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Coup d’œil sur la formulation des stratégie

Au début des années 1980, Jan Carlzon a été nommé directeur de l'exploitation de la
compagnie Scandinavian Airlines (SAS). À cette époque, toute l'industrie du transport aérien
était en plein marasme, et SAS était sur le point d'enregistrer une seconde année de pertes.
Carlzan a mis fin aux compressions générales et a plutôt misé sur l'établissement d'une
mission stratégique qui permettrait à SAS deredevenir rentable, alors que la croissance du
marché était nulle. La stratégie consistait à faire connaître SAS comme la meilleure
compagnie aérienne dans le monde pour les gens d'affaires voyageant fréquemment. SAS s'est
rendu compte que les voyageurs d'affaires représentaient la clientèle la plus stable du marché
et qu'ils tendaient à acheter des billets plein tarif plutôt que des billets à prix réduit. De plus,
ces voyageurs avaient généralement des besoins uniques qui permettraient à SAS de créer des
services dans le but d'attirer la clientèle d'affaires payant le plein tarif.
Au cours du mandat de Carlzon, la compagnie a examiné minutieusement tous les projets et
toutes les dépenses afin de déterminer s'ils contribuaient à améliorer le service destiné au
voyageur d'affaires. Si la réponse était négative, indépendamment du service ou de son
importance aux yeux du personnel de SAS, le service était annulé. Les projets tels que la
création de forfaits de vacances en Méditerranée ont été éliminés, et SAS a réussi à réduire ses
dépenses non essentielles de 40 millions de dollars. Au même moment, Carlzan persuadait le
conseil d'administration de la compagnie d'investir 45 millions de dollars et d'augmenter de 12
millions de dollars les dépenses liées à l'exploitation pendant un an pour 147 projets différents
destinés à attirer et à servir les voyageurs d'affaires. SAS a mis sur pied une vaste campagne
sur la ponctualité des vols, a amélioré la plate-forme de correspondances à Copenhague et a
offert des cours sur le service à la clientèle à plus de 112000 membres de son personnel.
SAS a laissé tomber les sièges de première classe et a créé 1'« EuroClass» avec
l'établissement de prix à plein tarif. Elle a installé des cloisons amovibles dans les avions afin
de séparer la section Euroclass des autres sections. Elle a été parmi les premières compagnies
aériennes à créer de confortables salons de détente dans les aérogares avec service
téléphonique et de télécopie pour les passagers de l'Euroclass. Elle a prévu des comptoirs
d'enregistrement distincts pour ces passagers ainsi que des sièges plus confortables et de
meilleurs repas.
Les résultats ont été surprenants. En moins de trois ans, SAS a vu le nombre de ses voyageurs
d'affaires à plein tarif augmenter de 23 % au moment même où l'ensemble du marché
demeurait stable. Le magazine Fortune a mené une enquête et nommé SAS comme la
meilleure compagnie aérienne du monde pour les voyageurs d'affaires. Le cas de SAS illustre
comment une mission clairement établie permet à l'entreprise de concentrer ses ressources
limitées.

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