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PROJET DE FIN D’ÉTUDES

Pour l’obtention du diplôme duMasterspécialisé en sciences de gestion

Parcours : Management des ressources humaines

Année universitaire : 2019 / 2020

DEDICACE

Je dédie ce projet :
À mes chers parents : En témoignage de leurs sacrifices, leurs affections, et leurs
précieux conseils. Ils m’ont comblé avec leur tendresse et affection tout au long
de mon parcours. Ils n’ont jamais cessé de me soutenir et de m’encourager durant
toutes les années de mes études, ils ont toujours été présents à mes côtés.
À mes chers frères et à mes chères sœurs :Pour leurs patiences, leurs amours,
leurs soutiens et leurs encouragements. Que DIEU vous garde afin que votre
regard puisse suivre notre destinée.

À tous mes ami(e)s :CHOUIKH Achraf, El WAHABI Hamza, ELKHAYDER


Achraf, FAKROUN Hamza, HAILY Souad, et à l’ensemble des camarades qui,
de près ou de loin, m’ont soutenu pendant toute la période de préparation de ce
modeste travail.

Ainsi qu’à tous ceux qui sont chers.


REMERCIEMENTS

En préambule à ce mémoire, je souhaite adresser mes remerciements tout d’abord et tout


particulièrement à mon Dieupour sa présence toujours à mes côtés, pour sa bénédiction et ses
bienfaits.

Je voudrais exprimer mes sincères gratitudes àMme SAHIL Khadija qui a consacré de son
temps pour me répondre au questionnaire ci-dessous, et àMmeAIT YUSSEF Asmaapourson
chaleureux accueildans la préfecture sidi Bernoussiainsi qu’à l’ensemble des personnes que j’ai
rencontrées durant mon travail d’investigation et de recherche et qui m’ont vivement aidées.
Aussi, mes profonds remerciementss’adressent à mon encadrante Belmouffeq Bouchra, Vice
doyen chargée de la communication, partenariat et l’insertion professionnelle, coordinatrice du
Master Management des ressources humaines, qui n’a cessé de me guider et de me donner ses
conseils et son aide durant la réalisation de ce travail. Sans vos encouragements et votre aide
précieuse, ce travail n’aurait pas pu prendre cette forme.

Mes remerciements vont également àMonsieur le Doyen pour sa veille du bon déroulement de
la vie estudiantine, à l’administration, au corps professoral, et au personnel de la FSJES Ain
Sebaa pour la qualité de la formation dispensée ainsi que pour toutes les facilités qu’ils mettent
à la disposition des étudiants afin de leur garantir une bonne carrière.

Je tiens enfin à exprimer mes sincères remerciements à ma chère famille qui, par leurs prières et
leurs encouragements, j’ai pu surmonter tous les obstacles.
SOMMAIRE
Dédicace…………………………………………………………………………………………2

Remerciements…………………………………………………………………………………. 3

Sommaire………………………………………………………………………………………..4

Introduction……………………………………………………………… ……………………..5

Partie I : Approches théoriques………………………………………………………………….8

Introduction de la Partie I………………………………………………………………………..9

Chapitre I : Généralités sur la GRH et le recrutement…………………………………….........10

Section I :définitions………………………………………………………………………........10

Section II : Le recrutement….......................................................................................................14

Chapitre II : Le recrutement en ligne via les NTIC et réseaux sociaux………………………...29

Section I : L’e-recrutement…………………………………………………………………......29

Section II : Les réseaux sociaux fruit des NTIC ……………………………………….………33

Conclusion de la Partie I……………………………………………………………………......54

Partie IIPartie Empirique………………………………………………………………………55

Introduction de la Partie II………………………………………………………………….......56

Chapitre I : Présentation de l’organisme de stage et de l’entité du cas étudié…………………57

Section I : Présentation de l’organisme de stage……………………………………………….57

Section II : Présentation de L’ANAPEC ………………………………………………………65

Chapitre II : Approche de la recherche et analyse du résultat…………………………………76

Section I : Approche de la recherche ………………………………………………………….76

Section II :Présentation, analyse des résultats et suggestion………………………………….78

Conclusion……………………………………………………………………………………..86

Bibliographie…………………………………………………………………………………...88

Annexes………………………………………………………………………………………...90
LISTE DES ABREVIATIONS :

GRH : Gestion des ressources humaines

INDH : Initiative nationale pour le développement humain

NTIC : Nouvelle technologie de l’information et de la communication

CV : Curriculum vitae

RH : Ressources humaines

TIC : Technologie de l’information et de la communication

R.S : Réseaux sociaux

PME : Petite moyenne entreprise

GPS : Géo positionnement

ESS : économie sociale et solidaire

5|Page
INTRODUCTIONGÉNÉRALE

 Contexte de la recherche

L’une des données essentielles de notre époque, réside sans conteste l’impératif d’une gestion
efficiente et optimale des Ressources Humaines. Cette réalité s’impose comme un objectif
majeur pour tous les chefs d’entreprises.

Comme l’une des piliers de la gestion des ressources humaines, le recrutement est une
démarche qui tient un rôle important et aussi un enjeu stratégique pour chaque entreprise en
raison du fait que le capital représenté par les ressources humaines est essentiel.

Le recrutement est, selon Jean-Marie PERETTI, «uneopération ayant pour but de pourvoir un
poste »1, en d'autres termes, c'est  le processus par lequel l'entreprise tente d'attirer à elle les
ressources humaines nécessaires au bon fonctionnement de l'organisation.

Dans le contexte où le temps de réaction est devenu un élément stratégique pour les
organisations, où la mobilité est devenue monnaie courante, les organisations éprouvent de plus
en plus de difficultés à gérer leur recrutement. Par conséquent, mobiliser, administrer et
fidéliser des collaborateurs compétents et motivés fait, plus que jamais, partie des objectifs
prioritaires des RH.

A l’heure où la mondialisation entraine une intensification de la concurrence le recours à des


méthodes plus efficaces constitue une condition de survie. Avec l’introduction des NTIC
notamment l’informatique, on assiste une modernisation dans les méthodes de gestion des
Ressources Humaines (recrutement du personnel, la gestion des carrières, la formation,
l’évaluation des performances). De ce fait, les entreprises ont adopté peu à peu des nouvelles
méthodes pour une meilleure qualité du service. Parmi ces entreprises nous pouvons citer la
L’ANAPEC, cette dernière est une entité nationale qui vise la promotion des empois et
compétences, c’est un cas intéressant à étudier vu l’importance de la qualité du recrutement et
le rôle qui peut jouer l’e-recrutement pour cette boite. Ces dernières années, le « e - recrutement
», demeure un nouveau concept né du recrutement via internet.

 Intérêt du sujet 

1
PERETTI Jean-Marie, Dictionnaire des ressources humaines, Editions Vuibert, 2001, p. 185.

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Les technologies numériques influencent la gestion des ressources humaines (GRH). En
particulier, en matière de recrutement qui prend une dimension stratégique. Les nouveaux outils
issus du WEB 2.0 éclairent davantage le rôle du recruteur dont l’action stratégique est
désormais beaucoup plus visible. De plus, le recruteur exerce des responsabilités élargies à la
dimension marketing avec le concept de la marque employeur par exemple. Nous avons choisi
ce sujet car nous étions poussés par le souci de comprendre la place qu'occupe le « e -
recrutement » dans la gestion des ressources humaines, plus précisément dans le cas de
L’ANAPEC. Notre thème d'étude présente un double intérêt : d'une part, dans la satisfaction de
nos préoccupations liées à la gestion des ressources humaines et surtout le recrutement du
personnel qui est l'un des processus de gestion des ressources humaines. D'autre part, notre
intérêt repose dans l'apport de cette investigation dans la science de gestion en vu d’ouvrir un
autre champ pour des recherches futures.

 Objet de recherche 

Suivant cette grille de lecture, il sera question de voir de l’apport de ce mode nouveau dans
le recrutement. En fonction de ce qui précède, la problématique s’inscrit s'inscrit donc dans
ce contexte. La question autour laquelle s’articule la problématique, c’est quel est l’impact
des NTIC sur le processus de recrutement dans les entreprises marocaines ?

Les hypothèses déduites de cette problématique sont :

*Les NTIC ont un impact en représentant des nouveaux outils à exploiter dans le processus
de recrutement.et sont bénéfiques pour les entreprises.

*Les réseaux sociaux représentent des nouveaux moyens pour le grand public et les
professionnels dans le cadre de la recherche d’emploi.

 Méthodologie de travail 

Par définition, la méthode est l'ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une
discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, démontre et vérifie. Elle peut-être
considérée comme sa réalité envisagée.

En tant qu'instruments scientifiques servant à collecter les données dans une recherche, les
techniques choisies minutieusement vont nous permettre de consolider de manière
rationnelle les informations relatives à ce sujet d'étude afin de le couvrir d'une véracité dans
la preuve des hypothèses. Comme techniques, nous allons privilégier deux particulières
notamment des entretiens avec les principales instances impliquées dans le processus de

7|Page
recrutement et de la gestion du personnel, et une l'analyse documentaire basée
essentiellement sur l'exploitation de certains documents.

 Structure du travail 

Pour répondre à cette problématique, nous allons voir en première partie le cadre
conceptuel qui portera sur des généralités sur la GRH puis le processus de recrutement
traditionnel, son évolution, ainsi l’apport des nouvelles technologies de l’information et de
la communication (NTIC), l'apparition de l'e-recrutement ses avantages, et inconvénients.

La deuxième partie, quant à elle, sera consacrée au cadre analytique et à la présentation des
résultats de notre étude.

8|Page
Partie I : Approches théoriques

9|Page
Introduction de la première partie

Cette première partie sert à cerner clairement le cadre conceptuel et théorique relatif à cette
étudeportant sur le « e - recrutement » comme processus de gestion des ressources humaines au
sein deL’ANAPEC

Pour se faire, cette première partie comporte deux chapitres principaux :

· Le premier servira à définir les différents concepts rattachés au titre même de cette étude.

· Et enfin, le deuxième va porter sur l’e-recrutement à l’ère du numérique

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Premierchapitre : Notions de base sur la
GRH et le Recrutement
Section 1 : définitions
1. Définitions de la GRH

*La gestion : est l’ensemble des techniques d’organisation de ressources qui sont mises en
œuvre pour l’administration d’une entité.

*Les ressources humaines :représentent des acteurs (personne physique) qui interviennent au
cœur de l’entreprise.

*La gestion des ressources humaines : est un sous system du management de l’entreprise; elle
est la facette humaine qui permet d’organiser le travail et de traiter les travailleurs de manière
qu’ils puissent faire valoir autant que possible leur capacité intra sec { fin d’obtenir un
rendement maximal pour eux-mêmes et pour leur groupe.

Définition 2 :

P. Rousse en donne la définition suivante : « La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent
développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité
étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire
le développement des R.H. en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H.
définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la
logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs
de l’entreprise. »

Définition 3 :
Ensemble de mesures et d’activités impliquant des RH et ayant pour objectif d’améliorer
l’efficacité et la performance des individus et de l’organisation. La GRH considère l’individu
comme une ressource et non comme un coût.

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Définition 4 :

La gestion des ressources humaines se définit comme « un ensemble de pratiques ayant pour
objectif de mobiliser et de développer les ressources humaines pour une plus grande efficacité
et efficience, en soutien de la stratégie d'une organisation (association, entreprise,
administration publique, etc.).

2. Les objectifs de la GRH

De multiples objectifs peuvent être poursuivis par les services RH en servant plusieurs finalités.
Ainsi un objectif d’équité en emploi va affecter chacune des grandes activités des RH comme
le recrutement, la formation, etc. Mais cinq grands ensembles d’objectifs peuvent concourir à
les englober tous :

 Attirer : c’est préoccupation majeure liée une planification adéquate des RH. Il s’agit d’attirer
vers l’organisation le nombre suffisant d’employés qui possèdent les habiletés et l’expérience
requises.
 Conserver : l’élaboration de programme de relève, le soutien la gestion de la carrière, les
programmes qui favorisent la promotion interne sont des préoccupations tout aussi primordiales
que l’embauche.
 Développer:la formation requiert une place centrale dans le développement des RH et des
compétences recherchées
 Motiver et satisfaire : rémunération, communication santé et sécurité au travail sont à la base
de la motivation des RH
 Etre efficace : l’atteinte d’un haut niveau de performance est l’ultime objectif lié aux autres
activités RH comme l’attraction, conservation et développement des RH.

Aujourd’hui les RH sont considérées comme un élément fondamental de la réussite des


entreprises vu leur importance par rapport à la compétitivité et la performance. Mais la
reconnaissance récente d’un statut part entière la fonction RH dans l’organisation ne peut faire
oublier les contraintes et défis qu’elle doit affronter.

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3. Les missions de la GRH :

 Anticiper : avoir l’Homme qu’il faut, où il faut, quand il faut.

 Identifier : savoir attirer et conserver ses talents. Choisir : recruter juste.

 Accueillir afin de fidéliser les nouveaux collaborateurs.

 Apprécier pour que chacun se situe clairement.

 Rémunérer afin d’encourager l’effort personnel.

 Orienter en ouvrant les perspectives d’évolution.

 Former pour renforcer le professionnalisme et accroître le potentiel.

 Animer : faire participer pour mobiliser davantage.

 Communiquer : écouter et dialoguer pour réussir ensemble.

4. Définition du concept recrutement

Définition 1 :

Barberen 1998, définit le recrutement comme « les pratiques et activités supportées par les
entreprises, ayant pour but d’identifier et attirer les candidats potentiels ». Selon Heneman et le
recrutement est « une partie du processus de développement du personnel, où le candidat et
l’entreprise s’allient pour former une relation de travail »

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Définition 2 :

Selon Billaudeau1 (2012), « Le recrutement est une affaire sérieuse qui a des impacts
conséquents sur la santé et la pérennité d’une entreprise. Il peut permettre { une structure de
faire face aux évolutions internes et externes de son environnement. » Cette citation est
intéressante car elle met en exergue { la fois l’importance du recrutement pour l’entreprise et sa
véritable portée stratégique engageant l’entreprise sur le long terme et pouvant même mettre en
danger sa pérennité. Elle appuie sa réflexion par l’importance de la prise en compte d’un grand
nombre de paramètres internes et externes avant de pouvoir prendre la décision de recruter.
Tout ce travail est effectué afin de savoir quels sont les gains et quels sont les risques du
recrutement pour l’entreprise et c’est pourquoi il est important de suivre un processus bien
précis. 2.2 Les principales méthodes de recrutement « L’activité de recrutement est par essence
une activité discriminante, si l’on en croit l’étymologie qui définit la discrimination comme le
simple fait d’effectuer un choix. » (Ariane Ghirardello, 2005). Cette définition va {l’encontre
de celle de Peretti (1999) citée ci-dessus, puisque dans celle-ci le recrutement est forcément
discriminant et ne prend donc pas en compte le fait de savoir si la personne correspond au poste
pourvu du fait de ses compétences, cette définition nous dit seulement que le choix va être par
nature discriminant. A mon sens, le choix dans un recrutement n’est pas discriminant d’autant
plus qu’il est appuyé par des outils fiables et prouvés scientifiquement.

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Section 2 : Le recrutement

1. Types du recrutement

On distingue entre deux types du recrutement

1.1 Le recrutement interne

D’après Peretti (2008), le recrutement interne est « une opération ayant pour but de pourvoir
un poste en interne, c'est-à-dire en sélectionnant le candidat retenu parmi les salariés actuels ».
Il permet à l’entreprise de proposer à ses salariés un ou des poste(s) vacants dans le cadre de la
gestion de mobilité. Une entreprise doit toujours proposer les offres d’emploi ses salariés avant
de les diffuser en externe, c’est souvent une formalité qui est incluse dans la convention
collective de l’entreprise ou bien il s’agit d’un accord avec les institutions représentatives du
personnel. Le recrutement interne permet donc à un salarié qui a les compétences adéquates de
positionner sa candidature sur un poste qui l’intéresse au sein de son entreprise. Cela est un bon
moyen pour les collaborateurs de bénéficier d’une promotion tout en restant dans la même
entreprise mais peut-être en changeant de service. Les salariés peuvent donc s’épanouir à un
poste qui leur correspondra davantage tout en étant opérationnel quasi-immédiatement
puisqu’ils connaissent déjà l’environnement dans lequel ils seront amenés travailler. Pour
l’entreprise, c’est un avantage considérable puisque cela lui permet de communiquer sur les
possibilités de promotions au sein de la structure, de plus, il y aura beaucoup moins de temps à
consacrer à l’intégration du salarié. Enfin, le coût pour l’entreprise est moindre car il n’est pas
nécessaire de faire appel à un cabinet de recrutement et la promotion pour le salarié sera de
l’ordre de cinq a dix pourcent d’augmentation alors que qu’une prime à l’embauche pour une
personne qui viendrait de l’extérieure serait bien plus élevée. Cependant, il faut être prudent
quant à la mobilité interne puisqu’il se peut que les salariés n’apprécient guère d’avoir pour
manager un ancien collègue lorsque la promotion est au sein du même service, il faut
privilégier les personnes qui proviennent d’un autre service de l’entreprise sinon cela peut
engendrer des jalousies et donc des tensions au sein du service.

1.2 Le recrutement externe

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Si le recrutement en interne n’est pas possible du fait du non adéquation de candidats avec le
poste que ce soit en termes de compétences, de personnalité ou encore de qualification, recruter
en externe peut être une solution. En effet, les entreprises peuvent avoir besoin d’un regard
nouveau sur leur mode de fonctionnement ou même sur un service. Cela permet de stimuler et
de motiver le personnel. Parfois, un souci va persister au sein d’une structure, il va y avoir
toutes sortes d’audits possibles mais le problème ne sera pas résolu.

L’arrivée d’une nouvelle personne avec de nouvelles compétences et un regard neuf va parfois
permettre de faire avancer les choses et ainsi améliorer le climat de l’entreprise. Pour le
recrutement externe, l’entreprise peut solliciter un cabinet de recrutement si elle n’a pas le
temps de s’en occuper mais cela va avoir un coût considérable sur le processus de recrutement.
L’appel aux agences de travail temporaire est aussi une solution pour trouver des candidats qui
vont déjà avoir subi un premier tri de la part du chargé de recrutement de l’agence.

2. Le processus du recrutement

Ainsi, le recrutement peut être divisé en quatre phases successives :

2.1 Les préalables au recrutement

Les préalables au recrutement jouent un rôle du premier rang dans le processus de recrutement
dans l'entreprise à cela il est nécessaire de s'entourer de collaborateurs ayant les capacités
cognitives, les compétences, la personnalité..., les plus en adéquations possible avec le poste à
occuper afin de maximiser l'efficacité des ressources humaines de l'entreprise.

Les préalables au recrutement comportent des enjeux non négligeables qui comportent sur les
points suivant2 :

 La clarification des besoins en ressource humaine (RH)


 La définition du poste à pourvoir
 La définition du profil du candidat
 La détermination de la rémunération3

2
TAE toulouserh.com, Les fiches outils ressources humaines, Blandine MIQUEL, Fabienne POUYENNE Vigneau,
Fabien SAULNIER, Jean Marie PERETTI 2006, (28/02/2019)

3
Gestion des ressources humaine, Jean Marie PERETTI, Les éditions Vuibert, 1994, p.19

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2.1.1 La clarification des besoins en ressource humaine (RH) :

Pour lancer cette phase du processus du recrutement (la recherche des candidats), on doit
identifier et valider le besoin en ressource humaine.

Il existe si grands cas de figures où l’entreprise peut ressentir un besoin en personnel :

 Création d’entreprise
 Développement de l’entreprise
 Introduction d’une nouvelle activité
 Développement de l’activité de l’entreprise
 Départ des salariés
 Etc.…

Le directeur de ressource humaine peut penser à l’existence de besoin, mais il faut s’assurer de
la part du directeur opérationnel.

Parfois le départ d’un salarié peut être la solution idéale pour résoudre le problème de sous
emploi et sur effectif.

Pour valider le besoin en personnel, il faut : étude de motivation, état des effectifs, situation de
l’emploi, etc.….

2.1.2 La définition du poste à pouvoir :

Ce n’est que lorsque le besoin est validé que pourrait être élaboré la fiche du poste.

Définir les exigences du poste consiste à apporter un certain nombre de précisions de chacune
des rubriques suivantes :

 L’intitulé du poste :

L'intitulé du poste désigne sa dénomination exacte, le nom du poste, sa structure. L'intitulé d'un
poste nous décris en générale le contenu même du poste à pourvoir à savoir juridique, le travail
à effectuer, les compétences techniques du poste, le lieu de travail, les horaires de travail.
L'intitulé du poste nous accède de nous situer non seulement dans la position stratégique mais
aussi son nom dans la structure de l'organisation.

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 Le positionnement hiérarchique du poste :

Connaitre le positionnement du poste permet de repérer le poste dans l'organigramme. Suivant


le niveau de qualification, il s'agira de l'organigramme général ou de l'organigramme du service
concerné. Ce positionnement dans la structure donne des indicateurs sur les relations du
titulaire du poste avec ses supérieurs hiérarchiques et ses subordonnés, sa marge d'autonomie,
ses responsabilités4.

 Les responsabilités du poste :

Définir une liste d’activités claire permet de montrer au collaborateur ce qui attendu dans le
cadre de sa mission. Il convient aussi de clarifier les limites de responsabilités du collaborateur,
quelles décisions il peut prendre, quel est son périmètre managérial, etc.…

 Les missions du poste :

Il est important que chacun dans une entreprise soit au clair sur sa mission, ou la raison d’être
de son poste.

 Les relations fonctionnelles :

Liées aux activités exercées qui permettent la transmission des informations, le travail en
groupe, etc.

Chaque poste évolue avec l’évolution de l’environnement de l’entreprise, raison pour laquelle
la fiche descriptive du poste doit périodiquement être mise à jour.

2.1.3 La définition du profil du candidat :

Après la définition du poste à pourvoir, on cherche à définir le profil recherché.


Le profil du poste se caractérise du profil du candidat. Si le premier se limite surtout aux
tâches, compétences et responsabilités, le deuxième va au-delà et fait référence parfois à la
personnalité et à la moralité du candidat.

4
Toute la fonction ressources humaines, Annick COHEN, Edition Dunod, paris 2006, p.100

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Définir le profil du candidat conduit à décrire le candidat parfait pour le poste défini
préalablement. Quelques critères servent de base pour la définition du profil des candidats.

Caractéristiques indispensables : un candidat qui ne dépose pas ces caractéristiques ne peut


pas occuper le poste.

Caractéristiques essentielles : caractéristiques que doit contenir un candidat pour assumer


convenablement ses fonctions.

Caractéristiques souhaitées : celles non nécessaires pour remplir les fonctions mais qui
disposent un atout.

2.1.4 La détermination de la rémunération :

Une fois les exigences du poste vacant établie, l'entreprise doit appliquer le salaire du poste à
pourvoir à l'intérieur de sa politique salariale.

Les organisations surtout les grandes, qui ont développé les activités de l'analyse et de
l'évaluation des emplois délimitent les salaires des postes à pourvoir à partir de leurs échelles
salariales. Le titulaire d'un poste nouvellement pourvu aura donc le salaire qui aura été prévu à
l'intérieur d'une certaine échelle de salaire. C'est pour cette raison que, dans leurs annonces
d'offre d'emplois, certaines organisations n'indiquent souvent que le salaire. Les organisations
surtout des petites qui n'ont ni analyse, ni évaluation des emplois clairement établies, attribuent
soit le salaire minimum légal, soit un salaire supérieur déjà fixé pour le poste. La rémunération
proposée : comme le salaire, les primes sont des conditions d'engagements.5

2.2 La recherche des candidatures :

Il y a deux méthodes qui sont utilisables dans la recherche des candidatures, il y a entre autres
la prospection interne qui nécessite une identification des compétences requises dans
l'entreprise. C'est une solution intéressante pour l'entreprise parce que le candidat est déjà
salarié chez elle, n’est autre que la gestion de carrière (mobilité hiérarchique, géographique,
fonctionnelle).

5
Gestion ressources humaines, LAKHDAR SEKIOU, LOUISE BLONDIN, BRUNO FABI, FRANÇOISE CHEVALIER,
CHARLES-HENRI BESSEYRE DES HORTS ,4e édition 1992 ,4e trimestre bibliothèque nationale de Québec, p.253

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Lorsque le profil recherché n’existe pas en interne, l’entreprise empreinte les sources externes
(demandes spontanées, cabinet de recrutement, agence de recrutement…). On distingue
généralement entre marché de recrutement émergé et immergé.

Le recrutement interne et externe présente des avantages et des inconvénients.

Pour l’interne :

Avantages Inconvénients
 Développement de la polyvalence  Frustration des candidats non
 Combat de la routine et maintien du retenus
rendement  Jalousie
 Motivation des collaborateurs  Vieillissement de la pyramide des
 Bonne préparation des futurs âges
managers
 Réduction des départs

Pour l’externe :

Avantages Inconvénients
 Injection d’un sang nouveau  Démotivation des collaborateurs
 Possibilité pour l’entreprise d’être  Mauvaise connaissance des
plus exigeante collaborateurs
 Augmentation du dynamisme de  Coût très élevé
l’équipe

2.3 L’évaluation des candidatures :

Les principes méthodes d’évaluation sont l’évaluation sur la base de dossier de candidature,
entretien, les tests de personnalité, références, essaies pratiques et mises en situation.

2.3.1 Le dossier de candidature :

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Le dossier de candidature est le premier contact avec le recruteur.

Pour le recruteur permet de justifier l’entretien et pour le candidat permet de décrocher un


entretien.

L’objectif du dossier de candidature est avoir une idée globale sur les compétences et la
motivation du candidat.

Il est composé de deux pièces : le CV et la lettre de motivation

 Le CV :

Le curriculum vitae «  cours de la vie » en latin à pour but de résumer votre parcours
professionnel et votre formation, les étapes par lesquelles vous êtes passé, et vos centres
d'intérêts. Son but est de vous présenter au recruteur, qu'il trouve de l'intérêt à votre candidature
et la sélectionne pour vous proposer un entretien, c'est un document à part entière dans votre
recherche d'emploi, il est le cœur de votre travail d'investigation et il est bien séparer de la lettre
de motivation. Ce document est le constat de ce que vous êtes à un moment de votre vie, c'est
pour cela qu'il est constamment en évolution, il faut régulièrement le mettre à jour, dans un
sens, le C.V serait une photographie de vous à ce jour, que vous soumettez à un recruteur. Vous
devez mettre toutes les chances de votre coté, prendre le temps de le réaliser, de le relire et
surtout de parfaire car votre seul « ennemi » à cette étape c'est vous-même6.

 La lettre de motivation :

La lettre de motivation est un document d'une page maximum adressé à un recruteur pour lui
faire part de votre volonté de travailler avec lui, tout en lui faisant valoir vos qualités pour le
poste.7

La lettre de motivation demande de concentration, elle doit être :

 Facile à consulter : elle ne doit pas dépasser une page, soigner vocabulaire et
orthographe
 Lisible : elle peut être manuscrite ou saisis

6
http/www.rh.com, le bilan professionnel, (08/03/2019)
7
lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr, (08/03/2019)

21 | P a g e
Si la lettre de motivation est manuscrite, il faut : soigner l’écriture, éviter l’encre de couleur et
éviter les taches et les ratures

 Claire, simple et bien structurée : n’y mettre que l’essentiel, elle ne doit pas être
encombrée, bonne disposition des parties, paragraphes distincts, éviter les longues
phrases et les expressions pompeuses, elle ne doit pas être la redite du CV
 Informative, crédible et motivante : être précis (poste, département, direction…), donner
de brefs renseignements sur ses qualifications et ses compétences, éviter les expressions
de flatterie et de profonde reconnaissance

La lettre de motivation doit contenir :

 Ce qui vous motive pour le poste et pour l’organisation


 Ce qui peut motiver l’organisation dans votre candidature
 Demande l’entretien

Le principal rôle du dossier de candidature est la présélection : justifier l’entretien.

2.3.2 L’entretien :

L’entretien est le deuxième contact avec le recruteur. Il sert à préciser et compléter certaines
informations du dossier de candidature, et valider les résultats préalablement retenus.

L’entretien de recrutement se heurte à un certain nombre de limite qui sont :

 Un manque de validité ou manque de vérité: c'est-à-dire, dire la vérité et mesurer


exactement ce qu'il prétend mesurer et qu'il le fait bien, soit le candidat est rodé, soit le
recruteur manque de professionnalisme ou encore la psychologie du candidat à
l'interview.8
 Un manque de fidélité : c’est-à-dire ne pas donner toujours le même résultat quand on
s’en sert à plusieurs reprises pour évaluer la même chose.

Il peut prendre différentes formes selon le poste, le profil recherché et vos besoins :

 L’entretien individuel : un recruteur face à un candidat, il peut être placé au début, au


milieu ou à la fin de la sélection.
8
Op. Cit. , (08/03/2019)

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Son objectif est complété le dossier de candidature, valider les 4 savoirs des candidats et
négocier salaire et clause contrat. Le profil quelque soit le profil du candidat.

 L’entretien collectif : 6 à 12 candidats face à un ou plusieurs recruteurs, il peut être


placé avant ou après l’entretien individuel.

Cette démarche est plus particulièrement utilisée pour des recrutements de profils commerciaux
ou chef d’équipe, car elle fait davantage ressortir la personnalité des candidats, à travers des
mises en situations, débats, etc.…

 L’entretien de jury : Un entretien du jury rassemble un candidat et plusieurs recruteurs


ou (un jury de recrutement) mais ce type d'entretien est généralement pour les cadres ou
les profils pointus.9

Ses objectifs sont croiser et pondérer les avis de recruteurs, évaluer l’esprit de répartit chez le
candidat.

2.3.3Les tests de personnalité :

Les tests de personnalité prennent généralement la forme du QCM. Le candidat est mis dans
une situation qui interpelle la vie courante de l’individu et la vie professionnelle.

Ces tests ont pour but de faire apparaitre des traits de notre personnalité et sont utilisés par les
recruteurs pour mieux cerner les candidats et déterminer si leur personnalité est en adéquation
avec le poste pour lequel ils postulent.

Ils permettent aussi de savoir si un candidat pourra bien s’intégrer dans le reste de son équipe.

2.3.4 Les références :

Les vérifications de références et les recommandations basent sur les opinions des autres en vue
d’examiner ce que le candidat a fait par le passé et comment il l’a fait. Pour que leur apport soit
clair, elles doivent satisfaire plusieurs conditions préalables.

La personne qui pose la recommandation doit avoir réellement eu la possibilité d’examiner le


candidat, elle doit avoir les savoir-faire pour formuler une telle évaluation et elle doit pouvoir

9
www.minefi.gouv.fr, évaluation, (08/03/2019)

23 | P a g e
demeurer ouverte et sincère. Certaines personnes pensent que les recommandations écrites ont
peu de valeur, parce qu’elles comportent rarement des informations négatives.

2.3.5 La mise en situation :

La mise en situation ou les essaies pratiques est un échantillon de travail représentatif de la


tache que le candidat devra effectuer dans l’exercice de la fonction pour laquelle il postule. Il
s’agit d’évaluer dans un délai très court les capacités techniques du candidat.

Les recruteurs cherchent à évaluer la capacité du candidat à occuper le poste, motivation du


candidat pour le poste, l’entreprise, la rémunération et cherchent aussi à évaluer la capacité du
candidat à intégrer l’organisation.

Le rôle de la multiplication des méthodes d’évaluation n’est pas fin en soi.

L’objectif de cette multiplication c’est de minimiser le marché d’erreur au maximum.

2.4 L’accueil et l’intégration :

L’accueil et l’intégration des nouveaux salariés devraient faire partie des préoccupations
nécessaires pour tous les gestionnaires d’entreprise. Un des défis de ceux-ci repose sur la
capacité de rétention des salariés et sur leur adhésion à la mission de l’organisation. Afin de
mobiliser les nouveaux employés et leur permettre de développer un sentiment d’appartenance
face à l’organisation, le gestionnaire doit transmettre toutes les informations importantes au
moment de l’embauche.

2.4.1 Les objectifs de l’accueil et l’intégration :

 Faciliter et encourager l'intégration sociale et professionnelle du salarié dans son


nouveau milieu de travail.
 Faire connaître l'entreprise et contribuer au développement de son image.10

 S'assurer que le salarié connaisse les normes et les politiques de l'organisation.

 Vérifier si le salarié comprend bien les attentes relatives à ses tâches, rôles et
responsabilités.

10
DUMAIS Jean François FRP Groupe-Conseil et autres, Guide de gestion des ressources humaines : destiné aux
entreprises des technologies de l’information, Techno Compétences, Québec, 2003.P55.

24 | P a g e
 Soutenir le salarié afin qu'il soit autonome le plus rapidement possible.

 Démontrer au nouveau salarié la volonté de l'organisation de l'aider dans son adaptation.

 Permettre au salarié d'avoir des réponses à ses interrogations et d'avoir accès à


l'information pertinente.
 Familiariser le salarié avec la culture et les valeurs de l'entreprise.

2.4.2 Les étapes de l’accueil et de l’intégration :

Les étapes à suivre pour réussir l’accueil et l’intégration du nouvel employé sont au nombre de
quatre :

 Préparation à l’accueil :

La préparation à l'accueil comprend à organiser l'environnement de travail du nouveau salarié.


Cette étape, préalable à l'accueil, est nécessaire car le salarié constate qu'il était attendu et que
son arrivée a été planifiée. Il doit disposer dès son premier jour de travail de tous les documents
et outils dont il aura besoin pour réaliser sa tâche.

 Accueil :

Le premier contact du nouveau salarié avec son environnement de travail physique et humain
est très nécessaire, car il conditionne son rapport avec l'organisation.

Le salarié doit se sentir encadré et pris en considération. Il rencontrera d'abord son supérieur
immédiat. Ce dernier lui dressera le profil de l’organisation. Il enverra les renseignements sur
l'historique, les valeurs, la clientèle, les services offerts, les membres du personnel et les
comportements souhaités. Puis, il clarifiera le rôle du nouvel arrivant.

 Intégration :

« L’intégration consiste à accompagner un nouveau salarié dans la maitrise des aspects


techniques de son emploi et dans compréhension de son rôle s’inscrivant dans l’environnement
culturel et social propre à l’organisation. L’intégration finalise la procédure de recrutement

25 | P a g e
dans une perspective de fidélisation du salarié à long terme, ou d’efficacité à court terme pour
les emplois et les missions de courte durée. »11

« L’intégration est la résultante d’un processus d’apprentissage et de développement qui


implique : une fonctionnalité dans l’exécution de rôle sociaux appropriés à son groupe d’âge
(travailleur, étudiant, ami, partenaire amoureux, citoyen) et à ses capacités ; une appartenance à
des groupes dont le fonctionnement respecte les règles, les valeurs et les normes, morales et
légales, ainsi que des relations adéquates, stables et réciproques avec ces groupes (dimension
objective) dans lesquelles on se sent apprécié et investi en tant qu’individu (dimension
subjective). »12

L'intégration est la phase d'appropriation des nouvelles fonctions par le salarié. Au cours de
cette phase, le salarié acquiert les connaissances, les habiletés, les aptitudes et les valeurs
requises pour s'adapter à son nouveau milieu. C'est le parrain qui rejoint l'employé au cours de
cette étape. Le nouvel arrivant peut aussi s'intégrer dans l'équipe et connaître ce qui est attendu
de lui. L'intégration peut être enrichie par une formation absolument liée aux tâches à effectuer.

 Suivi :

Le dernier volet consiste à s'assurer que le salarié est satisfait de son accueil et de son
intégration. À la suite de la phase d'intégration dans les nouvelles fonctions, une rencontre de
mise au point doit être organisé avec le responsable du secteur afin de répondre aux questions
et de soutenir le salarié. Il est intéressant à cette phase de demander l'employé sur sa
satisfaction face à son intégration, sur son bien-être au travail et sur ses perceptions actuelles.

3. Les méthodes de recrutement :

Les méthodes recrutement se divisent en deux : traditionnelles et modernes

3.1 Les méthodes de recrutement traditionnelles :

Il y a plusieurs méthodes traditionnelles pour mener à bien un recrutement. L'entrepreneur


désignera une ou plusieurs d'entre elles selon son budget, le temps qu'il souhaite y consacrer et la
qualification souhaitée des postulants:

11
LACAZE Delphine et autres, l’intégration des nouveaux collaborateurs : enjeux et outils pour le développement
de l’entreprise, Ed Dunod, paris, 2010.P02.
12
KEABLE Pierre, L’intégration sociale, un cadre conceptuel porteur de changements, Centre jeunesse de
Montréal-Institut Universitaire, http://aifris.eu/03upload/uplolo/cv1038_857.pdf Consulté le 12/03/2019

26 | P a g e
 Les candidatures spontanées :La candidature spontanée est l'envoi de son CV et de sa
lettre de motivation a une entreprise ou a un cabinet de recrutement d'une manière
spontanée c'est-a- dire qu'elle ne répond pas à une offre de l'entreprise.

 Un cabinet de recrutement : est une entreprise de services composée d'un ou plusieurs


consultants dont le rôle est de conseiller l’entreprise cliente dans sa stratégie de
recrutement.
Le conseil en recrutement s'étend donc de l'aide à la définition du poste, du conseil en
structure, jusqu'à la définition du profil recherché, et à la présentation du candidat
adéquat. Il n'est pas rare d'assister les deux parties dans la phase finale de négociation,
durant la période d’essai voire sur du long terme.13

 La petite annonce : dans la presse quotidienne ou particularisée est un moyen plus


couramment employé pour recevoir des candidatures. Ce mode de recherche prend du
temps : il faut traiter les CV, recevoir les candidats, mais son coût est relativement peu
élevé. Il comporte surtout un inconvénient exceptionnel, celui de recevoir une trop
grande quantité de profils ne correspondant pas au poste.

 L'inévitable ANAPEC et les autres organismes spécialisés de type APEC (à destination


des cadres) sont encore et pour longtemps les gros pourvoyeurs de job.

3.2 Les nouvelles méthodes de recrutement :

Parmi les nouvelles méthodes utilisées par les recruteurs, on découvre de plus en plus
fréquemment :

 Le partenariat avec les écoles ou les universités : proposition de stages immédiatement


dans les lieux de formation débouchant souvent sur une offre d'emploi.
 Le Job dating :Un job dating est un entretien d’embauche « express » ; entre 7 et 10
minutes durant lesquelles un candidat va pouvoir échanger avec un recruteur dans le but
de décrocher un deuxième rendez-vous. Le recruteur, va être amené à rencontrer sous ce
format un nombre important de candidats, le temps d’une journée ou d’une demi-
journée.14

13
https://www.jobintree.com/dictionnaire/definition-cabinet-recrutement-246.html , (14/03/2019)
14
https://news.easyrecrue.com/un-job-dating-cest-quoi, (12/03/2019)

27 | P a g e
 Les Journées Portes Ouvertes : Des entreprises organisent des "JPO" pour permettre
aux candidats de découvrir les installations mises à disposition de leurs employés.
Les jeunes diplômés peuvent alors mieux appréhender les activités de l'organisation afin
de proposer leurs services en adéquation. Pour l’entreprise, l’avantage étant de faire
connaître ses produits, et de recruter à l'issue de cette journée.
 La cooptation :La cooptation est un réseau à travers lequel de plusieurs emplois sont
pourvus certes sur les conseils des proches ou grâce aux conseils d'amis. Pour savoir ces
postes cachés, il faut utiliser le réseau. On dira que tout le monde sait quelqu'un qui
connait aussi quelqu'un d'autre qui recrute, voilà la base même d'un réseau.
C'est une idée qui est d'aller à la rencontre des personnes pour leur demander ce qu'ils
sont en mesure d'apporter concrètement, l'organisation peut créer un réseau
d'observateurs prêts à faire signe dès qu'une opportunité se présente dans l'organisation,
soit d'un départ , d'une retraite, d'un besoin latent, d'un créneau nouveau etc.
La cooptation consiste à avoir recours au carnet d'adresse des salariés pour effectuer des
recrutements, cette pratique n'ôte rien à la sélectivité des techniques classiques
d'embauche, elle permet juste aux candidats « cooptés » de passer la phase de tri de cv,
leur assurant au moins un entretien avec le recruteur, mais pour certaines organisations, il
s'agit d'une filière de recrutement tout à fait officielle et même de plus en plus
encourager.

 Les stages en Entreprise : De nombreuses organisations utilisent les stages comme pré-
embauche. Elles sélectionnent donc leurs stagiaires ainsi sérieusement que s'il s'agissait
d'une embauche réelle. La place des stages dans les filières de recrutement met l'accent
sur les difficultés que vont trouver ceux qui se lancent sur le marché.
 Les cabinets de recrutement : Plus besoin d’éplucher les petites annonces pour trouver
un emploi. Aujourd’hui, des cabinets spécialisés s’en chargent facilitant aussi le
recrutement autant pour les chercheurs d’emploi que pour les organisations. Cabinets de
recrutement, chasseurs de tête, … mais la question est de savoir à qui le service profite
réellement. Que ce soit une grande structure, une PME, ou encore une multinationale,
disposant ou pas d’une direction Ressources Humaines, toutes ont eu un jour à faire appel
aux cabinets de recrutement pour trouver le meilleur profil pour un poste donné.
 Les chats en ligne : Le chat permet d’instaurer un dialogue direct entre des internautes et
un invité. Pendant que les sites RH et les petites annonces en ligne se multiplient, les

28 | P a g e
chats « emploi » attirent de nombreux internautes et séduisent de plus en plus les
employeurs. Le principe est simple : établir un dialogue, 100% interactif, en direct, entre
des recruteurs et des demandeurs d’emploi. Grandes entreprises, institutions, fédérations
professionnelles, de tous les secteurs économiques, peuvent ainsi mettre en avant leurs
postes à pourvoir. Et ce, quel que soit le profil ou le niveau de qualification recherché.
 L'utilisation d'Internet : Les réseaux virtuels de professionnels : Ces sites de mise en
relation comme par exemple propose en s'inscrivant de manière très simple sur leur
plateforme de se créer des contacts virtuels avec des professionnels qui, à terme, s'avèrent
bien souvent réels.

29 | P a g e
Chapitre II : Le recrutement en ligne via
les NTIC et réseaux sociaux
Nous allons traiter dans ce chapitre le recrutement en ligne via les réseaux sociaux, ainsi ce
chapitre sera diviser en deux sections : la première traite l’e-recrutement et la deuxième les
réseaux sociaux.

Section 1 : L’E-recrutement

Cette section contient la définition de l’e-recrutement, l’apport des NTIC dans le recrutement, les
avantages, les enjeux ainsi les inconvénients de l’e-recrutement.

1) Définition de L’E-recrutement :

Le « e » placé avant le mot « recrutement » peut signifier qu'il s'agit de recrutement sur Internet
mais une fois qu'on a dit ça, on n'est pas très avancé. L’e-recrutement symbolise ainsi l'existence
d'un système d'information pour automatiser et rationaliser procédures, délais, sélection et
diffusion de tous les flux d'informations relatifs au recrutement.

L’E-recrutement est un recrutement traditionnel enrichi de nouveaux outils technologiques, de


méthodes modernes, de nouveaux professionnels des ressources humaines (RH). Plus
performant, plus efficace et plus économique, il s’efforce d’offrir une meilleure visibilité aux
employeurs comme aux candidats.

Le principal vecteur du changement, du recrutement traditionnel au recrutement en ligne, réside


dans l’émergence des réseaux sociaux professionnels et des sites de recrutement en ligne qui ont
bouleversé l’univers de l’emploi.

L'e-recrutement n'est donc plus une tendance, il devient alors inévitable. En effet, cette réussite
s'explique par le succès de son essentiel vecteur : Internet. Pour cause, le Web a découvert une
telle demande qu'il en est devenu le premier vecteur de recherche d'emploi, devançant les acteurs
traditionnels tels que la presse. Le marché du e-recrutement s’évolue ainsi d'une façon
considérable, de nombreuses opportunités sont donc disponibles...

30 | P a g e
En effet, Internet est le mode de diffusion de l'information le plus rapide qui permet aux
organisations d'élargir leur bassin de prospection de manière considérable donc il est
indispensable de mettre en place quelques outils et/ou de choisir les prestataires dans la
nébuleuse du Web et connaître aussi les règles de droit en matière de E- recrutement.

L'E-recrutement permet :

 De diminuer la quantité de papier et les coûts du recrutement


 De diffuser diligemment des offres accessibles 24h/24h et 7jrs/7
 De faciliter la mise à jour
 D'afficher avec transparence la politique de l'emploi de l'organisation
 De relier à l'offre les informations pertinentes de l'organisation (histoire, valeurs,
objectifs résultats, cartographie des métiers, évolution des carrières possibles, avantages
sociaux, implantation...)
 De valoriser l'image institutionnelle de l'organisation et sa politique RH à condition de
mettre à jour vos annonces et de répondre aux postulants
 D'augmenter la qualité de suivi des recrutements
 De collecter par un moyen d'économiques de nombreuses candidatures et ainsi de créer
un vivier de postulants.

2) Les enjeux de l’E-recrutement :

Les défis de l’e-recrutement sont divers et leurs répercussions fortes :

 Une appropriation des outils et pratiques du recrutement en ligne : Ce sont des


compétences actuelles que la fonction Ressources Humaines se doit de faire siennes.
 Le développement de sa marque employeur : cet enjeu impose aux organisations de
communiquer sur leurs valeurs, leurs cultures, leurs engagements. L’attention qu’elles
portent à leur marque employeur renforce leur e-réputation et attire aussi les compétences
rares en leur sein, au service de leur performance globale.
 Une présence active sur internet en général et les réseaux sociaux en particulier : les
fonctions RH doivent démultiplier leur présence sur les canaux recruteurs de manière à
accroître leur visibilité et leur impact sur les postulants potentiels. Dans des secteurs
d'emploi sous tension,  ce n’est plus le candidat qui va chercher l’organisation, mais
l’organisation qui doit attirer les candidats. Dans ce contexte, cette dernière doit savoir se

31 | P a g e
renouveler en permanence, être à l’origine d’innovations de manière à créer le  buzz  et
susciter aussi l’intérêt des candidats. Notons par ailleurs que pour les organisations, il ne
s’agit plus seulement d’afficher une présence sur internet, mais également d’adapter cette
présence à l’évolution constante des supports (tablettes, Smartphones).
 La nécessaire personnification et l’individualisation des échanges : Les postulants
d’aujourd’hui ont besoin de relationnel, ils se nourrissent et grandissent par leurs
échanges. De ce fait, ils sont à la recherche d’un interlocuteur direct pour échanger sur
leur postulation et répondre à leurs interrogations.
 Un ajustement des processus et de l'organisation RH : les enjeux précédents génèrent
beaucoup de questions  au niveau organisationnel : qui fait quoi ? Comment ?...
L’entreprise est dans l’obligation de s'adapter à ces nouveaux canaux, traitant plus de
données, accélérant les flux tout en étant encore plus proche des postulants.
 Permettre de mieux recruter : Les organisations font face à la nécessité d’être efficaces
dans leurs recrutements. Les générations Y et Z forment une population de collaborateurs
qui ne restent pas toute leur carrière au sein de la même entreprise. De fait, les
recrutements sont de plus fréquents. Ils doivent être opérés avec efficacité sans pour
autant risquer de perdre en qualité.

3) Les avantages de l’E-recrutement :

L'E-recrutement a beaucoup d'avantages que ca soit pour le candidat ou pour le recruteur :

 Réactif et moins formel, le média Internet se révèle pratique pour amorcer un dialogue
entre un postulant et un recruteur. L'envoi d'un e-mail suffit pour éclaircir un point obscur
sur un CV.
 Facilité d’avoir un rendez-vous.
 Optimise la transmission du CV d'un potentiel candidat à la bonne personne dans
l'organisation.
 Fournit des informations plus précises sur l'organisation et sur les profils des postes à
pourvoir.
 Le nombre d'offres disponibles est démultiplié par rapport à n'importe quelle base sur
support physique (annonces parues dans la presse), d'autant que ces bases sont
disponibles sur Internet. Il est très simple de naviguer dans le flot d'annonces, de sorte
que chacun peut trouver les annonces auxquelles sa postulation répond le mieux.

32 | P a g e
 La consultation des offres est gratuite pour le postulant et le processus est beaucoup plus
rapide et bien meilleur marché pour les organisations que par la presse. L'usage du copier
coller et de la copie de fichier permet de démultiplier le nombre de candidatures, tandis
qu'une candidature a la main demande environ une heure. Pour le même temps passé, il
est possible de répondre à beaucoup plus d'annonces qu'avec les modes de postulations
classiques.
 Le ratio nombre d'offres/candidats est favorable aux postulants car le nombre de réponses
à une annonce sur Internet est de plusieurs dizaines de fois inférieur à celui d'une annonce
de la presse de l'emploi ou des agences d'emploi. Il n'est pas rare que des annonces
postées sur des sites de recherche d'emploi ne recueillent aucune postulation.
 La recherche des offres est facilitée par l'usage d'outils informatiques simples (moteurs de
recherche, répertoires, etc.). Le moteur de recherche est très utile à l'intérieur d'un site
spécialisé, au contraire des services proposés par les moteurs de recherche généralistes.

4) Les inconvénients de l’E-recrutement :

Les principaux inconvénients de l'e-recrutement sont :

 Les formats de CV envoyés en fichiers joints par les postulants ne sont pas forcément
lisibles par l'organisation.
 Les moteurs de recherche, qui mettent en relation annonces et CV, ne s'avèrent pas
toujours pertinents. Résultat : l’entreprise se retrouve avec des CV inadaptés à l'offre.
 Mettre en ligne un CV ne coûtant rien, les postulants se révèlent parfois peu motivés.
 Les postulants étant très sollicités, il arrive que certains d'entre eux signent plusieurs
contrats de travail simultanément et ne préviennent pas les embaucheurs. Cette
sollicitation oblige par ailleurs les recruteurs à réagir vite.
 L'absence de lettre manuscrite exclut tout premier contact avec le postulant.
 Respecter un certain nombre de règles et consignes encore mal connues parce que ce
mouvement n'est encore qu'en expansion. (Rajouter un résumé du projet professionnel en
une dizaine de lignes...)
 Cette méthode ne touche pas 100% de la population qui recherche d’emploi, elle
s'adresse davantage aux cadres, ceux qui veulent travailler à l'international ou encore les
emplois qualifiés qui s'exportent.
 Certaines annonces génèrent assez de CV, parfois peu qualifiés.

33 | P a g e
 Mise à jour des annonces et des informations.
 Souci de confidentialité des données.

Section 2 : Les réseaux sociaux fruit des NTIC

1) Les NTIC

1.1 Définition

Les NTIC constituent des techniques utilisées dans les domaines de la transmission de
l’information, de l’internet et des télécommunications. En 1960, c’est le téléphone, la télévision
et les calculateurs qui étaient considérés comme de « nouvelles » technologies. Vers les années
1990, les nouvelles technologies correspondaient plutôt à la téléphonie mobile, aux systèmes de
géo positionnement (GPS), à la géomatique et à l’internet. Certes,

Ces technologies ne sont pas si nouvelles, elles ont commencé à se développer il y a deux
décennies. Ce qui est nouveau et concret à la ville intelligente c’est que ces technologies joueront
dorénavant un rôle de premier plan au sein de la ville.

Aujourd’hui, ces technologies nous permettent de manipuler de l’information, de créer des


réseaux capables de stocker, gérer, convertir et transmettre une quantité phénoménale
d’informations et de données en temps réel. L’information recueillie facilite ainsi la prise de
décision pour l’usage

1.2 L’apport des nouvelles technologies d’information et de communication dans le


recrutement :

1.2.1 Au niveau de la recherche d’emploi

Presque tous les aspects de la recherche d'emploi passent actuellement par Internet. Les réseaux
sociaux et les blogs permettent d'aller plus loin en créant une forme moderne de prospection
basée sur la communication et l'échange d'information. Sur l’internet, tout le monde donne et
tout le monde reçoit...

Une nouvelle culture de la recherche d'emploi est apparue.

 Une large palette d’outils : Actuellement, un cadre sur cinq trouve un job grâce au web.
Un chiffre qui augmente d'autant plus que les outils Internet offrent régulièrement des
possibilités de prospection modernes. Annonces, CV thèques, sites de recrutement des
organisations, réseaux en ligne, etc.… sans oublier les blogs de candidats, de dirigeants

34 | P a g e
ou d'organisations, très tendance, spécialement dans les secteurs de la communication et
du marketing. Mais, pour chercher un poste ou s’installer en veille sur un marché, la
pratique de base du web reste la prospection active. D' une part, la recherche d'offres
d'emploi et d'autre part l'utilisation des CV thèques, généralistes et/ou spécialisées. Pour
être facilement "repéré", les mots-clés ne doivent pas être choisis au hasard. S'inspirer des
termes récurrents dans les annonces qui correspondent au poste que vous cherchez.

 Blogs et recherche d'information : Internet est donc avant tout un moyen d'adhérer à
des offres d'emploi ciblées. Mais c'est aussi, et de plus en plus, une source d'information
sur l'actualité des organisations, les prises de parole ou les nominations des dirigeants, la
santé des secteurs d'activité... Newsletters, blogs d'organisations et sites `corporate' sont
autant de supports à suivre de près car ils permettent d'adapter sa candidature à la
demande, de trouver des offres cachées et de contacter directement les décideurs. Internet
donne en effet la possibilité d'exposer son parcours ou son projet. Les blogs, grâce aux
commentaires, permettent d'engager le dialogue avec des embaucheurs potentiels.

 Les communautés professionnelles : Les réseaux sociaux en ligne sont une autre voie
d'accès au marché caché des offres d'emploi et permettent aux postulants de développer
facilement leur carnet d'adresses. Chaque personne utilise l’internet peut décrire ses
centres d'intérêts et son objectif professionnel et multiplier ses contacts "réseau" : soit par
une demande directe de mise en relation, soit via une recommandation. Fidèle à la
philosophie d'Internet qui consiste à donner pour recevoir, ces réseaux inaugurent un
nouveau régime de recherche d'emploi. On ne se contente pas de formuler une offre de
services mais on propose des contacts, des informations afin d'enrichir son carnet
d'adresses. Ces réseaux permettent également de participer à des discussions thématiques
et de rejoindre les communautés professionnelles les plus dynamiques. Une bonne façon
de se placer au plus près des opportunités. Cette approche communautaire a la possibilité
d’être couplée avec d'autres supports tout autant ciblés : newsletters spécialisées qui vous
paraissent les plus utiles selon votre fonction et votre domaine d'activité, lettres de
diffusion qui vous permettent d'être informé et d'envoyer des messages à l'ensemble des
participants d'un groupe d'internautes aux profils semblables. La stratégie idéale est d'être
anticipatrice afin d'accéder le plus directement possible à de nouvelles opportunités
d'embauche.
1.2.2 Au niveau de recrutement :

35 | P a g e
Internet et les nouvelles technologies de l'information bouleversent de plus en plus la manière
dont nous vivons, nous achetons, nous nous distrayons et nous communiquons. Les plus touchés
en sont les jeunes qui ont adopté immédiatement ces nouvelles techniques, au point qu'ils vont
naître bientôt avec un portable collé à l'oreille!

Un des domaines qui, comme jeune entrant - ou essayant d'entrer- dans la vie active, les touchent
en premier est le recrutement. Voila un domaine où les technologies de l'information ont peu à
peu tout changé, au détriment de petites annonces presse traditionnelles et en faveur de nouveaux
modes de recherche de postes et de candidats. C'est ce que montre le tableau ci contre lequel les
sites Internet d'offre d'emplois, comme Monster.com, Cadre emploi ou tous les sites de
l'ANPEC, etc, ont déjà supplanté en importance les annonces presse.

Le traditionnel CV bénéficie maintenant des facilités des traitements de textes modernes avec
typographie actuelle, insertion de photos, versions multiples adaptées à tel ou tel type de postes
et surtout envoi immédiat à un employeur, potentiel par emailing.

Au delà du CV les méthodes évoluent activement. Sur des sites comme Dailymotion ou Youtube
apparaissent des offres d'emploi d'un type différent puisqu'il s'agit...de vidéos présentant
l'entreprise et le poste.

Autre méthode émergente, les SMS, puisque les ados en sont très friands. Certains employeurs
envoient ainsi leurs plaquettes sous forme de tags à lire sur son mobile. Et conversent par SMS
avec les candidats.

D'autres alertent téléphoniquement par SMS tel ou tel profil de candidats qui les intéressent à se
mettre en contact avec eux. Enfin certains vous proposent des tests d'autoévaluation pour savoir
si vous correspondez au profil recherché.15

Les réseaux sociaux apportent de nos jours de nombreuses utilités et possibilités, aussi bien dans
la vie de tous les jours que dans le monde professionnel. En effet, grâce aux réseaux sociaux, il
est possible de communiquer, d'échanger, de partager avec nos amis, anciens ou nouveaux, ou
bien avec des personnes que l'on aurait rencontrées sur le web.

Ainsi que pour une entreprise, d'accéder plus facilement aux profils des demandeurs d'emploi, ce
qui peut faciliter donc son choix de recrutement. Celle-ci peut alors dynamiser son axe marketing
15
Mémoire de recherche E-Recrutement, HASSANI Soumia, 2016/2017

36 | P a g e
en développant, la publicité et la communication autour de la marque ou de son activité, sur les
réseaux sociaux et par conséquent se faire connaître à une plus grande échelle, ce qui peut
permettre d'augmenter son chiffre d'affaire (avec exemple de Facebook).

2) Les réseaux sociaux :

Les réseaux sociaux lui permettent également une stratégie de fidélisation des clients, et un
échange d'information rapide entre l'employé et l'entreprise. Effectivement, le demandeur
d'emploi a la possibilité d'accéder à de multiples propositions d'emplois à porter nationales plus
facilement grâce à la diffusion des informations dans le monde entier.16

Chacun les utilise pour des raisons spécifiques :

 Les particuliers : pour partager des informations, des liens, des centres d'intérêt,
rechercher des personnes, publier des photos, des vidéos, etc.….
 Les professionnels : pour générer du business, faire connaître leur organisation, leurs
services, faire de la veille économique, suivre les nouvelles tendances, effectuer des
recrutements, etc...

Le point fort des réseaux sociaux, c'est leur immédiateté et leur rapidité. Il suffit qu'un internaute
trouve un produit, un service ou une personne qui l'intéresse pour qu'il en informe en temps réel
tous ses « amis ». Le potentiel des réseaux sociaux est donc énorme pour les organisations qui
veulent développer leur base de clients, leur notoriété et leur chiffre d'affaires.

2.1 Les réseaux sociaux personnels :

Facebook :

Facebook est incontestablement le leader mondial des réseaux sociaux avec ses quelques 1,2
Milliard de membres à travers le monde. Mark Zuckerberg ; étudiant à l’Université américaine
Harvard ; a créé en Février 2004 « TheFacebook », nom littéralement traduit par « le livre des
visages », qui est devenu après facebook.com, et conquiert le monde peu à peu.

Jusqu’à présent, Facebook a environ plus de 5,8 millions d’utilisateurs marocains16. Ces
utilisateurs créent leurs personnels profils, ajoutent d’autres utilisateurs comme amis et
échangent des messages sur des discussions instantanées ; d’autre terme ils chattent. Les
16
SOCIALONLINE.OVER-BLOG.COM, (20/03/2019)

37 | P a g e
informations présentées sur le profil sont nombreuses ; Photos, vidéos, commentaires,
publication, etc. ; tout peut être partagé sur Facebook. Le détenteur du profil a le choix de limiter
l’accès sur ses informations. Plus généralement Facebook est le réseau social sur lequel on
partage des éléments de sa vie privée. Donc cela pourra souvent toucher directement les enjeux
de l’e-réputation, qui sera traitée dans le cinquième chapitre de cette partie. Par ailleurs,
l’utilisation de Facebook permet de créer des groupes et des pages dont les membres peuvent
rejoindre selon le thème qui les intéresse, et qui sont organisés par une école, université,
entreprise ou autres.

Le nombre d’utilisateurs fréquentant Facebook a remis en question l’utilité de ce réseau dans le


changement de la donne de recrutement. Ainsi le réseau social est apparu comme pouvant aussi
constituer un univers représentant une vitrine de choix pour les recruteurs et candidats en
recherche d’emploi.

Le fonctionnement du recrutement sur Facebook nécessite aux chercheurs d’emploi de le faire


savoir sur le réseau. Effectivement, Facebook constitue un réseau dont la visibilité de
l’information partagée se relaye grâce au nombre des membres. Le seul souci qui se pose est de
faire la différence entre les publications personnelles et professionnelles, donc Il faudra avoir la
capacité de concilier « profil personnel » que l’on ne souhaite pas forcément que les recruteurs
voient, et « profil professionnel ». C’est pour cela que les candidats devraient travailler leur
Personalbranding et limiter l’accès aux événements de la vie privé.

Cependant, les entreprises s’engagent sur Facebook par la création d’une page entreprise
destinée à promouvoir une marque, des produits ou des services. Il est quasiment soutenable que
certaines entreprises utilisent cette page pour le recrutement, notamment en publiant sur celle-ci
leurs offres d’emploi, bénéficiant ainsi de plus de visibilité.

Par ailleurs, devenir « Fan » d’une entreprise en cliquant un « Like »18 sur sa page Facebook
permet d’indiquer sa conformité avec cette entreprise, et de se rendre visible auprès d’elle, ainsi
vient la nécessité d’avoir un profil professionnel dédié, donnant une bonne image de soi.

Et quand il est question de sourcing, la plupart des professionnels du recrutement 2.0 prête à
Facebook une faible pertinence étant outil de recherche voire même difficile à entretenir.

38 | P a g e
Les recruteurs prétendent que Facebook n’est pas un outil pour faire des recherches avancées.
Non seulement les fonctions “recherche avancée” ne sont pas mises en avant mais surtout les
résultats sont inégaux et peu nombreux.

En ce qui concerne la qualité des données, Facebook est tout en bas du graphique vu qu’il est
rare où les personnes remplissent leurs données professionnelles sur Facebook, et de ce fait les
données professionnelles exploitables sont limitées! Les individus se permettent de publier
seulement le dernier poste occupé non pas tout le parcours professionnel.

Afin de développer le réseau social et changer la donne du recrutement. Facebook a connu la


création d’une multitude d’applications Facebook pour l’emploi. Il est bien évident de
reconnaitre que grâce à ces applications, le secteur de l’emploi s’est construit une place de choix
au sein du réseau. Ces multiples acteurs partenaires qui ont facilité l’entrée de Facebook dans les
habitudes des recruteurs se présentent au dessous : Work with Me est connue pour être l’une des
plus grandes agences de communication RH mondiale, agence spécialisée dans le développement
de la marque employeur. Après sa séparation du site d’emploi mondial Monster, Work With Me
lance sa première application d’emploi sur Facebook. Cette application permet aux 17 Un « Fan
» Facebook est un internaute membre de Facebook ayant cliqué sur un bouton « J’aime »
proposé par une entreprise, marque ou site web. (Source : definitions-webmarketing.com) Like
ou Bouton J’aime permet d’indiquer son intérêt pour une publication, une entreprise, etc.

Autrement, cette application est basée sur la diffusion de l’information par le biais des contacts
du réseau, ainsi le partage des témoignages sur la qualité et l’ambiance de travailler au sein de
l’entreprise.

Work4Us ET JobsForMe par ‘Work4Labs’. Work4Labs est une start-up spécialisée dans les
solutions de recrutement sur Facebook.Com fondée début 2010. Elle est l’éditrice de plusieurs
applications pour l’emploi sur le réseau social, et ses deux produits phares sont les applications
Work4Us et Jobs For Me.

Work4Us est une application de recrutement via Facebook pour les entreprises. Elle permet aux
employeurs d'atteindre des candidats par un espace Carrière Facebook, cet espace permet à
l’entreprise d’économiser la création d’un site de recrutement corporate. Cette application permet
également de toucher une cible privilégiée ; différente de celle que l’on retrouve sur les sites

39 | P a g e
d’emploi ou les réseaux sociaux professionnels ; avec des annonces de recrutement intelligentes
et des outils de recherche novateurs.

L’entreprise publie ses offres d’emploi sur sa page Facebook via l’application lui permettant une
forte visibilité notamment auprès des chercheurs d’emploi. Quand aux candidats ils postulent
directement via la page entreprise sans quitter Facebook.

Des grands noms comme WebHelp Maroc, Maroc Event, Freelance Maroc, Coficab Maroc ont
été les premiers à encourager leurs collaborateurs à utiliser cette application.

La création de cet espace est gratuite, et chaque entreprise dispose d’un backoffice où elle gère
ces offres d’emploi et la liste des candidats potentiels. Cette application est conformément
semblable aux jobboards. Le service est gratuit pour les petites entreprises publiant moins d’une
offre d’emploi par mois.

Pour les entreprises désirant publier plus d’une offre par mois, un système d’abonnement
mensuel est mis en place en fonction de l’utilisation avec des tarifs variant selon le nombre de
publication d’offre par mois, et s’y ajoute un tarif supplémentaire pour des solutions complètes
incluant notamment l’importation automatique des annonces d’emploi depuis le site corporate.

L’application Facebook Jobs For Me s’inscrit sous l’application Work4Us mais cette fois à
destination des écoles et non pas des entreprises. Elle permet aux écoles, aux universités et aux
associations d’anciens élèves de créer un espace sécurisé « Stage et Emploi » sur leur page
Facebook, où elles vont publier des offres d’emploi et de stage des entreprises partenaires.

L’installation de l’application et le dépôt d’offres d’emploi par les écoles ou les entreprises est
gratuit. L’espace sécurisé qui donne l’accès aux offres uniquement aux étudiants de la
communauté ciblée représente le point fort de l’application.

Les entreprises disposent également d’un accès « recruteurs », et bénéficient d’une utilisation de
l’application avec une meilleure visibilité. Grâce à l’application les écoles peuvent publier du
contenu exclusif, et renforcer leur communauté en générant du trafic sur leur page et en
augmentant le nombre de Fans. Jobs For Me apparait comme un outil très précieux pour les
écoles et les étudiants en recherche d’emploi ou de stage.

40 | P a g e
IQ Emploi une application créée sur Facebook en collaboration avec ‘IQuesta’, un site spécialisé
dans le recrutement des jeunes diplômés.

Suite à la présence importante des jeunes sur le réseau social Facebook, le fondateur du site
décide en 2010 de lancer l’application IQemploi au sein du réseau.

L’application IQ emploi permet aux membres du réseau Facebook de créer un onglet « CV »sur
leur profil. L’utilisateur peut alors choisir de rendre cet onglet consultable, indépendamment de
ses informations personnelles. La création de l’onglet CV engendre un lien permettant d’inviter
ses contacts à venir consulter le CV en un clic. Les personnes en recherche d’emploi ou en veille
active peuvent aussi consulter les offres d’emploi diffusées par les entreprises via l’application.

L’application est totalement gratuite pour les candidats, et payante pour les entreprises qui
peuvent choisir de payer une certaine somme par annonce publiée, ou un forfait pour une
solution complète.

Parmi les nombreuses autres applications Facebook dédiées à l’emploi, on retrouve Branch Out
apparue en 2010, qui s’est installée au sein du réseau social Facebook. Elle fait partie des
incontournables en matière d’emploi sur Facebook, tout comme l’application BeKnown. Il existe
aussi CVgram ou encore Netterjob. 17

Twitter :

Il s'agit d'un service de microblogging, c'est-à-dire que les utilisateurs n'ont le droit d'envoyer
que des messages très courts : 140 caractères maximum. À l'origine créé pour les particuliers,
Twitter est également utilisé pour les professionnels qui veulent informer en temps réel leurs
clients potentiels : promotion, lancement de nouveaux produits, opération événementielle, etc.
Ce site gratuit connaît lui aussi une croissance vertigineuse. Il compte aujourd'hui plus de 175
millions d'adhérents dans le monde, dont 225 000 en France, si bien que de plus en plus
d'entreprises utilisent ce réseau social.18

Les entreprises utilisent Twitter pour donner de la visibilité à leurs actualités, évènements ou
engagements forts. Ce réseau nourrit les individus d’informations en leur donnant une image

17
Mémoire de recherche Le recrutement au Maroc et l'avènement du web 2.0, Maroua Aregrag, 2013/2014
18
https://www.generali.fr/professionnel/dossier/reseaux-sociaux-d2-octobre/ , (21/03/2019)

41 | P a g e
moderne, active et réactive de l’entreprise. C’est une plateforme de mise en avant des réussites,
valeurs et comportements au service de la marque employeur.

Par le biais de Twitter, les entreprises cherchent à valoriser une démarche de recrutement par la
promotion digitale de leurs activités. Elles souhaitent en fait attiser la curiosité de talents en
maintenant avec eux un lien social constant.

Par son fonctionnement unique, Twitter présente l’avantage d’encourager l’accroissement du


réseau professionnel d’une entreprise et contribue à alimenter les viviers de candidats nécessaires
à l’anticipation d’un recrutement. Il s’agit donc en premier lieu d’un outil de veille permanente
pour les entreprises.

Ces dernières utilisent également ce réseau comme un moyen efficace de diffuser et partager
leurs offres d’emploi. Les hashtags permettent de cibler précisément les interlocuteurs visés par
l’annonce. Twitter est ici utilisé comme un outil d’appel à candidats. L’objectif étant de les
renvoyer par la suite vers des informations plus précises concernant le poste à pourvoir (telle que
la fiche de poste).

Il s’agit par ailleurs d’un excellent moyen de faire du sourcing (via la recherche avancée).
L’employeur n’a qu’à renseigner les mots clés et hashtags en lien avec sa recherche et va être
ainsi orienté vers des profils ciblés en réponse à ses attentes.

Pour plus d’efficacité, beaucoup d’entreprises favorisent la cooptation en incitant les


collaborateurs à partager leurs tweets. Cela élargit davantage le réseau de l’entreprise et va
encore une fois venir valoriser la marque employeur en mettant en évidence des collaborateurs
concernés et impliqués.

De leur côté, les candidats ont la possibilité de tweeter à destination des entreprises pour
répondre à une offre ou proposer une candidature spontanée.

Ludique, interactif et facile d’accès, Twitter est finalement une plateforme de recrutement qui se
distingue par ses contenus courts et attrayants dans une recherche de communication à
l’essentiel.

Le succès des publications réside dans la capacité d’une entreprise à impacter, à créer le buzz en
attirant des candidats d’horizons multiples et variés.

42 | P a g e
La démarche présente malgré tout un certain nombre de limites, comme le fait que le nombre de
caractères pour un tweet soit limité à 140. Il n’est pas toujours aisé pour une entreprise de
trouver des mots forts et percutants sur un volume aussi concis.

Par ailleurs, la recherche du buzz est à la fois le meilleur atout pour l’entreprise mais également
son pire danger. Sur Twitter, l’image de marque d’une entreprise peut être valorisée aussi vite
qu’on peut la détruire car tout le monde peut tweeter sur ce qu’il veut en rendant l’information
accessible à tous. Les bad buzz sont difficiles à maîtriser et ont des répercussions très négatives
sur les recrutements et la capacité des entreprises à trouver des talents.

Soulignons également que tweeter prend du temps ! Pour se créer une place sur ce réseau,
l’entreprise doit tweeter souvent et régulièrement. Le but étant de compter un maximum
d’abonnés en publiant des informations attrayantes et diversifiées aux contenus originaux et
intrigants pour les candidats. Si les informations délivrées par l’entreprise ne sont pas lues et
partagées massivement, Twitter ne présente plus d’intérêt pour recruter.

Twitter est finalement un mode de recrutement très performant combiné à des méthodes plus
traditionnelles. On ne le répètera jamais assez, Bien que les méthodes de recrutement digitales
contribuent largement à leur succès et à la performance des entreprises, rien ne peut remplacer le
contact réel pour assurer un recrutement réussi.19

2.2 Les réseaux sociaux professionnels :

Les réseaux sociaux professionnels sont devenus un moyen très prisé, autant par les recruteurs
que par les candidats, pour se faire connaître et d’évoluer leur réseau professionnel.

En effet, à l’heure actuelle, les chercheurs d’emploi se passent majoritairement sur Internet. Les
candidats répondent aux annonces sur les jobboards, postulent par email et créent des dossiers de
candidature sur les plateformes de recrutement des organisations.

Le rôle croissant des réseaux sociaux professionnels s’avère logique, parce que les chercheurs
d’emploi l’ont bien compris : pour avoir toutes les chances de son côté, il faut être visible. Une
visibilité qui passe par la création et le développement d’un réseau professionnel sur internet, en
adéquation avec son profil et ses attentes.

19
Camille MOUCHOT, myRHline (24/03/2019)

43 | P a g e
En utilisant ces réseaux sociaux professionnels, les organisations touchent un nombre élevé de
candidats potentiels, qui vont s’intéresser à l’activité de l’entreprise, à son actualité et à ses
caractéristiques grâce aux informations données sur son profil.

Un recrutement par les réseaux sociaux a donc l’avantage d’être ciblé et permet d’accéder à une
multitude d’outils pour attirer les postulants : une prise de contact simplifiée, la possibilité de
créer des groupes de discussion, la mise en place de chats en direct…

On retrouve :

 Linkedin : 1er réseau social et le plus utilisé par la population marocaine

Linkedin le leader incontesté des réseaux sociaux professionnels dans le monde avec plus de 250
millions d'utilisateurs dans plus de 200 pays du monde. Au Maroc, environ 112 000
d’utilisateurs14. Et cette dimension internationale est l’un de ses points forts.

Ce réseau social est fondé en Californie (U.S). Il est apparu en mai 2003 et a rapidement atteint
le million d’utilisateurs dès l’année d’après septembre 2004.

Les recruteurs et les candidats sont répertoriés dans LinkedIn par mot clés, ils peuvent tous avoir
leurs annonces, leurs profils décrivant leur objectif, leur expertise et leur cheminement. Mais le
plus important encore sur LinkedIn est la possibilité de démarrer et nouer des relations donc
développer les réseaux des candidats potentiels pour les recruteurs.

LinkedIn permet aux recruteurs de trouver les candidats et d’être trouver, et permet également
d’évaluer les candidats et d’entretenir le réseau du recruteur.

On peut distinguer pour LinkedIn les trois principaux usages de fonctionnalité qui lui sont
propres :

Le développement de son entreprise, de son business : donner de la visibilité à son entreprise, à


ses offres et services, développer sa marque employeur, diffuser des offres d’emploi.

Le Social Networking, autrement dit, développer son réseau professionnel : retrouver des
anciens camarades de classes, tisser de nouveaux liens professionnels, enrichir son carnet
d’adresses.

44 | P a g e
Le Personalbranding : gérer sa visibilité professionnelle, présenter son parcours professionnel
(Scolarité ; Expérience ; Expertise), s’ouvrir à de nouvelles opportunités professionnelle (veille
active ; chasse de tête etc.), rechercher un emploi. Néanmoins, le réseau est tout de même plus
axé sur la recherche active d’un emploi et la chasse de tête que son concurrent Viadeo. Une des
clés pour une utilisation efficace consiste à renseigner le profil de la manière la plus complète
possible, et en anglais de préférence. Le formulaire à remplir pour l’inscription est donc assez
long mais constitue ensuite un véritable CV en ligne.

Envisager un recrutement sur LinkedIn soumis indéniablement à un accès à l’intégralité du


réseau. La démarche se manifeste à engager les candidats en leurs envoyant des Emails (service
payant), gérer le vivier de talent, ce qui permet par la suite de reprendre contact avec ces
candidats et attirer de nouveau.

Avec plus de détail sur la démarche de recruter via LinkedIn, la grande distinction consiste en
général sur la recherche et le sourcing.

Linkedin permet aux recruteurs d’accéder à toutes les recherches qu’ils aillent un abonnement
basique (gratuit) ou payant. Avec un abonnement payant, les recruteurs ont accès aux 500
premiers résultats et avec un gratuit aux 100 premiers résultats. Etant donné que pour une
recherche bien construite, les 100 premiers résultats sont insuffisants.

La capacité à se connecter avec d’autres profils est limité et là les Emails de Linkedin restent très
utiles pour créer le 1er contact plutôt qu’une demande de mise en relation.

Généralement, le métier de recruteur repose sur la capacité à faire des recherches sur LinkedIn et
à trouver les bons mots clés. Cette utilisation de mots-clés et la fonction recherche sur Linkedin
se fait avec un compte basique ou payant.

Les filtres les plus importants sont les filtres encerclés en rouge, les mots-clés, la fonction et le
lieu géographique. Les deux filtres à utiliser potentiellement sont les filtres « entreprise » ou «
école ». Les autres filtres notamment secteur sont peu utiles car de nombreuses personnes
remplissent les secteurs de façon aléatoire donc ils ne sont pas carrément exploitable en terme de
recherche. Les autres filtres (niveau d’expérience, langues…) difficiles aussi à exploiter car le
recruteur tombe sur des problèmes. Beaucoup de profils par exemple sont remplis avec
uniquement les expériences professionnelles des quatre ou cinq dernières années ce qui les ferait

45 | P a g e
rentrer dans la catégorie des junior avec expérience alors qu’en fait, ils ont quinze ans
d’expérience mais que les dix premières années ont été négligées.

D’un coté pour les candidats, dès qu’ils démarrent la connexion sur le réseau LinkedIn : sur la
droite ils trouvent la rubrique offre d’emploi contenant les offres récemment mises en ligne. Les
critères demandés par le recruteur sont directement apparue chez les profils correspondants à
l’offre.20

 Viadéo :

Tout débute avec la création d’un réseau social professionnel; lancé pour la première fois en
France en 2004 ; dont le principe d’utiliser la puissance d’internet pour permettre à des
professionnels d’ajouter de nouveaux contacts à leur réseau local, mais avec une portée
mondiale. Deux ans plus tard en 2006, le réseau social marque un élargissement à une expansion
mondiale.

Le réseau social comptait 35 millions de membres en 2011. Actuellement le nombre des


membres à augmenter à plus de 55 millions. Viadeo est faiblement utilisé par la population
marocaine qui préfère LinkedIn, ce dernier tend à gagner de plus en plus de terrain au Maroc.

On peut distinguer pour trois principaux usages du réseau, les mêmes que LinkedIn :

Le développement de son entreprise, de son business : donner de la visibilité à son entreprise, à


ses offres et services, développer sa marque employeur, diffuser des offres d’emploi.

Le Social Networking : développer son réseau professionnel : retrouver des anciens camarades
de classes, tisser de nouveaux liens professionnels, enrichir son carnet d’adresses.

Le Personalbranding : gérer sa visibilité professionnelle, présenter son parcours professionnel


(Scolarité ; Expérience ; Expertise), s’ouvrir à de nouvelles opportunités professionnelle (veille
active ; chasse de tête etc.), rechercher un emploi.

A proprement parler, Viadeo est plus utilisé pour le développement du réseau professionnel que
pour la recherche d’emploi. Ce qui est moins le cas pour le réseau LinkedIn, qu’on a déjà étudié,

20
Mémoire de recherche Le recrutement au Maroc et l'avènement du web 2.0, Maroua Aregrag, 2013/2014

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qui est plus basé sur la recherche d’emploi grâce à des moyens facilités et constitue le terrain
préféré des chasseurs de têtes.

L’utilisation du réseau débute par la création d’un profil dont l’intitulé expose le poste occupé ou
le poste souhaité par le membre. Vient ensuite la description du parcours professionnel dans
laquelle le membre indique les diplômes obtenus, les postes occupés illustrés des différentes
missions et expériences.

Viadeo propose un système de mots-clés que l’on peut ajouter à son profil afin d’être plus
facilement trouver par les recruteurs. Ils sont importants stratégiquement car à l’image des mots
clés que l’on tape dans les CV thèques, cela maximise les chances d’être chasser par un recruteur
lorsqu’une recherche est effectuée.

De cela, le membre de Viadeo pourra ajouter à son profil tous les mots clés correspondant à son
activité professionnelle à destination des recruteurs. Le réseau donne également la possibilité de
se faire recommander par d’autres membres avec qui l’on a travaillé via un outil dédié. Cela
représente un vrai gage de crédibilité aux yeux des recruteurs et valorise beaucoup le profil. Les
recommandations ne peuvent être effectuées que par des membres faisant partie du réseau de
contacts directs. Les recommandations sur un profil Viadeo est un bon indicateur de la qualité
d'un interlocuteur. Elles ont un impact positif sur l’activité professionnelle d’un candidat.

En effet, le moteur de recherche de Viadeo est l’outil indispensable du réseau. Il permet de


retrouver tous les membres en fonction notamment d’un poste ou d’une fonction choisie, du nom
d’une société ou d’une école, du lieu géographique ou encore des mots clés.

L’inscription au réseau est gratuite mais l’utilisation est limitée. Pour avoir accès à toutes les
fonctionnalités du réseau il faut souscrire à un abonnement payant à tarifs dégressifs selon la
durée choisie. L’utilisateur est alors titulaire de ce que le réseau appelle un « compte premium».

Dans le contexte du recrutement, Viadeo symbolise aussi un recrutement de communauté. Les


recruteurs peuvent créer ou s'inscrire à des hubs, une sorte de groupe dédié à un seul thème et
échanger avec des candidats experts sur une technologie par exemple. C'est encore un avantage
au recrutement Viadeo.

De même un candidat peut s'inscrire au hub d'une entreprise. Par là, on distingue que le
recrutement Viadeo est une pratique simple mais encore peu utilisée par les recruteurs.

47 | P a g e
Ces hubs permettent d’augmenter la visibilité du candidat et de se tenir informé de l’évolution de
son secteur d’activité. Les communautés sont des espaces privatifs mis à disposition des
partenaires. Elles peuvent être de natureprofessionnelle, estudiantine, associative ou encore
culturelle.

Un autre point intéressant sur Viadeo, la publication d’offre d’emploi : Viadeo recruté. Ce
service est apparu à la fin de l’année 2011, il permet aux membres, particulièrement les
employeurs, de diffuser leurs annonces d’emploi à l’intérieur du réseau. L’importante
particularité est que les annonces sont automatiquement ciblées, ainsi les personnes ayant les
qualifications demandées verront apparaitre l’annonce sur le côté de leur profil.21

2.3 Les avantages des réseaux sociaux :

Alors quels sont les avantages à être présent et à utiliser les outils du Web 2.0 et notamment les
médias sociaux? En réalité, les avantages en termes de recrutement sont nombreux. Ils
concernent l’ensemble des étapes d’un processus de recrutement mais avec, il est vrai, une forte
disparité. En effet, ils ont plus d’impact dans le sourcing que sur la sélection ou l’intégration
(pour le moment au moins). On peut discerner des avantages en matière de recrutement, mais
aussi, ne l’oublions pas, en matière de marque employeur et d’e-réputation.

2.3.1 En matière du recrutement :

Premier avantage, et non des moindres, le coût. Attention, il serait faux de croire à la gratuité ou
bien même à des coûts dérisoires ou marginaux. Néanmoins, il est sûr qu’il est possible de faire
de bonnes actions de sourcing en utilisant des outils peu coûteux ou, en tout cas, avec un coût
progressif. En effet, l’utilisation d’un réseau social professionnel, par exemple, peut se faire sous
la forme d’un simple abonnement Premium. Certes, cela ne couvre pas l’ensemble des
prestations, mais cela va permettre, à une PME par exemple, de pouvoir en faire une utilisation
intéressante. Bien entendu, quand on est un grand groupe avec un volume de recrutements
important, des métiers différents à pourvoir et une marque à défendre, le coût sera plus
important. Ne serait-ce qu’avec le recrutement d’un community manager par exemple.

Ensuite, dans bon nombre de cas, cela peut aussi permettre d’aller plus vite, voire parfois
extrêmement vite. On pense notamment à des offres diffusées sur Twitter sur certains métiers
(développeur Web PHP, directeur technique logiciels cloudcomputing ou community manager),
qui peuvent toucher leurs cibles en quelques heures, voire quelques minutes, avec un retour
21
Mémoire de recherche Le recrutement au Maroc et l'avènement du web 2.0, Maroua Aregrag, 2013/2014

48 | P a g e
quasi-instantané. En outre, si l’on fait la liaison avec le community management et la marque
employeur, on peut aller chercher très rapidement des relais (e-cooptation/diffusion d’offres),
voire des candidats, directement dans sa communauté. En effet, la mise en ligne d’une annonce
sur votre page LinkedIn, par exemple, sera lue par des personnes qui, à la base, ont déjà une
certaine affinité avec votre entreprise et potentiellement vos métiers.

Il est également possible de mettre en avant un meilleur ciblage, ou en tout cas, une meilleure
capacité à cibler (encore faut-il se servir du bon outil). En effet, quand on maîtrise un minimum
les outils et les candidats qu’ils nous permettent de trouver, le ciblage peut être d’une efficacité
redoutable au regard de la puissance et de la fonctionnalité de certains outils. On peut citer en
exemple le profil thèque de Viadeo qui va permettre, de façon très fine, de trouver les bons
candidats avec un très bon niveau de matching, même s’il est évident que si le profil n’existe pas,
l’outil ne pourra pas l’inventer. On peut néanmoins réduire de beaucoup le «bruit» et source un
moins grand nombre de CV avec un matching plus fort. En outre, gros avantage, on va pouvoir
toucher le candidat dit «passif» (candidat en poste qui n’est pas en recherche ou, tout du moins,
pas en recherche active) et faire réellement de la chasse sur les médias sociaux. Il y a aussi la
possibilité d’avoir un niveau d’information, d’échanges et de connaissance réciproque avec le
candidat bien meilleur. Même si, nous le verrons, cela comporte des risques et des points de
vigilance (éthique et légalité sont lourdement concernées), le recruteur, comme le candidat, va
pouvoir avoir un niveau d’information permettant une pré qualification de part et d’autre très
importante, donnant une impulsion importante en terme de rapidité d’action, mais surtout de
corrélation entre le besoin de l’entreprise et le souhait du candidat. Ainsi, la qualité du dialogue
qui peut être engagé est un gage de réussite du recrutement et notamment de l’intégration quand
on sait que cette période est critique en termes de désillusion de part et d’autre. Enfin, on trouve
un avantage non négligeable en termes de cooptation, diffusion des offres et recommandations
virtuelles. En effet, que l’on utilise ou non le bon outil, leur interconnexion va permettre aux
offres et aux actions de sourcing de rebondir. Chaque personne présente sur les réseaux sociaux
est, en moyenne, membre de 2,5 réseaux…, ce qui démontre la faculté que donnent ces outils à la
diffusion et à la collecte d’informations, de CV et de profils en tout genre.

2.3.2 En matière de e-réputation et de marque employeur :

Du côté de la marque employeur et de l’e-réputation, on distingue des avantages en interne et en


externe, si tant est que les deux puissent être dissociés quand on sait que l’une des principales
caractéristiques (et problématiques) des médias sociaux réside dans leur faculté à abolir les

49 | P a g e
barrières (professionnel et privé, interne et externe à l’entreprise, sourcing et sélection…). Du
reste, on ne peut pas profiter de leur puissance en termes d’ouverture, de réciprocité et en
collaboration sans en subir quelques fois les conséquences. En interne, on va pouvoir mobiliser
les collaborateurs sur ces sujets et les sensibiliser à l’importance qu’à chacun dans l’image qu’il
donne et renvoi (chacun est ambassadeur de sa marque et amène sa pierre à l’édifice qu’est la
marque employeur). En outre, cela va permettre de travailler sur les valeurs avec une
communauté qui est la plus importante pour l’entreprise: ses collaborateurs! En externe, comme
nous l’avons vu au sujet de la marque employeur, les avantages (aux conditions que nous avons
exposées dans les prérequis justeavant)sont colossaux, d’abord en termes d’ouverture, mais aussi
de capacité à discuter plus librement et de façon transparente. Sans verser dans l’angélisme, il
faut pouvoir s’affranchir de certaines contraintes de communication pour bénéficiera plein de cet
avantage. Ensuite, on peut créer un lien plus privilégié, plus personnalisé, avec sa communauté,
voire avec certains en particuliers dont la qualité d’influenceur est importante. Ce sont ces 3 à 5
% (selon les différentes études) de membres «hyperactifs» qui donnent un souffle et des relais
importants à votre communauté et à la visibilité de votre marque employeur. L’intrication du
marketing RH avec le marketing «tout court» et la communication a un impact aussi fort sur
l’ensemble du message qui passe vers l’externe (marché de l’emploi et communauté mais aussi,
et parfois surtout, auprès des clients et des fournisseurs quand ce ne sont pas les mêmes
personnes). Aussi, une bonne marque employeur va rejaillir et consolider votre marque «tout
court». Il n’y a rien de pire que des commentaires négatifs sur un processus de recrutement qui
s’est mal passé pour lequel les candidats viennent témoigner sur votre page Facebook! On assiste
également, grâce à l’ensemble des éléments constitutifs du Web 2.0, à un développement qui
peut être très important, y compris pour des PME, de votre influence (ce que vous pourrez
toujours tester avec Klout, www.klout.com,pour vous faire plaisir… ou peur). C’est aussi un
moyen bien moins coûteux de travailler sa marque employeur et son e-réputation que de faire
une campagne de presse! La créativité, l’ingéniosité et la maîtrise des outils peuvent vous
permettre, à moindre coût, d’agir fortement sur ceux-ci. Et pourquoi ne pas toucher le saint Graal
de la force: le buzz. En outre, une bonne gestion et une bonne promotion de la marque
employeur ont des répercussions positives sur les candidats qui la suivent.

Ainsi, les avantages sont très intéressants et, pour certains, d’une puissance tout simplement
phénoménale, y compris, nous l’avons dit, pour des PME. Toutefois, au regard de l’intrication du
processus de recrutement, de la marque employeur et de l’e-réputation d’un côté, et des métiers
RH, marketing, community management et communication de l’autre (sans rajouter les

50 | P a g e
intermédiaires de recrutement comme les cabinets de recrutement, notamment, qui sont aussi des
garants des valeurs et de l’image/marque employeur de leurs clients dont ils doivent protéger et
même développer l’e-réputation), il vaut mieux définir une stratégie, une certaine coordination et
une unicité d’action pour bénéficier à plein de tous ces avantages.

2.4 Les limites du recrutement 2.0 :

Les outils du Web 2.0 n’ont pas que des avantages et l’on peut mettre en avant un certain nombre
de problèmes. Le premier est sans doute un risque de perte du contact direct «humain». C’est
aussi pour cela que certaines phases du processus de recrutement ne peuvent pas se «Web 2.0-
iser» ou se «medias sociaux-iser».L’entretien en est, encore aujourd’hui, la preuve la plus
flagrante.

Ensuite, il faut bien se dire que, malgré les énormes taux de pénétration, tous les professionnels
n’y sont pas et certaines fonctions sont mêmes quasi inexistantes. Et encore, on ne parle que des
fonctions cadres, car si l’on regarde les niveaux techniciens ou ouvriers, c’est un peu le désert.
En outre, comment contrôler l’image de l’entreprise en externe (et donc sa marque employeur et
son e-réputation) avec l’ampleur de la diffusion d’informations qui est difficile à gérer si l’on ne
peut y consacrer des ressources? Un profil d’entreprise sur lequel il n’y a pas d’activité, de
vidéo, d’actualité récente ou un community manager chargé de faire passer l’information et de
répondre aux questions des internautes ne donnera pas aux candidats une très bonne image de
l’entreprise. L’abondance d’outils entraîne mécaniquement une dispersion de l’offre,
accompagnée d’un effet de niche énorme (le réseau social des business women en Asie du Sud-
Est, «CozyCot», qui a ouvert en 2001 n’a «seulement» que 150000membres).Bien entendu, des
limites apparaissent aussi du côté technique et légal. La sécurisation des données, des comptes et
des réseaux pour les entreprises est une priorité, mais peut-elle être réellement garantie par
Facebook, LinkedIn, Viadeo ou Twitter? Sans parler du cas où ce sont carrément les médias
sociaux eux-mêmes qui revendent des informations… Dans le même ordre d’idée, il persiste une
certaine crainte des candidats à passer par les réseaux sociaux pour des raisons de confidentialité.
Il ne faudrait pas que, par un de leurs contacts, leur entreprise puisse apprendre leur intention de
la quitter, qui plus est pour passer à la concurrence! Et il ne faudrait pas non plus que des
informations personnelles (sur Facebook ou sur un blog, par exemple) servent de base à une
décision de recrutement ou de non-recrutement. Lorsque le recruteur collecte, au travers des
réseaux sociaux, de l’information sur un candidat, il procède à un traitement de données à
caractère personnel. La simple consultation des informations suffit à constituer le traitement des

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données, exposant ainsi le recruteur qui se livrerait à une utilisation abusive des données aux
risques de sanctions attachées à l’atteinte aux données personnelles. Dans ce cadre, les
professionnels du recrutement tentent de réagir en mettant en place des chartes contenant des
principes de bonne utilisation des médias sociaux. Afin de protéger la vie privée des internautes,
l’association «À compétence égale» a lancé le 12 novembre 2009 la charte «Réseau sociaux,
Internet, vie privée et recrutement». Un vœu pieux?

La maturité des médias sociaux est bien loin d’être atteinte en termes de recrutement et les
erreurs sont encore très fréquentes. L’explosion de ces outils est très récente. Par ailleurs, le
réflexe de se servir des médias sociaux pour faire parler de soi n’est pas très répandu. En
revanche, le sourcing est en train de devenir une pratique courante. Mais les médias sociaux, s’ils
sont désormais connus parla majorité des personnes, sont encore loin de constituer LE moyen
primordial pour le recrutement (même s’ils progressent très vite). Ils jouent le rôle d’outil
complémentaire avec les outils 1.0, notamment les annonces sur les jobboards. Un constat
confirmé par le faible nombre de recrutements ayant effectivement été finalisés à 100 % par ce
biais. Ils sont en revanche très efficaces en ce qui concerne des profils très ciblés, difficiles à
chasser. Une étude Viadeo de mai 2012 nous donne quelques pistes en ce sens :

 Plus d’une entreprise sur deux (51 %) utilise les réseaux sociaux professionnels depuis
moins de 2 ans.
 Une entreprise sur quatre (25 %) utilise les réseaux sociaux professionnels depuis moins
d’un an.
 L’efficacité des réseaux sociaux professionnels perçue par les professionnels des RH
n’est «que» de 56,3 %.
 En revanche, la rentabilité perçue est plutôt très bonne à 72 %.

52 | P a g e
Figure 5 : Les objectifs remplis par les réseaux sociaux

Source : Enquête Viadeo (mai 2012).

 De nouvelles techniques à appréhender : Qui dit réseaux sociaux, dit nouveaux


outils, de nouvelles façons de faire, des processus à instaurer et beaucoup de temps
d’apprentissage sur les nouvelles technologies de l’information et de la
communication. Il n’est donc pas surprenant que les RH soient souvent mal à l’aise à
l’égard de ces nouvelles technologies, surtout lorsque beaucoup d’entre eux ne savent
pas comment elles fonctionnent et n’ont pas été formés. En outre, et c’est une limite
qui n’est pas uniquement liée au Web 2.0 mais qui est amplifiée, quand on fait du
sourcing, on peut ne pas trouver ce que l’on cherche. Non parce que l’on cherche mal,
mais tout simplement parce que la cible n’est pas présente. Tous ces outils et toutes
ces méthodes ne font pas de miracle. On ne peut trouver que ce qui existe et, pour le
moment, sur certains secteurs et/ou métiers, il n’y a que très peu (voire pas)
d’efficacité en la matière.
 Des risques de trucage : Au même titre que certains candidats truquent leurs CV,
certains truquent leurs profils ou donne des informations inexactes sur eux. Pour le
recruteur, il peut parfois être difficile de distinguer les vraies informations des
fausses. En effet, si l’identité numérique est un dévoilement de l’individu, elle est

53 | P a g e
surtout une projection de l’individu. Il est donc essentiel pour le recruteur de chercher
à recouper les informations.

54 | P a g e
Conclusion de la première partie
Dans cette première partie, dans le premier chapitre on a présenté dans un premier des
généralités sur la GRH et le recrutement en général puis on a pu le détailler. Pareil, pour le
deuxième chapitre, on a parlé sur le E-recrutement et passer par la suite au NTIC en évoquant
leurs évolutions et surtout les réseaux sociaux dont on utilise dans la recherche d’emploi

55 | P a g e
Deuxième partie : Partie Empirique

56 | P a g e
Introduction de la deuxième partie
Dans cette partie II, qui reste dans un esprit focalisé sur notre organisme de stage et le cas
étudié d’ANAPEC afin de les présenter dans une première articulation et, dans la deuxième
articulation, de voir la manière de recrutement favorisée par l’ANAPEC ainsi que son retour
sur l’expérience de l’E-recrutement

57 | P a g e
Chapitre I : Présentation de l’organisme
de stage et de l’entité du cas étudié
Section 1 : Présentation de l’organisme de stage :

Ce fameux projet initié par Sa Majesté le Roi Mohammed 6, le 18 Mai 2005 vise le
développement des conditions de vie d’un type de population, il se base sur une stratégie de
décentralisation qui inclut les élus, les représentants du secteur associatif, et les représentants des
services déconcentrées de l’Etat dans des comités. Et même avec une décentralisation, l’Etat
pour une centralisation dans le sommet en créant deux comités stratégiques et de pilotage sous la
présidence du Premier Ministre.

1) Présentation de la 3ème phase de l’INDH :

Le 18 mai 2005 ; lancement de l’INDH qui a permis de dresser un bilan de réalisations positif et
notoire qui s’est répercuté positivement sur les conditions de la vie des populations cibles, cette
initiative joue un rôle primordial dans le développement durable que ça soit au niveau national et
international.

La 3ème phase de l’INDH prononcé par sa Majesté le ROI Mohammed VI le 19 septembre 2018,
ce plan va être élaboré dès 2019 jusqu’à 2023.

Cette plateforme basée sur des principes fondamentaux qui constitue son objet principal par
exemple : La participation à la croissance et au développement du capital humain. Plus
précisément les catégories de la population en position financière critique c’est ce qui pousse à
cette création de la 3ème phase et sa mise en œuvre.

2) Les volets de la démarche adoptée en 3éme phase :

La 3ème phase de l’INDH inclut ces quatre programmes afin d’assurer cette inclusion économique
des jeunes, la démarche adoptée pour le programme 3 repose sur ces quatre volets notamment :
L’accompagnement d’employabilité – accompagnement d’Entreprenariat - accompagnement
économie sociale et solidaire (ESS) – Secrétariat.

 Accompagnement Emploi :

58 | P a g e
Dans le domaine de l’accompagnement et de l’insertion professionnelle Les prestataires de
services doivent satisfaire à des critères objectifs.

Pour les services d’accompagnement en employabilité, le décaissement est lié à l’atteinte des
résultats au nombre de bénéficiaires formés en soft skills, le taux d’insertion sur le marché de
l’emploi.

Des Plateformes physiques dédiée aux jeunes : « Plateformes des jeunes / Carrefour des jeunes »
peut être créées au niveau des Préfectures et Provinces pour accueillir les jeunes en quête
d’opportunités

Ces carrefours de jeunes basés hors bâtiments administratifs doivent être aménagés et équipés de
manière sobre et adaptés aux jeunes. Ils joueront le rôle d’un hub qui interconnecte les différents
intervenants de l’écosystème mis en place pour assurer l’intégration des jeunes.

Elaboration du programme de formation.

Etude de marché de l’emploi local, sensibilisation et ciblage des bénéficiaires ainsi l’évaluation
des compétences et comportements techniques du bénéficiaire pour apprécier la fiabilité et le
réalisme de ses attentes et éventuellement de son projet professionnel.

L’évaluation des besoins en accompagnement et l’appui de chaque jeune et son orientation vers
l’une des opportunités existantes : préfecture-province.

 Accompagnement Entreprenariat :

Parmi les tâches et missions le décaissement est lié à l’atteinte des résultats au nombre
d’entreprises créées et jugées viables pendant au moins 12 mois,etc.

La mise en œuvre d’une offre d’appui couvrant de façon homogène et continue tout le processus
d’appui à l’entreprenariat (appui pré et post création).

La création des petites et très petites entreprises.

Pour la mise en œuvre de l’appui à l’entrepreneuriat des jeunes, un prestataire (acteur associatif
de préférence)sera sélectionné sur la base d’un appel à manifestation d’intérêt (AMI)lancé au
niveau régional. Le CRDHprocédera à la contractualisation par le biais d’une convention
régionale qui sera déclinée en conventions spécifiques au niveau Préfectoral et Provincial.

 Accompagnement économie sociale et solidaire (ESS) :

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Des mesures d’accompagnement spécifiques seront mises en œuvre pour appuyer les
coopératives, les groupements d’intérêt économique et les TPME existantes et les accompagner
dans leur développement à travers : Appui Technique : concerne d’apporter de l’aide lors de la
création des coopératives ou TPME porteurs de projets à fort impact, ou la mobilisation d’une
assistance technique pour la labélisation et la certification de qualité, et ce de concerte avec les
départements ministériels concernés, Appui Financier : destinée à appuyer le processus
d'exploitation des coopératives, TPME afin de les inciter à la création de l’emploi et de l’auto-
emploi, en particulier pour les jeunes. Le soutien financier de l’INDH est plafonné à 300.000
DH, représentant au maximum une valeur de 60% du capital investi et doit concerner
uniquement les investissements dans des activités émanant des chaines de valeurs locales.
L’apport du porteur de projet peut être en numéraire ou en nature.

L’analyse et l’dentification des chaines de valeurs des filières identifiées.

L’élaboration d’un plan d’actions, l’incitation à la création de l’emploi et de l’auto-emploi en


particulier pour les jeunes.

 Secrétariat : les missions du secrétariat sont les suivantes ;

 Accueil.

 Reporting journalier, hebdomadaire ainsi que mensuel.

 Saisie des textes et compte rendu.

 Planification des activités.

 Accueil téléphonique et messagerie plateforme.

3) Le programme ARIEJ :

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La phase III de l’INDH met en place un programme dédié à l’amélioration du revenu et à
l’inclusion économique des jeunes et ce à travers une approche territorialisée en matière de
promotion de l’emploi et de l’économie locale.

Ce programme s’inscrit dans une logique de structuration se basant sur :

 Le soutien des jeunes par la formation, le renforcement des capacités et l’assistance


technique ;
 L’appui au développement des petites et très petites entreprises ainsi que les conditions
de leur pérennisation ;
 La fédération de l’ensemble des acteurs étatiques et le renforcement du dialogue entre le
tissu associatif et le secteur privé et public et faire de l’INDH un levier des dispositifs
d’accompagnement ;
 La mise en réseau des acteurs économiques locaux pour l’échange des bonnes pratiques
dans les domaines de l’emploi et de l’inclusion économique des jeunes ;
 La disposition d’une carte de potentialités locales pour un investissement rentable et
efficace

Le programme d’ARIEJ s’agira sur 3 niveaux afin d’atteindre ses objectifs :

Ce programme vise à améliorer la situation actuelle des jeunes du territoire de Sidi Bernoussi et
va nous permettre de :

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• Améliorer le revenu des personnes issues des milieux défavorisés à travers le
développement des activités économiques notamment des petites et très petites
entreprises (Projets générateurs de Revenu) ;

• Valoriser les chaines de valeurs et les potentialités locales ;

• Renforcer la performance des acteurs économiques locaux et porteurs de projets ;

• Promouvoir et diversifier les circuits de commercialisation ;

• Améliorer l’employabilité et la situation professionnelle des jeunes sans emploi ou en


situation de sous-emploi ;

• Promouvoir l’entrepreneuriat chez les jeunes et encourager les concours d’idées dans les
secteurs concernés.

2) La plateforme des jeunes Sidi Bernoussi – Moubadarat :

Donc pour la réalisation de ce programme, la préfecture de Sidi Bernoussi à travers sa Division


d’Action Sociale (DAS) a opté d’élaborer un projet qui va répondre aux attentes du programme 3
de la 3éme phase de l’INDH, par la création d’une plateforme physique dédié pour les jeunes.

Cette plateforme va offrir des nouvelles opportunités pour les jeunes de Sidi Bernoussi afin de
les réintégrer dans l’écosystème actuel et développer leur employabilité et aussi mettre en place
des plans de formation et des programmes d’amélioration de leurs compétences.

La plateforme vise principalement les jeunes du territoire et surtout Acteurs économiques locaux
et Porteurs de projets surtout les femmes et les jeunes, jeunes sans emplois ou ayant un emploi
précaire et les jeunes Diplômés sans emploi issus des milieux défavorisés,…etc.

Plus précis :

 Les jeunes entre 18 et 35 ans.


 Les jeunes sans emploi ou ayant un emploi précaire.
 Les Diplômés sans emploi issus des milieux défavorisés.
 Les jeunes porteurs de projets, notamment les jeunes et les femmes.
 Tout porteur de projet d’initiative innovante au profit des jeunes.

Au niveau de fonctionnement la plateforme va s’inscrire dans différents typologie des projets et


actions d’agir, elle va garantir des plans de formation et qualifications pour les jeunes chercheurs

62 | P a g e
d’emploi afin d’améliorer leurs compétences individuelles pour le développement de leur
employabilité, au niveau de l’entrepreneuriat la plateforme va opter sur le soutien,
accompagnement et l’appui technique pour les jeunes porteurs de projets, élaborer une approche
de soutien des micro-projets portés par les jeunes et les petites coopératives, et ainsi Appui aux
projets structurants fédérant plusieurs micro-projets dans le cadre d’un GIE ou d’union de
coopératives, ou ayant un fort impact sur l’amélioration de l’employabilité des jeunes, émanant
d’une analyse de CDV, visant la valorisation et la commercialisation de leur produits avec un
investissement conséquent destiné au marché formel structuré local et / ou à l’export.

La plateforme sera gérer par l’association de soutien et de gestion


de la plateforme des jeunes. Cette association est créé
principalement pour la gestion de cette plateforme pour reste dans
le cadre de la vision global de la phase III de l’INDH, qui vise a
intégré les acteurs associatifs.

4) La structure hiérarchique de la plateforme :

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- Président (e) : c’est le/la président (e) de l’Association de Soutien et de Gestion de la
plateforme des jeunes Sidi Bernoussi – Moubadarat ; son rôle et de chapoter et piloter la
plateforme.
- Directeur de la plateforme : son rôle est de gérer l’ensemble d’effectif de la plateforme et
d’assurer le bon fonctionnement de la plateforme.
- Chargé d'espace d'accueil : la réception des bénéficiaires, répondre aux appels
téléphoniques, gérer les rendez-vous et ainsi élaboration du programme du jour.
- Chargé d’espace associatif : Développement des compétences des associations en vue de
les appuyer dans le montage des projets et ce à travers, l’organisation des ateliers et des
forums pour garantir le développement du tissu associatif local.
- Conseiller (e) chargé d'espace d'écoute et orientation : écoute des jeunes sous forme des
entretiens pour mieux détecter et répondre à leurs besoins et leurs attentes en information,
et pouvoir assurer leur employabilité et leur accès à l’entreprenariat.
- Conseiller (e) chargé d'espace d'accompagnement : assurer l’accompagnement des
jeunes bénéficiaires du programme sur trois volets, l’Employabilité – l’Entrepreneuriat –
l’Economie Sociale et Solidaire.

 Volet d’employabilité :

 Des conseils sur la recherche d’un emploi, la rédaction d’un CV et la préparation aux
entrevues.

 Des entrevues d’évaluation et d’aide à l’emploi.

 Assistance plus soutenue pour poursuivre les démarches entreprises pour trouver un emploi ou
utiliser les outils numériques (plateforme numérique, …).

64 | P a g e
 Des renseignements sur des services d’aide à la recherche d’emploi ou d’accompagnement,
offerts par des ressources externes (ANAPEC notamment), et sur la façon d'en bénéficier en vue
de la préparation à l’emploi.

 Accompagnement des initiatives créatrices d'emplois et d’activités (depuis phase pré-création à


la phase post création).

 Volet d’Entrepreneuriat :

 Des aides financières pour la réalisation de projets, offerts par des ressources externes (INDH,
…etc.)

 Renforcement des capacités du porteur d’idée/de projet, selon ses besoins spécifiques, sur les
différentes étapes du business plan.

 Financement des projets, accompagnement et suivi.

 Volet d’Entrepreneuriat :

 Accompagnement et soutien de l’économie sociale et solidaire par l’accompagnement et


l’assistance technique des coopératives et porteurs de projets émanant de l’analyse des chaines
de valeurs.

Alors La plateforme des jeunes Sidi Bernoussi – Moubadarat vient de soutenir les jeunes du
territoire et de les aider pour mettre les pas dans le marché de travail, surtout que ce dernier est
instable, c’est pour cela la plateforme essaye d’élaborer des programmes de soutien ainsi des
plans de formation pour s’adapter aux besoins du marché de travail.

Ainsi, avec la situation actuelle qu’on vécu, où tout le monde passe d’une crise de la propagation
du COVID-19 et vu que l’activité courante de la Plateforme n’a pas encore commencé. On s’est
dirigé vers l’un de nos partenaires « L’ANAPEC » qui procède depuis 2001 à l’E-recrutement
pour s’approfondir dans notre travail.

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Section 2 : Présentation de l’ANAPEC :

Cette section se compose de la présentation et le système de recrutement de l’ANAPEC.

1- Présentation de l’ANAPEC

L’Agence Nationale de Promotion de l’Emploi et des Compétences (ANAPEC) est un


établissement public doté de la personnalité morale et de l’autonomie financière, créée en 2000
par la loi 51-99, elle a démarrée en septembre 2001. L’agence dispose pour les besoins de son
activité, d’agences régionales, provinciales et préfectorales (locales). L’ANAPEC est placée,
conformément aux textes en vigueur22 , sous la tutelle de l’Etat, laquelle a pour objet de faire
respecter par les organes compétents de l’agence, en particulier celles relatives aux missions qui
lui sont dévolues. L’agence est également soumise au contrôle financier de l’Etat applicable aux
établissements publics.

L’agence a pour mission de contribuer à l’organisation et à la mise en œuvre des programmes de


promotion de l’emploi qualifié décidés par les pouvoirs publics. A cet effet, elle est chargée de:23

a. Procéder à la prospection, à la collecte des offres d’emploi auprès des employeurs


et à la mise en relation de l’offre et de la demande d’emploi
b. Assurer l’accueil, l’information et l’orientation des demandeurs d’emploi
c. Informer et orienter les jeunes entrepreneurs pour la réalisation de leurs projets
économiques
d. Assister et conseiller les employeurs dans la définition de leurs besoins en
compétences
e. Mettre en place des programmes d’adaptation professionnelle et de formation
insertion dans la vie active en liaison avec les employeurs et les établissements de
formation
f. Conclure des conventions avec les associations professionnelles pour le
développement de l’Auto-emploi et l’encouragement de la jeune initiative
g. Réaliser toute mission en relation avec ses attributions qui lui serait confiée par
l’Etat, les collectivités locales ou les établissements publiques dans le cadre de
conventions
h. Fournir à l’autorité de tutelle, sur une base périodique, les informations sur le
fonctionnement du marché de l’emploi et des compétences
22
Loi n°51-99 portant création de l'Agence nationale de promotion de l'emploi et des compétences.
23
Loi N51-99, Ibid.

66 | P a g e
i. Elaborer et mettre à jour les répertoires descriptifs des emplois et des métiers
j. Instruire les offres d’emploi émanant de l’étranger et prospecter toutes les
opportunités de placement à l’étranger de nationaux candidats à l’émigration
L’ANAPEC compte un réseau de 79 agences locales et dispose d’un capital
humain de 800 cadres dont 680 conseillers en emploi, de formation universitaire
et sélectionnés sur la base d’habilités et de capacités notamment d’analyse, de
communication, d’écoute et de recherche de solutions.

Les bénéficiaires directs des prestations de l’ANAPEC qui constituent ses principales clientèles
sont les suivants :

 Les chercheurs d’emploi au Maroc et à l’étranger ;


 Les porteurs de projets d’auto-emploi ;
 Les employeurs nationaux et étrangers.

Pour chaque clientèle et conformément à ses missions, l’ANAPEC a mis en place une offre de
services dont les grands axes peuvent être synthétisés comme suit :

- Prestations aux chercheurs d’emploi :

 Accueil, information et orientation ;


 Prestations en libre-service ;
 Entretiens professionnels avec des conseillers en emploi ;
 Organisation des ateliers de recherche active de l’emploi ;
 Mise en relation entre les chercheurs d’emploi et les employeurs.

- Prestations aux employeurs :

 Accompagnement des employeurs dans leur processus de recrutement et ce depuis


l’identification du besoin ;
 Assistance des employeurs pour le bénéfice des mesures pour l’emploi
 Anticipation des besoins en recrutement notamment par la constitution de viviers de
compétences ;
 Accompagnement des secteurs via des programmes spécifiques.

- Prestations aux porteurs de projet :

 Orientation entrepreneuriale

67 | P a g e
 Accompagnement à l’élaboration des business plan
 Accompagnement au démarrage de l’entreprise

En vertu des missions qui lui sont confiées par la loi ayant institué sa création,

L’ANAPEC est chargée de l’exécution des mesures incitatives à l’emploi salarié, celles relatives
à l’amélioration de l’employabilité et celles concernant l’accompagnement des porteurs de
projets d’auto-emploi pour les phases d’élaboration du plan d’affaires et du démarrage de
l’entreprise. Cette exécution se fait directement ou dans le cadre de partenariats avec les
administrations et institutions concernées (Direction générale des impôts, CNSS, OFPPT, ADS,
Entraide nationale, universités...)

Les prestations ANAPEC visent à répondre à des attentes précises des chercheurs d’emploi, des
porteurs de projets d’auto-emploi, des candidats à l’émigration économique et des employeurs.
Elles sont délivrées en mode individuel ou collectif. Elles portent notamment sur :

 L’information, le conseil, l’orientation professionnelle et les techniques de recherche


d’emploi pour le chercheur d’emploi ;
 L’orientation entrepreneuriale, l’accompagnement à l’élaboration du plan d’affaires et
l’information sur les formalités administratives pour le candidat à l’entrepreneuriat ;
 L’information et la préparation au départ pour le candidat à l’émigration économique ;
 L’appui au recrutement et l’assistance au bénéfice des mesures pour l’emploi pour
l’employeur.

Ces prestations sont définies par des cahiers des charges et régies par des procédures et des
modes opératoires. Elles peuvent être assurées en direct ou à distance à travers différents canaux
et approches. Elles sont réalisées par les agences locales de l’ANAPEC, par des prestataires dans
le cadre de la sous-traitance, des associations ou des établissements de formation dans le cadre de
partenariats.

Les Programmes de promotion de l’emploi englobent les contrats de stage ou de travail exonérés
et/ ou aidés relatifs à l’emploi salarié, les programmes et les prestations pour l’amélioration de
l’employabilité et les programmes concernant l’accompagnement des porteurs de projets d’auto-
emploi. Leur mise en œuvre est assurée totalement ou partiellement par l’ANAPEC depuis sa
création en 2001.

68 | P a g e
Pour les programmes de promotion de l’emploi salarié, l’ANAPEC se déploie principalement
selon les termes du contrat insertion (CI) régi par la loi 16-93 :

 En appuyant les entreprises dans le processus de recrutement (définition des compétences


nécessaires pour les postes à pourvoir, sourcing des candidatures, présélection des
candidatures) ;
 En préparant les chercheurs d’emploi par une orientation professionnelle, une
amélioration de l’employabilité et par la mise à leur disposition des offres d’emploi
recueillies ;
 En mettant en œuvre des programmes actifs d’emploi salarié et leur promotion,
l’information et la formation des responsables du recrutement au sein des entreprises,
l’instruction des dossiers du bénéfice (engagements) et le traitement des dossiers de
paiement.

L’amélioration de l’employabilité consiste à renforcer les capacités des chercheurs d’emploi,


selon leurs besoins spécifiques, sur les plans technique, comportemental et méthodique.

L’ANAPEC y contribue à travers plusieurs programmes et prestations :

 La formation contractualisée pour l’emploi ;


 La formation qualifiante ;
 Le dispositif d’appui aux secteurs émergents ;
 Les ateliers de recherche d’emploi.

Les programmes actifs d’emploi sont régis en général par des manuels de procédures ou des
conventions signées par les parties concernées, notamment le gouvernement représenté au moins
par le ministère de l’Emploi et le ministère des Finances.

Concernant les programmes d’appui à l’auto-emploi, plusieurs programmes ont été mis en œuvre
au Maroc depuis les années 80, avec plus ou moins de succès. Leur évaluation a permis une
amélioration continue et la naissance de nouveaux dispositifs, mais les principaux programmes
restent le programme « crédit jeunes entrepreneurs et crédit jeunes promoteurs », le programme «
Moukawalati » et l’actuel programme d’appui à l’auto-emploi.

La vision de l’ANAPEC pour l’emploi découle de ses missions d’opérateur public, s’appuie sur
l’expérience du marché de l’emploi que l’agence a pu engranger depuis 2001 et sur les mutations
socio-économiques et institutionnelles qui traversent actuellement le Royaume.

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Le projet ANAPEC à l’horizon 2020 a pour références :

 La Constitution de 2011, qui prône la mobilisation, à tous les niveaux de l’Etat, de tous
les moyens disponibles pour un égal accès de toute citoyenne et de tout citoyen aux
conditions leur permettant de jouir du droit au travail et de l’appui nécessaire pour leur
recherche d’emploi ou d’auto-emploi ;
 Les orientations royales en faveur du développement de l’emploi ;
 Les objectifs de la SNE à l’horizon 2025 visant la création d’emplois productifs, décents
et de qualité, l’insertion accrue des jeunes et des femmes au marché du travail, le
renforcement de l’égalité d’accès aux emplois et la réduction des disparités territoriales
de l’emploi ;
 Les missions de l’ANAPEC relatives à l’employabilité, l’intermédiation, l’appui aux
employeurs et aux porteurs de projets d’auto-emploi, la professionnalisation et la
transparence du marché de l’emploi, ainsi que les différents plans de développement de
l’ANAPEC depuis sa création.

Les valeurs de l’agence sont l’équité, via une réponse sur mesure pour tout chercheur d’emploi.
La transparence dans le traitement des situations et des personnes et la clarté des décisions. La
proximité, à travers un accès facile aux services, indépendamment de la catégorie et du lieu.
L’excellence par la qualité du service, la performance dans le rendement et l’efficience dans
l’action.

A l’horizon 2020, l’ANAPEC se veut être un service public en phase avec son environnement,
résolument engagé dans la régionalisation, assurant à tout chercheur d’emploi un
accompagnement de proximité à réelle valeur ajoutée lui facilitant l’accès au travail salarié et à
l’auto-emploi et fournissant un appui sur mesure aux secteurs et aux entreprises, contribuant
ainsi au renforcement de la compétitivité de l’économie marocaine.

La vision 2020 de l’ANAPEC est déclinée en cinq axes de développement :

1- Une optimisation de l’intermédiation en matière d’emploi : améliorer l’efficacité de


l’intermédiation en emploi et professionnaliser davantage les prestations.

2- Un accompagnement équitable pour tous les chercheurs d’emploi : assurer des offres de
services de qualité en les adaptant aux attentes de toutes les catégories de chercheurs d’emploi.

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3- Une incitation soutenue aux initiatives territoriales et à l’auto-emploi : promouvoir et
soutenir les initiatives territoriales pour l’emploi et œuvrer pour le développement de l’auto-
emploi.

4- Une ouverture de l’agence et une transparence plus grande du marché de l’emploi : ouvrir
davantage l’ANAPEC, améliorer la transparence du marché de l’emploi et assurer un appui sur
mesure aux secteurs et aux entreprises.

5- Un renforcement de la gouvernance de l’ANAPEC : consolider les capacités


organisationnelles, managériales et professionnelles de l’agence.

Pour coller aux habitudes des jeunes en matière d’information, l’ANAPEC a décidé de
développer des prestations à distance à travers le « cross-canal », dispositif permettant une
synergie entre différents canaux : portail d’e-intermédiation, emailing et newsletters, médias
sociaux, chat, mobile, centre d’appel, « SMSing » et mass médias.

La valeur ajoutée du « cross canal » pour l’ANAPEC :

 Augmenter le nombre de bénéficiaires des prestations ;


 Renforcer la proximité des services de l’ANAPEC avec ses cibles ;
 Complémentarité et coordination entre les différents canaux.

L’ANAPEC dispose d’un site internet qui assure une information actualisée pour l’ensemble des
bénéficiaires de ses prestations. Les principales informations demandées par chaque catégorie de
bénéficiaires ont été identifiées et mises en ligne pour répondre à leur besoins. Le site internet
permet également de fournir des informations dynamiques sur le suivi des dossiers.

Les services et prestations en ligne de l’ANAPEC ont bénéficié d’un nombre d’amélioration
dans le cadre des plans de développement de l’agence. Le nouveau portail d’intermédiation offre,
actuellement, plusieurs services et fonctionnalités avancés répondant aux besoins des utilisateurs
aussi bien en externe (front office) qu’en interne (back office).24

2- Système de recrutement au sein de l’ANAPEC

L’ANAPEC s’est engagée dans un vaste chantier visant l’accompagnement de ses agences vers
l’excellence. L’agence locale a été choisie comme périmètre pour la mise en place du processus
24
Mémoire de recherche la place du client dans le service public, Khadija SAHIL, 2017/2018

71 | P a g e
d’excellence et du système de management de la qualité, car c’est elle qui déploie les
programmes incitatifs à l’emploi, délivre les différentes prestations, est en contact direct avec les
clients et les partenaires et reflète l’image de l’ANAPEC. Les entités centrales et régionales sont,
par ailleurs, évaluées sur l’efficacité de l’encadrement et de l’appui qu’elles apportent aux
agences locales. Ce processus vise entre autre, la mise en place d’une démarche d’amélioration
continue dans le cadre d’un SMQ, démarche lancée en 2008 au niveau central avec l’implication
des agences régionales et des agences locales.

Le système de management de la qualité (SMQ) de l’Agence de l’ANAPEC s’applique à


l’ensemble des activités opérationnelles qui sont destinées à l’agence locale, telles que définies
par la Direction Générale.

Les agences locales constituent les entités de mise en œuvre de l’offre de services en appliquant
des lois et des procédures préétablies. L’agence locale ne procède à aucune activité de
conception.

Les activités de l’ANAPEC ont été configurées en un ensemble de processus. Ces processus sont
identifiés dans une cartographie qui indique également les liens existant entre ces processus.

Le schéma ci-dessous25 présente la cartographie des processus de l’agence. Il indique également


les processus opérant au sein du siège, et avec lesquels, l’agence est en interaction.

 Processus autonomes : Ce sont des processus dont la majeure partie des activités sont
pilotées et réalisées par l’agence. Ces processus font partie intégrante du champ du
système de management de la qualité de l’agence.
 Processus en interaction : Ces processus sont pilotés par des acteurs au siège de l’Anapec
ou au sein d’une agence régionale. Le fonctionnement de leurs activités implique dans
une certaine mesure l’agence. Ces interactions sont décrites par des procédures internes.
Le cas échéant, des contrats d’interface précisent la nature des exigences et des attentes
de chacune des deux parties.

25
Schéma extrait du manuel qualité de l’ANAPEC.

72 | P a g e
 Processus externes : Ces processus sont pilotés par des acteurs au siège de l’Anapec ou
au sein d’une agence régionale. Leur fonctionnement n’implique pas l’agence. Leur
impact peut toutefois affecter l’agence, mais de façon indirecte, via d’autres processus.

Chaque processus est décrit par des fiches processus, qui indiquent notamment :

 La finalité,
 Le pilote du processus
 Les principales entrées/sorties
 Les exigences et attentes des processus clients et fournisseurs
 Les indicateurs de performance
 Les dispositifs de surveillance
 Le tableau/logigramme des activités

73 | P a g e
Le tableau ci-dessous donne le résumé des finalités des processus opérationnels:

Tableau N°3 : PROCESSUS OPERATIONNELS :

Processus Finalité
Accueil et Orientation Accompagner l’action de l’agence locale à court et à moyen
termes par l’animation, l’évaluation et
l’amélioration de son Système de Management Qualité
Amélioration de Améliorer les chances d’insertion des chercheurs d’emploi
l’employabilité en développant leur potentiel en termes de compétences et
d’autonomie
Accompagnement au Accompagner les recruteurs nationaux à mieux définir leurs
recrutement besoins en compétences et les assister à réussir leurs
recrutements en temps utile
Veille prospective Identifier et anticiper les besoins en compétences pour une
meilleure adéquation offre - demande en matière de
compétences
Processus d’accompagnement Accompagner les porteurs de projets / des porteurs
à la Création d’entreprise d’activités génératrices de revenus à créer leurs entreprises
Promotion Acte Développer l’esprit entrepreneurial et contribuer à
Entrepreneurial améliorer l’environnement de création d’entreprises et
activités génératrices de revenus.
Préparation candidats à la Informer et former les candidats à l’émigration pour réussir
migration leur emploi à l’étranger et accompagner les candidats au
retour pour optimiser leur acquis.
Source : ANAPEC

Nous avons trouvé opportun de présenter trois services parmi ceux sondés par l’étude de
satisfaction à savoir l’entretien de positionnement qui fait partie du processus accueil et
orientation, les ateliers de recherche d’emploi relevant du processus amélioration de
l’employabilité et le traitement des offres d’emploi qui est un service pour les employeurs
relevant du processus accompagnement au recrutement.

74 | P a g e
- L’entretien de Positionnement :

L’entretien de positionnement permet au chercheur d’emploi de faire le point avec un conseiller


en emploi sur sa recherche d’emploi et de définir avec lui un plan d’action pour un accès rapide à
l’emploi. Cet entretien est proposé à tout chercheur d’emploi qui s’inscrit à l’ANAPEC, que ce
soit en se rendant dans une agence ou à distance.

L’entretien de positionnement est une prestation clé qui permet au-delà d’un accueil personnalisé
et une écoute active du chercheur d’emploi, de l’orienter dans sa recherche d’emploi.
L’amélioration de sa qualité a toujours été un souci permanent pour l’ANAPEC.

L’amélioration de la prestation au fil des années a été faite sur la base :

 Des questionnaires renseignés par les chercheurs d’emploi ;


 Des focus groupes avec les chercheurs d’emploi ;
 Les propositions des formateurs personnes ressources ;
 Les enquêtes qualité réalisées par un prestataire externe.

Les principaux indicateurs qualité de la prestation sont :

 La qualité de l’accueil assurée par le conseiller ;


 L’identification d’au moins un métier cible ;
 La contractualisation du plan d’action ;
 La durée de l’entretien ;
 La saisie sur le système d’information de l’ANAPEC ;
 La pertinence de la prestation d’après les chercheurs d’emploi.

- Les ateliers de recherche d’emploi :

 L’atelier correspond à un mode de délivrance des services en face à face ou à distance, il


vise d’aider le client à réussir sa recherche d’emploi et l’aider à bâtir et à faire évoluer un
projet d’accès à l’emploi. Il est prescrit lorsque le client chercheur d’emploi ne peut pas
travailler seul, il a besoin d’un appui ponctuel pour construire ses démarches de
réinsertion, il participe ponctuellement à l’atelier pour avancer dans ces démarches. Il
manifeste lui-même son intérêt pour l’atelier ou le conseiller en emploi le diagnostic.
 L’atelier est accessible à tous les chercheurs d’emploi qui en font la demande. Toutefois
cela ne dispense pas le conseiller en emploi de faire un diagnostic pour proposer le thème

75 | P a g e
d’atelier le mieux adapté aux besoins du chercheur. Les thèmes de l’atelier sont organisés
en 6 grandes familles :
 Identifier et mettre en valeur ses compétences
 Organiser sa recherche d’emploi et connaître le marché de travail
 Rédiger son CV
 Les lettres de recherche d’emploi
 Préparer un entretien d’embauche
 Prospecter les entreprises par téléphone

En plus de deux nouveaux ateliers :

 Moi et le marché du travail


 S’informer sur l’offre pour augmenter ses chances d’insertion

L’atelier permet de faire un travail effectif, les chercheurs d’emploi repart avec des éléments
concrets (par exemple : le CV est construit, il ne reste plus qu’à le taper). Il est court (3 heures)
et permet d’avoir rapidement une réponse. L’atelier permet d’avoir une aide, un regard extérieur
sur les démarches de recherche d’emploi, Ce peut être l’occasion d’aller plus loin, par rapport au
travail déjà effectué, d’analyser ses démarches avec l’aide d’un conseiller.

- Le traitement des offres d’emploi :

Le traitement des offres d’emploi correspond à la satisfaction des besoins en recrutement des
clients employeurs, dans un objectif de transparence et d’égalité d’accès à l’emploi de tous les
chercheurs.

Quand c’est un employeur client qui est à l’initiative du contact avec l’agence locale, que ce soit
en se déplaçant physiquement à l’agence, en téléphonant, ou en adressant un fax ou un message
électronique, il est orienté soit vers un conseiller en emploi. Si l’offre est saisie à distance par
l’employeur, elle est fiabilisée et traitée par le conseiller chargé du portefeuille.

Le conseiller en emploi est tenu de recueillir toutes les informations pertinentes permettant un
meilleur traitement de l’offre.26

26
Mémoire de recherche la place du client dans le service public, Khadija SAHIL, 2017/2018

76 | P a g e
Chapitre I : Approche de la recherche et
analyse du résultat
Section 1 : Approche de la recherche :

1. Méthodologie de l’étude (rappel)

Objectif de l’étude

Cette étude a consisté, à l’aide des éléments disponibles, de dégager les informations qu’on
cherche à propos du « e- recrutement » au sein de l’ANAPEC et de comprendre l’apport des
NTIC dans ce processus. Ayant été intéressé par cette nouvelle méthode de recrutement, nous
avons voulu aller plus loin en essayant de trouver la contribution des NTIC et d'en émettre des
recommandations.

 Hypothèses de l’étude :

Hypothèse 1 : Les NTIC ont un impact en représentant des nouveaux outils à exploiter
dans le processus de recrutement et sont bénéfiques pour les entreprises.

Hypothèse 2 : Les réseaux sociaux représentent des nouveaux moyens pour le grand public
et les professionnels dans le cadre de la recherche d’emploi.

Telles sont les réponses dont nous allons essayer d’éprouver la véracité à travers les
investigations menées.

Techniques de l’étude

Dans le cadre de cette étude, en vue de récolter des données nécessaires pouvant nous permettre
d'atteindre les objectifs préalablement définis, nous avons recouru aux questionnaires en interne,
en externe et de l'analyse documentaire.
Concernant l’enquête, nous avons élaboré un questionnaire (annexe) écrit à l’attention d’une
responsable dans le département recrutement de l’ANAPEC et qui est active dans le processus
de recrutement.

Le guide d’entretien/questionnaire

77 | P a g e
Le questionnaire (annexe II) dont nous nous sommes servis dans le cadre de nos investigations
comporte une dizaine des questions essentiellement ouvertes, complétées, comme nous l'avons
déjà souligné, par d'autres interrogations, dans le souci de faire des relances susceptibles de nous
éclairer davantage. Toutefois, nous pensons avoir collecté suffisamment d'éléments
d'appréciation pour répondre à notre problématique de départ. En clair, nous avons élaboré un
questionnaire sur les différents points du processus que nous voulions connaître, ce questionnaire
s'est révélé très dynamique et s'est adapté aux données particulières de notre recherche.

2. Difficultés rencontrées

Sincèrement, pour être clair avec vous, nous avons essayé de travailler et d’accomplir cette
recherche tout en touchant le sujet de tous ses angles, malheureusement vu la situation dont le
monde passe, et que tout le monde travaille à distance et qu’il y a peu des documents à analyser
sans oublier le problème de la sécurité des informations. Tout ça nous a impacté en limitant notre
apport dans cette modeste recherche.

78 | P a g e
Section 2 : Présentation, analyse des résultats et suggestions :

1) Présentation du résultat des l’enquête mené avec la responsables impliqué dans le


processus de recrutement à l’ANAPEC.

Questions Réponses
Connaissez-vous l’e-recrutement? oui
Si Oui, vous pouvez nous donner une petite c’est le fait d’utiliser les TIC dans
définition sur ce concept? l'accomplissement …de ses recrutements
Avez-vous déjà commencé en l'anapec utilise le e-recrutement depuis 2001
application du e-recrutement au sein date de sa
de votre entreprise? création
Pourquoi avez-vous recours au E- pourplusderapidité,simplicitédepostulationdescherc
recrutement? heursd’emploiet de dépôt des annonces par les
clients recruteurs. Aussi dans un souci de
démocratisationetaussipour…
permettreàunpublicspluslargel’accèsauannonces
del'anapec
Quel département qui s'encharge les agences anapec
du projet du E-Recrutement dans
votre entreprise?
Selon vous, les recruteurs utilisent les réseaux les recruteurs qui ont le temps de chercher sur
sociaux pour chercher leur profils? les réseaux sociaux et qui ont en la culture le
font
Si vous étiez à la recherche des l'anapec a des conventions avec viadeo et
collaborateurs, quels sont les réseaux linkedin
sociaux que vous utilisez ?
Quels sont les réseaux que vous utilisez au Viadéo et Likendin
plus en prospection des candidats?
Avez-vous déjà organisé des entretiens à Oui
distance via les NTIC?
Sioui,estcequecetentretienestfinaleoubienvous Oui on se base surl’entretien
vousbasezsurl’entretien physique avant de physiqueàladernièrephasede recrutement
prendre la décision d’embauche ?
Selon vous comme recruteur, le Net ouiilrapprochel'offredelademandeetfacilitel’accèsa
a-t-il rapporté des avantages en uxoffres d’emploi
matière recrutement?
Pour vous, quels sont des avantages du E- rapidité et facilité de dépôts d'annonce et de
recrutement? postulation une certaine démocratisation de
l'offre et de la demande
Pour vous, quels sont des désavantages du E- écartement de la population non diplômée et qui
recrutement? n"'utilise pas les TIC…
duprofitdecettetechnologieetdifficultéd’accèsauxch
ercheursd'emploide niveaux bas par exemple
femme de ménage, jardinier, etc.
Le E-recrutement est-il une méthode efficace oui sauf pour les profils déjà cités
pour la recherche des profils?
Pensez-vous que le E-recrutement est la adopterlee-
bonne méthode à adopter? recrutementenplusdesméthodeclassiquespour

79 | P a g e
toucher le plus grand nombre dechercheurs
d’emploi

2.1 Présentation de et analyse des résultats de l’enquête menée auprès des candidats
potentiels

2.1 Objectif de l’étude

L’objectif de cette enquête était d’entendre aux candidats s’exprimer sur la réalité de l’e-
recrutement.

2.2 Caractéristiques de l’enquête

 Cette enquête a été menée auprès d’un échantillon de 113 personnes dont 52.2% sont
des femmes et 47.8 % sont des hommes.

 La tranche d’âge des candidats enquêtés varie entre 18 à 32 ans (dont 96.5 % des
participants).

 Quant a leur catégorie socioprofessionnelle, 58.4%des enquêtées sont des étudiants,


12.4% sont des lauréats fraichement diplômés, et 29.2% des employés.

 Le mode d’administration choisi était par voie électronique (sur des pages Facebook
d’emploi) vu la taille de l’échantillon, ainsi la durée de l’enquête a été d’environ 7
jours.

 Quant au coût, cette enquête n’a représenté aucun coût financier.


3.3 Présentation (résumé) des résultats et commentaire

Question 1 : Avez-vous déjà utilisé l'e-recrutement ?

64.9% des personnes enquêtées


confirment effectivement l’utilisation
de l’e-recrutement. Ce résultat montre
encore que l’internet est indispensable
pour la recherche d’un emploi et que la
majorité l’utilise actuellement pour
chercher un job.

Question 2 : Sinon Pourquoi ?

80 | P a g e
Pour la population qui n’utilise pas le
recrutement, 55.7% d’eux aiment utiliser les
méthodes traditionnelles, au temps où
42.6% pensent qu’il y’a un manque de
crédibilité, ou parce qu’ils ne maitrisent pas
les outils informatiques.

Question 3 : Parmi les choix suivants, lequel ou


lesquels, vous utilisez afin de rechercher un emploi ?

Une grande partie de notre cible utilise les


sites de recrutement comme moyen pour
décrocher un job suivi par les réponses sur
les annonces en réseaux sociaux et les
candidatures spontanée respectivement.

Question 4 : Pour le recours aux réseaux sociaux ou professionnels, lesquelles vous préférez
utiliser ?

67.5% des internautes utilisent le réseau


LinkedIn souvent voire
systématiquement, au temps où Facebook
vient dans la 2éme rang et Twitter vient
en dernière place. Notons que LinkedIn,
permet à toutes les entreprises d'afficher
en ligne leurs besoins.

Question 5 : Pensez-vous que l'e-recrutement est une méthode efficace?

81 | P a g e
Selon le graphique, nous remarquons
que 93.9% des candidats confirment
que l’e-recrutement est une méthode
efficace au temps où 6.1% ne le
pensent pas.

Question 6 : Au futur, comptiez vous utilisez le e-


recrutement ?

La plupart compte l’utiliser dans le futur mais nous


constatons aussi qu'il y a ceux qui ne pensent pas
l’utiliser et ce sont eux même les personnes qui n'ont
jamais entendu parler d'e-recrutement ou qui n'on jamais
essayé cette méthode pour déposer leurs candidatures.

Question 7 : Selon vous, quels sont les avantages apportés par l'e-recrutement ?

La plupart des candidats considèrent que l'avantage


le plus liée à l’utilisation de l’e-recrutement est le
gain du temps et la réduction des couts. Aussi,
l’égalité des chances est l’un des avantages.
Question 8 : Quelles sont les limites liées à
son utilisation?

82 | P a g e
La plupart des candidats considèrent que la limite la plus
liée à l’utilisation de l’e-recrutement que c’est le chemin
le plus court vers le recruteur parce qu'ils sont sur que
l'entreprise ciblée va recevoir leurs CV et non pas les
papiers qui seront surement classés et archivés ou jetés à
la poubelle. Aussi, le risque de la non lisibilité des CV et
la manque de confidentialités demeure des limites selon
notre cible

Question 9 : Si vous êtes à la place du recruteur utilisez-vous l'e-recrutement?

81.6% de notre cible enquêtes, affirment


que s’ils sont à la place du recruteur, ils
vont utilisés cette méthode. De cette
question, on déduit qu’une grande partie de
la cible croit en l’e-recrutement.

Question 10 : Avez-vous reçu une invitation pour passer votre entretien à travers l'e-
recrutement ?

D’après le graphique, 57.9%


confirment qu'ils ont été contactés suite
à un dépôt via internet, au temps où
42.1% n’ont pas été contactées.

Question 11 : Si oui, est-ce que cet entretien est-il-donnée suite à un embauche?

83 | P a g e
La majorité des candidats qui ont pu
décrocher un entretien à savoir 54.5%
ont confirmé que l’entretien qui ont
passé a donné suite à une embauche.

Question 12 : Sexe ?

Cette enquête a été menée auprès d’un


échantillon de 114 personnes.
Notre partie cible se constitue de
52.6% sont des femmes et 47.6% sont
des hommes.

Question 13 : Tranche d’âge ?

Selon les réponses, La tranche d’âge des


candidats enquêtés qui varie entre 19 à 25 ans
est de 83.3 % des participants, au temps où
13.2% représente la partie des enquêtés dont
leur âge varie entre 26 et 32 ans.

Question 14 : Niveau des études ?

Quant à leurs niveaux des études, 36%


des enquêtés ont un Bac+3, 34.2% ont
un Bac+5, 18.4% ont un Bac+2, et
9.6% et 1.8% ont un BAC et Doctorat
respectivement.

Question 15 : Statut Professionnel ?

84 | P a g e
Quant a leur catégorie
socioprofessionnelle, 58.4% des
enquêtées sont des étudiants, 12.4% sont
des lauréats fraichement diplômés, et
29.2% des employés.

2) Discussion des résultats :

L’objectif de notre recherche était de déterminer quels sont les outils qui peuvent être utilisés
dans le cadre d’un recrutement, et quels sont les nouveaux moyens utilisés dans le cadre de la
recherche d’emploi.

Hypothèse 1 : Les NTIC ont un impact en représentant des nouveaux outils à exploiter
dans le processus de recrutement et sont bénéfiques pour les entreprises.

Les réseaux sociaux sont des nouveaux outils que les nouvelles technologies de l’information et de la
communication (NTIC) représentent pour les entreprises dans le processus de recrutement et qui ont
été bénéfiques pour les entreprises.

Hypothèse 2 : Les réseaux sociaux représentent des nouveaux moyens pour le grand
public et les professionnels dans le cadre de la recherche d’emploi.

Les nouveaux moyens que les réseaux sociaux imposent pour le grand public et les professionnels
sontViadéo, LinkedIn, Facebook, Twitter.

85 | P a g e
3) Recommandations :

En répondant à la problématique, le recrutement sur les réseaux sociaux est un canal de


recrutement complémentaire des jobboards et des forums de recrutement. La plupart des
entreprises envisagent l’utilisation des réseaux sociaux comme un outil complémentaire pour
trouver des candidats. Cependant, il faut prendre du recul: les réseaux sociaux ne sont pas
prêts de remplacer les solutions de recrutement actuelles.
Notre recommandation a été appuyée par les résultats du questionnaire, les annonces sur site
internet d’entreprises sont les outils les plus utilisés pour le recrutement, suivis par les
annonces sur sites emplois.
De plus, 93.9 % des candidats confirment que l’e-recrutement est une méthode efficace.
Les réseaux sociaux admettent de se faire repérer, développer son cercle de relation et de
solliciter des rencontres professionnelles. Ils se révèlent très efficaces pour entrer directement
en contact avec des dirigeants d’organisation ou des responsables en ressources humaines
pour solliciter un entretien d’embauche.
Selon le questionnaire, les candidats considèrent que les réseaux sociaux sont des outils utiles
pour faciliter une recherche d’emploi. Il faut bien sûr apprendre à les utiliser de façon
optimale.
D’après notre analyse, l’e-recrutement reste avant tout un moyen de recrutement
complémentaire avec ses forces et ses faiblesses. C’est principalement un outil de
communication entre les chercheurs d’emplois et les recruteurs. Du côté des organisations,
l’utilisation des réseaux sociaux permet de développer la visibilité des offres et de dégager
une image plus moderne. Du côté des chercheurs d’emploi, les réseaux sociaux permettent
d’augmenter la visibilité de leur CV et de leur statut.Cependant, il faut bien considérer que
les réseaux sociaux sont utiles dans l’objectif d’engager une rencontre physique.

86 | P a g e
Conclusion générale :

Si Internet approfondit largement les pratiques de recrutement et de recherche d'emploi, cela ne


parait pas pour autant modifier en profondeur les comportements des recruteurs et des chercheurs
d’emploi. Toute la difficulté est de savoir quels sites s'accordent le mieux au profil des candidats.
La force d'Internet est indéniablement, en amont de l'acte de candidature en lui-même.

Ainsi, le présent travail confirme qu'Internet reste un outil complémentaire et qu'il ne remplacera
pas avant longtemps les modes de recrutement traditionnels. Les sites de recrutement en ligne ne
tergiversent plus à acheter de l'espace publicitaire dans les rubriques «emploi» de la presse
papier. Si elle souhaite effectuer son recrutement en ligne, l'organisation doit adopter une
stratégie tout aussi rigoureuse que pour les modes traditionnels. Elle peut recourir à des sites
spécialisés ou généralisés et déposer les offres détaillées des postes qu'elle propose. Pour ce
faire, Internet regorge de sites qui proposent des services plus ou moins élaborés : mise en place
d'un mini site présentant l'organisation, présélection de candidats, alerte ...). L'organisation n'a
que l'embarras du choix.

L'intérêt de s'adresser à des sites de recrutement en ligne réside dans le fait que ces derniers sont
généralement le carrefour des milliers de jeunes internautes à la recherche d'un emploi.

87 | P a g e
Par le fait, à moins qu'il ne s'agisse de grands groupes, les internautes se rendent rarement sur les
sites d'organisations pour voir si ces dernières recrutent. Les sites d'emploi ne sont donc pas
seulement des outils de recherche, mais également des outils de veille permettant d'avoir une
vision globale du développement du marché du travail dans un secteur déterminé.

Pourtant, n'oublions pas, ce qui reste actuellement le principal moyen de recrutement dans les
PME : les relations, les recommandations et le bouche -à- oreille. Bien qu'elle emprunte la voie
électronique, le web candidature ne diffère pas d'une postulation classique.

Les jugements portés sur les avantages et les inconvénients de l’e-recrutement apparaissent
souvent assez nuancés, et montrent que ce dernier n'échappe pas aux aléas, qui sont le lot des
autres canaux de recrutement.
L'efficacité du recrutement en ligne permettrait également d’augmenter l'efficience de la
recherche d'emploi, d'améliorer le temps de recherche et de faciliter la mobilité à l’aide d’un
accès entièrement gratuit et en favorisant la multiplicité des contacts entre offreurs et
demandeurs.

88 | P a g e
Bibliographie

Ouvrage :

 CHARLES-HENRI BESSEYRE DES HORTS, CHEVALIER, 4e édition 1992 ,4e


trimestre bibliothèque nationale de Québec, p.253
 COHEN, A. Toute la fonction ressources humaines, Edition Dunod, paris 2006, p.100
 DUMAIS Jean François FRP Groupe-Conseil et autres, Guide de gestion des ressources
humaines : destiné aux entreprises des technologies de l’information, Techno
Compétences, Québec, 2003.P55.
 Jean Marie PERETTI, Gestion des ressources humaine, Les éditions Vuibert, 1994, p.19
 LACAZE Delphine et autres, l’intégration des nouveaux collaborateurs : enjeux et outils
pour le développement de l’entreprise, Ed Dunod, paris, 2010.P02.
 LAKHDAR SEKIOU, LOUISE BLONDIN, BRUNO FABI, FRANÇOISE, Gestion
ressources humaines
 PERETTI Jean-Marie, Dictionnaire des ressources humaines, Editions Vuibert, 2001, p.
185

Articles :

 Camille MOUCHOT, myRHline (24/03/2019)


 Les echos - selon Gilles Gobron, (23/03/2019)
 lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr, (08/03/2019)
 SOCIALONLINE.OVER-BLOG.COM, (20/03/2019)

Rapports d’études :

 Blandine MIQUEL, Fabienne POUYENNE Vigneau, Fabien SAULNIER, Jean Marie


PERETTI TAE toulouserh.com, Les fiches outils ressources humaines, 2006,
(28/02/2019)
 KEABLE Pierre, L’intégration sociale, un cadre conceptuel porteur de changements,
Centre jeunesse de Montréal-Institut Universitaire,
http://aifris.eu/03upload/uplolo/cv1038_857.pdf Consulté le 12/03/2019

89 | P a g e
Sites Internet :

 https://www.generali.fr/professionnel/dossier/reseaux-sociaux-d2-octobre/, (21/03/2019)
 https://www.jobintree.com/dictionnaire/definition-cabinet-recrutement-246.html,
(14/03/2019)
 www.minefi.gouv.fr, évaluation, (08/03/2019)
 https://news.easyrecrue.com/un-job-dating-cest-quoi, (12/03/2019)
 http/www.rh.com, le bilan professionnel, (08/03/2019)

Mémoires :

 Mémoire de recherche E-Recrutement, HASSANI Soumia, 2016/2017


 Mémoire de recherche la place du client dans le service public, Khadija SAHIL,
2017/2018
 Mémoire de recherche Le recrutement au Maroc et l'avènement du web 2.0, Maroua
Aregrag, 2013/2014

Lois marocaines et documents interne ANAPEC :


 Loi n°51-99 portant création de l'Agence nationale de promotion de l'emploi et des
compétences.
 Loi N51-99, Ibid.
 Manuel qualité de l’ANAPEC.

90 | P a g e
Annexes

Annexe n°1 : Questionnaire distingué au responsable dans L’ANAPEC

91 | P a g e
92 | P a g e
Annexe 2 : Questionnaire destiné a notre partie cible

93 | P a g e
Table de matières :

DEDICACE...............................................................................................................................2
REMERCIEMENTS................................................................................................................3
INTRODUCTION GÉNÉRALE.............................................................................................5
 CONTEXTE DE LA RECHERCHE......................................................................................5
 INTÉRÊT DU SUJET..........................................................................................................6
 OBJET DE RECHERCHE...................................................................................................6
 MÉTHODOLOGIE DE TRAVAIL........................................................................................6
 STRUCTURE DU TRAVAIL................................................................................................7
PARTIE I : APPROCHES THÉORIQUES...........................................................................8
INTRODUCTION DE LA PREMIÈRE PARTIE.................................................................9
PREMIER CHAPITRE: NOTIONS DE BASE SUR LA GRH ET LE RECRUTEMENT10
SECTION 1 : DÉFINITIONS................................................................................................10
1. DÉFINITIONS DE LA GRH.............................................................................................10
2. LES OBJECTIFS DE LA GRH.........................................................................................11
3. LES MISSIONS DE LA GRH :.........................................................................................12
4. DÉFINITION DU CONCEPT RECRUTEMENT...................................................................12
SECTION 2 : LE RECRUTEMENT....................................................................................14
1. TYPES DU RECRUTEMENT.............................................................................................14
1.1 Le recrutement interne..........................................................................................14
1.2 Le recrutement externe..........................................................................................15
2. LE PROCESSUS DU RECRUTEMENT...............................................................................15
2.1 Les préalables au recrutement..............................................................................15
2.1.1 La clarification des besoins en ressource humaine (RH) :..................................16
2.1.2 La définition du poste à pouvoir :.........................................................................16
2.1.3 La définition du profil du candidat :.....................................................................17
2.1.4 La détermination de la rémunération :.................................................................18
2.2 La recherche des candidatures :...........................................................................18
2.3 L’évaluation des candidatures :............................................................................19
2.3.1 Le dossier de candidature :.....................................................................................20
2.3.2 L’entretien :.............................................................................................................21
2.3.3 Les tests de personnalité :........................................................................................22
2.3.4 Les références :.......................................................................................................23
2.3.5 La mise en situation :.............................................................................................23
2.4 L’accueil et l’intégration :.....................................................................................23
2.4.1 Les objectifs de l’accueil et l’intégration :..............................................................24

94 | P a g e
2.4.2 Les étapes de l’accueil et de l’intégration :.............................................................24
3. LES MÉTHODES DE RECRUTEMENT :...........................................................................26
3.1 Les méthodes de recrutement traditionnelles :.....................................................26
3.2 Les nouvelles méthodes de recrutement :.............................................................26
CHAPITRE II : LE RECRUTEMENT EN LIGNE VIA LES NTIC ET RÉSEAUX
SOCIAUX................................................................................................................................29
SECTION 1 : L’E-RECRUTEMENT...................................................................................29
1) DÉFINITION DE L’E-RECRUTEMENT :..........................................................................29
2) LES ENJEUX DE L’E-RECRUTEMENT :..........................................................................30
3) LES AVANTAGES DE L’E-RECRUTEMENT :..................................................................31
4) LES INCONVÉNIENTS DE L’E-RECRUTEMENT :...........................................................32
SECTION 2 : LES RÉSEAUX SOCIAUX FRUIT DES NTIC..........................................33
1) LES NTIC......................................................................................................................33
1.1 Définition.....................................................................................................................33
1.2 L’apport des nouvelles technologies d’information et de communication dans le
recrutement :......................................................................................................................33
1.2.1 Au niveau de la recherche d’emploi.....................................................................33
1.2.2 Au niveau de recrutement :...................................................................................35
2) LES RÉSEAUX SOCIAUX :...............................................................................................36
2.1 Les réseaux sociaux personnels :..........................................................................36
2.2 Les réseaux sociaux professionnels :....................................................................42
2.3 Les avantages des réseaux sociaux :.....................................................................47
2.3.1 En matière du recrutement :.................................................................................48
2.3.2 En matière de e-réputation et de marque employeur :.........................................49
2.4 Les limites du recrutement 2.0 :............................................................................50
CONCLUSION DE LA PREMIÈRE PARTIE....................................................................54
PREMIÈRE PARTIE : PARTIE EMPIRIQUE..................................................................55
INTRODUCTION DE LA DEUXIÈME PARTIE..............................................................56
CHAPITRE I : PRÉSENTATION DE L’ORGANISME DE STAGE ET DE L’ENTITÉ
DU CAS ÉTUDIÉ...................................................................................................................57
SECTION 1 : PRÉSENTATION DE L’ORGANISME DE STAGE :...............................57
1) PRÉSENTATION DE LA 3ÈME PHASE DE L’INDH :.........................................................57
2) LES VOLETS DE LA DÉMARCHE ADOPTÉE EN 3ÉME PHASE :......................................57
3) LE PROGRAMME ARIEJ :............................................................................................60
4) LA PLATEFORME DES JEUNES SIDI BERNOUSSI – MOUBADARAT :............................61
5) LA STRUCTURE HIÉRARCHIQUE DE LA PLATEFORME :..............................................62
SECTION 2 : PRÉSENTATION DE L’ANAPEC :............................................................65
1- PRÉSENTATION DE L’ANAPEC...................................................................................65
2- SYSTÈME DE RECRUTEMENT AU SEIN DE L’ANAPEC...............................................71

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CHAPITRE I : APPROCHE DE LA RECHERCHE ET ANALYSE DU RÉSULTAT. 76
SECTION 1 : APPROCHE DE LA RECHERCHE :..........................................................76
1. MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE (RAPPEL)......................................................................76
SECTION 2 : PRÉSENTATION, ANALYSE DES RÉSULTATS ET SUGGESTIONS :78
1) PRÉSENTATION DU RÉSULTAT DES L’ENQUÊTE MENÉ AVEC LA RESPONSABLES
IMPLIQUÉ DANS LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT À L’ANAPEC...................................78
2.1 Présentation de et analyse des résultats de l’enquête menée auprès des candidats
potentiels...........................................................................................................................79
2.1 Objectif de l’étude..................................................................................................79
2.2 Caractéristiques de l’enquête................................................................................79
3.3 Présentation (résumé) des résultats et commentaire............................................79
2) DISCUSSION DES RÉSULTATS :......................................................................................84
3) RECOMMANDATIONS :..................................................................................................84
CONCLUSION GÉNÉRALE :..............................................................................................86
BIBLIOGRAPHIE..................................................................................................................88
ANNEXES...............................................................................................................................90

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