ÉLEMENTS DU COURS

Ahmed Benmejdoub
Références bibliographiques et sources mentionnées sur le plan de cours.
LE CONCEPT DE LA STRATÉGIE

§  À l’origine la stratégie est un

concept militaire
§  La notion de stratégie dans
l’entreprise a vu le jour au début des
années 1960
§  Jusqu’aux années 80, les dirigeants
s’intéressaient plus aux décisions
opérationnelles et aux décisions
administratives

1
LE CONCEPT DE LA STRATÉGIE

§  Les plans élaborés par les services de

planification stratégique ne répondaient
pas à la réalité sur le terrain et dans le
temps.

§  La démarche de planification basée sur

l’intuition et l’expérience des dirigeants était
aussi nécessaire que celle qui se base sur
des modèles perfectionnés.

§  La combinaison de ces concepts constitue

la nouvelle approche de planification
appelée Gestion stratégique.
LE CONCEPT DE LA STRATÉGIE

Définition de la stratégie:
v Selon Ansoff (1965), la stratégie est un fil
conducteur qui relie le passé à l’avenir.

v Selon Glueck (1976), la stratégie est un plan

cohérent, unifié et intégrateur.

v Selon Steiner et Miner (1982), la stratégie est

une réponse aux forces externes et internes
qui ont un impact sur l’entreprise.

v Pour Andrews (1987), la stratégie est une

force mobilisatrice pour les parties prenantes
de l’entreprise.

v Pour Porter (1980, 1985), la stratégie est la

recherche d’un avantage concurrentiel.
 LE CONCEPT DE LA STRATÉGIE

Les décisions stratégiques

répondent à 3 questions :

Ø Où veut-on aller?

Ø Comment veut-on concurrencer?
Ø Avec quels moyens?
.
LE CONCEPT DE LA STRATÉGIE

À quoi sert la gestion stratégique?

Ø  à guider l’évolution d’une entreprise

Ø  oblige les dirigeants à considérer:
- les causes possibles ou réelles du
vieillissement des activités de l’entreprise
- le manque de dynamisme et /ou la mauvaise
connaissance des nouvelles techniques
- le manque de connaissance des nouveaux
marchés

Ø  elle facilite l’engagement en clarifiant

le processus de décision et le rôle de
chaque personne
 LE CONCEPT DE LA PLANIFICATION

Relations entre objectifs, plans

et contrôle:
Objectif Plan Contrôle

Un objectif représente une fin ou un résultat

que désire atteindre une organisation

Un plan est un moyen utilisé pour atteindre un

objectif

Le contrôle est le processus par lequel on

évalue les résultats obtenu
LE CONCEPT DE LA PLANIFICATION

Planification & planification

stratégique:

- La planification est le processus par

lequel on détermine les objectifs à
atteindre et la manière d’y parvenir

- La planification stratégique
est le processus structuré de planification
à long terme qui amène à élaborer des
stratégies
LE CONCEPT DE LA PLANIFICATION

Caractéristiques de
la planification stratégique:
Ø Porte sur une longue période

Ø Concerne la manière dont seront

utilisées les ressources d’une
organisation

Ø Relève du top management

Ø Suscite une analyse importante car elle

se rapporte aux marchés, aux produits,
aux services et aux ressources
Les étapes du processus de planification stratégique

Environnement général
Analyse
Étape 1 stratégique
Environnement immédiat
Éléments internes

Définition des Vision

Étape 2 Orientations Mission
Objectifs
stratégiques
Stratégies directrices
(niveau entreprise)
Étape 3 Élaboration Stratégies d’affaires
des stratégies (niv. Prdt, Serv./marché)

Stratégies fonctionnelles
(niv. des départements)

Étape 4 Mise en œuvre Structure, leadership,

des stratégies ressources, plans

Étape 5 Contrôle Comparaison

stratégique Modifications
 La démarche
et le processus strategiques

Qu’est ce qu’une démarche stratégique?

Ø  C’est la manière de penser ou de

voir ou de raisonner d’un dirigeant
face à un problème stratégique.
Ø  La vision est différente selon qu’on
soit dans la position du client ou dans
celle du fabricant
 La démarche
et le processus strategiques

4 opérations fondent la démarche

stratégique:

* connaissance de l’histoire de l’entreprise

et de celle du secteur.
* définition des principes sur lesquels
s’appuie la culture générale de l’entreprise
et du secteur.
* penser l’avenir à l’aide d’une démarche
prospective (méthode des scénarios).
* construire l’avenir avec une démarche
créative.
 Les modèles
stratégiques

Le modèle stratégique classique:

Connu sous les noms de:
§  modèle de Harvard,
§  modèle de SWOT (Strenghts, Weakness,
Opportunities, Threats),
§  modèle LCAG (Learned, Christensen,
Andrews et Guth)

Le dirigeant recherche un équilibre

entre les facteurs internes et les
facteurs externes.
 Les modèles
stratégiques

Le modèle stratégique classique:

Questions à se poser:
Ø Comment déceler les occasions d’affaires et
prévoir les changements à faire au bon
moment?
Ø Comment réussir mieux que ces concurrents à
définir et à redéfinir le CPM?
Ø Comment obtenir de meilleurs résultats avec
les ressources dont nous disposons?
Ø Comment choisir une stratégie qui reflète bien
les valeurs et les aspirations des dirigeants et
répond au sens de la responsabilité sociale que
doit avoir l’entreprise?
 Les modèles
stratégiques

Le modèle du positionnement (Porter):

Positionner favorablement l’entreprise par
rapport à ses concurrents en:
Ø  recourant au couple produit-marché qui
répond au mieux aux besoins des clients
Ø  mettant en oeuvre la stratégie
concurrentielle la plus adaptée
(domination par les coûts, différentiation,
concentration)
 Les modèles
stratégiques

Le modèle stratégique renouvelé:

Basé sur les compétences fondamentales
de l’entreprise:

Ø  exploiter les ressources et

compétences particulières de
l’entreprise plutôt que de se focaliser
sur l’état de la concurrence
 Les modèles
stratégiques
Le modèle “signaux”
Signaux
(Vente en baisse, trop de réclamation)

Classification
(Liste des questions sur chq signal)
Extrapolation
(Si rien ne change qu’arrivera t-il?)
Comparaison
(par rapport aux concurrents, frs, clts)
Sélection élaboration
de possibilités
(Facteurs F.F.O.M)

Choix
Stratégie, maillon
central de la chaîne
fins-moyens de l’entreprise

Le processus stratégique se rapporte à 3

niveaux de stratégies:

Ø La stratégie directrice: où aller?quel ou

quels couple(s) produit marché (CPM)?
Ø La stratégie d’affaires: comment
concurrencer dans chaque domaine
d’activité?
Ø Les stratégies fonctionnelles: avec quels
moyens va-t-on concurrencer?
Stratégie, maillon
central de la chaîne
fins-moyens de l’entreprise

La mission:

La mission ou dessein ou stratégie

institutionnelle (Hammermesh) ou
intention stratégique (Hamel et Prahalad)
est définie comme:

Ø La raison d’être de l’entreprise

Ø L’affirmation de la vocation primordiale
de l’entreprise
.
 Stratégie, maillon
central de la chaîne
fins-moyens de l’entreprise

La mission:

ü  Pour qui l’entreprise existe-elle?

ü  Pourquoi existe-elle?
ü  Qui sert-elle?
ü  Quel besoin compte-elle satisfaire?
ü  Quel mode de gestion adopte-elle vis-à-
vis des propriétaires, des clients, des
employés et de la société en général?
Terme Définition Un Exemple Personnel
Mission Propos fondamental de l’organisation, en Être en forme
rapport avec les valeurs et les attentes des
parties prenantes
Vision ou État futur souhaité : l’aspiration de Courir le Marathon de Montréal
intention l’organisation
stratégique
But Déclaration générale d’intention Perdre du poids et renforcer les
muscles
Objectif Quantification (si possible) ou intention plus Perdre 5 kilos d’ici au premier
précise septembre et courir le Marathon
dès l’an prochain
 Stratégie, maillon
central de la chaîne
fins-moyens de l’entreprise

Les objectifs généraux:(O.G)

Les O.G représentent les résultats à atteindre:

Jauch et Glueck présentent 10 O.G.que

peut se fixer une entreprise:
 Stratégie, maillon
central de la chaîne
fins-moyens de l’entreprise
Les objectifs généraux:(O.G)

1.  la rentabilité attendue

2.  l’efficience
3.  la satisfaction et le dvp personnel des
employés
4.  des produits ou des services de qualité
5.  le sens civique et la responsabilité
6.  le leadership dans le marché
7.  la maximisation des dividendes
8.  le contrôle des actifs
9.  la facilité d’adaptation
10.  le service à la société
Les différents
niveaux de la stratégie

Ø Les stratégies directrices ou

d’ensemble
Ø Les stratégies d’affaires ou
sectorielles
Ø Les stratégies fonctionnelles
Les stratégies de diversification
•  Pénétration du marché
•  Création de marchés
•  Mise au point de produits
•  Diversification concentrique
•  Diversification horizontale
•  Diversification par conglomérat

Les stratégies d’intégration

Les stratégies de coopération

•  Alliance
•  Accord de licence
•  Entente de collaboration
Les types
de stratégies directrices
Les stratégies de retrait
•  Retournement de la situation
Réduction des coûts
Accroissement du produit d’exploitation
•  Désinvestissement
Liquidation
Retrait

La resctructuration du portefeuille

Les stratégies combinées

Les types
de stratégies d’affaires (sectorielles)
Les stratégies concurrentielles
L’analyse du climat de la concurrence

1.  La rivalité entre les vendeurs

Les cinq 2.  L’existence de produits ou de
composantes de services substituts
l’environnement
immédiat 3.  La venue possible de
nouveaux concurrents
4.  Le pouvoir des fournisseurs
5.  Le pouvoir des
consommateurs
Les types
de stratégies d’affaires
Les stratégies universelles

Stratégie
Stratégie de Stratégie de
de domination
différenciation concentration
par les coûts
Les environnements
d’une organisation:

Interne

Immédiat

Général
Les environnements
d’une organisation:

Les compensantes de l’environnement d’une entreprise

Interne Immédiat Général

§  Fonctions §  Consommateurs §  Intervenants externes
organisationnelles
§  Fournisseurs §  Contexte économique
§  Intervenants
§  Concurrents §  Contexte international
internes
établis
§  Culture §  Contexte politico-légal
§  Nouveaux
organisationnelle §  Contexte technologique
concurrents
§  Contexte social
§  Produits de
substitus §  Contexte écologique
Analyse de
l’environnement et diagnostic externe
Les intervenants externes

Communauté Organismes de
réglementation

Organismes
religieux
Associations
professionnelles

Médias

Groupes Groupes
minoritaires de pression
Analyse de
l’environnement et diagnostic externe
L’environnement général ou global
L’analyse PESTEL, les tendances sur
les plans:
Ø Politique
Ø Économique
Ø Socio-démographique
Ø Technologique
Ø Écologique
Ø Légal
Analyse de
l’environnement et diagnostic externe
Le modèle PESTEL
Politique Économique
•  Stabilité gouvernementale •  Cycles économiques
•  Politique fiscale •  Évolution du PNB
•  Régulation du commerce extérieur •  Taux d’intérêt
•  Protection sociale •  Politique monétaire
•  Inflation
•  Chômage
•  Revenu disponible
Socioculturel Technologique
•  Démographie •  Dépenses publiques de R&D
•  Distribution des revenus •  Investissements privés et publics sur la
•  Mobilité sociale technologie
•  Changements de modes de vie •  Nouvelles découvertes, nouveaux
•  Attitude par rapport au loisir et au travail développements
•  Consumérisme •  Vitesse des transferts technologiques
•  Niveau d’éducation •  Taux d’obsolescence
Écologique Légal
•  Lois sur la protection de l’environnement •  Lois sur les monopoles
•  Retraitement des déchets •  Droit du travail
•  Consommation d’énergie •  Législation sur la santé
•  Normes de sécurité
Analyse de
l’environnement et diagnostic externe
L’analyse et le diagnostic de
l’environnement concurrentiel (Porter)

Ø Le degré de rivalité entre concurrents

Ø Le pouvoir des fournisseurs
Ø Le pouvoir des clients
Ø La menace représentée par les
nouveaux clients
Ø La menace représentée par des
produits de substitutions
Ø Le diagnostic des occasions
d’affaires et le diagnostic des menaces
qui pèsent sur le secteur (diagnostic
externe)
Analyse de
l’environnement et diagnostic externe

Modèle des 5 (+1) forces de la

concurrence (Porter)
Entrants Clients/
potentiels distributeurs

Intensité
concurrentielle

Produits de
Fournisseurs État substitution
Analyse de
l’environnement et diagnostic externe

L’analyse et le diagnostic de l’offre et de la

demande
Ø Par une analyse plus détaillée de
l’offre et de la demande dans chaque
segment stratégique

Le diagnostic des facteurs clés de succès

Ø En identifiant les règles du jeu dans
un secteur ou dans un groupe
stratégique
Analyse de
l’entreprise et diagnostic interne
Les intervenants internes

Actionnaires Gestionnaires

Bailleurs Personne
de fonds d’exécution

Syndicats
Sociétés
filiales

Alliances Scientifiques
stratégiques et spécialistes
Les participants
au processus stratégique

1 - Le gouvernement d’entreprise

Il n’y a pas que l’environnement et les

ressources qui influencent la position
stratégique d’une entreprise, il y a aussi les
individus qui ont des attentes vis à vis de
cette dernière et qui peuvent aussi
influencer ses objectifs.
Les participants
au processus stratégique

1 - Le gouvernement d’entreprise

Le gouvernement d’entreprise désigne

l’ensemble des pratiques, des structures et
des procédures qui définissent le partage
du pouvoir, la répartition des
responsabilités et les modes de contrôle
entre les différentes parties prenantes
d’une entreprise.
Les participants
au processus stratégique

2 - Les parties prenantes et le leadership

stratégique

A- les parties prenantes :

L’influence des parties prenantes ou

dépositaires d’enjeux ou stakeholders:
Les parties prenantes sont les individus ou
les groupes qui dépendent de
l’organisation pour atteindre leurs propres
buts et dont l’organisation dépend aussi.
Les participants
au processus stratégique

2 - Les parties prenantes et le leadership

stratégique

A- les parties prenantes :

L’entreprise a évolué d’une situation où

elles n’avaient que les actionnaires
(shareholders) à qui elle devait rendre
compte, à une situation où plusieurs
intervenants avec qui elle n’a aucun lien
contractuel et auxquels elle doit rendre
des comptes aussi.
Les participants
au processus stratégique

On distingue :

- Les parties prenantes internes qui ont la

charge de formuler et de mettre en œuvre
les stratégies et qui sont: les propriétaires,
les membres du conseil d’administration,
les gestionnaires-dirigeants et les
employés.
- Les parties prenantes externes qui ont
des rôles d’incitateurs et de surveillants et
qui sont : les clients, les fournisseurs, les
gouvernements, les syndicats, les
concurrents et le public.
Les participants
au processus stratégique
B- le leadership stratégique :

Le leadership n’est pas seulement le fait

du leader, il n’y a pas de leadership s’il
n’y a pas adhésion au leader
D’où l’importance de :
- former une équipe de planification
composée de spécialistes dans les
domaines; financier, juridique,
commercial…
- opter pour une participation du bas en
haut (avec encadrement) à la formulation
et à la mise en œuvre de la stratégie.
 Les  op'ons    
stratégiques  génériques  

 Il  s’agit  de  connaître  les  caractéris'ques  des  

différentes  op'ons  stratégiques  de  base  de  façon  à  
pouvoir  faire  le  choix  d’une  stratégie  tout  en  
connaissant  les  différents  avantages  et  risques  qui  y  
sont  liés.  
On  dis'ngue:  
 1-­‐  La  stratégie  du  main'en  (statu  quo),  
 2-­‐  Les  stratégies  de  croissance,  
 3-­‐  Les  stratégies  d’intégra'on  d’acquisi'on  et  
d’alliance,  
 4-­‐  Les  stratégies  d’affaires,  
5-­‐  Les  stratégies  de  retrait.  
 
 La  mise  en  oeuvre    
stratégique  
 
Ques'ons  essen'elles:  
 
-­‐   CeNe  structure  est-­‐elle  compa'ble  avec  le  profil  et  la  stratégie  de  
l’entreprise?  
 
-­‐   La  structure  en  place  dans  l’ensemble  de  l’entreprise  s’accorde  t-­‐
elle  avec  celle  de  ses  différentes  unités  stratégiques  sectorielles?  
 
-­‐ Y  a-­‐t-­‐il  trop  ou  très  peu  d’échelon  hiérarchique  dans  l’ensemble  de  
l’entreprise  ou  dans  ses  différentes  unités  stratégiques  sectorielles?  
 
-­‐ La  structure  en  place  favorise-­‐t-­‐elle  la  coordina'on  des  ac'vités  des  
diverses  composantes  de  l’entreprise?  
 
-­‐ Permet-­‐elle  la  centralisa'on  ou  la  décentralisa'on  approprié  de  
l’autorité?  
 La  mise  en  oeuvre    
stratégique  
Ques'ons  essen'elles:  
 
-­‐   Les  subalternes  ont-­‐ils  confiance  en  leurs  chefs  ?  
 
-­‐   Communiquent-­‐ils  entre  eux  ?  
 
-­‐   Les  cadres  supérieurs  s’informent-­‐ils  de  l’opinion  et  du  point  de  vue  
des  ges'onnaires  subordonnés  ?  Les  font-­‐ils  par'ciper  au  processus  
décisionnel  ?  
 
-­‐   Quelle  est  l’ampleur  des  pouvoirs  délégués  aux  cadres  inférieurs?  Ces  
derniers  sont-­‐ils  libres  de  prendre  des  décisions  ?  
 
-­‐   Les  membres  de  l’organisa'on  travaillent-­‐ils  en  équipe  ?  
 
-­‐   Comment  effectue-­‐t-­‐on  les  contrôles  ?  
 
-­‐   Quelle  place  donne  t-­‐on  à  la  forma'on  du  personnel  ?