Management par la qualité totale et performance des entreprises.

Mohamed ATIK

Enseignant chercheur

Université Sultan Moulay Slimane

Faculté Polydisciplinaire de Khouribga, Maroc

Email : mohamed-atik@hotmail.com

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Résumé
Le management par la qualité et la relation de performance ont beaucoup retenu l'attention de
plusieurs chercheurs depuis le milieu des années 80.
Le management total de la qualité est un mode de management d’un organisme centré sur la
Qualité, basé sur la participation de tous ses membres et visant au succès à long terme par la
satisfaction du client, et à des avantages pour tous les membres de l’organisation et pour la société.
(A. sussland )

Les différentes stratégies de management par la qualité adoptée ont donné lieu à cinq grands
principes qui sont communs à toute organisation à savoir : l’implication et l’engagement du
management, la formation à la démarche qualité, la communication et l’animation des hommes,
la démarche d’amélioration de la qualité et la formalisation des relations clients-fournisseur pour
optimiser les processus.

La mise en œuvre de la démarche qualité constitue un puissant levier et un atout décisif de la

performance des organisations, quelles que soient leurs tailles et leurs activités.

D’éminents chercheurs de qualité, comme Deming, Crosby et Juran, soutiennent une relation
positive entre la mise en œuvre de la qualité totale et la performance des entreprises.
Cet article a pour objectif d’examiner l'impact positif des principes de la démarche qualité sur la
performance des entreprises.

Mots-clés : Management par la qualité totale, performance.

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INTRODUCTION :

Les premières études importantes en matière de qualité datent du début du vingtième siècle avec
la formation des principales phases du développement de la gestion de la qualité à savoir : le
contrôle statistique de la qualité (à partir de 1930), l’assurance de la qualité (à partir de 1950) et
le courant de la qualité totale (à partir de 1970).

En effet, la base théorique du management par la qualité est constituée par le contrôle statistique
des procédés inventés par le Dr Walter Shewart en 1924.

Au milieu du 20ème siècle, la démarche qualité va connaître une évolution profonde avec la
naissance du principe d'Assurance Qualité qui marque le passage d’une qualité centrée sur le
produit à une qualité centrée sur les processus.

Durant les années 1950, un nouveau concept va surgir : le « Total Quality Control » (T.Q.C) qui
exprime l’idée d’amélioration de la gestion de la qualité et non celle du contrôle.

C’est au cours des années 80, avec la mise en application des principes de la maîtrise de la qualité
totale dans un esprit de recherche de l’excellence par le management que le terme de management
par la qualité totale a été retenu dans le cadre des normes ISO 9000.

La démarche qualité totale est, généralement, constituée de cinq grandes phases à savoir,
l’implication et engagement du management, la formation à la démarche qualité, la démarche
d’amélioration de la qualité, la communication et l’animation des hommes ainsi que le pilotage
des processus.

Le management par la qualité totale est un système évolutif de pratiques, d’outils et de méthodes
de formation pour la conduite des entreprises qui a pour objectif de satisfaire le consommateur
dans un monde en rapide évolution.

La mise en œuvre de la démarche qualité constitue un puissant levier et un atout décisif de la

performance des organisations, quelles que soient leurs tailles et leurs activités.

En effet, d’éminents chercheurs de qualité, comme Deming, Crosby et Juran, soutiennent une
relation positive entre la mise en œuvre de la qualité totale et la performance des entreprises. Par

96
exemple, Deming (1986) affirme : « La productivité augmente avec l'amélioration de la qualité.
Une qualité médiocre signifie un coût élevé et une perte de position concurrentielle ». De même,
Crosby (1980) déclare: «si vous vous concentrez sur la garantie de la qualité, vous pouvez
probablement augmenter vos bénéfices d'un montant égal à 5% à 10% de vos ventes». 1

Cet article est structuré comme suit, dans la première section on va définir et délimiter les concepts
de performance et de Management par la Qualité totale. Dans la deuxième section, nous
examinerons l’impact positif de chaque pilier de la démarche qualité sur la performance des
entreprises.

1
Shafiq, M et al. "The effect of TQM on organizational performance: empirical evidence from the textile sector of a developing
country using SEM", Total Quality Management and Business Excellence, 2019, vol. 30, n°.1-2.

97
 I. MANAGEMENT PAR LA QUALITE ET PERFORMANCE :
DEFINITION ET ANALYSE DES CONCEPTS

Cette première section nous permettra de clarifier, dans un premier lieu, l’émergence et le
développement du management par la qualité, de décrire l’évolution historique du concept de
qualité selon trois phases successives : le contrôle de la qualité, l’assurance de la qualité et la
qualité totale, et de définir le management par la qualité totale et présenter ses principaux axes.

Dans un second lieu, on va définir le concept de performance et présenter ses différentes

dimensions et ses indicateurs de mesure.

1. Le management par la qualité :

1.1 Définition de la qualité :

La qualité est un mot ambigu, il n’est pas facile de le définir avec précision. Pour éclaircir la
signification de la qualité, on peut citer quelques définitions :2

⁃ Philipe Crosby, auteur de plusieurs ouvrages sur la qualité, définit la qualité comme
étant la conformité aux exigences de la clientèle.
⁃ M.Juran définit la qualité comme l’aptitude à l’usage, c’est la conformité aux besoins
des utilisateurs.
⁃ Pour Ishikawa, la qualité est définie comme la garantie de la fiabilité qualitative du
produit par rapport aux exigences du client.
⁃ Feigenbaum définit la qualité comme l’ensemble des caractéristiques du produit qui
satisfait les attentes du client, que ces attentes soient explicites ou implicites, objectives
ou subjectives, conscientes ou inconscientes.

Ajoutons à ces définitions celle du vocabulaire de la qualité de l’AFNOR (association française

de normalisation) qui voit dans la qualité : « L’aptitude d’un produit ou d’un service à satisfaire
les besoins des utilisateurs qui sont de deux types :

⁃ Soit un besoin explicite, définit par l’utilisateur dans un contrat ou une commande.
⁃ Soit un besoin implicite, latent qui est définit après une enquête de marché.

2 Neuville J.P « la qualité en question » Revue française de gestion Mai 1996

98
 1.2 Emergence et développement du management par la qualité :

Au cours des dernières décennies, les concepts de la qualité appliqués à l’activité des entreprises
ont beaucoup évolué, on est passé d’une époque où l’activité en matière de qualité se limitait au
contrôle de la qualité à la maîtrise de la qualité, à l’assurance de la qualité et après au management
de la qualité.

En effet, la base théorique du management par la qualité est constituée par le contrôle statistique
des procédés inventés par le Dr Walter Shewart en 1924. il a mis au point une théorie et des outils
(les graphiques du contrôle). 3

L'idée de base de cette approche, repose sur la nécessité de déterminer le degré de variation
acceptable. D’où la naissance du concept "niveau de qualité acceptable" qui consiste à définir le
minimum de qualité qu'un client doit attendre de la part de son fournisseur.

Quant à la réduction autant que possible de la proportion de pièces défectueuses, les ingénieurs
qui étaient dans l'impossibilité de tester toutes les pièces produites, ont fait appel à
l'échantillonnage tout en réduisant les risques de non-représentation de l'échantillon.

Au milieu du 20ème siècle, la démarche qualité a connu une évolution profonde avec la naissance
du principe d'Assurance Qualité qui marque le passage d’une qualité centrée sur le produit à une
qualité centrée sur les processus organisationnels : c’est par la maîtrise des processus de
l’organisation, et plus particulièrement par la maîtrise du processus de production à cette époque,
que la qualité des produits sera obtenue.

Ce n'est que vers les années 1950 que va surgir le concept de « Total Quality Control » (T.Q.C)
qui exprime l’idée d’amélioration de la gestion de la qualité et non celle du contrôle.

Au cours des années 1950, Feigenbaum fait surgir un nouveau concept, celui du « Total Quality
Control» (T.Q.C). 4 Feigenbaum donne au TQC la définition suivante :

« Le TQC est un système destiné à intégrer efficacement les efforts des divers groupes d’une
organisation afin de développer, de maintenir et d’améliorer la qualité. Son but est de permettre

3Gogue J.M : « Les six samouraïs de la qualité : les hommes qui ont fondé le management moderne » édition économica, paris, 1990 p 4
4
Selon kaoru ishihawa, l’idée que veut exprimer TQC n’est pas celle du contrôle, mais surtout celle d’amélioration de la gestion de la
qualité.

99
au marketing, aux études, à la production et aux services d’atteindre une complète satisfaction
du client de la façon la plus économique »5

En proposant la notion de Total Quality Control (TQC), il est en fait le premier à avoir associé le
mot “total” à celui de “qualité” (FEIGENBAUM, 1956).

Selon Kaoru Ishikawa, la particularité de la qualité à la japonaise peut se résumer en six points :6

⁃ Pratique par l’entreprise tout entière, participation du total de l’entreprise ;

⁃ Formation suivie à l’entraînement à la gestion de la qualité ;
⁃ Activité des cercles de qualité ;
⁃ Diagnostic de l’application cas par cas (prix de réalisation de la gestion de la qualité de
DEMING et diagnostic QC du chef d’entreprise) ;
⁃ Utilisation des méthodes statistiques ;
⁃ Organisation à l’échelon national de la diffusion QC.

Jusqu’au début des années 60, la qualité reste le domaine des ingénieurs et du management, le
personnel n’est qu’un facteur, il n’a pas de responsabilité dans l’obtention de la qualité.

En octobre 1961, Philippe Crosby lance le concept « zéro défaut » dans la société Martin
Marietta.7

Selon Crosby, les défauts provenant d’erreurs humains constituent d’énormes échecs dans le
domaine spatial.

En 1962, sous l’impulsion de Kaoru Ishikawa, professeur à l’Université de Tokyo, pour lequel
tous les membres de l’entreprise doivent être impliqués dans la maîtrise de la qualité, le
programme de promotion de la qualité a été engagé à l’ensemble des salariés japonais : c’est le
rôle des premiers cercles de qualité qui s’implantent par la suite rapidement et à une très grande
échelle.

Au travers de ces cercles, c’est une véritable école japonaise de la qualité qui émerge.

5
J.M.Gogue « les six samourais de la qualité » op. Cit. p111
6
Kaoru Ishihawa : « TQC ou la qualité à la japonaise »,Association française de normalisation. 1984. p41
7
Vincent Laboucheix, « traité de la qualité totale : les nouvelles règles du management des années 90 » Dunod, 1993, p6.

100
Juran lui donnera le nom de Company Wide Quality Control (CWQC), pour la différencier du
Total Quality Control (TQC) de Feigenbaum. Le CWQC est alors constitué de cinq principes
fondamentaux :

⁃ La focalisation client, principe fondateur de l’assurance de la qualité.

⁃ La logique préventive centrée sur les processus, deuxième principe fondateur de
l’assurance de la qualité.
⁃ L’implication de toutes les fonctions dans la démarche qualité, directement inspirée des
travaux de Feigenbaum.
⁃ L’objectif d’amélioration continue, théorisé et mis en œuvre au travers de la notion de
“zéro défaut”.
⁃ La participation des salariés à tous les niveaux (principalement au travers des cercles de
qualité), particularité distinctive de l’école japonaise qui ne sera mise en œuvre aux
Etats-Unis et en Europe qu’à partir des années 1970.

L’objectif d’amélioration continu est l’un des fondements du management stratégique qui permet
aux japonais de gagner, plus d’avance sur l’occident.

Les principes du TQC ont été mis en application dans un esprit de recherche de l’excellence par
le management, et le terme management par la qualité TQM (Total Quality Management) a été
retenu par consensus international dans le cadre des normes ISO 9000 au cours des années 80.

1.3 Définitions et principes du management par la qualité :

Parmi toutes les définitions de la QT on peut mentonnier celle fournie par l’ISO 8402. 8
« Le management total de la qualité est un mode de management d’un organisme centré sur la
Qualité, basé sur la participation de tous ses membres et visant au succès à long terme par la
satisfaction du client, et a des avantages pour tous les membres de l’organisation et pour la
société. »

8
Sussland, Willy.A,«Le manager, la qualité et les normes ISO : de l'ISO 9000 vers la qualité totale ».Lausanne : Presses polytechniques et
universitaires romandes, 1996.p117

101
Graham Alan définit le management par la qualité totale comme «un système évolutif, développé
avec succès dans les industries, destiné à l'amélioration continue des produits et des services, dans
le but d'accroître la satisfaction du client dans un monde en rapide évolution» 9

Pour l’association française des cercles de Qualité : « la qualité totale est un ensemble de principes
et de méthodes organisés en stratégie globale visant à mobiliser toute l’entreprise pour obtenir
une meilleure satisfaction du client au moindre coût. »

Selon l'AFNOR, la qualité totale est une politique qui tend à la mobilisation permanente de tous
les membres de l'entreprise pour améliorer :

⁃ La qualité des produits et services ;

⁃ La qualité du fonctionnement ;
⁃ La qualité des objectifs en relation avec l'évolution de l'environnement.

Dans cet esprit, le management est le moteur de cette politique, son but est le développement de
l’entreprise et de ses membres dans le respect de l'intérêt général ainsi que la satisfaction et la
fidélisation de ses clients.

C'est une démarche de progrès continu par laquelle un organisme met tout en œuvre pour mieux
satisfaire ses clients, en qualité, en coût, en délai, par la maîtrise des processus et par l'implication
des hommes.

« Plusieurs auteurs affirment, en effet, que le TQM, en reconnaissant une place primordiale à
l’homme dans les organisations conduit à bouleverser la distribution de l’information, du pouvoir,
des récompenses et devient dès lors incompatible avec la théorie dominante du management ; le
TQM contient, selon eux, la recommandation d’un changement radical »10

Les différentes définitions citées présentent les données fondamentales de la qualité totale à
savoir :

9
Alan Graham, Shoji Shiba, David Walden "4 révolutions du management par la qualité totale : manuel d'apprentissage et de mise en oeuvre
du système TQM ", Paris : Dunod, 1997.
10 BEAUMONT M, La qualité de la gestion des ressources humaines dans les entreprises certifiées ; thèse de doctorat en sciences de gestion

de l’Université Toulouse I ; sous la direction de J. IGALENS. 1996 : p.89

102
  Satisfaire les clients et les utilisateurs.

Dans sa première dimension qui touche à la finalité client, la qualité totale vise la satisfaction de
celui-ci par l’aptitude des produits et services à répondre au mieux à leurs attentes grâce à leur
conception, au respect des délais, au coût de possession les plus bas et une bonne information.

Mieux identifier et écouter les clients font partie des axes prioritaires de la démarche qualité
totale.

Le management par la qualité considère que la détermination et la satisfaction des besoins des
clients sont pour toutes les organisations le meilleur moyen de conduire au succès.

Selon A.Sussland : « La qualité totale va encore plus loin que les lignes directrices ISO 9004-1par
7 en ce qui concerne la mesure du degré de satisfaction de la clientèle, et fait appel aux techniques
les plus évoluées du marketing, de la psychologie et de la sociologie appliquées aux études de la
clientèle »11

 Satisfaire aux exigences de l’intérêt général de l’environnement et du

développement humain :

La seconde dimension managériale motrice du bien-être de tous les membres de toutes

organisations, concerne particulièrement le développement humain et la réalisation de chacun
dans son activité professionnelle.

Avec l’application des principes du management par la qualité totale, on peut envisager le
développement d’un environnement de travail acceptable et viable à long terme.

Pour une meilleure qualité, les entreprises ont besoin de personnels qualifiés, professionnels,
motivés, engagés et satisfaits de leur environnement.

Le management par la qualité totale reconnaît la valeur de l’environnement de travail.

 Satisfaction de l’organisation :

11
A.Sussland op.cité P 137

103
La qualité totale a pour objectif la satisfaction de l’organisation en termes d’évolution et
d’adéquation avec les contraintes induites par l’environnement.

Cela se traduit par des efforts d’amélioration de l’organisation, du mode de fonctionnement et

surtout par une intervention au niveau des coûts de non qualité.

Ainsi la qualité totale est une stratégie et philosophie de management ou la notion de qualité n’est
pas seulement considérée comme un objectif en soi mais bien comme la mesure par excellence
des résultats de toutes les activités de l’organisation.

Généralement, la démarche qualité totale est constituée de cinq grandes phases :

⁃ L'implication et l'engagement du management ;

⁃ La formation à la démarche qualité ;
⁃ La démarche d’amélioration de la qualité ;
⁃ La communication et l’animation des hommes ;
⁃ La formalisation des relations clients- fournisseur et le pilotage des processus.
2. Le concept de performance :

En cette période d’intensification de la concurrence et de mondialisation, les organisations doivent

être performantes afin d’accroitre leurs avantages concurrentiels et assurer leurs pérennités.

2.1 Définition de la performance

La performance est un concept polysémique, complexe et difficile à définir de même qu’il n’y a
pas de consensus sur la façon de la mesurer.

Bourguignon (1995) propose une définition à partir de trois sens principaux : la performance est
action, la performance est résultat de l’action et la performance est succès : 12

⁃ La performance est action : Dans ce sens, plus rare en français qu’en anglais, la
performance est un processus et non un résultat (Baird, 1986).
⁃ La performance est résultat de l’action : Dans cette acception, la performance ne
recouvre pas de jugement de valeur. Traditionnellement, « la mesure des performances

12
Dominique Bessire. « Définir la performance » revue Comptabilité - Contrôle - Audit 1999/2 Tome 5 p.127 à 150

104
 est entendue comme l’évaluation ex-post des résultats obtenus » (Bouquin, 1986, p.
114).
⁃ La performance est succès : De ce point de vue, chaque entreprise se concentrera sur sa
propre représentation de la réussite. La performance n’existe pas en soi. Elle est variable
selon les entreprises, les acteurs, etc.

Selon Presqueux, le mot est en quelque sorte « attrape tout » car il comprend l’idée d’action et
celle d’état (performance comme étape ou résultat final). 13

Pour A.Marcel, la performance d’une organisation est déterminée par son degré de cohérence et
de stabilité ; sa capacité d’acquérir et d’utiliser ses ressources ; sa réputation et son image ; la
performance c’est la synergie d’une multiplicité de déterminants comme les relations avec les
employés , la communication, la mission , la philosophie et le style de gestion, la reconnaissance,
la qualité des processus organisationnels, etc. 14

Selon Bergeron (1999) la performance est définit comme étant la réalisation d'une action et sa
mise en œuvre, en distinguant la performance comme résultat d’une action et la performance
comme mesure d’un processus de réalisation. 15

2.2 Les dimensions de la performance :

La performance de l’entreprise a été longtemps réduite à une dimension financière de

maximisation de profit.

Cependant, la complexité de l’entreprise avec son environnement, dès la fin des années quatre-
vingt, intégrant plusieurs parties prenantes (bailleurs de fonds, syndicats, associations, ONG,
clients, fournisseurs…) a entrainé l’abandon de l’approche financière au profit d’une vision
pluridimensionnelle.

La plupart des recherches sur la performance distinguent des dimensions, dont le nombre est
variable.

13
Yvon Pesqueux. La notion de performance globale. 5 ème Forum international ETHICS, Dec 2004.
14
Alain, Marcel, Réussir la qualité de service : plaidoyer pour la performance réalisée avec discipline et innovation, Montréal : Editions
nouvelles, 1999. P 195.
15
Hélène Bergeron. Les indicateurs de performance en contexte PME, quel modèle appliquer ? 21ème congrès de l’AFC, May 2000, France.

105
Morin et al (1984) identifient quatre dimensions : sociale (valeur des ressources humaines),
économique (efficience économique), politique (légitimité de l'organisation auprès des groupes
externes) et systémique (pérennité de l'organisation).

Pour Y.Pesqueux, la performance est considérée comme un “ attracteur étrange ” dans sa capacité
à absorber plusieurs traductions : économique (compétitivité), financière (rentabilité), juridique
(solvabilité), organisationnelle (efficience) ou encore sociale. 16

Pour sa part, A.Marcel regroupe les déterminants de la performance sous quatre dimensions :
l’identité sociale ( le degré de cohérence et de stabilité de l’organisation sociale) , l’efficience de
l’organisation ( la capacité d’acquérir et d’utiliser les ressources nécessaires) , la légitimité et la
réputation de l’organisation, l’accomplissement de l’organisation. 17

Dans la littérature, la typologie de la performance la plus récurrente revêt les dimensions

suivantes : la performance stratégique, la performance concurrentielle, la performance
organisationnelle, la performance sociale, la performance commerciale ainsi que la performance
économique et financière.

 La performance économique et financière :

Elle correspond à la capacité de l’entreprise d’atteindre ses objectifs ayant trait à la maximisation
de la rentabilité économique et financière.

Cette performance est mesurée par des indicateurs quantitatifs tels que la profitabilité, la
rentabilité des investissements, la productivité, le rendement des actifs etc.

La performance économique et financière était considérée, pendant longtemps, comme la seule

dimension d’évaluation des organisations. Néanmoins, les mesures de type financier et
économique ont été vivement critiquées car elles ne prennent pas en compte les autres acteurs qui
participent au développement de l’entreprise tels que les dirigeants, les clients, le personnel etc.

16
Y.Pesqueux . Op. cit.
17
A.Marcel. Op. cit. P 197

106
Cependant, les indicateurs financiers et non-financiers ne doivent pas être perçus comme des
substituts les uns par rapport aux autres, mais plutôt comme des compléments qui ont des liens de
cause à effet. 18

 La performance commerciale

Aussi appelée performance marketing est liée à la satisfaction des clients de l’entreprise. Cette
performance peut être mesurée par des indicateurs quantitatifs tels que, le chiffre d’affaires, la
part de marché ou bien par des critères qualitatifs tels que la satisfaction des consommateurs, leurs
fidélités.

 La performance sociale :

Elle est liée aux relations sociales dans l’entreprise. Pour améliorer la performance des entreprises,
en particulier de services ou le taux de main d’œuvre est élevé, les employés doivent être
impliqués dans un processus ou ils peuvent contrôler les résultats à leur niveau et être gratifiés
pour les résultats obtenus. 19

Ce type de performance est mesuré par la nature du climat social de l’entreprise, le bien-être au
travail des différentes catégories de salariés, le niveau de satisfaction du personnel, le turn-over
qui représente un indicateur de fidélisation des salariés etc.

 La performance organisationnelle :

Selon M.KALIKA, la performance organisationnelle concerne la manière dont l’entreprise est

organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle y parvient à les atteindre en soulignant
qu’il s’agit d’une performance portant directement sur l’efficacité de la structure organisationnelle
et non pas sur ses éventuelles conséquences de nature sociale ou économique. 20

Les facteurs qui permettent d’apprécier cette efficacité organisationnelle sont : le respect de la
structure formelle, les relations entre les composantes de l’organisation, la qualité de la circulation
de l’information, la flexibilité de la structure.

18
Eric Cauvin, Pierre-Laurent Bescos. « L’évaluation des performances dans les entreprises françaises :une étude empirique. Normes et
Mondialisation », May 2004, France.
19
A.Marcel . Op. cit. P 202
20
Kalika Michel. « Structures d’entreprises - Réalités, déterminants, performances ». Economica, Paris, 1988,428p

107
  La performance stratégique :

Contrairement aux visions à court terme de la performance, certaines entreprises ont tout misé sur
la performance stratégique appelée aussi, performance à long terme.

Cette dimension de performance utilise comme indicateur de mesure un système d’excellence.

Les facteurs nécessaires à la réalisation de cette performance sont entre autres : la croissance des
activités, une stratégie bien pensée, une culture d’entreprise dynamique, une forte motivation des
membres de l’organisation ou un système de volonté visant le long terme, la capacité de
l’organisation à créer de la valeur pour ses clients, la qualité du management et du produit pour
les clients, la maîtrise de l’environnement.21

 La performance concurrentielle :

Elle est liée au milieu concurrentiel de l’organisation. Selon M.Porter, la recherche de

performance ne dépend plus de la seule action de la firme, mais aussi de ses capacités à
s'accommoder, voire à s’approprier, les règles du jeu concurrentiel dans un secteur. 22

C'est en détectant de façon claire les caractéristiques changeantes des systèmes concurrentiels de
chacune des activités de l’organisation ou en anticipant les changements du jeu concurrentiel par
la politique de différenciation (création de valeur) que les entreprises peuvent s'approprier des
sources potentielles de performance.

II. La relation entre TQM et la performance :

Dans cette section on va examiner l'impact positif des principes de management par la qualité
totale (TQM) sur la performance de l’entreprise.

En effet, d’éminents chercheurs de qualité, comme Deming, Crosby et Juran, soutiennent une
relation positive entre la mise en œuvre de la qualité totale et la performance des entreprises. Par
exemple, Deming (1986) affirme que : « La productivité augmente avec l'amélioration de la
qualité. Une qualité médiocre signifie un coût élevé et une perte de position concurrentielle ». De

21
Barette Jacques et Bérard Jocelyn. « Gestion de la performance ». Revue Internationale de Gestion, 2000, vol 24, n° 4, Hiver, p.12-19.
22
Michael Porter. « Avantage concurrentiel.- economica » paris.-2000

108
même, Crosby (1980) déclare que: «si vous vous concentrez sur la garantie de la qualité, vous
pouvez probablement augmenter vos bénéfices d'un montant égal à 5% à 10% de vos ventes». 23

1. Engagement de la direction et performance de l’entreprise :

L'engagement de la haute direction joue un rôle très important pour la performance de qualité et
le succès de l'organisation. Un leadership engagé et solide est essentiel pour la réussite et la
pérennité des programmes de qualité.

La mise en place de la démarche Qualité, commence d’abord par une forte implication de la
Direction Générale. C’est grâce à l’implication de ses membres que dépend le succès du processus
d’amélioration qualité et par conséquent de la survie de toute organisation dans un monde connu
par une compétition beaucoup plus vive et par des exigences croissantes de la part des clients.

L'engagement de la direction est responsable de la définition des objectifs qui orientent

l'organisation vers des performances améliorées.

Sans engagement de la Direction Générale, la probabilité d’échec de la démarche qualité est forte.
Selon les experts, 20 % de la non qualité concerne les postes d’exécution alors que 80 % dépend
d’activités en amant, tributaires du comportement et des décisions du management. 24

Selon les principes essentiels, la norme ISO 9000 (2000), la direction peut utiliser les principes
de management de la qualité pour asseoir son rôle, qui consiste à promouvoir la politique qualité
et les objectifs qualité à tous les niveaux de l’organisme pour accroître la sensibilisation, la
motivation et l’implication.

Dans le système de gestion de la qualité, le support de la direction fournit un environnement fertile

pour améliorer les performances de l'organisation.

Spencer (1994) recommande que le soutien de la haute direction soit un moyen large d'améliorer
la performance globale et la qualité des organisations. 25

23
Shafiq, M., Lasrado, F. & Hafeez, K.”The effect of TQM on organisational performance: empirical evidence from the textile
sector of a developing country using SEM”, Total Quality Management and Business Excellence, 2019, vol. 30, no. 1-2.
24
Rachid Belkahia : « réussir la qualité » gaeten morin éditeur, Maghreb, casablanca 1998
25
Shahid Mehmood , Faisal Qadeer, Aftab Ahmad, “Relationship between TQM Dimensions and Organizational Performance”,
Pakistan Journal of Commerce and Social Sciences 2014, Vol. 8, 662-679

109
Une étude de Turner (2014) a révélé qu'un leadership efficace est considéré comme un facteur
essentiel de réussite dans la gestion des organisations et il a également démontré qu'un style de
leadership approprié peut conduire à de meilleures performances. 26

2. Amélioration de la qualité et performance de l’entreprise :

L’amélioration est la finalité même de la démarche qualité. En matière de qualité, ce sont les
améliorations que l'on apporte réellement qui sont importantes.

En fait, il y a dans toute organisation un potentiel d'amélioration considérable. Pour les identifier,
il suffit de se reporter aux finalités mêmes de l'organisation, vis-à-vis de ses clients et de son
personnel.

L’amélioration de la qualité est une des principes fondamentaux de la qualité totale. Il s’agit au
sens de la norme ISO " des actions entreprises dans tout l’organisme, en vue d’accroître
l’efficacité et le rendement des activités et des processus pour apporter des avantages accrus à la
fois à l’organisme et à ses clients." 27

L’amélioration de la qualité est devenue une nécessité pour la survie de toutes organisations dans
un monde marqué par la complexité croissante des activités, la sophistication des services
administratifs et la modification du comportement des utilisateurs.

L’amélioration de la qualité permet de faire progresser régulièrement les performances avec des
frais réduits et d’associer tout le personnel à la poursuite des objectifs de qualité pour offrir aux
clients des prestations aux prix rémunérateurs et dans les délais convenus.

Au Japon, il est généralement admis qu’un cadre doit consacrer au moins 50 % de son temps à
l’amélioration. Les projets d’améliorations étudiés par les cadres exigent de leur part une
compétence sophistiquée dans la résolution des problèmes.

Le principal outil permettant d’assurer une amélioration de la qualité est introduit par W.E
Deming. Ce cycle appelé Roue de Deming ou cycle PDCA (Préparer, Faire, Vérifier, Réagir)

26
Cherng-Yee Jong, Adriel K. S. Sim, Tek Yew Lew “The relationship between TQM and project performance: Empirical evidence from
Malaysian construction industry, in Cogent Business & Management 6(1).January 2019
27
Bernard Froman « Le manuel qualité, outil stratégique d’une démarche qualité » édition AFNOR 1995 p 161

110
consiste à planifier une action. L’exécuter, mesurer les résultats de ce qui a été fait et vérifier les
résultats pour agir en conséquence.

Si les résultats attendus ne sont pas atteints, il faut réagir et supprimer la non qualité observée.
L’écart qui résulte est considéré comme un problème à résoudre et le cycle recommence.

L'amélioration continue approuvée par les organisations stimule les membres de l'organisation
pour des innovations et des performances de qualité (Prajogo et Sohal, 2003).28

Il s'agit de l'une des initiatives de gestion de la qualité les plus efficaces pour obtenir une
amélioration significative de la performance organisationnelle.

3. Approche processus et performance de l’entreprise :

La qualité du produit ou service est le résultat d’une chaîne clients-fournisseurs le long d’un
processus interne. Chaque entité (direction, département, service…) est à la fois fournisseur et
client au sein de son organisation et s’engage à assumer pleinement ses droits et ses devoirs.

Au sens de la norme ISO 8402, un processus est un ensemble de moyens et d’activités liés qui
transforment des éléments entrants en éléments sortants.

Il s’agit d’un ensemble d’opérations ou d’activités réalisées par des acteurs avec des moyens et
selon des références en vue d’une finalité. Dans le cadre de la démarche qualité un processus doit
toujours être tourné vers un bénéficiaire.

Une action sur les processus vise différents objectifs :

⁃ De corriger rapidement les dysfonctionnements en s’attaquant à la cause profonde plutôt

que de recourir à des remèdes provisoires.
⁃ D’échanger des informations concernant le fonctionnement et les performances des
processus à l’intérieur mais aussi à l’extérieur de l’organisation.
⁃ D’améliorer continuellement les processus au fur et à mesure que les connaissances
s’améliorent.

28
Prajogo, D.I. and Sohal, A.S. (2003). “The relationship between TQM practices, quality performance and innovation performance”. The
International Journal of Quality & Reliability Management, 20(8), 901 -918.

111
Il s’agit d’identifier toutes les activités et tâches, en aval et en amont, utilisant des ressources,
gérées de manière à permettre la transformation d’éléments d’entrée en éléments de sortie.

L’approche processus, lancée dans le cadre de la démarche qualité, vise à améliorer les
performances des processus afin de mieux servir les clients.

Dans les cadres de gestion de la qualité, les processus de travail sont constamment revus, ce qui
réduit les erreurs et le gaspillage de matériaux, et améliore l'efficacité organisationnelle
(Anderson et al., 1994; Spencer, 1994; Walton, 1986). 29

4. Information, formation à la démarche qualité et performance :

Les employés sont l'atout le plus important pour toute entreprise car ils fournissent un soutien
dans l'amélioration de la productivité et des performances. Pour devenir compétitives, les
entreprises doivent former leurs employés à améliorer leurs capacités et compétences, ce qui
augmente leur performance.

Les principes du management de la qualité insistent sur l’importance du management des

ressources humaines et la nécessité d’une formation appropriée. La formation est en même temps :

⁃ Une exigence importante pour l’assurance de la qualité.

⁃ Une recommandation essentielle pour une démarche volontariste de management de la
qualité.

La formation permet de sensibiliser les managers au processus d’amélioration qualité, à

l’approche proposée, aux objectifs poursuivis et à la mise en œuvre des différentes phases de la
démarche qualité.

La formation permet également aux collaborateurs de maîtriser les concepts, les principes
fondamentaux de saisie et d’analyse des données ainsi que les méthodes de résolution des
problèmes.

29
Shahid Mehmood , Faisal Qadeer, Aftab Ahmad. Op. Cit.

112
Une formation efficace en gestion et une amélioration de la qualité apportent du succès aux
entreprises. Les connaissances et les capacités d'apprentissage efficaces des employés assureront
la durabilité de la gestion de la qualité dans l'entreprise.

Aussi, pour réussir la démarche qualité, il est indispensable de communiquer et de partager

l’information.

Dans le cadre de la démarche de qualité totale, chaque responsable, veille à la qualité du système
de communication dans son secteur de façon que chacun puisse accéder aux informations
nécessaires relatives aux produits, processus, politique et objectifs de l’organisation.

Plusieurs études indiquent que la formation et l’information de qualité sont positivement liées aux
performances de l’entreprise.

Prajogo et Sohal (2001) proposent que la bonne mise en œuvre des dimensions TQM dans les
organisations favorise les employés pour l'innovation et l'efficacité organisationnelle. 30

Pour Lorente et al. 1999 la formation et le développement renforcent la fidélité des employés et
leur permettent de prendre une part active au processus de changement qui améliore finalement
la performance organisationnelle. 31

5. Orientation client et performance des entreprises :

Le management par la qualité considère que la détermination et la satisfaction des besoins des
clients sont pour toutes les organisations le meilleur moyen de conduire au succès.

Selon A.Sussland : La qualité totale va encore plus loin que les lignes directrices ISO en ce qui
concerne la mesure du degré de satisfaction de la clientèle, et fait appel aux techniques les plus
évoluées du marketing, de la psychologie et de la sociologie appliquées aux études de la
clientèle .32

30
Prajogo, D.I. and Sohal, A.S. (2001). TQM and Innovation: A Literature Review and Research Framework, Technovation, 21(9).
31
Lorente, A.R.M., Dewhurst, F. and Dale, B.G. (1999). TQM and Business Innovation”,European Journal of Innovation Management,
2(1), 12-19.
32
A.Sussland op.cité P 137

113
Des études antérieures suggèrent que la stratégie TQM qui se concentre sur l'augmentation des
niveaux de satisfaction des clients a un impact significatif et positif sur la performance.

Esin Sadikoglu et al., dans une étude auprès de 500 entreprises en Turquie a constaté que
l'orientation client est positivement liée à la performance opérationnelle, aux résultats clients et
aux performances du marché et des finances. Avec la connaissance des besoins et des attentes des
clients avec précision et à temps, l’entreprise peut produire des produits ou des services de haute
qualité, fiables et livrés en temps opportun et améliorer ses ventes, sa part de marché et sa
profitabilité.33

Ce concept de focalisation sur le client est également soutenu dans une étude de Psomas et al.
(2014), menée auprès 90 entreprises alimentaires grecques où ils ont révélé qu’une approche axée
sur le client mène à une meilleure compréhension des besoins des clients, ce qui se traduit par des
clients satisfaits et améliore ainsi les performances d’une organisation. 34

33
Mehmet Demirbag, Ekrem Tatoglu, Selim Zaim, The Effect of Internationalization Motivations of Turkish Business Groups on the Choice
of Location: An Integrative Approach from the point of Developing Countries, in Journal of Manufacturing Technology Management ·
August 2006.
34
Psomas, E. L., Vouzas, F., & Kafetzopoulos, D. Quality management benefits through the “soft” and “hard” aspect of TQM in food
companies. 2014. The TQM Journal, 26(5), 431–444.

114
Conclusion :

L’objet de notre recherche a consisté de mettre l’accent sur l’impact du management par la qualité
sur la performance des entreprises.

Au travers la première section relative à la définition et l’analyse des concepts de management

par la qualité et de performance, nous avons souhaité mettre en évidence les points suivants :
⁃ Le début du XXème siècle a connu la formation des principales phases du développement
de la gestion de la qualité à savoir : le contrôle statistique de la qualité (à partir de 1930),
l’assurance de la qualité (à partir de 1950) et le courant de la qualité totale (à partir de
1970).
⁃ Les différentes stratégies de management par la qualité adoptée ont donné lieu à cinq
grands principes qui sont communs à toute organisation à savoir : l’implication et
l’engagement du management, la formation à la démarche qualité, la communication et
l’animation des hommes, la démarche d’amélioration de la qualité et la formalisation des
relations clients-fournisseur pour optimiser les processus.
⁃ La performance de l’entreprise a été longtemps réduite à une dimension financière de
maximisation de profit. Cependant, la complexité de l’entreprise avec son environnement,
dès la fin des années quatre-vingt, intégrant plusieurs parties prenantes (bailleurs de fonds,
syndicats, associations, ONG, clients, fournisseurs…) a entrainé l’abandon de l’approche
financière au profit d’une vision pluridimensionnelle.
⁃ La mise en œuvre de la démarche qualité constitue un puissant levier et un atout décisif de
la performance des organisations, quelles que soient leurs tailles et leurs activités.

Dans la deuxième section, l'étude a révélé que chaque pilier de la démarche qualité affecte de
manière significative la performance des entreprises et que la mise en œuvre de la démarche
qualité totale constitue un puissant levier et un atout décisif de la performance des entreprises,
quelles que soient leurs tailles et leurs activités.

115
BIBLIOGRAPHIE :

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avec discipline et innovation », Montréal : Editions nouvelles.
 Bernard Froman, « Le manuel qualité, outil stratégique d’une démarche qualité » Edition
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 Bruno Spitz. 1990 : « forces productives et qualité totale : approche systémique », E.S.F édition
1991
 Gogue J.M « Les six samouraïs de la qualité : les hommes qui ont fondé le management
moderne » Edition économica, Paris.
 Graham, Alan. 1997 « 4 révolutions du management par la qualité totale : manuel
d'apprentissage et de mise en oeuvre du système TQM »Alan Graham, Shoji Shiba, David
Walden ; Paris : Dunod.
 Juran, Joseph. 1989 " Planifier la qualité" ; trad. par Philippe Delavergne. - Paris : Afnor.
 Jean –marie Douchy, « Vers le zéro défaut dans l’entreprise », Dunod 1991
 Kalika Michel. « Structures d’entreprises - Réalités, déterminants, performances ».
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 Masaaki Imai. 1992 , « Kaisen ; la clé de la compétitivité japonaise », Edition Eyrolles.
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organisations » Bordas, Paris, 1979 P2
 Michael Porter. « Avantage concurrentiel ». Economica. - Paris. -2000
 Philipe Détrie : « conduire une démarche qualité » Editions d'Organisation , 2001.
 Philipe Herrmel « qualité et management stratégique : du mythique au réel » Edition
d’organisation, 1989,
 Rachid Belkahia : « réussir la qualité » Gaeten Morin Editeur, Maghreb, Casablanca 1998
 Sussland, Willy.A, , 1996 « Le manager, la qualité et les normes ISO : de l'ISO 9000 vers la
qualité totale ». Lausanne : Presses polytechniques et universitaires romandes.
 Vincent Laboucheix. 1993 ; « traité de la qualité totale : les nouvelles règles du management
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118