Cour Supply Chain Management SCM 2

Supply Chain Management
SCM3/ENSATE
LOGO Enseignant: AMELLAL Issam

A.U: 2021/2022
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Présentation du formateur
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Présentation des Participants
Bibliographie LOGO
❖ Ivanov, D. (2021). Introduction to Supply Chain Resilience. In EAI/Springer Innovations in Communication and Computing.
❖ Chopra, S., & Meindl, P. (2007). Supply Chain Management. Strategy, Planning & Operation. In Das Summa Summarum des Management.
❖ Supply Chain Council. . Supply Chain Operations Reference Model - Overview. Supply Chain Operations Management, 24.
❖ Ireland, R. K., & Crum, C. (2005). Supply Chain Collaboration: How to Implement CPFR and Other Best Collaborative Practices. Wolf, D. D. E.,
Tixier, D.,
❖ Mathe, H., Colin, J., Médan, P., & Gratacap, A. (2008). Logistique et Supply Chain Management. Intégration, collaboration et risques dans la
chaîne logistique globale.
❖ Martin, J. W. (2021). Supply chain excellence An handbook for dynamic improvement using the SCOR model. In Operational Excellence.
❖ Fisher Jain MacDuffie_Redesigning The Firm_Chap6.pdf. (n.d.).
❖ Fender, M., & Baron, F. (2012). Le Supply Chain Management en 37 fiche-outils. In L’Usine Nouvelle.
❖ Pimor, Y., & Fender, M. (2008). Logistique, Production, Distribution et Soutien.
❖ DeSmet, B. (2018). Supply Chain Strategy and Financial Metrics - The Supply Triangle of Service, Cost and Cash. 1–258.
❖ Ravi, A. (2017). Multiple Criteria Decision Making in Supply Chain Management. In Multiple Criteria Decision Making in Supply Chain
Management.
❖ Estampe, D. (2014). Supply Chain Performance and Evaluation Models. In Supply Chain Performance and Evaluation Models (Vol.
9781848216679).
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Attentes et objectifs de la formations
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Plan du cours
CHAPTRE 1 Cadre conceptuel
CHAPTRE 2 Configuration des flux en SC collaborative
CHAPTRE 3 Modélisation des flux
CHAPTRE 4 Le model SCOR
CHAPTRE 5 Notions sur Le Green supply chain management

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SOMMAIRE DU COURS
Cadre conceptuel
Chapitre 1 :cadre conceptuel
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LOGO
Cadre conceptuel
La logistique selon la norme AFNOR (norme X 50-600)
la logistique est une fonction "dont la finalité est la satisfaction des besoins exprimés
ou latents, aux meilleures conditions économiques pour l’entreprise et pour un niveau
de service déterminé. Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens
conceptuel
conceptuel
et de services pour assurer le fonctionnement de l’entreprise) ou externe (satisfaction

des clients). La logistique fait appel à plusieurs métiers et savoir-faire qui concourent
à la gestion et à la maîtrise des flux physiques et d’informations ainsi que des
Cadre
Cadre
moyens". De nombreux processus de l’entreprise impliquent donc des facettes

logistiques, en particulier la Chaîne Logistique qui va des fournisseurs aux clients
LOGO
C’est quoi la logistique?
Information
Physique
Cadre conceptuel
Financière
❖ les manutentions
❖ les transports
❖ les conditionnements
❖ Les approvisionnements
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Flux en Supply chain
Flux physique Flux d’information Flux financier
• Réception • Passation des • Paiement des

• Stockage commandes Fournisseurs
• Manipulation • Informer le client d’un • Gestion des factures
• Inventaire retard de livraison
Cadre conceptuel
• Transport • Recevoir un accusé de

réception de
• Distribution
commande fournisseur
• Gestion par lot & la
traçabilité
LOGO
histoire
Sun Tzu Livre “the Art of War”

❖ L’art de la guerre
❖ Stratégies
Cadre conceptuel
❖ Planification
❖ Gestion des risques
❖ Guerre psychologique
❖ Logistique
❖ Motivation
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Logistique: son objectif (5 B)
La logistique vise à livrer:
❖ le bon produit
❖ au bon endroit
❖ au bon moment
Cadre conceptuel
❖ en bon état
❖ au bon prix
La fonction logistique LOGO
Logistique amont.
• Coordonner les achats
• Organiser les approvisionnements.
Logistique interne.
Cadre conceptuel
• Coordonner les flux entrants

• Lancer la fabrication
• Ordonnancer la fabrication.
• Suivre l’exécution la fabrication
• Organiser le stockage.
Logistique avale.
• Organiser la distribution physique des marchandises.
AMONT LOGO
(A) à partir des prévisions commerciale amont :

Établir les programmes directeur de fabrication en ayant le soucis
permanent du service client et celui de l’équilibre charge capacité par
section.
(B) logistique commerciale :
Cadre conceptuel
Élabore le programme directeur en fonction des impératifs de

livraison (planifie les ordres).
(C) approvisionnements :
Gère le plan d’approvisionnement par traitement des calculs des
besoins dans un cadre budgétaire fixé par le directeur général en liaison
avec la fonction industrialisation.
(D) magasin matières premières :
Supervise le fonctionnement des magasins matières premières.
Il est responsable du respect de la qualité MP.
Il optimise le niveau de stock.
INTERNE LOGO
(D) magasin matières premières :

Assure un flux continu et régulier vis à vis de la production
Assure la qualité des matières délivrées à la production
Minimise les attentes aux niveau de la production
(E) ordonnancement lancement & suivi :
Cadre conceptuel
Réalise le plan de charge et veille en permanence sur le rapport

charge/capacité sur l’ensemble des sections .
Suit l’avancement des ordres de fabrications.
Travaille en étroite liaison avec le responsable de production pour
l’intégration des paramètres de production dans l’ensemble des sections.
(F) magasin produit fini :

Supervise le fonctionnement du magasin produit fini.
Optimise le niveau de stock.
© AMELLAL Issam 16 Supply Chain Management CHAPITRE 1

AVAL LOGO
(F) magasin produit fini :

Assure un bon flux entre les services en amont.
Assure une bonne gestion des retours atelier et leurs
récupérations
Cadre conceptuel
(G) les expéditions et transports.

Assure un bon service client
Gère les retours clients.
Concept de la valeur ajoutée LOGO
Entreprise Besoins clients Prix de marché

Caractéristiques & Coûts
Concurrenc
qualité du produit e
Zone à comprimer
Cadre conceptuel
Activités Activités non Activités

créatrices de créatrices de destructrices Profits
valeur valeur ajoutée de valeur
ajoutée mais nécessaires ajoutée
Croissance Besoins
Rentabilité Qualité
conditionnement Efficience Service
Contrôle qualité
Transformation
Investissements
Maintenance
Prix
Assemblage
Préparation
Retouches
Transport
Rémunération
Accidents
Stockage
Publicité
Services
Défauts
Finition
Erreurs
Vente
Achat
Le stockage est une activité coûteuse

nécessaire mais qui ne crée aucune
Actionnaires valeur
Clients
Partenaires financiers
ajoutée et est à minimiser 18
Structure schématique de l’entreprise
LOGO
Flux financiers
Direction, Finances, Marketing-Ventes, Planification, SAV, RH, R&D
Distributeur
Fournisseur Client
Cadre conceptuel
Stock
Stock Stock
Approvision-
«Production» Distribution
nement
BtB BtC
Flux d’informations
e-commerce
Flux logiques
SI Flux de matières
Flux physiques
Synchronisation
LOGISTIQUE Traçabilité
19
Système(s) d’information
LOGO
SCM Filiales, Fournisseurs, Distributeurs
MRP
ERP
Système d’information
Direction, Finances, Marketing-Ventes, Planification, SAV, RH, R&D
APS Distributeur
Fournisseur Client
Cadre conceptuel
Stock
Stock Stock TMS
Approvision-
«Production» Distribution
nement WMS
e-
proc. BtB BtC CRM
Flux d’informations
e-commerce
Flux logiques
Marketplace
SI Flux de matières
Flux physiques
Synchronisation
LOGISTIQUE Traçabilité
20
SCM – hiérarchie LOGO
•Choix et Nombre
de fournisseur
• Design du réseau
Quoi? STRATEGIQUE •Faire ou Faire-
Objectifs, politiques Faire ou Quasi faire
Cadre conceptuel
•Allocation des
Combien? fournisseurs aux site de
TACTIQUE production
Ressources pour •Allocation des produits
satisfaire la demande aux site de production
• Echéancier
Quand? Où? •Suivi du stock
Planifier, contrôler, OPERATIONNEL •Sélection des
itinéraires lors de
piloter et ajuster la livraison
Faire • Cycle de
Fabriquer et EXECUTION commande
• Mouvements
livrer
LOGO
SCM – fédération
Collabo-
ration
Fournisseur Fabriquant Distributeur
Cadre conceptuel
Coordi-
nation
exécuter exécuter
demande
statut
règles
LOGO
Supply chain house
Le SCM (Supply Chain

Management - Gestion globale de la
supply chain) regroupe toutes les
fonctions exercées et actions
Cadre conceptuel
menées par l'ensemble de ces

intervenants. Le SCM concerne
toutes les étapes internes et
externes impliquant
une identification, une coordination
et une rationalisation des
flux (physiques, humains, monétaires
et surtout d'information). Il a pour
but d'optimiser l'ensemble de la
supply chain.
LOGO
logistique VS SCM
quatre perspectives pour différencier logistique et SCM :
- la vision des traditionalistes, qui considèrent que le SCM fait partie, est englobée,
dans la logistique;
- la vision des unionistes, à l'opposée de la précédente, qui présentent la logistique
comme un élément du management de la supply chain ;
conceptuel
conceptuel
- la vision des partisans d'un changement de nom, le contenu restant identique;

- la vision des intersectionistes qui considèrent que les deux termes ne recouvrent
pas le même contenu, malgré quelques éléments en commun.
Cadre
Cadre
LOGO
Validation des acquis
Travail à faire à la maison
pratique synthèse lecture

Cadre conceptuel
Essayer d’obtenir le Préparer la synthèse de Faire le résumé d’un

meileur score possible au l’étude de cas distribuer article scientifique que
QCM 1 en classe vous devrez chercher
ETUDE DE CAS 1
Bon courage
Cadre conceptuel
Les principes de base en SCM
LOGO
LOGO
Supply chain et chaine de valeur
Cadre conceptuel
LOGO
Le théorème fondamental de la supply chain
Plus on s’éloigne vers l’amont du consommateur final d’un
produit (détaillant, grossiste, fabricant, sous traitant…
Cadre conceptuel
Phénomène à voir en détail dans le

chapitre collaboration
LOGO
Distribution Resource Planning (DRP)
❖ le DRP (Distribution Resource Planning) est la transposition du MRP (Material
Requirement Planning), utilisé dans le monde de la production, au monde de la
distribution. Son principe est le suivant : « ne prévoyez pas ce que vous pouvez
calculer ». Ainsi, au lieu de prévoir au niveau des fabricants, le DRP permet de
faire des prévisions au niveau des différents maillons de la chaîne, jusqu’aux
utilisateurs finaux. Il accroît la transparence et la sincérité des besoins des
Cadre conceptuel
fabricants, en intégrant de façon exacte les différents mouvements de stock tout

au long de la chaîne.DRP (Distribution Resource Planning) is the transcription of
MRP (Material Requirement Planning), used in the world of Production, to the
world of distribution. Its principle is : “don’t forecast what you can calculate.”
LOGO
Efficient Consumer Response(E.C.R)
❖ Née aux Etats-Unis dans les années 1980, l’ECR est une démarche de partenariat
entre industrie et commerce visant par la connaissance en temps réel des ventes
au point de consommation, à gérer en commun les approvisionnements, les
promotions et les nouveaux produits.L’ECR propose ainsi une collaboration
efficace entre industriels et distributeurs de manière à réaliser de substantiels
gains de productivité;par:
Cadre conceptuel
❖ les Commandes Assistées par Ordinateur (CAO),

❖ les échanges EDI-Internet intégrés,
❖ la gestion partagée des approvisionnements (GPA ou VMI), le cross docking,
❖ la gestion des coûts par activité (Activity Based Costing),
❖ la gestion par catégorie de produit (Category Management).
LOGO
Le théorème d’Orlicky
❖ les besoins indépendants (extérieurs à
l'entreprise, comme les pièces terminées
et les pièces de rechange, soumis au choix
du consommateur) : la prévision est la
méthode de planification de ces besoins.
Cadre conceptuel
❖ les besoins dépendants (tous les besoins

entrant dans la chaine de fabrication) : ils
peuvent être et même doivent être
calculés selon lui
LOGO
Le principe de massification des transports
❖l'utilisation de plates-
formes
❖livraison des centrales
❖l'optimum Stock/Qté de
Cadre conceptuel
commande
LOGO
l'utilisation de plates-formes
❖ Monocolis : pour un même bordereau, le transporteur de monocolis n'acceptera
qu'un colis par envoi. La facturation se fera au colis et non à l'envoi.
❖ Multicolis : le transporteur accepte plusieurs colis, dit aussi envoi ou lot, soit un
ensemble de colis remis en même temps et devant arriver ensemble chez le
même destinataire (idéalement numérotés 1/3, 2/3 et 3/3). C'est donc une
prestation de transport unique avec un même bordereau. La facturation se fera
Cadre conceptuel
alors à l'envoi.
Pour remplir les camions, les sociétés de transport en mono colis disposent
de plates formes à partir desquelles elles effectuent des tournées de
" ramasse " pour ramasser les marchandises à transporter puis elles les trient
par destination et organisent le transport sur les différentes régions de
destination en remplissant les camions. Arrivées sur la plate-forme de
destination, les marchandises sont triées par destinataire final et on organise
des tournées de distribution. Les mêmes plates-formes régionales peuvent
servir le matin de ramasse et le soir de distribution.
Les parties ramasse, traction et distribution bénéficient successivement de
l’application du principe de massification mais supportent en plus du
transport de point à point, les coûts des plates formes avec les tris,
chargements et déchargements nécessaires.
LOGO
Modèle et piste d’optimisation
F2 C2
F3 F1 C3 C1
Plate- Plate-forme
Cadre conceptuel
forme de de
ramasse distribution
F4 Ff C4 Cf
Modélisation mathématique :
Fn • Système de Routing Cn
• Allotement.
• groupage
LOGO
Massification des transports
LES NIVEAUX
Sources Sources Sources
LES CANEAUX
Cadre conceptuel
• canal direct : le producteur vend

directement son produit au client
final, sans intermédiaire ; Dépôts
locaux
Entrepôt
central
• canal court : un intermédiaire
s’intercale entre le producteur et le
consommateur ;
• canal long : le circuit comporte au
moins deux intermédiaires.
CLIENTS CLIENTS CLIENTS
Plusieurs Un seul
Livraison entrepôt
dépôts
directe central
locaux
LOGO
l'optimum Stock/Qté de commande
on le sait déjà BON A SAVOIR
Puisque Wilson limite sa méthode aux conditions favorables,
nous partirons également du principe que le prix unitaire se
décompose toujours comme suit :
PU = CU + FF / Qe
•CU (coût unitaire) prenant en compte la matière première,
les temps passés (main d’œuvre et/ou machine) : en résumé
Cadre conceptuel
toutes les opérations nécessaires à l’unité

•FF (frais fixes) prenant en compte le lancement en
production, les temps de réglages de la série, la logistique :
cette courbe est plate si bien qu’elle en résumé tous les frais annexes nécessaires à la série Qe
n’a de sens que tout au début et, (Quantité)
d’autre part, elle repose sur des
hypothèses fausses : les coûts de
commandes, transports et livraisons
sont discontinus ; les prix d’achat font exercice en classe:
l’objet de remises en fonction des retrouver la formule de wilson sous
quantités commandées, etc. l’hypothèse plus haut
LOGO
Square Root Law (racine carrée de n)
Le stock de sécurité
Le stock de sécurité est le niveau de stock qui permet de limiter les ruptures
de stock dues aux aléas (prévisions non conforme à la demande, délai
d’approvisionnement plus long que prévu, etc.)
Cadre conceptuel
qu'adviendrait-il lorsque le nombre d'emplacements

de stockage change?
❖La loi sur la racine carrée stipule que le stock de sécurité

total peut être calculé en multipliant le stock total par la
racine carrée du nombre de futurs emplacements
d'entrepôt divisé par le nombre actuel
LOGO
Square Root Law (racine carrée de n)
Exemple d’application 1 Exemple d’application 2
Soit :
• n1 = nombre d'installations existantes On a un stock de sécurité de 1500
articles pour se protéger des variations
• n2 = nombre d'installations futures
de la demande pendant le délai de
• X1 = SS existant livraison de 1 mois de son propre
Cadre conceptuel
• X2 = SS futur fournisseur.
Le fournisseur accepte désormais de
livrer en une semaine. Quel sera le
nouveau stock de sécurité en
le stock de sécurité actuel est de 4000
considérant des mois de 4 semaines ?
unités, 2 lieux de stockage actuellement
calculer le niveau du SS si on passe à 3
lieux
LOGO
Explosion des coûts
L'IPHONE 5 d'APPLE est un très bon exemple de
mondialisation des chaînes de production:
❖ USA: Ecran tactile, Mémoire, connectique,

conception
❖ FRANCE: Gyroscope
Cadre conceptuel
❖ PAYS-BAS: Boussole
❖ ALLEMAGNE: Accéléromètre
❖ JAPON: Appareil Photo, Ecran Rétina,
Mémoire
❖ COREE DU SUD: Processeur
❖ TAIWAN: Radio fréquence
❖ CHINE: Assemblage
❖ SINGAPOUR: Châssis et PLastique
LOGO
Coût du dernier kilomètre
❖ Dans le parcours d'un produit
depuis l'étagère de l'entrepôt,
jusqu'à l'arrière d'un camion,
jusqu'au seuil d'un client, le «
dernier kilomètre » de livraison
Cadre conceptuel
est la dernière étape du

processus - le point auquel le
colis arrive enfin à la porte de
l'acheteur. En plus d'être la clé
de la satisfaction du client, la
livraison du dernier kilomètre
est à la fois la partie la plus
Travail à faire
coûteuse et la plus longue du
Préparer une fiche de lecture de
processus d'expédition. l ’article envoyé
LOGO
LE MODELE DE FISHER
❖When designing a supply chain, the design needs to be
adapted to the type of products it is intended for. In
Fisher’s model, products can be classified as being either
more Functional or more Innovative.
Cadre conceptuel
• Functional: predictable demand, long life cycle, low

margin, low error in production, low stock-out rates
• Innovative: unpredictable demand, short life cycle,
high margin, high error in production, high stock-out rates
LOGO
EVOLUTION DES CONCEPTS
Cadre conceptuel
LOGO
Validation des acquis
pratique lecture
Cadre conceptuel
FAIRES LES EXERCICES DU TD 1 Faire le résumé d’un article

scientifique que vous devrez
chercher
SUJET « évolution historique des
modes de collaboration en SCM «
NB : l’article doit dater de moins de
5 ANS
Bon courage
Configuration des flux en SC
Chapitre 2 :Configuration des flux

collaborative
en SC collaborative
LOGO
LOGO
Vers une supply Chain Collaborative
INTRODUCTION
Configuration des flux en SC collaborative
LOGO
Achats/Approvis.
Production
Gestion
Stocks
Distribution
LOGO
Les effets des optimisations locales.

A partir d’une commande client, observation du comportement de chaque

acteur du système, « Quelle quantité commander pour recompléter le stock et
assurer un taux de service de 100% ? »
Le système de production et de distribution, simplifié

Flux d’information
Commandes
Usine Magasin central Entrepôt Grossiste Détaillant Clients finaux

régional
(ateliers)
Livraisons
Flux physiques
LOGO

▪ L’effet « Bullwhip »
Lorsque le client commande une quantité

supérieure à d'habitude (écart de prévisions), pour
éviter toute rupture de stock à l'avenir, les
prochains maillons de la supply chain réagiront de
telle manière à provoquer irrémédiablement une
oscillation au niveau de la quantité commandée.
Et plus on s'éloigne de l'événement source, plus
chaque maillon de la chaîne réagit :
•de manière disproportionnée (amplification)
•et avec retard (déphasage)
LOGO

▪ L’effet « Bullwhip »
▪plus la perception de la demande s’éloigne du consommateur final, moins elle est exacte
LOGO
❑ Les effets des optimisations locales.
▪ Origine de ces dysfonctionnements ?
- Indépendance des acteurs et méconnaissance de la demande client

- Règles d’optimisations locales
- Anticipation de situations de pénurie
- Incidences des opérations promotionnelles
- Effet induit des contraintes d’approvisionnement amont (Capacités)
▪ Comment atténuer l’effet « Bullwhip ?

LOGO

Comment atténuer l’effet « Bullwhip ?
- Connaissance de la demande
- Accélération des prises de décision
- Accélération des transports
- Réduction du nombre d’étapes dans la chaîne
Usine Entrepôt Plateforme Détaillant Clients

(ateliers) central finaux
Livraisons
LOGO
Initiatives de collaboration et de coordination.

▪ Efficient Consumer Response (ECR)

Stratégie où fournisseurs, grossistes et détaillants coopèrent pour satisfaire au mieux le consommateur final
en lui offrant le bon produit, au bon endroit et au bon prix.
Les principes de l’ECR.

Elle repose sur les intérêts conjoints des fabricants et des distributeurs à se différencier de la concurrence et
à offrir aux consommateurs une réponse adaptée à leur demande : Prix bas, produits disponibles,
assortiments attractifs, promotions et innovations permanentes.
Les avantages de l’ECR.

- Niveau Fabricants : Connaissance plus précise de la demande, amélioration de la planification,
diminution des ruptures.
- Niveau distributeurs : Réduction des stocks entrepôts, diminution des ruptures,
- Niveau Consommateurs : Moins de rupture dans les rayons, fraîcheurs des produits
LOGO
❑ Initiatives de collaboration et de coordination.

▪ Gestion partagée des approvisionnements (GPA) ou Vendor
Managed Inventory (VMI)
Approche de collaboration permettant de diminuer les stocks tout en

préservant le taux de service à partir du réapprovisionnement continu
des entrepôts et magasins du distributeur.
LOGO

▪ Gestion partagée des approvisionnements (GPA)
Les industriels n’ont pas toutes les typologies de produits pour livrer tous les jours en camions
complets les centres de distribution.
Nouvelle approche : la GPA concertée ou mutualisée entre plusieurs industriels :

Les produits de plusieurs industriels sont livrés simultanément dans le même camion.
Remarques : il faut que ces produits soient compatibles, que les sites de stockage soient
proches et que les points de livraisons soient identiques
Baisse des stocks de 15% à 35%

LOGO
▪ Le cross-docking.
▪ Le Quick Response.
Une communication de plus en plus rapide entre les acteurs.
Communication en temps réelle de la sortie de caisse, aux centre de distribution,…
Elle fait appel à la combinaison de l’EDI et des codes barres standardisées.
Adaptation du système de planification.

Ex. Zara, Benetton
LOGO
Initiatives
❑ de
Initiatives collaboration deDescription
collaboration et de coordination.
Collaborative Planning Les fournisseurs collaborent avec les clients pour développer des prévisions de vente. Un
Forecasting and Replenishment système de pilotage basé sur le partage d’information concernant les ventes réelles et les
(CPFR) prévisions permet de gérer l’offre et la demande d’une manière optimale.
L’ECR est définie comme une stratégie à travers laquelle fournisseurs, grossistes et détaillants
Efficient Customer Response
coopèrent afin de mieux satisfaire le consommateur final en lui offrant le bon produit, au bon
(ECR) endroit et au bon prix.
Gestion partagée des

approvisionnements (GPA) ou Les fournisseurs approvisionnent des entrepôts et/ou des magasins de leurs clients suivant des
Vendor Managed Inventory règles de gestion définies dans un contrat de coopération.
(VMI)
Le réapprovisionnement continu vise à mettre en place entre fournisseurs et distributeurs des

Continuous Replenishment règles de gestion des approvisionnements basées sur la demande réelle. Le fournisseur calcule la
Planning demande à venir grâce à l’historique des ventes et les prévisions sont établies en commun par
le distributeur et le fournisseur.
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❑deInitiatives
Initiatives collaboration deDescription
collaboration et de coordination.
C’est une démarche qui tend à réduire les stocks sur l’ensemble de la supply chain en faisant un
Cross-docking éclatement sur plate-forme en fonction des commandes clients tout en préservant la disponibilité du
produit en linéaire.
L’objectif de cette démarche consiste pour les industriels et les distributeurs, à mieux connaître la
Category Management demande du consommateur afin de présenter une offre mieux adaptée. Elle repose sur un mode de
gestion par catégorie de produits et non plus par produits.
Les fournisseurs partagent les informations de promotions planifiées avec les clients. Les effets
Management des promotions des promotions poussent les acteurs à appliquer plutôt des prix moins élevés mais stables sur
l’année.
Approche qui fait appel à la combinaison de l’EDI et des codes barres standardisées pour capturer
Quick Response la demande afin de la transmettre en amont dans la supply chain du magasin à travers les centres
de distribution jusqu’aux étapes d’assemblage et même vers les fournisseurs.
Les niveaux d’intégration

LOGO
LOGO
Gestion Partagée des Approvisionnements
ECR Stratégie Satisfaction clients

Efficient consumer Response Réduction des couts
GPA Optimisation des

approvisionnements
Gestion partagée des
approvisionnements
EDI
Gère le stock
Cède la gestion de réapprovisionnement
EDI
LOGO
CONCEPTS DE BASE
❖La Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA) est

une stratégie de réapprovisionnement en continu.
❖processus d'approvisionnement dans lequel le fournisseur
est responsable du maintien des stocks de son client à un
niveau contractualisé
LOGO
DECLINAISONS
• le VMI, avec lequel le fournisseur est le seul gestionnaire

du réapprovisionnement (quantités à fournir, date de
livraison, gestion des services de transport, etc.) ;
• le CMI (Co-Managed Inventory), permettant à l’acheteur
de vérifier et de valider les infos liées à la commande
proposée par le fournisseur.
LOGO
VMI CMI
Vendor managed inventory Co-Managed Inventory
Sans confirmation du Avec confirmation du

distributeur distributeur
LOGO
GPA Collaboration
GPA mutualisée
entre industriels
Multipick Multidrop
C1
F3
C2
F2
Client Fournisseur
C3
F1
LOGO
Multipick
Multidrop
LOGO
Industriel Distributeur Partagés
Les avantages et inconvénients

avantages inconvénients
Anticipation des flux

Les coûts de transport
de marchandises
Industriel Optimisation de la Compatibilité

productivité informatique
Avantage Mise en place

concurrentiel complexe
Augmentation de la Applicable que pour

réactivité certains produits
LOGO

Lissage des flux des

Les coûts de transport
produits
Diminution des couts

administratifs des Compatibilité informatique
approvisionnements
Distributeur
Réduction des ruptures Mise en place complexe
Applicable que pour

Réduction de stock
certains produits
LOGO

Amélioration de la
communication externe et Les coûts de transport
interne
Réduction des ruptures en

Compatibilité informatique
entrepôts/magasins
Partagés
Amélioration de la
Mise en place complexe
proactivité
Amélioration des délais de Applicable que pour

livraison certains produits
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LE CPFR
Description
❖ Des développements relativement récents ont été réalisés dans les
processus de la supply chain pour améliorer la planification et la gestion
de la demande. L’un de ces développements est CPFR, un système visant
à aider les fournisseurs et les clients à travailler ensemble pour
augmenter le service et réduire les coûts. En plus du CPFR, mise en
forme de la demande et la différence entre les systèmes pull et les
systèmes push seront examinés. La formation de la demande est un
concept dans lequel les entreprises tentent d’influencer ce que les clients
achètent. Enfin, certaines bonnes pratique clés en matière de
planification de la demande seront décrites.
68
LOGO
LE CPFR
Comprendre le CPFR, son fonctionnement et
ses avantages
Comparez les systèmes pull et push

L’objectif de cette
partie du cours est de
Décrire les principaux aspects de détection
pouvoir:
de la demande (demand sensing)
Expliquer le concept de mise en forme de la

demande
Appliquer certaines meilleures pratiques

clés dans la planification de la demande
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LE CPFR
QU’EST-CE QUE LE CPFR?

CPFR est une méthode de coopération entre les fournisseurs et
les clients pour aligner les prévisions, la production et les
commandes plus précisément afin de réduire la quantité de
stocks.
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LE CPFR
Le CPFR a été publié pour la première fois en 1998 par la Voluntary

Interindustry Commerce Standards (VICS), association à but non lucratif
dont l’objectif est de définir des standards et des bonnes pratiques pour la
coopération interentreprises. Selon Galasso (2007), le CPFR n’est pas limité
à l’échange de politiques de réapprovisionnement mais concerne des liens
plus profonds
LOGO
LE CPFR
OBJECTIF DU CPFR
1) gestion conjointe des transactions,

2) gestion conjointe de la demande et
des approvisionnements de la chaîne
logistique,
3) planification conjointe des ventes et
des opérations promotionnelles,
4) développement conjoint de produits.
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LE CPFR
intuitivement
À titre d’exemple, la demande réelle pour un produit de consommation particulier est prévue
à 20 unités par semaine. Un détaillant peut commander 25 unités au distributeur pour se
protéger contre une rupture de stock. À son tour, le distributeur peut commander 30 unités
au fabricant pour éviter de futures commandes en carnet du détaillant. Le fabricant reçoit la
commande pour les 30 unités et commande suffisamment de matières premières pour
construire 40 unités, comme une marge de sécurité supplémentaire.
40 unités seront désormais fabriquées alors qu’il n’y avait que la demande des clients pour
20 unités, créant une offre excédentaire potentielle de vingt unités. La répétition de ce
processus impose des exigences inutiles aux fournisseurs de matières premières, qui sont les
plus éloignés de la supply chain, et pourrait éventuellement forcer les fabricants, les
distributeurs et les détaillants à collaborer à une demande croissante en réduisant les prix et
en utilisant d’autres techniques de marketing pour vendre les stocks excédentaires
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L’EFFET BULLWHIP (coup de fouet)
Lorsque les entreprises sont situées plus loin dans la supply chain, les fluctuations des
stocks se produisent en vagues plus importantes en réponse à la demande des clients, de

sorte que l’impact le plus important du fouet frappe les fournisseurs de matières premières,
qui ressentent la plus grande variation de la demande en réponse à la variation de la
demande des clients. Le résultat est que les participants à la supply chain construisent et
maintiennent des stocks tampons ou de sécurité pour compenser les fluctuations des
commandes.
LOGO
Causes de L’EFFET BULLWHIP
Informations
Manque de
incohérentes sur Désorganisation
communication
la demande
Manque de
confiance entre
les partenaires Délais inexacts
de la supply
chain
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Causes de L’EFFET BULLWHIP
❖ les maillons de la supply chain ne communiquent pas efficacement ou sont à l’aise pour partager
l’information.
❖ les informations sur la demande ne sont pas continuellement mises à jour et s’appuient trop sur les
données passées pour estimer la demande actuelle.
❖ un manque de clarté et de communication au sein et entre les entreprises de la supply chain se

traduit par des quantités de produits plus petites et plus grandes que ce qui est nécessaire.
❖ les entreprises font des conditions réelles car des données précises ne sont pas partagées entre
partenaires et les entreprises craignent d’être prises au dépourvu.
❖ mesure que les conditions telles que la disponibilité des matières premières changent et que les
réseaux de transport sont révisés, les délais de traitement des produits doivent être mis à jour en
conséquence, et en supposant que les délais de traitement précédemment précis sont toujours
valides, cela pourrait entraîner une surestimation ou une sous-estimation de la demande et des
commandes futures.
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Pour mieux toucher cet effet
Un petit jeu de simulation
The Beer Distribution Game est un jeu d'entreprise conçu par le MIT (Massachusetts Institute of
Technology) et utilisé dans de nombreuses entreprises partout dans le monde. Il est basé sur
l’approvisionnement en bière, sujet d’une importance stratégique dans la vie des étudiants, le jeu invite le
participant à faire en sorte que l’apport en liquide soit assuré en tout temps et au meilleur coût.
Il s’agit de coordonner et rentabiliser une supply chain à quatre joueurs, chacun étant responsable d’une
étape :
le fabricant ;
le distributeur ;
le grossiste ;
le détaillant.
❖Les élèves de la classe se mettrons en autant de groupes

de 4 personnes que possible
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Déroulement du jeux
❖ Chacun tient un inventaire et chacun peut être en rupture de stock.
❖ Il est impossible de sauter une étape et une commande ne circule pas plus vite
que les caisses de bière. Autrement dit, quand le détaillant passe une commande
au grossiste, elle prendra deux autres tours avant de se rendre au fabricant.
Quand le fabricant envoie une livraison, elle prendra deux tours supplémentaires
avant de se rendre au détaillant. Ainsi chacun doit prévoir et commander
d’avance, chacun doit tenir un inventaire ni insuffisant, ni trop lourd.
❖ S’agissant d’un jeu d’équipe, chaque membre doit essayer de minimiser les coûts
pour l’ensemble de la chaîne et non seulement pour sa seule étape.
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Déroulement du jeux
Lien du jeu https://beergame.masystem.se/
❖ Chaque semaine, chaque partie prenante décide de la quantité à commander.

❖ Une fois que toutes les commandes sont branchées, un nouveau tour est lancé.
❖ Votre délai d’approvisionnement du grossiste est de deux semaines
❖ Chaque semaine, vous recevrez un bon de commande du client.
❖ Si vous avez suffisamment de stock, les articles seront envoyés immédiatement.
❖ Sinon, cela augmentera vos commandes « backlog »
❖ Le nombre total de tours pour cette session est de 50
❖ Vos unités de stock et de carnet de commandes actuelles sont coûteuses : resp. 5€ et 25€/p
❖ Vous pouvez vérifier vos performances dans le panneau de statistiques. Bonne chance!
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Consolidation des acquis
À partir du tableau de Préparer la synthèse de Faire le résumé d’un

bords du jeu beer game l’étude de cas distribuer article scientifique
concevoir un tableau en classe
excel pour mesurer les
différents indicateur du
jeu
Bon courage
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Comment le CPFR fonctionne et produit des résultats
Selon les Normes de la Voluntary Inter-industry Commerce Standards (VICS), (VICS), les
avantages de la mise en œuvre du CPFR comprennent :
✓ Augmentation des ventes de 10 % à 30 % grâce à la disponibilité de produits en stock

✓ Augmentation du taux de marge de 2 % à 6 % grâce à la réduction des coûts
d’inventaire
✓ Augmentation des pourcentages en stock de 2 % à 7 % grâce à une meilleure
planification des stocks
✓ Réduction des stocks de 10 % à 30 % en abaissant les niveaux des stocks de sécurité
✓ Amélioration de la précision des prévisions de 20 % à 30 % grâce au partage des
données
✓ Réduction des coûts de logistique et d’exploitation de 10 % à 28 % par l’ensemble des
éléments ci-dessus
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Schéma du processus CPFR

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Systèmes PUSH/PULL
Les approches de gestion des stocks font

généralement la distinction entre les systèmes

PUSH/PULL. Parfois appelée système réactif,
l’approche pull repose sur la demande des clients
pour tirer le produit à travers une supply chain. En
revanche, l’approche push ou proactive utilise le
réapprovisionnement des stocks pour anticiper la
demande future.
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Système Pull VS Système Push
• Capacité de réagir rapidement aux • Répond aux besoins d’inventaire à l’échelle

changements soudains ou brusques de la du système de manière ordonnée et
demande disciplinée sur la base d’un plan directeur

• Les systèmes PULL n’impliquent parfois de production
qu’une communication unidirecte entre le • Les systèmes push impliquent davantage
point de besoin et le point de communication bidirectionnelle entre le
d’approvisionnement point de besoin et le point
• Les restaurants de restauration rapide d’approvisionnement.
fonctionnent sur des systèmes PULL. Ils • Les services de boulangerie fonctionnent
fabriquent des hamburgers et des sur des systèmes de poussée. Ils tentent
sandwichs en réponse à la demande d’anticiper ce dont les clients auront besoin
actuelle, car les achats individuels et de pousser les produits alimentaires là
déclenchent une plus grande production où les clients en ont besoin à l’avance.
d’aliments.
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Piloter par la demande
La détection de la demande est une tactique utilisée pour préparer la

prévision de la demande; il s’agit de la collecte d’informations sur les
changements de la demande en temps réel.
Surveiller les
changements
Analyser les
sur les marchés Pour faire une
données
et le prévision
actuelles de la
comportement précise
supply chain
d'achat des
consommateurs
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FAÇONNER LA DEMANDE
Agir sur la demande implique d’influencer les commandes des clients tout en réduisant
l’incertitude quant au moment où ces commandes se produiront.
Influencer les clients avec des Réduire l'incertitude quant au

remises sur les prix ou d'autres moment où ces commandes seront
incitations promotionnelles exécutées
Marketing et ventes
Comprendre les besoins et les désirs Affecté par le marché et l'évolution

des clients des économies
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Le CPFR est un moyen de liaison entre l’industriel et le distributeur
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Le CPFR est un moyen de liaison entre l’industriel et le distributeur
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Répondre au QCM 2 « CPFR ET ANTICIPATION DE LA DEMANDE »
Bon courage
Configuration des flux en SC
collaborative
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Le Cross-Docking
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DEFINITIONS
❖ Définition 1 : Pour le CCDE (1995) le cross-docking peut-être définit comme étant le
mouvement des produits à l’intérieur d’une installation de distribution sans qu’il y ait
entreposage du produit . Ainsi, lors de leur arrivée au centre de distribution, les palettes
uniques, multiples ou promotionnelles sont déchargées et immédiatement transférées au
quai d’expédition pour être acheminées dans les points de vente.
❖ Définition 2 : Le cross docking est un mode d’organisation des flux de marchandise

permettant de les acheminer depuis le fournisseur jusqu’à un endroit appelé plateforme
ou centrale. La marchandise est ensuite acheminée en direction des points de vente. Le
procédé est très utilisé pour l’approvisionnement des grandes entreprises et plus
précisément celles à succursales multiples. Il n’y a pas de stockage dans la centrale qui
sert de Cross-Docking.
LOGO
LOGO
Distribution via Entrepôt
Détaillants
Producteur Entrepôt
Garantie une bonne qualité de service au niveau de rupture de stock
94
LOGO
Cross-docking
Distribution Principale Livraison

Détaillants
Producteur Plateforme
Accélérer les flux et Réduire les coûts
Distribution via Plateforme

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Cross-docking
Moins de 24h de stockage
temporaire
1 couleur = 1
• Sur les quais d’entrée de la plateforme, les Mise à quai destination
colis reçus sont déchargés des camions
approvisionneurs, et rapidement -sinon
immédiatement – identifiés grâce aux codes
et/ou repères conventionnels portés sur les
colis. Déchargement
• Les colis identifiés sont ensuite rapidement –
sinon immédiatement – aiguillés vers le quai
de sortie de la plateforme, correspondant à la Scan
destination terminale ou au dispositif de
livraison terminale pertinent pour livrer le
client concerné. Au moment du chargement de Transfert
la livraison terminale, une deuxième
identification des colis est généralement Chargement
opérée, de façon à déclarer que chaque colis «
entré » sur la plateforme est effectivement
bien « sorti » de celle-ci.
Départ
LOGO
Cross-docking
Types de cross docking

On distingue plusieurs types de cross-docking :

– Confection de palettes « mono-client et mono-produit » ou de palettes « mono-client et
multi-produits » chez l’industriel, on parle aussi d’allotissement ;
– Palettes « multi-clients », dans ce cas, on parle de cross-docking contremarqué ;
– Palettes de produits neutres : le marquage et l’allotissement se font non plus chez

l’industriel, mais sur la plateforme.
❖ Le cross docking simple : Le fournisseur prépare une commande passée par un point
de vente. Elle est d’abord acheminée à la centrale qui la livrera ensuite au magasin
destinataire. Dans ce cas, la centrale n’est qu’un simple intermédiaire.
❖ Le cross docking double : Le fournisseur livre la marchandise à la centrale selon les

besoins de cette dernière. Elle est ensuite fractionnée puis livrée aux différents points de
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Cross-docking
Cross-Docking non allotie
Éclatement Stock
Flux administratifs
Flux physique
98
Cross-Docking allotie LOGO
Éclatement Stock Flux administratifs

Flux physique
99
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Cross-docking
Les avantages du cross-docking

❖ Gain de temps pour traiter un grand nombre de commandes sur un

entrepôt/ au mode stocké
❖ Optimiser les frais logistiques

▪ Nécessite peu de surface de stockage
▪ Supprime certaines opérations de manutentions
▪ Réduit les stocks (entrepôt et magasins)
▪ Massification des volumes livrés sur un lieu
❖ Apporter un service aux magasins

▪ Meilleure planification de la gestion des flux
▪ Plus notion de franco
▪ Limite les ruptures
▪ Livraisons groupés = moins de réceptions
▪ Simplification des livraisons (produits livrés à date fixe)
❖ Contribuer à réduire les émissions de CO2

▪ Optimiser le remplissage des camions = moins de camions sur les routes
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Cross-docking
Les limites du cross-docking

❖ Gestion plus rigoureuse des stocks en magasin pour garantir la

synchronisation des flux
▪ Anticipation dans la planification des commandes et des livraisons
❖ Peut parfois rallonger le délai de livraison
❖ Difficile à mettre en place sur le végétal
❖ Incohérence logistique à gérer au cas par cas

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Cross-docking
Les pré requis pour mettre en place le cross-

docking
❖ Un bon système d’information
❖ Une bonne organisation logistique (respect des tâches de réception et d’expédition,

coordination des appro…)
❖ Des volumes suffisants et réguliers (flux relativement constant)
❖ Des fournisseurs qui maîtrisent leur délai de livraison et qui sont aptes à réaliser des
préparations contre marquées
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Cross-docking
Contraintes sous cross-docking

MILP1
MILP2
? MILP3
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Cross-docking
Modélisation d'une problématique on cross-docking
Les problématiques d'optimisation en cross-docking son multiples et ne peuvent

être traité en détail, de ce fait on se contentera dans ce cours d'en prendre
quelques exemples
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TD 2
FICHE DE LECTURE
Bon courage
Modélisation des flux
Introduction au Supply chain design
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LOGO
Introduction au Supply chain design
Définition
❖ La modélisation de la supply chain est autant un art qu'une science. Science

parce que nous pouvons quantifier l'impact de différents choix et trouver les
compromis optimaux entre différents paramètres de choix. Mais aussi, un art
parce que les hypothèses que nous faisons ne correspondront jamais
complètement à la réalité, et parce que les données que nous utilisons pour nos
modèles ne seront jamais complètement exactes. Il n'y a pas une seule bonne
façon de faire ces hypothèses - faire cela d'une "bonne" manière pour un
problème particulier est plus de l'art que de la science !
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modélisation des flux
• modélisation de flux physiques. Comment les matériaux devraient-ils circuler dans la supply
chain? Nous modéliserons les flux physiques en tenant compte des coûts de transport et d’installations.
Nous équilibrerons les coûts et le service à l’aide de programmes d’entiers mixtes. Cependant, la clé
n’est pas seulement de résoudre les modèles, mais d’interpréter les résultats. Rappelez-vous, les outils
sont des outils d’aide à la décision, ils sont destinés à soutenir les décisions, pas à les prendre pour
nous!
• modélisation des flux financiers. Comment traduire les concepts et les actions de la supply
chain dans la langue du DIRECTEUR FINANCIER (Chief Financial Officer)? Nous passerons par
l’établissement des coûts par activité, l’analyse des flux de trésorerie et la budgétisation des
immobilisations afin de mieux comprendre comment les décisions de modélisation de la supply chain se
traduisent par des changements dans le compte de résultat et le bilan.
• modélisation des flux d’information. Pour ce module, nous suivrons les trois phases du
modèle SCOR : Source, Make et Deliver. Comment devriez-vous travailler avec les fournisseurs?
Comment l’information devrait-elle être coordonnée entre les différents fabricants, internes et externes?
Et comment coordonner et collaborer avec les clients ? Dans ce module, les stratégies et les procédures
à cet égard sont discutées.
• modélisation de l’organisation. Comment une supply chain doit-elle être organisée? Nous
étudierons les processus de la supply chain et la façon dont la mesure de la performance des processus
crée différentes incitations. Nous discuterons également de la structure organisationnelle.
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Truismes sur les prévisions :
• Les prévisions sont toujours erronées – utilisez des fourchettes et suivez les
erreurs de prévision
• Les prévisions agrégées sont plus précises – la mise en commun des risques
réduit le coefficient de variation
• Les prévisions plus courtes sont plus précises – reportez la personnalisation le
plus tard possible

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Exemple de modélisation 1
Équation du coût total
Coût total = Coût d’achat + Coût de commande (mise en place) + Coût de détention (de portage) + Coût de
pénurie
• Achat: Coût par article ou coût total au sol pour l’acquisition du produit.
• passation: Il s’agit d’un coût fixe qui contient le coût de placement, de réception et de traitement d’un lot de les
marchandises, y compris le traitement de la facturation, l’audit, la main-d’œuvre, etc. Dans la fabrication, c’est
l’ensemble coût d’exécution pour une course.
• Possession: Coûts nécessaires à la tenue des stocks tels que les coûts de stockage (espace d’entrepôt), les coûts de
service (assurance, taxes), les coûts de risque (perdus, volés, endommagés, obsolètes) et les capitaux les coûts, tant
pour les unités en transit (inventaire des pipelines) que pour les entrepôts (cycle stock + sécurité) stock)
• Manque: Coûts de ne pas avoir un article en stock, y compris les commandes en souffrance, les ventes perdues, les
pertes les clients et les coûts de perturbation.
Exemple de modélisation 1 LOGO
❖
Travail à faire
✓ D : demande client (unités/temps) Ecrire l’équation qui modélise le coût
✓ Q: Quantité de commande (unités) total
✓ L : Délai (délai de réappro)
✓ σDL : Écart-type de la demande pendant le délai L

✓ k: Facteur de stock de sécurité
✓ c : Coût d’achat ($/unité)
✓ ct: Frais de commande ($/commande)
✓ h : Taux de détention – habituellement exprimé en
pourcentage ($/$ valeur/temps)
✓ ce: Coûts de détention excédentaires ($/unité-temps);
également égal à ch
✓ cs: Coûts de pénurie ($/unité)
✓ TC : Coûts total– la somme des quatre éléments de coût
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Calculer le stock de sécurité
Le taux de service souhaité est de 90 %

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Le modèle de Fisher : produits innovants versus fonctionnels
Lors de la conception d’une supply chain, la conception doit être adaptée au type de produits
escomptés. Dans le modèle de Fisher, les produits peuvent être classés comme étant soit
plus fonctionnels, soit plus innovants.
❖ Fonctionnel : demande prévisible, long cycle de vie, faible marge, faible erreur de
production, faibles taux de rupture de stock
❖ Innovant : demande imprévisible, cycle de vie court, marge élevée, erreur de production
élevée, taux de rupture de stock élevés
En règle générale, les produits fonctionnels devraient avoir une conception axée davantage
sur l’efficacité, tandis que les produits innovants devraient avoir une conception de supply
chain axée davantage sur l’adéquation de l’offre à la demande.
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Modèles de conception de réseaux de supply chain
❖ Tant le problème du transport que le problème du transbordement considèrent un

réseau sous-jacent de nœuds (installations) et d’arcs (flux de transport entre les
installations). L’objectif est de minimiser les coûts pour une période donnée (jour,
semaine, année) en choisissant le nombre d’unités à expédier/transporter sur
différents arcs au cours de la période pour répondre à la demande, tout en

répondant aux contraintes de capacité. Les deux problèmes peuvent être formulés
sous forme de programmes linéaires (voir ci-dessous) et résolus à l’aide du logiciel
de feuille de calcul de votre choix (par exemple SOLVER Excel ou Libre Office)
Terminologie du réseau
• Nœud ou sommets – un point (installation, CC, usine, région)
• Arc ou bord – lien entre deux nœuds (routes, flux, etc.)
❖ Réseau ou graphique – une collection de nœuds et d’arcs
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rappel
Notation Indices
❖ Terminologie du réseau
Plant I Régions j
• Nœud ou sommets – un point (installation, CC, Données d’entrée
usine, région) • Si = Approvisionnement disponible en sable de l’usine i (tonnes)
• Arc ou bord – lien entre deux nœuds (routes, flux, • Dj = Demande de sable dans la région j (tonnes)
•
cij = Coût d’envoi du sable de l’usine i à la région j

etc.)
Variables de décision
• Réseau ou graphique – une collection de nœuds et
xij = Flux sur arc de l’usine i à la région j (tonnes)
d’arcs
Le problème du transport : Le problème de transport Contraintes
considère les transports de i nœuds d’alimentation à j • Ce sont les contraintes d’approvisionnement – le nombre total d’unités
nœuds de demande sur des arcs ij. A chaque arc est expédiées d’un nœud d’approvisionnement i à tous les nœuds de
associé un coût cij. Le nombre d’unités transportées sur demande j doit être inférieur (ou égal à) la capacité
d’approvisionnement du nœud i.
chaque arc ij est noté xij. Ces xij sont nos variables de • Ce sont les contraintes de demande – le nombre d’unités expédiées à
décision – nous voulons trouver les montants pour un nœud de demande j de tous les nœuds d’approvisionnement i doit
chaque arc qui minimisent le coût total. Soit z la être au moins la demande au nœud j.
• Ce sont les contraintes de non-négativité
fonction objective (c’est-à-dire la fonction exprimant le
coût total que nous voulons minimiser).
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❖ Le problème du transbordement
Le problème du transbordement est semblable au problème du transport. La différence est que nous
introduisons maintenant un ensemble de nœuds qui ne sont ni des nœuds d’offre ni des nœuds de
demande, mais des nœuds de transbordement, ce qui signifie que sur une période, tout ce qui entre
dans le nœud de transbordement doit sortir.
TRAVAIL A FAIRE
Modéliser le problème de transbordement
LOGO
Facility Location Models
❖ Dans les modèles introduits précédemment, nous notations
avons supposé que toutes les installations du réseau Si = stock disponible en sable de l'usine i (tonnes)
étaient utilisées. Nous assouplissons maintenant cette
Dj = Demande de sable dans la Région j (tonnes)
hypothèse. Tout d’abord, nous examinons où installer
une installation, étant donné que nous avons besoin cij = Coût d'envoi du sable sur l'arc de i à j ($/tonne)
d’une seule installation. Nous étudions ensuite contraintes de l’offre et de la demande

combien (et quelles) installations utiliser, compte tenu contraintes
d’un ensemble d’options • contraintes de liaison – pour s’assurer que nous n’attribuons pas
d’expéditions à un endroit qui n’est pas utilisé, les unités expédiées sur un
❖ Notation
arc doivent être inférieures (ou égales à) un grand nombre de fois le Y
associé au nœud d’origine du transport
• Mij : Un grand nombre arbitraire, spécifique à chaque
• contraintes sur le nombre d’installations à utiliser – la somme des
arc (mais la valeur pourrait être la même entre les arcs) variables Y sera le nombre total d’installations utilisées.
• Pmin: Nombre minimum d’installations • contraintes de non-négativité (pour les x) et les contraintes binaires (pour
les Y)
• Pmax: Nombre maximum d’installations.
❖ Z étant la fonction objective,
TRAVAIL A FAIRE
Modéliser le problème de localisation d’entrepot
LOGO
Modèle de sélection d’emplacements multiples
❖ Pour cela, nous utilisons le même PL que pour le NOTATION

problème d’emplacement de l’installation réseau ci- ✓ Si = Alimentation disponible à DC i (unités)
dessus. Si nous avons un nombre donné ✓ Dj = Demande par client j (unités)
✓ cij = Coût de service au client j de DC
d’emplacements que nous voulons choisir, nous
✓ fi = Coût fixe pour l’ouverture de DC i ($)
laissons PMIN = PMAX = k, où k est le nombre ✓ PMIN = Nombre minimum de DC requis pour ouvrir
d’emplacements. Si nous voulons plutôt trouver le ✓ PMAX = Nombre maximal de DC autorisés à ouvrir
nombre optimal d’emplacements, nous supprimons ✓ M = Un très grand nombre, mais pas trop grand
les contraintes sur la somme de Y. ✓ dij =Distance au client j de DC i (miles)
✓ aij = 1 si le client j à DC i ≤ 50 miles, = 0 sinon « i, j
❖ Application de LOS ✓ MaxAvgDist = Distance moyenne maximale autorisée des
contrôleurs de gestion par rapport aux clients
❖ Pour créer l’application de LOS, nous utilisons la
✓ MinPctIn50 = Demande minimale autorisée dans un rayon
même configuration de base qu’auparavant, avec
de 50 miles d’un DC
l’ajout en surbrillance :
TRAVAIL A FAIRE
MAINTENANT VOUS LE DEVINEZ
LE MODEL SCOR
LOGO
SCOR
LOGO
SCOR - 5 processus de gestion distincts
Plan
LE MODEL SCOR
Livrer Approvisionner produire Livrer Approvisionner produire Livrer Approvisionner produire Livrer Approvisionner
Retourner Retourner Retourner Retourner Retourner Retourner

Retourner Retourner
Fournisseur du Fournisseur Votre entreprise Client Le client

Fournisseur du Client
Interne ou externe Interne ou externe
Modèle SCOR
Processus Métrique Meilleures

pratiques
LOGO
LE MODEL SCOR
❖ SCOR couvre : toutes les interactions avec les clients (saisie des commandes par facture payée), toutes les
transactions matérielles physiques (fournisseur du fournisseur au client du client, y compris l’équipement, les
fournitures, les pièces de rechange, les produits en vrac, les logiciels, etc.) et toutes les interactions avec le
marché (de la compréhension de la demande globale à l’exécution de chaque commande). Il ne tente pas de
décrire tous les processus ou activités de l’entreprise.
❖ SCOR n’aborde pas: les ventes et le marketing (génération de la demande), le développement de produits, la
LE MODEL SCOR
recherche et le développement
LE MODEL SCOR LOGO
❖ Attributs de performance : Caractéristiques

stratégiques de la performance de la supply chain
utilisées pour hiérarchiser et aligner la performance
de la supply chain avec la stratégie commerciale
❖ Métriques : Mesures de performance discrètes,
LE MODEL SCOR
elles-mêmes composées de niveaux de hiérarchie

connectée
❖ Maturité des processus et des pratiques : Des
descriptions objectives et spécifiques utilisées à
l’aide d’un outil de référence pour évaluer dans
quelle mesure les processus et les pratiques de la
supply chain intègrent et exécutent les modèles de
processus et les pratiques exemplaires acceptés.
LOGO
SCOR est un modèle hiérarchique
LE MODEL SCOR
SCOR
Niveaux du cadre SCOR LOGO
SUPPLY CHAIN
Planifier
niveau 1
Approvisionner produire Livrer
LE MODEL SCOR
Retourner
M1 M2 M3 Niveau 2
produire produire produire
MTS MTO ETO
niveau 3
M2.01 M2.02 M2.03 M2,04 M2.05 M2.06

Planifier les activités Produit d’émission Produire et tester Colis Produit de scène Libérer le produit à
de production livrer
Niveaux du cadre SCOR LOGO
● Niveau 1 : types de processus Ce niveau définit l’étendue et le contenu du modèle

autour de quatre processus (approvisionner, fabriquer, livrer, retourner – source,
make, deliver, return –). Il donne une vision globale des objectifs de performance
concurrentielle.
● Niveau 2 : configuration de la supply chain Il existe plusieurs catégories au sein de
LE MODEL SCOR
ces processus par exemple : distribution directe ou indirecte, fabrication sur

commande Ou Sur Prévisions (configured-to-order ou make to stock). Il existe Ainsi
24 principales « catégories de processus ».Les entreprises développent leur stratégie
de la Supply Chain suivant ces Différentes configurations.
● Niveau 3 : décomposition des processus À ce niveau, chaque grand processus
(source, make, deliver, return) est décomposé en différents processus d’informations
entrantes et sortantes. À chacun d’eux sont associés des indicateurs de performance,
des meilleures pratiques (best practices).
● Niveau 4 : décomposition des éléments des processus Les entreprises mettent en
place des processus de gestion de la supply chain qui leurs sont spécifiques à ce
niveau. Le niveau 4 décrit les actions à accomplir pour obtenir un avantage compétitif
et s’adapter aux changements de l’environnement concurrentiel.
LOGO
LE MODEL SCOR
❖ Les métriques SCOR sont organisées dans une structure hiérarchique. SCOR décrit les métriques de niveau 1, de
niveau 2 et de niveau 3. Les relations entre ces niveaux sont diagnostiques. Les métriques de niveau 2 servent de
diagnostics pour les métriques de niveau 1. Cela signifie qu’en examinant les performances des métriques de
niveau 2; les écarts de rendement ou les améliorations pour les mesures de niveau 1 peuvent être expliqués. Ce
type d’analyse de la performance d’une supply chain est appelé décomposition métrique ou causant des racines.
LE MODEL SCOR
❖ De même, les métriques de niveau 3 servent de diagnostics pour les métriques de niveau 2. Le niveau d’une
métrique est inclus dans la codification de la métrique elle-même.
❖ La codification des métriques commence par les attributs de performance : Fiabilité - RL, Réactivité - RS,
❖ Agilité - AG, Coût - CO et Gestion d’actifs - AM. Chaque métrique commence par ce code à deux lettres, suivi d’un
nombre pour indiquer le niveau, suivi d’un identifiant unique. Par exemple : Perfect Order Fulfillment est RL.1.1 -
une métrique de niveau 1 dans l’attribut Fiabilité. L’état parfait est RL.2.4, une mesure de fiabilité au niveau 2.
❖ La maturité des processus / pratiques fournit une comparaison qualitative des processus et des pratiques de la
supply chain avec des représentations descriptives de différents niveaux d’adoption et de mise en œuvre des
processus et des pratiques. Cette évaluation de l’efficacité des processus de la supply chain et de la pratique suit
généralement des modèles largement utilisés pour la maturité de la pratique (parfois appelés modèles de
maturité des capacités).
LOGO
LE MODEL SCOR
LOGO
LOGO
Exemple du premier niveau hiérarchique
Plan sP
sP 2: planifier sP 4: planifier sP5: planifier les
sP 1 Planifier la SC sP 3 Planifier la production
l'approvisionnement livraison retours
sP4.1 : Identifier,
sP2.1 : Identifier, sP3.1 : Identifier, sP5.1 : Évaluer et
sP1.1 : Identifier, hiérarchiser et
hiérarchiser et agréger les hiérarchiser et agréger les agréger les exigences
hiérarchiser et agréger les agréger les exigences
exigences des produits exigences de production de rendement
exigences de la supply chain de livraison
LE MODEL SCOR
sP4.2 : Identifier,
sP2.2 : Identifier, évaluer sP3.2 : Identifier, évaluer sP5.2 : Identifier,
sP1.2 : Identifier, évaluer et agréger les
et agréger les ressources et agréger les ressources évaluer et agréger les
hiérarchiser et agréger les ressources de
du produit de production ressources de
ressources de la supply chain livraison
rendement
sP4.3 : Équilibrer les
sP3.3 : Équilibrer les sP5.3 : Équilibrer les
sP2.3 : Équilibrer les ressources et les
sP1.3: Équilibrer les ressources de production ressources de retour
ressources du produit avec capacités de livraison
ressources de la supply chain avec les exigences de avec les exigences de
les exigences du produit avec les exigences de
avec les exigences de SC production retour
livraison
sP1.4 : Établir et sP5.4 : Établir et

sP2.4 : Établir des plans sP3.4 : Établir des plans de sP4.4 : Établir des
communiquer des plans de communiquer des plans
d’approvisionnement production plans de livraison
supply chain de retour
sP5.1 : Évaluer et
agréger les exigences
de rendement
LOGO
Processus « planifier » Meilleures pratiques

1. Planification d’approvisionnement Tous les participants clés de la chaîne
logistique, y compris les partenaires
stratégiques, ont une visibilité complète du
besoin
1.1. Prioriser les besoins Le plan d’approvisionnement est mis à
jour fréquemment pour refléter la

consommation réelle de l'information
aux clients.
LE MODEL SCOR
Maximiser l’intégrité et l'exactitude des

données du système en assurant à 99% la
précision de la nomenclature, des
niveaux de stocks, et des besoins
1.2. Etablir les plans Les liaisons électroniques (EDI, XML,

d’approvisionnement etc.) sont utilisées p our fournir la
demande en temps ré
transaction
s
Maintenir l'intégrité des données et du
système en assurant l’exactitude des
données de production, des niveaux de
stocks, et des besoins à 99% Modèle de
production détaillé qui synchronise les
processus de planification et de
réalisation en temps réel
1.3. Lancer les programmes des livraisons Kanban électronique pour aviser le
auprès les fournisseurs fournisseur d’une demande
d’approvisionnement
LOGO
Représentations symboliques
Les représentations géographiques sont très utiles
pour traiter certains problèmes de localisation
optimale ou de transports mais elles expriment
souvent mal la logique d’une supply chain. On peut
passer d’une représentation géographique à une
représentation symbolique.
LE MODEL SCOR
LOGO
Exemple SCOR
Voici un exemple de représentation symbolique correspondant à la représentation géographique de
l’entreprise ACME (AMERICAIN COMPANY MAKING EVERY THING ). Les conventions sont celles de la méthode
SCOR du Supply Chain Council:
• chacune des flèches grises représente un processus avec :
S pour " Source " : approvisionner
M pour " Make " : fabriquer
D pour " Deliver " : livrer
LE MODEL SCOR
P pour " Plan " : planifier, piloter

• les processus P de pilotage relient des processus S, M, D et P
• chaque processus depuis un fournisseur de fournisseur jusqu’à une catégorie de clients est constitué
de processus élémentaires : la notion de " fil " permet de décrire un tel processus ; il n’y en a
pratiquement qu’un seul représenté ici , celui qui était entouré sur la carte précédente.
Source Cabinet TANOUS Études, Conseil & Formation

La Supply Chain d’ACME LOGO
LE MODEL SCOR
Le niveau 2 de SCOR LOGO
LE MODEL SCOR
Les processus élémentaires S, M et D se décomposent à un deuxième niveau selon

leur nature logistique. C’est pour cela que sur la représentation des processus
d’ACME on voyait apparaître des processus S1, D2, M1, etc.
Logistiquement, ce n’est pas en effet la même chose de livrer par exemple à partir
d’un stock (D1) ou de livrer en fabriquant à la commande (D2) ou même en concevant
le produit pour chaque commande (D3).
On voit aussi que le " Source " de celui qui approvisionne n’est pas la même chose
que le " Deliver " de celui qui fournit. L’un peut être à la commande et l’autre sur
stock ou l’inverse..
LOGO
SCOR niveau 2
LE MODEL SCOR
LOGO
Exemple de niveau 2
LE MODEL SCOR
La représentation précédente est ici au niveau 2 de SCORE car pour chaque

processus Source, Make, Deliver ou Plan, on a distingué sa nature par un n°.
On remarque que le fabricant de semi-conducteurs distribue sur commande
(D2) alors que le fabricant de Taïwan distribue lui en ingénierie sur commande
(D3) ce qui signifie qu’il fabrique des modèles spéciaux pour ACME.
On notera qu’entre deux opérations de la supply chain, à l’intérieur d’une même
entreprise ou entre deux entreprises coordonnant leurs opérations, il faut une
opération de " Plan ". Entre plusieurs opérations de " Plan", il faut aussi une
coordination par " Plan " à un niveau supérieur pour éviter que toutes ces
coordinations ne soient faites indépendamment les unes des autres (P1).
Exemple SCOR niveau 2 LOGO
LE MODEL SCOR
LOGO
Exemple de niveau 3 de SCOR
On peut analyser le processus avec plus de précision au

niveau 3 en distinguant à l’intérieur d’un processus de
LE MODEL SCOR
niveau 2 toutes les actions nécessaires, les fichiers ou

documents qu’elles utilisent et ceux qu’elles produisent
comme sur l’exemple ci-dessus.
La présentation horizontale de ce graphe de
présentation ne facilite pas la représentation de la
succession des 5 éléments de procédure.
LOGO
Exemple SCOR niveau 3
LE MODEL SCOR
LOGO
Exemple de niveau 4 de SCOR
On peut même découper chaque processus de niveau 2 en des éléments de
processus à un niveau 3…puis à un niveau 4 . Bien entendu, l’analyse fine des
procédures sera présentée sous forme de fiches et de dossiers.
L’objectif est de pouvoir représenter sous une forme standard toutes les
procédures de la supply chain de l’entreprise de façon transverse à l’entreprise,
c’est à dire indépendamment des directions et services hiérarchiques (même si
on les repère dans les descriptions de procédures).
LE MODEL SCOR
Une telle représentation permet :

• de déceler les dysfonctionnements (procédure anormale ou
travaux faits en double),
• de mesurer les performances et particulièrement les délais
et vitesses d’avancement sur la supply chain (voir infra)
• de mesurer les coûts et dans une certaine mesure, la valeur
ajoutée de chaque opération,
• de proposer des améliorations.
LOGO
Exemple SCOR niveau 4
LE MODEL SCOR
LOGO

LE MODEL SCOR
Schématiser le niveau 2 Préparer la synthèse de Faire le résumé d’un

de la SC de l'Enterprise l’étude de cas distribuer article scientifique AU
de votre choix (stage de en classe SUJET DE L’adaptabilité
l’année dernière) à l’aide ETUDE DE CAS 3 du model SCOR avec
du logiciel ARIS d’autre référentiel
Bon courage
Notions sur Le Green supply chain
Notions sur Le Green supply

chain management
management
LOGO
LOGO
❖La gestion de la supply chain verte est définie comme

chain management
management
l'intégration de la réflexion environnementale dans la

gestion de la supply chain, y compris la conception des
produits, l'approvisionnement et la sélection des
supply chain
matériaux, les processus de fabrication et la livraison du

Green supply
produit final aux consommateurs ainsi qu'une gestion de

Le Green
la fin de vie du produit après sa vie utile .

sur Le
Notions sur
Notions
LOGO
Prise de conscience
Effet des transports sur l’environnement
Notions sur Le Green supply chain management
le transport et le trafic routier en particulier produisent des

particules fines qui polluent l’air extérieur. Ces particules sont non
seulement dangereuses et cancérigènes pour l’homme, mais elles
sont aussi toxiques pour les écosystèmes. L’exposition aux
particules fines PM2,5 et aux particules PM10 réduit l’espérance
de vie humaine et affectent les nouveaux-nés. Certaines
pathologies respiratoires et cardiovasculaires sont dues à la
pollution de l’air.
De même, les gaz à effet de serre (CO2, CH4, N2O, O3,
halocarbones, SF3) émis par les moyens de transport sont
néfastes pour la nature. Ces polluants dus aux infrastructures
routières dans les zones urbaines diminuent la qualité de l’air et
polluent les réserves d’eau de la planète.
LOGO
Exemple de réflexion
On considère dans cet exercice un vol d’avion-cargo qui parcourt le trajet Casablanca-Paris
sur 2000km .la combustion dans le réacteur est assimilée à une combustion complète qui
produit du dioxyde de carbone et de l’eau.
Un avion-cargo de type A321 MSN consomme 13000 litres soit 10 t de kérosène pour un
trajet de 2000 km
Le kérosène est un mélange d’alcanes, On l’assimilera à du décane de formule chimique
brute C10H22(l) . L’équation équilibrée de la réaction vous est donnée :
C10H22(l) + 31/2 O2(g) 10 CO2(g) + 11H20(g)
Les masses molaires sont :
M(C10H22)= 142 g.mol-1 M(CO2)= 44 g.mol-1 M(H2O)= 18 g.mol-1
La masse volumique du kérosène est ρ(C10H22)= 0.8 kg.L-1
1. Calculer la quantité de matière du kérosène
2. Déterminer la quantité de matière de dioxyde de carbone produite par la
combustion totale de 10 tonnes de kérosène.
3. En déduire la masse de dioxyde de carbone produite pour un trajet de 2000 km
L’objectifs de Cet exercice est de prendre conscience de

l’ampleur de l’impact environnementale de la
logistique.
Le calcul n’est pas une finalité
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Arrière-plan
❖ Écologie industrielle : un cadre d’organisation systématique
pour les nombreuses facettes de la gestion de

l’environnement. le monde industriel en tant que système
naturel - une partie des écosystèmes locaux et de la
biosphère mondiale ... offre une compréhension fondamentale
de la valeur de la modélisation du système industriel sur les
écosystèmes pour atteindre une performance
environnementale durable (Lowe, 1993).
Industrial Ecosystem Boundary
Materials Extractor Materials Processor

Energy or Grower or Manufacturer
and Limited
Limited Waste
Resources
Waste Processor Consumer

LOGO
Gestion de la supply chain verte
Qu’est-ce que c’est? Beaucoup de définitions. En voici une:

Gestion des matériaux et des ressources, des fournisseurs au
fabricant / fournisseur de services en passant par le client et
inversement, avec l’environnement naturel explicitement pris
en compte (espérons-le de manière consciencieuse).
LOGO
Énergie Énergie
Énergie
Fabrication en boucle
fermée,
Défabrication, Analyse de localisation, Disposition
Transport interne Réduction à la source Gestion des stocks,
Externe
TQEM Entreposage
Transport Matières Transport
premières Emballage
et vierges Relations avec la
Gestion des
Sélection stocks clientèle
Fabrication Marketing écologique
Gérance des produits
Nouveaux
Fournisse composants Stock
urs Stocka Distribution, UTILISER
et pièces age ge Forward
Logistics
Assemblée
Matériaux
et pièces
recyclés et
réutilisés
Achats,
Gestion des Logistique
matériaux, Production sortante Énergie
Logistique
entrante
Conception de
produits/procédés
Réutilisable
Gaspiller Gaspiller Gaspiller Remanufacturable
,
Matériaux et
composants
Ingénierie Marketin recyclables
g
Logistique
inverse
Gaspiller
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Quelques pratiques de la supply chain
Préqualification des fournisseurs
Exiger ou encourager des critères environnementaux

pour les fournisseurs approuvés
Exiger ou encourager les fournisseurs à entreprendre

une certification environnementale indépendante
Exigences environnementales lors de la phase d’achat
Intégrer des critères environnementaux dans les

conditions contractuelles des fournisseurs
Intégrer le personnel EHS dans les équipes

d’approvisionnement
Gestion de la performance environnementale de la

base d’approvisionnement
Audits et évaluations environnementaux des

fournisseurs
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Pratiques de la supply chain
Intégrer les considérations environnementales dans la conception des produits
Développer conjointement des technologies plus propres avec les fournisseurs
Effectuer une analyse du cycle de vie en coopération avec les fournisseurs
Impliquer les fournisseurs dans l’innovation des produits de conception pour

l’environnement .
Coordonner la minimisation de l’impact environnemental dans la supply chain

étendue
Développer des outils qui aident à l’effort .
Coopérer avec les fournisseurs pour traiter les problèmes environnementaux en

bout de canal
Réduire les déchets d’emballage à l’interface client/fournisseur
Réutiliser/recycler les matériaux en coopération avec le fournisseur
Lancer des initiatives de réutilisation (y compris les rachats et la location)
Logistique inverse
Inciter le fournisseur à réduire la charge environnementale du client

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Mesure de la performance en durablité de la SC
❖ Plusieurs normes environnementales ISO Pratique Verte

existent,. La norme ISO 5001 se focalise sur la L’achat vert La sélection d’éco-
réduction de la consommation énergétique de fournisseurs
l’entreprise et la limitation de ses émissions de La coopération avec les
gaz à effet de serre. Pour cela, il est nécessaire de fournisseurs
s’appuyer sur la norme ISO 50003 précisant les Le 3Rs (réduire;
La gestion de la chaîne logistique verte

exigences requises pour procéder à un audit puis réutiliser; recycler)
à la certification des systèmes de management de L’éco-design La conception de
l’énergie SMEn de l’entreprise. Les détails de sa produits pour :
mise en œuvre sont précisés dans la norme ISO Réduire matière /
50004. La norme ISO 50006 précise la nature des énergie.
indicateurs à suivre pour améliorer vos Le 3Rs
performances sur le long terme. La mesure de la Éviter l'utilisation de
performance énergétique est spécifiquement matériaux dangereux
précisée dans la norme 50015. L’éco- Le 3Rs
manufacturing Nouvelles technologies
avancées
L’éco-logistique L’éco emballage
Le transport vert
La logistique La collecte
inverse Le traitement
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Mesure de la performance en durablité de la SC
Les bénéfices sont nombreux pour l’entreprise :

❖ Elles permettent de donner une véritable crédibilité à la politique environnementale

❖ Elles véhiculent une image très positive et responsable de l’entreprise
❖ Elles suscitent la confiance de toutes les parties prenantes
❖ Elles encouragent le gain de nouvelles parts de marché
❖ Elles valorisent les compétences des salariés et les rend fiers de participer à la réussite d’une
entreprise dont les externalités sociales et environnementales sont positives pour la société
❖ Elles permettent de bâtir une véritable politique RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises)
ambitieuse sur le plan économique, social, sociétal et environnemental
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Métrique de Mesure de la performance en durablité de la SC
Dimensions du DD Mesure Métrique
Le coût environnemental Le coût associé à :
la conformité environnementale
la consommation d’énergie
l’utilisation des matériaux écologiques
Le coût du recyclage
Le coût d'élimination de déchets
Le coût de livraison
Dimension économique
Le coût traditionnel de la chaîne
Le coût des stocks
logistique Le coût de partage de l'information
Le coût de la commande
La qualité le niveau de réclamation du client
La disponibilité de la garantie des produits verts
La diminution des rebuts et retouches
La diminution du manque de fiabilité de livraison
La flexibilité La flexibilité de la demande
La flexibilité de la livraison
La flexibilité de la production
La réactivité Le délai d’achat
Le délai d’approvisionnement
Le délai de production
Le délai de distribution et livraison
Le délai des flux retours
Le délai global de la chaîne logistique
Le niveau de la gestion des L'optimisation des processus pour réduire les déchets
Dimension environnementale
Le niveau de contrôle de la pollution

processus Le niveau de déchets et d’émissions
La consommation d'énergie
Le nombre de violations de la réglementation environnementale
La caractéristique du produit Le niveau de matériaux recyclés dans les produits
La disponibilité de l'éco-étiquetage
Le niveau d'utilisation de conception pour l’assemblage
La part de marché contrôlé par des produits verts
L'efficacité de recyclage Le temps de recyclage
La consommation d'énergie lors du recyclage
La diminution des déchets
L'innovation technologique Le niveau de nouvelles technologies avancées
Le nombre de nouveaux produits et processus
L’engagement de la direction Le niveau d'effort à motiver les employés et les fournisseurs
La disponibilité des systèmes de l'évaluation environnementale et sociale
Dimension sociale
Le nombre d'initiatives de gestion environnementale

Le niveau d'effort à faire comprendre les clients la notion de la durabilité
La satisfaction des clients L’'intérêt des clients aux produits écologiques

Le niveau de satisfaction des clients concernant les produits verts
Le perfectionnement des employés La satisfaction des employés

Le nombre de formation
Le nombre de conférence / colloques liés au développement durable
LOGO
Et si on modélisait cela aussi
❖En vous appuyant sur la métrique de
mesure de performance .présenter un

modèle de mesure de la performance de
durabilité
Supply Chain Management
Pr AMELLAL ISSAM
LOGO

Cour Supply Chain Management SCM 2

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LOGO Enseignant: AMELLAL Issam

CHAPTRE 1 Cadre conceptuel

CHAPTRE 2 Configuration des flux en SC collaborative

CHAPTRE 3 Modélisation des flux

CHAPTRE 4 Le model SCOR

CHAPTRE 5 Notions sur Le Green supply chain management

Chapitre 1 :cadre conceptuel

et de services pour assurer le fonctionnement de l’entreprise) ou externe (satisfaction

moyens". De nombreux processus de l’entreprise impliquent donc des facettes

Flux physique Flux d’information Flux financier

• Réception • Passation des • Paiement des

• Transport • Recevoir un accusé de

Sun Tzu Livre “the Art of War”

• Coordonner les flux entrants

(A) à partir des prévisions commerciale amont :

Élabore le programme directeur en fonction des impératifs de

(D) magasin matières premières :

Réalise le plan de charge et veille en permanence sur le rapport

(F) magasin produit fini :

© AMELLAL Issam 16 Supply Chain Management CHAPITRE 1

(F) magasin produit fini :

(G) les expéditions et transports.

Entreprise Besoins clients Prix de marché

Activités Activités non Activités

Le stockage est une activité coûteuse

Direction, Finances, Marketing-Ventes, Planification, SAV, RH, R&D

Direction, Finances, Marketing-Ventes, Planification, SAV, RH, R&D

Le SCM (Supply Chain

menées par l'ensemble de ces

- la vision des partisans d'un changement de nom, le contenu restant identique;

Travail à faire à la maison

pratique synthèse lecture

Essayer d’obtenir le Préparer la synthèse de Faire le résumé d’un

Les principes de base en SCM

Phénomène à voir en détail dans le

fabricants, en intégrant de façon exacte les différents mouvements de stock tout

❖ les Commandes Assistées par Ordinateur (CAO),

❖ les besoins dépendants (tous les besoins

Sources Sources Sources

• canal direct : le producteur vend

toutes les opérations nécessaires à l’unité

qu'adviendrait-il lorsque le nombre d'emplacements

❖La loi sur la racine carrée stipule que le stock de sécurité

❖ USA: Ecran tactile, Mémoire, connectique,

est la dernière étape du

• Functional: predictable demand, long life cycle, low

Travail à faire à la maison

FAIRES LES EXERCICES DU TD 1 Faire le résumé d’un article

Chapitre 2 :Configuration des flux

Les effets des optimisations locales.

A partir d’une commande client, observation du comportement de chaque

Le système de production et de distribution, simplifié

Usine Magasin central Entrepôt Grossiste Détaillant Clients finaux

Les effets des optimisations locales.

Lorsque le client commande une quantité

Les effets des optimisations locales.

▪ Origine de ces dysfonctionnements ?

- Indépendance des acteurs et méconnaissance de la demande client

▪ Comment atténuer l’effet « Bullwhip ?

Les effets des optimisations locales.

Usine Entrepôt Plateforme Détaillant Clients

Initiatives de collaboration et de coordination.

▪ Efficient Consumer Response (ECR)

Les principes de l’ECR.