Rapport Final Sourour BOURGUIBA

République Tunisienne Université de Carthage
*** ***
Ministère de l’Enseignement Supérieur Ecole Nationale d’Ingénieurs de
et de la Recherche Scientifique
Bizerte
N°I17-10
MEMOIRE
DE PROJET DE FIN D’ETUDES
Présenté à
L’Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte
Pour obtenir le
Diplôme National d’Ingénieur en Génie Industriel
Réalisé par :
BOURGUIBA SOUROUR
Amélioration des indicateurs de performance de l’atelier

d’assemblage B-CUV Ligne Floor LHD 02
Présenté et soutenu le 19 juin 2017, devant le jury d’examen :
M. AOUADI Moncef Président

M. SOUISSI Lotfi Rapporteur
Mme MEJRI Olfa Encadrant
M. ZAYATI Mohamed Salah Encadrant
Année Universitaire : 2016/2017

Dédicaces
À ma chère mère, mon cher père
Que nulle dédicace ne puisse exprimer ce que je leurs dois, pour leur
affection et leur soutien…
À mes chers frères et mes chères sœurs et toute ma grande famille
Qui m'ont toujours soutenu au prix des sacrifices inoubliables.
À mes amis
À Tous nos professeurs pour leurs soutiens et leurs directives au cours de notre
formation à l’ENIB.
À tous ceux qui ont contribué à l'élaboration de ce travail.
Je dédie ce travail …
Sourour BOURGUIBA
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Remerciements
C’est avec un grand plaisir que j’ai réservé cette page en signe de gratitude
et de profonde reconnaissance à tous ceux qui ont m’aider à réaliser ce projet.
Je commence ce rapport par remercier ALLAH le tout puissant qui m’a donné
la puissance et la bénédiction pour effectuer ce projet.
Je tiens à exprimer en premier lieu mes sincères reconnaissances à mes

enseignants de l’ENIB et spécialement à mon encadrante académique Mme
Olfa MEJRI pour sa grande disponibilité, son support permanent et ses
conseils judicieux.
Je tiens également à remercier mes encadrants industriels M. Mohamed Salah

ZAYATI et M. Nour Allah BEN ROMDHANE ainsi que tout le
département NYS et Engineering de YAZAKI, pour leurs efforts, leurs aides
précieuses et leurs encadrement effectif pour réaliser ce travail.
Je tiens aussi à remercier toute la direction de la société YAP-T pour son

accueil chaleureux et son aide précieuse.
Notre dernier mot s'adresse à tous les membres du jury pour l‘honneur qu'ils
nous font de participer à l ‘examen de notre projet, sans oublier toute la
communauté d’enseignants de l’ENIB qui ont participé à consolider ma
formation nécessaires pour mon futur métier d'ingénieur.
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Fiche technique
Raison sociale : Yazaki Automative Products of Tunisia
Date de création : 2008
Statut juridique : Société à responsabilité limité
Secteur d’activité : Industrie automobile
Capital social : 10 000 TND
Chiffre d’affaire annuel : 56.000.000 TND
Effectif : 3436
Adresse : GP8 Route de Tunis, Bouchkara-El Alia-Bizerte-Tunisie
Site web: www.yazaki-group.com
Téléphone : (+216) 70 018 200
Fax : (+216) 70 018 290
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Table de matière
MEMOIRE .................................................................................................................................................... I
DE PROJET DE FIN D’ETUDES ........................................................................................................................ I
DEDICACES ................................................................................................................................................... I
REMERCIEMENTS ........................................................................................................................................ II
FICHE TECHNIQUE ...................................................................................................................................... III
TABLE DE MATIERE .................................................................................................................................... III
LISTE DES FIGURES ..................................................................................................................................... VI
LISTE DES TABLEAUX ................................................................................................................................ VIII
LISTE DES ABREVIATIONS ........................................................................................................................... IX
INTRODUCTION GENERALE ......................................................................................................................... 1
CHAPITRE I .................................................................................................................................................. 2
PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET CADRE DE PROJET .............................................................................. 2
I.1 Présentation de l’entreprise ........................................................................................................... 3
I.1.1 Présentation du groupe YAZAKI ........................................................................................................... 3
I.1.2 Présentation de YAZAKI Tunisie ............................................................................................................ 4
I.2 Cadre du projet ............................................................................................................................... 9
I.2.1. Problématique ...................................................................................................................................... 9
I.2.2. Objectif du projet ............................................................................................................................... 10
I.2.3. Phases du projet ................................................................................................................................. 10
CHAPITRE II ............................................................................................................................................... 12
ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE ........................................................................................................................ 12
II.1. Lean Manufacturing ................................................................................................................ 13
II.2. Les outils de Lean Manufacturing ............................................................................................ 13
II.2.1. Value Stream Mapping (VSM) ............................................................................................................ 13
II.2.2. Diagramme Ishikawa .......................................................................................................................... 14
II.2.3. Diagramme Spaghetti ......................................................................................................................... 15
II.2.4. AMDEC................................................................................................................................................ 15
II.2.5. La méthode des 5S ............................................................................................................................. 16
II.2.6. Equilibrage des postes ........................................................................................................................ 17
II.3. Indicateurs de performance ..................................................................................................... 18
CHAPITRE III .............................................................................................................................................. 19
DIAGNOSTIC ET ETUDE DE L’EXISTANT ...................................................................................................... 19
III.1. Analyse du processus de fabrication ........................................................................................ 20
III.1.1. Choix de la ligne pilote ....................................................................................................................... 20
III.1.2. Cartographie SIPOC ............................................................................................................................ 22
III.2. Etat des indicateurs de performance ....................................................................................... 23
III.2.1. Taux de productivité ........................................................................................................................... 23
III.2.2. Taux d’efficience ................................................................................................................................. 23
III.2.3. Taux de défaut par million (DPM) ...................................................................................................... 24
III.3. Value Stream Mapping (VSM) ................................................................................................. 25
III.3.1. Choix de la famille de produit ............................................................................................................. 25
III.3.2. Cartographie de l’état actuel .............................................................................................................. 27
III.4. Diagramme Spaghetti.............................................................................................................. 33
III.5. Diagramme de répartition des charges ................................................................................... 35
III.6. Critique de l’existant ................................................................................................................ 37
Page iv
III.7. Plan d’actions .......................................................................................................................... 38
CHAPITRE IV .............................................................................................................................................. 40
TRAITEMENT DE LA NON-CONFORMITE .................................................................................................... 40
IV.1. Analyse AMDEC du processus d’assemblage ........................................................................... 41
IV.1.1. S’approprier le Processus ................................................................................................................... 41
IV.1.2. Analyse qualitative du processus d’assemblage ................................................................................. 42
IV.1.3. Analyse quantitative des défaillances potentielles ............................................................................ 45
IV.2. Mise en place du plan d’action ................................................................................................ 47
IV.2.1. Résolution du problème « Circuit inversé .......................................................................................... 47
IV.2.2. Gains ................................................................................................................................... 55
CHAPITRE V ............................................................................................................................................... 57
EQUILIBRAGE DE CHARGE ......................................................................................................................... 57
V.1. Equipe de travail ...................................................................................................................... 58
V.2. Répartition des charges et analyse de la VA et NVA................................................................ 58
V.3. Nouvelle répartition des charges ............................................................................................. 61
V.4. Tableau de bord et indicateurs de performance ...................................................................... 66
V.3.1. Choix des indicateurs de performance ............................................................................................... 66
V.3.2. Tableau de bord ................................................................................................................................. 67
V.5. Gain réalisé .............................................................................................................................. 69
V.6. Standardisation ....................................................................................................................... 70
CONCLUSION GENERALE ........................................................................................................................... 71
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................................................ VIII
ANNEXES ................................................................................................................................................... IX
RESUME .............................................................................................................................................. XXXIV
ABSTRACT ........................................................................................................................................... XXXIV
Page v
Liste des figures
Figure I. 1 : Organigramme de YAP-T.................................................................................. 5
Figure I. 2 : Les clients de YAP-T [10] ................................................................................. 7
Figure I. 3 : Processus de fabrication d’un câblage automobile ............................................ 8
Figure I. 4 : Diagramme Gantt du projet PFE ..................................................................... 11
Figure II. 1 : Etapes de la réalisation d’un diagramme spaghetti ........................................ 15

Figure II. 2 : Les étapes d’AMDEC [7] ............................................................................... 16
Figure II. 3 : Les étapes d’équilibrage [1] ........................................................................... 17
Figure III. 1 : Nombre de défauts par projet Novembre et Décembre 2016 et Janvier 2017 ........ 20
Figure III. 2 : Taux d’efficience du projet B-CUV par ligne du mois Janvier 2017 ........... 21
Figure III. 3 : Lay-out de la ligne B-CUV Floors LHD ...................................................... 21
Figure III. 4 : SIPOC de l’atelier d’assemblage .................................................................. 22
Figure III. 5 : Evolution de la productivité par semaine Novembre et Décembre 2016 et
Janvier 2017......................................................................................................................... 23
Figure III. 6 : Evolution du taux d’efficience par semaine Novembre et Décembre 2016 et
Janvier 2017......................................................................................................................... 24
Figure III. 7 : Evolution du taux de DPM............................................................................ 25
Figure III. 8 : Demande client par produit Décembre 2016 et Janvier 2017 ....................... 26
Figure III. 9 : Taux de sortie des composants par article Janvier 2017 ............................... 26
Figure III. 10 : Cartographie de l’état actuel ....................................................................... 29
Figure III. 11 : Pourcentage de NVA et sa répartition......................................................... 30
Figure III. 12 : Evolution du taux de défaut d’inversion par connecteur Novembre et
Décembre 2016 et Janvier 2017 .......................................................................................... 31
Figure III. 13 : Quantité moyenne de shung en stock 02/03/2017 ...................................... 32
Figure III. 14 : Diagramme Spaghetti de la ligne B-CUV Floor LHD ................................ 34
Figure III. 15 : Diagramme de répartition des charges ligne B-CUV Floor LHD .............. 35
Figure III. 16 : Taux de stabilité par poste .......................................................................... 36
Figure IV. 1 : Modes de défaillances potentiels du processus d’assemblage et pourcentage

d’apparition .......................................................................................................................... 42
Figure IV. 2 : Diagramme Ishikawa du défaut « circuits inversées » ................................. 43
Figure IV. 3: Matrice de criticité ......................................................................................... 45
Figure IV. 4 : Etiquette d’identification du fil ..................................................................... 48
Figure IV. 5 : Poka yoké du connecteur 7187178260 ......................................................... 49
Figure IV. 6 : Le poka yoké du connecteur 7189246830 .................................................... 50
Figure IV. 7 : Audit avant l’amélioration 5S ....................................................................... 50
Figure IV. 8 : Audit après amélioration 5S ......................................................................... 54
Figure IV. 9 : Nombre de défaut d’inversion Mai 2017 ...................................................... 54
Figure V. 1 : VA et NVA du poste SPS1 ............................................................................ 59

Figure V. 2 : Yamazumi chart de la ligne d’assemblage B-CUV Floor LHD .................... 60
Page vi
Figure V. 3 : Ancienne répartition ....................................................................................... 63
Figure V. 4 : Nouvelle répartition ....................................................................................... 63
Figure V. 5 : Diagramme Yamazumi après amélioration .................................................... 65
Figure V. 6: Tableau de bord production ............................................................................ 68
Figure V. 7 : Gain annuel des actions d’améliorations........................................................ 69
Page vii
Liste des tableaux
Tableau I. 1: Historique de YAZAKI [13] ............................................................................ 3
Tableau I. 2 : Les composants d’un câblage électrique ......................................................... 7
Tableau I. 3 : Tableau QQOQCCP ...................................................................................... 10
Tableau II. 1 : Les symboles de traçage de la VSM ............................................................ 14

Tableau II. 2 : Les types d’AMDEC [7] .............................................................................. 16
Tableau III. 1 : Calcul du tackt time du produit 520718200 ............................................... 28

Tableau III. 2 : Temps de cycles des postes d’assemblage ................................................. 28
Tableau III. 4 : Plan d’action ............................................................................................... 39
Tableau IV. 1 : Synoptique de fabrication de l’ilot BCUV-Floor LHD .............................. 41

Tableau IV. 2 : Extrait de l'analyse des modes de défaillances du processus d’assemblage
............................................................................................................................................. 44
Tableau IV. 3 : Evaluation initiale des modes de défaillance détectés ............................... 46
Tableau IV. 4 : Plan d'action AMDEC ................................................................................ 47
Tableau IV. 5 : Exemple des actions d’amélioration........................................................... 48
Tableau IV. 6 : Les objets inutiles à éliminer ...................................................................... 51
Tableau IV. 7 : Quelques actions du chantier 5S ................................................................ 52
Tableau V. 2 : Les opérations élémentaires du poste SPS1................................................. 59

Tableau V. 3 : Plan d’action d’équilibrage .......................................................................... 61
Tableau V. 4 : Nouvelle répartition de charge..................................................................... 62
Tableau V. 5 : Exemple des actions d’amélioration ............................................................ 63
Tableau V. 6 : Efficacité d’équilibrage ............................................................................... 66
Page viii
Liste des abréviations
 YAP-T : Yazaki Automative Products of Tunisia
 UAP : Unité Autonome de Production
 IE : Industiel Engineering
 NYS : New Yazaki System
 PLPP : Project Launch and Production Preparation
 MP : Matière Première
 PF : Produit Finis
 QQOQCCP : Qui Quoi Où Quand Comment Combien Pourquoi
 DPM : Défaut par Million
 NVA : Non-Valeur Ajoutée
 VA : Valeur Ajoutée
 VSM : Value Stream Mapping
 AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance leurs Effets et leurs Criticité
 SIPOC : Supplier Input Process Output Customer
 PDP : Plan Directeur de Production
 TC : Temps de Cycle
 REP : Ratio d’Efficacité du Processus
 TNVA : Temps de Non-Valeur Ajoutée
 TVA : Temps de Valeur Ajoutée
 LT : Lead Time
 VSD : Value Stream Design
 MOD : Main d’œuvre
 OP : Opération
 DLU : Direct Labor Utilisation
 NPT : Non Productive Time
 TDS : Taux De Service
 ENIB : Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte
 NESB: National Engineering School of Bizerta
Page ix
Ecole Nationale d’ingénieurs de Bizerte
Introduction générale
Dans un environnement économique imprévisible et un environnement industriel très
concurrentiel, les grandes entreprises doivent repenser leurs politiques de production afin
de maintenir les marges et se repositionner par rapport aux concurrents.
Désormais, les producteurs industriels doivent faire face à une demande très variable et
doivent aussi se distinguer des autres concurrents qui deviennent de plus en plus nombreux
suite à la mondialisation et à l’arrivée de nouveaux entrants sur l’échiquier concurrentiel.
Ainsi en vue d'améliorer leur compétitivité, la plupart des entreprises ont recouru aux
techniques et concepts de l’amélioration continue de la production.
Dans ce contexte, YAP-T, fournisseur mondiale des systèmes de distribution d’électricité

destiné à l’industrie automobile, s’est engagé dans une démarche d’amélioration continue
visant l’élimination de toutes sources de gaspillages pouvant toucher la qualité de ses
produits et la performance de son système de production.
C’est dans ce cadre que s’inscrit mon projet de fin d’études qui vise l’amélioration des
performances du système de production afin de pouvoir livrer aux clients des produits de
qualité et dans les délais planifiés.
Ainsi, le présent travail s’articule autour de cinq chapitres présentant la démarche suivie.
Le premier comporte une présentation générale du groupe YAZAKI et de l’entreprise
d’accueil, son organisation, ses services et ses produits ainsi que ses unités de production.
Le deuxième est consacré à une étude bibliographique mettant l’accent sur tous les outils
Lean et les différentes approches d’amélioration continue employées. Le troisième chapitre
est dédié au diagnostic de l’état actuel de l’entreprise : une analyse détaillée du flux
existant au sein du segment étudié qui a mené à cerner les points de disfonctionnement.
Une fois l’analyse est achevée, on a passé à la mise en place des actions d’amélioration.
Donc, les deux derniers chapitres seront consacrés à la présentation de la mise en place des
solutions suggérées et l’évaluation des résultats obtenus.
Page 1
Chapitre I
Présentation de l’entreprise et
cadre de projet
CONTENU DU CHAPITRE
II.1. Présentation de la société

II.2. Cadre du projet
Page 2
Introduction
Dans ce chapitre on va présenter dans une première partie le Groupe mondial YAZAKI,
son historique, sa stratégie et ses activités puis on va présenter la filiale YAZAKI Tunisie
(YAP-T), ensuite l’UAP où ce projet a eu lieu. A la fin on présentera le cadre du projet et
la méthodologie de travail qu’on a suivie.
I.1 Présentation de l’entreprise

On va présenter YAZAKI, son implémentation dans le monde ainsi que sa filiale
tunisienne.
I.1.1 Présentation du groupe YAZAKI

Le groupe YAZAKI, connue par « YAZAKI-corporation », est un groupe japonais
multinational axé sur la conception, la fabrication et la commercialisation du câblage,
instruments et composants électriques pour le secteur automobile ainsi que la production
d’une variété d’articles, y compris équipement de conversion solaire thermique et de
climatisation et d’équipement de gaz [13].
I.1.1.a. Historique
L’historique du groupe japonais Yazaki, y compris un aperçu des années de son succès, est
bien détaillé dans le tableau I.1.
Tableau I. 1: Historique de YAZAKI [13]
Années Evènement
1929 Fondation par Mr Sadami YAZAKI
1938 Ouverture de la première usine de câbles électriques
1949 Début production des câbles automobile
1960 Mettre en place sa production compteur de gaz à l’usine de

Shimada.
1963 Ouverture du premier bureau de vente à l’étranger, plus précisément
aux Etats Unis
1966 Ouverture d’un bureau de représentation en Europe(Suisse)
Page 3
Année Evènement
1979 Début de production des boites de jonction
1981 Début de production des connecteurs et des fibres optiques
1986 Ouverture de la première usine de production au Portugal
2003 Conception du premier tableau de bord avec écran OLED (Organic
Light Emitting Diode) : Rentrer dans une production de masse en
Europe pour Aston Martin
2004 Yazaki Component Technology (SARL) en Roumanie lance la
production des instruments électroniques
2007 Yazaki corporation reçoit un prix d’excellence en affaires de la famille
« Family Business Award)
2008 Ouverture d’un nouveau site de production à Tunisie, Bizerte.
I.1.1.b. Implantation mondiale du groupe

Le groupe YAZAKI est un leader mondial dans le secteur des câblages d’automobiles
constitué de plus que 170 entreprises et 438 sites de production éparpillés dans 39 pays
principalement l’Etats-Unis, l’Afrique, l’Australie, l’Asie de sud, l’Inde, la Tunisie et ainsi
que dans toute l’Europe. On présente ci-dessous quelques statistiques concernant le groupe
YAZAKI :
 Plus que 170 entreprises.

 Plus de 200.000 employés dans le monde.
 1/3 des voitures est équipée par un câblage YAZAKI.
 1/2 des voitures contient des composants YAZAKI.
 1/16 des voitures est équipé par les instruments de mesure YAZAKI [13].
I.1.2 Présentation de YAZAKI Tunisie

Dans cette partie on va présenter l’entreprise YAZAKI Tunisie son organisation, ses
clients et ses produits [14].
I.1.2.a. Généralité
YAZAKI Tunisie est une société à responsabilité limité installé en Tunisie et d’origine
Italienne. Elle est fondée en 2000 par le groupe Italien « Cablelettra ». Puis en 2008, elle a
été acquise par le leader mondial YAZAKI AUTOMATIVE PRODUCTS. Actuellement
Page 4
elle est installée dans la région de Bizerte plus précisément à el ALIA pour plusieurs
raisons :
 La proximité avec le continent européen.
 Les correspondances maritimes.
 Le cout de la main d’ouvre.
 La vocation même de la ville.
 L’échange et la culture internationale. [13]
I.1.2.b. Les certifications de YAP-T

La satisfaction de ses clients et la protection de l’environnement sont les principaux
objectifs fondamentaux de YAP-T. Ainsi afin de renforcer sa compétitivité et de répondre
aux exigences du marché elle a mis en place un système qualité conforme aux exigences de
la norme ISO 9001 version 2015. Un système de management environnemental conforme
aux exigences de la norme ISO 14001 version 2004 et un système de management de la
qualité dans l’industrie automobile conforme à la norme ISO TS 16949 [13].
I.1.2.c. L’organisation de YAP-T

L’entreprise YAZAKI Tunisie est constituée d’une hiérarchie bien structurée, son
organigramme est présenté dans la figure I.1 [14].
Directeur
général
Directeur
Directeur des Directieur Directeur
Directeur RH segment
opérations Finance Qualité
clients
Directeur
Directeur Directeur IE & Directeur Directeur
département
PLPP NYS production logistic
technique
Figure I. 1 : Organigramme de YAP-T
Les différents départements qui gèrent YAP-T sont :
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 Département Développement PLPP

Cette direction a pour mission la définition de plan de fabrication du câblage après la
réception du modèle auprès du client et la création des prototypes dans les laboratoires de
développement.
 Département Industriel Engineering & NYS

Cette direction a pour missions :
 L’amélioration continue du système de production.
 L’ergonomie des postes de travail et l’amélioration des conditions de travail.
 L’industrialisation : la création des prototypes et l’élaboration des processus de
production.
 Département Production
Son objectif est d’assurer la planification, l’ordonnancement, le suivi de commande client
et la production de la quantité demandée tout en respectant la qualité exigée ainsi que les
délais fixés et tout en tenant compte la disponibilité des ressources humaines et matérielles.
 Département Logistique
Ce département se charge essentielle par la gestion de la distribution des flux physiques sur
l'ensemble des départements. Cette direction est constituée de ces services :
 Service planification : se charge par la gestion et le suivi des commandes clients.
 Service approvisionnement : se charge par la gestion des commandes et des achats
de matière première.
 Service transport : se charge par la gestion et le suivi des importations de la matière
première et exportations des produits finis.
 Service magasin production : se charge par la gestion des stocks, satisfaire les
besoins des unités de production en matière première et fourniture.
 Département qualité
Ce département a pour mission de satisfaire les exigences de ses clients, et veille à
l’amélioration continue de la qualité de ses produits. Il se charge aussi par le traitement des
réclamations internes des clients intermédiaires : les défauts de qualité et les réclamations
externes des clients finales [14].
I.1.2.d. Produits et clients de YAP-T

YAP-T est spécialisé dans la fabrication des câblages automobile. Elle dispose d’une vaste
gamme de produits de toutes les qualités et de toutes les références leurs permettent de
Page 6
répondre aux besoins et aux exigences de leurs clients. La gamme de produits est
composée de :
 Câblage pour moteurs
 Câblage plafonniers
 Câblage portes
 Câblage planches de bord
 Câblage châssis
 Câblage airbags
YAP-T a réussi à satisfaire ses clients et à garantir leur fidélité. Ses clients potentiels sont
représentés dans la figure I.2 [10].
Figure I. 2 : Les clients de YAP-T [10]
I.1.2.e. Les composants d’un câblage

Le tableau I.2 représente les composants essentiels d’un câblage électrique.
Tableau I. 2 : Les composants d’un câblage électrique
Composant Désignation Rôle
Fil Assure la conduction du

conducteur courant électrique d’un
point à un autre.
Des composants qui

Terminal assurent la connexion
entre deux câbles
électriques.
Page 7
Composant Désignation Rôle
Il permet d’établir un
circuit électrique
Connecteur détachable et un
isolement électrique des
parties conductrices.
I.1.2.f. Présentation de l’unité de production

Le câblage dans la société YAP-T passe par différentes étapes de fabrication illustrées dans
la figure I. 1.
Bobine Bobine Bobine

fil terminal Cosse
Découpage fils
Fil coupé Gaf

Cosse Connecteurs
Tube Ruban pour
thermo habillage
Préparation Canalina
Fil coupé
serti et/ou
torsadé
Assemblage
Contrôle
Produit finis
Figure I. 3: Processus de fabrication d’un câblage automobile
Page 8
En effet, ces différentes activités sont réalisées dans ces différents ateliers autonomes de
production :
 Magasin MP : Une unité de conditionnement de la matière première

 Atelier de coupe P1 : C’est l’unité de production responsable à la coupe des fils
électrique selon les ordres de fabrication : longueur du fil désirée, le dénudage
l’insertion des terminaux et l’insertion des joints.
 Atelier de préparation P2 : regroupe toutes les opérations complémentaire à
l’opération de coupe par exemple la soudure ultrason, l’étamage, le sertissage semi-
automatique.
 Atelier d’assemblage P3 : Où se fait le montage et l’assemblage des fils coupé, serti
et dénué, le produit fini de sorti est un câblage pour automobile prêt à être utilisé.
 Magasin PF : C’est l’unité de conditionnement des produits finis.
I.2 Cadre du projet
Dans cette section on va définir la problématique, l’objectif, et les différentes phases de

notre projet.
I.2.1. Problématique
L’objectif principal de YAP-T est la satisfaction de ses clients en leurs livrant le produit de
bonne qualité, dans les délais et à moindre coûts. Donc, dans le but de satisfaire les
exigences de ses clients, une amélioration des performances de l’unité de production
s’avère nécessaire pour assurer l’efficience de l’entreprise et augmenter ses gains, c’est
dans ce cadre que s’inscrit le projet de fin d’études intitulé « Amélioration des indicateurs
de performance de l’atelier d’assemblage de YAP-T». Ainsi en utilisant l’outil
QQOQCCP, on va présenter la problématique de notre projet : qui est concerné ? C’est
quoi le problème ? Où réside ce dysfonctionnement ? Quand et comment apparait-il ?
Combien et pourquoi apparait-il ? Ainsi que les différentes parties concernées (voir tableau
I.2).
Page 9
Tableau I. 3: Tableau QQOQCCP
Qui ? YAP-T : Département NYS & IE
Écart très important de productivité par rapport à

Quoi ? l’objectif fixé :
 Demande non satisfaite.
 Objectif de production non atteint.
 Objectif efficience non atteint.
Où ? Atelier d’assemblage du projet B-CUV, ligne Floor LHD

02.
Quand ? Année 2017 : lors de l’augmentation de la demande
Comment ? Suivi des indicateurs de performance : Productivité,

efficience, DPM.
90 Câblage / shift
69 % Productivité/shift
Combien ? 72 % Efficience/shift
60 ‰ DPM
 Sous-utilisation des capacités de production.

Pourquoi ?
 Non suivi journalier des indicateurs de performance.
I.2.2. Objectif du projet

Ce projet vise la réduction du temps à NVA de 60%, l’amélioration du taux de productivité
de 9%, l’amélioration du taux d’efficience à 80% et la diminution du taux de défauts par
million : DPM à 40‰.
I.2.3. Phases du projet

Notre sujet du PFE est l’amélioration des indicateurs de performance de l’atelier
d’assemblage du projet B-CUV Floor LHD 02 en déployant les outils Lean.
Au début du stage on a fixé le planning du projet présenté dans la figure I.4.
Page 10
Figure I. 4 : Diagramme Gantt du projet PFE
Conclusion
A travers ce chapitre, on a présenté le groupe YAZAKI, ainsi que la filiale YAP-T. Par la
suite, on a présenté le cadre de notre projet de fin d’études en précisant la problématique et
les objectifs à atteindre. Dans le chapitre suivant, on va faire une analyse de l’état actuel de
l’entreprise afin de mettre en évidence les pistes d’amélioration.
Page 11
Chapitre II
Etude bibliographique
CONTENU DU CHAPITRE
II.1. Lean Manufacturing

II.2. Les outils Lean Manufacturing
II.3. Indicateurs de performance
Page 12
Introduction
Ce chapitre sera consacré à la présentation d’une revue littérature sur les différents outils
de diagnostics et les approches d’amélioration continue utilisées lors de la réalisation de
notre projet.
II.1. Lean Manufacturing

Le Lean Manufacturing est un état d’esprit qui repose sur la chasse des gaspillages au sein
des processus de production en les éliminant voire les réduire. En fait, il vise la réduction
du temps d’écoulement du produit « Lead Time », les stocks inutiles et l’amélioration
continue de la qualité de produit [11].
Les principes du Lean manufacturing chez YAZAKI se classe comme suit :
1- Le Gemba : Partir de l’endroit où le travail est effectué et les problèmes sont

décelés.
2- Analyser les problèmes : Chercher les causes racines des problèmes.
3- Viser l’excellence : Améliorer fréquemment et sans cesse la qualité du produit.
4- Evaluer la Valeur ajoutée : Viser la satisfaction des exigences du client en créant la
valeur.
5- Reconnaître la Chaine de Valeurs : Cartographier le flux de produit et
d’information en mettant en valeur l’énorme quantité de gaspillages ou Mudas.
II.2. Les outils de Lean Manufacturing

Dans cette partie on va présenter les outils de Lean manufacturing qu’on va utiliser dans
les chapitres suivants.
II.2.1. Value Stream Mapping (VSM)

La « Value Stream Mapping » est l’un des outils de Lean Manufacturing développé par
Toyota. Elle permet de visualiser le flux physique des matériaux et de l’information tout au
long du processus de production.
La réalisation du VSM repose sur quatre étapes principales. On commence tout d’abord par
le choix de la famille de produit, ensuite on cartographie le flux existant : le flux physique
et le flux d’information. Puis, on définit un état futur, c’est l’état attendu après avoir
Page 13
identifié les pistes d’amélioration. Et finalement, on met en place un plan d'action

permettant de passer de l'état actuel à l'état futur désiré [9].
Pour cartographier la chaine de valeurs, un langage conventionnel intelligible et

compréhensible par tous les organismes doit être respecté. Dans le tableau II.1, on trouve
les symboles les plus utilisés lors du traçage d’un VSM.
Délai de production = 0 secondes
VA/T = 0 secondes
Tableau II. 1: Les symboles de traçage de la VSM
Symboles Description Symboles Description
Installation Moyen de transport

Délai de production = 0 secondes Délai de production = 0 secondes
VA/T = 0 secondes
Flux matière VA/T = 0 secondes
première / produit Flux poussé

finis
Flux d’information Flux d’information

manuel électronique
Processus Super-marché /
Magasin
Rafale kaizen Stock

ction = 0 secondes
des
Information Lot de kanban
Stratégie de Opérateur
stockage
II.2.2. Diagramme Ishikawa
Le diagramme causes/effet appelé aussi diagramme d’Hishikawa ou arête de poisson, est

un outil d’analyse qui permet de classifier et d’hiérarchiser par famille les causes racines et
Page 14
secondaires d’un problème donné dont le but de chercher les solutions pertinentes. En
générale ce diagramme est structuré selon le concept des 6 M qui sont :
 Méthode : ça comprend les procédures de travail et les processus de production

 Main d'œuvre : le respect des opérateurs du standard de travail.
 Matière : les entrées du processus de production : la matière première
 Matériel : l’état et la disponibilité des machines et les instruments de travail
 Milieu : l'environnement de travail et ses conditions
 Mesure : la méthode de mesure, la jauge de mesure, l'étalonnage [2].
II.2.3. Diagramme Spaghetti

Le diagramme Spaghetti est une représentation graphique des déplacements des opérateurs
et des alimentateurs d’une part et d’autre part la circulation du flux physique : la matière
première, les produits semi-finis et les produits finis. Il permet de mettre en valeur les
mouvements et les déplacements inutiles. Les étapes de la réalisation d’un diagramme
spaghetti sont illustrées dans la figure II.1 [6].
Identifier le processus et les mouvements à étudier
Dessiner l'espace de travail, zone spécifique
Dessinez le mouvement pour chaque étape du processus
Messurer la distance parcourue par l'opérateur pour comparer la situation actuelle

avec la situation ciblée
Figure II. 1 : Etapes de la réalisation d’un diagramme spaghetti
II.2.4. AMDEC
AMDEC est une technique d’analyse très efficace pour prévenir les défaillances lié à la
machine, au processus ou au produit. Elle a pour objectif d’analyser les défaillances
critiques et d’assurer le pilotage du plan d’action associé à ces défaillances. On distingue
trois types d’AMDEC : AMDEC machine, AMDEC processus et AMDEC produits. Ces
derniers sont définis dans le tableau II.2 :
Page 15
Tableau II. 2: Les types d’AMDEC [7]
Type d’AMDEC Définition

Etude et analyse de l’exploitation d’un équipement de
AMDEC machine production afin d’améliorer sa performance et sa
disponibilité.
Etude et analyse des différentes opérations du
AMDEC processus
processus de production dont le but d’améliorer la
qualité du produit.
Etude et analyse de la conception d’un produit pour
AMDEC produit
améliorer sa qualité, sa performance et sa fiabilité.
C’est une méthode d’analyse qui suit les étapes décrites ci-dessous, figure II.2.
La constitution d'un groupe de travail

Analyse fonctionnelle du processus de fabrication
(respectivement machine ou produit)
Analyse qualitative des défaillances potentielles
Analyse quantitative des défaillances potentielles
La définition et la planification des actions
Figure II. 2: Les étapes d’AMDEC [7]
Dans notre projet, on va réaliser une étude AMDEC du processus d’assemblage en se

référant à l’étude AMDEC déjà établit pour le processus de production du projet Iveco.
II.2.5. La méthode des 5S

La méthode des 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) est un outil de base de la
démarche Lean qui permet l’amélioration et le maintien de l’organisation de
l’environnement de travail dont le but d’améliorer l’efficacité du processus de production
d’une part et la qualité du produit d’autre part. C’est une démarche progressive qui suit les
étapes suivantes :
 Etape1 : Trier : Ne conserver que le nécessaire.
 Etape2 : Ranger : mettre chaque objet au bon emplacement.
Page 16
 Etape3 : Nettoyer : remettre en état de propreté et détecter les anomalies.

 Etape4 : Standardiser : rendre évidant avec des indicateurs visuels.
 Etape5 : Respecter : assurer le maintien des bonnes pratiques précédentes [4].
II.2.6. Equilibrage des postes

Le concept de l’équilibrage consiste à produire une séquence d’opérations d’un processus
de production dont leurs temps opératoires est presque le même. De ce fait, on peut
produire en juste à temps « flux tiré par le client » et donc avoir une production flexible
permettant de travailler auprès du tackt time [1].
C’est l’un des fondements du Lean qui a pour objectif :

 De maintenir un rythme de production égal au tackt time.
 De maintenir un temps de cycle à chaque poste ne dépassent pas le takt time.
 De maintenir des postes de travail à charges équilibrés.
L’équilibrage des postes de travail suit les étapes suivantes (Figure II.3) :
Le recueil de l’ensemble des donnés du processus

- les temps opératoires des différentes poste de
- Classe de chaque opération: tâche à valeur
travail
ajouté, à non-valeur ajouté
- Les contraintes de précédence et d’antériorité
Le traçage du diagramme YAMAZUMI

Graphique sous forme d'un histogramme empilé qui illustre les temps de cycle de chaque poste de travail
comparé au tackt time dont le temps de cycle est répartie en temps de VA et temps de NVA.
Choix de l’approche d’équilibrage

- La première approche: Equilibrage parfait c'est - La deuxième approche est applicable si on
le cas où les postes de travail ont des durées dispose d’un poste goulot d’étranglement.
identiques
Reconcevoir les postes et la gamme de travail
Etablir le nouveau plan d'équilibrage en se basant sur le diagramme Yamazumi déja tracé
Figure II. 3: Les étapes d’équilibrage [1]
Page 17
II.3. Indicateurs de performance
Les indicateurs de performance mesurent la capacité d’un système de production à générer

une performance. Ils ont pour objectifs de :
 Procurer de l’information aux parties concernées pour certaines décisions courantes

de gestion.
 Le pilotage de la performance du système de production dans les limites de contrôle
définis [12].
En fait, l’objectif de notre projet est l’amélioration de la qualité du produit et la cadence de

production donc les indicateurs à contrôler sont : Taux de DPM, taux de productivité et
taux d’efficience. Ces indicateurs seront définis dans les chapitres suivants.
Conclusion
Dans ce chapitre, on a expliqué les concepts clés qu’on a utilisées lors de l’étape de la mise
en œuvre du projet. Les détails de la mise en place des actions d’amélioration issues de
l’analyse de l’existant feront l’objet des chapitres suivants.
Page 18
Chapitre III
Diagnostic et étude de l’existant
CONTENU DU CHAPITRE
1. Flux physiques et informationnels

2. Value Stream Mapping (VSM)
3. Diagramme Spaghetti
4. Synthèse des Mudas
Page 19
Introduction
Avant de se lancer dans un projet d’amélioration, il est nécessaire d’analyser la situation
actuelle de l’entreprise. Ainsi, ce chapitre sera consacré à cette étape initiale pour analyser
le flux existant dans les différentes étapes de production afin de déceler les différents
points d’amélioration.
III.1. Analyse du processus de fabrication

Dans cette section, on va analyser le flux physique au sein de l’atelier d’assemblage.
III.1.1. Choix de la ligne pilote

L’atelier d’assemblage est composé de quatre projets : B-CUV, B-SUV, IVECO et Panda
et chaque projet est composé de quatre ilots essentiellement Floor et IP. L’implantation à
l’intérieur des ilots diffère d’un ilot à un autre selon la nature des opérations réalisées, le
flux matériel et le flux de matière. Donc avant de commencer l’étude du processus de
fabrication, on doit tout d’abord choisir une ligne pilote. Pour se faire, on va procéder à
une analyse de taux de qualité pour choisir le projet pilote, puis on va analyser le taux
d’efficience pour en choisir la ligne pilote sur laquelle on va se concentrer.
En se basant sur l’historique du nombre de défaut par projet des trois derniers mois
novembre, décembre 2016 et janvier 2017, on a trouvé que le projet B-CUV engendre plus
de défauts de qualité, figure III.1.
Nombre de défaut par projet

Défaut
1400
1200
1000
B-CUV
800
B-SUV
600 PANDA
400 IVECO
200
0
Novembre Décembre Janvier
Figure III. 1 : Nombre de défauts par projet Novembre et Décembre 2016 et Janvier 2017
Page 20
Le projet B-CUV est constitué de 7 lignes d’assemblage B-CUV Floor LHD 01, B-CUV
Floor LHD 02, B-CUV Floor LHD 03, B-CUV Floor RHD, B-CUV IP LHD 01, B-CUV
IP LHD 02 et B-CUV IP RHD. Donc afin de choisir la ligne pilote, on a présenté dans la
figure III.2 l’évolution du taux d’efficience qui permet de mesurer le niveau de production
en tenant compte des ressources consommées.
14000 140%
Taux d'efficience par ligne
12000 Janvier 2017 120% Labor
93% Attendance
10000 88% 100%
76% 79% 76% Hrs Direct
72% 72% from
8000 80%
Shopfloor
6000 60%
Efficiency
4000 40% [GUM]
2000 20%
0 0%
B-CUV B-CUV B-CUV B-CUV B-CUV B-CUV B-CUV
Floor Floor IP LHD Floor Floor IP LHD IP RHD
LHD 01 LHD 02 01 LHD 03 RHD 02
Figure III. 2 : Taux d’efficience du projet B-CUV par ligne du mois Janvier 2017
Ainsi en se basant sur ces deux critères à savoir la quantité de défaut par projet et l’état de
l’efficience, notre étude sera concentrée à la ligne B-CUV Floor LHD 02 qui enregistre la
quantité la plus importante de défaut et dont le taux d’efficience le plus faible. C’est une
ligne d’assemblage dynamique, composée de 13 postes fixes de pré-assemblage, de 23
postes dynamiques d’insertion et d’enrubannage et de 7 postes de contrôle. Ces postes
dynamiques sont réparties entre 16 planches sur le carrousel comme la montre la figure
III.3.
Figure III. 3 : Lay-out de la ligne B-CUV Floors LHD
Page 21
III.1.2. Cartographie SIPOC

Dans ce qui suit, on va présenter une description générale du processus de fabrication et les
interactions entre ses parties pertinents. Pour ce faire, on a utilisé un des outils de
cartographie des processus « le SIPOC » : Supplier Input Process output Customers :
« Fournisseur Entreeée Processsus Sortie Client ». C’est un outil de lean six segma qui
permet de visualiser toutes les informations essentielles relatives à un processus de
production. On présente dans la figure III.4 le diagramme SIPOC de l’atelier
d’assemblage.
Figure III. 4 : SIPOC de l’atelier d’assemblage
Page 22
III.2. Etat des indicateurs de performance

Parmi les indicateurs de performance qu’on va suivre au cours de ce projet, on cite : le taux
de productivité, le taux d’efficience, le taux de DPM.
III.2.1. Taux de productivité

C’est le nombre de produit fabriqué par unité de temps pour un seul opérateur.
La figure III.5 montre l’évolution par semaine de taux de productivité durant les deux mois
Décembre 2016 et Janvier 2017.
Evolution de la productivité
80,00%
75,00%
70,00%
65,00%
60,00%
55,00%
50,00%
45,00%
40,00%
S45 S46 S47 S48 S1 S2 S3 S4
Productivité 73,34% 74,19% 71,37% 72,06% 68,33% 72% 67,80% 69,20%
Objectif 78% 78% 78% 78% 78% 78% 78% 78%
Figure III. 5 : Evolution de la productivité par semaine Novembre et Décembre 2016 et

Janvier 2017
D’après cette figure, on constate une grande variabilité du taux de productivité par rapport
à l’objectif fixé ce qui explique la présence de plusieurs problème.
III.2.2. Taux d’efficience

C’est un indicateur de performance qui permet de mesurer le niveau de production tout en
tenant compte des ressources consommées, en d’autre terme, c’est la capacité à atteindre
les résultats ciblés tout en optimisant l’utilisation des ressources nécessaires [10].
La figure III.6 montre l’évolution par semaine du taux d’efficience durant les deux mois :
décembre 2016 et janvier 2017.
Page 23
Evolution du taux d'efficience

85,00%
80,00%
75,00%
70,00%
65,00%
60,00%
55,00%
50,00%
45,00%
40,00%
S45 S46 S47 S48 S1 S2 S3 S4
Efficience 68,00% 70,00% 70,58% 72,06% 70,80% 72% 69,20% 68,36%
Objectif 75% 75% 75% 75% 80% 80% 80% 80%
Figure III. 6 : Evolution du taux d’efficience par semaine Novembre et Décembre 2016 et
Janvier 2017
Cette figure met l’accent sur le grand écart entre ce qui est réalisé, le taux d’efficience, et
ce qui planifié, l’objectif.
III.2.3. Taux de défaut par million (DPM)
C’est le taux de qualité qui permet de mesurer le taux de produits défectueux : c’est le
nombre de défauts par quantité produite [10].
Chez YAP-T, cet indicateur est calculé comme suit :
La figure III.7 montre l’évolution du taux de DPM durant le mois Janvier 2017. En fait, on
distingue 3 types de DPM :
 DPM avant Ct-Elec : c’est le taux de défaut mesuré avant l’étape du contrôle
électrique.
 DPM après Ct-Elec : C’est le taux de défaut mesuré après l’étape du contrôle
électrique et incluse aussi les réclamations clients.
 DPM générale : C’est le taux de défauts global interne (lié au processus) et externe
(réclamations client). C’est la somme du DPM avant Ct-Elec et DPM après Ct-
Elec.
Page 24
Evolution de l'indicateur DPM de la ligne B-CUV

80,00
Floors LHD Janvier 2017
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
S01 S02 S03 S04 S05
Avant Ct-Elec 15,56 6,66 20,02 19,09 18,02
Après Ct-Elec 31,96 39,96 31,70 47,57 41,39
général 47,54 46,62 51,72 66,67 59,41
objectif 40 40 40 40 40
Figure III. 7 : Evolution du taux de DPM
D’après cette figure, on constate que le taux de défaut s’accroit d’une semaine à une autre
en dépassant les objectifs fixés. On remarque aussi que le taux de DPM après Ct-Elec est
toujours plus élevé que le taux de DPM avant Ct-Elec ce qui explique le temps très élevé
de réparation.
III.3. Value Stream Mapping (VSM)

L’importance de la cartographie de l’état actuel découle du fait qu’elle permet de signaler
l’ensemble des tâches à non-valeur ajoutée afin déceler les différents points d’amélioration.
III.3.1. Choix de la famille de produit

Avant de commencer la construction de la carte VSM, il est nécessaire de choisir quel sera
l’objet de l’étude. Pour se faire, on a déterminé, tout d’abord, le produit finis le plus
demandé dans cette ligne « heigh run ». Ensuite, on a identifié les principales familles de
produits nécessaires pour le fabriquer. Puis, en se référant à l’historique de l’indicateur de
performance « taux de sortie » de ces articles, on a déterminé la famille du produit en se
basant sur un diagramme Pareto.
La figure III.8 présente la demande client par produits des deux mois : décembre 2016 et
janvier 2017.
Page 25
Demande client Décembre 2016 et Janvier 2017

3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
520717350
520717420
520717270
520717280
520718070
520717290
520718300
520718310
520672330
520717310
520717320
520717340
520717390
520717430
520717850
520717860
520717890
520718200
520718090
520718320
520718120
520718150
520718190
520717490
520717500
520718020
520718050
520718060
Demande client
Figure III. 8 : Demande client par produit Décembre 2016 et Janvier 2017
D’après cette figure, les produits les plus demandés sont 520718200, 520672330 et
520718080. Donc on a choisi le produit 520718200 qui a le taux de rotation le plus élevé :
c’est le plus demandé.
D’après la nomenclature présentée dans l’annexe 1 et le la consommation de la matière

première présenté dans l’annexe 2, les principales familles de produit dont un câblage est
composé sont le fil, le terminal et le connecteur. Dans ce qui suit, on présente un extrait du
graphique de taux de sortie de ces produits par famille (Voir figure III.9).
Quantité consommé par article Février 2017

35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
S001448346
72833936
71890898
S001311558
S001311825
S001448344
S001448345
S001448675
S001448343
7216765302
7116478208
7274094860
7187808130
7187178260
7287393830
7283393730
7189246830
7187808030
7288387040
7283393560
7116833402
7216587906
7116650502
7216587906
7216772502
7116451002
7216744602
7009503202
7116806902
Connecteur Fil Terminal
Figure III. 9 : Taux de sortie des composants par article Janvier 2017
Page 26
Ainsi, on s’appuyant à cette étude qui montre que la majorité des produits fabriqués utilise
le fil de référence S001448344 et le connecteur de référence 718178260. Donc ces deux
derniers seront l’objet de notre étude.
III.3.2. Cartographie de l’état actuel

Après le choix de la famille de produit et la collecte des informations, on va tracer la
cartographie du flux de production.
III.3.2.a. Données du VSM

Certaines informations sont indispensables pour l’élaboration de la cartographie du flux.
 Flux d’information
Le service logistique reçoit les commandes de la part de ses clients chaque six mois, puis
selon ces commandes, le planificateur calcule les besoins nets en matière première puis il
lance les ordres d’achats à ses fournisseurs chaque semaine pour les connecteurs et chaque
trois semaines pour le fil. Ensuite, selon le PDP réalisé par le planificateur du service
production, les ordres de fabrication se lancent quotidiennement. La matière première déjà
fournie subit des transformations : coupe, préparation, assemblage et contrôle. Le produit
finis obtenu à la fin est un câblage de l’ilot B-CUV Floor LHD.
 Tack Time
Il présente le rythme de production nécessaire pour répondre à la demande client. Il se

définit par le rapport suivant :
Le tableau ci-dessous (Tableau III.1) présente les informations utilisées pour le calcul du
Tackt time du produit 520718200. En effet, le temps d’ouverture est le temps théorique de
fonctionnement maximal, donné par le produit du temps de travail et nombre d’équipe par
jour et le temps utile est le temps d’ouverture diminué du temps d’arrêt planifié : pause.
Page 27
Tableau III. 1: Calcul du tackt time du produit 520718200
Demande mensuelle du client 5700 pièces

Demande journalière du client 285 pièces
Nombre d’équipe de travail 2
Temps d’ouverture 57600 s
Pause 3600 s
Temps utile de travail par jour 54000 s
Tackt time 190 s
 Le temps de cycle de chaque processus

C’est l’intervalle de temps séparant la livraison de deux produits successifs identiques
fabriqués par le même processus de production. Par exemple, pour le processus
d’assemblage on a 41 opérateurs travaillant en parallèle sur le carrousel donc le temps de
cycle est égal au temps opératoires maximal des différents poste du carrousel.
On a calculé le temps de cycle moyen de chaque poste par chronométrage. On a réalisé
cinq essais par poste, les détails sont reportés dans l’annexe 4. Ainsi, le tableau III.2
représente le temps de cycle des différentes postes d’assemblage donné par la moyenne des
cinq essais.
Tableau III. 2 : Temps de cycles des postes d’assemblage
Poste Tc (s) Poste Tc (s) Poste Tc (s) Poste Tc (s)
SPS1 180 SPS9 203 P09 174 P18 197
SPS2 189 P01A 189 P10 185 P19 255
SPS2A 189 P01B 185 P11 104 P20 200
SPS2B 191 P03 153 P12 223 P21 191
SPS3 178 P04 132 P13 188 P22 157
SPS4 171 P05 150 P14 143 P23 147
SPS5+6 195 P06 168 P15 105 P24 170
SPS7 196 P07 119 P16 170 P25 122
SPS8 129 P08 174 P17 198
Temps de cycle assemblage =

( ) ( ) 255 s
La cartographie ainsi tracé est présenté dans la figure III.10.
Page 28
Figure III. 10 : Cartographie de l’état actuel
Page 29
III.3.2.b. Analyse du VSM

La cartographie de la chaine de valeur nous a permis de mettre en évidence deux temps
assez importants, ce sont le temps de processus qui est le temps de valeur ajoutée
« TVA », le temps de la non-valeur ajoutée « TNVA » et le temps d’écoulement c’est le
Lead Time « LT ».
( )
Avec { ( )
Dans notre cas {
Le ratio d’efficacité du processus « REP » est un indicateur de performance définit

comme suit :
Ainsi, le ratio d’efficacité de notre processus est :
C’est un REP très faible qui montre l’existence de plusieurs sources de gaspillage et de
dysfonctionnement qui présente 97.9% du temps d’écoulement.
La figure III.11 représente la répartition des NVA selon le type des gaspillages.
Non-Valeur-ajoutée et sa répartition
2%
Stock
0
Attente
30% 28%
Déplacements /
Mouvements inutiles
Processus non optimisé
6% Défauts de non-qualité
9% Valeur-ajoutée
27%
98%
Figure III. 11 : Pourcentage de NVA et sa répartition
Page 30
Cette figure met l’accent sur le gaspillage dû principalement aux défauts de qualité, aux
attentes, aux stocks excessifs et aux déplacements et mouvements inutiles qu’on va les
détailler dans la suite.
III.3.2.c. Synthèse des Mudas

Afin d’améliorer la performance d’un processus de production, il s’avère nécessaire
d’identifier les gaspillages « Les Mudas » et de les éliminer ou de les réduire. Ainsi,
dans ce qui suit on va présenter les différent Mudas détectés à la ligne B-CUV Floor
LHD.
 Non qualité
Un taux assez important de DPM, dû principalement au défaut majeur qui est
l’inversion des circuits lors de l’insertion dans les connecteurs. En fait, ces derniers sont
des boitiers comportant un nombre assez important de voies qui diffère d’une référence
à une autre (varie entre 2 et 60 voies par connecteur). On présente dans la figure III.12
le taux du défaut d’inversion par connecteur.
Taux de défaut par connecteur Novembre et

Décembre 2016 et Janvier 2017
30
25
20
15
10
5
E083LA/Z…
0
E004LF
E04LE
E04LF
C019LA
H01LA
I023LA
X012LA
X055LA
I025LA
X01LA
X02LA
Y07LA
Y08LA
E004LE
E041LA
E041LB
E073LA
E083LA
E083LB
Figure III. 12 : Evolution du taux de défaut d’inversion par connecteur Novembre et

Décembre 2016 et Janvier 2017
Cette figure montre que le défaut majeur d’inversion est dû lors de l’encliquetage des
circuits dans les connecteurs E04LF et E04LE de référence respective 718178260 et
7189246830. En fait, ce sont les connecteurs qui comportent le nombre maximal de
Page 31
voies, 60 voies en total dont 18 voies restent vides pour le connecteur 718178260 et 32
voies pour le connecteur 7189246830.
 Mouvements inutiles
Les fils insérés dans les planches d’assemblage sont très encombrés et surtout pour la
famille 520718200, ce qui fait perdre du temps pour les ranger et les organiser pour
faire l’enrubannage et ceux à cause du manque des supports de fixation : les fourchettes
et les pinces. Même les fourchettes existantes sont courtes et ne supportent que des
références de petite taille. Ces mouvements inutiles sont chiffrés à 7 secondes par
câblages et dans ce cas pour 90 câblages fabriqués par shift les pertes sont estimées à
630 s.
Perte de temps dans le lovage et le délovage des déchirables pour les sous préparations
chiffré à 4 secondes par préparation soit donc 360 s pour 90 câblages fabriqués par shift.
 Attente
Temps important d’attente dû aux arrêts de la machine de soudage, arrêt du carrousel, la
non disponibilité de la matière première (essentiellement le fils : un seul filiste qui
alimente tous les postes de pré-assemblage).
 Stock excessif
Volume important d’encours essentiellement les fils coupés et sertis et les stocks des
shung. La figure III.13 présente un extrait du stock moyen du shung par jour.
Stock d'encours de shung le 02 Févvrier

2017
70
60
50
40
30
20
10
0
S00125 S00362 S00362 S00123 S00235 S00144 S00123 S00589
4362 5922 9593 6510 6312 9226 5133 6236
STOCK 35 64 23 65 20 65 39 58
Figure III. 13 : Quantité moyenne de shung en stock 02/03/2017
Page 32
 Déplacements inutiles
La disposition des postes de travail oblige les opérateurs à se déplacer beaucoup pour
prendre les composants. Ces déplacements sont chiffrés à cinq secondes par câblage
pour les postes de préparation des kits de câblage. Soit donc une perte de temps de 450
sec pour 90 câblages fabriqué par shift. Et pour les postes d’assemblage, il est chiffré à
8 secondes par câblage soit donc 720 sec par shift.
III.3.2.d. Cartographie de l’état future

Après le diagnostic de l’état existant, on va tracer le VSD qui cartographie l’état future
désiré après l’élimination des Mudas exposés par le VSM. La cartographie de l’état
future est présentée dans l’annexe 3.
III.4. Diagramme Spaghetti

Pour mettre en évidence les pertes de temps dû aux déplacements inutiles des
opérateurs, on va tracer le diagramme spaghetti qui va nous permettre de visualiser ces
mouvements et ces déplacements inutiles. La figure III.14 représente le diagramme
Spaghetti schématisant les déplacements des opérateurs en allant du premier poste de
regroupement jusqu’au poste d’emballage.
Page 33
Magasin MP
Encours fils coupé serti / torsadé
SPS11 SPS12 USW1 SPS21 SPS22 SPS3 SPS4 SPS5/6 SPS7 SPS8 SPS9 USW2 SUS
Stock module
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8
P 16 P 15 P 14 P 13 P 12 P 11 P 10 P9
M.Grommet
Contrôle visuel t
FW
Ca
m
EMB
Contrôle électrique
Figure III. 14 : Diagramme Spaghetti de la ligne B-CUV Floor LHD
Page 34
En résume donc, pour fabriquer un produit fini on apporte les accessoires (connecteurs,
gaf, tube à eau, ruban pvc,..) du magasin MP et les fils coupés du supermarché. Une fois la
matière est disponible, on lance la fabrication. On commence par la préparation des kits de
câblage, donc le produit passe du poste de regroupement, de soudure et des postes
d’insertion. Puis ces kits sont insérés sur les planches du carrousel (le produit passe du
poste 1 jusqu’au poste 10). Puis le produit passe au poste 11 jusqu’au poste 23 pour
l’enrubannage. Une fois le câblage est enrubanné, il passe à la zone de contrôle où se fait le
montage de la molette et du grommet, test caméra, test électrique et le contrôle visuel.
 Analyse du diagramme
Ce diagramme nous a permis de mettre en valeurs l’énorme gaspillage dû aux

déplacements inutiles des opérateurs tout au long de la ligne de production et aux
déplacements des alimentateurs des postes. Pour bien valoriser ces déplacements, on a
mesuré le temps perdu et la distance parcouru au cours de ces déplacements. Les résultats
de ces mesures sont présentés dans l’annexe 5.
III.5. Diagramme de répartition des charges

En se basant sur le chronométrage déjà effectué lors de la phase d’observation (voir annexe
4), on a tracé ce diagramme de répartition de charge présenté dans la figure III.15.
Diagramme de répartition des charges

300
250
200
150
100
50
0
SPS2A
SPS2B
P01A
P01B
EMB
Molette
C.E
SPS5+6
SPS1
SPS2
SPS3
SPS4
SPS7
SPS8
SPS9
P12
P16
P20
REG1
M1
REG2
M2
REG3
M3
P03
P04
P05
P06
P07
P08
P09
P10
P11
P13
P14
P15
P17
P18
P19
P21
P22
P23
P24
P25
Grommet
CV
T.REEL Takt time
Figure III. 15 : Diagramme de répartition des charges ligne B-CUV Floor LHD
Page 35
Ce diagramme met en évidence le déséquilibre de charge entre les postes de travail. En

fait, en comparant les temps de cycle au Tackt time (ligne verte sur la figure II.15), on
constate que certains postes sont sous-chargés : ses temps de cycles sont inférieurs au
Tackt time. Tant dis que d’autre postes sont surchargés : ce sont les postes goulots dont le
temps de cycle dépasse le Tackt time.
 Taux de stabilité par poste

Le taux de stabilité d’un poste appelé aussi taux de stabilité de l’opérateur est un indicateur
de performance qui permet de mesurer la régularité de son travail. Il est défini comme
suit :
( )
Avec :
 : La valeur minimale mesurée lors du chronométrage du poste i
 : La valeur maximale mesurée lors du chronométrage du poste i
 : La valeur moyenne des 5 mesures du poste i
Chez YAP-T, un poste de travail est dit stable si le taux de stabilité ne dépasse pas 50%.
Ainsi, en se basant sur le chronométrage déjà effectué, on a calculé le taux de stabilité de

chaque poste (voir annexe 6). Soit donc ce diagramme de stabilité présenté dans la figure
III.16.
Nouveau diagramme de répartition des charges

30,00%
Taux de stabilité
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
Molette
EMB
SPS2A
SPS2B
P03
P04
P05
P06
P07
P08
P09
P10
P11
P12
P13
P14
P15
P16
P17
P18
P19
P20
P21
P22
P23
P24
P25
REG1
M1
REG2
M2
REG3
M3
C.E
P01A
P01B
CV
SPS1
SPS2
SPS3
SPS4
Grommet
SPS5+6
SPS7
SPS8
SPS9
Poste
Figure III. 16 : Taux de stabilité par poste
Page 36
Donc d’après ce diagramme, on conclut que tous les postes de travail sont stables.
 Taux d’efficacité d’équilibrage

L’efficacité d’équilibrage de la ligne de production est définie comme suit :
Avec ∑
Dans notre cas
C’est un taux faible d’efficacité d’équilibrage qu’il faut l’améliorer afin d’améliorer la
performance de la ligne.
III.6. Critique de l’existant

On présente dans le tableau III.4 les points forts et les points faibles constatés au sein de
l’atelier d’assemblage.
Tableau III. 4 : Points forts et points faibles
Points forts Points faibles

 Mudas de non-qualité, de
 Bonne pratique du management
déplacements et de mouvement
visuel lors de la présentation des
inutile.
projets d’amélioration.
 Sur-utilisation de la capacité
 Un département NYS intéressé par
humaine, surcharge et fatigue des
les projets d’amélioration continue.
opérateurs.
 Bonne pratique des outils de Lean
 Flux complexe qui nécessite une
Manufacturing : 8D, Lean Six
bonne concentration.
Sigma, AMDEC, TPME, Kaizen,
 Manque de polyvalence des
Kanban.
opérateurs.
 Collaboration entre les différents
 Arrêt / blocage de la production suite
départements (work in open space).
au manque de la matière première.
 Bonne formation des opérateurs et
des agents de qualité.
Page 37
Point fort Point faible
 Une ligne d’assemblage flexible qui  Perte de temps dans la retouche des
permet de répondre à la demande produits non conforme à cause du
client urgente. retard de détection du défaut.
 Absence du système d’autocontrôle
aux postes de travail, la détection du
défaut majeur « inversion » se fait à
la fin de la ligne au poste du contrôle
électrique malgrés que le problème
peut apparaitre au premier poste.
 Manque de motivation des opérateurs
et charge de travail trop importante.
 Stock des encours non maitrisé et
essentiellement le stock de shung.
 Les arrêts successifs des machines de
coupe « machine KOMAX ».
 Manque de sensibilisation des
opérateurs : ils ne sont pas conscients
des gaspillages, certains ne suivent
pas les règles de travail.
III.7. Plan d’actions

En se basant à la philosophie du Lean qui repose sur l’élimination des sources de
gaspillages possibles, on s’est mis d’accord sur le plan d’action définis dans le tableau
III.4.
Page 38
Tableau III. 3 : Plan d’action
Problème Action Pilote Délais
Défauts de qualité Analyse AMDEC et traitement de Stagiaire 31/05/2017

successifs la non-conformité
Processus non Equilibrage des postes de la ligne Stagiaire

31/05/2017
optimisé et temps d’assemblage B-CUV Floor LHD
d’attente 02.
important
Déplacements Réaménagement des postes de Responsable 27/04/2017

inutiles travail. NYS
Stock d’encours Mise à jour du système Kanban Responsable 28/06/2017

excessif Empty entre l’atelier de planification
préparation et l’atelier
d’assemblage.
Conclusion
Suite à cette analyse de l’existant, on a pu mettre en évidence les défaillances majeures de
notre processus de production. En effet, on a trouvé que c’est un processus non optimisé et
les défauts de qualité qui présentent plus que 55% de la non-valeur ajoutée sont à traiter les
premiers. Les détails seront présentés dans les chapitres qui suivent.
Page 39
Chapitre IV
Traitement de la non-conformité
CONTENU DU CHAPITRE
IV.1. Analyse AMDEC du processus d’assemblage

IV.2. Mise en place du plan d’action
Page 40
Introduction
Après avoir analysé la situation actuelle de l’entreprise et préparé le champ d’analyse, on
va passer à la mise en place du plan d’action. Ainsi, ce chapitre est dédié à l’analyse des
causes racines des défauts majeurs de qualité dans le but de mettre en place un plan
d’action capable de réduire le taux de DPM et donc de réduire le temps de retouches non
payés par les clients.
IV.1. Analyse AMDEC du processus d’assemblage

Cette section est consacrée à l’évaluation des défauts de qualité du processus d’assemblage
à partir d’une triple cotation de la criticité : Gravité, fréquence et détection.
IV.1.1. S’approprier le Processus

Avant de commencer l’analyse et l’évaluation des défauts de qualité, il est indispensable de
bien comprendre le processus de fabrication. Le tableau IV.1 représente le processus
d’assemblage détaillé suivant une synoptique de fabrication qui précise l’enchainement des
différentes opérations.
Tableau IV. 1 : Synoptique de fabrication de l’ilot BCUV-Floor LHD
Logigramme Moyens Description de l’opération

Ruban C’est une opération de préparation
déchirable pour la poste soudure. Elle consiste à
regrouper deux ou plusieurs
références de fils selon la
nomenclature de l’article en question.
Soudure, PC C’est une opération de soudure de
plusieurs fils ensemble à l’aide d’une
technique de vibration ultrason.
Table C’est le fait d’insérer le contact dans
d’assemblage, la voie correspondant du connecteur.
déchirable
Ruban PVC, Cette opération consiste à couvrir les
scotch, lame cables électriques avec des rubans
adhésifs afin de les protéger de la
haute température.
Clip cheker, Il s’agit d’équiper le faisceau de
PC câbles avec des éléments de
protection tels que des clips, molette,
grommet etc.
Page 41
Logigramme Moyen Description de l’opération

Table de test Il s’agit de contrôler le câblage
électrique, PC electrique sur un banc de test
électrique pour vérifier la continuité
électrique entre les différentes
extrémités du circuit ainsi que
l’étanchéité des connecteurs et pour
examiner la présence d’inversion.
Caméra, PC Il s’agit d’équiper le faisceau de
câbles avec les éléments des
protections tels que des relais,
fusibles, etc.
Table, ruban Les faisceaux conformes subissent un
déchirable, dernier contrôle au cours duquel les
mètre en différentes côtes sont vérifiées avant
ruban l’envoie au client.
Scanner, PC Le produit finis est prêt à être livré au
client.
IV.1.2. Analyse qualitative du processus d’assemblage

En se basant sur l’historique des défauts sur un horizon de trois mois (Annexe 7) et sur les
observations, on a pu réaliser le graphique, figure IV.1, illustrant le pourcentage
d’apparition de chaque mode de défaillance du processus d’assemblage.
Taux de défaut par type

60,00%
Taux de défaut
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Code défaut
Figure IV. 1 : Modes de défaillances potentiels du processus d’assemblage et pourcentage

d’apparition
Page 42
Pour mieux analyser et traiter ces modes défaillances, on a procédé à une analyse Ishikawa
de chaque défaillance. On présente dans le figure IV.2 l’analyse des causes racines du
défaut majeur « Circuit inversé » de code AW40 qui présente plus que 50% des
défaillances potentielles, les analyses des autres défaillances sont présentées en annexe 9.
Méthode Matière
Encliquetage du connecteur
dans les mains Fils de même couleur, même
sectionet de même terminal
inséré sur lemême connecteur
Marquage de fils
Manque support connecteur
illisible
Nombre important de fils
Insérésdans le même connecteur Fils de
couleur
semblabes
Vitesse carrousel élevé
Faute de
chargement
de fil
Charge important de travail
Circuit
inversés
AW40
Manque de Manque de
concentration luminosité
Mode opératoire
Non connaissance de 5S non non adéquat
la respecté
criticité de défaut
Aides visuel
Non-respect du
plan déchirés
Emplacement
Manque de de chargement des
polyvalence aides visuels
Poste non Manque de support

ergonomique pour l'encliquetage
Plan de
chargement
MDO Milieu Materiel
Déchiré/illisible
Figure IV. 2 : Diagramme Ishikawa du défaut « circuits inversées »
On résume donc cette analyse qualitative dans le tableau IV.2 contenant le mode de
défaillance, ses effets potentiels, ses causes racines et son moyen de détection.
Page 43
Tableau IV. 2 : Extrait de l'analyse des modes de défaillances du processus d’assemblage
Op Analyse modes de défaillances

Mode de Effet potentiel Effet potentiel Causes Moyen de
défaillance lié au produit lié au processus Potentielles détection
*Fils de même couleur et de

Perturbation
même terminal mais de
du flux de
Encliquetage
sections différentes insérées

fabrication
sur le même connecteur.
Circuit Mauvaise due à des Test
*Nombre important de fils
inversé conductivité opérations électrique
insérés sur le même
supplémentai
connecteur.
res de
*Vitesse « carrousel » très
retouche.
élevé + charge de travail.
* Non-respect du plan de
chargement.
*Identification des « pipes

lines » de chargement de fil
Erreur
illisible
type :
*Mauvaise organisation du
Regroupement
défaut de
poste de travail, présence de
regroupe
« pipes lines » contenant des
ment Court-circuit Machine
référence de fils non
de soudure
utilisable dans ce poste
*Mélange de référence
*Fils de même section, de
même couleur et de même
terminal.
Page 44
IV.1.3. Analyse quantitative des défaillances potentielles

L’objectif de cette analyse est d’évaluer chaque défaillance potentielle détecté lors de
l’analyse qualitative en termes de criticité (C) afin de souligner celles qui nécessitent des
actions correctives ou préventives. Ainsi, pour chaque mode de défaillance, on va évaluer :
 La gravité (G) : Estimation de la gravité de chaque effet selon la grille de cotation

présentée dans l’annexe 10.
 La fréquence (F) : Estimation de la probabilité d’apparition de la cause provoquant
le mode de défaillance selon la grille de cotation, annexe 10.
 Non-détection (D) : Estimation de la probabilité de détection de la défaillance selon
la grille de cotation présentée dans l’annexe 10.
Ce sont des grilles standard utilisées par YAP-T et sa correspondance en français est
présentée dans l’annexe 11.
Selon la valeur de la criticité on distingue trois niveaux :

 Niveau 1 : La criticité est négligeable, aucune action n’est exigée représenté en
vert.
 Niveau 2 : La criticité est acceptable, une action préventive ou corrective est
souhaitée représentée en jaune.
 Niveau 3 : La criticité est inacceptable, une action préventive ou corrective est
exigée représenté en rouge.
La matrice de criticité standard utilisée par l’équipe AMDEC est présentée dans la figure
IV.3.
Détection
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10 10 40 90 160 250 360 490 640 810 1000
9 9 36 81 144 225 324 441 576 729 900
8 8 32 72 128 200 288 392 512 648 800
Gravité
7 7 28 63 112 175 252 343 448 567 700

6 6 24 54 96 150 216 294 384 486 600
5 5 20 45 80 125 180 245 320 405 500
4 4 16 36 64 100 144 196 256 324 400
3 3 12 27 48 75 108 147 192 243 300
2 2 8 18 32 50 72 98 128 162 200
1 1 4 9 16 25 36 49 64 81 100
S/O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Fréquence
Figure IV. 3: Matrice de criticité
Page 45
Une fois l’analyse qualitative est terminé et les grilles de cotation sont prêt, on passe à
l’évaluation de chaque mode de défaillance.
Le tableau IV.3 montre un extrait de l’évaluation initiale des modes de défaillances
détectés et les détails sont présentés dans l’annexe 12.
Tableau IV. 3 : Evaluation initiale des modes de défaillance détectés
Analyse de mode de défaillance Evaluation initiale

Défaillance Causes G F D C
*Fils de même couleur et de même terminal

mais de sections différentes insérées sur le
Circuit 7 9 4 252
même connecteur.
inversée
*Nombre important de fils insérés sur le
même connecteur.
*Vitesse « carrousel » très élevé + charge de
travail.
* Non-respect du plan de chargement.
*Identification des « pipes lines » de

chargement de fil illisible
Erreur type :
*Mauvaise organisation du poste de travail,
défaut
présence de « pipes lines » contenant des
regroupement 8 6 5 240
référence de fils non utilisable dans ce poste.
*Mélange de référence
*Fils de même section, de même couleur et
de même terminal.
Ainsi, après avoir fait l’étude AMDEC et selon la grille de cotation, on a fixé un plan
d’action et je me suis chargée de mettre en place ces actions présentées dans le tableau
IV.4.
Page 46
Tableau IV. 4 : Plan d'action AMDEC
N° Défaut Action Pilote Délais

1 Circuits inversées Conception d’un Poka Stagiaire 05/04/2017
yoké pour les
connecteurs
7187178260 et
7189246830
2 Tous les défauts Management visuel des Stagiaire 10/05/2017
postes de travail
3 Tous les défauts Chantier 5S Stagiaire 10/05/2017
IV.2. Mise en place du plan d’action

Dans cette section, on va développer les actions d’amélioration déjà proposées.
IV.2.1. Résolution du problème « Circuit inversé »

Dans le but de réduire la criticité du défaut circuit inversée, on a proposé ces actions
d’amélioration.
IV.2.1.a. Animation des réunions de qualité

On a planifié l’animation des réunions journalières de 15 minutes avec les opérateurs et les
agents de qualité pour les sensibiliser sur l’importance du contrôle qualité. Et d’autre part,
pour leur présenter les enjeux de la qualité et leur expliquer l’impact de leurs erreurs sur la
satisfaction de leurs clients et donc le maintien de leurs emplois.
Ces réunions étaient assez bénéfiques. Ils ont permis de motiver les opérateurs et de les
impliquer dans la démarche qualité.
IV.2.1.b. Management visuel

Afin de minimiser l’occurrence du défaut d’inversion des fils, on a pensé à appliquer une
des philosophies Lean Manufacturing qui est le management visuel. La première action
consiste à ranger les pipes line des fils selon l’ordre d’insertion dans le connecteur et les
numéroter selon le numéro de la voie du connecteur à remplir.
On a remarqué aussi qu’une des causes racines de ce défaut est la mauvaise identification
des pipes lines des fils : l’alimentateur du fils se trompe parfois lors du chargement du fils.
Pour cela, on a pensé à renouveler l’identification des pipes lines des fils. On a collé sur
ces derniers des étiquettes protégés par un film plastique contenant la référence du fils, le
couleur et le type du fil (simple ou torsadé) comme le montre la figure IV.4.
Page 47
Référence du fil S0014448344

Couleur du fil P B
Type de fil Simple
Figure IV. 4 : Etiquette d’identification du fil
Ces actions sont plus détaillées dans le tableau IV.5.
Tableau IV. 5 : Exemple d’actions d’amélioration.
Avant Après
Problème : Acion : Résultat : Garantir

Erreur lors du chargement Renouveler l’identification des le bon chargement
des fils pipes lines des fils. des fils.
Défauts d’inversion
2
5 3
1
2
1
4
3
5
4
Problème Acion Résultat

Défauts d’inversion  Ranger les pipes lines des fils selon Minimiser
des fils la séquence d’insertion dans le l’occurrence
connecteur. d’apparaition du
 Numéroter les pipes lines selon le défaut d’inversion.
numéro de la voie du connecteur.
IV.2.1.c. Conception d’un support connecteur

Pour résoudre le défaut d’inversion des fils, on a conçu un système anti-erreur manuel à
l’aide du logiciel Catia V5R19. Ce système est composé d’un support, qui a la forme d’un
Page 48
parallélépipède rectangle creusé au milieu avec un bouton qui va faciliter l’entrée et la

sortie du connecteur, et d’un couvercle, qui a la même forme du connecteur mais avec
couverture des voies vides. Devant chaque voie on a ajouté une aide visuelle : un petit
carré portant la couleur du circuit à inséré.
Ce système est présenté dans la figure IV.5 et son dessin technique est détaillé dans
l’annexe 13.
Connecteur
Support
Couvercle
Figure IV. 5 : Poka yoké du connecteur 7187178260
En fait, ce système anti-erreur va permettre de faciliter l’étape d’encliquetage des circuits

dans le connecteur d’une part et va permettre aussi d’éliminer le risque d’erreur : l’erreur
d’insérer un circuit dans une voie inadéquate (éliminer le risque d’avoir des circuits
inversés : risque d’insérer un circuit dans une voie dédié à un autre circuit ou une voie
vide à ne pas remplir). D’où avec ce système, on a garanti que chaque circuit sera inséré
dans sa voie associé.
Le poka yoké du connecteur 7189246830 est présenté dans la figure IV.6
Page 49
Figure IV. 6 : Le poka yoké du connecteur 7189246830
IV.2.1.d. Mise en place du 5S

La méthode 5S est un outil de base de la démarche Lean qui permet d’améliorer la qualité
du produit et d’optimiser en permanence les conditions de travail et le temps de travail tout
en assurant l’organisation, la propreté et la sécurité de travail. Dans ce qui suit on va
présenter la démarche adoptée et détailler sa mise en place.
 Audit 5S
Afin de garantir une meilleure application de la méthode 5S et pour bien cerner les actions,
on a réalisé un audit 5S tout en se référant à la grille d’audit présentée en annexe 14.
Les résultats de l’audit sont présentés dans la figure IV.7.
Figure IV. 7 : Audit avant l’amélioration 5S
Page 50
Le résultat global de l’audit est de 54 %. Cette valeur est supérieure à 50 %, donc l’audit
est accepté mais des actions d’amélioration sont nécessaires.
 Mise en place du 5S
Dans ce qui suit on va présenter la démarche 5S.
 Eliminer : Dans cette première étape, on a listé tous les objets qui se trouvent sur
chaque poste de travail. Puis on a classé selon la fréquence de leur utilisation.
Suite à cette classification on a remarqué la présence de certains objets non
utilisables voir tableau IV.6.
Tableau IV. 6 : Les objets inutiles à éliminer
Objets inutiles
Déchet du
déchirable
Déchet par terre
Page 51
 Ranger : Lors de la phase d’observation, on a remarqué que le gaspillage du

temps sur les postes est dû principalement à la mauvaise organisation. Ainsi,
dans le but de bien organiser les postes de travail et d’améliorer la qualité du
produit on a proposé ces améliorations présentées dans le tableau IV.7.
Tableau IV. 7 : Quelques actions du chantier 5S
Avant Après
Problème :Pas Acion :Mise en place Résultat :Poste de Gain

d’emplacement d'un support pour le travail plus annuel :
spécifique du fils stockage de twist a ergonomique avec 244 €
torsadé : livré dans des proximité de facilité de
sachets et placé dans les l'opératrice recuperation de twist
pagodes du wirerack.
Problème : Acion : Résultat : Gain

Pas d'emplacement pour Mise en place d'un support Poste plus annuel :
la préparation Y08A. pour la préparation Y08A. organisé 163 €
Page 52
Avant Après
Protecteur
Problème : Action : Résultat : Gain

Mauvaise conditionnement support plus Réduction du taux annuel :
des préparations de shung : adéquat de défauts 268 €
Terminal endommagé
 Nettoyer : Le but de cette étape est de rendre l’environnement de travail propre et

bien organisé.
 Standardiser : C’est l’étape la plus importante qui va permettre le maintien de
ces actions. Dans ce cadre on a proposé ces actions :
 La mise à jour de tous les documents affichés aux postes de travail (mode
opératoire, plan de chargement, fiches de description des défauts, etc.).
 La sensibilisation de tous les membres de l’équipe sur l’importance de la méthode
5S : planification des réunions périodiques pour l’évaluation et le suivi.
Page 53
 Suivre : Pour assurer le bon suivi et le maintien des actions d’amélioration, on a

fait un deuxième audit 5S après deux semaines de la mise en place des actions
d’améliorations.
Les résultats de l’audit réalisé sont présentés dans la figure IV.8.
Figure IV. 8 : Audit après amélioration 5S
Le résultat global de l’audit supérieur à 85% donc l’audit est accepté.
Suite à ces actions d’amélioration, on a pu réduire le nombre de défaut d’inversion de 748

défauts à 415 défauts comme le montre la figure IV.9.
Evolution du nombre de défaut par semaine

450
400
Nombre de défaut
350
300
250 Avant Ct-Elec
200 Après Ct-Elec
150 général
100
50
0
S18 S19 S20
Semaine
Figure IV. 9 : Nombre de défaut d’inversion Mai 2017
Page 54
IV.2.2. Gains
Dans cette section, on va chiffrer les gains estimés des actions en cours d’étude et les gains
déjà réalisés suite aux actions mis en place.
IV.2.2.a. Gain apportés par le Poka yoké

Le poka yoké conçu mais en cours d’étude permet de réduire totalement le défaut
d’inversion des fils. Donc étant donné que la réparation d’un câblage qui nécessite
l’intervention d’un retoucheur et d’un opérateur coûte 0.025 € et que le nombre de défaut
d’inversion est en moyenne de 748/mois. Alors le gain estimé est :
Soit donc un gain annuel de .
Si on essaye de chiffrer ces gains en terme de câblage sachant que le temps moyen de
réparation d’un câblage est de 100 secondes et le temps de fabrication est de 190 secondes,
on trouve :
Soit un gain annuel de 72 câblages.
IV.2.2.b. Gain apporté par les 5S et le management visuel

Les actions d’amélioration du chantier 5S et du management visuel nous ont permis de
minimiser l’occurrence d’apparition du défaut « circuits inversés » de 748 défauts à 415
défauts. Alors pour un coût unitaire de réparation de 0.025 €, on obtient un gain financier
de :
( )
( )
Qui est équivalent à :
Soit un gain annuel de 36 câblages.
Conclusion
Ce chapitre dédié au traitement de la non-conformité, nous a permis à l’aide d’une analyse
AMDEC d’évaluer la criticité des défauts majeurs de qualité et de mettre en place les
actions d’amélioration adéquates. La conception d’un poka yoké, un chantier 5S et des
actions de management visuel sont mise en place pour réduire ou éliminer le défaut majeur
Page 55
« circuits inversés ». Dans le chapitre suivant, on va poursuivre la mise en place du plan

d’action.
Page 56
Chapitre V
Equilibrage de charge
CONTENU DU CHAPITRE
I.1. Répartition des charges et analyse de la VA et NVA

I.2. Nouvelle répartition des charges
I.3. Tableau de bord et indicateurs de performance
I.4. Gain réalisé
I.5. Standardisation
Page 57
Introduction
Un des principes de base du Lean est de produire au Takt time le plus en amont possible.
Ainsi, ce chapitre sera consacré à l’équilibrage des postes de travail de la ligne
d’assemblage B-CUV Floor LHD dans le but d’améliorer la productivité et l’efficience de
cette ligne de production.
V.1. Equipe de travail

La première étape dans la mise en place d’un chantier d’amélioration consiste à former une
équipe de travail pluridisciplinaire responsable de la réalisation du projet.
Cette équipe est composée de différentes personnes, de différents niveaux hiérarchiques et
de différentes professions, ayant des connaissances approfondies dans le domaine de la
production.
Notre équipe est formée comme le suivant :
 Responsable NYS
 Responsable engineering
 Superviseur NYS (Team Leader)
 Technicien engineering
 Chef de la ligne
 Stagiaire
V.2. Répartition des charges et analyse de la VA et NVA

Afin de garantir une meilleure répartition des charges entre les différents postes de travail,
on va faire une analyse détaillée des temps de cycle de chaque poste. Pour ce faire on va
fractionner chaque activité du processus d’assemblage en des sous-opérations élémentaires
dont en précisera à chaque fois sa nature, s’il s’agit d’une opération à valeur ajoutée ou une
opération à non-valeur ajoutée.
On présente dans le tableau V.2 les opérations élémentaires du premier poste de

préparation SPS1, répartie en opérations à VA et opérations à NVA. Les analyses des
autres postes sont présentées en annexe 15.
Page 58
Tableau V. 1: Les opérations élémentaires du poste SPS1
Opration TVA TNVA

Layouting 42
Insertion 110
Prise et localisation 14
Séparation 8
Déplacement 6
Contrôle qualité 0
Anormal 7
Valeur ajoutée 152
Non-valeur ajoutée 35
Temps de cycle = 187
Soit donc cette figure (figure V.1) qui donne le taux de VA par rapport au taux de NVA
VA/NVA
Layouting
Insertion
Prise et localisation
Séparation
Déplacement
Contrôle qualité
Anormal
Valeur ajoutée
Non-valeur ajoutée
Figure V. 1 : VA et NVA du poste SPS1
Ainsi, en fractionnant toutes les activités du processus d’assemblage en des sous opérations
à valeur ajoutée et à non-valeur ajoutée (voir annexe 15), on obtient le diagramme
YAMAZUMI. En fait, c’est un graphique empilé qui schématise la répartition de tâches
Page 59
des différents postes de travail comparé au Tackt time. Il est obtenu à partir des mesures du
temps de cycle de chaque poste fractionnés en tâches élémentaires puis classé en tâches à
VA et tâches à NVA comme le montre la figure V.3.
YAMAZUMI chart B-CUV Floor LHD

TC
300
250
200
150
100
50
0
SPS2A
SPS2B
P01A
P01B
EMB
Molette
C.E
SPS1
SPS2
SPS3
SPS4
SPS7
SPS8
SPS9
REG1
M1
REG2
M2
REG3
M3
SPS5+6
P04
P15
Grommet
CV
P03
P05
P06
P07
P08
P09
P10
P11
P12
P13
P14
P16
P17
P18
P19
P20
P21
P22
P23
P24
P25
VA NVA
Figure V. 2 : Yamazumi chart de la ligne d’assemblage B-CUV Floor LHD
D’où le total du temps à non-valeur ajouté est égale à 605 secondes.

Afin de bien valoriser cette non-valeur ajoutée on a mesuré cet indicateur de performance.
Avec :
- DLU : Direct Labor Utilisation : indicateur qui mesure le taux de taux de VA par
rapport au temps de cycle total du processus d’assemblage.
- TVA : Le temps de valeur ajouté (seconde)
- : Le nombre d’opérateur
- TC : Le temps de cycle (seconde)
Dans notre cas :
Page 60
Taux très faible de DLU qui reflète l’énorme gaspillage dû aux tâches à non-valeur ajoutée
et au temps de cycle élevé. Donc il faut l’augmenter à travers l’optimisation du temps de
cycle et le temps de non-valeur ajouté. Ainsi, dans ce qui suit on va essayer de réduire ce
taux de NVA tout en éliminant toutes les tâches à NVA supprimables. D’autre part on va
essayer d’établir une nouvelle répartition des charges afin de minimiser le temps de cycle
des postes goulot.
V.3. Nouvelle répartition des charges

Vu que la cadence de production de la ligne ne dépend que du temps de cycle des postes
goulots essentiellement postes 12 et poste 19, donc améliorer la cadence de production
revient à optimiser le temps de cycle de ces postes. Ainsi afin de pouvoir améliorer les
performances de la ligne B-CUV Floor LHD, on a élaboré ce plan d’action présenté dans le
tableau V.3.
Tableau V. 2 : Plan d’action d’équilibrage
Problème Cause racine Action Délais

Poste 12 de Top =223 s dépasse le Optimiser la charge de travail
05/05/2017
rubannage en temps de cycle du poste 12
retard
Temps d’attente Temps opératoire très Revoir la charge de travail du
pour le poste réduit : 73 s poste de rubannage P15
05/05/2017
P15 de 1.55 min
/câb
Poste 19 de Top =255 s dépasse le Optimiser la charge de travail
05/05/2017
rubannage en temps de cycle du poste 19
retard objectif 190 s
En se référant au « Routing Reporting » : temps opératoire des sous opérations et en

collaboration avec le responsable Engineering et le responsable NYS, on a proposé ce plan
d’équilibrage.
Le tableau V.4 illustre notre proposition d’amélioration
Page 61
Tableau V. 3 : Nouvelle répartition de charge
Opération REG1 M1 REG2 M2 REG3 M3 P11 P12 P14 P15 P19

1 0 19
2 0 17
3 0 0 9
4 0 10
5 0 21
6 12
7 22 0
8 18 0
9 12 0
10 15 0
11 17 0
12 10 0
13 22 0
Ancien
Taux de 110.5% 111.1% 74.2% 76.3% 73.7% 53.7% 54.7% 117.4% 75.3% 55.3% 134.2%
saturation
Nouveau
Taux de 88.4% 88.9% 87.9% 77.4% 64.7% 75.8% 96.3% 81.6% 88.9% 94.2% 86.8%
saturation
(Les opérations sont définies dans l’annexe 16)
Le principe qu’on a suivi c’est d’affecter les tâches qui dépassent le Takt time à d’autres
postes de sorte que leurs temps de cycle n’atteint pas le takt time et reste toujours inférieur
au takt time. La nouvelle affectation de ces tâches a été réalisée tout en respectant les
principes suivants :
 Le temps opératoire de chaque poste.
 Les contraintes de précédence et de dépendance : il faut respecter absolument la
succession des opérations d’enrubannage, en fait, il y avait certaines dérivations
qu’on ne peut pas l’enrubanner qu’après l’habillage de d’autre dérivation.
 La spécialité de la main d’œuvre : Encliquetage, enrubannage, contrôle.
 La non-saturation du nouveau poste affecté : Il ne faut pas affecter des tâches à un
poste déjà saturé (son temps de cycle est presque égale au Tackt time).
Ce plan d’équilibrage a été validé par le responsable engineering. Ainsi, le nouveau

diagramme de répartition des charges obtenu après amélioration est présenté dans la figure
V.3.
Page 62
Diagramme de répartition des Nouveau diagramme de

charges répartition des charges
300 200
180
250
160
200 140
120
150 100
80
100
60
50 40
20
0 0
Figure V. 3 : Ancienne répartition Figure V. 4 : Nouvelle répartition
Cette action d’amélioration nous a permis de réduire le temps de cycle du processus

d’assemblage à . Par contre le taux de NVA à chaque poste reste encore élevé.
Ainsi, afin de réduire ce taux de NVA, on a mis en place ces actions d’amélioration.
Ces actions d’amélioration sont présentées dans le tableau V.5.
Tableau V. 4: Exemple des actions d’amélioration
Avant Après
Page 63
Avant Après
Problème : Temps perdu dû au Acion : Résultat : Gain

déplacement de l'opératrice du Rapprochement des Minimisation annuel :
poste soudure pour la récupération deux postes avec du temps de

407 €
du SAO (une préparation). En fait, changement de récupération
l’opératrice quitte sa place pour l'emplacement du du SAO qui
prendre à chaque fois le support "Output" du poste de est chiffré à 5s
de préparation, elle perd 5s par regrouppement. par unité.
unité soit donc une perte de 1000 s
pour les 200 pièces par shift.
1 2 3
4 10 6
4 5
8 9
6 7
3
1
2
9 8 9
5
10
0
Problème : Perte du temps Acion : Alignement Résultat : Gain de Gain

pour le regrouppement des de la disposition des temps pour le annuel
fils dans le poste de joints au poste regrouppement et :
regrouppement machine n°1 regrouppement par l'opératrice de
935 €
en plus les défauts de rapport à la séquence soudure.
grougroupement. Cette perte de regroupement et de
de temps est chiffré à 7s par soudure.
unité. Soit donc une perte de
1400s par shift.
Page 64
Avant Après
Problème : L’Ucap (une Acion : Ajout Résultat : Poste de travail Gain

réparation) tombe par d’une extension plus organaisé et plus annuel :
terre après l’évacuation sur la table de ergonomique. 122 €
du raychem. Un travail.
mouvement inutile pour
la récupération de
l’Ucap.
La figure V.5 illustre le nouveau diagramme Yamazumi après la mise en place de ces
actions d’amélioration.
Nouveau diagramme de répartition des charges

250
200
Temps de cycle
150
100
50
0
SPS1
SPS2
SPS3
SPS4
SPS7
SPS8
SPS9
P03
P04
P05
P06
P07
P08
P09
P10
P11
P12
P13
P14
P15
P16
P17
P18
P19
P20
P21
P22
P23
P24
P25
SPS2A
SPS2B
SPS5+6
C.E
EMB
P01A
P01B
M1
M2
M3
Molette
CV
REG1
REG2
REG3
Grommet
Poste
Figure V. 5 : Diagramme Yamazumi après amélioration
Page 65
Ce graphique montre que les temps de cycles de tous les postes goulots sont optimisés,
leurs temps de cycle deviennent inférieur au Takt time qui est égale à 190 s.
Ainsi, suite à l’application de ces actions, on a pu réduire le temps de cycle à

qui est équivalent à une réduction de 66 secondes par câblage. Et donc on a pu améliorer le
taux de DLU de 17.79 %.
On présente dans le tableau V.6 une comparaison entre l’état initial avant l’amélioration et
l’état final après amélioration.
Tableau V. 5 : Efficacité d’équilibrage
Avant Après Gain

amélioration amélioration
Temps de traitement 7636 s 7551 s 85 s
Temps de cycle 255 189 66 s
Nombre de poste 46 46 0
DLU 49.9% 67.79 % 17.79%
Efficacité d’équilibrage 65.1 % 86.85 % 21.75 %
V.4. Tableau de bord et indicateurs de performance

Un tableau de bord est un outil de pilotage rapide qui aide à la prise de décision. Il permet
de décrire la situation actuelle du système par rapport aux objectifs fixés grâce aux
indicateurs de performance qui permettent le suivi et le contrôle des actions mise en place.
V.3.1. Choix des indicateurs de performance

L’objectif de notre projet est l’amélioration de la performance de la ligne d’assemblage,
c’est pour cela qu’on a choisi de suivre ces quatre indicateurs :
 Taux de NPT : indicateur de performance qui permet de mesurer le temps d’arrêts

de la ligne, il est calculé comme suit :
( )
Page 66
 Le taux de productivité : Chez YAP-T, cet indicateur est calculé comme suit :
( )
Avec : Temps de GUM : c’est le temps standards théorique de fabrication d’un câblage.
 Le taux d’efficience
( )
( )
 Taux de service (TDS) : c’est un indicateur de performance qui mesure le taux de
la satisfaction de la commande client par rapport aux délais déjà fixés. Il est défini
par le rapport de la quantité de produits fabriqués à temps et la quantité de produit
planifié dans cette même période.
( )
V.3.2. Tableau de bord

Une fois on a fixé nos objectifs et calculé nos indicateurs de performance, on a conçu le
tableau de bord présenté dans la figure V.6.
Page 67

Quantité planifié Quantité produite Taux de service Temps de non-production
S10 638 638
510 510
79,9% 79, 94
330 330
S11 625 625

513 513
82,1% 82, 08
365 365
S12 633 633

514 514
81,2% 81, 2
310 310
S13 628 628
521 521
83,0% 82, 96
365 365
S14 620 620

519 519
83,7% 83, 71
365 365
S15 635 635

525 525
82,7% 82, 68
430 430
S16 625 625

565 565
90,4% 90, 4
365 365
S17 633 633
567 567
89,6% 89, 57
364 364
S18 627 627

572 572
91,2% 91, 23
374 374
S19 635 633
573 573
90,5% 90, 52
379 379
Evolution de la productivité Evolution de l'efficience

2340 0,9
0,8
2290
2240 0,2 0,7
2190 0,6
0,5
2140
2090 0,4 0 0,3
S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20
Heurs de travail Productivité NPT Efficience
Tendence des marges par rapport à l'objectif

0,2
-0,2
S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20
Marge productivité Marge d'efficience
Figure V. 6: Tableau de bord production
Page 68
Notre tableau de bord ainsi obtenu nous a permis de suivre l’évolution de la production et
l’évolution de la marge de production par rapport aux objectifs fixés.
 Suivi de la production
On a présenté l’évolution par semaine du taux de productivité par rapport au temps de

travail et l’évolution du taux d’efficience par rapport aux taux du temps de non production.
 Tendance des marges
On a présenté l’évolution de la marge de production et l’évolution du taux de service : une

comparaison entre ce qui est planifié et ce qui est réalisé.
V.5. Gain réalisé

Le nouveau plan d’équilibrage déjà proposé nous a permis de réduire le temps de cycle du
processus d’assemblage de 66 secondes par câblage qui est équivalent à un gain de 19
câblages par shift. Etant donné qu’un câblage coute 400 €, donc si on chiffre les gains, on
trouve 7.600 €/shift. Soit donc un gain annuel de 5.472.000 €.
En plus, les actions d’amélioration mise en place nous ont permis aussi de gagner
4.494 €/an. On détaille ces gains dans la figure V.7.
Gain réalisé
3 000 € 7
2 500 € 6
5
2 000 €
4
1 500 €
3
1 000 €
2
500 € 1
-€ 0
Mars Avril Mai
Gain annuel Nombre de Kaizen
Figure V. 7 : Gain annuel des actions d’améliorations
Page 69
V.6. Standardisation
Le projet B-CUV est composé de deux autres lignes identiques à notre ligne pilote B-CUV
Floor LHD2. Ces deux lignes ont la même architecture, la même répartition des charges,
les mêmes ressources et fabrique la même gamme de produits. La seule différence c’est
que chaque ligne produit des références différentes de l’autre. C’est pour cela qu’on a
pensé à standardiser les actions mise en place dans les deux autres lignes B-CUV Floor
LHD1 et B-CUV Floor LHD3.
Conclusion
Au cours de ce chapitre, on a présenté les actions d’amélioration mise en place dans la
ligne B-CUV Floor LHD. Puis on a chiffré le gain de ces actions en termes de productivité
et d’argent. Ces amélioration nous a permis d’augmenter la productivité de 10.2% et
d’avoir un gain financier annuel de 5.476.494 €.
Page 70
Conclusion générale
Confronté à la turbulence de l’environnement industriel et la concurrence qui s’accru jour
après jour entre les industries automobiles, YAP-T se trouve obligé d’implanter une
nouvelle démarche d’amélioration continue qui vise l’amélioration des performances de
ses unités de production en terme qualité et de productivité.
Ainsi ce présent travail effectué au sein de la société YAP-T a eu pour objectif d’améliorer
les performances de l’atelier d’assemblage, essentiellement la ligne B-CUV Floor LHD, en
déployant les outils Lean Manufacturing
Afin de bien mener ce projet, on a suivi la démarche DMAIC : Définir, Mesurer, Innover
et contrôler. En fait, dans la première phase on a défini le cadre de notre projet. On a défini
la problématique et les différentes phases du projet ainsi que les objectifs à atteindre. Et
d’autre part, on a précisé les indicateurs de performance qu’on va suivre. Ensuite, dans la
deuxième phase, on a mesuré la performance de l’atelier d’assemblage en termes de
qualité, productivité et efficience. Et on a terminé cette phase par le choix de la ligne pilote
sur laquelle on va se concentrer. Puis, à l’aide d’une analyse de l’état existant via les outils
de diagnostic : VSM, diagramme spaghetti et le diagramme Yamazumi, on a pu mettre
l’accent sur tous les points de dysfonctionnement essentiellement les défauts de qualité et
le déséquilibre de charge.
Dans la phase innover, on a focalisé sur les deux paliers qualité et production. Ainsi afin de
réduire le taux de DPM, on a procédé à une analyse AMDEC processus pour détecter le
défaut majeur de qualité. Puis suite à cette analyse on a proposé comme action de planifier
des réunions quotidienne avec les opérateurs et les agents de qualité et quelques actions de
management visuel. En plus on a conçu un système anti-erreur manuel qui permet
d’éliminer le défaut « circuits inversées ». Et pour des raisons d’organisation et
amélioration des conditions de travail on a fait une remise à niveau des 5S. Ces
améliorations nous ont permis de réduire le nombre de défaut de 333 défaut/mois et donc
de réduire le taux de DPM de 60‰ à 42 ‰.
Le deuxième axe d’amélioration est l’équilibrage de charge des différents postes de travail.
En fait, on a élaboré un nouveau plan de répartition des charges qui nous a permis de
Page 71
réduire le temps de cycle de 255 sec à 189 sec. Puis, on a mis en place une série d’action
d’amélioration afin d’éliminer les tâches à non-valeur ajouté. Ces améliorations nous ont
permis d’augmenter la cadence de production à 115 câblage /shift et donc une
augmentation du taux de productivité de 10.2%.
En perspectives de ce projet, et suite au bénéfice considérable, il serait intéressant de

dupliquer et généraliser les améliorations réalisées dans tous les autres projets « Panda,
Iveco et B-Suv ». D’autre part, il s’avère intéressant de s’engager dans le projet
d’amélioration « la mise en place de la démarche TPM » afin d’améliorer les performances
des équipements de production et optimiser les temps d’arrêts excessifs.
Page 72
Références bibliographiques
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http://www.culture-lean.com
[2] Gallaire.J, les outils de la performance industrielle, 2008.
[3] Gallaire.J, Les outils de la performance industrielle, 2008 (p 83).
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globale d’une unité de production pharmaceutique (p.50-51).
[5] HOHMANN.C, Lead-time, cycle time, value added time, 2014.
http://christian.hohmann.free.fr
[6] Hohmann.C, Diagramme Spaghetti, http:// christian.hohmann.free.fr /, consulté le
28 /02/2017.
[7] Kélada.J, support de cours : L’AMDEC, Ecole HEC, 1994.
[8] Lyonnet.B, Amélioration de la performance industrielle : vers un système de
production Lean adapté aux entreprises du pôle de compétitivité Arve Industries Haute-
Savoie Mont-Blanc, Université de Savoie, 2010 (p.29-30).
[9] Marris consulting Paris, Cartographie du flux de valeur, de l’état actuel (VSM) à l’état
futur (VSD) -Version 1.0, février 2010.
[10] Merkur, 8 indicateurs de performance essentiels aux manufacturières, http://
merkur.ca
[11] Rousseau.C, Lean Manufacturing, 2014, http://LeLeanManufacturing.com, consulté
le 28/02/2017
[12] SAFRA.I, support de cours : Indicateurs de performance et tableau logistique,
2016.
[13] WATOUTI.A, Projet de Fin d’Etudes Sujet : Amélioration et aménagement au sein
de l’atelier de coupe pour la mise en place d’un système de flux tirés basé sur l’outil
KANBAN, Soutenu le 19/06/2013.
[14] YAZAKI Europe, www.yazaki-europe.com, consulté le 20/02/2017.
Page viii
Annexes
Page ix
Annexe 1 : Nomenclature du câblage 520718200
Cablage
Cablage rubanné Molette Grommet Relais
Kites de cablage Ruban pvc, scotch
Shung Fils coupé, torsadé Connecteur
Fils coupé Cosse Fils Terminal
Fils Terminal
Annexe 2 : Extrait de la consommation de la matière première
QTY cumul nombre en cumul

Material % cumuler classement type
SORTIE croissant % nombre en %
AG507030 225848 25201716 39% 0,06% 3,17% A Wire
AG507054 106758 39842831 61% 0,06% 8,96% A Wire
AG507018 81102 43653922 67% 0,06% 11,51% A Wire
AG5070F8 68457 46092469 71% 0,06% 13,57% A Wire
AG507045 67744 46499948 72% 0,06% 13,94% A Wire
AG507053 60864 47854028 74% 0,06% 15,25% A Wire
AG507040 58797 48572225 75% 0,06% 15,99% A Wire
AG507080 48565 50777752 78% 0,06% 18,61% A Wire
AG4069G4 49361 767496 78% 0,06% 615,35% A Wire
AG406918 49256 816752 78% 0,06% 693,60% A Wire
AG507051 21984 57710736 89% 0,06% 31,74% B Wire
7187878730 19200 58934755 91% 0,06% 35,53% B Connector
7187878630 19200 58953955 91% 0,06% 35,59% B Connector
7187178260 18000 59303529 91% 0,06% 36,78% B Connector
7187808130 16800 59740500 92% 0,06% 38,33% B Connector
7187808030 16200 59855032 92% 0,06% 38,77% B Connector
71872847 12000 61284476 94% 0,06% 45,18% B Connector
7187063130 11200 61539401 95% 0,06% 46,55% B Connector
7116253302 10000 61964921 95% 0,06% 49,10% B Terminal
7116129802 10000 61974921 95% 0,06% 49,16% B Terminal
7112508102 10000 61984921 95% 0,06% 49,22% B Terminal
7114444702 9900 62124759 96% 0,06% 50,09% C Terminal
7212516202 9500 62345744 96% 0,06% 51,52% C Terminal
7052135030 8000 63222518 97% 0,06% 57,81% C Clip
7047360830 8000 63230518 97% 0,06% 57,87% C Clip
Page x
Annexe 3 : Cartographie de l’état futur : VSD
Page xi
Annexe 4 : Chronométrage du temps de cycle des différents postes de travail de la ligne B - CUV Floor LHD
POSTE SPS1 SPS2 SPS2A SPS2B SPS3 SPS4 SPS5+6 SPS7 SPS8 SPS9 P01A P01B P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09 P10 P11 P12
Essai 1 186 198 191 195 144 152 192 210 129 146 250 215 146 126 144 143 126 188 130 199 74 223
Essai 2 185 191 196 186 187 182 198 186 125 195 261 209 150 137 145 184 138 147 190 190 127 229
Essai 4 179 189 193 187 191 189 197 198 130 136 262 226 144 132 154 180 122 180 154 192 95 217
Essai 5 173 186 183 195 181 154 199 197 126 150 248 214 182 141 153 154 120 186 261 209 129 222
Essai 6 175 182 180 193 185 180 189 191 133 181 246 213 147 123 153 180 88 154 137 135 93 225
T. REEL 174 184 182 194 183 167 194 194 130 166 247 214 165 132 153 167 104 170 199 172 111 224
POSTE P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25 REG1 M1 REG2 M2 REG3 M3 Grom Molt C.E CV EMB
Essai 1 247 144 70 185 192 196 226 181 181 154 92 187 120 198 136 151 147 146 86 105 206 94 274 74
Essai 2 202 148 80 181 203 195 230 245 187 184 152 184 94 200 145 129 144 141 88 98 198 120 199 77
Essai 4 204 141 72 153 199 205 223 196 193 146 154 134 131 200 150 146 151 132 92 103 192 93 123 76
Essai 5 155 138 68 151 192 199 216 185 196 151 147 150 131 190 138 142 134 144 122 101 194 91 184 77
Essai 6 134 146 69 182 206 191 236 191 196 151 189 194 133 188 180 139 147 135 123 99 202 94 182 75
T. REEL 145 142 69 167 199 195 226 188 196 151 168 172 132 189 159 141 141 140 123 100 198 93 183 76
Page xii
Annexe 5 : Temps de déplacement et distance parcourus
Poste de Distance Distance Temps Poste de Distance Distance Temps

travail (m/câblage) (m/shift) (s/shift) travail (m/câblage) (m/shift) (s/shift)
Magasi
25 150 114 P07 2.5 237 180
n–
LAD
Super-
8 120 91 P08 3 285 216
LAD
SPS1 5 475 361 P09 2 190 144
SPS2 3 285 216 P10 3 285 216
SPS2A 3 285 216 P11 3 285 216
SPS2B 3 285 216 P12 4 380 289
SPS3 2 190 144 P13 4 380 289
SPS4 2.5 237 180 P14 4 380 289
SPS5+6 2 190 144 P15 4.5 427.5 324
SPS7 6 570 433 P16 6 570 433.2
SPS8 2.5 237 180 P17 4 380 289
SPS9 2.5 237 180 P18 4 380 289
P01A 8 760 577 P19 5.5 522.5 397
P01B 3 285 216 P20 6 570 433
P03 3 285 216 P21 4 380 289
P04 3.5 332.5 252.7 P22 4 380 289
P05 3 285 216 P23 3 285 216
P06 3 285 216 P24 2.5 237 180
Page xiii
Annexe 6 : Taux de stabilité par poste
POSTE SPS1 SPS2 SPS2A SPS2B SPS3 SPS4 SPS5+6 SPS7 SPS8 SPS9 P01A P01B P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09 P10 P11 P12
Max 197 198 206 200 185 199 206 210 133 177 286 240 160 141 154 184 123 181 180 192 108 253
Min 168 182 170 178 170 155 179 186 125 160 219 198 147 123 144 154 110 168 165 175 100 202
Stabilité 16,075 8,4567 19,088 11,542 8,4081 25,32 13,889 12,2 6,221 10,1 26,44 19,517 8,4967 13,657 6,6756 17,84 10,96 7,454 8,641 9,189 7,678 22,8
P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25 REG1 M1 REG2 M2 REG3 M3 Grom Mlt C.E CV EMB
202 148 80 179 211 205 258 212 196 184 154 176 135 200 175 151 151 146 109 105 206 105 199 77
180 138 68 160 185 191 203 189 181 146 139 163 109 188 145 129 134 132 97 98 192 93 179 74
11,68 6,97 16,48 11,2 13,1 7,099 24,29 11,49 7,87 24,17 10,22 7,647 21,3 6,15 19,4 15,56 11,76 10,03 11,74 6,917 7,0565 12,24 10,504 3,958
Page xiv
Annexe 7 : Extrait de l’historique des défauts de qualité du mois Janvier 2017
FAMILLE PROCESS MATRICULE CODE D DESCRIPTION TYPE QUANTITE BOITIER VOIES POST LIGNE CHEF DE LIGNE
FLOOR-LHD P3 14487/11540 AW40 Crossed Circuit 3 E04LF 6-9/10 1 1 AYARI
FLOOR-LHD P3 13810 AW40 Crossed Circuit 2 E04LF 11-29 4 2 MOHAMED
FLOOR-LHD P3 14487 AW40 Crossed Circuit 1 E04LF 35-34 SP1 1 AYARI
FLOOR-LHD P3 11533 AW40 Crossed Circuit 1 E04LF 17-33 SPS1 2 HASSEN
FLOOR-LHD P3 14568 AW40 Crossed Circuit 2 E04LF 47/48 SPS1 3 DHOUHA
FLOOR-LHD P3 113359 AW40 Crossed Circuit 1 E04LF 33-43 6 1 DRIDI
FLOOR-LHD P3 13611 AW40 Crossed Circuit 3 E04LF 47-48 6 2 IMED
Annexe 8 : Extrait de l’historique de production du mois Janvier 2017
B-CUV FLOOR LHD 09/01/2017 10/01/2017 11/01/2017

Fnumeber Customer Material PLAN OUTPUT ABS Delta PLAN OUTPUT ABS Delta PLAN OUTPUT ABS Delta
F000098305 00520162880 0 13 13 40 43 3 40 39 1
F000098306 00520162890 128 105 23 0 15 15 0 0 0
F000108976 00520352000 0 24 24 160 165 5 176 165 11
F000136379 520634140 208 173 35 208 214 6 208 226 18
F000136380 520634150 80 0 80 80 0 80 80 0 80
Total B-CUV FLOOR LHD 449 333 194 489 439 112 504 438 118
PLANNING Respect 57% 77% 77%
TAUX DE SERVICE 74% 64% 77%
Page xv
Annexe 9 : Diagrammes Ishikawa des défauts majeurs (1/2)
Mesure Méthode Matière
Instruction de
travail non
Mauvaise
respecté
étalonnage Mauvaise
échantillonna
Mauvaise réglage de la
Manque d'instruction de
température: travail "aide visuels" Hauteur
soudure
incorrecte
Mauvaise organisation
du poste de travail Mauvaise
intervention
Thermostat
endommagé
Manque de
Manque Erreur paramétrage:
concentration
d'éclairage amplitude et pression de
soudage
MODMain
d'oeuvre Milieu Matériel
d'oeuv
Diagramme Ishikawa du défaut hauteur soudure incorrecte

Enchevêtrement
Pas de passage d'information des long fils
lors de changement de
référence
Manque d'instruction
de travail sur la table
d'assemblage
Manque d'aides
visuels: affichage des
défauts qu'il faut
éviter Branche
d'orientation
incorrecte
Forme +
Mauvaise organisation longueur du
du poste de travail fourchette non
Erreur lors de adéquate
l'insertion sur la
table
d'assemblage
Manque de
concentration Manque
d'éclairage
Instruction de travail
non respecté
MODMain
d'oeuvre Milieu Matérie
d'oeuv l
Diagramme Ishikawa du défaut Branche d’orientation incorrecte
Page xvi
Annexe 9 : Diagrammes Ishikawa des défauts majeurs (2/2)
Mesure
Méthode Matière
Fils de même
Mauvaise / manque couleur et de
d'identification des même section
pipes lines de
chargement de fil
Mauvaise
management
visuel
Marquage des
Manque fils illisible
d'instruction
de travail Défaut
regroupement
du poste de travail
Mélange de
référence
Présence de pipes lines
contenant des référence de
fils non utilisable dans ce poste
Manque
Manque de d'éclairage
concentration
MOD Milieu Matériel
Diagrammes Ishikawa du défaut de regroupement

Manque d'outil approprié
pour enlever les terminaux
Manque d'instruction
de travail sur la table
d'assemblage
Transport /
déplacement du
produit entre les
Composants
processus endommagé
Manque de du poste de travail
formation
Manque d’opérateur
Manque
Polyvalent d'éclairage
Instruction de
travail non
MOD
Main d'oeuvre respecté Milieu Matérie
d'oeuv l
Diagrammes Ishikawa du défaut composant endommagé
Page xvii
Annexe 10 : Grille de cotation de YAP-T (1/3)
Grille de cotation de la gravité
Severity
Criteria: Criteria:
Effect Severity of Effect on Product Severity of Effect on Process Rank
(Customer Effect) (Manufacturing/Assembly Effect)
Potential failure mode affects safe
vehicle operation and/or involves May endanger operator (machine or
10
Failure to noncompliance with government assembly) without warning.
Meet Safety regulation without warning.
and/or
Regulatory Potential failure mode affects safe
Requirements vehicle operation and/or involves May endanger operator (machine or
9
noncompliance with government assembly) with warning.
regulation with warning.
Loss of primary function (vehicle 100% of product may have to be

inoperable, does not affect safe scrapped. Line shutdown or stop 8
Loss or
vehicle operation). ship.
Degradation of
Primary Degradation of primary function A portion of the production run may
Function have to be scrapped. Deviation from
(vehicle operable, but a reduced 7
primary process including decreased
level of performance). line speed or added manpower.
Loss of secondary function (vehicle

100% of product may have to be
operable, but comfort / convenience 6
reworked off line and accepted.
Loss or functions inoperable).
Degradation of
Secondary Degradation of secondary function
Function
(vehicle operable, but comfort / A portion of product may have to be
5
convenience functions at reduced reworked off line and accepted.
level of performance).
Appearance or Audible Noise,
vehicle operable, item does not 100% of product may have to be
reworked in station before it is 4
conform and noticed by most
processed.
customers (>75%).
vehicle operable, item does not A portion of product may have to be
Annoyance reworked in-station before it is 3
conform and noticed by many
processed.
customers (50%).
vehicle operable, item does not Slight inconvenience to process,
2
conform and noticed by operation, or operator.
discriminating customers (< 25%).
No effect No discernible effect. No discernible effect. 1
Page xviii
Grille de cotation de la fréquence et de la détection
Occurence Détection
Criteria: Criteria:
Likelihood Opportunity for
Occurance of Rank Likelihood of Detection Rank
of Failure Detection
Cause - PFMEA by Process Control
≥ 100 per No current process

No detection
Very High thousand 10 control; Cannot detect or 10
opportunity
≥ 1 in 10 is not analyzed.
Failure Mode and/or Error

Not likely to (Cause) is not easily
50 per thousand
9 detect at any 9
1 in 20 detected (e.g., random
stage
audits).
Failure Mode detection

Problem post-processing by
20 per thousand
8 Detection post operator through 8
1 in 50
Processing visual/tactile/audible
means.
High

in-station by operator
through
visual/tactile/audible
Problem means or post-processing
10 per thousand
7 Detection at 7
1 in 100 through use of attribute
Source
gauging (go/no-go,
manual Torque
check/clicker wrench,
etc.).

post-processing by
operator through use of
variable gauging or in-
Moderate Problem station by operator
2 per thousand
6 Detection Post 6
1 in 500 through use of attribute
Processing
gauging (go/no-go,
manual Torque
check/clicker wrench,
etc.).
Page xix
Grille de cotation de la fréquence et de la détection
Failure Mode or Error

(Cause) detection in-
station by operator
through use of variable
Problem gauging or by automated
0.5 per thousand
5 Detection at controls in-station that 5
1 in 2,000
Source will detect discrepant part
and notify operator (light,
buzzer, etc.). Gauging
performed on setup and
first-piece check

post-processing by
Problem automated controls that
0.1 per thousand
4 Detection post 4
1 in 10,000 will detect discrepant part
Processing
and lock part to prevent
further processing.

in-station by automated
Problem controls that will detect
0.01 per thousand discrepant part and
3 Detection at 3
1 in 100,000
Source automatically lock part in
station to prevent further
processing.
Low
Error (Cause) detection

in-station by automated
≤0.001 per Error Detection controls that will detect
thousand 2 and/or Problem 2
error and prevent
1 in 1,000,000 Prevention
discrepant part from being
made.
Error (Cause) prevention

as result of fixture design,
Failure is Detection not machine design.
No effect eliminated through 1 applicable; error Discrepant parts cannot be 1
preventive control Prevention made because item has
been error-proofed by
process/product design.
Page xx
Annexe 11 : Correspondance des grilles de cotation en français (1/2)
Grille de cotation de la gravité
Critères: gravité de l'effet sur le processus (Effet

Effet Rang
de fabrication / assemblage)
Peut mettre en danger l'opérateur (machine ou
Défaut de respecter la 10
assemblage) sans avertissement.
sécurité et / ou les
exigences réglementaires Peut mettre en danger l'opérateur (machine ou 9
assemblage) avec un avertissement.
100% du produit peut être mis au rebut. Arrêt de
8
la ligne,
Perte ou dégradation de la Une partie de l'exécution de production peut être
fonction primaire mise au rebut. Écart par rapport au processus
7
primaire, y compris réduction de la vitesse de la
ligne ou de la main-d'œuvre ajoutée.
100% du produit peut devoir être retravaillé hors
6
Perte ou dégradation de la ligne et accepté.
fonction secondaire Une partie du produit peut devoir être retravaillée
5
hors ligne et acceptée.
100% du produit peut devoir être retravaillé dans
4
la station avant qu'il ne soit traité.
Une partie du produit peut devoir être réinstallée
Contrariété 3
dans la station avant qu'elle ne soit traitée.
Un léger inconvénient pour le processus,
2
l'opération ou l'opérateur.
Aucun effet Aucun effet discernable. 1
Grille de cotation de la fréquence
Possibilité Possibilité
Fréquence du cause Rang Fréquence du cause Rang
de détection de détection
≥ 100 par mille ≥ 1 sur 0,5 pour mille 1 sur 2
Très haut 10 10 000 5
Modérer 0,1 pour mille 1 sur
50 par millier en 20 9 4
10 000
Haute
0,01 pour mille en
10 par mille 1 sur 100 8 3
100 000
Faible
≤ 0,001 pour mille 1
2 pour mille 1 en 500 7 2
sur 1 000 000
Modérer L'échec est éliminé
0,5 pour mille 1 sur
6 Aucun effet par un contrôle 1
2 000
préventif
Page xxi
Annexe 11 : Correspondance des grilles de cotation en français (2/2)
Grille de cotation de la détection
Détection Rang
Aucune opportunité de détection 10

Pas susceptible de détecter à n'importe
9
quel stade
Détection de problèmes après traitement 8
Détection de problème à la source 7
Détection de problèmes Post-traitement 6
Détection de problèmes après traitement 4

Détection d'erreur et / ou prévention des
2
problèmes
Détection non applicable; Erreur
1
Prévention
Page xxii
Annexe 12 : Tableau AMDEC Processus d’assemblage (1/6)

Activité du Mode de Moyen de Action préventive/
N° Processus Cause Effet D G F C1 D’ G’ F’ C’
processus défaillance détection corrective
Matière : Fils de même
section, de même couleur
et de même terminal
MDO : Mélange de
référence
Regroupement
Milieu : Mauvaise Management visuel

Erreur type : organisation du poste de Court-circuit machine
1 défaut de travail, présence de pipes 5 8 6 240 5 8 5 200
(Rebut) soudure Remise à niveau et
regroupement lines contenant des audit 5S
référence de fils non
utilisable dans ce poste
Méthode : Mauvaise /
manque d'identification
Assemblage
des pipes lines de

chargement de fil
Méthode : Instruction de
travail non respecté
Méthode : Mauvaise
intervention Révision du plan de la
Méthode : Mauvaise maintenance
Soudure
Hauteur échantillonnage Mauvaise

préventive de la
2 soudure Machine : Erreur conductivité Visuel 8 7 4 224 8 8 5 320
machine
incorrecte paramétrage : amplitude (Rebut)
et pression de soudage Elaboration des fiches
Machine : Mauvaise de suivi des actions
réglage de la température, préventives
hors tolérance
Machine : thermostat
endommagé
Page xxiii
Méthode : Pas de passage

d'information lors de
changement de référence
Méthode : Vitesse
carrousel très élevé +
charge de travail
Méthode : Nombre Revoir la répartition
Pas de
important de fils insérés de charge des postes
conductivité :
sur le même d'insertion connecteur
Perturbation du
connecteur 718178260 --
flux de
Circuit MDO : Non-respect des Test 7189246830
3 fabrication due 4 7 9 252 4 7 5 140
inversé aides visuel électrique Formation et
à des
Encliquetage
sensibilisation du
Assemblage
MOD : Non-respect du opérations

personnel à la criticité
plan de chargement supplémentaire
de défaut
Matière : Fils de couleur s de retouche
Aminer des réunion
semblables journalier entre les
responsable de qualité
Matière : Fils de même
couleur et de même et les opérateurs
terminal mais de section Conception d'un
différent inséré sur le système anti-erreur
même connecteur manuel
Machine : Moyen de
transport non adéquat
Terminal Matière : Défaut Mauvaise Test Mise en place du
4 4 7 5 140 4 7 5 140
endommagé fournisseur conductivité électrique support de protection
Méthode : Manque
support de protection
Page xxiv

MDO : Manque de
connaissance des
procédures
MDO : Mauvaise Fils sous
Fil de
formation tension
6 longueur visuel 4 5 3 60 4 5 3 60
Matière : Erreur lors de Mauvaise
incorrecte
chargement de fil fonctionnement
Méthode : Manque
d'aides visuels
MDO : Instruction de Court-circuit
Insertion
travail non respecté Arrêt de la

Fil de taille,
Méthode : Manque ligne
de type et Test
7 d'identification et d'aides 4 5 3 60 4 5 3 60
d'apparence électrique
Retour du
Assemblage
incorrecte visuels
Méthode : Plan de produit pour
chargement non respecté retouche
Matière : Défaut
fournisseur Mauvaise
Connecteur Méthode : Mauvaise conductivité
8 visuel 4 7 2 56 4 7 2 56
endommagé conditionnement retour produit
Machine : Moyen de pour retouche
transport non adéquat
Arrêt du Utiliser des outils du

processus management visuel
moyen de
Branche de d'assemblage pour décrire les règles
Mesure : Fils insérés de mesure :
Enrubannage
9 dimension final / Arrêt 6 6 6 216 de fonctionnement et 6 6 5 180

dimension incorrect mètre à
incorrecte ligne Retour garantir leur
ruban
produit pour accessibilité
retouche
Page xxv
Méthode : Enrubannage
non conforme
Méthode : Bouclage fils
Formation et
Méthode : Mauvaise sensibilisation des
insertion personnels de
l'importance de
MDO : Manque de respect du standard
connaissance des
procédures
Méthode : Pas de
sensibilisation de la part
Enrubannage
Assemblage
Enrubannage des leaders ilots de

Mauvaise
non conforme l'importance du respect de
10 la procédure protection du visuel 7 5 5 175 7 5 6 210
à la
Méthode : Pas de respect câblage
spécification
du standard
MDO : Manque de
formation (polyvalence)
MDO : Mode opératoire

non respectée
Matière : moyen de
Enrubannage Enchevêtrement des long Mauvaise
mesure :
11 de dimension fils protection du 7 5 6 210 7 5 6 210
mètre à
incorrect câblage :
Matière : Fil bouclé ruban
Méthode : Forme +
longueur de la fourchette
non adéquate
Page xxvi
MDO : Instruction de
travail non respecté
Perturbation du
flux de
MDO : Erreur lors de production :
Branche
l'insertion sur la table perte de temps
12 d'orientation Visuel 6 7 5 210 6 7 5 210
Assemblage
d'assemblage dans des

Contrôle
incorrecte
MOD : Manque de opérations
concentration supplémentaires
Méthode : Pas de passage de retouche
d'information lors de
changement de référence
Méthode : Manque
d'instruction de travail sur
la table d'assemblage
Méthode : Manque
d'aides visuels : affichage
des défauts qu'il faut
éviter
Arrêt de la ligne
MDO : Manque de
Dimension de production
13 connaissance des visuel 6 7 5 210 6 7 6 252
incorrecte pour le retouche
procédures
du produit
Page xxvii

MDO : Mauvaise
formation (manque
polyvalence)
Méthode : Manque
d'aides visuels facilitant la
compréhension des
procédures
Méthode : Manque
d'outil approprié pour
Composants enlever les terminaux
assemblés Méthode : Transport /
endommagé déplacement du produit
mauvaise
14 (connecteur, entre les processus visuel 7 5 6 210 7 5 6 210
conductivité
molette, Méthode : Composant
terminal, endommagé pendant le
grommet) transport
MDO : Manque de
formation (polyvalence)
Page xxviii
Annexe 13 : Dessin technique du Poka yoké du connecteur 718178260
Echelle : 1 : 1
mm
Page xxix
Annexe 14 : Check list audit 5S (1/2)
NOTE
ACTION
(1/0)
L'environnement de travail est-il encombré par des choses
0
1 inutiles ?
2 Les abords de la zone sont-ils sales ou non dégagés ? 1
Y-a-t-il des objets dans la zone qui ne sont pas nécessaires à
3 0
l'exécution du travail ?
S1= Eliminer
4 La zone de travail contient-elle des restes ou des rebuts ? 0

Des objets rarement utilisés sont-ils placés à proximité de manière
5 1
durable ?
Les inventaires passés ou en cours incluent-ils des pièces
6 1
inutiles ?
7 Existe-t-il des machines ou équipements non utilisés ? 1
8 Y-a-t-il des outils non utilisés qui traînent dans les environs ? 1
9 Les éléments du travail précédent sont-ils restés dans la zone ? 1
10 Les documents au poste sont-ils manquants ou pas à jour ? 0

Les accès, lieux de stockage, postes de travail et emplacements
1 0
d'équipements sont-ils clairement définis ?
La fonction des câbles et tuyauteries est-il compréhensible ? Sont-
2 0
ils facilement identifiables ?
3 Les outils et instruments ont-ils un lieu de rangement ? 0
Le rangement des palettes, caisses, récipients, poubelles,
4 1
S2=Ranger
conteneurs est-il adapté ?

5 L'accès aux extincteurs est-il dégagé ? 1
Les indications et consignes de sécurité sont-elles présentes et
6 1
complètes ?
Y-a-t-il une indication de localisation sur les étagères et lieux de
7 1
stockage ?
8 L'emplacement de chaque objet est-il identifié par un signe ?
9 Les quantités mini et maxi sont-elles indiquées ? 0
10 Les voies de circulation sont-elles matérialisées au sol ? 1
1 Les accès sont-ils huileux, poussiéreux ou encombré de déchets ? 1
S3= Nettoyer
2 Les machines sont-elles sales, huileuses, poussiéreuses ? 1

Les tuyauteries, courroies sont-elles sales, graisseuses,
3 1
poussiéreuses ?
Le système d'évacuation des déchets, fluides, huiles est-il bouché
4 1
ou encombré ?
5 L'éclairage est-il affecté par des lampes ou fenêtres sales ? 0
Page xxx
Annexe 14 : Check list audit 5S (2/2)
6 Les sols sont-ils tenus propres ? 0

Les machines sont-elles souvent nettoyées et débarrassées de leurs
S3= Nettoyer
7 1
déchets ?
L'inspection des équipements est-elle combinée avec la
8 0
maintenance ?
9 Y-a-t-il un responsable qui supervise les opérations de nettoyage ? 1
10 Les opérateurs font-ils le nettoyage spontanément ? 0
1 Les règles de nettoyage sont-elles clairement définies ? 0
Les règles de sécurité sur le lieu de travail sont-elles bien
2 1
identifiées ?
Existe-t-il une procédure d'identification des dysfonctionnements
3 1
?
S4=Standardiser
4 Existe-t-il une check-list des tâches 5S (jour, semaine, mois, ..) ? 0

5 Y-a-t-il un lieu dédié pour manger et se reposer ? 1
Des propositions d'amélioration sont-elles régulièrement générées
6 1
?
7 Les idées d'amélioration sont-elles réellement appliquées ? 1
Y-a-t-il un catalogue de défauts et procédure claire et facile pour
8 0
les opérateurs ?
9 Les procédures sont-elles clairement écrites et utilisées ? 0
10 Existe-t-il une maintenance des 3 premiers S ? 0
1 Les opérations de nettoyage quotidien sont-elles appliquées ? 1
2 L'amélioration continue fait-elle l'objet d'une dynamique suivie ? 1
3 La communication sur les 5S est-elle suivie ? 1
4 Les 5S sont-ils appliqués spontanément ? 0
S5= Suivre
Les membres du groupe de travail se réunissent-ils selon le

5 0
planning établi ?
6 Tout le monde est-il bien formé conscient de méthode 5S 0
7 Les outils et pièces sont-ils systématiquement rangés ? 0
8 Le contrôle des stocks est-il intégré dans les procédures ? 1
9 Les procédures sont-elles régulièrement mises à jour et adaptées ? 0
10 Les tableaux de bord sont-ils régulièrement mis à jour ? 1
Page
xxxi
Annexe 15 : Analyse des postes SPS9 ; M1 ; P12 ; P19
Layouting 22 Layouting 0
VA/NVA VA/NVA Layouting
Insertion 152 Layouting Soudage 166
Prise et localisation 12 Insertion Prise et localisation 26 Insertion
Séparation 8 Séparation 0
Prise et Prise et
Déplacement 9 localisation Déplacement 7 localisation
Séparation Séparation
Contrôle qualité 0 Contrôle qualité 0
Anormal 0 Déplacement Anormal 12 Déplacement
Valeur ajoutée 174 Contrôle qualité Valeur ajoutée 166 Contrôle qualité
Non-valeur ajoutée 29 Non-valeur ajoutée 45
Anormal Anormal
79%
Taux de valeur ajoutée 86% Valeur ajoutée Taux de valeur ajoutée
Valeur ajoutée
Taux de la non-valeur ajoutée 14% Non-valeur Taux de la non-valeur ajoutée Non-valeur

ajoutée 21% ajoutée
Layouting 0 VA/NVA Layouting Layouting 0 VA/NVA Layouting

Enrubannage 178 Enrubannage 219
Insertion Insertion
Prise et localisation 23 Prise et localisation 12
Prise et Prise et
Séparation 11 Séparation 6
localisation localisation
Déplacement 5 Séparation Déplacement 7 Séparation
Contrôle qualité 0 Contrôle qualité 0 Déplacement
Déplacement
Anormal 9 Anormal 15
Contrôle qualité Contrôle qualité
Valeur ajoutée 175 Valeur ajoutée 219
Non-valeur ajoutée 48 Non-valeur ajoutée 40 Anormal
Anormal
Taux de valeur ajoutée 78% Taux de valeur ajoutée 86% Valeur ajoutée
Valeur ajoutée
Taux de la non-valeur ajoutée 22% Taux de la non-valeur ajoutée 16% Non-valeur
Non-valeur
ajoutée
ajoutée
Page xxxii
Annexe 16 : Définition des opérations
Opération Définition Poste

1 Faire l'enrubannage de dérivation à 20 mm du connecteur E83 22
avec coroplast ref 430L81930
P12
2 Faire l'enrubannage Faire l'enrubannage de dérivation 47 du 18
connecteur R22 avec coroplast ref 400L81930
3 Faire l'enrubannage avec coroplast ref 4300K1530 de 12
dérivation 16 de partie A jusqu'à B
4 Fixer le gaff ref(L 80,S 16) avec pvc noir ref 430211930 et 15
faire une attache jaune sur le gaff de 40 mm
5 Faire l'enrubannage spiral de dérivation 19 du connecteur P19 17
7289040430
6 Faire l'enrubannage en spiral avec pvc noir ref 430211930 des 10
parties de A à B, C à D et de D à E
7 Faire l'enrubannage continu avec pvc noir ref 430211930 de 22
partie commençant de E à F
8 Regroupement préparation famille S001556 19
9 Regroupement préparation famille S001448 REG 9
10 Regroupement préparation famille S001311 17
11 Soudure préparation famille S001556 10
12 Soudure préparation famille S001448 M 12
13 Soudure préparation famille S001311 21
Page xxxiii
Résumé
Ce présent projet de fin d’étude réalisé a YAP-T pour obtenir le diplôme national
d’ingénieur en génie industriel à l’ENIB, a pour objectif l’amélioration des indicateurs de
performance de l’atelier d’assemblage B-CUV Ligne Floor LHD 02.
Pour ce faire, on a commencé par la présentation d’une revue littérature sur les approches
d’amélioration. Puis, à travers l’analyse de la situation actuelle à l’aide de la VSM, le
diagramme de spaghetti et le diagramme de répartition des charges, on a cerné les axes
d’amélioration. Ainsi à l’aide d’une analyse AMDEC processus, on a analysé les modes de
défaillance du processus d’assemblage. Donc suite à cette analyse, on a amené à concevoir
un poka yoké qui permet de réduire l’apparition du défaut majeur de qualité et la remise à
niveau du management visuel et du 5S. D’autre part, dans le but d’améliorer la productivité
et d’optimiser le temps de non-valeur ajouté, on a établi un nouveau plan d’équilibrage qui
nous a permis de réduire le temps de cycle de 26%. A la fin, suite à ces actions, on a pu
diminuer le taux de DPM à 40‰ et améliorer le taux de productivité à 79%.
Mots-clés : VSM, Muda, AMDEC, Equilibrage.
Abstract
The aim of this final Graduation project, which was carried out at YAP-T in order to obtain
the national diploma of industrial engineering at the NESB, is to improve the performance
indicators of the Assembly workshop B-CUV Line Floor LHD 02.
In order to achieve these objectives, we began by presenting a literature review on the
improvement’s approaches. Then, through the current situation’s analysis using the VSM,
the spaghetti diagram and the load distribution diagram, we have identified the
improvement’s axes. Thus, we have analyzed the failure modes of the assembly process
using an AMDEC process analysis. Because of this analysis, we were led to design a poka
yoké, which allows reducing the major quality defect's occurrence and the upgrading of the
visual management and the 5S to reduce others defects. On the other hand, with a view to
improving productivity and optimizing the non-value added time, we have established a
new balancing plan which allowed us to reduce the cycle time by 26%. At the end, because
of these actions, we have reduced the DPM rate to 40 ‰ and we have improved the
productivity rate to 79%.
Keywords: VSM, Muda, FMEA, Balancing.

Rapport Final Sourour BOURGUIBA

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République Tunisienne Université de Carthage

L’Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte

Diplôme National d’Ingénieur en Génie Industriel

Amélioration des indicateurs de performance de l’atelier

Présenté et soutenu le 19 juin 2017, devant le jury d’examen :

M. AOUADI Moncef Président

Année Universitaire : 2016/2017

affection et leur soutien…

À mes chers frères et mes chères sœurs et toute ma grande famille

Qui m'ont toujours soutenu au prix des sacrifices inoubliables.

À tous ceux qui ont contribué à l'élaboration de ce travail.

Je tiens à exprimer en premier lieu mes sincères reconnaissances à mes

Je tiens également à remercier mes encadrants industriels M. Mohamed Salah

Je tiens aussi à remercier toute la direction de la société YAP-T pour son

Raison sociale : Yazaki Automative Products of Tunisia

Date de création : 2008

Statut juridique : Société à responsabilité limité

Secteur d’activité : Industrie automobile

Capital social : 10 000 TND

Chiffre d’affaire annuel : 56.000.000 TND

Adresse : GP8 Route de Tunis, Bouchkara-El Alia-Bizerte-Tunisie

Site web: www.yazaki-group.com

Téléphone : (+216) 70 018 200

Fax : (+216) 70 018 290

Figure II. 1 : Etapes de la réalisation d’un diagramme spaghetti ........................................ 15

Figure IV. 1 : Modes de défaillances potentiels du processus d’assemblage et pourcentage

Figure V. 1 : VA et NVA du poste SPS1 ............................................................................ 59

Tableau II. 1 : Les symboles de traçage de la VSM ............................................................ 14

Tableau III. 1 : Calcul du tackt time du produit 520718200 ............................................... 28

Tableau IV. 1 : Synoptique de fabrication de l’ilot BCUV-Floor LHD .............................. 41

Tableau V. 2 : Les opérations élémentaires du poste SPS1................................................. 59

Dans ce contexte, YAP-T, fournisseur mondiale des systèmes de distribution d’électricité

II.1. Présentation de la société

I.1 Présentation de l’entreprise

I.1.1 Présentation du groupe YAZAKI

Tableau I. 1: Historique de YAZAKI [13]

1938 Ouverture de la première usine de câbles électriques

1949 Début production des câbles automobile

1960 Mettre en place sa production compteur de gaz à l’usine de

1966 Ouverture d’un bureau de représentation en Europe(Suisse)

I.1.1.b. Implantation mondiale du groupe

 Plus que 170 entreprises.

I.1.2 Présentation de YAZAKI Tunisie

I.1.2.b. Les certifications de YAP-T

I.1.2.c. L’organisation de YAP-T

Figure I. 1 : Organigramme de YAP-T

Les différents départements qui gèrent YAP-T sont :

 Département Développement PLPP

 Département Industriel Engineering & NYS

I.1.2.d. Produits et clients de YAP-T

 Câblage pour moteurs

 Câblage planches de bord

Figure I. 2 : Les clients de YAP-T [10]

I.1.2.e. Les composants d’un câblage

Tableau I. 2 : Les composants d’un câblage électrique

Composant Désignation Rôle

Fil Assure la conduction du

Des composants qui

Composant Désignation Rôle

I.1.2.f. Présentation de l’unité de production

Bobine Bobine Bobine

Fil coupé Gaf

Figure I. 3: Processus de fabrication d’un câblage automobile