Voyage Au Centre Des Organisations

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LE MANAGEMENT
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Voyage au centre des organisations
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Éditions d’Organisation
1, rue Thénard
75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisation.com
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DU MÊME AUTEUR
CHEZ LE MÊME ÉDITEUR
96:1
Le manager au quotidien : les 10 rôles du cadre
Structure et dynamique des organisations
87.1
Le pouvoir dans les organisations
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Traduit de : Henry MINTZBERG, Mintzberg on Management.
Inside Our Strange World of Organizations, New York, 1989. :
3958
© Henry Mintzberg, 1989
1049
e:21
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou

partiellement le présent ouvrage, sur quelque sup-port que ce soit, sans autorisation
:Non
de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de Copie, 20 rue des

Grands-Augustins, 75006 Paris.
x.com
larvo
© Éditions d’Organisation, 1990, pour l’édition originale.

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© Éditions d’Organisation, 1998, 2004 pour la présente édition.
ISBN : 978-2-708-13093-7
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HENRY MINTZBERG
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LE MANAGEMENT
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Voyage au centre des organisations
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Traduit par Jean-Michel Behar
et révisé par Nathalie Tremblay
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Deuxième édition
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revue et corrigée
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Ce livre s’adresse à tous ceux qui passent
leur vie professionnelle dans les organisations,
96:1
et leur vie privée à tenter de s’en échapper.
87.1
Il est dédié à la mémoire de Jim Waters,
qui consacra toute sa carrière
.75.1
à rendre ces organisations plus humaines.
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8889:
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.75.1
87.1
96:1
6464
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1
Table des matières
1
0575
REMERCIEMENTS .................................................................. 9
6464
NOTRE MONDE FAIT D ’ORGANISATIONS ................................. 11
96:1
Ire PARTIE
87.1
À PROPOS DU MANAGEMENT 17
.75.1
Chapitre 1 – LA PROFESSION DE MANAGER ....................... 21
:196
Chapitre 2 – LA STRATÉGIE DE L’ARTISAN ......................... 55
7879
Chapitre 3 – HÉMISPHÈRE GAUCHE ET PLANIFICATION ,
HÉMISPHÈRE DROIT ET MANAGEMENT ........... 87
8889
Chapitre 4 – COUPLER ANALYSE ET INTUITION
DANS LE MANAGEMENT ............................... 111 :
3958
Chapitre 5 – FORMER DES MANAGERS
ET NON DES DIPLÔMÉS DE MBA ................. 151
1049
e:21
IIe PARTIE
:Non
À PROPOS DES ORGANISATIONS 175

x.com
Chapitre 6 – LES CONFIGURATIONS DÉRIVÉES ................. 179

© Éditions d’Organisation
Chapitre 7 – L’ORGANISATION ENTREPRENEURIALE ......... 213

larvo
Chapitre 8 – L’ORGANISATION MÉCANISTE ..................... 237

Chapitre 9 – L’ORGANISATION DIVISIONNALISÉE ............. 275
.scho
Chapitre 10 – L’ORGANISATION PROFESSIONNELLE............ 309

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8 LE MANAGEMENT
Chapitre 11 – L’ORGANISATION INNOVATRICE .................. 347

Chapitre 12 – L’IDÉOLOGIE ET L’ORGANISATION
MISSIONNAIRE ........................................... 389
1
Chapitre 13 – LES SYSTÈMES POLITIQUES
0575
ET L ’ORGANISATION POLITIQUE .................. 415
6464
Chapitre 14 – AU-DELÀ DES CONFIGURATIONS .................. 447
96:1
IIIe PARTIE
87.1
À PROPOS DE NOTRE SOCIÉTÉ
.75.1
FAITE D’ORGANISATIONS 535
:196
Chapitre 15 – QUI DEVRAIT CONTRÔLER
LES GRANDES ENTREPRISES ? ....................... 537
7879
Chapitre 16 – REMARQUE SUR UN BIEN VILAIN MOT :
« EFFICIENCE » .......................................... 589
8889
Chapitre 17 – UNE SOCIÉTÉ DEVENUE INGÉRABLE ,
COMME RÉSULTAT DU MANAGEMENT ........... 597
:
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Remerciements
1
0575
Il est de tradition de remercier tous ceux qui ont
apporté une contribution significative à la réalisation
6464
d’un livre. Mais, comme une grande partie de ce livre
reprend bon nombre de mes écrits précédents, où j’ai
96:1
déjà remercié ceux qui m’avaient apporté cette contribu-
tion, je ne repéterai pas ici mes remerciements en ce qui
87.1
les concerne. Ils étaient des plus sincères à l’époque et il
n’y a aucune raison pour que cela change. Mais, ce que je
.75.1
voudrais faire, ici, c’est présenter ces remerciements à
une seule personne, même s’il est bien évident que je ne
:196
voudrais, pour rien au monde, passer sous silence les
rôles de mes collègues Danny Miller et Frances Westley,
7879
qui m’aidèrent de bien des façons dans mes réflexions ;
Jim Walters, un ami extraordinaire dont la contribution
8889
implicite à ce livre dépasse largement le cadre des remer-
ciements formalisés que l’on trouve au texte, et qui nous :
3958
manque à tous si profondément ; celui de mon éditeur
Bod Wallace, qui fit preuve d’une tolérance remarquable ;
1049
de mes « fonctionnels de support logistique » Kate

Maguire-Devlin et Zinette Khan, qui déchiffrèrent, avec
e:21
grâce, mes horribles gribouillages ; et celui de mes deux

doyens, Morty Yalovsky et Wally Crowston qui mirent à
:Non
ma disposition toutes les autres formes de support logis-

tique que je pouvais souhaiter.
x.com
Bill Litwack est cette personne. Il incarne le mot empa-

thie. Non l’empathie des psychologues de boulevard, car

il est rude et caustique, du moins pour ses vrais amis. Mais
larvo
il sait les comprendre et répondre à leur véritable attente,

sans parler pour autant, de celle, qui peut naître chez
.scho
ceux qui écrivent des livres.

www
10 LE MANAGEMENT
En 1968, Billy à l’âge, pas si tendre que cela, de vingt

ans, m’aida à mettre au point ma thèse de doctorat. Ce fut
une expérience atroce. Mais j’appris à écrire. Dans les
vingt années qui suivirent, soit j’ai oublié la leçon, soit il a
1
0575
changé ses critères. J’ai certainement oublié combien
l’expérience avait été atroce. Dans tous les cas, après
notre seconde expérience de rédaction commune, j’ai
6464
survécu, Billy a survécu, le livre a survécu et beaucoup
plus important : notre amitié a survécu. Billy « était
96:1
devenu » le livre pendant quelques mois d’une extrême
intensité, fouillant à l’intérieur de ma tête et me rendant
87.1
presque fou à certains moments (dans le genre : « C’est
hypocrisie qui s’écrit ici “hypo-cratie” “hippo-cratie” »)
.75.1
jusqu’à ce que je mette en ordre (du moins, c’est ce que
j’espère avoir fait) un ensemble de publications pour réa-
:196
liser le livre que je voulais. Je vous remercie de cela Bill,
mais pas seulement de cela.
7879
C’est le moment où l’auteur est supposé ajouter ici,
8889
comme si quelqu’un en doutait, que malgré toutes les
contributions merveilleuses dont il a bénéficié, il reste le
seul responsable de ce qui va suivre. En aucune façon. (Ne
:
3958
touchez pas à cela Billy !). Je peux ne pas avoir pris son
« avis » pour certains passages, avoir fait des changements
1049
au dernier moment sans lui laisser la possibilité même de

les voir, mais partout ailleurs Litwack est totalement fautif
e:21
des erreurs ou des insuffisances qui ont pu rester dans ce

livre. Et nous, voici, repartis pour une nouvelle période de
:Non
vingt ans de paix.

x.com
LAC CASTOR
Janvier 1989
larvo
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Notre monde
fait d’organisations
1
0575
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Notre monde est devenu, pour le meilleur et pour le
pire, une société faite d’organisations. Nous sommes nés
96:1
dans le cadre d’organisations et ce sont encore des orga-
nisations qui ont veillé à notre éducation de façon à ce
87.1
que plus tard, nous puissions travailler dans des organi-
sations. Dans le même temps les organisations ont pris
.75.1
en charge nos besoins et nos loisirs. Elles nous gouver-
nent et nous tourmentent (et, par moment, les deux à la
:196
fois). Et, notre dernière heure venue, ce seront encore
des organisations qui s’occuperont de nos funérailles. Et
7879
pourtant, à l’exception d’un petit groupe constitué de
chercheurs (auxquels on donne le nom de « théoriciens
8889
des organisations ») qui les étudient et, de quelques rares
managers qui sentent le besoin de saisir plus profondé- 3958
:
ment l’objet même de leur management, bien peu
comprennent réellement ces « animaux étranges », de
nature collective, qui exercent une si grande influence
1049
sur notre vie de tous les jours.

e:21
Si vous voulez vous renseigner sur votre propre psy-

ché, il vous suffira de vous rendre dans n’importe quelle
:Non
librairie et de faire votre choix parmi les dizaines de livres

qui traitent de la façon dont votre esprit, votre corps ou
x.com
votre comportement est censé fonctionner. Mais, si c’est

votre organisation que vous désirez mieux comprendre, il

vous faudra, alors, trouver une librairie universitaire et là,
larvo
vous aurez à patauger dans les théories très denses de gros

ouvrages à vocation scientifique, à moins que vous ne
.scho
jetiez votre dévolu sur un recueil de textes qui rassemble

ces théories, bien soigneusement – et, probablement
www
aussi, de façon bien simpliste.

12 LE MANAGEMENT
Du moins, c’est ce que vous trouverez sur les rayonna-

ges consacrés au management, dans cette librairie. Parce
que sur les autres, ceux qui sont attribués à des disciplines
plus anciennes, plus traditionnelles, vous trouverez des
1
0575
ouvrages qui ne font qu’allusion aux organisations. En
Sciences Économiques, l’organisation est reçue sous la
forme d’une entité « rationnelle », mais pour le reste, mys-
6464
térieuse, qui agit, on ne sait trop comment, uniquement
pour maximiser son profit. Personnellement, je ne
96:1
connais pas une seule organisation qui ressemble à cela.
La Psychologie nous fournit des enseignements sur le
87.1
comportement des individus ou des petits groupes qui se
trouvent au sein des organisations, mais elle ne nous
.75.1
apprend rien en ce qui concerne le comportement des
organisations elles-mêmes. Les Sciences Politiques, quant
:196
à elles, considèrent une catégorie d’organisation très
importante : l’État ; mais plus sous l’aspect d’un système
7879
électoral ou politique que sous celui d’un réseau d’organi-
sations significatif. La Sociologie et l’Anthropologie s’atta-
8889
chent, bien évidemment, à l’étude des comportements
humains collectifs, mais, généralement, en termes de :
3958
société informelle, dans son cadre le plus large, plutôt
qu’à celle des organisations formalisées de taille plus
1049
modeste.
La théorie des organisations utilise toutes ces discipli-
e:21
nes, mais elle leur ajoute un concept fondamental, celui

de « l’organisation en elle-même ». Pour moi, l’organisa-
:Non
tion se définit comme une action collective à la poursuite

de la réalisation d’une mission commune ; une bien drôle
x.com
de façon de dire, qu’un groupe d’hommes s’est rassemblé,

sous une bannière distinctive (que ce soit « General

Motors » ou « Chez Dupont ») pour réaliser certains pro-
larvo
duits ou services.
.scho
J’ai écrit ce livre en pensant qu’il existait un réel

besoin d’une meilleure compréhension des organisations
et ce autant dans la société, prise dans son ensemble, que
www
NOTRE MONDE FAIT D’ORGANISATIONS 13
parmi les managers qui essayent de faire fonctionner ces

organisations (et, qui sont souvent, aussi perplexes, que la
plupart d’entre nous, devant l’étrange comportement de
ces dernières). À chaque fois, que j’ai eu à discuter des
1
0575
organisations avec des personnes, d’horizons très divers –
y compris des professionnels établis à leur compte, des
ménagères ou encore d’autres catégories ayant relative-
6464
ment peu de contact avec le « fait organisationnel » – j’ai été
très surpris de leur intérêt pour le sujet.
96:1
L’un raconte une expérience curieuse dans un hôpital,
87.1
l’autre un incident sur un avion ou chez un concession-
naire automobile. Nous avons tous désespérement besoin
.75.1
d’appréhender ces « étranges animaux » qui ont tant de
conséquences sur nous. La compréhension conceptuelle
:196
fondamentale est là ; le seul problème c’est que jusqu’à
maintenant, elle n’était pas facilement accessible.
7879
Ce livre présente l’essentiel de mes travaux sur les
organisations de ces vingt dernières années. Il ne contient
8889
pas seulement mes propres idées sur le sujet, car un cer-
tain nombre de mes recherches se sont proposées de faire 3958
:
la synthèse de celles d’autres auteurs, en particulier en ce
qui concerne les travaux fondés sur la recherche systéma-
tique. Au fil des ans, j’ai étudié la façon dont les managers
1049
travaillaient ; celle dont les organisations fonctionnaient,

prenaient leurs décisions, élaboraient leurs stratégies et se
e:21
structuraient d’elles-mêmes ; mais aussi comment les rela-

tions liées au pouvoir entouraient puis pénétraient les
:Non
organisations ; ainsi que la façon dont les sociétés enten-

daient se comporter avec leurs organisations.
x.com
Je présente donc ici une série de textes de réflexion,

extraits de différentes parties de mes écrits et qui me
larvo
paraissent le mieux correspondre à un exposé d’intérêt

général sur les organisations. Certains de ces travaux ont
.scho
été, à leur origine, publiés dans les plus grands titres de la

presse économique, alors que d’autres n’ont connu
www
qu’une diffusion limitée, à travers des revues universitaires

14 LE MANAGEMENT
plus confidentielles. J’ai essayé d’inclure ici, en les adap-

tant, pour une lecture plus facile, ces travaux, que je
considère du plus grand intérêt. J’avais d’abord eu l’inten-
tion de tous les rassembler tels quels, mais j’ai fini par les
1
0575
récrire et même, dans plusieurs cas, à les écrire dans une
nouvelle version, (cela représente environ plus de la moi-
tié de ce que l’on trouvera ici). C’est pourquoi, ce livre a
6464
été conçu dans l’espoir d’élargir l’audience de ces idées
aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de la communauté
96:1
du management. Si cela vous chante, vous pourrez dire
qu’il y a là une « vulgarisation de la théorie des
87.1
organisations » à condition, toutefois, que l’on ne
sous-entende pas que j’aurais, de quelque façon que ce
.75.1
soit, essayé de banaliser les activités complexes d’une
organisation.
:196
J’ai divisé ce livre de réflexion en trois parties. La pre-
7879
mière est consacrée au management, c’est-à-dire à ces
processus par lesquels ceux qui ont la responsabilité for-
8889
melle de tout ou partie de l’organisation, essayent de la
diriger ou, du moins, de la guider dans ses activités. La
seconde partie s’attachera aux formes des organisations,
:
3958
dans une approche un peu comparable à celle du biolo-

giste lorsqu’il considère différentes espèces dans la
1049
nature. Je crois que notre plus grande erreur, dans notre

approche des organisations – que nous avons commise à
e:21
travers tout ce siècle et que nous continuons à commettre

tous les jours – est de prétendre qu’il n’existe qu’« une
:Non
seule bonne façon » pour gérer chaque organisation. Ce

qui est bon pour « General Motors » est souvent un poison
x.com
violent pour la boutique « Chez Dupont ». Il n’y a pas plus

de raisons de vouloir traiter toutes les organisations de

façon semblable que pour un ophtalmologiste de pres-
larvo
crire à tous ses patients une même paire de lunettes. La

troisième partie sera consacrée à notre société faite
.scho
d’organisations, de quelle façon nous cherchons à exer-

cer une influence sur les organisations et comment, à leur
www
NOTRE MONDE FAIT D’ORGANISATIONS 15
tour, ces dernières exercent une influence sur nous au

point de rendre nos vies à la fois plus heureuses et plus
misérables.
Lisez ce qui va suivre à votre guise ; vous êtes libre de
1
0575
choisir de le feuilleter ou de l’étudier suivant vos propres
centres d’intérêt. Quoique que vous décidiez, pensez un
6464
instant à votre propre entreprise, à votre garagiste ou à
votre concessionnaire automobile, à l’hôpital où vous
96:1
vous êtes fait soigner et à l’école qui vous a rendu miséra-
ble, à la compagnie aérienne que vous utilisez, à l’associa-
87.1
tion qui se bat pour que les animaux soient vêtus ou à
celle qui œuvre pour la promotion du pop-corn. Les orga-
.75.1
nisations assurent la satisfaction de nos besoins et elles
nous exploitent, elles nous entretiennent et elles nous
:196
tourmentent. Certes, nous pouvons toujours leur échap-
per… pour un moment ; il y en a même certains, parmi
7879
nous, qui ont réussi à vivre relativement indépendam-
ment de celles-ci. Mais, la plupart d’entre nous doivent se
8889
résigner à consacrer une grande partie de leur vie publi-
que et de leur vie privée aux organisations. C’est pour-
quoi nous avons tous besoin de mieux les comprendre.
:
3958
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:Non
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1
Ire PARTIE
À propos du management
1
0575
6464
96:1
On pourrait dire que, d’une certaine façon, le ving-
tième siècle sera le siècle du « Management ». Il est certain
87.1
que le monde, ayant atteint le stade de développement
économique le plus élevé de l’histoire de l’humanité, ne
.75.1
pouvait qu’être séduit par les procédures de gestion qui
ont marqué ce siècle. Henri Fayol1, célèbre industriel fran-
:196
çais, spécialiste de l’économie industrielle, a sans doute
été le premier à exprimer les principes du management,
7879
mais c’est réellement la vague des experts américains, de
Frederick Taylor en passant par Peter Drucker et Herbert
8889
Simon, entre autres, qui a créé et renforcé l’engouement
que l’Amérique connaît depuis lors pour ses managers et :
3958
leurs procédures de gestion.
Cela explique certainement les raisons du choc provo-
1049
qué par le récent défi japonais lancé à l’industrie améri-

caine. Car, voici un peuple, d’une culture très différente,
e:21
qui a réussi à battre l’Amérique à son propre jeu, le jeu du

management. Certes, ce n’est pas la première fois que
:Non
cela se produit. L’Europe de l’Ouest fut la première mais

en aucun cas de façon aussi magistrale (Volkswagen avait
x.com
bien embarrassé les trois Grands de Detroit avant même

que Toyota n’existât). Il n’y a pas très longtemps Jean-Jac-

ques Servan-Schreiber écrivait Le Défi américain où il
larvo
exposait que le succès de l’Amérique, dans le domaine

.scho
1. N.d.T. Henri Fayol (1841-1925), auteur d’un projet de réorga-

nisation hiérarchique des différentes fonctions de l’entreprise
www
intitulé Administration générale et industrielle (1916).

18 À PROPOS DU MANAGEMENT
économique, ne tenait pas tant à ses ressources naturelles

ou à son avancement technologique qu’à l’attention
qu’elle avait su porter aux questions du management (1)1.
Il est certain qu’aujourd’hui les amis de l’Amérique ont
1
0575
tellement bien compris cette leçon qu’il leur a été possi-
ble d’écrire aisément Le Défi européen et plus tard Le
Défi japonais (même si ces ouvrages ne portaient pas
6464
exactement ces titres-là au moment de leur parution).
96:1
Il n’y pas eu un tel défi communiste. Mais la gestion est
apparue, de la même façon, sous la forme d’une analyse
87.1
critique des procédures en Europe de l’Est. Car, en vérité,
malgré les promesses de déclin de l’État, il n’existe pas
.75.1
d’autres moyens de conduire une société communiste
sans recourir aux procédures de management. À cet
:196
égard, l’Amérique et l’Union soviétique ne diffèrent pas
tant dans leur obsession du management que dans leurs
7879
pratiques pour sélectionner les managers les plus impor-
tants. On doit donc comprendre que, partout, où il y a
8889
développement économique, il y a attention soutenue
pour les procédures de management.
:
3958
Évidemment, les organisations ne se réduisent pas au
management, le développement économique non plus.
En fait, il doit être possible de soutenir aujourd’hui
1049
(comme je le ferai dans la troisième partie de ce livre) que

l’approche traditionnelle peut avoir plus de conséquen-
e:21
ces négatives que positives sur cette croissance économi-

que. Mais il n’existe pas d’approche complète du
:Non
phénomène des organisations sans une prise en compte

rigoureuse des procédures de management. Et c’est pour-
x.com
quoi nous consacrerons d’abord notre attention à ce

point, du moins au management tel qu’il semble être réel-
larvo
lement pratiqué et non sur la façon dont la littérature tra-

ditionnelle continue à décrire ce qu’il devrait être.
.scho
1. Les numéros entre parenthèses renvoient aux références à la

www
fin de l’ouvrage (p. 669 et suivantes).

À PROPOS DU MANAGEMENT 19
Nous débuterons donc par ce que je crois être le

début, à savoir la véritable nature du travail du manager,
c’est-à-dire, ce que font réellement ceux que l’on nomme
les managers (ou de tout autre nom équivalent) dans leurs
1
0575
bureaux à longueur de journées. Vous serez peut-être sur-
pris de ce que vous lirez – non pas surpris en termes de
votre propre expérience mais plutôt à travers ce que l’on
6464
est censé savoir du travail du manager par le biais de ses
descriptions dans la littérature spécialisée. Ce premier
96:1
chapitre aura, pour objectif, d’éclairer cette contradic-
tion, très commune et très coûteuse dans les organisa-
87.1
tions, entre ce qui se passe réellement au niveau du
management, et des notions bien vagues qui conduisent,
.75.1
souvent dans une mauvaise direction, sur ce qui est censé
se passer.
:196
Notre second chapitre continue dans la même veine,
7879
mais en s’attachant à un autre aspect du management. Il
prend en compte le processus d’élaboration de la straté-
8889
gie. Mais à nouveau, par opposition à la perception tradi-
tionnelle des procédures de planification, nous mettrons
ici, en évidence, une autre approche fondée sur une
:
3958
vision que l’on pourrait qualifier d’« artisanale » de ce

processus, avec toutes les implications qu’elle peut avoir
1049
pour les managers et les organisations.

Ces deux chapitres suggèrent qu’il est en train de se
e:21
passer quelque chose au niveau du management, quelque

chose qui se situe en dehors des processus « analytiques »
:Non
et « rationnels », qui furent si longtemps favorisés dans ce

domaine. Notre troisième chapitre essaye de mettre en
x.com
évidence le point suivant : à partir des recherches actuel-

les sur les deux hémisphères du cerveau humain, nous
larvo
tenterons de suggérer que dans notre volonté incessante

de jeter la lumière de l’analyse sur le management, il se
.scho
peut que nous ayons perdu de vue un processus, plus obs-

cur mais non moins important, que l’on nomme l’intui-
tion. La réflexion qui suit, réalisée spécialement pour ce
www
livre à partir de différentes sources, va plus en profondeur

dans ce sujet, en considérant d’abord le débat fondamen-
tal entre l’analyse et l’intuition, puis en proposant diver-
ses méthodes à travers lesquelles ces deux processus
1
0575
peuvent être couplés afin de jouer un rôle plus efficace
dans le cadre des organisations complexes.
6464
Le dernier thème de cette partie sur le management,
écrite spécialement pour ce livre, tire une conséquence
96:1
importante de cette discussion : à savoir la tendance
actuelle de nos universités de management à former des
87.1
diplômés de MBA plutôt que des managers. Je démontre,
ici, et j’insiste à nouveau sur ce point dans la conclusion
.75.1
de ce livre, que cela n’est pas sans conséquences dramati-
ques sur nos organisations, en minant les bases mêmes de
:196
leur efficacité sociale et économique.
7879
8889:
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:Non
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CHAPITRE 1
La profession de manager
1
0575
Légende et réalité
6464
96:1
Lorsque nous pensons organisation, nous pensons
87.1
management. Il est certain que l’organisation ne se réduit
pas aux managers et aux systèmes de gestion qu’ils ont
.75.1
créés. Mais ce qui distingue, avant tout, une organisation
formelle d’un quelconque rassemblement d’hommes –
:196
d’une foule, d’un groupe informel – c’est la présence d’un
système d’autorité et d’administration, personnifié par un
7879
ou plusieurs managers dans une hiérarchie plus ou moins
structurée et dont la tâche est d’unir les efforts de tous
8889
dans un but donné.
Ceci étant et en considération du grand engouement :
3958
que le peuple américain entretient depuis maintenant
plus d’un siècle avec l’archétype du manager de Horatio
1049
Alger à Lee Iacocca, il est très surprenant de constater

qu’il existe si peu d’études sur ce que le manager fait réel-
e:21
lement. Comme des milliers d’étudiants de l’époque, j’ai

passé un MBA, un diplôme dont le but est ostensiblement
:Non
de former des managers, sans m’interroger sur le fait que

personne n’avait jamais étudié de façon valable ce que le
x.com
manager faisait concrètement. Imaginez un programme

d’études médicales qui ne s’intéresserait pas une seule

fois au travail réel du médecin.
larvo
Certes, il ne manque pas de travaux sur ce que les

.scho
managers sont censés faire (par exemple, suivre tout un

ensemble de prescriptions simples que l’on nomme la
gestion du temps ou employer les ordinateurs selon les
www
recommandations de quelques spécialistes techniques

sans aucune responsabilité). Malheureusement, en
l’absence d’une compréhension réelle du travail de ges-
tionnaire, beaucoup de ces conseils se révélèrent incohé-
1
0575
rents, voire pur gaspillage. Comment qui que ce soit
pourrait-il prescrire des changements dans un phéno-
mène aussi complexe que le travail de gestionnaire sans
6464
en avoir, au préalable, une profonde compréhension ?
96:1
Au milieu des années 60, James Webb, qui dirigeait la
NASA, eut le désir d’« être étudié ». La NASA avait senti le
87.1
besoin de justifier son existence par les retombées
d’applications pratiques de ses recherches (innovations)
.75.1
et Webb comptait ses principes de gestion parmi ces
innovations. Webb s’ouvrit de cette idée avec un de mes
:196
professeurs de la Sloan School of Management du MIT, et
comme j’étais le seul étudiant en doctorat qui s’était spé-
7879
cialisé dans le management (par opposition aux systèmes
informatiques, aux modèles mathématiques ou encore
8889
aux motivations des consommateurs etc.), il me demanda
d’étudier Webb comme sujet pour ma thèse de doctorat.
Je déclinai cette proposition qui m’apparut comme une
:
3958
idée incohérente. C’était bien sûr le MIT, après tout, le

bastion de la science. Mais passer des journées entières
1049
assis dans le bureau d’un important manager, décrivant ce

qu’il faisait, ne me disait absolument rien. (Quoique, un
e:21
autre de mes professeurs m’avait dit, quelque temps plus

tôt, que le but ultime d’une thèse de doctorat du MIT était
:Non
avant tout « l’élégance ». Il ne faisait nullement allusion

aux résultats.) De toute façon, j’avais choisi de faire une
x.com
thèse sur la façon de développer les procédures de pro-

grammation stratégique dans le cadre des organisations.

Mais par bonheur, et ce ne fut pas la dernière fois dans ma
larvo
vie, des forces extérieures me sauvèrent de moi-même.

.scho
Mon projet de thèse échoua par manque d’une seule

organisation désirant se soumettre à un tel exercice (ou
par manque de ténacité dans mes essais pour en trouver
www
LA PROFESSION DE MANAGER 23
une). J’assistais, alors, à une conférence au MIT à laquelle

était venu participer un nombre important de personnali-
tés pour discuter de l’impact de l’informatique sur le
manager. Ils n’aboutirent à aucune conclusion ; pendant
1
0575
deux jours, ils tournèrent en rond, à peine effleurèrent-ils,
dans leurs discussions, le fait que l’usage de l’informati-
que par les managers est fonction de la difficulté à
6464
« programmer » (quel que soit le sens que l’on peut sup-
poser donner à ce terme) leurs tâches. Je fus frappé de ce
96:1
qu’il manquait à tous ces spécialistes un cadre de pensée
cohérent pour saisir la réalité du travail du manager. Ils ne
87.1
manquaient, toutefois, certainement pas d’une connais-
sance intrinsèque du phénomène ; ils travaillaient tous
.75.1
avec des managers et bon nombre d’entre eux étaient des
managers. Mais, ce qui leur manquait, c’était une base
:196
conceptuelle pour appréhender ce sujet.
7879
J’ai appris deux choses à cette conférence. La première
chose fut que le savoir explicite était très différent du savoir
8889
implicite et que les deux ont des conséquences importan-
tes dans la conduite des organisations. La seconde chose fut
de considérer qu’il existait une nécessité urgente d’une
:
3958
étude rigoureuse de ce que les managers font réellement,

ce qui, même en un lieu comme le MIT, peut constituer la
1049
matière d’une thèse dont le but n’est pas l’élégance de la

méthode mais la pertinence du sujet.
e:21
Et c’est ainsi que j’ai commencé mes premières recher-

ches sur le travail du « manager au quotidien » (ce fut le
:Non
titre du livre publié à partir de ma thèse). Mais ce ne fut

pas avec James Webb qui n’était plus disponible à ce
x.com
moment. Utilisant un chronomètre (dans un style très pro-

che de celui de Frederick Taylor lorsqu’il étudiait les
larvo
ouvriers d’une usine quelques années plus tôt), j’observai

au cours d’une semaine complète les activités de cinq
.scho
managers dirigeants appartenant à : une grande société de

conseils, un célèbre hôpital universitaire, une grande uni-
versité, une société de technologie de pointe et une
www
grande fabrique de biens de consommation. Une semaine,

ce n’est pas très long mais je m’intéressais surtout à la
durée et à la nature de leurs travaux plutôt qu’aux déve-
loppements ultérieurs des sujets abordés dans le long
1
0575
terme. Ma thèse était achevée en 1968 et le livre en 1973 ;
deux ans plus tard la Harvard Business Review publiait
l’article que l’on trouve ici (avec quelques changements
6464
mineurs).
96:1
Tout aussi bien dans ses orientations et le ton que j’y
adoptais que dans le thème central que j’y traitais, cet arti-
87.1
cle fut réellement la base de tous mes travaux postérieurs.
Le New York Times – 29 octobre 1976 – (1) utilisa à pro-
.75.1
pos de ma description du « travail du manager » les termes
de « chaos calculé » ou encore de « désordre contrôlé » . Il
:196
usait également d’une expression que j’en suis venu à pré-
férer, à beaucoup d’autres, pour caractériser mes
7879
travaux : « la célébration de l’intuition ».
Si vous demandez à des managers ce qu’ils font, ils
8889
vous répondront vraisemblablement qu’ils planifient,
organisent, coordonnent et contrôlent. Alors, observons 3958
:
ce qu’ils font. Et personne ne sera surpris de constater
que leurs activités peuvent difficilement être décrites au
moyen des quatre mots ci-dessus.
1049
Quand on les appelle pour leur dire qu’une de leurs usi-

e:21
nes vient juste d’être détruite par le feu et qu’ils conseillent

à leur correspondant d’étudier s’il est possible de mettre
:Non
en place un arrangement temporaire avec d’autres filiales

étrangères pour assurer l’approvisionnement des clients,
x.com
peut-on dire qu’il y a là planification, organisation, coordi-

nation ou contrôle ? Et que penser lorsqu’ils sont en train

de remettre en cadeau, à un employé qui prend sa retraite,
larvo
une montre en or ? Ou lorsqu’ils assistent à une confé-

rence pour y rencontrer d’éventuelles relations d’affaires ?
.scho
Ou lorsque revenant de ce type de conférence, ils expli-

quent, à un de leurs subordonnés, l’idée d’un produit inté-
www
ressant qu’ils y ont glanée à ce moment-là ?

La réalité nous fait comprendre que les quatre mots-

clefs qui ont dominé la gestion depuis qu’Henri Fayol, le
spécialiste de l’économie industrielle, les a introduits en
1916, n’apportent que bien peu de précisions sur ce que
1
0575
font réellement les managers. Au mieux, décrivent-ils
quelques vagues objectifs que des managers peuvent
avoir lorsqu’ils travaillent.
6464
Mon but, ici, est très simple : briser les chaînes qui
96:1
retenaient le lecteur aux quatre termes fondamentaux de
Fayol et l’introduire à une vision plus supportable, et que
87.1
je considère comme plus utile, du travail du manager.
Cette vision est fondée sur ma propre étude du travail de
.75.1
cinq managers dirigeants, corroborée par un petit nom-
bre d’autres travaux sur la façon dont divers managers uti-
:196
lisent leur temps.
Dans certains de ces travaux, les managers sont soumis
7879
à une observation intensive (« dans leur ombre » est le
terme que l’on y trouve employé), dans d’autres, on tient
8889
un journal détaillé de leurs activités, et dans un petit nom-
bre, on analyse même leurs dossiers. Bien des genres dif- 3958
:
férents de managers sont ainsi étudiés ; les contremaîtres,
les directeurs d’usines, les managers de direction géné-
rale, les managers commerciaux, les administrateurs de
1049
centres hospitaliers, les présidents de grandes sociétés ou

d’États et même les leaders de gangs des rues. Ces
e:21
« managers » étaient choisis dans différents pays : USA,

Canada, Suède et Grande-Bretagne.
:Non
Une synthèse des résultats de ces études donne une

x.com
image intéressante des activités du manager qui est aussi

proche de la vision classique de Fayol qu’une œuvre

cubiste l’est d’un tableau de la Renaissance. D’une cer-
larvo
taine façon, on pourrait dire que cette image du manager

est totalement évidente pour toute personne qui n’aurait
.scho
passé ne serait-ce même qu’une journée dans le bureau

d’un manager, que ce soit dans le fauteuil de ce dernier ou
www
dans celui du visiteur. Mais dans le même temps, cette

image peut sembler révolutionnaire, en ce sens qu’elle

jette le doute sur la légende que nous avions tous accep-
tée sur le travail du gestionnaire.
Je traiterai, en premier lieu, de cette légende qui existe
1
0575
autour du manager et je montrerai les contrastes entre
celle-ci et les résultats de recherches systématiques – les
6464
faits bruts qui décrivent comment les managers utilisent
leur temps. Puis dans un second temps, je présenterai une
96:1
synthèse des conclusions de ces recherches en décrivant
les dix rôles du manager tels qu’ils semblent le mieux
87.1
dépeindre l’essentiel de la profession du manager. Pour
conclure, je discuterai un certain nombre des implica-
.75.1
tions de cette synthèse pour ceux qui tentent d’appro-
cher une gestion plus efficace.
:196
7879
LÉGENDE ET RÉALITÉ
8889
DU TRAVAIL DE GESTIONNAIRE
:
3958
Il y a quatre idées reçues sur la profession du manager
qui ne résistent pas à une analyse soigneuse des faits.
1049
e:21
1. LÉGENDE :
LE MANAGER EST UN PLANIFICATEUR
:Non
SYSTÉMATIQUE, RÉFLÉCHI
x.com
Cette vision est reçue à une majorité écrasante dans

l’opinion mais il n’existe pas un atome d’analyse qui
larvo
conforte cette thèse.

.scho
Réalité : Étude après étude, on a démontré que les

managers étaient soumis à un rythme implacable,
www
que toutes leurs activités sont caractérisées par la

« brièveté » – la variété et la discontinuité – et
qu’elles sont presque exclusivement orientées vers
l’action et très peu vers la réflexion.
1
0575
Considérons ainsi cette idée :
6464
● La moitié des activités des cinq managers dirigeants
que j’ai observés durant mon étude durait moins de
96:1
9 minutes et il n’y en avait que 10 pour cent qui excé-
daient 1 heure (2). Une étude faite sur cinquante-six
87.1
contremaîtres américains montrait qu’ils exerçaient,
environ, 583 activités différentes, par période de huit
.75.1
heures, soit une activité différente toutes les
48 secondes (3). Le rythme de travail, aussi bien des
:196
managers dirigeants que des contremaîtres, était donc
implacable. Les managers dirigeants avaient à faire
7879
face à un flot constant d’appels et de courrier à partir
du moment où ils arrivaient le matin à leur bureau et
8889
ce jusqu’à ce qu’ils le quittassent dans la soirée. Les
pauses-café et les déjeuners étaient, inévitablement, 3958
:
consacrés à des rapports de travail, et même la pré-
sence de subordonnés semblait être une usurpation du
moindre moment de liberté.
1049
● Une étude des agendas de 160 managers moyens et

e:21
supérieurs britanniques, montrait qu’il n’y avait dans

leur emploi du temps qu’un moment tous les deux
:Non
jours où ils travaillaient sans interruption pendant une

période continue d’une 1/2 heure ou plus (4).
x.com
● Pour 93 pour cent des managers dirigeants observés

dans cette étude, les contacts verbaux qu’ils avaient
larvo
étaient organisés sur une base d’improvisation. Il n’y

avait qu’un pour cent du temps de ces cadres qui était
.scho
consacré à des tournées d’inspection. Il n’y avait qu’un

contact verbal sur 368 qui n’était pas relatif à un sujet
www
particulier et qui pouvait être ainsi considéré comme

lié à un thème de planification générale.
● Aucune étude n’a pu mettre en évidence une quel-
1
conque méthode systématique dans la façon dont les
0575
managers planifient leur emploi du temps. Ils sem-
blent, ainsi, sauter d’un sujet à l’autre, sans arrêt,
6464
n’ayant comme motivation que de répondre aux sol-
licitations du moment.
96:1
Est-ce là, la planification de la littérature classique ?
87.1
On peut en douter. Comment peut-on, alors, expliquer
ce comportement ? Le manager ne fait que répondre aux
.75.1
pressions de sa profession. J’ai, ainsi, remarqué que les
managers dirigeants, objets de mon étude, interrom-
:196
paient d’eux-mêmes beaucoup de leurs activités, quittant
même souvent une réunion avant son terme ou abandon-
7879
nant leur occupation pour appeler un subordonné. Un
des managers supérieurs de mon étude avait non seule-
8889
ment placé son bureau de façon à pouvoir observer, en
contrebas, un long couloir, mais encore laissait-il cons- 3958
:
tamment sa porte ouverte quand il était seul ; une invite
pour ses subordonnés à venir le trouver et à interrompre
son travail.
1049
Il est évident que ces managers avaient pour but de se

e:21
rendre accessibles, le plus possible, à un flux d’informa-

tions courantes. Mais de façon encore plus significative,
:Non
ils semblaient conditionnés par leur propre charge de tra-

vail. Ils savaient estimer eux-mêmes le coût de leur temps
x.com
et ils étaient continuellement attentifs à leurs obligations

du moment ; courrier en attente de réponses, visiteurs

attendant d’être reçus etc. Il semble que, quelle que soit
larvo
l’activité du manager, il est constamment tourmenté par

ce qu’il devrait faire et ce qu’il doit faire.
.scho
Quand un manager doit s’occuper de planification, il

semble le faire de façon implicite dans le contexte strict
www
des activités d’une journée et nullement dans le cadre de

quelque processus abstrait réservé uniquement aux sémi-
naires de deux semaines à la montagne ! Les plans des
managers dirigeants que j’ai étudiés, ne semblaient n’exis-
1
0575
ter que dans leur tête ; des plans aux intentions flexibles,
même si, bien souvent, très spécialisés. Malgré la littéra-
ture traditionnelle sur ce sujet, la profession d’encadre-
6464
ment ne donne pas forcément naissance à des experts en
planification doués d’un grand pouvoir de réflexion ; le
96:1
manager ne fait que répondre, en temps réel, aux stimuli
qu’il reçoit, c’est un homme, ou une femme, conditionné
87.1
par sa profession et qui préfère les actions immédiates à
celles à long terme.
.75.1
:196
2. LÉGENDE : LE VRAI MANAGER N’A PAS
7879
DE TÂCHES ROUTINIÈRES À ACCOMPLIR
8889
Les managers ne cessent de se faire dire de passer plus
de temps à planifier et à déléguer de leurs pouvoirs qu’à :
3958
voir leurs clients et à engager des négociations. Ce qui
n’est pas, après tout, la véritable tâche d’un manager. En
1049
employant la vieille comparaison traditionnelle entre le

manager et le chef d’orchestre, on peut dire que, de la
même façon que ce dernier, le manager doit savoir tout
e:21
préparer soigneusement à l’avance. De sorte que, par la

:Non
suite, il peut rester confortablement assis à considérer

avec fierté les fruits de son labeur, en agissant occasion-
nellement lors de la survenance de quelque événement
x.com
exceptionnel et imprévisible.
Mais à nouveau cette belle construction théorique ne
larvo
parait pas tenir à l’épreuve des faits.

.scho
Réalité : En plus des événements imprévisibles aux-

quels il faut répondre, le travail de gestionnaire
www
recouvre un certain nombre de tâches répétitives

comprenant aussi bien sa participation aux rites
de l’organisation, à des cérémonies, à des négocia-
tions et à l’information informelle qui rattache
1
0575
ainsi l’organisation à son environnement.
Considérons, ainsi, quelques résultats de recherches
6464
sur ce sujet :
96:1
● Une étude, portant sur les présidents de petites entre-
prises, a montré qu’ils étaient engagés, la plupart du
87.1
temps, dans des activités routinières parce que leur
entreprise ne pouvait s’offrir les services de spécialis-
.75.1
tes de l’encadrement au niveau de la présidence et
qu’elle était si pauvre en personnel opérationnel
:196
qu’une seule absence obligeait souvent le président à
prendre la place du manquant (5).
7879
● Une étude concernant les managers commerciaux et
8889
une autre sur les managers dirigeants suggèrent qu’il
est naturel pour ces deux professions de voir des :
clients importants, si l’on part bien sûr de l’hypothèse
3958
que ces managers veulent conserver ces clients (6).

1049
● On a dit, un peu par plaisanterie, que le manager était

cette personne qui reçoit les visiteurs de telle façon
e:21
que n’importe qui d’autre peut faire, pendant ce

temps, son travail. J’ai mis en évidence dans mon
:Non
étude que certaines obligations liées à des cérémonies

– recevoir la visite de personnalités, remettre en
x.com
cadeau des montres en or, présider un dîner – faisaient

partie intrinsèquement de la profession de manager

dirigeant.
larvo
● Des études sur l’information des managers ont suggéré

.scho
que ces derniers jouent un rôle important en s’assu-

rant des sources d’informations « informelles » exter-
www
nes (dont bon nombre d’entre elles ne sont accessibles

qu’aux managers eu égard à leur statut) et en les trans-

mettant à leurs subordonnés.
1
0575
3. LÉGENDE : LE MANAGER SUPÉRIEUR
A BESOIN D’INFORMATIONS AGRÉGÉES,
6464
CE QUE SEUL UN SYSTÈME D’INFORMATION
DE GESTION PEUT LUI FOURNIR
96:1
87.1
Dans l’optique de la vision classique du manager qui
est ainsi un homme perché au sommet d’un système hié-
.75.1
rarchique bien réglé, la littérature sur le manager indique
qu’il reçoit toute son information d’un gigantesque et très
complet système formalisé d’information de gestion. Mais
:196
un simple regard sur la façon dont les managers procè-
7879
dent réellement pour trouver leurs informations donne
une image très différente. Les managers ont cinq moyens
de communication à leur disposition : les documents, les
8889
appels téléphoniques, les réunions formelles et informel-
les et les tournées d’inspection. :
3958
Réalité : Les managers favorisent totalement

1049
les moyens de communication verbaux,

c’est-à-dire le téléphone et les réunions.
e:21
Cela résulte de pratiquement toutes les monographies

:Non
sur le travail du gestionnaire. Considérons ainsi les résul-

tats suivants :
x.com
● Dans deux études britanniques, les managers passent

en moyenne 66 et 80 pour cent de leur temps dans des
larvo
communications verbales (7). Dans mon étude relative

aux cinq managers dirigeants américains, ce même
.scho
chiffre se situe au niveau de 78 pour cent.

www
● Ces cinq managers dirigeants considéraient le traite-

ment du courrier comme un fardeau superflu. L’un
d’entre eux vint un samedi matin (pendant ma période
d’observation) à son bureau pour s’occuper de 142
1
0575
documents arrivés par le courrier, en juste trois heures
« pour se débarrasser de tout ce fatras ». Ce même
manager avisant un gros rapport qu’il avait reçu par
6464
fascicules tout au long de la semaine et portant sur une
étude de coût, le mit immédiatement de côté avec
96:1
pour simple commentaire : « Je ne regarde jamais ce
genre de chose. »
87.1
● Ces mêmes cinq managers dirigeants n’ont répondu
.75.1
immédiatement qu’à deux rapports sur les 40 qu’ils
recevaient habituellement pendant les 5 semaines de
:196
mon enquête et à 4 articles sur les quelque 104 pério-
diques reçus. Ils feuilletaient la plupart de ces périodi-
7879
ques en quelques secondes, d’une façon presque
rituelle. Pendant toute la période de mon étude, ces
8889
cinq chefs d’organisations de taille assez conséquente,
ne furent à l’origine – c’est-à-dire de leur propre initia- :
3958
tive, sans répondre à un quelconque document ou let-
tre – que de 25 expéditions de courrier en 25 jours
1049
d’observation.
Une analyse du courrier reçu par ces managers diri-

e:21
geants n’est pas sans intérêt : on trouve ainsi qu’il n’y avait
que 13 pour cent de ce courrier qui concernait des sujets
:Non
précis et immédiats. Nous découvrons donc ainsi une

nouvelle pièce de notre puzzle. Il n’y a que très peu de
x.com
courrier reçu qui est consacré à des informations immé-

diates ou courantes – l’action d’un concurrent, l’humeur
larvo
de tel parlementaire, le taux d’écoute de la dernière émis-

sion de télévision. Ce sont pourtant, là, les informations
.scho
qui conduisent les managers dirigeants, qui les poussent à

interrompre leurs réunions et à réorganiser leur journée
de travail.
www
Considérons encore un autre résultat intéressant. Les

managers semblent chérir l’information « informelle » et
plus particulièrement les potins, rumeurs et autres spécu-
lations. Pourquoi ? La réponse est l’opportunité : un
1
0575
bavardage aujourd’hui peut être réalité demain. Le mana-
ger qui ne peut être atteint par le téléphone qui l’avertirait
que son plus gros client a été vu en train de jouer au golf
6464
avec son principal concurrent risque de voir le résultat de
ce match de golf dans le prochain rapport trimestriel sous
96:1
la forme d’une chute brutale des ventes. Mais évidem-
ment, à ce moment-là, il sera trop tard.
87.1
Considérons, encore, les propos de Richard Neustadt
.75.1
qui a étudié les habitudes de collecte de l’information
chez trois présidents américains :
:196
« Ce n’est pas l’information générale qui permet au
président de se faire une opinion : ce ne sont ni les
7879
rapports, ni les études, ni les amalgames insipides…
c’est l’accumulation des détails tangibles et dispara-
8889
tes, puis la structuration qu’il en fait dans son esprit,
qui illuminent la face cachée des questions soumises 3958
:
à son jugement. Pour réussir dans ce domaine, il
doit ratisser aussi largement qu’il le peut tous les élé-
ments de faits, d’opinions et de rumeurs qui sont liés
1049
aux intérêts et aux relations qu’il a eus en tant que

président. Il doit se faire directeur de son propre sys-
e:21
tème d’information (8). »

:Non
L’importance des commentaires verbaux pour le

manager montre deux choses importantes :
x.com
D’abord, l’information acquise verbalement est stoc-

kée dans les cerveaux. Il n’y a que lorsque l’on écrit cette
information qu’elle peut être stockée dans les dossiers de
larvo
l’organisation, que ce soit dans des armoires métalliques

ou sur des bandes magnétiques, mais apparemment les
.scho
managers n’écrivent pas beaucoup sur ce qu’ils enten-

dent. C’est ainsi que la banque de données stratégiques de
www
l’organisation ne se trouve pas tant dans ses ordinateurs

que dans l’esprit de ses managers.
Ensuite, l’utilisation intensive par les managers de la
communication verbale aide à expliquer pourquoi ces
1
0575
derniers sont si réticents à déléguer leurs tâches. Lorsque
l’on prend conscience que la plupart des informations
6464
importantes, dont peuvent disposer les managers, vien-
nent sous une forme verbale et qu’elles se stockent dans
96:1
leur tête, on peut beaucoup mieux apprécier cette réti-
cence. Ce n’est pas juste comme s’ils pouvaient tendre un
87.1
dossier à quelqu’un, ils doivent prendre le temps de vider
leur mémoire pour transmettre à l’autre tout ce qu’ils
.75.1
savent sur le sujet. Mais cela pourrait prendre bien du
temps, de sorte que les managers trouvent plus simple de
:196
remplir eux-mêmes la tâche qu’ils auraient pu déléguer.
C’est ainsi que le manager est condamné par son propre
7879
système d’information au « dilemme de la délégation » : en
faire trop tout seul ou déléguer à un subordonné insuffi-
8889
samment mis au courant.
:
3958
4. LÉGENDE : LE MANAGEMENT EST,

1049
OU DU MOINS EST RAPIDEMENT, EN TRAIN

DE DEVENIR UNE SCIENCE ET UNE PROFESSION
e:21
Or, dans pratiquement toutes les acceptions des ter-

:Non
mes science ou profession, cette thèse est fausse. Une

brève observation de n’importe quel manager conduit à
x.com
abandonner rapidement l’idée que le corps de ses activi-

tés puisse former une science. Une science implique la

formulation de procédures déterminées, analytiques et
larvo
systématiques ou de programmes. Si nous n’arrivons

même pas à connaître les procédures que les managers
.scho
utilisent, comment nous serait-il possible de les décrire

dans le contexte d’une quelconque analyse scientifique ?
www
Et comment, de même, pourrions-nous envisager le mana-

gement comme une profession si nous ne pouvons tou-
jours pas préciser ce que les managers apprennent ?
1
0575
Réalité : Les programmes des managers – pour leur
emploi du temps, pour leur accès à l’information,
6464
pour prendre des décisions etc. – restent totalement
« bouclés » à l’intérieur de leur cerveau.
96:1
C’est ainsi que pour décrire ce type de programmes
nous devons constamment employer des mots comme :
87.1
jugement ou intuition, sans nous rendre compte qu’ils ne
.75.1
font que révéler, bien souvent, notre ignorance. Je fus
frappé de constater, durant mon étude, le fait que les
managers dirigeants que j’observais, bien que tous très
:196
compétents selon tous les critères en usage, ne se distin-
7879
guaient pratiquement pas de leurs homologues d’il y a un
siècle. L’information dont ils avaient besoin était diffé-
rente, mais ils la cherchaient de la même façon, par le bou-
8889
che à oreille. Leurs décisions concernent des technologies
modernes, mais les procédures qu’ils suivent pour les :
3958
prendre ne diffèrent guère de celles que suivait le manager
du dix-neuvième siècle. Même l’ordinateur, pourtant si
1049
important pour le travail spécifique des organisations, n’a

apparemment que peu d’influence sur les procédures de
e:21
travail des directeurs généraux. En fait, le manager est dans

une sorte de cercle vicieux où sa charge de travail ne cesse
:Non
d’augmenter alors qu’il ne peut attendre aucune aide

d’une quelconque science du management.
x.com
Si nous considérons les faits concernant le travail du

gestionnaire, on s’aperçoit que la profession des mana-

gers, est très complexe et très difficile. Le manager est
larvo
écrasé par le fardeau de ses obligations et pourtant il ne

peut pas facilement déléguer ses tâches. C’est pourquoi il
.scho
devient rapidement surchargé de travail et qu’il est obligé

d’accomplir ses tâches de façon superficielle. La brièveté,
www
la fragmentation et la communication verbale caractéri-

sent ainsi son travail. Ce sont, cependant, ces caractéristi-
ques mêmes du travail de gestionnaire que l’on a cherché
à soumettre à des analyses scientifiques pour les amélio-
1
0575
rer. Mais comme résultat, les scientifiques de la gestion
ont concentré leurs efforts sur les fonctions spécifiques
de l’organisation où ils pouvaient plus facilement analyser
6464
les procédures et quantifier les informations pertinentes.
On peut donc considérer que le premier pas, pour fournir
96:1
au manager une aide substantielle, est de mettre en évi-
dence la véritable nature de sa profession.
87.1
.75.1
RETOUR
:196
À UNE DESCRIPTION FONDAMENTALE
7879
DU TRAVAIL DE GESTIONNAIRE
8889
Essayons d’assembler ici quelques-unes des pièces de
ce puzzle. Le manager peut se définir comme ayant la res- :
3958
ponsabilité d’une organisation ou d’une des unités de
cette dernière. Aux côtés des managers de la direction
1049
générale, cette définition intègre les vice-présidents, évê-

ques, contremaîtres, entraîneurs d’équipes de hockey sur
e:21
glace et premiers ministres. Y a-t-il un point commun

entre les représentants de ces diverses activités ? En fait la
:Non
réponse doit être positive. Car avant toute chose, comme

point de départ important de notre analyse, on constate
x.com
qu’ils sont tous investis d’une autorité formelle dans

l’organisation dont ils font partie. De cette autorité for-

melle découle un statut qui conduit lui-même à différen-
larvo
tes formes de relations interpersonnelles (9) et de ces

dernières s’induit l’accès à l’information. L’information
.scho
qui, à son tour, permet au manager de prendre des déci-

sions et d’élaborer des stratégies dans l’organisation dont
www
il a la responsabilité.
La profession de manager peut être décrite en termes

de différents « rôles » ou par des ensembles organisés de
comportements identifiés à une fonction. Ma description,
représentée par le schéma de la figure 1-1, comprend dix
1
0575
rôles.
6464
Figure 1-1 – Les rôles du manager
96:1
Autorité
87.1
formalisée
et statut
.75.1
:196
7879
8889
Les rôles Les rôles liés Les rôles
interpersonnels à l’information décisionnels :
3958
La figure Observateur Entrepreneur

1049
de proue actif Régulateur

Le leader Diffuseur Répartiteur
L’agent Porte-parole de ressources
e:21
de liaison Négociateur
:Non
x.com
LES RÔLES INTERPERSONNELS

larvo
Trois des rôles du manager découlent directement de

.scho
la notion d’autorité formelle et impliquent, fondamentale-

ment, des relations interpersonnelles.
www
1. Le premier rôle est celui de figure de proue. De par

la vertu de sa position à la tête d’une organisation, chaque
manager doit accomplir quelques obligations de nature
cérémoniale. Le président doit souhaiter la bienvenue à
1
0575
un groupe de personnalités en visite dans l’entreprise, le
contremaître se doit d’assister au mariage d’un tourneur
de son équipe et le directeur des ventes doit inviter un
6464
important client à déjeuner.
96:1
Les managers dirigeants de mon étude consacraient
12 pour cent de leur temps en cérémonies de toutes sor-
87.1
tes, 17 pour cent du courrier qu’ils recevaient avait trait à
des remerciements ou à des sollicitations liées à leur sta-
.75.1
tut. Par exemple, une lettre expédiée au président d’une
société pour demander des produits gratuits pour un éco-
:196
lier handicapé ou bien les diplômes placés sur le bureau
d’un directeur de collège pour qu’il y appose sa signature.
7879
Les obligations qui concernent les rôles interperson-
nels peuvent être parfois purement routinières, impli-
8889
quant alors une communication à un faible niveau
d’information et aucune prise de décision importante. 3958
:
Elles n’en demeurent pas moins nécessaires au bon fonc-
tionnement sans à-coup d’une organisation et elles ne
pourraient être méconnues du manager.
1049
e:21
2. Parce qu’il est chargé d’une organisation, le mana-

ger est responsable du travail des employés de cette orga-
:Non
nisation.
Ses activités, dans ce cadre, constituent le rôle du lea-
x.com
der. Certaines de ces activités impliquent directement

son leadership, ainsi, par exemple, dans la plupart des
larvo
organisations le manager est normalement responsable du

recrutement et de la formation de sa propre équipe. Tout
.scho
manager doit savoir motiver et encourager ses employés,

d’une certaine manière, il doit adapter les besoins des
individus aux buts de l’organisation. Tous les contacts que
www
le manager établit avec ses employés sont virtuellement

subordonnés à la recherche d’indices de son leadership
indiquant la voie qu’il entend suivre. « Approuve-t-il ? »
« Comment aimerait-elle sortir le rapport ? » « Est-il plus
1
0575
intéressé par une part du marché que par le profit ? »
L’influence du manager est la plus évidente dans son
6464
rôle de leader. Son autorité formelle l’investit d’un grand
pouvoir potentiel, son leadership détermine en grande
96:1
partie la façon dont il peut, en fait, l’employer.
87.1
3. La littérature sur la gestion a toujours reconnu le
rôle du leader et, en particulier, ceux de ses aspects qui
.75.1
sont directement liés à la motivation. En comparaison, et
jusqu’à une période récente, il y a eu peu de travaux sur
:196
son rôle d’agent de liaison, décrivant les contacts que le
manager prend à l’extérieur de la traditionnelle chaîne de
7879
relations verticales. C’est un des résultats remarquables
de chaque étude sur le travail de gestionnaire que de
8889
constater que les managers passent beaucoup plus de
temps avec leurs pairs et d’autres personnes extérieures à :
3958
leur organisation qu’avec leurs propres subordonnés, et il
est même surprenant de se rendre compte qu’ils passent
1049
encore beaucoup moins de temps avec leurs supérieurs

(on retient généralement des chiffres de l’ordre de 45, 45
e:21
et 10 pour cent, respectivement).

Les contacts des cinq managers dirigeants objets de
:Non
mon étude étaient incroyablement nombreux et variés :

subordonnés, clients, partenaires, fournisseurs, managers
x.com
d’organisations similaires, responsables d’organisations

gouvernementales ou commerciales, administrateurs de

conseils d’administration de diverses sociétés, etc. Une
larvo
étude de Robert Guest sur les contremaîtres a mis en évi-

dence, de la même façon, que leurs contacts étaient aussi
.scho
nombreux et variés, rarement en dessous de trente cinq

personnes et bien souvent au-delà de cinquante.
www
Comme nous le verrons sous peu, le manager cultive

de tels contacts parce qu’il est constamment à la recher-
che d’informations. Ce rôle d’agent de liaison a, en effet,
pour but principal de construire le propre réseau exté-
1
0575
rieur d’informations du manager -- informel, privé et ver-
bal mais néanmoins très efficace.
6464
96:1
LES RÔLES LIÉS À L’INFORMATION
87.1
En vertu de ses relations interpersonnelles, à la fois
avec ses subordonnés et le réseau de ses contacts, le
.75.1
manager apparaît comme au centre du système nerveux
de son organisation. Le manager ne sait pas toujours tout,
:196
mais il en sait souvent plus que n’importe lequel de ses
subordonnés.
7879
De nombreuses études ont montré que cela était vala-
ble pour tous les leaders, des chefs de bandes de jeunes
8889
aux présidents des USA. Dans son livre The human group
(le groupe humain), C. Homans en explique la raison, :
3958
pour ce qui concerne les chefs de bandes de jeunes : c’est
parce qu’ils sont au centre du réseau d’informations de
1049
leur propre bande et aussi parce qu’ils sont en contact

avec les chefs des autres bandes qu’ils sont constamment
e:21
mieux informés qu’aucun de leurs subordonnés (9). Et

Richard Neustadt rapporte, de la façon suivante, l’attitude
:Non
de Franklin D. Roosevelt face aux questions liées à l’infor-

mation, dans l’étude qu’il lui a consacrée :
x.com
« La concurrence était le fondement de la technique

utilisée par Roosevelt pour obtenir de l’information.

Un de ses collaborateurs m’a dit un jour : “Il vous
larvo
appelait pour vous demander d’éclaircir une his-

toire compliquée et, lorsque vous reveniez le voir
.scho
après un ou deux jours de dur travail pour lui pré-

senter le morceau juteux que vous aviez découvert
www
caché sous une pierre quelque part, vous constatiez

qu’il connaissait tout ce que vous aviez découvert
et, en plus, d’autres choses que vous ne connaissiez
pas. Il ne vous disait jamais d’où il tenait ses infor-
1
0575
mations mais quand il vous avait placé deux ou
trois fois dans ce type de situation, vous deveniez
diablement attentif à la qualité de vos informa-
6464
tions” (10). »
96:1
On peut deviner facilement d’où Roosevelt « avait ses
informations » lorsque l’on considère les relations entre
87.1
les rôles interpersonnels et ceux liés à l’information. En
tant que leader, les managers ont un accès formel et facile
.75.1
à chacun de leurs subordonnés. D’où, ainsi que nous
l’avons vu plus haut, ils tendent à en savoir plus sur leur
:196
organisation que n’importe qui d’autre. De plus, leurs
contacts comme agent de liaison leur permettent d’avoir
7879
accès à des informations extérieures auxquelles leurs
subordonnés ne peuvent souvent prétendre. Bon nombre
8889
de ces contacts ont lieu avec d’autres managers de même
statut et qui sont eux-mêmes au centre du système ner-
veux de leur propre organisation. En ce sens, les mana-
:
3958
gers développent une puissante base de données

d’information.
1049
Le processus d’information est une des clefs de la pro-

fession de manager. Dans mon enquête, les managers diri-
e:21
geants consacraient 40 pour cent de leur temps à des

contacts exclusivement orientés vers la transmission
:Non
d’information et 70 pour cent du courrier qu’ils rece-

vaient était de nature informative (en opposition à celui
x.com
portant sur des demandes d’action). Le manager ne quitte

pas une réunion ou ne raccroche pas son téléphone pour
larvo
se remettre au travail. Car, pour une grande partie, son tra-

vail, c’est la communication. Trois rôles décrivent les
.scho
aspects liés à l’information du travail de gestionnaire.

www
4. Dans son rôle d’observateur actif, le manager est

constamment en train de scruter son environnement à la
recherche d’informations, interrogeant ses contacts et ses
subordonnés et recevant aussi des informations qu’il n’a
1
0575
pas demandées, et bon nombre d’entre elles sont un résul-
tat du réseau de contacts personnels qu’il a su mettre en
place. Il faut se souvenir qu’une bonne partie des informa-
6464
tions, que le manager collecte dans son rôle d’observateur
actif, lui parvient sous forme verbale, bien souvent comme
96:1
bavardages, potins ou spéculations. Grâce à ses contacts, le
manager a un avantage naturel pour collecter ces informa-
87.1
tions informelles pour le compte de son organisation.
.75.1
5. Les managers doivent encore répartir et diffuser une
:196
grande partie de ces informations. Celles-ci, qu’ils ont gla-
nées grâce à leurs contacts personnels extérieurs, peu-
7879
vent se révéler très utiles au sein même de leur
organisation. Dans leur rôle de diffuseur, les managers
8889
passent quelques-unes de leurs informations privilégiées
directement à leurs subordonnés qui n’auraient pas, 3958
:
autrement, accès à ces dernières. De plus lorsque leurs
subordonnés n’ont pas de contacts faciles entre eux, les
managers se voient parfois contraints de faire circuler
1049
l’information de l’un à l’autre.

e:21
6. Dans leur rôle de porte-parole : les managers doi-

:Non
vent communiquer des informations propres à leur orga-

nisation à l’extérieur de celle-ci ; un président fait un
x.com
discours pour faire pression afin de défendre tel besoin de

son organisation, ou un contremaître indique une modifi-

cation de produit à un fournisseur. De plus, comme partie
larvo
intégrante de ce rôle de porte-parole, le manager doit

encore informer et satisfaire les demandes des personnes
.scho
influentes qui contrôlent son organisation. Les managers

dirigeants, notamment, peuvent consacrer un temps
www
important à ces personnalités influentes. Ils doivent met-

tre au courant des résultats financiers les directeurs géné-
raux et les actionnaires, expliquer aux associations de
consommateurs que leur organisation remplit bien ses
1
0575
obligations envers la société, etc.
6464
LES RÔLES DÉCISIONNELS
96:1
L’information n’est pas, bien sûr, une fin en soi ; c’est
87.1
la base du processus de prise de décision. Une chose
émerge clairement de l’étude du travail de gestionnaire :
.75.1
le manager joue le rôle principal dans l’élaboration de son
système de prise de décision. Comme conséquence de
:196
son autorité formelle, seul le manager peut engager son
organisation dans une nouvelle direction d’activités, et
7879
comme centre du système nerveux de l’organisation, il
est, encore, seul à accéder à des informations actuelles,
8889
aussi complètes que possible, afin de mettre en place
l’ensemble des décisions qui déterminera la stratégie de 3958
:
son organisation. Il y a quatre rôles qui décrivent le mana-
ger dans cette optique décisionnelle.
1049
7. En tant qu’entrepreneur, le manager cherche à amé-

e:21
liorer l’organisation dont il a la charge, à l’adapter à tout

type de changement dans les conditions de son environ-
:Non
nement. Dans son rôle d’observateur actif, le président est

constamment à la recherche de nouvelles idées ; quand
x.com
une telle idée survient, il initie, dans son rôle d’entrepre-

neur, la mise en place d’un projet qu’il supervisera

lui-même ou qu’il délèguera à un employé (avec,
larvo
peut-être, comme condition, que le manager devra accep-

ter la proposition finale).
.scho
Il y a deux points importants à considérer au sujet du

développement des projets, au niveau d’un manager diri-
www
geant. D’abord, ces projets n’impliquent pas des déci-

sions uniques ou même un ensemble unifié de décisions.
Ils émergent, plutôt, comme le résultat d’une série de
petites décisions et d’actions fragmentaires à travers le
1
0575
temps. On a l’impression que les managers dirigeants pro-
longent chaque projet de sorte qu’ils peuvent ainsi, petit
morceau par petit morceau, le glisser dans leur emploi du
6464
temps, déjà trop dense, afin de pouvoir graduellement
assimiler le sujet, si, bien sûr, ce dernier est d’une nature
96:1
complexe.
87.1
Ensuite, les managers dirigeants que j’ai étudiés super-
visaient pratiquement près de cinquante de ces projets en
.75.1
même temps. Certains projets concernaient de nouveaux
produits ou procédés ; d’autres avaient trait à des campa-
:196
gnes de relations publiques, à la solution d’un problème
moral dans une division étrangère, à l’intégration d’opéra-
7879
tions informatiques, ou encore à diverses acquisitions,
etc. Les managers dirigeants apparaissent entretenir une
8889
sorte d’inventaire des projets dont ils supervisent
eux-mêmes le développement, les différentes étapes de
ce développement, ceux qui sont en cours de réalisation
:
3958
et ceux qui sont encore dans les limbes. À la façon du jon-

gleur, ils semblent avoir toujours un certain nombre de
1049
projets suspendus en l’air, périodiquement, il y en un qui

retombe, ils lui donnent alors une nouvelle poussée et il
e:21
se retrouve sur son orbite. Selon des intervalles divers, ils

peuvent intégrer, dans ce flux, de nouveaux projets ou,
:Non
au contraire, en éliminer d’anciens.

x.com
8. Alors que le rôle d’entrepreneur décrit le manager

comme la source de volonté qui initie le changement, le
larvo
rôle de régulateur montre le manager répondant involon-

tairement aux pressions. Ici, le changement se fait en
.scho
dehors du contrôle du manager : une menace de grève,

un gros client qui fait faillite, un fournisseur qui manque
www
à ses obligations contractuelles.

Il a été à la mode, comme je le mentionnais plus haut,

de comparer le cadre à un chef d’orchestre ainsi que le fai-
sait Peter F. Druker dans The Practice of Management1.
« Le manager a pour responsabilité de créer un tout
1
0575
qui est supérieur à la somme des parties, une entité
productive dont il sort plus que la somme des res-
6464
sources qu’on y a mises. C’est l’analogie avec le chef
d’orchestre qui vient à l’esprit, par ses efforts, sa
96:1
vision et son leadership, des parties instrumentales
individuelles, qui ne sont en elles-mêmes que des
87.1
bruits, deviennent une totalité vivante : la musique.
Mais le chef d’orchestre dispose de la partition écrite
.75.1
par le compositeur : il n’est qu’un interprète. Le
manager, lui, est à la fois compositeur et chef
:196
d’orchestre (11). »
Considérons maintenant les commentaires de Leonard
7879
R. Sayles qui réalisa une approche systématique de la pro-
fession de manager. Le manager
8889
« … est comme le chef d’un orchestre symphonique
qui s’efforce d’obtenir une prestation mélodieuse :
3958
dans laquelle les contributions des divers instru-
ments sont coordonnées, espacées, harmonisées et
1049
mises en forme alors même que les instrumentistes

ont divers problèmes personnels, que des appari-
e:21
teurs déplacent les chevalets portant la partition, que

l’alternance de chaleur et de froid pose des problè-
:Non
mes aux instruments et au public et que l’organisa-

tion du concert insiste pour imposer au programme
x.com
des changements irrationnels (12). »

En effet, tous les managers doivent consacrer une

bonne partie de leur temps à répondre à des perturba-
larvo
tions très contraignantes. Il n’existe aucune organisation

qui fonctionnerait aussi bien que possible, respectueuse
.scho
www
1. N.d.T. La pratique du management.

des normes fixées, et qui puisse prendre en compte tou-

tes les contingences par avance. Les perturbations n’appa-
raissent pas seulement parce qu’un pauvre manager
ignore la situation jusqu’à ce que celle-ci se soit dégradée
1
0575
au point de générer une crise mais aussi parce qu’il
n’existe pas de bon manager capable d’anticiper toutes
les conséquences des actions qu’il a initiées.
6464
96:1
9. Le troisième rôle décisionnel est celui de réparti-
teur des ressources. C’est au manager que revient la res-
87.1
ponsabilité de ce qui doit être attribué, et à qui, dans
l’organisation. Il est possible que la principale répartition
.75.1
des ressources, à laquelle contribue le manager, est celle
de son propre temps. L’accès au manager constitue un
:196
accès au centre du système nerveux et du processus de
prise de décision de l’organisation. Le manager est, aussi,
7879
chargé de l’élaboration de la structure de l’organisation,
cette configuration de relations formelles qui détermine
8889
comment le travail doit être divisé et coordonné.
Dans son rôle de répartiteur des ressources, le mana- :
3958
ger autorise, aussi, les décisions importantes de son orga-
nisation avant qu’elles ne soient mises en œuvre. Étant à
1049
l’origine de ce pouvoir, le manager peut ainsi s’assurer

que toutes ces décisions seront cohérentes entre elles,
e:21
puisque toutes passent par un seul cerveau. Fragmenter

serait encourager un processus de prise de décision dis-
:Non
continue et une stratégie non cohérente.

Dans mon étude sur les managers dirigeants, j’ai mon-
x.com
tré que ces derniers devaient faire face à des choix d’une
incroyable complexité pour exercer ce pouvoir. Ils ont à

évaluer l’impact de chaque décision sur les autres et aussi
larvo
sur la stratégie globale de l’organisation. Ils ont, aussi, à

veiller à ce que telle décision soit acceptable pour ceux
.scho
qui exercent une influence sur leur organisation et à

s’assurer, également, que les dépenses prévisionnelles ne
www
soient pas dépassées. Ils ont à intégrer les différents coûts

et profits d’une décision autant que la faisabilité de
celle-ci. Ils ont encore à considérer la question des délais.
Tous ces éléments sont nécessaires pour la simple appro-
1
0575
bation d’une proposition venant d’une autre source que
de lui-même. Dans le même instant, cependant, les délais
peuvent faire perdre du temps, tandis qu’une approbation
6464
trop rapide peut être mal reçue et un rejet, tout aussi
rapide, pourrait décourager un subordonné qui a passé
96:1
plusieurs mois à mettre au point son projet favori. Une
des solutions communes à ce problème de l’approbation
87.1
d’un nouveau projet semble avoir été celle de choisir
celui qui présente le projet plutôt que le projet lui-même.
.75.1
C’est-à-dire, encore, que les managers ont tendance à
approuver un projet qui leur est présenté par une per-
:196
sonne en laquelle ils ont confiance. Mais il est évident
qu’ils ne peuvent pas toujours utiliser une astuce aussi
7879
simpliste.
10. Le dernier de ces rôles décisionnels est celui de 8889:

3958
négociateur. Toutes les études sur le travail de gestion-
naire montrent, à tous les niveaux, que les managers consa-
crent une partie considérable de leur temps aux
1049
négociations : le président d’une équipe de football est

appelé pour négocier un contrat avec un joueur vedette, le
e:21
président d’une grande société doit mener le groupe de

négociateurs de sa société pour trouver une nouvelle issue
:Non
à un mouvement de grève, le contremaître fait état de

doléances à l’encontre du serveur d’une boutique. Leonard
x.com
Sayles a dit à ce propos que la négociation faisait partie du

« mode de vie » du manager de haut niveau.
larvo
La négociation est une des obligations de la profession

de manager, elle peut être, quelquefois, routinière mais
.scho
ne peut en aucun cas être esquivée. C’est une partie inté-

grante de sa profession car il est le seul à disposer de
www
l’autorité pour engager les ressources de l’organisation en

« temps réel » et il est, également, le seul à être au centre

du système nerveux d’information qui fournit les données
utiles dans le contexte de négociations importantes.
1
0575
UNE PROFESSION INTÉGRÉE
6464
Il devrait être clair désormais que les dix rôles du
96:1
manager que je viens de décrire ne sont pas facilement
dissociables. Ils forment une Gestalt1, un tout intégré. On
87.1
ne peut supprimer aucun de ces rôles, sans modifier pro-
fondément la nature de la profession de manager. Par
.75.1
exemple, un manager qui ne voudrait pas jouer son rôle
d’agent de liaison manquerait d’information extérieure.
:196
Ce qui aurait pour résultat qu’il ne pourrait ni transmettre
l’information dont ses subordonnées auraient besoin ni
7879
prendre des décisions reflétant les conditions extérieures
(d’ailleurs c’est le problème qui se pose à ceux qui vien-
8889
nent de prendre nouvellement leur fonction de manager
et qui tant qu’ils n’ont pu mettre en place leur propre 3958
:
réseau de contacts ne peuvent prendre aucune décision
réelle).
1049
On met, ici, en évidence un problème important concer-

nant l’équipe chargée de la gestion. Deux ou trois person-
e:21
nes ne peuvent partager la même fonction d’encadrement à

moins qu’elles n’agissent comme une seule entité.
:Non
C’est-à-dire qu’elles ne peuvent se partager les dix rôles à

moins qu’elles ne soient capables de les associer à nouveau
x.com
1. N.d.T. Gestalt est un mot allemand qui signifie à la fois forme

larvo
et structure. II est à la base d’une théorie psychologique et phi-

losophique due à Köhler, Wertheimer et Koffka qui établit qu’il
.scho
n’est pas possible d’expliquer les phénomènes en les isolant les

uns des autres. Ils doivent être perçus comme des ensembles
unis et structurés (les formes). C’est dans cette optique que ce
www
terme a été retenu par les spécialistes du management.

au moment où le besoin s’en fait sentir. La vrai difficulté pro-

vient des rôles liés à l’information. Car, à moins qu’il ne
puisse y avoir une vraie répartition de l’information néces-
saire à la gestion qui est, comme j’ai déjà insisté sur ce point,
1
0575
de nature essentiellement verbale, l’équipe se brisera
d’elle-même. Un seul poste de manager ne peut être arbitrai-
rement découpé, par exemple, entre des rôles internes et
6464
externes car l’information provenant de ces deux sources
doit être rassemblée au moment de la prise de décision.
96:1
Dire que les dix rôles forment une Gestalt ne veut pas
87.1
dire que chaque manager accorde le même intérêt à cha-
cun de ces rôles. En fait, j’ai montré dans mes analyses cri-
.75.1
tiques de diverses études que :
Les managers chargés des ventes semblent passer plus
:196
●
de temps dans leurs rôles interpersonnels, ce qui est
7879
sans doute une des conséquences de la nature extra-
vertie des activités du marketing.
8889
● Les managers chargés de la production s’attachent
plus à leurs rôles décisionnels, ce qui découle sans :
3958
doute de leur attention pour les questions d’effi-
cience.
1049
● Les managers de la direction générale se consacrent

plus aux rôles liés à l’information car ils sont les
e:21
experts qui gèrent les départements qui doivent

:Non
conseiller les autres parties de l’organisation.
Quoi qu’il en soit, les rôles interpersonnels, liés à

x.com
l’information, et décisionnels demeurent totalement

inséparables.
larvo
.scho
www
VERS UNE GESTION PLUS EFFICACE
Quels sont les enseignements dont le management
1
peut bénéficier à partir de cette description ? Je crois, en
0575
premier lieu et avant tout, que cette description du travail
de gestionnaire devrait apporter plus aux managers que
6464
toutes les recommandations que l’on pourrait extraire de
celles-ci. C’est-à-dire que l’efficacité des managers est
96:1
influencée de façon significative par leur regard
d’introspection sur leur propre travail. Leur efficacité
87.1
dépend de la façon dont ils comprennent et répondent
aux pressions et aux dilemmes de leur profession.
.75.1
Considérons trois domaines spécifiques qui concer-
nent ce sujet. Dans la plupart des cas, les impasses de la
:196
gestion – le dilemme de la délégation de pouvoir, la ban-
que de données stockée dans un seul cerveau et les pro-
7879
blèmes du travail avec les analystes scientifiques de la
gestion – découlent de la nature verbale de l’information
8889
des managers. Il y a un grand danger à centraliser les ban-
ques de données de l’organisation dans les esprits de ses :
3958
managers. Quand ils quittent l’organisation, ils emportent
leur mémoire avec eux. Et un subordonné qui est hors de
1049
« portée de voix » du manager dont il dépend, subit un

handicap sérieux au niveau information.
e:21
1. Le manager doit répondre au défi de trouver des

:Non
moyens systématiques de partage de ses informa-

tions privilégiées.
x.com
Une séance régulière de « débriefing » avec ses princi-

paux subordonnés, un week-end consacré à « vider sa
larvo
mémoire » dans un dictaphone, la mise à jour d’un agenda

concernant les informations importantes à circulation limi-
.scho
tée ou d’autres moyens du même genre peuvent considéra-

blement résoudre les impasses qu’il rencontre dans son
www
travail. Le temps ainsi consacré à diffuser l’information

peut être plus que regagné au moment de la prise de déci-

sion. Bien entendu, certains soulèveront la question de la
confidentialité. Mais c’est au manager de soupeser les ris-
ques de diffusion d’une information confidentielle en
1
0575
regard de ce à quoi peuvent s’exposer ses subordonnés
dans des prises de décision inefficaces.
6464
S’il y a un seul thème commun à toute cette descrip-
tion, c’est bien celui des pressions qui s’exercent sur le
96:1
manager et qui le conduisent à être superficiel dans ses
actions – à être surchargé de travail – ce qui encourage les
87.1
interruptions, des réponses trop rapides à chaque stimu-
lus, une recherche du concret contre l’abstrait, la prise de
.75.1
décision par petites étapes successives et une façon de
tout faire dans la précipitation.
:196
2. Ici, à nouveau, le manager est mis au défi d’agir
7879
sous la pression de la superficialité en accordant
sérieusement son attention aux sujets qui l’exigent
8889
et en se reportant aux éléments tangibles d’infor-
mation afin d’en avoir une vision plus large grâce :
à l’utilisation de données analytiques.
3958
Bien qu’un manager efficace soit entraîné à donner des

1049
réponses rapides aux questions les plus variées, le danger

du travail de gestionnaire réside dans le fait que le manager
e:21
puisse répondre de la même façon quel que soit le sujet

(c’est-à-dire toujours de façon précipitée) et qu’il ne tra-
:Non
vaillera jamais à partir des éléments d’information tangibles

et des données analytiques dont il peut disposer afin
x.com
d’avoir une vue d’ensemble du monde dans lequel il agit.

Lorsqu’il s’attaque à un sujet complexe, le manager

larvo
supérieur a beaucoup à gagner en travaillant en étroite

collaboration avec les analystes scientifiques en gestion
.scho
de sa propre organisation. Ils ont quelque chose d’impor-

tant qui lui manque – le temps – pour s’attacher à des
sujets complexes. Une relation de travail efficace dépend
www
de la solution de ce qu’un de mes collègues et moi-même

avons nommé le « dilemme de la planification » (13). Les
managers ont l’information et l’autorité ; les analystes ont
le temps et les techniques. Une relation de travail réussie
1
0575
entre les deux hommes pourra être efficace lorsque le
manager aura appris à partager ses informations avec
l’analyste et ce dernier aura appris à s’adapter aux besoins
6464
du manager. Pour ce qui concerne l’analyste, j’entends
par adaptation, qu’il se soucie moins de l’élégance de ses
96:1
méthodes et plus de rapidité et de flexibilité.
87.1
3 . Le cadre est mis au défi d’avoir un meilleur contrôle
.75.1
sur son temps, pour transformer ses obligations en
avantages et, a contrario, transformer les objectifs
:196
qu’il désire atteindre en obligations.
7879
Les managers dirigeants que j’ai observés dans ma pro-
pre étude n’étaient à l’origine que de trente-deux pour
cent de leurs contacts (et il y avait cinq pour cent qui pro-
8889
venait des contacts établis d’un commun accord). Et pour-
tant, ils semblaient être entièrement maîtres de leur :
3958
emploi du temps. Deux facteurs-clefs expliquent en fait
ce phénomène.
1049
Premièrement, les managers doivent consacrer un

temps considérable à se décharger des obligations qui
e:21
autrement ne leur permettraient pas de laisser la moin-

dre marque dans leur organisation. Le manager ineffi-
:Non
cace reportera ses échecs sur les obligations qu’il a dû

supporter, le cadre efficace saura tourner ces obligations
x.com
à son propre avantage. Un discours peut être une chance

de défendre une cause, une réunion, une chance de réor-

ganiser un département trop faible, une visite à un client
larvo
important, une chance d’en retirer des informations

commerciales essentielles.
.scho
Deuxièmement, les managers libèrent de leur temps

pour faire ces choses qu’ils pensent – et qu’ils sont
www
peut-être les seuls à croire – importantes en les transfor-

mant en obligations. Le manager doit organiser son temps
libre, s’il ne le trouve pas ; il lui faut alors « forcer »
l’agenda. Espérer réserver un moment et le consacrer à la
1
0575
contemplation ou à la planification générale, c’est autant
dire espérer que les pressions, qui sont dans la nature de
sa profession, pourraient disparaître. Le manager qui veut
6464
innover, prendra l’initiative d’un projet et obligera
d’autres personnes, en retour, à lui communiquer un
96:1
rapport ; le manager qui a besoin de certaines informa-
tions établira pour cela des réseaux qui le tiendront auto-
87.1
matiquement informé ; le manager qui veut faire la
tournée des installations doit le faire savoir autour de lui
.75.1
afin que son désir se transforme en obligation vis-à-vis des
autres.
:196
Il n’y a aucune autre profession qui est aussi vitale
7879
pour notre société que celle de manager. C’est le manager
qui détermine si nos institutions sociales nous servent
8889
bien ou si, au contraire, elles gaspillent nos talents et nos
ressources. Il est donc temps de rejeter la légende qui
entoure le travail de gestionnaire afin de nous plonger
:
3958
dans la tâche difficile d’apporter des améliorations subs-

tantielles à ses performances.
1049
e:21
:Non
x.com
larvo
.scho
www
www
.scho
larvo
x.com
:Non
e:21
1049
3958
:8889
7879
:196
.75.1
87.1
96:1
6464
0575
1
CHAPITRE 2
La stratégie de l’artisan
1
0575
6464
Une des tâches les plus importantes qui est dévolue au
96:1
manager consiste en la détermination de la stratégie de son
organisation – ou du moins dans la supervisation des pro-
87.1
cessus par lesquels d’autres personnes et lui-même élabo-
rent une stratégie. Stricto sensu, l’élaboration d’une
.75.1
stratégie se veut concentrée sur le positionnement d’une
organisation eu égard aux créneaux qui existent sur le mar-
:196
ché, en d’autres termes, elle a pour but de décider quel
type de produits devra être fabriqué et pour qui. Mais, dans
7879
une acception plus large, l’élaboration de la stratégie fait
également référence à la façon dont un système collectif,
8889
nommé organisation, établit ses orientations fondamenta-
les et, si nécessaire, ses changements de cap. L’élaboration :
3958
de la stratégie doit encore prendre en compte le thème
complexe de l’intention collective – comment une organi-
1049
sation composée de beaucoup d’individus différents par-

vient à dégager une sorte d’esprit proprement à elle, pour
ainsi dire.
e:21
L’élaboration de la stratégie est un processus fascinant,

:Non
qui s’étend bien au-delà du simple ensemble de directives

que l’on nomme « plan » et qu’on lui associe traditionnel-
x.com
lement. Ce sujet a été mon principal thème de réflexion à

travers toute ma carrière. Mon premier article, en 1967,

alors que j’étais encore étudiant en doctorat et intitulé :
larvo
« La science de l’élaboration de la stratégie » faisait l’oppo-

sition entre une approche « grand plan » de type biblique
.scho
et une approche évolutive de type darwinien. Mes écrits

actuels comportent une série de travaux en deux volumes
www
intitulés : La formation de la stratégie, qui, soulignant

délibérément le thème de ces contrastes, décrit des

approches de ce sujet.
J’ai développé mes idées sur ce sujet à travers un pro-
jet de recherches, mis en œuvre en 1971. Avec l’aide d’un
1
0575
certain nombre d’étudiants de doctorat et de collègues,
en particulier Jim Waters, notre intention était d’étudier la
6464
façon dont les organisations s’engagent dans ce processus
en « traquant » les stratégies qu’elles ont suivies au cours
96:1
des dernières décennies de leur histoire.
Tout au long des douze années qui suivirent, ou à peu
87.1
près, nous réalisâmes une série complète d’études sur ce
sujet – sur une chaîne de supermarchés, sur une grande
.75.1
compagnie aérienne, sur un organisme gouvernemental
s’occupant de cinéma, une société de presse éditant un
:196
petit quotidien, notre propre université et encore bien
d’autres. Comme le projet touchait à son terme, je
7879
commençai à chercher une façon de présenter les conclu-
sions à un public général de managers.
8889
Pendant tout le temps de mes travaux, ma femme fai-
sait de la poterie dans notre cave. Un jour, elle décida de :
3958
faire une exposition rétrospective de ses œuvres et sou-
dain, je vis la « stratégie » évoluer devant mes yeux. Une
1049
idée me frappa alors, ou peut-être était-ce au moment où

ma femme fit un exposé devant une classe regroupant à
e:21
la fois des étudiants en poterie et en gestion, sur les sour-

ces et la nature de la création en art décoratif. Je réalisai
:Non
peu à peu que ce que j’entendais à travers son exposé

était très proche de ce que j’avais entendu de la bouche
x.com
de spécialistes en stratégie créatrice du monde des affai-

res (par exemple les effets bénéfiques des « erreurs » en

poterie et ceux des « opportunités » dans les affaires,
larvo
« sentir l’argile » et « la connaissance des affaires »). Je

décidai, alors, d’utiliser l’idée de la poterie comme méta-
.scho
phore et analogie pour appréhender les difficultés de la

stratégie créatrice dans une dynamique organisationnelle.
www
LA STRATÉGIE DE L’ARTISAN 57
« La stratégie de l’artisan » parut dans la Harvard Busi-

ness Review en 1987.
J’ai développé mes idées pendant des années (à travers
ces dernières vous retrouverez encore les ombres des
1
0575
« grands plans bibliques » et de « l’évolution darwinienne »),
mais vous trouverez également, ici, un ton similaire à celui
6464
que j’ai adopté dans l’article « La profession de manager ».
Ce que je veux exposer dans cet article, c’est une descrip-
96:1
tion de la façon dont les managers qui travaillent dans un
« chaos calculé » utilisent le processus, complexe et néces-
87.1
sairement collectif, d’élaboration de la stratégie.
Imaginons quelque stratégie planifiée. Ce qui saute
.75.1
immédiatement à l’esprit, c’est l’image d’une pensée bien
ordonnée : un manager supérieur ou un groupe de mana-
:196
gers supérieurs siégeant dans un bureau et formulant les
modes d’action que les autres membres de l’organisation
7879
devront suivre selon le calendrier prévu. La note domi-
nante est la raison – un contrôle rationnel, une analyse
8889
systématique des concurrents et des marchés, des forces
et des faiblesses de la société – la combinaison de ces ana- 3958
:
lyses conduisant à des stratégies claires, explicites et cer-
tifiées.
1049
Maintenant imaginons quelque peu la stratégie de

l’artisan. Une image totalement différente apparaîtra,
e:21
aussi différente de la planification que la poterie est diffé-

rente de l’industrie. L’artisanat évoque une habileté tradi-
:Non
tionnelle, un dévouement, une perfection à travers la

maîtrise de tout un ensemble de détails. Ce qui frappe
x.com
alors l’esprit, ce n’est pas tant la réflexion rationnelle que

l’engagement, un sentiment d’intimité et d’harmonie

entre le matériau et la main qui s’est développé à travers
larvo
de longues années d’expérience et d’investissement. For-

mulation et réalisation se sont coulées l’une dans l’autre
.scho
en un processus fluide d’apprentissage à partir duquel se

développe la stratégie créatrice.
www
Ma thèse est simple, l’image de l’artisan appréhende

mieux le processus à travers lequel émergent les straté-
gies efficaces. L’image de la planification, si longtemps
populaire dans la littérature, déforme la compréhension
1
0575
de ce processus et a pour conséquence d’égarer les orga-
nisations qui l’ont adoptée sans réserves.
6464
En développant cette thèse, je ferai état des expérien-
ces d’un artiste solitaire, un potier, et je les comparerai aux
96:1
résultats d’une recherche qui a poursuivi les stratégies de
nombre de grandes organisations, à travers des décennies
87.1
de leur histoire. Comme ces deux contextes semblent à
l’évidence si différents, on pourrait, au premier abord,
.75.1
considérer que ma métaphore, à l’instar de mes assertions,
est pour le moins gratuite. Toutefois, si nous envisageons
:196
notre potier sous l’aspect d’une organisation, nous consta-
terons qu’il a, de la même façon qu’une organisation, à
7879
faire face au principal défi, que mettent en évidence les
spécialistes de la stratégie – connaître suffisamment bien
8889
les capacités de l’organisation afin de réfléchir, en profon-
deur, à ses orientations stratégiques. En considérant, l’éla-
boration d’une stratégie, dans la perspective d’un seul
:
3958
individu – décideur, libre des contraintes qui naissent de

tout l’attirail de ce que l’on a appelé l’industrie de la straté-
1049
gie, nous pouvons apprendre beaucoup de choses sur la

formation des stratégies dans les grandes sociétés indus-
e:21
trielles et commerciales. De la même façon que notre

potier doit gérer son art, le manager doit aussi mettre de
:Non
l’art dans sa stratégie.

Au travail, le potier est assis devant un tas d’argile
x.com
placé sur le tour. Son esprit est concentré sur l’argile mais
il est également conscient de se situer entre ses expérien-
larvo
ces passées et ses projets futurs. Il sait exactement ce qui

« a marché » et ce qui « n’a pas marché » pour lui dans le
.scho
passé. Il a une intime connaissance de son travail, de ses

capacités et de son marché. En tant qu’artiste, il sent tou-
tes ces choses plutôt qu’il ne les analyse, son savoir est
www
tacite. Tout cela fonctionne dans son esprit alors que ses
mains pétrissent l’argile. L’œuvre qui, peu à peu, émerge
du tour a toutes les chances de s’inscrire dans la ligne de
la tradition de ses précédentes réalisations. Mais il peut
1
0575
s’en échapper et suivre de nouveaux sentiers. Et, toute-
fois, en agissant ainsi, le passé n’en demeure pas moins
présent, se projetant dans l’avenir.
6464
Dans ma métaphore, les managers deviennent des
96:1
artistes, des potiers, et la stratégie est leur argile. De la
même façon que le potier, ils sont situés entre un passé
87.1
fait des capacités de leur société et un futur reflétant les
opportunités du marché. Et s’ils sont de vrais artistes, ils
.75.1
apportent à leur travail une égale connaissance intime des
matériaux dont ils auront à se servir. C’est là l’essence de
:196
la stratégie du potier.
Nous allons fouiller cette métaphore pour mettre en
7879
évidence la façon dont les stratégies sont réellement éla-
borées par opposition à ce que l’on suppose générale-
8889
ment sur ce sujet. Pour cela, je tirerai mes analyses des
deux sources que j’ai déjà mentionnées plus haut. La pre- 3958
:
mière sera le projet de recherche sur les conditions de for-
mation de la stratégie, qui débuta en 1971 sous ma
direction, dans le contexte de l’université de McGill ; la
1049
seconde est constituée par l’ensemble des œuvres d’un

potier de grand talent, ma femme, qui débuta son œuvre
e:21
en 1967.
:Non
Les stratégies sont à la fois des plans pour l’avenir

x.com
et les modèles d’action issus du passé.

Demandez pratiquement à n’importe qui ce que le mot

larvo
stratégie évoque pour lui, et vous aurez, en général, pour

réponse l’idée d’une sorte de plan, d’un guide explicite des
.scho
comportements dans l’avenir. Demandez alors à cette per-

sonne quelle stratégie tel de ses concurrents, ou tel gouver-
nement, ou elle-même, suit actuellement. Il y a de fortes
www
chances qu’elle s’exprime alors devant vous en termes de

comportements du passé – un mode d’action que l’on
poursuit à travers le temps. La stratégie se révèle être un de
ces mots que l’on définit d’une façon et que l’on emploie
1
0575
souvent d’une autre, sans réaliser la différence.
La raison de cette attitude est simple. Malgré la défini-
6464
tion formelle de la stratégie et ses origines militaires grec-
ques, nous devons utiliser ce mot à la fois pour expliquer
96:1
les actions du passé et pour décrire les comportements
projetés du futur. Après tout, si les stratégies peuvent être
87.1
planifiées et projetées dans l’avenir, elles peuvent aussi
être mises en œuvre et réalisées (ou non, suivant les évé-
.75.1
nements). Et le mode d’action du passé, ou ce que
j’appelle une stratégie réalisée, reflète cette volonté. Par
:196
ailleurs, de la même façon qu’un plan n’a pas besoin de
devenir un mode d’action (certaines stratégies projetées
7879
ne sont jamais réalisées), un mode d’action n’a pas besoin
de résulter d’un plan. Une organisation peut développer
8889
un mode d’action (une stratégie réalisée) sans le savoir,
seule la réalisation de la stratégie étant alors explicite, non
sa formulation.
:
3958
Les modes d’action, comme la beauté, sont bien sûr

dans l’esprit de celui qui observe. Mais toute personne
1049
passant en revue une présentation chronologique des

œuvres de notre potier ne devrait avoir aucune difficulté
e:21
à y discerner clairement un mode d’action, du moins pour

certaines périodes. Par exemple, jusqu’en 1974, ma
:Non
femme faisait de petits animaux décoratifs en céramique

et des objets divers. Puis elle abandonna brusquement
x.com
cette « stratégie du bibelot » et de nouveaux modes

d’action se dessinèrent autour de fines sculptures ou de
larvo
bols en céramique, très structurés et non vernis.

Il n’est guère plus difficile de mettre en évidence de
.scho
telles variations dans les modes d’action des organisa-

tions. En fait, cela se révéla très simple dans nos recher-
www
ches sur des sociétés aussi énormes que Volkswagen ou

Air Canada ! (alors que cela aurait dû être plus difficile. Il

est, en effet, infiniment plus facile à un potier de changer
dans son atelier sa façon de faire qu’à une entreprise
comme Volkswagen de reconstruire toute une chaîne de
1
0575
montage). Si l’on considère, par exemple, les modèles
Volkswagen de la fin des années 1940 à la fin des années
1970, on découvre un mode d’action clair focalisé sur la
6464
Coccinelle. Il sera suivi, à la fin des années 1960, par une
recherche frénétique de changements à travers soit de
96:1
nouvelles acquisitions, soit le lancement de nouveaux
modèles. Ce sera le cas jusqu’à la réorientation stratégi-
87.1
que du milieu des années 1970, construite autour du
thème de véhicules plus design à refroidissement par eau
.75.1
et à traction avant.
:196
Mais que dire à propos des stratégies que l’on projette
de réaliser, de ces plans formels qui sont autant de décla-
7879
rations d’intention auxquels nous pensons à chaque fois
que nous prononçons le mot stratégie ? C’est là que, par
8889
ironie, nous nous enfonçons dans toutes sortes de problè-
mes. Même dans le cas d’un simple potier, comment pou-
vons-nous connaître les stratégies réelles qu’il projette ? Si
:
3958
nous faisions un retour en arrière, ne trouverions-nous

pas des déclarations « d’intention » ? Et si c’était le cas,
1049
devrions-nous être capables de leur accorder quelque

crédit ? Nous nous conduisons souvent en sots, comme
e:21
beaucoup d’autres, lorsque nous voulons nier les motiva-

tions qui viennent de notre inconscient. Et il faut toujours
:Non
se rappeler que les intentions sont de peu de valeur, du

moins en regard des réalisations.
x.com
larvo
LIRE DANS L’ESPRIT D’UNE ORGANISATION

.scho
Si vous croyez que tout cela a plus à voir avec une ana-
lyse freudienne de l’esprit d’un potier qu’avec la réalité
www
pratique de la production d’automobiles, alors revoyons

encore les choses une fois ensemble. Car il faut d’abord se
demander en quoi consistent réellement les stratégies
envisagées par Volkswagen, sans parler de ce qu’elles
1
0575
sont en elles-mêmes. Pouvons-nous simplement poser
comme hypothèse que, dans ce contexte collectif, les
stratégies projetées par cette société ne sont représentées
6464
que par ses plans formels et d’autres rapports émanant du
bureau de la direction générale ? Ne sont-ils que de vains
96:1
espoirs ou des options rationnelles ou encore des strata-
gèmes pour égarer la concurrence ? Et même s’il existe
87.1
une telle déclaration d’intention, jusqu’à quel point
est-elle partagée par les autres membres de
.75.1
l’organisation ? Comment peut-on lire dans l’esprit collec-
tif d’une organisation ? Et qui est, en fin de compte, celui
:196
qui élabore la stratégie ?
7879
La conception traditionnelle de la gestion stratégique
résout ces problèmes tout à fait simplement, par le sys-
8889
tème que les théoriciens de l’organisation appellent
« attribution ». On voit constamment cette explication
employée dans la presse économique. Lorsque General
:
3958
Motors décide une action, c’est parce que son directeur

général a élaboré une stratégie. Faire une réalisation sup-
1049
pose à chaque fois une intention qui l’a précédée et on

attribue automatiquement cette dernière au chef.
e:21
Dans un court article de magazine, cette hypothèse est

compréhensible, même si elle est fausse. Les journalistes
:Non
n’ont pas beaucoup de temps pour remonter aux origines

de la stratégie de telle ou telle organisation et General
x.com
Motors est une grande organisation, fort complexe. Mais

attardons-nous un instant sur la complexité et les confu-
larvo
sions qui se glissent derrière cette hypothèse – toutes les

réunions et tous les débats, le nombre de personnes impli-
.scho
quées, les impasses, le développement ou au contraire

l’étiolement des idées. Maintenant considérons que nous
essayons de construire un système formalisé d’élaboration
www
de la stratégie à partir de cette hypothèse. Personne ne

s’est-il jamais demandé si une planification formalisée des
stratégies n’était pas souvent un échec retentissant ?
Pour débrouiller cette confusion – et s’échapper de la
1
0575
complexité artificielle que nous avons élevée autour du
processus d’élaboration de la stratégie – nous devons
6464
retourner à quelques concepts de base. Le concept le plus
fondamental de tous est l’intime connexion qui existe
96:1
entre la pensée et l’action. C’est la clef de l’art du potier
et aussi celle de l’art de la stratégie.
87.1
Les stratégies n’ont pas besoin d’être délibérées –
.75.1
elle peuvent aussi émerger, plus ou moins, des
actions entreprises.
:196
Tout ce qui a été écrit au sujet de l’élaboration de la
7879
stratégie expose, en fait, ce processus comme totalement
délibéré. En premier lieu nous pensons, puis nous agis-
8889
sons. Nous formulons une idée puis nous l’exécutons. La
chaîne logique paraît parfaitement identifiable. Pourquoi :
quelqu’un voudrait-il procéder différemment ?
3958
Notre potier est dans son atelier, tourne l’argile pour

en faire une fine sculpture. L’argile entre en contact avec
1049
un ébauchoir qui tourne autour d’elle et une forme ronde

apparaît. Pourquoi ne pas en faire un vase cylindrique ?
e:21
Une idée conduit à une autre jusqu’à ce qu’un nouveau

mode d’action se forme. L’action a, ici, conduit la pensée :
:Non
une stratégie est apparue.

x.com
Dehors, sur le terrain, un commercial rend visite à un

client. Le produit n’est pas tout à fait à sa convenance et ils

se mettent tous les deux à y apporter quelques modifica-
larvo
tions. Le commercial retourne à sa société et là, il fait état

des modifications qu’ils ont été ainsi amenés à élaborer ;
.scho
après deux ou trois essais supplémentaires, on obtient fina-

lement un bon résultat. Un nouveau produit est apparu qui
www
pourra éventuellement s’ouvrir un nouveau marché. La

société a, ainsi, modifié le cours de sa stratégie.
En fait, la plupart des commerciaux ont moins de
chance que celui que nous venons de décrire ou notre
1
0575
potier. Dans une organisation constituée par un seul indi-
vidu, le réalisateur est également celui qui donne l’ordre,
6464
aussi les innovations peuvent-elles être intégrées à la stra-
tégie rapidement et facilement. Dans les grandes organisa-
96:1
tions, celui qui découvre une innovation peut se trouver
à, au moins, dix niveaux hiérarchiques du leader qui est
87.1
supposé dicter la stratégie et il peut aussi avoir à vendre
son idée à des douzaines de pairs qui font le même travail
.75.1
que lui.
Certains commerciaux, bien sûr, peuvent agir de leur
:196
propre chef, modifiant les produits à la convenance de
leurs clients et convaincre les « gratte-papier » de l’usine
7879
d’intégrer ces modifications aux produits. Ils poursuivent
alors, en effet, leurs propres stratégies. Peut-être per-
8889
sonne d’autre n’y prêtera-t-il jamais attention. Parfois, il
peut arriver que leurs innovations provoquent l’intérêt, 3958
:
quelques années plus tard, quand les stratégies prédomi-
nantes de la société sont tombées « en panne » et que ses
leaders tâtonnent à la recherche de quelques nouveautés.
1049
Alors, la stratégie personnelle de notre commercial peut

être autorisée à s’intégrer au système, elle est devenue
e:21
celle de l’organisation.
:Non
Cette histoire est-elle complètement gratuite ?

Certainement pas. Nous avons tous entendu parler d’his-
x.com
toires de ce genre. Mais comme nous avons tous la même

tendance à ne voir que ce que nous voulons croire, si

nous avons décidé de croire que les stratégies doivent
larvo
être planifiées, il est peu probable que nous soyons récep-

tifs à la véritable signification de telles histoires.
.scho
Considérons la façon dont l’Office national du film du

Canada en est venu à adopter une stratégie concernant les
www
longs métrages. L’ONF est une agence du Gouvernement

Fédéral, célèbre pour sa créativité et son expertise dans la
production de courts métrages documentaires. Il y a quel-
ques années, elle finança un réalisateur sur un projet qui
1
0575
se révèla, de façon inattendue, devenir un long métrage.
Pour distribuer son film, l’ONF se tourna vers les cinémas
et acquit ainsi, sans le prévoir, une solide expérience du
6464
marketing des longs métrages. D’autres réalisateurs saisi-
rent l’occasion et l’ONF se trouva ainsi avoir mis en place
96:1
une stratégie pour les longs métrages, un mode d’action
pour produire de tels films.
87.1
Mon point de vue est simple, désespérement simple :
.75.1
les stratégies peuvent aussi bien se former qu’être formu-
lées. Une stratégie réalisée peut survenir en réponse à une
:196
situation changeante, ou elle peut être délibérément
adoptée à travers un processus de formulation qui sera
7879
suivi par une réalisation. Mais lorsque ce n’est pas le cas,
c’est-à-dire lorsque les intentions programmées ne produi-
8889
sent pas les actions désirées, les organisations se retrou-
vent alors avec des stratégies non réalisées.
:
3958
De nos jours, on entend souvent mentionner ce phé-
nomène de stratégies n’ayant débouché sur rien, et on
remarquera qu’à chaque fois, on assiste à des commentai-
1049
res qui rejettent la faute de cet échec sur l’exécution de la

stratégie et non sur la stratégie elle-même. La gestion a été
e:21
négligée, les contrôles ont été mous, les exécutants ne se

sont pas investis. Les excuses abondent. À certains
:Non
moments, il peut y en avoir de valables. Mais bien sou-

vent, elles se révèlent trop simples. C’est pourquoi, il y a
x.com
certains spécialistes qui ne s’arrêtent pas à l’exécution et

qui regardent plus loin, vers la formulation. Ceux qui se
larvo
sont chargés de l’élaboration de la stratégie n’ont pas été

assez intelligents.
.scho
S’il est certainement vrai que beaucoup de stratégies

projetées sont mal conçues, je crois toutefois que le vrai
www
problème se situe ailleurs, dans la distinction que nous

faisons en premier lieu entre la formulation et l’exécu-

tion, l’hypothèse traditionnelle étant que la pensée doit
être indépendante de (et précéder) l’action. Il est certain
que les spécialistes peuvent devenir plus intelligents
1
0575
mais pas seulement en concevant des stratégies plus
intelligentes. Quelquefois, ils peuvent être plus intelli-
gents en laissant les stratégies se développer graduelle-
6464
ment, en prenant en compte les actions et les
expériences de l’organisation. Un spécialiste intelligent
96:1
de la stratégie doit savoir reconnaître qu’il ne peut être
toujours assez intelligent pour penser, par avance, à tout
87.1
ce qui peut se produire dans l’avenir.
.75.1
:196
LA MAIN ET LA TÊTE
7879
Il n’existe pas de potier qui pense un jour et travaille
8889
un autre. L’esprit du potier va constamment au rythme de
sa main. Pourtant, dans les grandes organisations, on tente
de séparer le travail de la tête de celui de la main. En agis-
:
3958
sant ainsi, on peut souvent altérer le lien vital du

« feedback » entre les deux. Le commercial, qui trouve un
1049
client dont les besoins ne sont pas satisfaits, peut possé-

der un des éléments d’information les plus importants de
e:21
toute l’organisation. Mais cette information est sans uti-

lité, s’il n’est pas à même de créer une stratégie en
:Non
réponse à celle-ci, ou s’il ne transmet pas l’information à

quelqu’un en mesure d’en créer une – parce que les
x.com
réseaux d’informations sont bloqués ou parce que le res-

ponsable de la formulation a terminé de donner ses direc-

tives. L’idée que la stratégie est quelque chose qui se
larvo
concocte au sommet loin des détails de la conduite d’une

organisation au jour le jour – c’est là un des plus grands
.scho
sophismes du management traditionnel. Et elle explique

une bonne partie des échecs les plus dramatiques que l’on
www
peut connaître aujourd’hui dans le monde des affaires ou

de la politique.
Nous, à McGill, nous appelons les stratégies qui appa-
raissent sans intentions claires – ou en dépit de ces inten-
1
0575
tions – les stratégies émergentes. Les actions convergent,
ainsi, vers des modes d’action. Ils peuvent être délibéré-
6464
ment adoptés, si, bien sûr, ils sont reconnus pour tels et
légitimés par la direction générale. Mais cela se produit
96:1
après coup.
Tout cela peut sembler bizarre. Je le sais. Les stratégies
87.1
qui émergent ? Les managers qui reconnaissent des straté-
gies déjà formées ? À travers les années, notre groupe de
.75.1
recherche de McGill a rencontré beaucoup de résistances
de la part de ceux qui furent sidérés par ce qu’ils perçu-
:196
rent être notre définition passive d’un mot qui était pour
eux si étroitement lié à la notion de comportement actif
7879
et de totale volonté. Le terme stratégie ne signifit-il pas,
après tout, contrôle, et la Grèce de l’Antiquité
8889
n’employait-il pas ce mot pour décrire l’art d’un général
d’armée. 3958
:
1049
L’APPRENTISSAGE DE LA STRATÉGIE
e:21
Mais nous avons persisté dans cet usage pour une

:Non
raison : l’apprentissage. Dans l’absolu, une stratégie déli-

bérée exclut l’apprentissage, une fois que la stratégie est
x.com
formulée ; la stratégie émergente l’encourage. On répond

aux actions au fur et à mesure qu’elles se présentent, c’est

ainsi que peut se dessiner, en fin de compte, un mode
larvo
d’action.
Notre potier essaye de faire une forme sculpturale sur
.scho
pied. Il n’y arrive pas, il l’arrondit un peu d’ici, l’aplatit par

ailleurs. Le résultat semble meilleur mais ce n’est pas
www
encore le but recherché. Il recommence et recommence.

Il peut arriver, alors, qu’après des jours, des mois, voire
des années, il obtienne enfin le résultat désiré. Il est, main-
tenant, parti sur la voie d’une nouvelle stratégie.
1
0575
En pratique, bien sûr, tous les processus d’élaboration
de la stratégie marchent sur deux jambes, celle de la stra-
6464
tégie délibérée et celle de la stratégie émergente. Car, un
processus d’élaboration de la stratégie émergente exclu-
96:1
rait le contrôle, de la même façon qu’un processus d’éla-
boration de la stratégie purement délibéré exclurait
87.1
l’apprentissage. Poussées dans leurs extrêmes limites,
aucune de ces deux approches n’a beaucoup de sens.
.75.1
L’apprentissage doit être couplé au contrôle. C’est pour-
quoi, le groupe de recherche de McGill utilise le terme
:196
stratégie pour désigner aussi bien les comportements
émergents que les comportements délibérés.
7879
De la même façon, il n’existe pas une stratégie de type
délibéré pur ou de type émergent pur. Il n’existe aucune
8889
organisation – pas même, celles commandées par les géné-
raux de la Grèce antique – qui puisse avoir une connais- 3958
:
sance suffisante afin de prévoir tout par avance, pour
ignorer le rôle de l’apprentissage en cours de route. Et il
n’en existe pas une seule – pas même un potier solitaire –
1049
qui soit suffisamment flexible pour s’abandonner aux réac-

tions du hasard et pour abandonner tout contrôle mental.
e:21
La poterie réclame un contrôle juste comme elle réclame

une réponse de la main au matériau. C’est, ainsi, que les
:Non
stratégies délibérées et émergentes constituent les der-

niers points d’un continuum tout au long duquel les straté-
x.com
gies qui sont dans le monde réel peuvent se révéler. Dans

certains cas, des stratégies peuvent être élaborées par
larvo
l’une ou l’autre méthode, mais la plupart du temps, elles se

situent à un point intermédiaire.
.scho
www
Les stratégies efficaces se développent dans les

directions les plus étranges.
Les stratégies efficaces peuvent se manifester dans les
1
endroits les plus étranges et se développer à travers les
0575
moyens les plus inattendus. Il n’existe pas « une seule
bonne façon » pour élaborer une stratégie.
6464
La silhouette d’un chat s’effondre sur le tour, et notre
potier aperçoit un taureau qui prend forme. L’argile, en
96:1
tournant, est marquée par un ébauchoir et il en résulte
87.1
une série de formes cylindriques. Des formes très subtiles
apparaissent à cause d’un manque d’argile sur le tour et
.75.1
de la petitesse du four, parce que notre potier travaille
temporairement dans un autre atelier que le sien, en
France. De telles erreurs deviennent des opportunités et
:196
leurs limites stimulent la créativité, la propension natu-
7879
relle à l’expérience ou parfois juste l’ennui encouragent,
de la même façon, les changements stratégiques.
8889
Ces organisations qui « modèlent » leurs stratégies
connaissent des expériences similaires. Rappelons-nous, :
l’exemple de l’Office national du film qui, par inadvertance,
3958
pénètre dans le domaine du long métrage et qui déterminera

une stratégie à partir de cet événement. Ou considérons son
1049
expérience dans le cadre du film expérimental où l’on fait un

usage particulier de l’animation et du son. Pendant vingt ans,
e:21
l’ONF produisit une petite mais constante quantité de tels

films. En fait, tous ces films à l’exception d’un, étaient pro-
:Non
duits par une seule personne : Norman Mac Laren, le plus

célèbre réalisateur de l’ONF. Mac Laren poursuivait une stra-
x.com
tégie personnelle d’expérimentations, peut-être délibérée

chez lui (avait-il une vue d’ensemble de toutes ses réalisa-

larvo
tions ou considérait-il simplement un film à la fois ?) mais pas

pour l’organisation. Aussi vingt ans plus tard, d’autres suivi-
rent son chemin et la quantité de films de ce type s’accrut
.scho
notamment, la stratégie personnelle de Mac Laren était deve-

nue plus largement organisationnelle.
www
À l’inverse, en 1952, quand la télévision fit son appari-

tion au Canada, une stratégie de consensus émergea à
l’ONF. Sa direction générale n’était pas très intéressée par
la production de films pour le nouveau média. Mais tandis
1
0575
que les discussions faisaient rage, un réalisateur s’éloigna
discrètement et réalisa une série unique pour la télévi-
sion. Cet exemple fit école et un par un, ses collègues sau-
6464
tèrent le pas et en quelques mois, l’ONF – et sa direction
générale – se trouvèrent engagés pour plusieurs années
96:1
dans une nouvelle stratégie avec une intensité sans pareil
auparavant et depuis. Cette stratégie de consensus se
87.1
révéla spontanément comme le résultat de beaucoup de
décisions indépendantes prises par les réalisateurs à pro-
.75.1
pos des films qu’ils désiraient faire. Pouvons-nous dire
que cette stratégie est délibérée ? Pour le réalisateur,
:196
peut-être ; pour la direction générale, certainement pas.
Et pour l’organisation ? Tout dépend alors de la pers-
7879
pective dans laquelle vous vous situez, de la façon dont
vous choisissez de lire dans l’esprit d’une organisation.
8889
Tandis que l’ONF peut sembler un cas extrême, il
éclaire le comportement que l’on peut trouver, bien que
:
3958
sous des formes plus ténues, dans toutes les organisations.

Ceux qui doutent de cette assertion devraient lire l’étude
1049
de Richard Pascale sur la façon dont Honda fit un faux pas

au début de son énorme succès sur le marché américain
e:21
de la moto. Il est intéressant de considérer la stratégie par-

ticulièrement brillante de Honda face aux faits : les mana-
:Non
gers du groupe commirent pratiquement toutes les

erreurs concevables sur le marché américain jusqu’à ce
x.com
que ce dernier leur « entre », de force, la bonne formule

dans la tête. C’est ainsi que ceux d’entre eux qui étaient
installés aux USA, en conduisant eux-mêmes leurs pro-
larvo
pres machines (et provoquant ainsi, par inadvertance, la

réaction du marché) ne firent qu’une seule bonne chose :
.scho
ils apprirent et leur apprentissage fut effectué à la source

même (1).
www
L’ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE
DE L’« ENRACINEMENT »
1
0575
Ces stratégies reflètent, en tout ou en partie, ce que
nous aimerions appeler une approche de type
« enracinement » de la gestion stratégique. Les stratégies
6464
poussent comme le chiendent dans le jardin. Elles pren-
nent racines quel que soit le lieu, partout où il existe une
96:1
capacité d’apprendre (puisqu’ils sont en contact avec la
situation) et des ressources pour supporter cette capa-
87.1
cité. Ces stratégies deviennent organisationnelles
lorsqu’elles deviennent le fait d’une collectivité,
.75.1
c’est-à-dire, quand elles ont suffisamment proliféré à tra-
vers une organisation pour influencer son comportement.
:196
Bien sûr, cette vision est un peu exagérée. Mais elle
7879
n’est pas moins extrême que la vision traditionnelle de la
gestion stratégique que nous pourrions appeler par contre,
8889
une approche de type « serre ». Aucune des deux ne se
révèle valable. La réalité se situe quelque part entre les
deux. Certaines des stratégies les plus efficaces que nous
:
3958
avions mises en évidence dans notre recherche, combi-

naient les principes de délibération et de contrôle avec
1049
ceux de flexibilité et d’apprentissage organisationnel.

Considérons d’abord ce que nous appelons la stratégie
e:21
d’enracinement. Ici la gestion supérieure, avec tout ce

que cela signifie, s’installe sur ses rails (disons, pour pro-
:Non
duire seulement des biens à haute rentabilité, à l’extrême

pointe de la technologie ou des biens utilisant la techno-
x.com
logie des adhésifs et des revêtements) et laisse les détails

particuliers (tels que : à quoi ces biens seront destinés)
larvo
aux autres niveaux inférieurs de l’organisation. Cette stra-

tégie n’est pas seulement délibérée (sur ses rails) et émer-
.scho
gente (dans ses détails particuliers) mais elle est aussi

délibérément émergente en ce sens que le processus est
consciencieusement géré pour permettre aux stratégies
www
d’évoluer « en cours de route ». IBM utilisa la stratégie

d’encadrement au début des années 1960 avec la réalisa-
tion de la série 360, quand sa direction générale eut
approuvé un ensemble de larges critères pour la concep-
1
0575
tion d’une nouvelle famille d’ordinateurs. Cette dernière
fut développée par la suite, en détail, à travers les diffé-
rents niveaux inférieurs de l’organisation (2).
6464
Du même type délibérément émergente, également,
96:1
est ce que nous appelons la stratégie du processus. Ici, la
gestion contrôle le processus de formation de la stratégie
87.1
– qui elle même détermine la conception de la structure,
avec son équipe dirigeante, le développement des procé-
.75.1
dures, etc. – laissant le contenu concret, là encore, à
d’autres niveaux inférieurs de l’organisation.
:196
Ces deux types de stratégie, la stratégie du parapluie et
la stratégie du processus, semblent prévaloir plus
7879
particulièrement dans les secteurs d’activité où il existe
des technologies de pointe réclamant un rôle d’expert et
8889
un besoin en créativité – des organisations du type de 3 M,
Hewlett-Packard, Office national du film. De telles organi- 3958
:
sations ne peuvent être efficaces que si ceux qui sont en
charge d’exécution de la stratégie sont autorisés à être
aussi ceux qui la formulent, parce qu’il s’agit de ceux qui,
1049
aux niveaux inférieurs de la hiérarchie, sont en contact

direct avec les situations et disposent des qualifications
e:21
techniques nécessaires. En un certain sens, ces orga-

nisations sont peuplées de « potiers » dont chacun est un
:Non
spécialiste de la stratégie.
x.com
Les réorientations stratégiques surviennent de

façon discontinue par de petits bonds quantiques.
larvo
La vision traditionnelle de la stratégie dans la littérature

.scho
sur la planification clame partout que les changements doi-

vent être continus : l’organisation doit constamment
s’adapter. Mais cette vision se révèle quelque peu ironique,
www
car le concept même de stratégie est enraciné dans la stabi-

lité, pas dans le changement. De la même façon, pour les
partisans de cette thèse, il doit être clair que les organisa-
tions poursuivent des stratégies pour établir des orienta-
1
0575
tions sous-tendant le déroulement de leurs actions et pour
obtenir une solide coopération entre leurs membres autour
d’objectifs établis en commun. Quelle que soit la définition
6464
que l’on adopte, et en particulier dans le cadre de celle de
la perspective de planification, la stratégie impose la stabi-
96:1
lité d’une organisation. Là ou il n’y a pas de stabilité, il n’y
a pas de stratégie (pas de cadre à des actions dans le futur,
87.1
pas de mode d’action déterminée à travers le passé). Car il
faut bien se rendre compte que, vraiment, le fait même
.75.1
d’avoir une stratégie et, en particulier, lorsqu’on la rend
explicite (comme la littérature traditionnelle implore les
:196
managers de le faire) crée une résistance à tout change-
ment stratégique !
7879
Mais là où la vision traditionnelle échoue et se bloque,
8889
c’est lorsqu’il faut analyser comment et quand prévoir le
changement. Le dilemme fondamental de l’élaboration de
la stratégie réside dans le besoin de réconcilier les forces de
:
3958
la stabilité et celles du changement – d’une part concentrer

ses efforts et en tirer une efficacité maximale, mais d’autre
1049
part adapter et maintenir l’action courante entreprise en

face des changements externes de l’environnement.
e:21
:Non
LES BONDS QUANTIQUES

x.com
Nos propres recherches et celles d’autres collègues

larvo
semblent établir que les organisations trouvent une solu-

tion à ce dilemme en se concentrant tantôt sur un de ses
.scho
aspects, tantôt sur l’autre. On peut, généralement, mettre

en évidence dans la vie des organisations, des périodes
distinctes de stabilité et de changement : les variations
www
importantes, dans les orientations stratégiques, se produi-

sent très rarement.
Dans notre étude sur Steinberg Inc (une grande chaîne
de supermarchés dont le siège est à Montréal) nous
1
0575
n’avons constaté que deux orientations importantes pen-
dant les soixante ans qui allaient de la fondation de la
6464
société au milieu des années 70 : une réorientation vers le
libre-service en 1933 et une autre relative à l’introduction
96:1
de centres commerciaux avec le recours à un finance-
ment public en 1953. Chez Volkswagen, nous n’avons mis
87.1
en évidence qu’une seule réorientation majeure entre la
fin des années 40 et celle des années 70, réorientation qui
.75.1
a permis le passage de la traditionnelle Coccinelle aux
lignes de l’Audi et que nous avons déjà mentionnée plus
:196
haut. Et, dans le cadre, d’Air Canada, nous n’en avons
trouvé aucune tout au long des quatre premières décen-
7879
nies d’existence de cette compagnie aérienne, depuis sa
création.
8889
Nos collègues de McGill, Danny Miller et Peter Friesen
ont trouvé que ces modes d’action, en face de change- 3958
:
ments, étaient si courants dans leurs études sur un grand
nombre de sociétés (en particulier des sociétés à hautes
performances) qu’ils ont élaboré une théorie à partir de
1049
ces résultats : « La théorie des quanta des changements

stratégiques (3) ». La base de cette théorie est d’expliquer
e:21
que les organisations adoptent deux modes distincts de

comportement en fonction des différentes périodes.
:Non
La plupart du temps, les organisations poursuivent une

x.com
orientation stratégique donnée. Le changement peut appa-

raître comme continu, mais il se produit dans le contexte

de cette orientation (le perfectionnement, par exemple,
larvo
d’une refonte donnée de telle ou telle action) et en général

pour accroître simplement un objectif donné ou peut-être
.scho
l’améliorer. La plupart des organisations favorisent ces

périodes de stabilité parce qu’elles atteignent le succès
www
non pas dans les changements de stratégies, mais par

l’exploitation de celles qu’elles ont en cours. Elles recher-

chent continuellement l’amélioration, comme les potiers,
en employant leurs compétences distinctes dans leurs
activités.
1
0575
Mais pendant que cela se passe, le monde continue de
changer, quelquefois lentement, parfois dans des
6464
bouleversements dramatiques. En conséquence de quoi,
que ce soit graduellement ou soudainement, les orienta-
96:1
tions stratégiques de l’organisation se révèlent ne plus
être en harmonie avec l’environnement de cette dernière.
87.1
C’est alors que Miller et Friesen disent qu’une révolution
stratégique doit avoir lieu. Cette longue période de chan-
.75.1
gement évolutif est brusquement perturbée par une crise
de bouleversements révolutionnaires dans laquelle l’orga-
:196
nisation voit altérer bon nombre de ses modes d’action
habituels. Il en résulte, qu’elle tente de faire un bond vers
7879
un nouveau stade de stabilité afin de rétablir rapidement
un équilibre dans le cadre d’un nouvel ensemble intégrant
8889
stratégies, structure et culture.
Mais que savons-nous au sujet de ces stratégies émer- 3958
:
gentes poussant comme des herbes vivaces autour de
l’organisation ? La théorie des quanta établit, alors, que
ces nouvelles stratégies sont généralement maîtrisées
1049
quelque part dans l’organisation jusqu’à ce qu’une révolu-

tion stratégique devienne nécessaire. Alors plutôt que
e:21
d’entrer dans l’alternative suivante : avoir à développer de

nouvelles stratégies à l’improviste ou avoir à importer des
:Non
stratégies génériques des concurrents, l’organisation peut

se retourner vers ses propres modes d’action émergents
x.com
afin de trouver ses nouvelles orientations. Alors que

l’ancienne stratégie établie se désintègre, le grain de la
larvo
nouvelle commence à germer.

La théorie des quanta de changements semble s’appli-
.scho
quer particulièrement bien aux grandes organisations éta-

blies de production de masse. Ceci parce que ces dernières
www
ont spécialement besoin de procédures standardisées et

que leur résistance aux réorientations stratégiques est donc

des plus agressives. C’est pourquoi nous avons de longues
périodes de stabilité interrompues par de courtes périodes
de déstabilisation et de changements révolutionnaires.
1
0575
Volkswagen est un cas dans ce contexte. Ainsi, long-
temps épris de la Coccinelle et armé d’un solide ensemble
6464
intégré de stratégies, Volkswagen ignora les changements
fondamentaux qui affectèrent son marché vers la fin des
96:1
années cinquante et soixante. L’inertie bureaucratique de
son organisation de production de masse s’était combinée
87.1
avec l’inertie psychologique de son leader, le plus haut
responsable du choix des stratégies qui avaient été sui-
.75.1
vies. Quand le changement est finalement survenu, ce fut
le tumulte : Volkswagen chercha à l’aveuglette son che-
:196
min à travers un fatras de nouveaux modèles avant de
choisir un ensemble de véhicules, poussé par un nouveau
7879
leader. Les réorientations stratégiques sont de vraies révo-
lutions culturelles.
8889:
3958
LES CYCLES DE CHANGEMENT
1049
Dans les organisations plus créatrices, comme l’Office

national du film, nous avons des modes d’action quelque
e:21
peu différents pour le changement et la stabilité ; il y a

une certaine forme d’équilibre. Les organisations qui sont
:Non
engagées dans une activité de création de nouveaux pro-

duits doivent apparemment, de temps à autre, explorer
x.com
toutes les directions autour d’elles afin de maintenir leur

créativité. Mais elles ont aussi besoin de se fixer après de
larvo
telles périodes afin de trouver quelque ordre dans le

chaos résultant.
.scho
L’ONF a montré une tendance marquée à être tantôt

proche tantôt éloignée de sa stratégie à travers des pério-
www
des remarquablement équilibrées en convergence et

divergence. La production concentrée de films afin

d’aider à l’effort de guerre des années 1940, donna nais-
sance à de grandes divergences après la guerre, comme
l’organisation se cherchait une nouvelle raison d’être1.
1
0575
Puis l’arrivée de la télévision ramena l’attention sur de
nouvelles difficultés au début des années 1950, comme
nous l’avons déjà noté plus haut. Mais, à la fin des années
6464
1950, cette situation de troubles se dissipa presque aussi
vite qu’elle était apparue, donnant naissance à une autre
96:1
période d’exploration. Les changements sociaux qui
apparurent, alors, au début des années 1960 créèrent une
87.1
nouvelle période de convergence à propos des films
expérimentaux et des films sur des sujets sociaux.
.75.1
Nous dénommons « adhocraties » les organisations
:196
qui, tel l’Office national du film, réalisent des produits
individuels ou fabriqués selon une tradition (une concep-
7879
tion particulière) dans une vision innovatrice, sur la base
d’un projet (4). Notre potier est donc, aussi, une sorte
8889
d’adhocratie puisque chacune de ses sculptures de céra-
mique est unique. Et son mode d’action de changement
stratégique ressemble beaucoup à celui de l’ONF, avec
:
3958
des cycles évidents de convergence et de divergence :

une concentration sur la production de bibelots de 1967
1049
à 1972, puis une période d’exploration jusqu’aux envi-

rons de 1976, avec pour résultat un nouvel intérêt pour
e:21
les sculptures en céramique qui se poursuivra jusqu’aux

environs de 1981, pour donner naissance à une période
:Non
de recherche dans de nouvelles directions.

Cependant, que ce soit à travers les révolutions quan-
x.com
tiques ou les cycles de convergence-divergence, les orga-

nisations semblent avoir besoin de séparer, dans le temps,
larvo
les forces fondamentales du changement et de la stabilité,

en essayant de les réconcilier chacune à leur tour. Beau-
.scho
coup d’erreurs stratégiques peuvent être attribuées soit à

www
1. N.d.T. En français dans le texte.

un mélange de ces deux forces, soit à l’obsession de vou-

loir développer l’une d’entre elles au détriment de l’autre.
Ces problèmes sont évidents dans le travail de nom-
breux potiers. Il y a, d’une part, ceux qui atteignent la
1
0575
perfection dans un thème unique et précis et qui ne
changent plus jamais. La créativité disparaît finalement
6464
de leur œuvre et le monde passe à côté d’eux, les igno-
rant – c’est un peu ce qui arriva à Volkswagen jusqu’à ce
96:1
qu’il subisse le choc de sa révolution stratégique. Et
puis, il y a d’autre part ceux qui n’arrêtent pas de chan-
87.1
ger, qui passent d’une idée à l’autre, sans jamais se fixer
nulle part. Cela s’explique parce qu’aucun thème en
.75.1
stratégie n’émerge jamais de leur œuvre, ils ne peuvent
exploiter ou même développer aucune compétence dis-
:196
tincte. C’est aussi parce que leur œuvre manque de défi-
nition, les crises d’identité se développent ainsi, sans
7879
que, ni les potiers, ni ceux qui s’intéressent à leur
œuvre, sachent quoi faire de tout cela. Miller et Friesen
8889
disent que ce comportement se retrouve aussi dans le
monde des affaires ils l’appellent « l’impulsion de l’orga-
nisation à se conduire en aveugle » (5). Combien de fois
:
3958
n’avons-nous pas vu ce comportement dans de grandes

entreprises qui se lancent dans les festivités des acquisi-
1049
tions (OPA).
e:21
Pour gérer une stratégie, il faut donc savoir mode-

ler ensemble, pensée et action, contrôle et appren-
:Non
tissage, stabilité et changement.

x.com
L’idée reçue sur le spécialiste de la stratégie le décrit

comme un planificateur ou encore un visionnaire,

quelqu’un siégeant sur un piédestal et dictant de brillantes
larvo
stratégies à la masse qui devra les exécuter. Bien que je

reconnaisse l’importance de la pensée conductrice et en
.scho
particulier le besoin de vision créative dans un monde pro-

saïque, je voudrais proposer un nouveau point de vue pour
www
définir ce spécialiste de la stratégie – comme un moyen de

reconnaissance, un apprenti, si vous voulez, qui gère un
processus dans lequel les stratégies (et les idées) peuvent
émerger aussi bien qu’être délibérément conçues. Je vou-
1
0575
drais, aussi, redéfinir ce spécialiste en stratégie, pour le
remplacer par une entité collective ; faite de nombreux
acteurs différents qui interfèrent les uns sur les autres et
6464
forment, ainsi, expressément l’esprit d’une organisation.
Ce spécialiste en stratégies trouve ces dernières, pas moins
96:1
qu’il ne les crée, souvent à travers des modèles qui se des-
sinent à son insu dans leurs propres expressions.
87.1
Qu’est-ce que cela peut donc vouloir dire de modeler
.75.1
une stratégie ? Remettons-nous en mémoire les mots que
nous avons associés au modelage : dévouement, expé-
:196
rience, participation du matériau, touche personnelle,
maîtrise du détail, sens de l’harmonie et de l’intégration.
7879
Les managers qui sont aptes à modeler des stratégies ne
passent pas beaucoup de leur temps dans les bureaux de
8889
la direction générale à lire les rapports des systèmes
d’informations de gestion ou à étudier les analyses indus-
trielles. Ils s’impliquent et savent répondre aux matériaux
:
3958
dont ils ont à s’occuper, faisant l’apprentissage de leur

organisation ou de leur industrie à travers le sentiment qui
1049
provient d’une touche personnelle. Ils sont aussi sensi-

bles à l’expérience, reconnaissant que si une vision indivi-
e:21
duelle peut être importante, d’autres facteurs existent et

qu’ils peuvent aider très utilement dans la détermination
:Non
d’une stratégie.
x.com
GÉRER LA STABILITÉ
larvo
Gérer la stratégie, c’est la plupart du temps, en pre-

.scho
mier lieu, gérer la stabilité, pas le changement. En fait, la

plus grande partie des occupations des managers supé-
www
rieurs ne devrait pas être l’élaboration d’une stratégie :

leur but semble être de rendre leur organisation aussi effi-

cace que possible en poursuivant les stratégies déjà mises
en place. Comme les potiers de renom, les organisations
deviennent des organisations de renom lorsqu’elles ont la
1
0575
maîtrise du détail.
En conséquence, gérer une stratégie, du moins en pre-
6464
mière analyse, n’est pas tant promouvoir des change-
ments que de savoir quand ils devront avoir lieu. Les
96:1
défenseurs de la planification stratégique pressent sou-
vent les managers d’adopter des plans conçus pour tenir
87.1
compte de la perpétuelle instabilité de l’environnement
(par exemple, en instituant annuellement des plans quin-
.75.1
quennaux). Mais cette obsession du changement conduit
à un dysfonctionnement. Les organisations qui réexami-
:196
nent continuellement leurs stratégies sont comme ces
gens qui réexaminent continuellement leur métier ou leur
7879
mariage – dans les deux cas, ils peuvent soit finir par per-
dre tout bon sens, soit être réduits, par d’autres, à l’inac-
8889
tion. Le processus de planification formalisée se répète si
souvent et si mécaniquement qu’il peut conduire l’organi-
sation à un manque de sensibilisation aux questions de
:
3958
vrais changements, les programmant sans cesse, de plus

en plus profondément dans les modes d’action et s’encou-
1049
rageant, de ce fait, à n’y apporter que quelques adapta-

tions mineures.
e:21
Ce que l’on appelle la planification stratégique doit

être reconnue pour ce qu’elle est : un moyen, non de
:Non
créer une stratégie, mais de programmer une stratégie

déjà créée – pour mettre au point les implications formel-
x.com
les de cette dernière. C’est essentiellement un processus

analytique par nature, fondé sur l’idée de décomposition
larvo
des tâches, alors que la création stratégique est un proces-

sus de synthèse. C’est pourquoi, vouloir créer des straté-
.scho
gies à travers une planification formalisée ne conduit la

plupart du temps qu’à une extrapolation des stratégies
existantes ou à la copie des stratégies de concurrents.
www
Tout cela ne signifie pas que les planificateurs n’ont

aucun rôle à jouer dans la formation de la stratégie. En
plus des stratégies programmées et créées par d’autres
moyens, ils peuvent établir à l’avance des analyses ad hoc
1
0575
dans le processus d’élaboration de la stratégie afin d’être
sûrs que toutes les données concrètes seront prises en
considération. Ils peuvent aussi stimuler les autres afin
6464
qu’ils pensent en termes de stratégie. Et de plus, ceux,
que nous appelons des planificateurs, peuvent aussi être
96:1
des spécialistes de la stratégie aussi longtemps qu’ils sont
des penseurs créatifs qui sont en rapport avec ce qui est
87.1
pertinent dans ce contexte. Mais tout cela n’a rien à faire
avec la technologie de la planification formalisée.
.75.1
:196
DÉTECTER LA DISCONTINUITÉ
7879
L’environnement ne change pas sur une base d’ordre
8889
ou de régularité. Et il subit rarement un changement
continuellement dramatique, malgré toutes les déclara- 3958
:
tions que l’on entend au sujet de notre « âge de la
discontinuité » ou des « turbulences » qui affectèrent cet
environnement (que pourraient penser de ces déclara-
1049
tions ceux qui ont vécu la Grande Dépression ou bien les

survivants du siège de Leningrad durant la Seconde
e:21
Guerre mondiale ?). La plupart du temps, le changement

est mineur et même temporaire, il ne nécessite la mise en
:Non
œuvre d’aucune réponse stratégique. Parfois, au cours

d’une période, il existe une discontinuité très marquée.
x.com
Parfois aussi, mais moins souvent, il peut y avoir un chan-

gement de type Gestalt dans l’environnement, c’est-à-dire
larvo
que tous les concepts importants semblent changer d’un

seul coup. Mais ces événements, quoique critiques, sont
.scho
aussi très faciles à reconnaître.

Le vrai défi dans la stratégie du potier repose dans la
www
mise en évidence des discontinuités subtiles qui peuvent

miner une organisation dans l’avenir. Et pour cela, il

n’existe aucune technique, aucun programme, il n’y a
qu’un esprit compétent en liaison étroite avec la situation
qui peut relever ce défi. De telles discontinuités sont inat-
1
0575
tendues et irrégulières, par essence, sans précédent. Elles
ne peuvent être traitées que par des esprits qui connais-
sent les divers modes d’action existants tout en étant
6464
capables de s’apercevoir des lacunes importantes qui
existent dans ces derniers. Malheureusement, cette forme
96:1
de réflexion stratégique a tendance à s’atrophier durant
les longues périodes de stabilité que connaissent la plu-
87.1
part des organisations. (Comme, par exemple, cela fut le
cas chez Volkswagen durant la période allant des années
.75.1
1950 aux années 1960.) Aussi le principe qui se dégage de
tout ceci est le suivant : il faut agir la plupart du temps
:196
dans une orientation stratégique donnée tout en étant
capable de traiter les discontinuités occasionnelles qui
7879
peuvent survenir réellement.
8889
La chaîne de supermarchés Steinberg fut fondée et
dirigée pendant plus d’un demi-siècle par un homme
nommé Sam Steinberg. Pendant vingt ans, cette société se
:
3958
concentra sur le perfectionnement d’une formule de

libre-service introduite en 1933. L’installation d’éclairages
1049
fluorescents ou la façon d’envelopper la viande dans des

emballages en cellophane étaient ce qu’il appelait les
e:21
« sujets stratégiques » du jour. Puis en 1952, avec la créa-

tion du premier centre commercial à Montréal, Steinberg
:Non
réalisa qu’il devait redéfinir son affaire presque du jour au

lendemain. Il savait qu’il avait besoin de contrôler ces cen-
x.com
tres commerciaux et que ce contrôle nécessitait le

recours à un financement extérieur et à d’autres change-

ments d’importance. C’est ainsi qu’il réorienta son acti-
larvo
vité. Cette capacité à penser ce genre de changement

d’orientation est l’essence même de la gestion stratégi-
.scho
que. Et ce procédé est plus lié à une certaine vision des

www
choses et à sa participation dans un choix d’action qu’à

une quelconque technique analytique.
1
0575
CONNAÎTRE SON ACTIVITÉ
6464
Sam Steinberg était l’archétype même de l’entrepre-
96:1
neur, un homme intimement lié à tous les aspects et
détails de son activité, qui passait ses samedis matins à
87.1
visiter ses magasins.
Comme nous discutions des avantages de sa société
.75.1
par rapport à ses concurrents, il nous dit :
« Personne ne connaît le commerce de l’épicerie
:196
comme nous. Tout doit procéder d’une connais-
sance. Je connais les marchandises, je connais leur
7879
coût, je connais la vente, je connais les clients, je sais
tout et je transmets ma connaissance de cette acti-
8889
vité, et je veille à ce que tout le monde dans mon
entreprise continue à apprendre. C’est surtout cela, :
3958
l’avantage que nous avons. Nos concurrents n’arri-
vent pas à nous rattraper. »
1049
Notez le genre de connaissance auquel il fait allusion :

pas ce savoir intellectuel, à base de rapports analytiques
e:21
ou de faits et de chiffres abstraits (bien que ces derniers

puissent certainement constituer une aide), mais ce savoir
:Non
personnel, une compréhension intime des choses et des

gens qui ressemble beaucoup à ce savoir du sentiment
x.com
que le potier peut avoir de l’argile. Les faits peuvent être

accessibles à n’importe qui mais pas ce genre de savoir. La

sagesse est peut-être le mot qui le définit le mieux. Mais la
larvo
sagesse est un mot que nous avons perdu dans les bureau-
craties que nous avons construites tout autour de nous à
.scho
base de systèmes qui éloignent les leaders des détails opé-

rationnels. Montrez-moi un seul manager qui pense qu’il
www
peut se fier aveuglément à la planification formalisée pour

élaborer une stratégie et je vous montrerai un manager
qui manque sérieusement d’un savoir intime de son orga-
nisation ou tout simplement de créativité.
1
0575
Les potiers s’entraînent à voir, à saisir des choses que
les autres ignorent. C’est la même chose pour les mana-
6464
gers qui s’occupent de stratégie. Ce sont ceux qui possè-
dent une sorte de vision périphérique qui sont les plus
96:1
aptes à déceler et à prendre avantage des événements qui
se développent autour d’eux.
87.1
.75.1
GÉRER LES MODES D’ACTION
:196
Que ce soit dans les bureaux de la direction générale
d’une quelconque grande société située à Manhattan ou
7879
dans un atelier de poterie de Montréal, la clef de la gestion
de la stratégie réside dans la capacité à déceler l’émer-
8889
gence des modes d’action et à les aider à prendre corps.
Le vrai travail du manager ne consiste pas juste à envisager :
3958
des stratégies spécifiques mais aussi à reconnaître leur
émergence partout où elle a lieu dans l’organisation et de
1049
prendre alors les mesures appropriées.

Comme la mauvaise herbe qui apparaît sans qu’on
e:21
l’attende dans le jardin, certaines stratégies émergentes

peuvent nécessiter leur destruction immédiate. Mais le
:Non
management ne peut être aussi rapide à réagir pour élimi-

ner les phénomènes inattendus car les perspectives de
x.com
demain peuvent croître à partir des aberrations

d’aujourd’hui. (Les Européens, après tout, sont très friands

de salades faites à partir de feuilles de pissenlits, alors
larvo
qu’en Amérique, ce dernier est plutôt considéré comme

une mauvaise herbe notoire !) C’est, ainsi, que quelques
.scho
modes d’action méritent d’être observés jusqu’à ce que

leurs effets se soient manifestés plus clairement. Alors,
www
ceux qui se révèlent utiles peuvent être transformés en des

modes d’action délibérés et incorporés à la stratégie for-

malisée de l’organisation, même si cela conduit à une réo-
rientation de la stratégie d’encadrement qui les couvrait.
Gérer dans ce contexte, c’est alors créer le climat à
1
0575
l’intérieur duquel il sera possible à une grande variété de
stratégies de se développer. Dans les organisations plus
6464
complexes, cela peut vouloir dire la création de structu-
res flexibles, l’embauche de créatifs, la définition de stra-
96:1
tégies d’encadrement plus larges tout en observant les
modes d’action qui émergent.
87.1
.75.1
RÉCONCILIER CHANGEMENT ET CONTINUITÉ
:196
En définitive, les managers partisans d’une refonte radi-
cale doivent conserver présente à l’esprit la théorie des
7879
quanta de changements. Comme nous le rappelle l’Évan-
gile, il y a un temps pour semer et un temps pour récolter.
8889
Certains nouveaux modes d’action doivent ainsi être tenus
en réserve jusqu’à ce que l’organisation se sente prête :
3958
pour une révolution stratégique ou du moins prête à
entrer dans une période de divergence. Les managers qui
1049
sont obsédés soit par le changement, soit par la stabilité,

sont éventuellement des causes de nuisance pour leur
e:21
organisation. En tant que celui qui doit mettre en évidence

les modes d’action, le manager doit être capable de sentir
:Non
le moment où l’on doit exploiter une série de stratégies

établies ou encourager la formation de nouvelles.
x.com
Bien que le terme de stratégie soit habituellement asso-

cié à l’idée du futur, sa charge du passé n’en est pas moins

importante. Comme Kierkegaard l’avait observé, la vie se
larvo
vit dans le futur mais elle se comprend dans le passé. Les

managers peuvent avoir à vivre la stratégie dans le futur
.scho
mais ils doivent la comprendre à travers le passé.

www
Comme un potier penché sur son tour, les organisa-

tions doivent savoir accorder son importance au passé, si
elles veulent espérer gérer le futur. Simplement en cher-
chant à comprendre les modes d’action qui forment leur
1
0575
propre démarche, elles ont à appréhender ainsi leurs
capacités et leur potentiel. C’est ainsi que la stratégie de
l’artisan, comme la gestion du modelage nécessite une
6464
synthèse naturelle du futur, du présent et du passé.
96:1
87.1
.75.1
:196
7879
8889:
3958
1049
e:21
:Non
x.com
larvo
.scho
www
CHAPITRE 3
Hémisphère gauche
1
0575
et planification,
hémisphère droit
6464
et management
96:1
87.1
.75.1
L’article que je reprends ici précède celui du
chapitre 2 de plus d’une décennie, et j’y abordai un sujet
:196
quelque peu différent bien que peut-être plus
fondamental : la relation entre l’analyse et l’intuition telle
7879
qu’elle se manifeste tout au long du rapport quelquefois
tendu entre le « personnel » et la « hiérarchie », avec en
8889
particulier une attention toute spéciale pour les planifica-
teurs et les managers. Les deux premiers articles de ce :
3958
livre proviennent de bien des années de recherches et de
méditation ; ce troisième article est plutôt un résultat
1049
spontané. Au cours de l’été 1975, dans une petite ferme

du Périgord j’ai lu La Psychologie de la conscience de
Robert Ornstein. Un compte rendu vulgarisateur de résul-
e:21
tats de travaux sur les deux hémisphères du cerveau

:Non
humain. Bien que l’attention accordée à ces résultats se

révéla capricieuse avec le temps, ces derniers me fourni-
rent, quant à moi, une base pour beaucoup des découver-
x.com
tes que j’avais faites au cours de mes recherches.

Il y a une bien curieuse ironie du sort dans le fait que
larvo
l’intuition se trouve en quelque sorte ramenée à la vie par

les biologistes. Vous voyez, l’intuition serait réellement
.scho
un concept psychologique. Mais la plupart des psycholo-

gues, afin de se donner la crédibilité de scientifiques
www
sérieux, ont longtemps négligé cette dernière, quand il ne

l’ignorait pas purement et simplement. Mais, après tout, si

l’intuition est un processus de pensée inaccessible à la
pensée consciente, comment pourraient-ils employer des
méthodes scientifiques pour la décrire ? Puis sont appa-
1
0575
rus des hommes comme Roger Sperry – un véritable
scientifique qui sait aussi manier le scalpel – et ils furent
ceux qui redécouvrirent l’intuition, cachée, en un certain
6464
sens, quelque part dans l’hémisphère droit du cerveau
humain !
96:1
À travers ma lecture du livre d’Ornstein, j’en vins à réa-
87.1
liser que j’avais réellement bien célébré l’intuition dans
mes propres recherches, la mettant à jour dans toutes sor-
.75.1
tes de lieux étranges et clandestins. C’était se brouiller
avec la ligne directrice de toute la littérature sur le mana-
:196
gement – appliquée pas moins que théorique – qui insis-
tait, presque jusqu’au point de l’obsession, sur le rôle de
7879
l’analyse dans les organisations, et, en particulier, dans le
cadre de ce que l’on nomme, le métier du manager.
8889
Le titre me vint tout de suite, puis j’écrivis l’article (en
règle générale, c’est plutôt le contraire). Mes écrits connais- 3958
:
sent toujours plusieurs rédactions, avant de les transmettre
à l’éditeur pour que lui-même fasse ses propositions de cor-
rection. « Hémisphère gauche et planification, hémisphère
1049
droit et management » fut publié dans la Harvard Business

Review en 1976 pratiquement sous la même forme que
e:21
celle que je lui avais donnée dans cette petite ferme du

Périgord.
:Non
Parmi les légendes du monde arabe, il en est une qui

x.com
raconte l’histoire d’un homme, nommé Nasrudin. Un jour

Nasrudin était en train de chercher quelque chose sur le

sol. Un de ses amis vint à passer et lui demande :
larvo
« Qu’as-tu perdu, Nasrudin ? »

« Ma clef », répond Nasrudin.
.scho
Aussi, son ami s’agenouille-t-il à ses côtés et ils se met-

tent à chercher tous les deux. Au bout d’un moment, son
www
HÉMISPHÈRE GAUCHE ET HÉMISPHÈRE DROIT 89
ami lui dit : « Où as-tu exactement fait tomber ta clef ? »

« Dans ma maison » répond Nasrudin.
« Mais alors pourquoi la chercher ici, dehors,
Nasrudin ? »
1
0575
« C’est parce qu’ici, il y a plus de lumière que dans ma
maison. »
6464
Cette petite histoire évoque un attrait mystérieux,
éternel qui a beaucoup à voir avec ce qui va suivre. Mais
96:1
mettons de côté celle-ci pour le moment et laissez-moi
poser certaines questions – très simples et cependant
87.1
mystérieuses – qui m’ont longtemps rendu perplexe.
.75.1
● Pourquoi y a-t-il des personnes à la fois si intelligentes
et si bornées, si capables de maîtriser certaines activi-
:196
tés mentales et si incapables d’en maîtriser d’autres ?
Pourquoi y a-t-il parmi les penseurs les plus créatifs des
7879
hommes incapables de comprendre un bilan et parmi
certains comptables des hommes qui n’ont pas le sens
8889
de la conception d’un produit ? Pourquoi existe-t-il de
brillants spécialistes en gestion incapables de manier :
3958
des politiques organisationnelles tandis qu’il existe des
spécialistes de ces questions politiques qui semblent
1049
quant à eux incapables de comprendre les éléments

les plus simples de la gestion scientifique ?
e:21
● Pourquoi y a-t-il certaines personnes qui expriment

une grande surprise lorsqu’elles lisent ou apprennent
:Non
une évidence, quelque chose qu’elles ont déjà eu à

connaître ? Pourquoi un manager se déclare-t-il ravi,
x.com
par exemple, lorsqu’il a lu un nouvel article sur la prise

de décision, alors que tout ce qui y est écrit ne peut
larvo
être qu’évident pour lui, même s’il ne l’avait jamais vu

sous cette forme auparavant ?
.scho
● Pourquoi y a-t-il tant de divergences dans les orga-

nisations, du moins au sommet de celles-ci, entre la
www
planification formalisée d’une part et la gestion infor-

melle d’autre part ? Pourquoi aucune des techniques
de planification et d’analyse n’a-t-elle jamais eu beau-
coup d’effet sur la façon dont les managers agissent
1
0575
J’ai l’intention de fournir toute une série de réponses à
ces trois ensembles de questions autour du thème de la
6464
spécialisation des hémisphères du cerveau humain. Puis
j’utiliserai mes propres recherches pour en tirer quelques
96:1
indications dans le cadre de la gestion, revenant à notre
histoire avec Nasrudin.
87.1
.75.1
LES DEUX HÉMISPHÈRES
:196
DU CERVEAU HUMAIN
7879
Essayons d’abord de répondre à nos trois séries de
8889
questions en observant ce que l’on sait au sujet des hémis-
phères du cerveau humain. 3958
:
1049
PREMIÈRE SÉRIE DE QUESTIONS

e:21
Les scientifiques – en particulier les neurologues, les

biologistes et les psychologues – savent depuis long-
:Non
temps que le cerveau a deux hémisphères distincts. Ils

savent aussi que l’hémisphère gauche contrôle les mou-
x.com
vements du côté droit du corps, tandis que l’hémisphère

droit contrôle les mouvements du côté gauche. Mais ce

qui a été découvert plus récemment, c’est que les deux
larvo
hémisphères sont encore plus spécialisés dans d’autres

domaines fondamentaux.
.scho
Dans l’hémisphère gauche du cerveau de la plupart des

êtres humains (à l’exception, très large, des gauchers) le
www
mode opératoire apparaît comme principalement linéaire,

les informations circulent de façon séquentielle, un bit
après l’autre, dans un ordre donné. Le langage est peut-être
la faculté linéaire la plus évidente. Dans un contraste aigu,
1
0575
l’hémisphère droit apparaît être spécialisé dans le traite-
ment simultané de l’information ; c’est-à-dire qu’il semble
opérer par une méthode « holistique » ou « relationnelle ».
6464
La compréhension d’images visuelles est peut-être sa
faculté la plus évidente.
96:1
Bien qu’il y ait peu d’activités mentales spécifiques qui
87.1
puissent être associées à un des hémisphères ou à l’autre,
il en existe quand même, et sur ce point certaines recher-
.75.1
ches ont apporté des indices importants. Par exemple, un
article de The New York Times fait état de recherches qui
:196
suggèrent que les émotions pourraient être une fonction
de l’hémisphère droit (1). Cette idée vient d’une constata-
7879
tion faite sur les victimes d’accidents ; celles dont l’hémis-
phère droit a été atteint se montrent souvent peu
8889
troublées par leur incapacité, alors que celles dont
l’hémisphère gauche a été endommagé souffrent souvent
de profondes angoisses.
:
3958
Que peut bien signifier cette spécialisation du cerveau

pour ce qui concerne la façon dont les êtres
1049
fonctionnent ? Le discours est une activité linéaire qui res-

sort de l’hémisphère gauche, mais d’autres formes de la
e:21
communication humaine, tel que le geste, expriment des

relations et des images plutôt que des informations
:Non
séquentielles ou verbales et tendent ainsi à être associées

avec l’hémisphère droit. Imaginons ce qui pourrait arriver
x.com
si les deux côtés du cerveau humain pouvaient être

séparés ; par exemple, répondre aux stimuli de la lecture
larvo
aurait pour effet que les mots seraient détachés des ges-
tes. En d’autres termes, dans le même individu, deux cer-
.scho
veaux distincts – l’un spécialisé dans la communication

verbale et l’autre dans la communication visuelle et ges-
tuelle – réagiraient au même stimulus.
www
Ceci décrit, en fait, la façon dont une découverte capi-

tale sur le cerveau humain a eu lieu. En essayant de traiter
certains cas d’épilepsie, des neuro-chirurgiens ont décou-
vert qu’en coupant le « corpus callosum », qui joint les
1
0575
deux hémisphères du cerveau, ils pouvaient « partager le
cerveau » , isolant l’épilepsie. Un grand nombre d’expé-
riences faites sur ces patients au « cerveau divisé » a
6464
apporté des résultats fascinants.
96:1
Dans une de ces expériences, les médecins ont montré
à une femme épileptique de l’hémisphère droit, une photo-
87.1
graphie montrant une femme nue. (Dans le cas de cette
opérée de l’hémisphère droit, on devait donc lui montrer
.75.1
le document par la moitié gauche de chaque œil.) La
patiente déclara qu’elle ne voyait rien mais dans le même
:196
instant, elle rougit, sembla confuse et se sentit mal.
L’hémisphère gauche de son « Conscient », incluant l’appa-
7879
reil verbal, n’avait pris connaissance que d’un problème : il
savait que quelque chose était arrivé à son corps mais il
8889
ignorait ce qui avait provoqué la réponse « émotionnelle ».
Seul, l’hémisphère droit de l’« Inconscient » savait. Les
neuro-chirurgiens notèrent ici une séparation claire entre
:
3958
les deux « conscients » qui doivent normalement être en

communication et en collaboration (2).
1049
Les scientifiques ont découvert par la suite que certai-

nes tâches humaines traditionnelles activaient une partie
e:21
du cerveau pendant qu’elles laissaient l’autre partie au

repos. Par exemple, apprendre une démonstration mathé-
:Non
matique pourrait évoquer l’activité de l’hémisphère gau-

che du cerveau tandis que la contemplation d’une
x.com
sculpture ou l’évaluation d’un opposant politique pour-

rait évoquer l’activité de l’hémisphère droit.
larvo
Ainsi, il semblerait, maintenant, que nous avons nos

réponses à la première série de questions. Un individu
.scho
peut être à la fois intelligent et borné simplement parce

qu’un côté de son cerveau est plus développé que l’autre.
www
Certaines personnes – peut-être plus des avocats, des

comptables, des planificateurs – peuvent avoir un

meilleur développement du processus de pensée prove-
nant de l’hémisphère gauche ; tandis que d’autres –
peut-être des artistes, des athlètes, des politiciens – peu-
1
0575
vent suivre un processus provenant d’un hémisphère
droit plus développé. Ainsi un artiste peut-il être inca-
pable d’exprimer certains sentiments en mots, tandis
6464
qu’un avocat n’aura aucune disposition pour la peinture.
Ou un politicien peut être bien incapable d’apprendre les
96:1
mathématiques, tandis qu’un spécialiste de la gestion
scientifique pourra être constamment manipulé dans une
87.1
situation politique.
.75.1
:196
DEUXIÈME SÉRIE DE QUESTIONS
7879
Un certain nombre de mots antonymiques furent choi-
sis pour tenter de distinguer les modes de « conscience »
8889
des deux hémisphères. Par exemple : explicite contre
implicite ; verbal contre spatial ; argument contre 3958
:
expérience ; intellectuel contre intuition ; et analytique
contre gestalt.
1049
Je voudrais préciser à ce stade que tous ces mots et

bon nombre des conclusions de ces recherches peuvent
e:21
être trouvés dans le remarquable livre de Robert Ornstein,

intitulé : La Psychologie de la conscience. Ornstein est
:Non
psychologue en Californie et il utilisa l’histoire de Nasru-

din pour rendre plus perceptible encore ce qu’il veut
x.com
démontrer. En particulier, il fait référence au processus

linéaire de l’hémisphère gauche comme à un synonyme

de lumière, comme le processus de pensée que nous
larvo
connaissons dans un sens explicite. C’est une pensée qui

peut s’articuler. Il associe l’hémisphère droit avec l’obs-
.scho
curité, avec des procédés de pensée qui nous sont tota-

lement mystérieux du moins à « nous » du monde
www
occidental.
Ornstein insiste aussi sur la façon dont les

« psychologies ésotériques » de l’Orient (Zen, Yoga, Sou-
phisme, etc.) se concentrent sur la conscience de l’hémis-
phère droit (par exemple comment la méditation peut
1
0575
altérer le pouls). Tout à l’opposé, la psychologie de l’Occi-
dent s’est pratiquement uniquement concentrée sur la
conscience de l’hémisphère gauche, avec sa pensée logi-
6464
que. Ornstein suggère que nous pourrions trouver une
des clefs importantes du conscient humain dans l’hémis-
96:1
phère droit, dans lequel, nous autres Occidentaux,
n’avons vu que l’aspect obscur.
87.1
Maintenant, réfléchissons un moment sur tout cela
.75.1
(devrais-je dire méditons ?). Il existe un ensemble de pro-
cessus de pensée – linéaire, séquentiel, analytique – que
:196
les scientifiques et une bonne partie d’entre nous connais-
sent assez bien. Et il existe un autre ensemble – simultané,
7879
relationnel, holistique – sur lequel nous savons vraiment
bien peu de choses. Plus important est le fait qu’ici, nous
8889
ne « savons » pas ce que nous « savons » , ou plus exacte-
ment, que notre hémisphère gauche ne semble pas capa-
ble d’articuler explicitement ce que notre hémisphère
:
3958
droit sait implicitement.

De sorte qu’il semble que nous avons, ici, nos réponses
1049
à notre deuxième série de questions. La sensation d’une

révélation, lorsque l’on apprend quelque chose d’évident,
e:21
peut s’expliquer par l’idée que la connaissance « évidente »

est de nature implicite et qu’elle est apparemment limitée
:Non
à l’hémisphère droit. L’hémisphère gauche ne l’a jamais

« su ». Ainsi, il semble qu’il y a une révélation pour l’hémis-
x.com
phère gauche quand il appréhende une connaissance de

façon explicite, qui était jusque-là, connue implicitement
larvo
par l’hémisphère droit.

Maintenant, il reste la troisième série de questions – la
.scho
divergence entre la planification et le management.

www
TROISIÈME SÉRIE DE QUESTIONS
À ce stade de mon exposé, je crois que mon propos est

devenu évident (au moins pour le lecteur disposant d’un
1
0575
hémisphère droit plus développé… et maintenant que je
viens d’écrire ces lignes, au lecteur dont c’est le cas pour
6464
l’hémisphère gauche). Car il se peut que les chercheurs
en management aient perdu la clef du management qu’ils
96:1
sont en train de chercher à la lumière de l’analyse logique,
alors qu’elle a peut-être été perdue dans l’obscurité de
87.1
l’intuition.
En particulier, je soutiens qu’il y a une différence fon-
.75.1
damentale entre la planification formelle et le manage-
ment informel, qui tient beaucoup de la différence entre
:196
les deux hémisphères du cerveau humain. Les techniques
de la planification et de l’analyse sont séquentielles et
7879
systématiques ; et surtout il y a toujours une articulation
entre les étapes du processus. Les planificateurs et spécia-
8889
listes du management scientifique sont censés agir dans
leur travail en respectant une série d’étapes logiques et 3958
:
ordonnées dont chacune nécessite une analyse explicite.
(L’argument comme quoi une application réussie de ces
techniques demande une intuition considérable ne
1049
change guère mon point de vue. La manifestation de

l’intuition signifiant simplement dans ce contexte que
e:21
l’analyste se départit de sa science.)

:Non
La planification formalisée semble, alors, être caractéri-

sée par des processus de pensée qui sont très proches de
x.com
ceux que l’on a associés à l’hémisphère gauche du cer-

veau. Ajoutons encore que les planificateurs comme les

scientifiques du management semblent être surtout sensi-
larvo
bles au monde des données systématiques et bien ordon-

nées et ils semblent montrer peu de dispositions pour
.scho
apprécier des processus plus holistiques, plus relationnels.

www
Mais qu’en est-il au niveau du management vu par

l’encadrement ? Ou plus exactement qu’en est-il des pro-
cessus utilisés par les managers ? (Laissez-moi insister ici
sur le fait que je me concentre désormais dans cet exposé
1
0575
au niveau des managers de la haute direction d’une orga-
nisation, car je pense que c’est surtout à ce niveau que se
révèle le mieux la dichotomie entre plan et gestion.) Les
6464
managers planifient aussi d’une certaine façon (c’est-à-dire
qu’ils pensent au lendemain) et ils participent ainsi à l’ana-
96:1
lyse logique. Mais je crois qu’il y a bien plus que tout cela
dans la gestion efficace d’une organisation. Je pose, en
87.1
conséquence, l’hypothèse suivante : les processus impor-
tants de management d’une organisation semblent être
.75.1
reliés jusqu’à un point considérable aux facultés identi-
fiées comme celles de l’hémisphère droit du cerveau. Les
:196
bons managers semblent ainsi évoluer aisément dans un
système ambigu, complexe et quelque peu mystérieux
7879
dans lequel il y a relativement peu d’ordre.
8889
Si cette hypothèse se révèle corroborée par les faits,
elle peut alors constituer cette réponse que nous cher-
chions pour notre troisième série de questions concer-
:
3958
nant les divergences qui existaient entre la planification et

le management. Elle aiderait à expliquer pourquoi, cha-
1049
cune des nouvelles techniques de planification et d’ana-

lyse a, l’une après l’autre, si peu de succès au niveau des
e:21
managers supérieurs. La RCB1, la planification stratégi-

que, le système d’information de gestion (SIG) et les
:Non
modèles de toutes sortes de diverses entreprises ont tous

été accueillis avec enthousiasme, puis, dans de nombreux
x.com
cas, ils se sont retrouvés, tout doucement, sur une voie de

garage…
larvo
1. N.d.T. PPBS, Programming planning budgeting system (Sys-

.scho
tème de budgétisation, de programmation et de planification)

fut très répandu, dans les hautes sphères de l’administration
pendant un temps. En France, on le connaît sous le terme RCB,
www
rationalisation des choix budgétaires.

LE MANAGEMENT
VU PAR L’HÉMISPHÈRE DROIT
1
0575
Comme les recherches, dans ce domaine, nous
apprennent peu sur l’hémisphère droit, je ne peux
qu’imparfaitement soutenir ma thèse qui consiste à dire
6464
que la clef du management doit s’y trouver. Je ne peux, en
fait, que faire part au lecteur de mon « sentiment » de la
96:1
situation et il ne m’est pas possible de lui soumettre ici un
ensemble de données concrètes pour prouver cette
87.1
thèse. Mais un nombre non négligeable des conclusions
de mes travaux sur les processus de management suivis
.75.1
par les managers supérieurs, suggèrent que ces processus
possèdent les caractéristiques de ceux de la pensée asso-
:196
ciée à l’hémisphère droit.
7879
Dans toutes ces recherches, il y a un fait marquant. Les pro-
cessus de management clefs sont énormément complexes et
8889
mystérieux (tout autant pour moi en tant que chercheur que
pour les managers qui les conduisent), se déduisant d’infor-
mations les plus vagues et peu sensibles aux processus men-
:
3958
taux de raisonnement articulé. Ces processus paraissent plus

relationnels et holistiques qu’ordonnés et séquentiels, plus
1049
intuitifs qu’intellectuels ; ils semblent donc, en d’autres ter-

mes, dépendre plus des activités caractéristiques de l’hémis-
e:21
phère droit.
Présentons ici quelques conclusions générales sur ce
:Non
thème :
x.com
1. Les cinq managers dirigeants que j’ai observés

durant mon étude favorisaient fortement les moyens de la
larvo
communication verbale, en particulier les réunions, au

lieu de la communication écrite, que ce soit au niveau de
.scho
la lecture ou de l’écriture. Bien sûr, on ne peut contester

que la communication verbale est également linéaire,
www
mais il y a plus que cela. Les managers semblent favoriser

cette voie pour deux raisons fondamentales qui paraissent
associées à un mode opératoire de mise en relation des
sujets évoqués au cours de ces réunions.
1
0575
D’abord, la communication verbale permet au mana-
ger de « lire » les expressions du visage, le ton de la voix
6464
et les gestes. Or, comme je le mentionnais plus haut, ces
stimuli semblent être associés à l’hémisphère droit du cer-
96:1
veau. Le second point, et peut-être le plus important de la
communication verbale, c’est qu’elle permet au manager
87.1
de pratiquer un échange d’informations en « temps réel ».
Le pôle d’intérêt que représente la communication ver-
.75.1
bale, pour les managers, démontre, en conséquence,
qu’ils sont principalement à la recherche de méthodes de
:196
communication permettant une approche à la fois rela-
tionnelle et simultanée pour acquérir de l’information,
7879
plutôt qu’une approche ordonnée et séquentielle.
8889
2. Il ne suffit pas de mettre en évidence la forme de
communication préférée du manager, il faut encore s’inté- :
3958
resser au contenu de son message et à ce qu’il en fera. On
découvre alors qu’un grand nombre des informations
1049
dont le manager a besoin, est de type informel et spécula-

tif – des impressions et des sentiments au sujet d’autres
e:21
personnes, des bavardages, des potins, etc. Mais de plus,

les véritables informations analytiques – rapports, docu-
:Non
ments et toutes les données formalisées en général – ne

paraissent provoquer chez la plupart des managers qu’un
x.com
intérêt mineur.
Mais que font les managers de ces informations infor-

melles et spéculatives ? Je penserais qu’ils en font la
larvo
« synthèse » plutôt que l’« analyse ». (De quelle façon vou-

lez-vous analyser l’humeur d’un ami ou la grimace que
.scho
reçoit, votre suggestion, pour réponse ?) Un grand nombre

de ces informations aide le manager à mieux comprendre
www
implicitement son organisation et l’environnement dans

laquelle elle se situe, elles lui permettent ainsi d’avoir « la
vision globale des choses ». Cette expression, si triviale
dans le monde de la gestion, implique une utilisation rela-
1
0575
tionnelle et holistique de l’information.
Un grand nombre des mots que les managers utilisent
6464
suggère ce genre de processus mental. Ainsi, le mot
« impression » semble se référer aux résultats de modèles
96:1
implicites dont les managers disposent dans leur sub-
conscient. « Je ne sais pas pourquoi, mais j’ai l’impression
87.1
que si nous faisons X, alors ils répondront Y. » Les mana-
gers utilisent, aussi, le mot « intuition » pour faire réfé-
.75.1
rence aux processus de pensée qu’ils ont suivis mais dont
ils n’ont aucune connaissance explicite. Ce semble être le
:196
mot que l’intellect verbal a donné aux mystérieux proces-
sus de la pensée. Il se peut ainsi que dire d’une personne
7879
« quelle a de bonnes intuitions » signifie, simplement, que
les modèles implicites contenus dans son hémisphère
8889
droit sont performants.
:
3958
3. Une autre conséquence, de la nature verbale, des
informations du manager, mérite d’être encore analysée
1049
ici. Les managers tendent à être les membres les mieux

informés de leur organisation mais ils ont beaucoup de
e:21
difficultés à propager cette information parmi leurs

subordonnés. En conséquence, lorsqu’un manager sur-
:Non
chargé de travail découvre une nouvelle tâche à accom-

plir, il se trouve en face du dilemme suivant ; doit-il : soit
x.com
déléguer cette tâche, en sachant qu’il ne pourra transmet-

tre qu’imparfaitement l’information nécessaire à son

accomplissement ; soit l’accomplir lui-même… Aucune
larvo
de ces solutions ne semble satisfaisante.

Lorsque je rencontrai pour la première fois ce
.scho
« dilemme de la délégation », je le décrivis comme lié aux

problèmes du temps et de la nature de l’information reçue
www
par le manager puisque la plupart des informations du

manager sont de nature verbale (et stockées dans son cer-
veau), sa propagation consomme beaucoup de temps.
Mais désormais, les recherches sur la séparation du cer-
1
0575
veau suggèrent une seconde raison, peut-être plus signifi-
cative, concernant ce dilemme de la délégation. Le
manager peut simplement être incapable de diffuser les
6464
informations utiles parce qu’elles sont inaccessibles à son
conscient.
96:1
87.1
4. Au début de cet article, j’écrivais que le manager se
délectait dans des systèmes ambigus, complexes et mysté-
.75.1
rieux dans lesquels l’ordre était le plus souvent absent.
Envisageons quelques démonstrations de ce phénomène.
:196
J’ai beaucoup insisté sur l’emploi que le manager faisait
des informations qu’il recueillait et j’en déduisais que son
7879
travail était orienté vers l’action et non la réflexion. Il suf-
fit pour s’en convaincre d’ajouter encore le rythme même
8889
de ce travail (« Les pauses sont rares. C’est une affaire
après l’autre dans un rythme infernal » ) ; la brièveté de 3958
:
leurs activités (la moitié des activités des managers diri-
geants, que j’avais observés, ne duraient pas plus de neuf
minutes) ; la variété (ces managers dirigeants ne suivaient
1049
pas de modes d’action déterminés dans leurs journées de

travail) ; leur préférence marquée pour être interrompu
e:21
dans son travail (levant la séance, laissant leur porte

ouverte) ; et le manque de routine (peu de contacts plani-
:Non
fiés de façon régulière et à peine plus concernant les

sujets relatifs à la planification générale).
x.com
Il est clair que le manager ne se meut pas dans un

monde systématique et ordonné, soumis à une méthode
larvo
intellectuelle, fumant sa pipe dans une retraite de monta-

gne en analysant les problèmes. Il doit prendre en compte
.scho
les problèmes issus du contexte de ses activités journaliè-

res – une main sur le téléphone, l’autre serrant celle d’un
www
visiteur qui le quitte. Le manager est un homme concerné,

« branché » ; le mode opératoire est relationnel, simultané,

expérimental, c’est-à-dire que l’on retrouve ici les caracté-
ristiques des activités de l’hémisphère droit.
1
0575
5. Si les rôles les plus importants du manager, parmi les
dix que je définis dans mon étude, devaient être isolés, il
6464
est certain que les rôles de leader, d’agent de liaison et de
régulateur seraient incontestablement parmi cette sélec-
96:1
tion. Ils sont pourtant les rôles les moins bien compris. Le
rôle de leader décrit la façon dont le manager établit ses
87.1
rapports avec ses subordonnés. Il est assez paradoxal de
constater qu’en dépit de la grande quantité de travaux sur
.75.1
ce thème, les managers et les chercheurs ne savent
encore pratiquement rien sur l’essence du leadership, sur
:196
le pourquoi du fait qu’il existe des hommes qui mènent et
d’autres qui suivent. La notion de leadership demeure
7879
pour nous une mystérieuse alchimie ; des mots
« fourre-tout » comme charisme ne font que proclamer
8889
notre ignorance.
Dans le rôle d’agent de liaison le manager construit un :
3958
réseau de contacts extérieurs à son organisation, qui lui
servira de service d’information personnel. Les activités
1049
de ce rôle restent, ici encore, presque complètement en

dehors d’une approche rationnelle. Et, en tant que régu-
e:21
lateur, le manager doit s’occuper des problèmes ou des

crises de sa propre organisation. Ici encore, en dépit du
:Non
nombre impressionnant de travaux sur la prise de déci-

sion analytique, il n’existe pratiquement rien sur le pro-
x.com
blème de la prise de décision dans le cas d’une forte

pression. Ces activités demeurent en dehors du domaine

de la gestion scientifique, elles font partie des domaines
larvo
de l’intuition et de l’expérience.
.scho
6. Revenons maintenant à notre recherche sur les pro-

cessus de prise de décision stratégique (3). Deux aspects
www
de ce phénomène – le diagnostic des situations décision-

nelles et la mise en forme des solutions faites sur mesure
– se manifestent en ce sens que l’on ne sait presque rien
à leur sujet. Pourtant ces deux thèmes se distinguent
1
0575
encore plus nettement pour une autre raison : ils sem-
blent être les aspects les plus importants de ces proces-
sus. Le diagnostic, en particulier, semble être le point
6464
crucial du processus de prise de décision stratégique car
c’est à ce niveau que se situe l’essentiel du processus de
96:1
prise de décision. C’est toutefois quelque peu surprenant
de se rendre compte qu’il n’y a pratiquement rien sur le
87.1
diagnostic dans la littérature consacrée à la planification
ou à la gestion scientifique qui se concentre presque uni-
.75.1
quement sur l’évaluation formelle des alternatives envisa-
gées. La véritable question est alors de se demander où et
:196
comment le diagnostic intervient ? Selon toute appa-
rence, dans l’obscurité du jugement et de l’intuition.
7879
8889
7. Un autre point important qui mérite d’être souligné
dans l’étude des processus de prise de décision stratégique, 3958
:
est l’existence et l’influence profonde d’un ensemble de
facteurs dynamiques. Les processus de prise de décision
stratégique sont bloqués par les interruptions, retardés ou
1049
accélérés suivant les réponses apportées par le temps et

sont forcés de se répéter en divisions ou cycles. Ce sont
e:21
pourtant ces facteurs dynamiques que les techniques

ordonnées et séquentielles de l’analyse sont les moins à
:Non
même de connaître. Ainsi, en dépit de leur importance, la

littérature spécialisée sur la gestion scientifique ne tient
x.com
presque nulle part compte de ces facteurs dynamiques.

Considérons, pour mieux comprendre la chose, le fac-
larvo
teur temps, par exemple. Il est bien évident que le fac-

teur temps est pratiquement capital dans toutes les
.scho
activités du manager. Il n’existe pas un seul manager qui

ne prenne en considération le temps dans la moindre
www
action qu’il engage : doit-il agir vite ou lentement ? Saisir

une opportunité ou au contraire retarder sa décision afin

d’éviter des complications ? Malgré cet aspect vital de la
question, les auteurs ont trouvé moins d’une dizaine de
livres sur 183 consacrés au management, qui abordent ce
1
0575
problème du temps (4). Les managers se trouvent donc
abandonnés à eux-mêmes pour traiter les questions rela-
tives aux facteurs dynamiques, lesquelles impliquent des
6464
modes de pensées simultanées et relationnelles.
96:1
8. Quand les managers doivent prendre des décisions
87.1
à partir d’un ensemble d’options différentes, comment
concrètement procèdent-ils ? On distingue trois modes
.75.1
fondamentaux de sélection – analyse, jugement et mar-
chandage. Le premier mode implique une évaluation sys-
:196
tématique des options en termes de conséquences sur les
buts clairement affichés de l’organisation ; le second est
7879
un processus qui se déroule dans l’esprit d’un « preneur
de décision » unique ; et le troisième implique des négo-
8889
ciations entre différentes parties.
Un fait, à nouveau très surprenant, concerne la façon :
3958
dont les managers prennent ces décisions stratégiques.
C’est que, selon leurs dires, il y en a très peu qui utilisent
1049
les analyses explicites. C’est le domaine du marchandage,

bien qu’en général le mode de sélection le plus commu-
e:21
nément utilisé soit celui du jugement. De façon théorique,

on pourrait dire que les options et tous les types de don-
:Non
nées qui leur sont associés, entrent dans l’esprit du mana-

ger et que, d’une certaine façon, il en ressort, un peu plus
x.com
tard, un choix. Mais le comment na jamais été expliqué.

Et d’ailleurs, le comment n’est jamais expliqué dans la lit-

térature sur ce sujet.
larvo
.scho
9. Nous avons décidé, pour finir, d’orienter nos recher-

ches vers l’élaboration de la stratégie dans les organisa-
tions. Ce processus se révèle n’avoir pas grand-chose de
www
celui que la littérature sur la planification, décrit si sou-

vent comme régulier, continu et systématique. C’est au
contraire le plus souvent un processus irrégulier et dis-
continu dont le mode d’action est par à-coups. Il y a des
1
0575
périodes de stabilité dans le développement d’une straté-
gie, mais il y a aussi des périodes de flux, de tâtonne-
ments et de changement global. À mon avis, la
6464
« stratégie » représente la force de médiation entre un
environnement dynamique et un système opératoire sta-
96:1
ble. La stratégie est l’expression d’une conception de
l’organisation qui explicite la façon dont cette dernière
87.1
entend « réagir » à son environnement, pour une période
de temps donnée.
.75.1
Mais l’environnement ne change pas suivant un mode
:196
d’action donné. Et si cela se révélait être le cas, le cerveau
humain ne serait certainement pas à même de le perce-
7879
voir. On a tendance à répondre en dessous de ce qui est
nécessaire devant un stimulus plutôt doux, et au
8889
contraire à réagir avec une violence excessive devant un
stimulus plutôt agressif. Ceci démontre, en conséquence,
que les stratégies qui concilient les rapports entre l’envi-
:
3958
ronnement et l’organisation, ne peuvent changer de

façon régulière.
1049
Mais comment la planification stratégique prend-elle

en compte ces à-coups ? La réponse est en fait très
e:21
simple : elle les ignore. Et encore une fois, le fardeau de

trouver une solution retombe sur le manager, et en parti-
:Non
culier sur son esprit – intuition ou expérience – qui peut

traiter ces formes de données irrégulières provenant de
x.com
l’environnement.
larvo
10. D’où viennent les nouvelles stratégies ? Ce n’est pas

ici le lieu pour entrer dans une question aussi complexe.
.scho
Mais les recherches ont établi clairement un résultat. Les

processus formalisés et analytiques, que recouvre générale-
www
ment le vocable de planification, ont peu de chance de

développer des stratégies innovatrices, ils produisent plu-
tôt les « grandes lignes » d’une stratégie pour une industrie
donnée (5). Les stratégies innovatrices semblent être le
1
0575
résultat d’un processus informel – vague, interactif et sur-
tout orienté vers la synthèse d’éléments disparates. Il
n’existe pas de processus de gestion qui demande autant
6464
une pensée holistique, relationnelle que la création d’une
stratégie intégrée dont le but est d’agir dans le contexte
96:1
d’un environnement complexe et confus. De quelle façon
l’analyse que l’on nomme la planification stratégique
87.1
peut-elle donner naissance à une telle stratégie ?
.75.1
Une autre vieille histoire peut également être rappelée
ici. C’est celle des aveugles qui veulent reconnaître un élé-
:196
phant en le touchant. L’un d’entre eux saisit la trompe et
dit qu’un éléphant, c’est long et doux, un autre touchant
7879
une patte dit qu’un éléphant c’est massif et cylindrique et
un troisième, effleurant la peau, conclut que c’est un ani-
8889
mal rude et recouvert d’écailles. Comme Ornstein l’a
observé :
:
3958
« Les aveugles qui entourent l’éléphant peuvent
déterminer ses dimensions, ce qui est une évaluation
analytique de la situation, mais on n’obtient pas la
1049
définition d’un éléphant en ajoutant “couvert

d’écailles”, “long et doux”, “massif et cylindrique” ou
e:21
en faisant une quelconque moyenne pondérée de ces

qualificatifs et ce quel que soit le choix des pondéra-
:Non
tions. Sans une perspective d’ensemble, nous restons

perdus dans nos propres investigations personnelles.
x.com
Une telle perspective appartient à un autre univers

de mode de savoir et il ne peut être atteint par les
larvo
mêmes méthodes qui nous servent dans le contexte

d’un savoir individuel. Il ne s’agit pas d’une somme
.scho
linéaire d’observations indépendantes. (6) »

Que pouvons-nous conclure de ces résultats ? Je dois à
www
nouveau insister sur le fait que tout ce que j’ai écrit, ici,
sur les deux hémisphères du cerveau, est du domaine de

la spéculation. Les chercheurs ont encore à exprimer de
façon formalisée les processus de gestion liés au fonction-
nement du cerveau humain1. Il n’en demeure pas moins
1
0575
que ces résultats semblent confirmer l’hypothèse faite au
début de cet article : Les processus hautement comple-
xes, au niveau de la détermination des politiques
6464
qu’implique la gestion d’une organisation, sont liés de
façon très étroite aux facultés qui ont été identifiées
96:1
comme celles de l’hémisphère droit du cerveau.
87.1
Cette conclusion ne veut pas dire, bien sûr, que
l’hémisphère gauche n’est pas important pour les déci-
.75.1
deurs. Chaque manager s’engage au moment de chaque
action dans une série considérable de calculs explicites,
:196
et une grande partie des données intuitives doivent ainsi
être traduites suivant le mode de pensée linéaire de
7879
l’hémisphère gauche si l’on veut les faire entrer en ligne
de compte dans ce processus. Les pouvoirs immenses qui
8889
apparaissent être associés avec l’hémisphère droit, sont
évidemment, sans utilité sans les facultés de l’hémisphère
gauche. L’artiste peut créer sans avoir besoin de verbali-
:
3958
ser, le manager non.

Il n’y a pas de doute que les managers exceptionnels
1049
sont ceux qui sont capables de « coupler » les processus

effectifs de l’hémisphère droit (impression, intuition, syn-
e:21
thèse) avec les processus effectifs de l’hémisphère gau-

che (raisonnement articulé, logique, analyse). Mais il y
:Non
x.com
1. Pratiquement, au même moment que la publication de cet

article, Robert Doktor faisait le compte rendu d’une recherche

effectuée sur des managers du sommet de la ligne hiérarchique
larvo
et des analystes de la techno-structure qui mettait en évidence

(à travers une mesure d’électro-encéphalogramme des ondes
.scho
émises par le cerveau) la spécialisation latérale que l’on men-

tionne ici. Voir R. Doktor, « Problem Solving Styles of Executi-
ves and Managements Scientists », TIMS Studies in the
www
Management Sciences, n° 8 (1978), pp. 123-34.

aura peu de progrès dans l’univers du management tant

que les managers et les chercheurs continueront, tel
Nasrudin, à chercher la clef de celui-ci à la « lumière » de
l’analyse, alors qu’il y a encore tant de mystères inexpli-
1
0575
qués dans l’« obscurité » de l’intuition.
6464
LES IMPLICATIONS
96:1
POUR L’HÉMISPHÈRE GAUCHE
87.1
Mais qu’est-ce que tout ce que nous venons de voir
.75.1
représente pour le management ?
D’abord je voudrais préciser que je ne propose pas que
:196
tous les planificateurs et les scientifiques de la gestion
bouclent leurs valises et quittent les organisations, ou
7879
qu’ils utilisent leur temps libre à faire de la vannerie ou de
la méditation. (Ça ne m’est jamais arrivé… du moins pas
8889
encore !) Mais il me semble que dans notre société,
l’hémisphère gauche est bien vivace ; la communauté des :
3958
partisans de l’analyse est fermement établie et certes
indispensable tant aux niveaux opérationnels qu’aux
1049
niveaux moyens de la plupart des organisations. Mais son

problème apparaît aux niveaux supérieurs. Ici l’analyse
e:21
doit coexister avec et, peut-être, céder le pas devant

l’intuition. Une réalité que beaucoup d’analystes et de pla-
:Non
nificateurs sont lents à accepter. Pour moi, l’efficacité

organisationnelle ne réside pas dans le concept brillant et
x.com
obtus de « rationalité » ; mais elle repose dans un mélange

fait à base de logique clairement pensée et de la puissance

de l’intuition.
larvo
Il n’y a que dans un cas, et dans certaines circonstan-

ces, que les planificateurs devraient essayer de planifier.
.scho
Lorsqu’une organisation se trouve dans un environne-

ment stable et qu’elle na pas besoin de stratégie innova-
www
trice, alors dans ce cas, le développement de plans

stratégiques formalisés et systématiques (et des grandes
lignes des stratégies) peut être tout à fait acceptable. Mais
lorsque l’environnement est instable ou que l’organisa-
1
0575
tion a besoin de stratégies innovatrices, alors la pla-
nification stratégique n’est certes pas la meilleure
approche à l’élaboration de la stratégie, et les planifica-
6464
teurs n’ont pas intérêt à pousser leurs organisations à
employer cette approche. De plus, la prise de décision
96:1
efficace aux niveaux supérieurs de l’organisation réclame
des informations analytiques de qualité ; c’est au planifica-
87.1
teur et au scientifique de la gestion de les fournir à la
direction de l’organisation. Les managers sont très effica-
.75.1
ces pour obtenir des informations informelles. Mais ils ont
tendance à minorer les données analytiques qui sont, bien
:196
souvent, aussi importantes que les précédentes. Les pla-
nificateurs et les scientifiques de la gestion peuvent donc
7879
servir efficacement leurs organisations en menant des ana-
lyses ad hoc et en transmettant les conclusions de leurs
8889
résultats aux managers de la direction générale (ai-je
besoin de dire de façon « verbale » ?) s’assurant enfin que :
3958
le meilleur de leurs analyses a été transmis pour soutenir
le processus de prise de décision.
1049
Pour ce qui est de l’enseignement du management, si

les suggestions que fait cet article se révèlent, par l’avenir,
e:21
fondées, il va de soi que la plupart des professeurs auront

à revoir, de façon drastique, beaucoup de leurs notions au
:Non
sujet de cet enseignement. Malheureusement, il faut bien

reconnaître que la révolution dans cette sphère durant les
x.com
quinze dernières années – alors qu’elle a apporté tant de

choses – a pratiquement consacré l’école moderne de ges-

tion sous la houlette de l’hémisphère gauche.
larvo
Les enseignants de gestion devraient-ils être surpris

.scho
que bon nombre de leurs diplômés finissent dans les hau-

tes sphères des états-majors d’organisations sans avoir la
moindre intention de ne jamais gérer quoi que ce soit ?
www
Certaines des écoles de gestion les plus célèbres sont

devenues pratiquement des systèmes clos dans lesquels
des professeurs enseignent à des étudiants sans expé-
rience les théories des mathématiques, des sciences éco-
1
0575
nomiques et de la psychologie comme si ces théories
étaient des fins en elles-mêmes. Dans ces écoles de ges-
tion, on accorde réellement une toute petite place à la
6464
gestion. Il y a besoin d’un nouvel équilibre dans nos éco-
les, un équilibre pour atteindre le meilleur de ce que peut
96:1
produire le cerveau humain, entre l’esprit d’analyse et
l’intuition.
87.1
En ce qui concerne les managers, notre première
.75.1
conclusion est un appel à la prudence. Les découvertes
sur le cerveau humain ne devraient pas être considérées
:196
comme une forme de licence pour ensevelir les activités
dans l’obscurité. Un comportement artificiel et mystifica-
7879
teur est le stratagème favori de ceux qui cherchent à pro-
téger les bases de leur pouvoir. Cela n’aide aucune
8889
organisation, pas plus que ceux qui voudraient imposer le
recours à l’intuition pour des activités qui peuvent être
traitées par une approche analytique. Mais ne pas mettre
:
3958
à sa juste place l’approche analytique est une obsession

dont le résultat n’est pas plus positif, et qui représente, à
1049
mes yeux, un problème particulièrement grave

d’aujourd’hui.
e:21
L’idée majeure, du développement de nos organisa-

tions, et même depuis Frederick Taylor, apparue à travers
:Non
une démarche expérimentale dans nos usines à la fin du

siècle dernier, a consisté à rejeter les activités liées à la
x.com
gestion hors du domaine de l’intuition vers celui de l’ana-

lyse consciente. Cette tendance se poursuit. Mais les
larvo
managers et ceux qui travaillent avec eux doivent être

plus prudents lorsqu’ils ont à distinguer entre ce qui res-
.scho
sort de l’approche analytique ou du domaine de l’intui-

tion. Car c’est là que nous avons à poursuivre notre
recherche des clefs perdues de la gestion.
www
www
.scho
larvo
x.com
:Non
e:21
1049
3958
:8889
7879
:196
.75.1
87.1
96:1
6464
0575
1
CHAPITRE 4
Coupler analyse et intuition
1
0575
dans le management
6464
96:1
« Hémisphère gauche et planification, hémisphère
87.1
droit et management », cette distinction n’apporte pas
tant de solutions à des thèmes de première importance
.75.1
qu’il provoque au contraire des questions sur ces der-
niers. La première parmi toutes ces questions est celle
:196
concernant la façon dont nos organisations devraient uti-
liser les processus analytiques et intuitifs. Une utilisation
7879
excessive de l’intuition, qui était si commune il y a un siè-
cle, peut mener les organisations vers des comportements
8889
particuliers et arbitraires. Mais un recours excessif à l’ana-
lyse, ce qui est je crois le cas de nos jours, peut conduire :
à des comportements indifférents et amorphes. La façon
3958
dont nous pouvons coupler ces deux processus est grosse

de conséquences fondamentales, non seulement pour ce
1049
qui concerne l’efficacité de nos organisations mais égale-

ment pour la société dans laquelle nous vivons.
e:21
J’ai commencé ma carrière du côté analytique du

:Non
management. J’ai suivi des études d’ingénieur et j’ai

commencé ma vie professionnelle avec, comme premier
poste à plein temps, un emploi au département de recher-
x.com
ches opérationnelles de la Compagnie des chemins de fer

nationaux du Canada. La recherche opérationnelle (que
larvo
l’on nomme aussi recherche sur les opérations ou OR aux

États-Unis, ou gestion scientifique), cherche à appliquer
.scho
l’analyse systématique aux problèmes du management.

Plus tard, lorsque je poursuivais mes études de maîtrise à
www
la Sloan School of Management du MIT, j’orientais mon

attention plus sur la partie informelle de ce domaine – les

processus de détermination des politiques au niveau des
managers supérieurs. Mais mon intérêt pour le rôle de
l’analyse restait entier et une grande partie de mes articles
1
0575
était consacrée à ce groupe, que j’identifiais d’abord
comme les analystes des états-majors des organisations –
les spécialistes OR, les planificateurs et les concepteurs
6464
de systèmes d’information. Rien ne m’a autant frustré
dans le monde de la gestion que la règle dite « règle de
96:1
l’outil », c’est-à-dire l’emploi d’une technique pour elle-
même (« Donnez un marteau à un petit garçon et tout,
87.1
autour de lui, aura besoin d’une réparation »)1. Ces arti-
cles cherchent à corriger cette manière de voir les choses.
.75.1
J’ai toujours considéré Herbert Simon comme le théo-
:196
ricien des organisations le plus important de notre temps.
Simon a fait des études de sciences politiques mais il a très
7879
tôt rejoint la Graduate School of Industrial Administration
à l’université de Carnegie-Mellon où il est devenu le grand
8889
penseur que l’on sait dans le domaine du développement
de l’école contemporaine de gestion.
:
3958
Dans les années 1950, la GSIA, comme on l’appelle, a
littéralement inventé l’enseignement actuel de la gestion.
Au GSIA, on considérait que la principale tâche d’une
1049
école de gestion était de dispenser un enseignement fondé

sur des disciplines de base comme : l’économie, la psycho-
e:21
logie et les mathématiques tout en professant des théories

issues des recherches faites dans ce domaine. Dans ce con-
:Non
texte, Carnegie-Mellon avait, au moins, dix ans d’avance

sur les autres écoles de gestion qui aujourd’hui pratiquent
x.com
presque toutes ce type d’enseignement (je dirai plus loin

larvo
1. Un des fondateurs de la recherche opérationnelle durant la

Seconde Guerre mondiale, P.M.S. Blackett la définit comme « la
.scho
simple application des méthodes scientifiques aux données com-

plexes de la société humaine (1) ». Dans les années 1970, un spé-
cialiste américain fort célèbre la définissait comme. un ensemble
www
complet d’instruments scientifiques testés et prouvés (2) ».

COUPLER ANALYSE ET INTUITION 113
que l’on est arrivé ici à un degré exagéré dans le dévelop-

pement de ces pratiques) comme étant la nature même de
leur raison d’être.
L’impact de Simon sur notre compréhension des
1
0575
organisations ou de notre attitude en face de la recherche,
a été profond et il se reflète dans sa bibliographie où l’on
6464
ne compte pas moins de cinq cents titres, comprenant
outre des articles, plusieurs ouvrages de fond sur ces
96:1
questions (3). Sa contribution fut consacrée en 1978,
lorsqu’il reçut le prix Nobel. On lui décerna le Nobel
87.1
d’économie bien que Simon le reçut pour ses travaux sur
la théorie des organisations. Depuis le début des années
.75.1
1970, Simon s’est installé au département de psychologie
de l’université de Carnegie-Mellon, où il poursuit une
:196
série d’études sur le processus de la prise de décision à
travers des recherches sur la cognition chez l’être
7879
humain.
J’envoyais à Simon un exemplaire de mon article
8889
« Hémisphère gauche et planification, hémisphère droit
et management » peu de temps après qu’il ait été accepté 3958
:
pour la publication. Il me répondit presque aussitôt en
considérant mon argumentation comme erronée. Prati-
quement au même moment, je recevais un télégramme de
1049
l’éditeur réclamant immédiatement l’article, et je passais

alors misérablement quarante-huit heures en réflexion.
e:21
Finalement, j’optai pour sa publication, que je sentais être

un tournant dans ma carrière.
:Non
Car jusqu’à ce moment, j’étais plutôt un universitaire

x.com
tout à fait conventionnel. Je jouais avec les notions d’intui-

tion, etc. mais ce n’est qu’après ma décision de publier

cet article que je me suis réellement ouvert à ces notions.
larvo
Herbert Simon en savait beaucoup plus que moi sur la

cognition humaine dans le cadre des processus de prise
.scho
de décision ; mon problème pendant ces terribles qua-

rante-huit heures fut de me demander s’il en savait assez,
www
je veux dire essentiellement, s’il existe quelqu’un qui

comprenne réellement la signification profonde de l’intui-

tion. Lorsque je concluais qu’il n’existait certainement
personne qui ait cette connaissance (je veux dire sur le
plan formalisé et non intuitivement !) je me rendis
1
0575
compte que je concluais, donc également, que notre
société avait payé, d’un prix terrible, son rejet durant pra-
tiquement tout le cours de notre siècle – dans le cadre des
6464
organisations, de l’étude des organisations et derrière
cela, dans le cadre de la psychologie elle-même.
96:1
Je crois qu’il est intéressant de prendre ici le temps de
87.1
rappeler une partie de mon échange de correspondance
avec Herbert Simon au sujet de mon article, d’abord parce
.75.1
qu’elle me paraît digne d’attention en elle-même, mais
surtout parce que je crois qu’elle aide à introduire un sujet
:196
controversé dans ce qui va suivre.
Dans ses premières lettres, Simon avait mentionné
7879
qu’il révisait The New Science of Management Decision1
un de ses livres, petit mais fondamental, consacré à
8889
l’impact des ordinateurs sur les organisations et en parti-
culier au besoin de faire que les « techniques modernes » 3958
:
de l’analyse systématique puissent apporter leur soutien
aux processus « traditionnels » et « non programmés » de
la décision dans le cadre du management à son plus haut
1049
niveau. Le 17 mars 1976, je lui écrivais notamment :

e:21
« J’ai une question, au sujet de la révision que vous

faites actuellement, qui découle de l’article ci-joint.
:Non
Tous mes travaux, jusqu’à aujourd’hui, partent de

l’hypothèse que nous devons spécifier aussi précisé-
x.com
ment que possible – « programmer » si vous

préférez – le processus de décision dans l’organisa-

tion. Je continue à travailler dans cette direction…
larvo
mais certaines lectures que j’ai faites récemment sur

les deux hémisphères du cerveau (en particulier le
.scho
1. N.d.T. La nouvelle science de la décision dans le manage-

www
ment.
livre de Robert Ornstein, intitulé La Psychologie de la

conscience, ont quelque peu bouleversé cette hypo-
thèse. Peut-être les processus que nous appelons
intuition sont-ils fondamentalement différents de
1
0575
ceux que nous pouvons spécifier ou programmer.
Sommes-nous capables réellement de comprendre
même la signification d’une synthèse ? Ces lectures,
6464
ainsi que certaines questions qui me rongeaient
depuis un moment dans mes propres recherches
96:1
m’incitèrent à écrire : “Hémisphère gauche et plani-
fication, hémisphère droit et management”, plus
87.1
dans l’optique de soulever des questions que d’y
apporter des réponses. Mais de toute façon, je suis
.75.1
curieux de savoir si vous considérez que ce sujet est
à revoir, et si oui, comment. Je commence à penser
:196
que cela peut être un sujet fondamental pour nous. »
7879
Sa réponse du 24 mars 1976 fut la suivante :
« Je ne discute pas la question des hémisphères droit
8889
et gauche du cerveau dans ma nouvelle révision
mais je veux surtout discuter de la solution de pro- 3958
:
blèmes mal structurés. Je crois que la distinction
entre les deux hémisphères est importante mais je ne
crois pas (a) que Orstein en ait donné une descrip-
1049
tion correcte ou (b) que cela ait quoi que ce soit à

voir avec la distinction entre la planification et le
e:21
management ou le conscient et l’inconscient.

:Non
Ce que je crois être, par contre, en relation avec cette

question, c’est le rôle de la reconnaissance de la per-
x.com
ception dans le contexte de la solution d’un problème.

Nous avons fait un bon nombre de travaux sur ce

thème dans le cadre du jeu d’échecs. Je vous joins, ici,
larvo
deux articles qui ont été republiés et qui vous donne-

ront un aperçu des idées d’ici sur ce sujet et j’ai incor-
.scho
poré certaines de ces idées dans la révision. Si vous

voulez substituer “hémisphère droit” à “mode de
www
reconnaissance visuel”, vous aurez une première

approximation de ce que je crois être valable.
Les tentations sont si grandes de faire du roman-
tisme à propos des performances humaines (et
1
0575
même de les créditer de PES1 qui n’a jamais reçu le
début d’une preuve) ! Je paraphraserai un philoso-
6464
phe français : “Je n’ai aucun besoin de cette hypo-
thèse.” Était-ce Diderot ? Peut-être un de vos collègues
96:1
d’Aix-en-Provence pourra-t-il vous dire d’où vient
cette citation.
87.1
Nous débutons, maintenant, un cycle de recherches
sur des analyses de managers opposées à des analy-
.75.1
ses d’étudiants, dans des cas de choix de politiques
pour des organisations, à partir de l’idée d’utiliser
:196
notre hypothèse sur la perception comme guide pour
la mise en évidence des différences. Peut-être
7879
aurons-nous des résultats dans quelques mois. En
attendant, j’incline à penser qu’il vaut mieux aller
8889
doucement sur les explications que l’on peut tirer de
la distinction entre hémisphère droit et gauche sur 3958
:
l’intuition. C’est juste la dernière d’une longue série
de modes – non le phénomène en lui-même mais
cette explication romantique qui en est donnée. »
1049
Le commentaire de Simon sur la PES se référait à deux

e:21
phrases de mon article avant sa révision et que, sans nous

être consultés, la revue Harvard Business Review et
:Non
moi-même avions décidé de supprimer comme trop pro-

vocatrices. (Il s’agissait de la partie qui traite de la commu-
x.com
nication verbale et du geste dans le travail des managers

et on pouvait lire dans l’article original : « Je suis tenté

d’aborder ici le sujet des perceptions extra-sensorielles –
larvo
PES. Il y a trop de preuves pour en nier l’existence, au

moins chez certains sujets, et comme Ornstein le suggère,
.scho
1. N.d.T. ESP, Extra-Sensorial Perception (Perception

www
Extra-Sensorielle : PES).
c’est sans doute encore une activité de l’hémisphère

droit ». ) En fait, ma décision de publier cet article fut sur-
tout prise, en considération de ce commentaire de
Simon : il est certain que si l’existence de PES n’a pas été
1
0575
prouvée de façon scientifique, écarter ce phénomène par
un « qui n’a jamais reçu le début d’une preuve » m’en dit
plus au sujet des idées de Simon que sur les PES. Le 4 mai
6464
1976, je lui faisais donc parvenir la lettre suivante :
96:1
« Votre lettre sur mon article concernant les prati-
ques du management et les deux hémisphères du cer-
87.1
veau humain m’a stimulé pour revoir attentivement
mon propos. Lorsque votre lettre me parvint, l’article
.75.1
avait reçu l’accord de l’éditeur pour la publication,
mais j’avais la possibilité d’y apporter encore quel-
:196
ques changements. Je choisissais de nuancer les cho-
ses, d’une part en insistant moins sur des
7879
commentaires spécifiques qui unissaient les proces-
sus de management à l’un ou à l’autre des hémisphè-
8889
res, et d’autre part en me montrant plus clair sur la
distinction entre les faits et les spéculations. Je pen-
sais que l’important était de bien présenter le thème
:
3958
général. Je crois que les principaux points évoqués

dans cet article devaient l’être et, en particulier, pour
1049
ce qui concerne les écoles de gestion qui me parais-

sent s’être considérablement éloignées des processus
e:21
réels du management.
Pour ce qui concerne votre attitude réservée à
:Non
l’égard d’Ornstein, le problème me paraît se situer

dans le fait de savoir si oui ou non il existe deux
x.com
modes fondamentalement différents de pensée. Je

m’intéresse à un certain nombre de phénomènes
larvo
inexpliqués comme par exemple : la découverte sou-

daine d’un pouvoir créateur en soi-même après une
.scho
période d’incubation intellectuelle. Je suis tenté de

me ranger aux côtés d’Ornstein, pour le moment
(l’existence de processus de pensée fondamentale-
www
ment différents ; qu’ils soient ou non en liaison avec

la distinction des hémisphères m’intéressent moins,
c’est un sujet pour les physiologistes, bien que cela
semble évident) tout en gardant un œil rivé sur la
1
0575
façon dont des chercheurs, comme vous-même, sont
capables de repousser les frontières de la simulation
linéaire dans le monde réel de la prise de décision. Il
6464
me semble que vous êtes plutôt mal à l’aise face aux
extrapolations que fait Ornstein à partir de l’état des
96:1
recherches actuelles. Je ne suis pas si mal à l’aise
devant ces propos, partie parce qu’ils me convien-
87.1
nent dans mes réflexions, et partie, j’en suis sûr,
parce que j’en sais tellement moins que vous sur la
.75.1
cognition de l’être humain. Mais lorsque nous
approfondissons sérieusement ce thème, combien
:196
d’entre nous savent réellement ce qui se passe au
niveau de la créativité, de la formation des concepts
7879
et d’autres choses du même genre ? Certes les tra-
vaux d’Ornstein ont tous les atours d’une mode. Et je
8889
suis généralement opposé aux modes ; mais cette fois
je considère que c’est l’exception car tout cela semble :
3958
expliquer tant de comportements que j’ai pu obser-
ver de façon informelle. (Pourrais-je dire que mon
1049
hémisphère droit « sent » qu’Ornstein est sur une

piste ?) De toute façon, tous mes autres articles,
e:21
d’une manière ou d’une autre, prennent racine dans

vos œuvres ; celui-ci rétablit l’équilibre. Mon inten-
:Non
tion est d’abord de faire une sorte de provocation,

d’ouvrir de nouveaux horizons au débat et en
x.com
aucun cas d’imposer des valeurs définitives.

Je profite de cette lettre pour revenir sur votre propos

comme quoi le PES n’a jamais reçu « le début d’une
larvo
preuve », avez-vous lu par hasard un livre intitulé :

Psychic Discoveries Behind the Iron Curtain1 ? Personne
.scho
www
1. N.d.T. Découvertes psychiques derrière le « rideau de fer ».

ne pourrait inventer autant de mensonges. Si seule-

ment une des études mentionnées ici, parmi des centai-
nes, est valable, alors il n’est plus possible de nier ce
phénomène comme « résiduel ». Le signal peut ne pas
1
0575
être identifié, mais l’existence d’une communication
est établie. Saviez-vous que Turing1, dans un de ses
articles repris dans le livre de Feigenbaum et Feldman,
6464
réfutant d’une façon élégante un certain nombre
d’arguments qui précisaient pourquoi un ordinateur
96:1
ne pouvait penser, hésite sur un seul, qu’il expose
ainsi :
87.1
“Je suppose que le lecteur est familier du thème de per-
.75.1
ception extra-sensorielle et de la signification des qua-
tres principes suivants : télépathie, clairvoyance,
:196
prémonition et psychokinésies. Ces phénomènes très
perturbateurs semblent nier toutes nos idées scientifi-
7879
ques. Comment pourrions-nous supporter de les voir
ainsi discréditées ! Malheureusement les preuves
8889
apportées par les statistiques, du moins en ce qui
concerne la télépathie, sont écrasantes. Il est bien dif-
ficile de réorganiser nos idées afin d’intégrer ces nou-
:
3958
velles données. À mon avis cet argument est des plus

forts. On peut dire, en réplique, que beaucoup de théo-
1049
ries scientifiques demeurent utilisables, en dépit de

leur confrontation avec la PES ; qu’en fait, on peut
e:21
faire des progrès si on l’oublie. C’est plutôt une posi-

tion inconfortable et on peut craindre que la pensée
:Non
soit juste le type de phénomène pour lequel les PES

peuvent être particulièrement nécessaires” (p. 29). »
x.com
Un an plus tard, j’écrivais un compte rendu sur la nou-

velle version révisée de The New Science of Management
larvo
Decision de Simon. Dans ses dernières publications,

Simon, en référence à la discussion sur l’hémisphère droit
.scho
1. Un éminent mathématicien britannique des années 1930

www
et 1940.
et sur l’hémisphère gauche, s’est expliqué clairement sur

l’emploi qu’il faisait du mot intuition dans le domaine du
management. Dans le texte qui va suivre, je commence
par des passages de mon compte rendu de son livre, me
1
0575
concentrant sur ma critique des idées de Simon quant à
l’intuition dans le domaine de la gestion. Je concluais avec
deux citations diamétralement opposées – une est de Her-
6464
bert Simon et l’autre de Roger Sperry, qui a également
reçu le prix Nobel en 1981, en médecine (physiologie),
96:1
pour ses recherches sur la division du cerveau. Je présen-
terai ensuite les idées les plus récentes de Simon sur
87.1
l’intuition, extraites d’un article paru dans une revue de
gestion en 1987. (En réponse à la requête par laquelle je
.75.1
lui demandais l’autorisation de publier cette correspon-
dance, et qui exprimait également mon désir de faire état
:196
de ses plus récentes idées sur le sujet, il me suggéra plus
particulièrement cet article).
7879
Tandis que je persiste à être en désaccord avec les
8889
idées de Simon sur l’intuition, je suis tout à fait d’accord
avec ses conclusions lorsqu’il dit que la façon de rendre
la gestion plus efficace est de coupler les processus ana-
:
3958
lytiques et intuitifs. Dans ce contexte, le reste de ce cha-

pitre sera consacré à des passages de trois de mes
1049
publications qui cherchent à atteindre ce but dans le

cadre de la pratique de la prise de décision stratégique,
e:21
de la conception des systèmes d’information de gestion

et de la planification.
:Non
x.com
CRITIQUE DE THE NEW SCIENCE

OF MANAGEMENT DECISION (4)
larvo
.scho
Un rapide rappel historique pour commencer : The

New Science of Management Decision fut publié pour la
www
première fois en 1960 sous la forme d’un petit livre d’une

cinquantaine de pages ; il était fondé sur une série de

cours qu’Herbert Simon avait donnés à l’université de
New York sur la nature des processus de décision des
managers supérieurs et l’impact des nouvelles techniques
1
0575
sur la prise de décision et la structure dans les organisa-
tions. Une seconde version parut en 1965… sous le titre
The Shape of Automation1… « Ce que nous avons en
6464
1977, est une édition révisée de 175 pages de celle de
1965, portant le titre de 1960… Mais les changements ne
96:1
sont pas fondamentaux : « …la révision de ce livre, bien
qu’elle soit très complète, est plus une question de mise à
87.1
jour des résultats et un développement plus approfondi
de certains sujets qu’une quelconque variation dans les
.75.1
principales thèses et conclusions. »
:196
The New Science of Management Decision cherche à
comprendre les effets que l’ordinateur a eu, et par extrapo-
7879
lation aura, sur les organisations, ceux qui y travaillent et
les sociétés dans lesquelles elles sont enchâssées…
8889
Si l’on devait donner, en une seule phrase, l’essence
même de The New Science of Management Decision elle 3958
:
serait la suivante : ce livre célèbre les résultats de la tech-
nologie, en particulier dans le domaine de l’informatique,
de la prise de décision et de la structure des organisations
1049
mais aussi sur le travail des managers supérieurs au som-

met ou sur celui des employés tout en bas de l’échelle et
e:21
encore sur la société et ses capacités à résoudre les pro-

blèmes de pollution ou de surpopulation…
:Non
« Les processus de prises de décisions non program-

x.com
més sont en passe de subir un changement aussi fon-

damental qu’une révolution qui les transforme

actuellement en des systèmes de prise de décision au
larvo
sein des organisations économiques. Des découver-

tes fondamentales ont été faites sur la nature des
.scho
processus de résolution d’un problème chez l’être

www
1. N.d.T. La naissance de l’automatisme.

humain, et il s’avère dès maintenant que leurs

potentialités d’application dans le cadre du monde
des affaires sont déjà très importantes » (p. 63).
Mes propres recherches et mes études sur des recher-
1
0575
ches entreprises par d’autres dans le domaine du travail
des managers supérieurs – c’est-à-dire sur ceux-là mêmes
6464
qui sont directement concernés par les processus de prise
de décision non programmés – m’ont conduit à une
96:1
conclusion très différente qui s’exprime simplement de la
façon suivante : « Il n’existe pas encore de science du tra-
87.1
vail du gestionnaire » … (et) que « même l’ordinateur a
apparemment apporté peu de changement dans les
.75.1
méthodes de travail des managers de la direction. (5) »
(Le compte rendu de lecture, considère alors les preu-
:196
ves que Simon présente pour étayer ses hypothèses, y
compris celles tirées de ses propres recherches au dépar-
7879
tement de psychologie, et conclut sur ce point.) En dépit
de la faiblesse de ses résultats, Simon tire une conclusion
8889
qui paraît, pour le moins, un peu excessive :
« La première chose que nous avons apprise – et :
3958
aujourd’hui, les preuves de ce propos sont partout
évidentes – c’est que les processus humains (la réso-
1049
lution de problème, la pensée et l’apprentissage) peu-

vent être expliqués sans postuler que les mécanismes
e:21
aux niveaux inconscients soient différents de ceux

qui sont en partie conscients et en partie verbalisés.
:Non
Certes, pour l’essentiel, cet iceberg est sous la surface

et inaccessible à toute forme de verbalisation, mais
x.com
la partie immergée est faite de la même nature de

glace que celle que nous voyons. Le secret du proces-

sus de résolution d’un problème est qu’il n’y a pas de
larvo
secret. Il se déroule à travers des structures comple-

xes d’éléments familiers et simples (6). »
.scho
J’ai lu (les arguments de Simon) avec une bonne dose

d’incrédulité. Mais ma plus grande surprise sera lorsque je
www
m’aperçus que Simon avait écrit essentiellement la même

chose dans l’édition de 19601. J’avais lu cette version au
milieu des années 1960 sans réaction particulière ; je parta-
geais tout à fait les vues de Simon sur l’arrivée d’une révo-
1
0575
lution dans les mécanismes de management. Mais qu’est-ce
qui a changé depuis ? Mes propres recherches sur le travail
et les processus de décision des managers supérieurs ont
6464
certainement contribué à m’ouvrir les yeux sur une pers-
pective très différente, mais cela est en dehors de l’étude
96:1
menée ici. Deux événements fondamentaux se sont pro-
duits au cours des années qui se sont écoulées depuis la
87.1
première parution du livre de Simon et qui ont profondé-
ment changé mon opinion… le premier expose un pro-
.75.1
blème fondamental de la technologie et de l’analyse, le
second suggère une explication possible à ce problème…
:196
La guerre du Viêt-nam a représenté un tournant déci-
7879
sif dans la perception des choses pour beaucoup d’entre
nous en ce qui concerne l’analyse. C’est une banalité de
8889
reconnaître que la lecture de l’ouvrage de Halberstram :
The Best and the Brightest2 (7) a sonné le glas de la lune
de miel avec l’analyse. Ses relations avec le management
:
3958
avait commencé dans une usine avec Frederick Taylor,

elles s’étaient épanouies dans un bureau avec l’introduc-
1049
tion de la Recherche Opérationnelle, elles sont arrivées

à un point culminant avec l’application que Robert
e:21
McNamara fera du principe de Hitch et Mc Kean (8) à la

:Non
1. La citation (ci-dessus) est donnée mot pour mot. Le seul

changement conséquent eut lieu en 1977 par l’addition de la
x.com
phrase : « et inaccessible à la verbalisation. » Plus étrange est la

remarque suivante faite dix-sept ans après la première édition :

« Ce n’est que dans les vingt dernières années que nous avons
larvo
pu commencer à disposer d’une bonne compréhension scienti-

fique des processus d’information que l’être humain utilise
.scho
pour résoudre un problème et pour prendre des décisions non

programmées. » (La plupart des recherches que cite Simon
furent, en fait, discutées dans l’édition de 1960 de son livre.)
www
2. N.d.T. Le meilleur et le plus intelligent.

RCB et à l’analyse coût-avantage au niveau de l’établisse-

ment de politiques d’action, elles ont commencé à se
dénouer quelque part dans les rizières du Viêt-nam. Hal-
berstram a expliqué très clairement, à partir d’une étude
1
0575
soigneusement documentée, qu’il ne s’agissait pas là
d’un échec « ordinaire » de l’analyse, pas un de ces
échecs que l’on peut expliquer par une mauvaise exécu-
6464
tion des consignes. Il y a eu, cette fois-ci, quelque chose
de fondamentalement erroné dans la « formulation »,
96:1
c’est-à-dire dans l’analyse elle-même. Ici, le meilleur et le
plus brillant – non des politiciens ou des bureaucrates,
87.1
mais de ce que compte l’Amérique de talents analytiques
venant du centre même de l’intelligentsia libérale – a
.75.1
appliqué les techniques les plus modernes aux décisions
non programmables de la Maison-Blanche et le résultat
:196
fut un effort de guerre à la fois mal conçu et totalement
immoral.
7879
Qu’est-ce qui s’était passé ? L’incapacité des analystes à
8889
traiter les informations informelles – l’expression sur la
figure d’un paysan opposée au décompte des cadavres, la
volonté de l’ennemi opposée au nombre de bombes néces-
:
3958
saires pour défolier la jungle ? « Lorsque (les conseillers

civils) disaient que le gouvernement Diêm est en train de
1049
perdre sa popularité parmi les paysans en raison de la crise

Bouddhiste, McNamara demandait : “Bon, dites-moi de
e:21
quel pourcentage elle a chuté, quel pourcentage avait

avant le gouvernement pour lui et quel pourcentage il est
:Non
en train de perdre ?” Il demandait des faits, des statistiques,

quelque chose qu’il pouvait mettre dans sa banque de don-
x.com
nées, et non qu’on lui débite des poésies. Mais les faits peu-
vent-ils représenter une valeur1 ? En d’autres termes, la

valeur peut-elle se glisser subrepticement dans le cours
larvo
.scho
1. Dans Administrative Behaviour, Herbert Simon fait une dis-

tinction qui allait devenir célèbre entre le rôle des faits et des
valeurs dans le processus de prise de décision. Voir également
www
au chapitre 16 de ce livre.
d’une analyse quand le nombre de cadavres ou celui d’hec-

tares de jungle défoliés sont quantifiables alors que la
valeur d’une seule vie humaine ne l’est pas ? » (9)
Les faits s’imprègnent d’une valeur lorsqu’ils sont
1
0575
clairement disposés en vue d’un seul ensemble d’objec-
tifs. Au Viêt-nam, les faits furent la base des actions mili-
6464
taires, mais ne pouvant s’intégrer dans le cadre des buts
humanitaires qui, quant à eux, nécessitent pour être pris
96:1
en compte des informations informelles, ces derniers
furent éliminés de l’analyse. Nous constatons le même
87.1
phénomène avec les grandes sociétés lorsque les don-
nées factuelles qui se trouvent derrière les buts économi-
.75.1
ques – réduction des coûts, augmentation des profits,
croissance de la part de marché – laissant de côté les
:196
buts sociaux – qualité de la production, satisfaction des
employés, protection de l’environnement – ne se sou-
7879
cient de prendre en compte rien d’autre (10). Et il en va
de même de notre société elle-même, lorsque la pollu-
8889
tion passe par le calcul de ses coûts ou que nos corps
continuent à souffrir des atteintes de produits chimiques
nocifs jusqu’à ce que certains scientifiques viennent à
:
3958
déclarer que ces produits sont mortels pour nous (sans

doute, à nouveau, en mettant en évidence le nombre de
1049
morts). Lorsque l’on arrive dans de telles situations, il est

certain que l’analyse ne peut plus être considérée
e:21
comme un processus amoral, elle conduit même les

hommes les mieux intentionnés à des choix immoraux.
:Non
Peu de temps après l’incident de la Baie des Cochons,

Chester Bowles écrivit du gouvernement Kennedy :
x.com
« La question qui me concerne le plus au sujet de ce

nouveau gouvernement est de savoir s’il manque
larvo
d’un authentique sens de conviction entre le bien et

le mal…
.scho
Toute personne qui dans la vie publique possède une

profonde conviction de ce qui est bien ou mal dans
www
la moralité publique, à la fois sur le plan intérieur et

sur le plan international, dispose d’un très grand

avantage en temps de forte tension, car d’instinct, il
sait ce qu’il doit faire clairement et immédiatement.
L’absence d’un tel cadre de conviction morale ou
1
0575
d’un sens aigu du bien et du mal, conduit à ne pou-
voir s’appuyer pour toute décision que sur des pro-
cessus rationnels de pensée, on ne peut
6464
qu’additionner les plus et les moins de toute ques-
tion pour aboutir à une conclusion qui est le résultat
96:1
de cette opération. Dans des conditions normales, où
il n’y a ni fatigue, ni frustration, cette approche prag-
87.1
matique peut être positive et donner un éclairage
juste de la question.
.75.1
Ce qui m’inquiète, c’est lorsque ces conditions de
:196
réflexion ne sont pas pures, déformées par la fati-
gue, la colère, la frustration ou une émotivité quel-
7879
conque. Le fiasco cubain démontre jusqu’à quel
point un homme, aussi brillant et bien intentionné
8889
que Kennedy, peut s’égarer lorsqu’il manque d’une
base de référence morale (11). »
:
3958
Si la guerre du Viêt-nam a posé le problème, c’est
peut-être un psycho-biologiste du California Institute of
Technology qui en a trouvé la solution. [Le compte rendu
1049
du livre de Simon présente alors les thèses de Roger

Sperry concernant les deux hémisphères du cerveau
e:21
humain, et déjà largement discutées dans « Hémisphère

gauche et planification, hémisphère droit et
:Non
management », en concluant que l’hémisphère droit]

apparaît comme étant le siège de ce que nous appelons
x.com
le jugement ou l’intuition, des « instincts » dont Bowles

regrette l’absence dans le gouvernement Kennedy, un
larvo
lieu où peuvent être traitées les informations informelles

qui échappent aux investigations de l’analyse.
.scho
Les spéculations de (Sperry) sont bien sûr diamétrale-

ment opposées à celles de Simon. Pour Sperry, la glace n’a
www
pas la même nature sur les deux côtés du cerveau

humain ; les recherches de (Simon) ne débouchent que

sur une seule nature de glace ; et une programmation
séquentielle ne peut simuler la pensée dans sa conception
Gestalt1. En fait Sperry s’exprime très carrément sur ce
1
0575
dernier point. Tout à fait à l’opposé des thèses de Simon
qui écrivait : « Nous savons maintenant énormément de
choses sur la façon dont fonctionne l’esprit humain
6464
lorsqu’une personne exerce un jugement ou a une intui-
tion, et à tel point que bon nombre de ces processus peu-
96:1
vent être simulés par un ordinateur », Sperry, quant à lui,
a écrit : « L’hémisphère droit, par contraste [avec l’hémis-
87.1
phère gauche], est spatial, muet et suit un processus de
perception spatiale synthétique couplé à une sorte de trai-
.75.1
tement mécanique de l’information qui n’est pas encore
possible de simuler par un ordinateur » (13)…
:196
À la page 7 de son livre, Simon se demande :
7879
« Comment peut-on choisir parmi des experts ? La
méthode la plus simple et la plus répandue consiste à
8889
choisir un expert qui confirme vos idées et vos préjugés. »
Comme critique, je n’ai pas caché mes idées et mes préju-
gés. Mais Simon ajoute : « Nous faisons le choix d’un
:
3958
expert parmi plusieurs, en les obligeant à nous révéler de

quelle façon, ils atteignent telle conclusion, quels raison-
1049
nements ils utilisent, sur quelle base ils se fondent pour

relier les uns aux autres… Nous n’avons pas à être des
e:21
champions de boxe pour arbitrer ce combat. (14) » Je

:Non
1. En commentant la simulation de l’esprit humain, Simon

écrit : « En résolvant un problème, la pensée humaine est diri-
x.com
gée par des programmes qui organisent des myriades de pro-

cessus d’information simples – ou de manipulation de symboles

des processus si vous préférez – en ordonnant les séquences
larvo
complexes qui sont capables de répondre et de s’adapter à

l’environnement et les indices qui sont extraits de cet environ-
.scho
nement lorsque les séquences se développent. Puisque des pro-

grammes du même genre peuvent être écrits pour des
ordinateurs, ces programmes peuvent être utilisés pour décrire
www
et simuler l’esprit humain (12). »

suppose qu’en tant que critique, ma place est celle d’arbi-

tre dans le ring, je ne suis certainement pas un champion
de la psychologie. Étant donnée l’opposition de Simon et
Sperry dans ce match à coups de spéculations et mon rôle
1
0575
d’arbitre, je déclare les deux modes de pensée de Sperry,
dont un seul peut être simulé par ordinateur, vainqueur
par knock-out technique !
6464
Pour conclure, on peut dire que The New Science of
96:1
Management Decision de Simon célèbre les effets de la
technologie, de l’analyse autant que de l’automation. Il en
87.1
arrive donc à conclure que tous les modes de pensée peu-
vent être représentés en des formes séquentielles ; que ce
.75.1
que nous appelons jugement ou intuition peut être simulé
par l’ordinateur et que les techniques modernes d’analyse
:196
doivent être appliquées notamment à ce jugement si la
société veut résoudre ses problèmes. Mais nous avons,
7879
également, vu qu’il existait d’autres (scientifiques) impor-
tants qui sont en désaccord avec ces thèses. Nous avons
8889
vu, et c’est un point de même importance que celui que
nous venons de souligner, que ce sujet dépasse de beau-
coup la simple question de la physiologie du cerveau ; ce
:
3958
peut être la clef de la gestion de nos organisations, et aussi

celle de la survie du genre humain. Beaucoup d’entre
1049
nous en viennent à se poser la question de savoir jusqu’à

quel point nous pouvons avoir confiance dans le proces-
e:21
sus d’analyse non tempéré par l’intuition et celle de savoir

si les décisions vraiment humaines seront toujours prises
:Non
en un lieu inaccessible aux ordinateurs d’Herbert Simon.

x.com
LES VUES ACTUELLES DE SIMON

larvo
SUR L’INTENTION
.scho
Dans un article publié par la revue Academy of Mana-

www
gement Executive en février 1987, et intitulé « La prise de

décision dans la gestion : le rôle de l’intuition et de

l’émotion », Herbert Simon fait une critique de certains
résultats de recherches en psychologie et il note alors
« que les sujets les plus romantiques sur la doctrine de la
1
0575
séparation du cerveau humain extrapolent ces résultats
en deux formes de pensée distinctes nommées… analyti-
que et créative ». Mais :
6464
« Les résultats de cette extrapolation romantique ne
96:1
dérivent pas des recherches psychologiques. Ainsi
que je l’ai mentionné plus haut, la recherche n’a mis
87.1
en évidence des résultats que dans le cas de quelques
mesures de spécialisation entre les deux hémisphè-
.75.1
res. Elle n’a jamais démontré qu’un des hémisphères
(et en particulier le droit) était capable de résoudre
:196
des problèmes, de prendre des décisions ou de faire
des découvertes indépendamment de l’autre. La
7879
seule indication de l’existence de deux formes diffé-
rentes de pensée vient essentiellement de l’observa-
8889
tion que dans la vie quotidienne des affaires, des
femmes et des hommes adoptent souvent un juge-
ment compétent ou prennent une décision raisonna-
:
3958
ble d’une façon très rapide – sans que l’on

s’aperçoive qu’ils se sont engagés dans un raisonne-
1049
ment systématique et sans que ces derniers soient

capables de décrire le processus de pensée qu’ils ont
e:21
suivi pour arriver à leur conclusion.

Il y a aussi certaines raisons de penser que l’hypo-
:Non
thèse suivante est tout à fait plausible ; à savoir :

que, si pour résoudre un problème particulier, cer-
x.com
tains utilisent plus facilement des processus intuitifs,

d’autres seront plus à l’aise avec des processus ana-
larvo
lytiques (15). »
Simon discute alors de certaines recherches sur
.scho
« l’intuition chez l’expert », en particulier de la capacité

des grands joueurs d’échecs, en regardant rapidement
www
l’échiquier, de saisir presque instantanément la situation.

Il explique que les experts savent reconnaître des sché-

mas qui leurs sont familiers, que le « secret de l’intuition
ou du jugement des grands joueurs d’échecs » est en fait
« un apprentissage préalable de ces schémas et des infor-
1
0575
mations qui y ont trait et dont ils stockent en mémoire les
enseignements. » Simon tire de cela, l’extrapolation
suivante : « Le manager expérimenté a, aussi, en mémoire
6464
une grande quantité de connaissances, qu’il a acquises à
travers son éducation et ses expériences, et qu’il a inté-
96:1
grées dans son esprit en termes d’ensembles identifiables
et d’informations de type associatif (16) » et que l’essence
87.1
de l’intuition repose dans l’organisation du savoir pour
une identification rapide et non dans l’interprétation de
.75.1
conceptions inspirées. Il cite, pour exemple, une étude
qui montre que des managers expérimentés pouvaient
:196
identifier bien plus vite que des étudiants en MBA les
caractéristiques-clefs d’un cas d’entreprise.
7879
Simon conclut que « l’intuition n’est pas un processus
8889
qui opère indépendamment de l’analyse, mais que les
deux processus sont des composants, complémentaires
essentiels des systèmes efficaces de prise de décision ».
:
3958
Néanmoins :
« C’est une pratique fallacieuse de vouloir opposer
1049
des styles de management “analytique” et “intuitif”.

L’intuition et le jugement – au moins le jugement de
e:21
qualité – ne sont que simplement des analyses pétri-

fiées par l’habitude et par la capacité d’apporter des
:Non
réponses rapides à travers le processus de reconnais-

sance. Chaque manager a besoin d’être capable
x.com
d’analyser les problèmes systématiquement (et avec

l’aide de l’arsenal moderne des instruments analyti-
larvo
ques que lui fournissent la gestion scientifique et la

recherche opérationnelle). Mais chaque manager a
.scho
aussi besoin de répondre rapidement, un talent qui

ne vient que de l’entretien de l’intuition et du juge-
ment pendant plusieurs années d’expériences et
www
d’éducation. Le manager efficace n’a pas les moyens

de choisir entre les approches “analytique” ou “intui-
tive” des problèmes. Se conduire comme un manager
signifie avoir sous son contrôle tout un ensemble de
1
0575
talents nécessaires à la gestion et les utiliser
lorsqu’ils se révèlent utiles (17). »
6464
La métaphore de Simon sur l’intuition présentée
comme des « analyses pétrifiées par l’habitude » m’appa-
96:1
raît trop étroite, traitant de façon bien légère le phéno-
mène important de la création intérieure (mais d’où
87.1
viennent donc alors ces nouveaux coups si célèbres aux
échecs ?). Je n’ai vu, dans aucune des affirmations de
.75.1
Simon, une seule qui explique la façon dont les décideurs
peuvent voir profondément dans un problème complexe,
:196
comment ils peuvent être aptes à saisir rapidement de
nouvelles situations et de quelle façon ils aboutissent à
7879
des solutions créatives.
Simon est bien connu pour son concept de la
8889
« rationalité limitée », qui explique que tout individu est
limité dans la quantité d’informations qu’il peut intégrer 3958
:
dans une période de temps donnée. Une interprétation de
ce résultat par le psychologue George Miller, estime la
quantité d’informations que peut ainsi stocker un être
1049
humain a environ sept « bits » ou « ensembles » d’informa-

tion dans ses mémoires à court terme et à moyen
e:21
terme (18). Mais la question reste de savoir si d’autres élé-

ments ont une influence plus profonde sur notre cerveau
:Non
– si nous sommes, en fait, limités à ne pouvoir traiter que

des processus discrets d’information (à la manière de
x.com
l’ordinateur) en opposition, disons, à de vagues

« impressions » ou « images », ou toute autre forme que
larvo
pourrait prendre ce phénomène, et concomitamment, s’il

existe des processus complexes de synthèse qui apparais-
.scho
sent à ce moment et que l’on ne peut étudier avec les

méthodes de recherches de la psychologie cognitive.
www
On se souvient que la plupart des travaux de Simon

sont fondés sur les protocoles verbaux – les intonations
de la voix liées à l’articulation des pensées d’une per-
sonne qui prend une décision. Les mots sont des bits
1
0575
(unité de quantité d’information) ; ils expriment les résul-
tats des processus de pensée qui sont accessibles au cons-
cient, et qui doivent être émis de façon linéaire. C’est ainsi
6464
que les recherches qui accèdent au conscient à travers un
schéma d’entrée/sortie appliqué à la pensée humaine (et
96:1
en particulier à travers le discours), lequel suppose donc
une attitude essentiellement réductionniste par sa nature
87.1
même, sont, en conséquence, fondamentalement analy-
tiques (reflétant les idées traditionnelles sur la
.75.1
« rationalité », même si elle est « limitée »). Or, utiliser une
telle démarche pour en tirer des inférences au sujet d’un
:196
processus qui est, quant à lui, essentiellement subcons-
cient et fondé, pour une bonne part, sur un principe syn-
7879
thétique, apparaît pour le moins une gageure. Est-ce
étonnant que l’intuition soit réduite à « des analyses pétri-
8889
fiées dans les habitudes » ?
Mais de quelle façon, la conception d’une rationalité
:
3958
limitée en termes de « bits » et d’« ensembles

d’information » peut-elle réellement appréhender les
1049
exploits de la synthèse dont est capable l’esprit humain –

par exemple, l’idée de la caméra instantanée que Edwin
e:21
Land a eue, un jour, à Santa Fe ? Peut-elle expliquer les

propres livres de Simon, pleins de création intérieure et
:Non
représentant une fantastique intégration de toutes sortes

d’idées et d’informations ? Land lui-même a expliqué que
x.com
durant ses périodes de créativité intérieure intense « les

compétences ataviques semblaient jaillir de quelque part.

Vous étiez en train de traiter tant de variables à un
larvo
niveau à peine conscient que vous ne pouviez supporter

la moindre interruption » (19) (et certainement pas celles
.scho
provenant des questions de certains chercheurs au sujet

du protocole !).
www
En tant qu’êtres humains, nous pouvons avoir à articu-

ler les résultats de nos synthèses intérieures sous une
forme linéaire de mots. Mais le processus par lequel nous
sommes arrivés à ces derniers, nous reste totalement mys-
1
0575
térieux, non pas irrationnel mais plutôt, peut-être,
a-rationnel, bloqué quelque part, profondément dans
notre subconscient.
6464
Mais, n’y aura–t-il donc personne, qui sera capable de
96:1
résoudre ce différend ? Si l’intuition est, par définition, un
processus de pensée du subconscient, comment peut-on
87.1
être sûr, alors, d’être descendu assez loin dans les méan-
dres de l’esprit humain pour savoir si nous avons réelle-
.75.1
ment appréhendé ce qui s’y passait ? (Par exemple, que se
passe-t-il si Turing a raison sur la PES ? Cela pourrait,
:196
même, ne pas laisser qui que ce soit qui tente de com-
prendre les processus de la pensée intuitive à travers des
7879
recherches, dans une situation bien confortable.) Les ins-
truments du chercheur sont essentiellement analytiques,
8889
comme ceux de l’érudit qui débat de ce sujet – la formu-
lation linéaire des mots. Comment une analyse rationnelle
pourrait-elle être employée pour prouver ou réfuter l’exis-
:
3958
tence d’un processus de pensée a-rationnel et non

analytique ?
1049
Cependant, il y a une idée intéressante dans les impli-

cations de la conclusion finale d’Herbert Simon, à savoir :
e:21
quelle que soit la véritable nature de l’intuition – quelque

chose entre un phénomène de type cognitif rapide des
:Non
experts et la perception extra-sensorielle des psychistes –

celle-ci doit être combinée avec l’analyse dans le proces-
x.com
sus de prise de décision au niveau gestion. Il n’existe

aucune organisation qui puisse s’offrir le luxe d’être pure-
larvo
ment analytique ou purement intuitive.

.scho
www
LES FORCES ET LES FAIBLESSES

DE L’ANALYSE ET DE L’INTUITION
1
0575
On a défini l’expert comme un homme qui évite tous
les pièges sur sa route vers le grand sophisme. Ce qui jus-
tifie ici cette remarque, c’est le fait que les experts en ana-
6464
lyse et en planification ont été longtemps inclinés à
rejeter leurs échecs sur un ensemble de pièges, dont la
96:1
plupart se seraient présentés au moment de l’« exé-
cution ». Ils ont déclaré bien fort que les managers ne
87.1
comprenaient pas l’analyse, qu’ils n’apportaient pas un
soutien assez actif à la planification, que le climat politi-
.75.1
que des organisations nuisait à l’utilisation de la plani-
fication et de l’analyse et ainsi de suite. Mais les pièges
:196
sont aux organisations, ce que les péchés sont aux reli-
gions – la souillure doit être effacée afin que le peuple
7879
puisse se consacrer à la plus noble des tâches : servir la
Toute-Puissance. Ces pièges ignorent les causes les plus
8889
profondément enracinées de la résistance à la planifica-
tion et à l’analyse, qui, à mon sentiment, pourraient :
3958
s’appeler les sophismes de la formulation – c’est-à-dire,
essentiellement, une perception erronée de la façon dont
1049
la planification et l’analyse, aussi bien que les managers et

les organisations, doivent travailler.
e:21
Dans une bonne partie de la gestion scientifique, on a

longtemps considéré comme implicite que la conception
:Non
des systèmes d’information et la formalisation des plans

étaient soumises à l’hypothèse que l’élaboration d’une
x.com
stratégie était une chose relativement statique, un proces-

sus ordonné (c’est tout le contraire) ; que les discontinui-

tés peuvent être prévues au moyen de procédures
larvo
systématiques (mais rien n’appuie cette hypothèse) ; que

la gestion stratégique peut être séparée de la gestion opé-
.scho
rationnelle avec des managers supérieurs informés à

coups de données formalisées, c’est-à-dire émises par les
www
ordinateurs (les managers qui croient à cela sont de dou-

bles ignorants) ; et enfin que les processus de prise de
décision et de développement de stratégies peuvent être
formalisés et programmés par des systèmes qui reposent
1
0575
avant tout sur la décomposition des informations. Tous
ces sophismes se réduisent, selon moi, à un seul grand
sophisme, à savoir : que décomposer est recomposer, ou,
6464
en d’autres termes, que l’analyse implique la synthèse. En
dernière analyse (pour ainsi dire), la synthèse n’est pas
96:1
l’analyse, mais prend plutôt ses racines dans les mystères
de l’intuition.
87.1
L’analyse et l’intuition diffèrent non seulement dans
.75.1
leur fonctionnement respectif mais aussi dans leurs forces
et leurs faiblesses. Considérons plusieurs de celles-ci.
:196
7879
COÛT
8889
Demandez à presque n’importe qui, quel est le proces-
sus le plus coûteux, et l’« analyse » sera la réponse rapide :
3958
que l’on vous fera. Après tout, cela prend du temps d’étu-
dier un sujet systématiquement, alors qu’il suffit d’une
1049
simple réponse pour l’intuition. Tout compte fait, cela

pourrait être un bel exemple où l’intuition conduit à une
e:21
conclusion erronée parce que cette question se révèle

être plus conséquente qu’elle ne le semble à première
:Non
vue. En fait, l’analyse a un coût opérationnel élevé, mais

son coût d’investissement est relativement bas (tout juste
x.com
de quoi engager une équipe de jeunes MBA frais émou-

lus). L’intuition d’autre part (à nouveau, pour ainsi dire)

n’a presque pas de coût opérationnel (« Dis-donc, Fred,
larvo
devrions-nous nous implanter en Guadeloupe ? »). Mais

son coût d’investissement est élevé : il s’agit d’un appren-
.scho
tissage en profondeur d’un sujet donné, d’une expérience

longue et intime avec ce dernier, afin d’être capable de le
www
traiter efficacement à travers l’intuition. (Simon déclare

dans son article qu’un délai d’au moins dix ans est néces-
saire pour former un grand joueur d’échecs ou tout autre
expert à reconnaître rapidement les ensemble d’informa-
tions dont il a besoin pour exercer son « intuition ».)
1
0575
6464
ERREUR
96:1
De la même façon, à nouveau à première vue, l’analyse
apparaît comme systématique, l’intuition comme fortuite.
87.1
Mais plusieurs études ont montré que quoique l’analyse,
lorsqu’elle est correcte, tend à être précisément correcte,
.75.1
lorsqu’elle fait des erreurs, elle peut produire d’étranges
résultats. « La pensée analytique implique mesures et cal-
:196
culs et ressemble aux aiguillages des trains dans une gare
de triage où toutes les destinations possibles sont bien orga-
7879
nisées et où des machines de grande précision peuvent
mener à des destinations totalement différentes. (20) »
8889
Manœuvrez un aiguillage incorrectement et vous pourrez
partir exactement dans la direction opposée à celle que 3958
:
vous désiriez ; placez mal une virgule à une décimale près,
et vous pourrez avoir un facteur de dix comme erreur.
L’intuition, a contrario, si elle n’est pas habituellement
1049
précise, est généralement assez proche de certains types

de sujets. La figure 4-1 démontre ce fait avec une expé-
e:21
rience où l’approche intuitive est représentée par

l’ensemble des erreurs les plus faibles tandis que l’appro-
:Non
che analytique est, le plus souvent, très précise (21). Il en

est ainsi lorsque des organisations ont juste besoin de con-
x.com
firmer les spéculations de l’intuition par une analyse sys-

tématique ou lorsqu’elles désirent considérer les résultats
larvo
de l’analyse formelle à travers le « regard » du « bon sens »

de l’intuition. Lorsque les organisations ont besoin de pré-
.scho
cisions, elles doivent se fier à l’analyse, mais si elles n’en

n’ont pas besoin, il est alors parfois plus facile et même
plus sûr de se fier à l’intuition.
www
Figure 4-1 – Distribution des erreurs au cours

d’une expérience sur les modes de pensée intuitif
et analytique (Peters, 1974, p. 128)
1
0575
Groupe 1 Groupe 2
6464
Intuition Analyse
80 80
96:1
60 60
Fréquence
Fréquence
87.1
40 40
.75.1
:196
20 20
7879
0 0
-15 -10 -5 0 5 10 15 -15 -10 -5 0 5 10 15
8889
Erreurs Erreurs
:
3958
1049
FACILITÉ
e:21
Alors que l’intuition est sujette aux biais qui peuvent

naître de l’émotion et de l’expérience, l’analyse peut se
:Non
révéler terriblement pesante pour des tâches qui parais-

sent simples pour l’intuition. Comme Polanyi l’a noté
x.com
pour ce qu’ici on pourra prendre pour une analogie,

sinon un exemple : n’importe quel enfant de cinq ans

larvo
peut faire de la bicyclette sans pensée consciente. Mais

pour l’analyste « faire de la bicyclette… réclame qu’à
n’importe quel angle donné de déséquilibre, le cycliste
.scho
fasse faire un tour à la roue avant, qui doit être en fonction

de certaines mesures inversement proportionnelles au
www
carré de la vitesse à laquelle il se déplace. (22) » Curtis l’a

bien exprimé, lorsqu’il écrit : « Les êtres (intuitifs) ten-
dent à agir avant de penser, s’il leur arrive jamais de
penser ; et les êtres (analytiques) pensent avant d’agir, s’il
1
0575
leur arrive jamais d’agir. (23) » Ou, plus succinctement,
être forcé de choisir seulement une de ces deux appro-
ches peut conduire soit à « l’extinction par l’instinct » ou
6464
à la « paralysie par l’analyse. (24) »
96:1
87.1
COMPLEXITÉ
.75.1
Jay Forrester a expliqué dans un article intitulé « Le
comportement anti-intuitif des systèmes sociaux » que les
:196
interventions intuitives dans des systèmes sociaux complexes
(telles des zones insalubres) ont souvent conduit à une
7879
aggravation des problèmes plutôt qu’à leur solution, parce
que notre cerveau n’est pas capable d’appréhender des
8889
boucles complexes de « feedback » sans l’aide de modèles
formalisés (25). Mais on pourrait également écrire un article 3958
:
intitulé : « Le comportement anti-analytique des systèmes
sociaux », parce que la compréhension de tels systèmes
passe, également, par l’utilisation de données informelles
1049
inaccessibles à l’ordinateur, et en vérité, parfois même à

l’analyse sous quelque forme qu’elle se présente.
e:21
:Non
CRÉATIVITÉ
x.com
Puis, il y a encore l’éclosion de la créativité. Celle-ci

nécessite, également, une forme de synthèse qui dépasse
larvo
largement le cadre de l’analyse stricto sensu. C’est pour-

quoi les techniques analytiques – y compris la planification
.scho
– ont tendance à produire des adaptations supplémentaires

bien plus que des découvertes fondamentales et
www
innovatrices. « Un arrêt prématuré » est le principal pro-

blème de l’analyse. Il tend à imposer trop tôt une structure
donnée à un problème en saisissant les alternatives adéqua-
tes, de sorte que les analystes peuvent utiliser leurs proces-
1
0575
sus d’évaluation sur ces dernières du fait que c’est surtout
à ce niveau que la plupart de leurs techniques s’appliquent.
Comme l’ont écrit McKinney et Keen : « Les systématiques
6464
préfèrent des problèmes de type programme alors que les
intuitifs préfèrent des problèmes aux formulations plus
96:1
flexibles et qui requièrent de l’ingénuité ou des opinions. »
(26) En outre, tandis que l’intuition peut être considérée
87.1
comme une source de créativité, il ne faut pas oublier
qu’elle peut être, elle-même, limitée par l’expérience ou la
.75.1
tradition dont elle est issue. « Ce n’est pas une expérience
de trente ans, mais c’est une expérience d’un an, répétée
:196
trente fois », dit l’analyste au manager expérimenté. Ainsi,
tandis que l’analyse ne peut fournir que des changements
7879
limités et une créativité limitée, l’intuition semblerait soit
une force de créativité sans pareil, soit au contraire un
8889
néant total et même quelquefois une puissante résistance
au changement. :
3958
Cet examen des forces et des faiblesses de l’analyse et

de l’intuition éclaire désormais la raison pour laquelle les
1049
organisations ont le plus grand intérêt à coupler ces deux

processus. Nous allons maintenant étudier les rôles de
e:21
l’analyse et de l’intuition, côte à côte, dans le cadre de la

prise de décision, de la conception des systèmes d’infor-
:Non
mation et de l’élaboration de la stratégie.

x.com
LE RÔLE DE L’ANALYSE DANS LA PRISE

larvo
DE DÉCISION STRATÉGIQUE
.scho
Une étude de recherches opérationnelles, que l’on

www
considère généralement comme la première dans ce

domaine, « une analyse très élémentaire sur les pertes de

combattants en France, en mai 1940, qui aida à la décision
de suspendre momentanément l’envoi de combattants bri-
tanniques supplémentaires en France » (27) fut, selon le
1
0575
leader du groupe, « un impromptu de deux heures » (28).
La recherche opérationnelle semble fonctionner beau-
6464
coup mieux lorsqu’elle est mise en œuvre par des gens
intelligents, à l’aise dans les chiffres, et qui sont capables
96:1
d’apporter du bon sens à côté de la pensée analytique
(envisagée comme opposée aux techniques analytiques)
87.1
pour traiter les problèmes d’organisations complexes. Les
managers, dont beaucoup ont une vision plutôt négative
.75.1
des données formalisées, peuvent être aidés par les ana-
lystes, qui ont à la fois le temps et l’inclination nécessaires
:196
pour construire de telles analyses dans le cadre de la prise
de décision. C’est cette démarche qui constitue l’« analyse
7879
informelle », dans laquelle les équipes interdisciplinaires
d’analystes font se rejoindre une certaine intuition avec
8889
leurs processus plus systématiques de pensée.
« Le bon analyste de système est un “chochem”, un 3958
:
mot Yiddish signifiant le “sage” avec une nuance de
“petit malin”. Sa force est la créativité. Bien qu’il éta-
blisse parfois un rapport entre les fins et les moyens
1049
et adapte les fins aux moyens adéquats, il évite habi-

tuellement de tels processus tout faits, préférant à
e:21
leur place la mise en relation des éléments de façon

plus imaginative à travers de nouveaux systèmes
:Non
qui créent leurs propres fins et leurs propres

moyens. (29) »
x.com
L’analyse informelle tend à fournir aux managers des

perspectives plutôt que des solutions, qu’ils auraient
larvo
autrement tendance à négliger à cause de la pression du

temps dans leur profession et de l’orientation, qui est la
.scho
leur, à ne donner la préférence qu’à des formes verbales

de communication. Elle peut suggérer de nouveaux
www
moyens pour considérer le marché ou les forces économi-

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En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou

de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de Copie, 20 rue des

© Éditions d’Organisation, 1990, pour l’édition originale.

© Éditions d’Organisation, 1998, 2004 pour la présente édition.

À PROPOS DES ORGANISATIONS 175

Chapitre 6 – LES CONFIGURATIONS DÉRIVÉES ................. 179

Chapitre 7 – L’ORGANISATION ENTREPRENEURIALE ......... 213

Chapitre 8 – L’ORGANISATION MÉCANISTE ..................... 237

Chapitre 10 – L’ORGANISATION PROFESSIONNELLE............ 309

Chapitre 11 – L’ORGANISATION INNOVATRICE .................. 347

de mes « fonctionnels de support logistique » Kate

grâce, mes horribles gribouillages ; et celui de mes deux

ma disposition toutes les autres formes de support logis-

Bill Litwack est cette personne. Il incarne le mot empa-

thie. Non l’empathie des psychologues de boulevard, car

il sait les comprendre et répondre à leur véritable attente,

ceux qui écrivent des livres.

En 1968, Billy à l’âge, pas si tendre que cela, de vingt

au dernier moment sans lui laisser la possibilité même de

des erreurs ou des insuffisances qui ont pu rester dans ce

vingt ans de paix.

sur notre vie de tous les jours.

Si vous voulez vous renseigner sur votre propre psy-

librairie et de faire votre choix parmi les dizaines de livres

votre comportement est censé fonctionner. Mais, si c’est

votre organisation que vous désirez mieux comprendre, il

vous aurez à patauger dans les théories très denses de gros

jetiez votre dévolu sur un recueil de textes qui rassemble

aussi, de façon bien simpliste.

Du moins, c’est ce que vous trouverez sur les rayonna-

nes, mais elle leur ajoute un concept fondamental, celui

tion se définit comme une action collective à la poursuite

de façon de dire, qu’un groupe d’hommes s’est rassemblé,

sous une bannière distinctive (que ce soit « General

J’ai écrit ce livre en pensant qu’il existait un réel

parmi les managers qui essayent de faire fonctionner ces

travaillaient ; celle dont les organisations fonctionnaient,

structuraient d’elles-mêmes ; mais aussi comment les rela-

organisations ; ainsi que la façon dont les sociétés enten-

Je présente donc ici une série de textes de réflexion,

paraissent le mieux correspondre à un exposé d’intérêt

été, à leur origine, publiés dans les plus grands titres de la

qu’une diffusion limitée, à travers des revues universitaires

plus confidentielles. J’ai essayé d’inclure ici, en les adap-

dans une approche un peu comparable à celle du biolo-

nature. Je crois que notre plus grande erreur, dans notre

travers tout ce siècle et que nous continuons à commettre

seule bonne façon » pour gérer chaque organisation. Ce

violent pour la boutique « Chez Dupont ». Il n’y a pas plus

de raisons de vouloir traiter toutes les organisations de

crire à tous ses patients une même paire de lunettes. La

d’organisations, de quelle façon nous cherchons à exer-

tour, ces dernières exercent une influence sur nous au

qué par le récent défi japonais lancé à l’industrie améri-

qui a réussi à battre l’Amérique à son propre jeu, le jeu du

cela se produit. L’Europe de l’Ouest fut la première mais

bien embarrassé les trois Grands de Detroit avant même

que Toyota n’existât). Il n’y a pas très longtemps Jean-Jac-

exposait que le succès de l’Amérique, dans le domaine

1. N.d.T. Henri Fayol (1841-1925), auteur d’un projet de réorga-