – décembre 2017.

Le deuxième semestre de l’année c’est le haut saison de l’activité du transport, les deux
tableaux suivant représente la variation de cinq indicateur sur la période indiquée.

INDICATEUR

Mois consommation totale


coût moyen de % d'utilisation de la
du carburant /
mission flotte
kilométrage parcourus

JUILLET 0,325108686 3835,959885 70%


AOUT 0,344362543 3835,959805 82%
SEPTEMBRE 0,351839251 3835,959798 84%
OCTOBRE 0,348980307 3835,959632 76%
NOVEMBRE 0,324896559 3835,959798 70%
DECEMBRE 0,336461867 3835,959154 69%

rentabilité par KM parcouru 5,721895837


Tableau 3 : indicateurs
rentabilité de performance
par litre du carburant pour le deuxième17,13906436
consommé semestre de 2017

44
INDICATEUR

Mois consommation totale


coût moyen de % d'utilisation de la
du carburant /
mission flotte
kilométrage parcourus

JUILLET 0,314778137 4162,5 78%


AOUT 0,32369746 4162,5 88%
SEPTEMBRE 0,323241008 4162,5 88%
OCTOBRE 0,315 4162,5 73%
NOVEMBRE 0,325326886 4162,5 70%
DECEMBRE 0,313014789 4162,5 50%

rentabilité par KM parcouru en DH 4,869499393


rentabilité par litre du carburant consommé en DH 15,06460898

Tableau 4 : indicateurs de performance pour le deuxième semestre de 2018.

Nb : deux fichiers EXCEL ci-joints expriment les calculs justificatifs.

Commentaire :

Entre 2017 et 2018 les indicateurs varient l’augmentation et la baisse, en prenant


considération des changements qui touche l’activité, la concurrence, l’augmentation du prix
du barrel de pétrole, ce qui exprime la diminution de rentabilité des litres de carburant
consommés, et des kilomètres parcourus. Ainsi le coût moyen de chaque mission a augmenté,
le chiffre d’affaire a augmenté, mais la variation des charges est plus importante.

La consommation du carburant par kilomètre a baissé, une opération de maintenance des


véhicules du parc automobile est effectuée vers la fin de l’exercice 2017, ce qui explique cette
baisse.

L’objectif en 2019 est de remettre la rentabilité de chaque litre de carburant sur le chemin
d’augmentation. Et de ramener l’utilisation de la flotte automobile à 100%.

45
3. Analyse des questionnaires :

Afin de compléter l’analyse, et de consolider les résultats de celui-ci, nous avons proposé
d’établir un questionnaire (annexe 1) sous forme de formulaire adressé aux chauffeurs, acteurs
primordiaux dans le processus de transport.

Ce questionnaire avait comme objectif principal d’évaluer le comportement des chauffeurs sur
les trajets, ce qui va permettre d’analyser le processus de point de vue des acteurs, aussi de
valider les conclusions tirées des analyses des données comptables et financières, et l’analyse
des indicateurs de performance. Dont le but d’apporter les solutions qui viendront pallier les
problèmes dégagés.

Il est très important de noter aussi que nous nous sommes engagés à garantir l’anonymat des
réponses apportés par les chauffeurs, pour plus de transparence et d’objectivité.

100 chauffeurs ont répondus aux formulaires du questionnaire, 90 sont des chauffeurs avec
des CDI est 10 chauffeurs au CDD. La tranche d’âge varie entre 30 ans et 55 ans.

Le questionnaire a conduit aux conclusions suivantes :

En termes de la formation des chauffeurs :

formation des chauffeurs


60

50

40
formation initiale
30
formation qualifiante
formation spécialisé
20

10

0
formation initiale formation qualifiante formation spécialisé

Figure 6 : représentation graphique des résultats de questionnaire : formation des chauffeurs.

46
Tous les chauffeurs qui ont répondu à ce questionnaire ont reçu une formation, soit initiale
(34), qualifiante (54), ou spécialisé (12). Mais le tiers de l’échantillon ont reçus une formation
initiale, qui reste relativement insuffisante, vue de développement flottant de l’activité de
transporteur. Les chauffeurs de GLT n’ont jamais reçu une formation lors de leurs carrières
chez GLT. La réforme de code de la route de 2015, a apporté l’obligation de la formation des
chauffeurs professionnels chaque 5 ans, ce met GLT Maroc devant l’obligation de la
formation de ses chauffeurs.

Le comportement des chauffeurs complète l’analyse du parc automobile, le questionnaire a


relevé des anomalies qui ne sont pas mesurables. Les résultats de la partie concernant le
comportement des chauffeurs sont représentés comme suit :

déroulement de la mission
80

70

60

50
excellent
40
bon
30 mauvais

20

10

0
excellent bon mauvais

Figure 7 : représentation graphique des résultats de questionnaire : déroulement de la mission.

La plus part des chauffeurs qui ont coché la case de mauvais, traverse des trajets sur le
territoire national, ils ont expliqué cela par le mauvais état des routes, et le comportement des
autres conducteurs, ainsi l’état mécanique des véhicules.

47
Vitesse
80

70

60

50
Respecter le code de la route
40

30 Adapter au trafic et aux


conditions de la mission
20

10

0
Respecter le code de la route Adapter au trafic et aux
conditions de la mission

Figure 8 : représentation graphique des résultats de questionnaire : vitesse.

Les chauufeurs avec des contrats à durée detreminée et 18 chauffeurs avec des contrats à
durée indeterminé adapte la vitesse de roulement au trafic et aus conditions de la mission. Ce
type consomme 10% de plus de carburant que les chauffeurs qui respectent le code de la
route.

Comportement sur la route


56

54

52

50
responsable et professionnel
48 parfois oui parfois non

46

44

42
responsable et professionnel parfois oui parfois non

Figure 9 : représentation graphique des résultats de questionnaire : comportement sur la route.

48
S’ajoute aux chauffeurs qui adapte la vitesse au trafic et aux conditions de la missions , 18
chauffeurs ont caracctérisé leur comportement sur la route , parfois responsable et
professionnel, et parfois non. Ceci explique l’etat mécanique de quelques véhicules lors de la
rentré au site logistique, et l’augmentation des charges de l’atelier mécanique.

Nb : le deligué des chauffeurs a insisté sur l’anonymat des réponses.

49
4. Anomalies soulevées

Dans le deuxième chapitre de la partie théorique, après l’analyse de l’environnement et de l’existant, quelques anomalies sont soulevées, à ces
derniers s’ajoute les anomalies soulevées lors du travail pratique, elles seront résumées dans le diagramme de causse a effet d’Ishikawa suivant
par élément de parc (véhicule, ressources humaines, espace géographique) :

figure 10 : le diagramme d’ISHIKAWA causes à effets de parc automobile GLT Maroc.


Matériel Méthode

L’état mécanique des Méthode classique de


véhicules la gestion du parc

Ancienneté des Lenteur de


véhicules contrôle douanier
Anomalies de la
gestion du parc
Manque de automobile
formation
Manque de
responsabilité et Absence de
Manque
professionnalisme panneaux
d’effectif
directifs
Détérioration de la
Fatigue et rentabilité de
stress carburant

Matière
Main d’œuvre Milieu
50
Sur la figure, le diagramme Ishikawa explicite les différentes causes qui touchent a la gestion
de parc automobile de GLT Maroc, plusieurs causes de nature différentes influencent la
gestion. Les causes peuvent être de nature humaine telle que le manque de formation, ou
matérielle telle que l’obsolescence des équipements. Les causes peuvent être également dues à
un milieu de travail inadéquat tel que l’absence de panneaux directifs, ou encore d’ordre
gestionnaire tel que le manque de formation.

51
Chapitre 5 : les solutions proposé es
pour l’amé lioration de la gestion de
parc automobile.
Si la gestion d’un parc d’une entreprise est performante, l’impact sur la rapidité et
l’efficience de la distribution des flux physiques de matériaux sera visible.

Le travail d’analyse du parc automobile de GLT Maroc, détaillé au chapitre 2 et le


chapitre 4, a permis de soulever des défaillances et d’identifier les anomalies dans le parc.
Ces anomalies sont présentées au responsable de parc automobile et ont fait l’objet d’une
discussion.

Avant de commencer à proposer des solutions d’amélioration, un plan de planification


d’organisation s’impose. Il s’agit de la mise en place d’un système d’organisation des
véhicules par missions, et la réalisation d’un planning qui définit l’ordre de mission par
chauffeur. Ceci va permettre la souplesse des flux au sein du parc automobile, et d’optimiser
le temps.

Ainsi, et dans le but de remédier à ces défaillances un nombre de solutions sont


proposées. Ces dernières seront répartis en quatre phase : véhicule, ressources humaines,
technologie, carburant.

1. Véhicule :

L’objectif de cette optimisation en ce qui concerne les véhicules s’articule sur trois axes :

 L’augmentation du taux d’utilisation des moyens :


 Premièrement il s’agit d’une politique de vente de transport efficace, GLT Maroc
doit renforcer son image auprès des clients, par un service renforcé par le rapport
qualité prix.
 Deuxièmement : il s’agit de diminuer les retours à vide, un véhicule qui roule vide,
consomme de carburant, est considéré non utilisé. Pour cela GLT Maroc peut faire
recours à des courtiers de l’activité, pour élargir son réseau est diminuer le retour à
vide.

52
 Diminution des pannes et augmenter la performance : un système de gestion de
maintenance et de suivi des véhicules est primordial, ce qui va permettre la diminution
des pannes imprévues.
 Vieillissement du parc : le renouvellement de plus que la moitié du parc est nécessaire,
c’est une décision d’investissement que GLT doit étudier dans le plus proche possible.

53
2. Ressources humaines :

D’après le questionnaire effectué plus des chauffeurs ont reçu une formation initiale, qui
reste insuffisante, pour cela on a établi un plan de formation et de motivation, pour les
chauffeurs afin de renforcer les compétences de conduite, et les sensibiliser de l’importance
de la conduite économique, soit sur le niveau personnel, ou sur le niveau économique et
sociale au profit de l’entreprise.

Après l’évaluation des chauffeurs, ils seront répartis en trois groupe selon leurs
compétences et connaissances.

Objectifs :

 Evaluer les compétences des chauffeurs ;


 Adapter les compétences des chauffeurs à leurs missions ;
 Développer les compétences, et sensibiliser les chauffeurs de l’importance de la
conduite économique.

Durée :

30 heures, 10 heures par groupe.

Population concernés :

Les chauffeurs de GLT Maroc.

Formateur :

Merouane KACIMI : Responsable de parc automobile ;

Abdessamad EZ-ZIANI : stagiaire.

Notez bien : Un bilan de résultats sera établi vers la fin de la formation, pour évaluer la
réalisation des objectifs, et mettre en place des plans d’accompagnement.

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3. Technologie :

Il s’agit d’adapter une nouvelle solution informatique, le logiciel de gestion de parc


automobile de GLT Maroc, est qualifié classique et dépasser, depuis 2003 la société travail
avec le même logiciel de la gestion de parc automobile.

Remarque : la situation actuelle de GLT ne permet pas l’adaptation d’une nouvelle solution
informatique, il faut attendre jusqu’à la finalisation de l’opération d’acquisition, GLT va
adopter l’ERP avec lequel travaille GEFCO.

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4. Carburant :

L’optimisation de la consommation de carburant, ne désigne pas seulement la diminution


de la consommation de cette matière première, mais aussi l’augmentation de la rentabilité de
cette dernière, tenant compte de fluctuations des prix du pétrole.

Dans ce cadre l’entreprise doit agir sur trois éléments qui déterminent la consommation du
carburant :

 L’état mécanique des véhicules : plus que la moitié du parc automobile de GLT Maroc
est en obsolescence, ce qui rend la consommation de ces derniers plus importante
qu’un véhicule neuf. Des opérations de maintenance des anciens moyens, ou
l’acquisition des véhicules neuf.

Le problème qui se pose, c’est que les opérations de maintenance génèrent plus de
couts en parallèle avec l’ancienneté du véhicule. La solution d’achat et plus optimale
si l’entreprise effectue une étude d’investissement efficiente.

 La responsabilité des chauffeurs : les chauffeurs conscient ou non joue son rôle dans
le processus de consommation de carburant, l’entreprise doit agir à ce stade.

En plus de la formation, l’entreprise doit contrôler le comportement des chauffeurs sur


la route, pour cela GLT Maroc peut :

 Identifier des indicateurs de la consommation de carburant par chauffeur


(kilométrage estimatif de la consommation d’un plein) ;
 Contrôler l’éco-conduite ou un suivi très précis du comportement de conduite ;
 analyser la consommation réelle de carburant et la comparer aux taux, ce qui
permet d’estimer les économies ou les dépassements pour un véhicule séparé,
ainsi que pour l’ensemble des véhicules ;
 La minimisation des distances totales parcourues et optimisation de taux de
remplissage : il est évident que moins de kilomètre parcourus engendre moins de
consommation de carburant, mais la diminution de la consommation n’est pas
suffisante, a cette dernière s’ajoute l’optimisation de taux de remplissage et de retour a
vide.
Pour cela la figure suivante représente un d’optimisation des distances parcourues et
Par conséquent l’optimisation de la consommation de carburant, et l’optimisation des
tournées.

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Figure : d’optimisation des distances parcourues et l’optimisation des distances et des tournées6.

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Les leviers de l’optimisation du transport Yvan Salamon, Eric Thomann, Isabelle Hautant.

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Conclusion :
A ce stade le rapport de ce projet arrive à sa fin, en guise de conclusion, je pourrais avancer que mon
stage de fin de formation au sien de GLT Maroc a été d’un intérêt remarquable dans le sens où il m’a
permis d’établir une sorte de mariage de la théorie et de la pratique, la compréhension des relations de
travail. Bref, la découverte du monde de l’entreprise.

Ce Projet de Fin d’Etudes a été réalisé en vue de remédier à ces problèmes. A cet égard,
plusieurs méthodes et outils ont été utilisés pour atteindre les objectifs préalablement fixés. Le
recours à la méthode DMAIC du LEAN SIX SIGMA pour élaborer la feuille de route suivie,
la modélisation du processus via BPMN, sont autant de méthodes et outils qui ont été utilisés
pour mener à bout ladite étude.

Par ailleurs une partie de ce projet est consacré à l’analyse des chiffres clés liés au parc
automobile, cette analyse a permet la détection de quelques défaillances, qui va permettre par
suite la proposition des solutions, qui peuvent remédier ces défaillances. Pour GLT Maroc, ce
projet s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue de son processus d’activité, le parc
automobile constitué le cœur de métier de transport.

Sous le même angle je vois que la qualité est une partie importante dans la logistique, un
service qui manque de qualité, est non compétitif, spécifiquement dans un secteur où la
qualité est au cœur de l’activité.

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Bibliographie :
• Communiqué de presse de GEFCO Courbevoie, le 5 septembre 2018 ;Sujet
« l’acquisition de GLT » ;
• « the Progress of science ‘transport’» EGON LARSEN 1959 ;
• « Transport Its History and economics » ALFRED DUDLEY EVANS 1946;
• Zhi Ping Ji. Transport combiné ou transport routier ? Etude des facteurs de choix entre
deux systèmes de transport intérieur de fret. Economies et finances. Ecole Nationale
des Ponts et Chaussées, 1994. Français ;
• «Optimiser sa flotte automobile » Philippe Denis et Manuel Vassallo 2018
• « L’art de la guerre » SUN TZU ; Ve siècle avant J-C.
• Mémoire de Projet de Fin d’Études, sujet « Etude Et Optimisation du parc de
chargement camion-citerne à la SAMIR Mohammedia » Mlle Zinabe BAQLOUL
ENSAM ;
• Etat de synthèses de la société GLT Maroc 2016,2017 ;
• Rapport d’activité de la société 2017,2018.

Webographie :
• La gestion du parc automobile de l'état et le déploiement administratif au Togo (1937-
1992) par Ahogla Egbèssi GBAMEHOSSOU Université de Lomé (Togo) :
https://www.memoireonline.com/03/12/5589/m_La-gestion-du-parc-automobile-de-
letat-et-le-deploiement-administratif-au-Togo-1937-19921.html
• L'impact budgétaire de l'acquisition et de l'entretien du Parc automobile de l'état du
Nigerpar Moustapha ZAKARI ABOUZEIDI ,Ecole nationale d'administration et de
magistrature Niamey- Niger :
https://www.memoireonline.com/02/14/8732/m_L-impact-budgetaire-de-l-acquisition-
et-de-l-entretien-du-Parc-automobile-de-l-etat-du-Niger0.html

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Annexes :
Annexe 1 : Questionnaire d’Etude de comportement des chauffeurs sur la route.

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