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Ges on d’un Projet

Quelques défini ons de base pour éviter des confusions

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Ges on d’un Projet
Défini ons 1/4

EN 15232 « Performance énergé que des bâ ments - Impact de


Norme / Standard . l'automa sa on de la régula on et de la ges on technique du bâ ment »

• Une norme volontaire est un cadre de référence qui vise à fournir des lignes
directrices, des prescrip ons techniques ou qualita ves pour des produits,
h ps://www.internetsociety.org/fr/issues/les-normes-internet-ouv
services ou pra ques au service de l’intérêt général. Elle est le fruit d’une co-
ertes/
produc on consensuelle entre
: Les les professionnels
RFC (Request For Comments)etsont
les un
u lisateurs
ensemble de qui se sont
engagés dans son élabora on.font
documents qui Toute organisa
référence onla peut
auprès de ou non
Communauté s’y référer.
Internet et C’est
pourquoi la norme qui
estdécrivent,
dite volontaire.
spécifient, aident à l'implémenta on, standardisent
Elle agit commeet déba ent de la majorité des normes, standards, technologies et
un cadre de référence pour tous les secteurs professionnels ;
protocoles liés à Internet et aux réseaux en général.
• Standard désigne un élément de référence, un modèle, un exemple, et, par
extension, un élément dépourvu d’originalité PDF est devenu(sans que ,cela
un standard comme soit
Word forcément
ou
péjora f). Un standard est généralement déterminé soit par un industriel
Excel de Microsoft
pionnier ou en posi on dominante sur un marché, soit par une associa on
professionnelle ou un consor um d'acteurs industriels. Ce n’est pas une norme.
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Ges on d’un Projet
Défini ons 2/4

Processus / Procédure
• Une procédure est la descrip on de la façon d’accomplir une opéra on. Elle fait l’objet d’un écrit. La procédure
s’intéresse à la façon de faire de manière précise et sous quelle responsabilité.

 Être capable de reproduire à l’iden que des « ac vités ou tâches » pour obtenir un résultat iden que.

 Une procédure décrit une méthode pour pérenniser et appliquer des tâches de manière systéma que.

• Le processus (Workflow) quant à lui est un "concept". Il fait souvent l’objet d’un écrit, Il s’agit d’un enchaînement de
tâches liées entre elles dont on a end un résultat.
Le processus s’intéresse donc aux résultats à a eindre, aux moyens à u liser pour les a eindre. Il est lié à
une no on d’efficacité, à une approche managériale et transversale.
Le processus a pour résultat un produit . Le processus fait évoluer con nuellement un produit.

En résumé la PROCEDURE : manière spécifiée d'effectuer une ac vité ou un processus.


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Ges on d’un Projet
Défini ons 3/4

Tâche / Ac vité

Tâche est un travail défini et limité dans la durée imposé par autrui ou par
soi-même, à exécuter dans certaines condi ons.

Ac vité.
Dans les domaines de l'analyse du travail, de l'ergonomie, de l'Ingénierie de la
forma on et des Ressources humaines, le terme d'"ac vité" est u lisé avec un sens
précis : il désigne un ensemble dis nct d'ac ons iden fiées, organisé selon un
processus logique, observable en tant que tel. Il peut désigner aussi une ou
plusieurs tâches exécutées par un ou plusieurs employés à l'intérieur d'un
processus.

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Structure d’un projet
Défini on 4/4

Logis que .
"l'art et la manière de me re à disposi on un produit donné au bon
moment, au bon endroit, au moindre coût et avec la meilleur qualité".
(ASLOG)
La logis que doit coordonner tous les processus organisa onnels,
administra fs et de ges on afin d’assurer qu’un produit ou service sera
livré ou mis à disposi on du des nataire, dans les délais, dans la
quan té exigée et au moindre coût.
Kanban est une méthode de ges on des connaissances rela ves au travail, qui
met l’accent sur une organisa on de type Juste-à-temps en fournissant
l'informa on ponctuellement aux membres de l'équipe afin de ne pas les
surcharger
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Structure d’un projet
Défini on 4/5

METHODE
• Ensemble de procédés raisonnés pour faire quelque chose. La méthode qu'il suit pour
établir la planifica on du projet n'est pas bonne. Il fait tout avec méthode.
• Arrangement régulier, ordre juste et bien ménagé, dans les idées ou dans les choses. Il y
a de la méthode dans son organisa on de travail.
• L'ordre que l'on suit dans l'étude ou dans l'enseignement d'une science suivant les
condi ons essen elles à ce e science.
• Méthodique qui applique des règles, qui ont été définies …

Une méthode permet d’appréhender une situa on, de gérer une ac vité , d’évaluer un
risque.
Les Organisa ons

Qu’ est ce qu’une ORGANISATION ?

Théorie de l’organisa on …
Définir une organisa on en deux ou trois pages à rendre pour le prochain
cours …
Qu’est ce qu’un Projet ?
• « Un projet est une ac on spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement et
progressivement une réalité à venir, pour laquelle on n'a pas encore d'équivalent » (AFNOR)

• « Le projet est un ensemble d'ac ons à réaliser pour sa sfaire un objec f défini, dans le cadre
d'une mission précise, et pour la réalisa on desquelles on a iden fié non seulement un début,
mais aussi une fin. » AFITEP, Dic onnaire de management de projet [1996]

• « Processus unique, qui consiste en un ensemble d'ac vités coordonnées et maîtrisées


comportant des dates de début et de fin, entreprises dans le but d'a eindre un objec f
conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes de délais, de coûts et de
ressources » [ISO10006, ISO 21500 ]

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Comment définir un Projet ?

Dans ce e liste indiquer ceux que vous considérez comme un projet .



 Construc on d’un immeuble;
 Chaîne de montage de véhicules ;
 Immatriculer une entreprise ;
 Cer fica on qualité - Démarche qualité dans une entreprise;
 Enregistrement des commandes clients;
 Développement d’un nouveau produit .

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Comment définir un Projet ?

• Durée Limitée : Un Projet a un début et une Fin;


• Un Objec f : Un Projet doit comporter des objec fs clairement
définis qui perme ent la sa sfac on d'un besoin spécifique et
par culier;
• Nova on : Un Projet même similaire n’est jamais le même,
l’environnement change ;
• Incer tude – Risque : Dans tout projet il y a une part d' incer tude liée
au caractère unitaire mais aussi à l'environnement extérieur qui peut
être difficile à appréhender;
• Irréversibilité : Un projet peut s’arrêter avant sa FIN prévue;
• Des contraintes : De délai, de qualité et de coût;
• 11
Comment définir un Projet ?

Des mul -compétences : Il est très rare de travailler sur un projet ne comportant qu'un seul
mé er, la « norme » que nous rencontrons c’est la par cipa on de plusieurs corps de mé er ou de
plusieurs compétences (experts, Spécialistes, Consultant, etc. ).

Exemple de Mul -compétences dans la GTB :


Dans la construc on d’un immeuble divers
compétences vont intervenir .

 Chauffage / Clima sa on;


 Alarmes;
 Accès ;
 Extracteur , aérotherme , ven la on, etc.
 Compteurs ;
 Electricités.

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Les Contraintes d’un Projet

• Délai.
Tout projet est lié avec ce e contrainte le délai de réalisa on. Le non
respect du délai à des conséquences :
sur la FIN du projet ,(Résultats, Objec fs , Livrables , etc.);
 sur la mobilisa on des ressources (humaines, matériels, etc.) ;
Sur les coûts ini aux (surcoûts , pénalités , etc.).
• Qualité.
La qualité des résultats est primordiale. La réussite d’un projet se mesure
aux résultats PAR RAPPORT AUX OBJECTIFS DU PROJET.
La non qualité peut entrainer des surcoûts, des pénalités, des
conten eux , etc.
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Gérer un Projet

Les par es prenantes d’un projet

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Gérer un Projet

Le maître d'ouvrage (ou Porteur du projet ou Commanditaire)

• Personne physique ou morale pour le compte de qui l'objet du projet est


réalisé.
Il est responsable de la défini on des objec fs du projet;
De la décision d'inves r dans le projet.

• Le porteur du projet peut être :


Un client externe
L’entreprise elle-même qui décide de réaliser le projet pour son
propre compte
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Gérer un Projet

Le maître d'œuvre du projet (ou Réalisateur)

Personne physique ou morale qui, pour sa compétence, est chargée par


le maître d’ouvrage de la réalisa on du projet.

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Gérer un Projet

Le chef de projet choisit l'équipe projet et l'anime, organise le projet et


le conduit; il est responsable du résultat du projet devant le maître
d'ouvrage.
• L’équipe de projet.

Elle est choisie par le chef de projet.


Elle comprend les personnes prenant une part ac ve dans la réalisa on
du projet, les responsables de lots de travaux ou de tâches.
Elle doit être limitée en taille.

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Gérer un Projet

Des Partenaires
Le chef de projet peut avoir besoin de partenaires qui peuvent être :

des fournisseurs;
des sous-traitants ;
des laboratoires de recherches;
tout autre partenaire u le au projet.

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Gérer un Projet

Le comité de Pilotage
• Il intervient pour des décisions «poli ques» importantes ou stratégiques que le Maitre d’œuvre
ne peut pas prendre sans son avis ou autorisa on.
• Les membres du comité de pilotage sont désignés par le Maitre d’ouvrage et par le Maitre
d’œuvre.
Le comité Technique

Il intervient sur tous les choix techniques et sur le déroulement du projet .


Les membres sont désignés par le maitre d’ouvrage et le maitre d’œuvre .
Il rend des comptes au comité de pilotage. Sa compétence est limitée aux aspects « techniques » et aux
valida ons des tâches du projet .

Les a ribu ons du comité technique varie d’un projet à l’autre. Parfois , il n’y a pas de comité technique.

ENSIATE
ENSIATE
Ges on
Geset on
Ges
d'un
onProjet
du Risque 19
Gérer un Projet

Les partenaires d’un projet.

Maitre
Comité de d’Ouvrage
Pilotage

Maitre
d’Œuvre Partenaires
Comité Fournisseurs
Equipe de Experts
Technique
Projet

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Gérer un Projet

Dans un projet de concep on d'un nouveau produit pharmaceu que : qui est le maître
d'ouvrage , le maître d'œuvre, les partenaires.

Maître d’Ouvrage Service de Recherche


Entreprise Pharmaceu que
Sécurité Sociale

Médecins
Maître d’Œuvre
Entreprise Pharmaceu que
Service de Recherche

Hôpitaux
Partenaire
Malades
Médecins Hôpitaux
Sécurité Sociale
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Typologie d’un projet
Principales phases d’un projet

Les phases d’un projet

22
Typologie d’un projet
Principales phases d’un projet

Dans un projet ces quatre phases sont présentes

Avant Projet Défini on Réalisa on Résultat (s)

• Ces phases peuvent être découpées en sous phases ;


• La phase Avant Projet .
Plus la taille du projet est importante plus la par e avant projet sera détaillée, elle pourra
comporter une étude d'opportunité évaluant et sélec onnant les différentes technologies à
me re en œuvre. Ce e phase la décision de poursuivre le projet sera prise
• La phase défini on est la plus importante. Ce e phase va impacter l’ensemble du projet;
Dans ce e phase que va être élaborer le chronogramme , la planifica on du projet entre autres .
• La phase de réalisa on fait l’objet du suivi des tâches qui ont été définies lors de la phase « défini on » par le
maître d’ouvrage et par le maitre d’œuvre. Le ges onnaire de projet va suivre l’exécu on , la réalisa on des
tâches et les jalons importants qui marqueront chaque phase ou étape du projet.
• La phase résultat(s) concerne les livrables ou/et le (s) produit(s) achevé(s) .

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Typologie d’un projet
Principales phases d’un projet : Avant projet

La Phase Avant Projet : Permet de passer de l'idée , d’un concept à un projet formalisé.
Le maître d'ouvrage pourra en toute connaissance de cause donner son accord pour lancer ou non le
projet.
Dans ce e phase le maître d'ouvrage établit la faisabilité du projet en réalisant ou en faisant réaliser
une étude de faisabilité technico-économique et financière ;
Le Projet suite aux études de faisabilité peut être lancé, limité , ou bien il peut être abandonné .
Si la décision de poursuivre est prise, un cahier des charges précis est établi, le projet est lancé.

L’Avant Projet se décomposera des tapes qui suivent :

1. Présenta on du projet ;
2. Analyse des objec fs du projet;
3. Cons tu on d’une équipe pour présenter le projet ;
4. Etude Faisabilité du projet ;
3. Décision .

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Typologie d’un projet
Principales phases d’un projet : Défini on 1/2

Phase Défini on.


Ce e phase est consacrer à la mise en place du projet, de son organisa on et des
ou ls associés de ges on pour mener à bien le projet dans les délais impar s.

L'objec f est de définir le référen el du projet en développant les concepts définis


dans la phase d'avant projet, de me re en place les tâches et leurs chronologies
pour perme re la réalisa on du projet.

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Typologie d’un projet
Principales phases d’un projet : Défini on 2/ 2

Les principaux éléments du référen el du projet sont :

1. la contenu du projet;
2. tâches qui composeront le projet;
3. le planning ou le chronogramme de référence;
4. les ressources (humaines, matériel, etc.);
5. les coûts es més ;
6. l’analyse des risques;
7. Le plan management de la qualité

ENSIATE
ENSIATE
Ges on
Geset on
Ges
d'un
onProjet
du Risque 26
Typologie d’un projet
Principales phases d’un projet : Réalisa on

La phase réalisa on du projet est l’abou ssement des deux phases précédentes .
Le rôle du chef de projet et de son équipe est de gérer le projet et d’an ciper sur
la réalisa on des tâches qui ont été définies et validées par le maître d’ouvrage.

Maîtriser des délais ;


Maîtriser les coûts ini aux;
Maîtriser l’u lisa on des ressources;
Maîtriser la qualité;
Maîtriser les modifica ons;
Maîtrise du risque .

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La ges on de projet

Le succès ou l’échec d’un projet ?

Selon ce e étude “47% des sondés es ment que plus de la moi é de leurs projets réussissent, alors
qu’ils sont près de 26% à déclarer que plus de la moi é de leurs projets dérapent de plus de 15%”.

“Dans le cas où l’engagement n’a pas été globalement respecté c’est-à-dire qu’au moins l’un des
trois paramètres (coût, délais ou référen el des exigences) a dérapé de plus de 15%, l’ensemble
des projets et les projets stratégiques ont des performances différentes

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Quelles sont les variables
qui amènent à l’échec des projets?

• Pas de référen el pour gérer les projets;


• Aucune ac vité ne prépare le lancement du projet;
• Le rôle du CP/DP est considéré comme temporaire et ne réclamant pas de
compétences spécifiques;
• Pas de poli que de partage des connaissances;
• Pas de planifica on;
• Ges on des contenus et de l’intégra on primi ve;
• Phase d’avant-projet non-formalisée;
• Pas d’Analyse des risques ;

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Les facteurs clé de succès des projets

• Très bonne défini on du rôle du chef de projet


• Bonne ges on de la phase avant-projet
• Existence d’une structure dédiée à la coordina on inter-projets
• Très bonne maturité du processus de contractualisa on
• Excellente ges on des approvisionnements
• Niveau très élevé d’adaptabilité du référen el
• Excellente ges on de l’intégra on et du contenu
• Excellente ges on des ressources humaines
• Excellente ges on des coûts
• Niveau avancé de partage des connaissances
• Très bonne ges on des risques
• Le référen el est consolidé à travers un SIP
• 30
Management et ges on du RISQUE

Management et Ges on du RISQUE


Management et ges on du RISQUE

L’environnement définit les risques encourus ;


Toute ac vité génère un ou des risques ;

Adapta on de l’Individu au RISQUE encouru ;

Gérer le RISQUE .
Management et ges on du RISQUE

Le risque zéro n’existe pas.

Maitriser et Gérer
les risques
Management et ges on du RISQUE

• L’objec f essen el de la ges on des risques est donc de s’assurer que


vous connaissez, que vous comprenez les risques auxquels vous vous
exposez.
• Elle vous permet également de développer un plan de maîtrise des
risques.
• Apprendre à définir vos objec fs puis, à par r de ces objec fs, de
pouvoir iden fier, analyser, prioriser les risques,
• établir un plan de maîtrise de ceux-ci et puis être capable de faire du
monitoring ou plutôt du suivi.
Management et ges on du RISQUE

Concevoir
Quoi, Quand,
Comment

Suivre reporter
Evaluer
Connaitre ce Iden fier,
qui se passe Analyser

Traiter
Réduire le ou
les risques
Management et ges on du RISQUE

• Être capable d’iden fier, exhaus vement, les risques liés à un projet,
c’est-à-dire sans en oublier;
• Pouvoir, évaluer, mesurer, la cri cité d’un risque. La cri cité sert
notamment à établir des priorités;
• Devenir capable d’établir un plan de préven on et d’en opérer le suivi;
• Être capable de réagir en cas de problème.

La ques on n’est pas de savoir si vous allez avoir des problèmes ou


non. La ques on, c’est de savoir si vous allez être en état de les
gérer plutôt que de les subir.
Management et ges on du RISQUE

De quoi s’agit-il et qui est concerné?


La ges on du risque relève de la direc on de l’entreprise et contribue à
l’améliora on des performances et de l’efficacité d’une organisa on.
Elle permet de me re en œuvre les exigences de sécurité et de garan r
la réalisa on des objec fs des organisa ons et des systèmes.
Le risque comprend les opportunités et le poten el de dommages.
Le scénario est évalué selon sa probabilité et ses conséquences.
Le risque ne comprend pas seulement des sinistres soudains, mais
également les dysfonc onnements insidieux ina endus.
Management et ges on du RISQUE

Les avantages de la ges on du risque


• améliora on de la marge de manœuvre de l’entreprise;
• iden fica on et ges on des risques et des opportunités à l’échelle de
toute l’entreprise;
• détec on précoce (système d’alarme précoce), minimisa on et
maîtrise des dangers et des risques;
• préven on des impondérables en entreprise et minimisa on des
pertes;
• assurer l’avenir à long terme;
Management et ges on du RISQUE

Les avantages de la ges on du risque (Suite)


• survie de l’organisa on
• op miser
La loi la mise de
de Murphy, capital et par
développée assurer
Edwardla capacité deJr un
A. Murphy
• rendement à long terme
ingénieur aérospatial américain
qui enfier
• iden énonça le premier
et saisir le principe,pour
les opportunités est un adage qui s'énonce
l’entreprise
de la manière suivante :
• contrôle du est
Tout ce qui risque
susceptible d'aller mal, ira mal.
• mieux profiter des opportunités
• améliorer la communica on ainsi que la ges on des risques et des
opportunités
Management et ges on du RISQUE

Le processus de ges on du risque comprend


les étapes suivantes

ENSIATE Ges on et Ges on du Risque


Management et ges on du RISQUE

Responsabilité de la
Direc on

Surveillance
Iden fica on

Liste des Maîtrise du


Dangers risque Mesures,
Ges on des Analyses ,
Ressources Améliora ons
Analyses des
risques

Fabrica on des produits


et services
Management et ges on du RISQUE

Etape une .
La défini on de système est une phase préparatoire à l’évalua on du
risque. Des objec fs clairs doivent être fixés par le management dans le
cadre de l’organisa on.
L’évalua on du risque vise à détecter les risques et opportunités
poten els sur la voie des objec fs de l’entreprise.
Les objec fs doivent être fixés par écrit.
Management et ges on du RISQUE

Etape deux .
L’iden fica on du risque, tous les risques poten els doivent être
listés sous forme de scénario.
La check-list est souvent appelée liste des dangers.
Management et ges on du RISQUE

Exemple d’une liste des dangers :

• N°
• Zone de danger 0

• Description du risque
• Probabilité1

• Potentiel
• Respon-
• Mesures
• Échéance
Management et ges on du RISQUE

Etape trois .
L’analyse du risque comprend l’évalua on des scénarios selon leur
probabilité et leur poten el de dommages.
Elle comprend également l’analyse des causes ou des
dysfonc onnements. Les risques évalués sont transcrits dans la
matrice.
Sur ces bases, la direc on décide quels risques sont tolérables et quels
sont ceux qui doivent être traités en priorité.
Management et ges on du RISQUE

Méthodes d’évalua on du risque


• La matrice des risques est une méthode élargie de l’évalua on du
● Matrice
risque. Elle convient aussi bien à la gesGravité
on du risque pour des

organisa ons (entreprises, organisa


1 ons à2 but non 3lucra f, etc.)
● 4 ●
que ● ●

pour des systèmes (produits,Faible


presta ons, processus,
Moyenne projets).
Grave
● ●Très ● ●

grave
● Proba ● 4 ● Très Probable ● ● ● ●

lité
3 Probable ● ● ● ●

La méthode de la matrice des risques a pour objec f d’iden fier les


● ●

2 Improbable
principaux scénarios de risque d’un système donné et de cons tuer un
● ● ● ●
● ●

1 Très improbable
portefeuille de risques selon la catégorie de probabilité et de
● ● ● ●
● ●

conséquences.
Management et ges on du RISQUE

• L’évalua on des risques permet de déterminer quand un risque est


supportable etIMPACT

peut donc être accepté par le propriétaire du risque.


Probalité ●

A cet effet, un seuil de tolérance de risque est souvent pris en compte .


● 5 ● ● ● ● ●

4 ● ● ● ● ●

• On pourrait donc dire3que les risques qui sont situés au delà de ce


seuil ne doivent pas être tolérés; par contre, ceux qui sont situés
● ● ● ● ● ●

sous ce seuil sont acceptables.


● 2 ● ● ● ● ●

● 1● ● ● ● ●

● ● Rare ● Peu Probable ● Possible ● Probable ● Fréquent


Management et ges on du RISQUE

Etape quatre.
La maîtrise du risque, il s’agit d’introduire des mesures pour éviter ou
réduire le risque grâce aux informa ons acquises.

Le modèle ROAM (Resolved, Owned, Accepted, Mitigated).

• Le modèle ROAM fournit un moyen à l’équipe projet de classer les risques qui ont été
identifiés en amont.
• Les critères de classement des risques sont la probabilité qu’un problème survienne et
l’impact qu’il aura sur le projet. Un « ROAM board » (tableau divisé en quatre parties) va
être utilisé pour que l’équipe puisse avoir à tout moment cette liste des risques sous les
yeux.

Management et ges on du RISQUE
Une fois les risques du projet identifiés, les classer en quatre groupes :

• Resolved (résolu) : le risque est clairement identifié et une action peut être mise en place pour le
contourner ou pour l’éliminer.

• Owned (pris en charge) : un membre de l’équipe a accepté la responsabilité de traiter ce risque et


de mettre en place un certain nombre d’action en ce sens.

• Accepted (accepté) : le risque a été clairement identifié ainsi que ses conséquences potentielles.
Néanmoins, l’ensemble de l’équipe est tombée d’accord pour ne pas le traiter et ne rien faire. Cela peut
être le cas si le risque identifié semble tout à fait mineur et que même si un problème survient, il n’aura
que peu d’impact sur le déroulement du projet.

• Mitigated (atténué) : une action a été mise en place de façon à ce que la probabilité qu’un problème
survienne soit grandement diminuée, et que dans ce cas, les conséquences soient minimisées. (Modèle
ROAM)

ATTENTION. Ce classement ne doit pas faire oublier qu’il peut y avoir des problèmes accidents qui sont
déclenchés par des activités ou des actes improbables ou incertains.
Management et ges on du RISQUE

Etape cinq.
La mission de contrôle du risque consiste à appliquer correctement les
mesures de maîtrise du risque.
Le contrôle, l’informa on, le suivi peut s’effectuer de deux manières: en tant
qu’ac vité con nue ou par contrôles périodiques.
Le contrôle con nu se fait en temps réel et la personne peut donc réagir
plus rapidement à des condi ons qui évoluent.
Elle est ainsi plus efficace qu’un contrôle périodique.
Ce e vérifica on s’effectuera dans le temps et à une fréquence déterminée
et par rapport à un référen el fixe ou évolu f selon l’ac vité contrôlée.
Management et ges on du RISQUE

Exemples .
• Stratégiques / fondamentaux
Projet impossible à financer
Compétences nécessaires introuvables
Pas de client – ou pas d’accord clair du client
En contradic on avec l’éthique
• Technologiques
Pas d'innova on
Technologies incompa bles
Pas de capacité de maintenance/appropria on
Brevet existant
Management et ges on du RISQUE

• Juridiques (conven on)


Pas de conven on signée
Clauses impossibles à sa sfaire
Conven on non valide
• Financier
Besoin sous-es més (ressources Humaines )
achats externes,
rece es insuffisantes
règlements en retard
• Sécurisa on
Vol de matériel
Vol / Fuites de données
Comment évaluer le risque …
Quel ou l …
MÉTHODE. Manière de conduire sa pensée, de penser, de dire ou de faire
quelque chose suivant certains principes et avec un certain ordre
Il est important de dis nguer la méthode (la marche à suivre pour a eindre des
objec fs) et la méthodologie (l’étude de la méthode). Il n’appar ent pas au
méthodologue d’analyser ou de vérifier une connaissance obtenue au préalable et
acceptée par la science : il a pour fonc on de chercher des stratégies valides pour
augmenter ladite connaissance.
Management et ges on du RISQUE

Méthodes d’évalua on du risque.


• La méthode AMDEC (analyse des modes de défaillances, de leurs
effets et de leur cri cité) est essen ellement u lisée dans l’industrie
automobile, pour les appareils médicaux ou autres systèmes
techniques.
• La méthode HAZOP (Hazard and Operability Study) est u lisée dans
l’industrie chimique.
• Le HACCP (Hazard Analysis and Cri cal Control Points) est surtout
u lisé dans l’industrie alimentaire.
Management et ges on du RISQUE

AMDEC

• L'Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur cri cité (AMDEC)
est un ou l de sûreté de fonc onnement SdF) et de ges on de la qualité.
AMDEC est la traduc on de l'anglais FMECA (Failure Modes, Effects and
Cri cality Analysis, li . « analyse des modes, des effets et de la cri cité des
défaillances »), désigna on d'une méthode élaborée par l'armée américaine
dans les années 1940.
• La cri cité d'un mode de défaillance se détermine généralement par le produit
(indice de fréquence) × (indice de gravité) × (indice de détec on). Ces indices
sont définis par le client, l'entreprise qui fixe également un seuil d'acceptabilité,
au-dessus duquel toute cri cité doit être réduite, par un moyen à définir
(reprise de concep on, plan de maintenance, ac on de surveillance, …).

AMDEC
Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Cri cité

• 1) Prépara on
• Défini on des groupes de travail
• Précision du périmètre de l'étude et de sa portée
• 2) Analyse fonc onnelle
• Découpage fonc onnel
• Prépara on de l'étude de défaillance
• 3) Iden fica on
• Iden fica on des défaillances poten elles
• Etude ra onnelle des modes de de défaillance
• 4) Valorisa on
• Valorisa on des défaillances poten elles
• Etude de la cri cité
• 5) Ac ons Correc ves
• Iden fica on des ac ons préven ves à conduire
• Iden fica on des ac ons pallia ves possibles
• Iden fica on des ac ons correc ves

AMDEC Les différents types d'AMDEC


Types d'AMDEC ●
Rôle ●
Document de travail
associé

AMDEC Fonctionnelle ●
Analyse des défaillances et de •Plan de construction
ses causes à l'étape de la •Brevet
conception.

AMDEC Produit ●
Analyse les demandes des ●
Plan de fiabilisation
clients en termes de fiabilité.

AMDEC Process ●
Analyse des risques liés aux •Plan de surveillance
défaillances d'un produit. •Contrôle qualité

AMDEC Moyen de ●
Analyse les risques liés aux ●
Guide de maintenance
Production défaillances de la chaîne de
production.

AMDEC Flux ●
Analyses les risques liés à •Plan de gestion des stocks
l'approvisionnement, le temps •Procédure de sécurité
de réaction et de correction et
leurs coûts.
AMDEC
• L’analyse AMDEC et la défini on des ac ons
• A par r de chaque fonc on du produit ou du moyen de produc on ou
phase du processus iden fiée, pour chaque défaillance possible, le
groupe de travail doit noter sa cri cité selon des critères à définir
ensemble, basés la plupart du temps sur une cota on
préalablement définie.
• Exemple de critères (pour une AMDEC Moyen de produc on) :
AMDEC : Gravité des effets de la défaillance (G)


Niveau ●
Valeu ●
Définition
r

Mineure ●
1 ●
La défaillance arrête le composant mais pas
l’installation qui continue à fonctionner en mode
dégradé

Moyenne ●
2 ●
La défaillance arrête l’équipement mais pas la
production qui continue à fonctionner en mode dégradé


Majeure ●
3 ●
La défaillance arrête la production et nécessite une
intervention de maintenance

Importante ●
4 ●
La défaillance arrête la production impliquant des
problèmes graves pour les hommes ou l’installation
AMDEC : 2. Fréquence d’apparition de la défaillance (F)


Niveau Valeu ● Définition

r

Exceptionn ● 1 ●
Pas de mémoire de participant
el

Rare ●
2 ●
Cela est déjà arrivé 1 ou 2 fois


Fréquent ●
3 ●
Cela est déjà arrivé plusieurs fois


Certain ●
4 ●
Cela arrivera à coup sûr
AMDEC : 2. Fréquence d’apparition de la défaillance (F)
AMDEC :
3. La capacité de détec on de la défaillance (D)


Niveau ●
Vale ● Définition
ur

Evident ●
1 ●
Détection certaine

Possible ●
2 ●
Détectable par l’opérateur

Improbable ● 3 ●
Difficilement détectables

Impossible ●
4 ●
Indétectable
AMDEC
La combinaison (multiplication) de ces critères permet ensuite d’obtenir factuellement un niveau de criticité (C)
et selon ce niveau on décide des actions (et des délais) à entreprendre :

Valeur ●
Définition

1<C< ●
Négligeable : on les laisse de coté
8

8<C< ●
Moyenne : on se pose les questions de les laisser ou
14 conserver

14 < C ●
Élevée : il faut trouver des actions à mettre en œuvre 
< 27 et regarder l’importance de mettre en stock les
composants ou organes

27 < C ●
Interdit : il faut trouver des actions à mettre en œuvre 
< 64 et mettre obligatoirement en stock les composants ou
organes


Gravité Personne
Note
1


Critère

AMDEC : Exemples Cota ons matrices
Gravité
Pas de Environnement
blessé(s)



Occurrence
Gravité
Note
Note ●
Biens
Critère
Critère

● ●
1 1● ●
Jamais constaté
Réparation dans la profession (négligeable)
immédiate

No ●
Critère
te

1 ● Pas d'impact

2 une ou plusieurs choquées … 2 2● **Isolement


Tous les de
10 la fuite (de suite) et/ou approvisionnement, et réparation de l'élément
● ●

ans (faible)

● ●

cassé < 4 jours


**Pas d'arrêt de production

2 ●
Impact dans le périmètre de l'usine
**Pas de perte de marchandise


3 ●
Un ou plusieurs blessés sans arrêt de travail ●
3 ●
**Isolement de la fuite (de suite) et  approvisionnement, et réparation de l'élément

3 ●
Tous les ans (modéré)
cassé > 4 jours

3 ●
Impact HORS du périmètre du site avec/ou : **Pas d'arrêt de production
**Information à la préfecture **Pas de perte de marchandise
**Risque sur la vie végétale et animale

4 ●
Un ou plusieurs blessés avec arrêt de travail ●
4 ●
**Isolement de la fuite (de suite) et/ou approvisionnement et,  réparation de l'élément

4 Tous
cassé

< 4les mois (grande)
jours

4 ●
Impact HORS du périmètre du site avec : **Arrêt de production
**Information à la préfecture **Perte de marchandise
**Destructions de la vie végétale ou animale

5 ●
arrêt de travail entrainant incapacité / décès

5 ●
**Isolement de la fuite impossible et/ou approvisionnement, et  réparation de l'élément

5 cassé
● > 4les
Tous jours
jours (très grande)

5 ●
Impact HORS du périmètre du site avec : **Arrêt de production
**Information à la préfecture **Perte de marchandise
**Ré-autorisation d'exploitation après inspections administratives
**Destructions de la vie végétale ou animale
AMDEC
AMDEC

En donnée de sor e de l’analyse, le groupe de travail dispose d’un plan d’ac ons
priorisées en fonc on de la cri cité de chaque mode de défaillance. Le suivi du plan
d’ac ons est ensuite soumis aux règles habituelles (QUI, QUOI, QUAND, Mesure de
l’efficacité des ac ons). Analyse_AMDEC_processus_support-2.xls
En conclusion

L’analyse AMDEC est une recherche longue mais fructueuse qui s’intègre
parfaitement dans une démarche d’analyse et de préven on des risques. En outre, la
formalisa on induite par la grille d’analyse permet de conserver et de capitaliser les
informa ons rela ves aux caractéris ques des moyens de produc on, des produits
et des processus.
Management et ges on du RISQUE

• L'HAZOP, ou hazop (acronyme de l'anglais HAZard and OPerability analysis,


« analyse de risques et de sécurité de fonc onnement ») est une méthode
d'analyse des risques industriels créée et développée au sein de la société
britannique Imperial Chemical Industries dans les années 1960 et 1970.
• Son intérêt est l'iden fica on et l'évalua on des situa ons pouvant
représenter un risque pour le personnel ou les équipements, et le
déploiement des moyens (procédés, équipements) de préven on
adéquats.
• La méthode HAZOP a été ini alement développée pour analyser des
systèmes de procédés chimiques. Elle fut ensuite étendue à d'autres types
de systèmes industriels.
• Elle a aussi été transposée dans le cadre d'opéra ons complexes et de
systèmes logiciels.
Management et ges on du RISQUE

HACCP
Hazard Analysis Cri cal Control Point
=
Analyse des dangers - points cri ques pour leur maîtrise
• L'HACCP est avant tout une méthode, un ou l de travail, mais n'est pas une
norme.
• D'autre part, du fait que le principe de l'améliora on con nue (la roue de
Deming, le PDCA) a été inclus dans la méthode, on peut aussi définir
l'HACCP comme étant un système de ges on.
• L'HACCP c'est donc un système qui iden fie, évalue et maîtrise les dangers
significa fs au regard de la sécurité des aliments (NF V 01-002).
Management et ges on du RISQUE

La poli que de risque découle de la poli que de l’organisa on;

elle est planifiée, mise en œuvre, contrôlée et constamment améliorée


par la direc on générale.

La ges on du risque relève de la direc on.


SWOT
Forces - Faiblesses - Opportunités - Menaces

Internes

Externes
SWOT
Forces - Faiblesses - Opportunités - Menaces
1- Dis nguer l’Externe de l’Interne
2- S’appuyer sur des faits, pas sur des intui ons
3- Préciser et chiffrer les données
4- Prioriser les faits
5- Être synthé que, aller à l’essen el
6- Me re l’analyse en perspec ve des objec fs généraux
7- Faire le lien entre SWOT et les recommanda ons
8- Définir le champ d’ac on du SWOT
9- Iden fier les Menaces, Opportunités, Forces ou Faiblesses
10- Etayer avec des annexes
SWOT
Forces - Faiblesses - Opportunités - Menaces

● Interne ● FORCES ● FAIBLESSES


● Capacité d'innova on ● Moindre capacité financière
● Leader : Croissance, part de marché ● Faible image, Notoriété
● Qualité ● Portefeuille de produits incomplets
● Sa sfac on des clients ● Faible marge
● Compé vité ●

● Technologie, Brevet ●

● Externe ● OPPORTUNITES ● MENACES


● Marchés en croissance ● Concurrences
● Poten el ● Nouveaux entrants
● Nouvelle technologie ● Nouvelles réglementa ons
● Réglementa on favorable ● Marché en baisse
● Exporta ons ●
PARETO
Pourquoi l'u liser ? Le diagramme de Pareto permet de :
• hiérarchiser les problèmes en fonc on du nombre d'occurrences (nombre
d'appari ons) de ceux-ci.
• définir des priorités
• Sélec onner les problèmes les plus important.
Le Pareto est u le pour iden fier sur quelles causes agir en priorité pour
améliorer de façon significa ve la situa on. On évitera ainsi de gaspiller de
l'énergie sur ce qui a peu d'impact.
• De quoi s'agit-il ?
• Il s'agit d'un graphique à barres dont les valeurs sont classées dans un
ordre décroissant.
PARETO

Dans quel contexte l'u liser ?


Il est possible de l'u liser dans des contextes très divers. Par exemple, on y aura
recours dans l'industrie, pour le traitement des non-conformités en produc on, les
réclama ons client, les coûts, les pannes...

Sur quel principe s'appuie-t-il ?

Les 20/80
Cet ou l met en évidence la loi des 80/20. Autrement dit, agir sur 20% de causes permet de résoudre
80 % des effets. Ci-dessous une représenta on illustre ce principe.
PARETO

Les étapes de sa création


1. Recueillir les données
2. Placer les valeurs dans un tableau
3. Trier les valeurs par ordre décroissant
4. Calculer les pourcentages cumulés
5. Etablir le graphique
PARETO
Saisie des données et trier par ordre croissant


Causes de retards de livraison ●
Nombre

retard transporteur ●
175

colis perdu ●
132

retard fournisseur ●
36

erreur étiquetage ●
16

client absent ●
12

Erreur de saisie ●
11

problème de qualité ●
4

erreur de stock ●
8

compte client pas à jour ●
2

Total ●
396
PARETO
Faire le cumul :


Causes de retards de livraison ●
Nombr ●
cumul
e

retard transporteur ●
175 ●
175

colis perdu ●
132 ●
307

retard fournisseur ●
36 ●
343

erreur étiquetage ●
16 ●
359

client absent ●
12 ●
371

Erreur de saisie ●
11 ●
382

problème de qualité ●
4 ●
386

erreur de stock ●
8 ●
394

compte client pas à jour ●
2 ●
396

Total ●
396
PARETO
Calculer le pourcentage par rapport au total des évènements


Causes de retards de ●
Nombr ● cumul ●
%
livraison e

retard transporteur ●
175 ●
175 ●
44,19%

colis perdu ●
132 ●
307 ●
77,53%

retard fournisseur ●
36 ●
343 ●
86,62%

erreur étiquetage ●
16 ●
359 ●
90,66%

client absent ●
12 ●
371 ●
93,69%

Erreur de saisie ●
11 ●
382 ●
96,46%

problème de qualité ●
4 ●
386 ●
97,47%

erreur de stock ●
8 ●
394 ●
99,49%

compte client pas à jour ●
2 ●
396 ●
100,00%

Total ●
396
PARETO
Créa on d’un graphique : Sélec onner
les colonnes :

● Causes de retards de livraison ● Nombr ● cumul ● %


e
● retard transporteur ● 175 ● 175 ● 44,19%
● colis perdu ● 132 ● 307 ● 77,53%

● retard fournisseur ● 36 ● 343 ● 86,62%

● erreur é quetage ● 16 ● 359 ● 90,66%

● client absent ● 12 ● 371 ● 93,69%

● Erreur de saisie ● 11 ● 382 ● 96,46%

● problème de qualité ● 4 ● 386 ● 97,47%

● erreur de stock ● 8 ● 394 ● 99,49%

● compte client pas à jour ● 2 ● 396 ● 100,00%

● Total ● 396
PARETO
Créa on d’un graphique : Sélec onner les colonnes puis
inser on graphique , et choisir histogramme mixte :
PARETO
EXERCICE enquête déterminer suite à l’enquête l’effort que doit faire ENSIATE pour se
faire connaitre en u lisant la Loi de PARETO
● ENSIATE
● recommanda on
● magazine
● un ami
● publicité
● forum
● conseiller d'orienta on
● entreprise
● un ancien étudiant
● site internet
● autres

Enquête ENSIATE
Méthode QQOQCCP

Le QQOQCCP méthode du ques onnement est un ou l d’aide à la


résolu on de problèmes comportant une liste quasi exhaus ve
d’informa ons sur la situa on.

Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi


Méthode QQOQCCP
Ce e approche permet de récolter des nforma ons précises et exhaus ves
d’une situa on et d’en mesurer le niveau de connaissance que l’on possède.
On u lise ce e approche pour :

• de définir un processus ou de rédiger une procédure


• de préparer un rapport
• de donner les lignes directrices pour le lancement d’un plan d’ac on PDCA)
• d’élaborer un diagnos c
• de déployer un 5S
• d’animer un brainstorming
Méthode QQOQCCP

Quoi ? ●
Description de la ●
De quoi s’agit-il ? Que ● Objet, actions,
problématique, de la s’est il passé ? procédés, phase,
tâche, de l’activité Qu’observe-t-on ? opération, machine…

Qui ? ●
Description des ●
Qui est concerné ? Qui ● Personnel, clients,
personnes concernées, a détecté le problème ? fournisseur…
des parties prenantes,
des intervenants

Où ? ●
Description des lieux ● Où cela s’est-il ●
Lieux, atelier, poste,
produit ? Où cela se machines…
passe-t-il ? Sur quel
poste? Quelle
● machine ?

Quand ? ●
Description du moment, Quel moment ? ●
Mois, jour, heure,
de la durée, de la Combien de fois par durée, fréquence,
fréquence cycle ? Depuis quand ? planning, délais
Méthode QQOQCCP

Comment ? ●
Description des ●
De quelle manière ? ●
Moyens, fournitures,
méthodes, des modes Dans quelles procédures, mode
opératoires, des circonstances ? opératoire…
manières

Combien ? ●
Description des ●
Quel coût ? Quels ●
Budget, pertes, nombre
moyens, du matériel, moyens ? Quelles de ressources…
des équipements ressources ?

Pourquoi ? ●
Description des ●
Dans quel but ? Quelle ●
Action correctives,
raisons, des causes, finalité ? préventives, former,
des objectifs atteindre les objectifs…

Nous pouvons décomposer ce e méthode en 3 grandes étapes :

• Décrire la situa on ini ale


• Isoler du problème global, les problèmes élémentaires
• Proposer des ac ons per nentes et efficientes.
Méthode QQOQCCP
une applica on simple de la méthode QQOQCCP peut se traduire par une liste de réponse aux ques ons suivantes :

• Quoi : objet, ac on, phase, opéra on…
• Qui : personnel, clients, fournisseurs…
• Où : lieu, service, distances…
• Quand : jour, nuit, moment, durée, fréquence…
• Comment : manières, procédés, fournitures, transports…
• Combien : coût, moyens, ressources…
• Pourquoi : définir le but, la finalité…
Chaque S a un objec f propre :
Méthode 5S
 alléger l'espace de travail de ce qui y est inu le ;
5Sorganiser l'espace
désigne une de dont
démarche travail derappelle
le sigle façon lesefficace ; d’ac on (trier, ranger, ne oyer, standardiser,
cinq verbes
suivre
améliorer l'étatetde
et progresser) quipropreté
en japonaisdes lieux ; tous, dans les transcrip ons en alphabet occidental, par la
commencent
leprévenir l'appari
re «S» (Seiri, on deSeiketsu,
Seiton, Seiso, la saleté et duLadésordre
Shitsuke). méthode ou; plutôt la démarche est désormais connue sous
leencourager
nom générique de 5S.
les efforts allant dans ce sens : auto-discipline.

L'ensemble du système permet par ailleurs :

 d'améliorer les condi ons de travail et le moral du personnel (il est plus agréable de
travailler dans un lieu propre et bien rangé) ;
 de réduire les dépenses en temps et en énergie ;
 de réduire les risques d'accidents et/ou sanitaires ;
 d'améliorer la qualité de la produc on ;
 d'améliorer la ges on de la produc on.
Méthode 5S
Pour la qualité : il ne peut y avoir de bonne qualité d’exécu on et de produits dans un environnement
dégradé. Cet argument s’enrichit davantage aujourd’hui avec une recherche accrue de la sécurité pour les
personnes et le respect de l’environnement.

Pour la par cipa on : le mode par cipa f fait passer les personnels de l’état de spectateurs passifs à celui
d’acteurs impliqués.

Pour l’image : les clients consommateurs sont éduqués et a en fs aux règles de qualité et aux bonnes
pra ques mises en place par les entreprises. Dans leur vie «civile», ces personnes restent naturellement
sensibles aux carences détectables dans les lieux où ils se rendent : bureaux, gares, magasins, commerces,
restaurants, pharmacie, hypermarchés, dépôts, …etc.

h ps://fr.wikipedia.org/wiki/5S

• h p://marcologis que.com/comment-me re-en-oeuvre-la-methode-des-5s-dans-votre-environnem


ent-de-travail-de-maniere-efficace-et-durable
/
Ges on du risque dans un Projet
• Tout projet, du fait même de son caractère unique, comporte une part de risques
dont la nature peut être très variée, techniques, juridiques, réglementaires,
sociaux, humains, et dont les conséquences ont généralement toujours une
dimension financière et en terme de délais.
• La ges on de projet ne peut donc se passer d'une approche en terme de risques.
• On ne re endra cependant que les risques par culiers liés au projet. Certains
risques non fondés ou acceptables, ne seront pas pris en considéra on, de
même que les risques majeurs peu probables (tels que tremblement de terre,
révolu on, cyclone, ...) extérieurs au projet, sauf si des informa ons précises
laissent penser que ce risque a une probabilité significa ve de se réaliser.
• En d'autres termes : tout projet comporte des évènements imprévus. Il convient
d'adopter une démarche structurée de management des risques dont l'objec f
est de réduire l'impact d'évènements néga fs et à l'inverse de profiter des
opportunités qui se présentent ().

Ges on du risque dans un Projet
Le risque est un aléas, un événement indésirable dont l'appari on n'est pas certaine, ayant pour conséquence la
possibilité que le projet n'abou sse pas conformément aux objec fs de :
– Date d'achèvement
– Coûts
– Spécifica ons (techniques, qualité, performance, fiabilité, ...)
– Autres : Image de l'entreprise, environnement, juridique, social, ...

On dis ngue les risques


 exogènes qui sont extérieurs à l'entreprise ; fournisseurs, évolu on de la réglementa on, poli ques, sociaux,
météorologie,

 endogène sont internes à l'entreprise ; organisa on du projet, mauvaises es ma ons, incapacité de certains
services à répondre aux exigences du projet, choix de l'entreprise, ...
Ges on du risque dans un Projet
Les incer tudes peuvent provenir d'évènements de nature variée. Les normes françaises dis nguent les
imprévus, les aléas, les risques et les problèmes (NFX50-117).

1. Imprévu : événement virtuel non iden fiable


2. Aléa : événement virtuel iden fiable mais non quan fiable
3. Risques : événement virtuel iden fiable et quan fiable
4. Problèmes : événement virtuel déjà réalisé

Le management des risques s'a ache aux risques iden fiables et quan fiables.
Les imprévus ne doivent pas être sous-es més car ils génèrent des coûts ou des retards par rapport aux
es ma ons ini ales. Ces imprévus feront généralement l'objet d'une évalua on grossière - par exemple par
une majora on de 10 % du temps et des coûts du projet – et quelques fois par la souscrip on d'une police
d'assurance.
Ces éléments sont intégrés dans le coût du projet, par le chef de projet, dans le cadre de l'enveloppe des frais
généraux du projet.
Ges on du risque dans un Projet
Pour chaque risque, il faudra déterminer :
1. Les déclencheurs (évènements, condi ons, ...)
A par r des expériences antérieures il est possible que savoir que la loca on de certains matériels peut être plus délicate à
certaines saisons (pelleteuses au printemps, ...) ou que de fortes intempéries retarderont les travaux extérieurs, ce qui
retardera la tâche et décalera les tâches suivantes.
2. La nature du risque :
Clima que, technologique, juridique, ...
3. Origine du risque :
Délais de livraison, inexpérience des remplaçants, découverte d'un sol pollué ou de ves ges archéologiques, contexte
réglementaire instable, ...
4. Conséquences du risque :
Retards, coûts supplémentaires, modifica on des spécifica ons, ....
5. Définir des ac ons correc ves (préven ves et cura ves) :
An ciper les commandes, prévoir des pénalités de retard, diversifier les sources d'approvisionnement ; faire réaliser des
sondages dans le sol ; s'informer sur l'agenda législa f français et européen, .....
Ges on et Management du risque
h ps://fr.wikipedia.org/wiki/ISO_31000

1 - Le management des risques crée de la valeur et la préserve.


Le management des risques contribue de façon tangible à l'a einte des objec fs et à l'améliora on des
performances de l’organisa on, à travers la révision de son système de management et de ses
processus.

2 - Le management des risques est intégré aux processus d’organisa on.


Le management des risques doit être intégrée dans le système de management existant tant au niveau
stratégique qu’au niveau opéra onnel.

3 - Le management des risques est intégré aux processus de prise de décision.


Le management des risques est une aide à la décision pour faire des choix argumentés, pour définir des
priorités et pour sélec onner les ac ons les plus appropriées

4 - Le management des risques traite explicitement de l'incer tude.


En iden fiant les risques poten els, l’organisa on peut me re en place des ou ls de réduc on et de
financement des risques dans le but de maximaliser les chances de succès et minimiser les
possibilités de pertes.
Ges on et Management du risque
5 - Le management des risques est systéma que, structuré et u lisé en temps u le .
Les processus du management des risques devraient être cohérents à travers l’organisa on afin d’assurer l’efficacité,
la per nence, la cohérence et la fiabilité des résultats.

6 - Le management des risques s'appuie sur la meilleure informa on disponible.


Pour un management des risques efficace, il est important de considérer et de comprendre toutes les informa ons
disponibles et per nentes pour une ac vité, tout en reconnaissant les limites des données et des modèles
u lisés

7 - Le management des risques est adapté.


Le management des risques d’une organisa on doit être adapté en fonc on des ressources disponibles – ressources
de personnel, de finance et de temps – ainsi qu’en fonc on de son environnement interne et externe

8 - Le management des risques intègre les facteurs humains et culturels .


Le management des risques doit reconnaitre la contribu on des personnes et des facteurs culturels à la réalisa on
des objec fs de l'organisa on.
Ges on et Management du risque

9 - Le management des risques est transparent et par cipa f.


En impliquant les par es prenantes, internes et externes, lors des processus de management des
risques, l’organisa on reconnait l’importance de la communica on et de la consulta on lors des
étapes d’iden fica on, d’évalua on et de traitement des risques.

10 - Le management des risques est dynamique, itéra f et réac f au changement .


Le management des risques doit être flexible. L’environnement concurren el oblige l’organisa on à
s’adapter au contexte interne et externe, spécialement lorsque de nouveaux risques apparaissent,
lorsque certains risques sont modifiés, tandis que d'autres disparaissent.

11 - Le management des risques facilite l'améliora on con nue de l'organisa on.


Les organisa ons possédant une maturité en ma ère de management des risques sont celles qui
inves ssent à long terme et qui démontrent la réalisa on régulière de ses objec fs.

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