Vous êtes sur la page 1sur 140

www

.scho
larvo
LE MANAGEMENT

x.com
:Non
e:21
1049
3958
Voyage au centre des organisations

:8889
7879
:196
.75.1
87.1
96:1
6464
0575
1
Éditions d’Organisation
1, rue Thénard
75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisation.com

1
0575
6464
DU MÊME AUTEUR
CHEZ LE MÊME ÉDITEUR

96:1
Le manager au quotidien : les 10 rôles du cadre
Structure et dynamique des organisations

87.1
Le pouvoir dans les organisations

.75.1
:196
7879
8889
Traduit de : Henry MINTZBERG, Mintzberg on Management.
Inside Our Strange World of Organizations, New York, 1989. :
3958
© Henry Mintzberg, 1989
1049
e:21

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou


partiellement le présent ouvrage, sur quelque sup-port que ce soit, sans autorisation
:Non

de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de Copie, 20 rue des


Grands-Augustins, 75006 Paris.
x.com
larvo

© Éditions d’Organisation, 1990, pour l’édition originale.


.scho

© Éditions d’Organisation, 1998, 2004 pour la présente édition.

ISBN : 978-2-708-13093-7
www
HENRY MINTZBERG

1
0575
6464
LE MANAGEMENT

96:1
87.1
Voyage au centre des organisations

.75.1
:196
Traduit par Jean-Michel Behar
et révisé par Nathalie Tremblay

7879
8889:
3958
1049

Deuxième édition
e:21

revue et corrigée
:Non
x.com
larvo
.scho
www
www
.scho
larvo
x.com
:Non
e:21
1049
3958
:8889
7879
:196
.75.1
87.1
96:1
6464
0575
1
1
0575
6464
Ce livre s’adresse à tous ceux qui passent
leur vie professionnelle dans les organisations,

96:1
et leur vie privée à tenter de s’en échapper.

87.1
Il est dédié à la mémoire de Jim Waters,
qui consacra toute sa carrière

.75.1
à rendre ces organisations plus humaines.

:196
7879
8889:
3958
1049
e:21
:Non
x.com
larvo
.scho
www
www
.scho
larvo
x.com
:Non
e:21
1049
3958
:8889
7879
:196
.75.1
87.1
96:1
6464
0575
1
Table des matières

1
0575
REMERCIEMENTS .................................................................. 9

6464
NOTRE MONDE FAIT D ’ORGANISATIONS ................................. 11

96:1
Ire PARTIE

87.1
À PROPOS DU MANAGEMENT 17

.75.1
Chapitre 1 – LA PROFESSION DE MANAGER ....................... 21

:196
Chapitre 2 – LA STRATÉGIE DE L’ARTISAN ......................... 55

7879
Chapitre 3 – HÉMISPHÈRE GAUCHE ET PLANIFICATION ,
HÉMISPHÈRE DROIT ET MANAGEMENT ........... 87

8889
Chapitre 4 – COUPLER ANALYSE ET INTUITION
DANS LE MANAGEMENT ............................... 111 :
3958
Chapitre 5 – FORMER DES MANAGERS
ET NON DES DIPLÔMÉS DE MBA ................. 151
1049
e:21

IIe PARTIE
:Non

À PROPOS DES ORGANISATIONS 175


x.com

Chapitre 6 – LES CONFIGURATIONS DÉRIVÉES ................. 179


© Éditions d’Organisation

Chapitre 7 – L’ORGANISATION ENTREPRENEURIALE ......... 213


larvo

Chapitre 8 – L’ORGANISATION MÉCANISTE ..................... 237


Chapitre 9 – L’ORGANISATION DIVISIONNALISÉE ............. 275
.scho

Chapitre 10 – L’ORGANISATION PROFESSIONNELLE............ 309


www
8 LE MANAGEMENT

Chapitre 11 – L’ORGANISATION INNOVATRICE .................. 347


Chapitre 12 – L’IDÉOLOGIE ET L’ORGANISATION
MISSIONNAIRE ........................................... 389

1
Chapitre 13 – LES SYSTÈMES POLITIQUES

0575
ET L ’ORGANISATION POLITIQUE .................. 415

6464
Chapitre 14 – AU-DELÀ DES CONFIGURATIONS .................. 447

96:1
IIIe PARTIE

87.1
À PROPOS DE NOTRE SOCIÉTÉ

.75.1
FAITE D’ORGANISATIONS 535

:196
Chapitre 15 – QUI DEVRAIT CONTRÔLER
LES GRANDES ENTREPRISES ? ....................... 537

7879
Chapitre 16 – REMARQUE SUR UN BIEN VILAIN MOT :
« EFFICIENCE » .......................................... 589

8889
Chapitre 17 – UNE SOCIÉTÉ DEVENUE INGÉRABLE ,
COMME RÉSULTAT DU MANAGEMENT ........... 597
:
3958
1049
e:21
:Non
x.com

© Éditions d’Organisation
larvo
.scho
www
Remerciements

1
0575
Il est de tradition de remercier tous ceux qui ont
apporté une contribution significative à la réalisation

6464
d’un livre. Mais, comme une grande partie de ce livre
reprend bon nombre de mes écrits précédents, où j’ai

96:1
déjà remercié ceux qui m’avaient apporté cette contribu-
tion, je ne repéterai pas ici mes remerciements en ce qui

87.1
les concerne. Ils étaient des plus sincères à l’époque et il
n’y a aucune raison pour que cela change. Mais, ce que je

.75.1
voudrais faire, ici, c’est présenter ces remerciements à
une seule personne, même s’il est bien évident que je ne

:196
voudrais, pour rien au monde, passer sous silence les
rôles de mes collègues Danny Miller et Frances Westley,

7879
qui m’aidèrent de bien des façons dans mes réflexions ;
Jim Walters, un ami extraordinaire dont la contribution

8889
implicite à ce livre dépasse largement le cadre des remer-
ciements formalisés que l’on trouve au texte, et qui nous :
3958
manque à tous si profondément ; celui de mon éditeur
Bod Wallace, qui fit preuve d’une tolérance remarquable ;
1049

de mes « fonctionnels de support logistique » Kate


Maguire-Devlin et Zinette Khan, qui déchiffrèrent, avec
e:21

grâce, mes horribles gribouillages ; et celui de mes deux


doyens, Morty Yalovsky et Wally Crowston qui mirent à
:Non

ma disposition toutes les autres formes de support logis-


tique que je pouvais souhaiter.
x.com

Bill Litwack est cette personne. Il incarne le mot empa-


© Éditions d’Organisation

thie. Non l’empathie des psychologues de boulevard, car


il est rude et caustique, du moins pour ses vrais amis. Mais
larvo

il sait les comprendre et répondre à leur véritable attente,


sans parler pour autant, de celle, qui peut naître chez
.scho

ceux qui écrivent des livres.


www
10 LE MANAGEMENT

En 1968, Billy à l’âge, pas si tendre que cela, de vingt


ans, m’aida à mettre au point ma thèse de doctorat. Ce fut
une expérience atroce. Mais j’appris à écrire. Dans les
vingt années qui suivirent, soit j’ai oublié la leçon, soit il a

1
0575
changé ses critères. J’ai certainement oublié combien
l’expérience avait été atroce. Dans tous les cas, après
notre seconde expérience de rédaction commune, j’ai

6464
survécu, Billy a survécu, le livre a survécu et beaucoup
plus important : notre amitié a survécu. Billy « était

96:1
devenu » le livre pendant quelques mois d’une extrême
intensité, fouillant à l’intérieur de ma tête et me rendant

87.1
presque fou à certains moments (dans le genre : « C’est
hypocrisie qui s’écrit ici “hypo-cratie” “hippo-cratie” »)

.75.1
jusqu’à ce que je mette en ordre (du moins, c’est ce que
j’espère avoir fait) un ensemble de publications pour réa-

:196
liser le livre que je voulais. Je vous remercie de cela Bill,
mais pas seulement de cela.

7879
C’est le moment où l’auteur est supposé ajouter ici,

8889
comme si quelqu’un en doutait, que malgré toutes les
contributions merveilleuses dont il a bénéficié, il reste le
seul responsable de ce qui va suivre. En aucune façon. (Ne
:
3958

touchez pas à cela Billy !). Je peux ne pas avoir pris son
« avis » pour certains passages, avoir fait des changements
1049

au dernier moment sans lui laisser la possibilité même de


les voir, mais partout ailleurs Litwack est totalement fautif
e:21

des erreurs ou des insuffisances qui ont pu rester dans ce


livre. Et nous, voici, repartis pour une nouvelle période de
:Non

vingt ans de paix.


x.com

LAC CASTOR
© Éditions d’Organisation

Janvier 1989
larvo
.scho
www
Notre monde
fait d’organisations

1
0575
6464
Notre monde est devenu, pour le meilleur et pour le
pire, une société faite d’organisations. Nous sommes nés

96:1
dans le cadre d’organisations et ce sont encore des orga-
nisations qui ont veillé à notre éducation de façon à ce

87.1
que plus tard, nous puissions travailler dans des organi-
sations. Dans le même temps les organisations ont pris

.75.1
en charge nos besoins et nos loisirs. Elles nous gouver-
nent et nous tourmentent (et, par moment, les deux à la

:196
fois). Et, notre dernière heure venue, ce seront encore
des organisations qui s’occuperont de nos funérailles. Et

7879
pourtant, à l’exception d’un petit groupe constitué de
chercheurs (auxquels on donne le nom de « théoriciens

8889
des organisations ») qui les étudient et, de quelques rares
managers qui sentent le besoin de saisir plus profondé- 3958
:
ment l’objet même de leur management, bien peu
comprennent réellement ces « animaux étranges », de
nature collective, qui exercent une si grande influence
1049

sur notre vie de tous les jours.


e:21

Si vous voulez vous renseigner sur votre propre psy-


ché, il vous suffira de vous rendre dans n’importe quelle
:Non

librairie et de faire votre choix parmi les dizaines de livres


qui traitent de la façon dont votre esprit, votre corps ou
x.com

votre comportement est censé fonctionner. Mais, si c’est


© Éditions d’Organisation

votre organisation que vous désirez mieux comprendre, il


vous faudra, alors, trouver une librairie universitaire et là,
larvo

vous aurez à patauger dans les théories très denses de gros


ouvrages à vocation scientifique, à moins que vous ne
.scho

jetiez votre dévolu sur un recueil de textes qui rassemble


ces théories, bien soigneusement – et, probablement
www

aussi, de façon bien simpliste.


12 LE MANAGEMENT

Du moins, c’est ce que vous trouverez sur les rayonna-


ges consacrés au management, dans cette librairie. Parce
que sur les autres, ceux qui sont attribués à des disciplines
plus anciennes, plus traditionnelles, vous trouverez des

1
0575
ouvrages qui ne font qu’allusion aux organisations. En
Sciences Économiques, l’organisation est reçue sous la
forme d’une entité « rationnelle », mais pour le reste, mys-

6464
térieuse, qui agit, on ne sait trop comment, uniquement
pour maximiser son profit. Personnellement, je ne

96:1
connais pas une seule organisation qui ressemble à cela.
La Psychologie nous fournit des enseignements sur le

87.1
comportement des individus ou des petits groupes qui se
trouvent au sein des organisations, mais elle ne nous

.75.1
apprend rien en ce qui concerne le comportement des
organisations elles-mêmes. Les Sciences Politiques, quant

:196
à elles, considèrent une catégorie d’organisation très
importante : l’État ; mais plus sous l’aspect d’un système

7879
électoral ou politique que sous celui d’un réseau d’organi-
sations significatif. La Sociologie et l’Anthropologie s’atta-

8889
chent, bien évidemment, à l’étude des comportements
humains collectifs, mais, généralement, en termes de :
3958
société informelle, dans son cadre le plus large, plutôt
qu’à celle des organisations formalisées de taille plus
1049

modeste.
La théorie des organisations utilise toutes ces discipli-
e:21

nes, mais elle leur ajoute un concept fondamental, celui


de « l’organisation en elle-même ». Pour moi, l’organisa-
:Non

tion se définit comme une action collective à la poursuite


de la réalisation d’une mission commune ; une bien drôle
x.com

de façon de dire, qu’un groupe d’hommes s’est rassemblé,


© Éditions d’Organisation

sous une bannière distinctive (que ce soit « General


Motors » ou « Chez Dupont ») pour réaliser certains pro-
larvo

duits ou services.
.scho

J’ai écrit ce livre en pensant qu’il existait un réel


besoin d’une meilleure compréhension des organisations
et ce autant dans la société, prise dans son ensemble, que
www
NOTRE MONDE FAIT D’ORGANISATIONS 13

parmi les managers qui essayent de faire fonctionner ces


organisations (et, qui sont souvent, aussi perplexes, que la
plupart d’entre nous, devant l’étrange comportement de
ces dernières). À chaque fois, que j’ai eu à discuter des

1
0575
organisations avec des personnes, d’horizons très divers –
y compris des professionnels établis à leur compte, des
ménagères ou encore d’autres catégories ayant relative-

6464
ment peu de contact avec le « fait organisationnel » – j’ai été
très surpris de leur intérêt pour le sujet.

96:1
L’un raconte une expérience curieuse dans un hôpital,

87.1
l’autre un incident sur un avion ou chez un concession-
naire automobile. Nous avons tous désespérement besoin

.75.1
d’appréhender ces « étranges animaux » qui ont tant de
conséquences sur nous. La compréhension conceptuelle

:196
fondamentale est là ; le seul problème c’est que jusqu’à
maintenant, elle n’était pas facilement accessible.

7879
Ce livre présente l’essentiel de mes travaux sur les
organisations de ces vingt dernières années. Il ne contient

8889
pas seulement mes propres idées sur le sujet, car un cer-
tain nombre de mes recherches se sont proposées de faire 3958
:
la synthèse de celles d’autres auteurs, en particulier en ce
qui concerne les travaux fondés sur la recherche systéma-
tique. Au fil des ans, j’ai étudié la façon dont les managers
1049

travaillaient ; celle dont les organisations fonctionnaient,


prenaient leurs décisions, élaboraient leurs stratégies et se
e:21

structuraient d’elles-mêmes ; mais aussi comment les rela-


tions liées au pouvoir entouraient puis pénétraient les
:Non

organisations ; ainsi que la façon dont les sociétés enten-


daient se comporter avec leurs organisations.
x.com
© Éditions d’Organisation

Je présente donc ici une série de textes de réflexion,


extraits de différentes parties de mes écrits et qui me
larvo

paraissent le mieux correspondre à un exposé d’intérêt


général sur les organisations. Certains de ces travaux ont
.scho

été, à leur origine, publiés dans les plus grands titres de la


presse économique, alors que d’autres n’ont connu
www

qu’une diffusion limitée, à travers des revues universitaires


14 LE MANAGEMENT

plus confidentielles. J’ai essayé d’inclure ici, en les adap-


tant, pour une lecture plus facile, ces travaux, que je
considère du plus grand intérêt. J’avais d’abord eu l’inten-
tion de tous les rassembler tels quels, mais j’ai fini par les

1
0575
récrire et même, dans plusieurs cas, à les écrire dans une
nouvelle version, (cela représente environ plus de la moi-
tié de ce que l’on trouvera ici). C’est pourquoi, ce livre a

6464
été conçu dans l’espoir d’élargir l’audience de ces idées
aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de la communauté

96:1
du management. Si cela vous chante, vous pourrez dire
qu’il y a là une « vulgarisation de la théorie des

87.1
organisations » à condition, toutefois, que l’on ne
sous-entende pas que j’aurais, de quelque façon que ce

.75.1
soit, essayé de banaliser les activités complexes d’une
organisation.

:196
J’ai divisé ce livre de réflexion en trois parties. La pre-

7879
mière est consacrée au management, c’est-à-dire à ces
processus par lesquels ceux qui ont la responsabilité for-

8889
melle de tout ou partie de l’organisation, essayent de la
diriger ou, du moins, de la guider dans ses activités. La
seconde partie s’attachera aux formes des organisations,
:
3958

dans une approche un peu comparable à celle du biolo-


giste lorsqu’il considère différentes espèces dans la
1049

nature. Je crois que notre plus grande erreur, dans notre


approche des organisations – que nous avons commise à
e:21

travers tout ce siècle et que nous continuons à commettre


tous les jours – est de prétendre qu’il n’existe qu’« une
:Non

seule bonne façon » pour gérer chaque organisation. Ce


qui est bon pour « General Motors » est souvent un poison
x.com

violent pour la boutique « Chez Dupont ». Il n’y a pas plus


© Éditions d’Organisation

de raisons de vouloir traiter toutes les organisations de


façon semblable que pour un ophtalmologiste de pres-
larvo

crire à tous ses patients une même paire de lunettes. La


troisième partie sera consacrée à notre société faite
.scho

d’organisations, de quelle façon nous cherchons à exer-


cer une influence sur les organisations et comment, à leur
www
NOTRE MONDE FAIT D’ORGANISATIONS 15

tour, ces dernières exercent une influence sur nous au


point de rendre nos vies à la fois plus heureuses et plus
misérables.
Lisez ce qui va suivre à votre guise ; vous êtes libre de

1
0575
choisir de le feuilleter ou de l’étudier suivant vos propres
centres d’intérêt. Quoique que vous décidiez, pensez un

6464
instant à votre propre entreprise, à votre garagiste ou à
votre concessionnaire automobile, à l’hôpital où vous

96:1
vous êtes fait soigner et à l’école qui vous a rendu miséra-
ble, à la compagnie aérienne que vous utilisez, à l’associa-

87.1
tion qui se bat pour que les animaux soient vêtus ou à
celle qui œuvre pour la promotion du pop-corn. Les orga-

.75.1
nisations assurent la satisfaction de nos besoins et elles
nous exploitent, elles nous entretiennent et elles nous

:196
tourmentent. Certes, nous pouvons toujours leur échap-
per… pour un moment ; il y en a même certains, parmi

7879
nous, qui ont réussi à vivre relativement indépendam-
ment de celles-ci. Mais, la plupart d’entre nous doivent se

8889
résigner à consacrer une grande partie de leur vie publi-
que et de leur vie privée aux organisations. C’est pour-
quoi nous avons tous besoin de mieux les comprendre.
:
3958
1049
e:21
:Non
x.com
© Éditions d’Organisation

larvo
.scho
www
www
.scho
larvo
x.com
:Non
e:21
1049
3958
:8889
7879
:196
.75.1
87.1
96:1
6464
0575
1
Ire PARTIE

À propos du management

1
0575
6464
96:1
On pourrait dire que, d’une certaine façon, le ving-
tième siècle sera le siècle du « Management ». Il est certain

87.1
que le monde, ayant atteint le stade de développement
économique le plus élevé de l’histoire de l’humanité, ne

.75.1
pouvait qu’être séduit par les procédures de gestion qui
ont marqué ce siècle. Henri Fayol1, célèbre industriel fran-

:196
çais, spécialiste de l’économie industrielle, a sans doute
été le premier à exprimer les principes du management,

7879
mais c’est réellement la vague des experts américains, de
Frederick Taylor en passant par Peter Drucker et Herbert

8889
Simon, entre autres, qui a créé et renforcé l’engouement
que l’Amérique connaît depuis lors pour ses managers et :
3958
leurs procédures de gestion.
Cela explique certainement les raisons du choc provo-
1049

qué par le récent défi japonais lancé à l’industrie améri-


caine. Car, voici un peuple, d’une culture très différente,
e:21

qui a réussi à battre l’Amérique à son propre jeu, le jeu du


management. Certes, ce n’est pas la première fois que
:Non

cela se produit. L’Europe de l’Ouest fut la première mais


en aucun cas de façon aussi magistrale (Volkswagen avait
x.com

bien embarrassé les trois Grands de Detroit avant même


© Éditions d’Organisation

que Toyota n’existât). Il n’y a pas très longtemps Jean-Jac-


ques Servan-Schreiber écrivait Le Défi américain où il
larvo

exposait que le succès de l’Amérique, dans le domaine


.scho

1. N.d.T. Henri Fayol (1841-1925), auteur d’un projet de réorga-


nisation hiérarchique des différentes fonctions de l’entreprise
www

intitulé Administration générale et industrielle (1916).


18 À PROPOS DU MANAGEMENT

économique, ne tenait pas tant à ses ressources naturelles


ou à son avancement technologique qu’à l’attention
qu’elle avait su porter aux questions du management (1)1.
Il est certain qu’aujourd’hui les amis de l’Amérique ont

1
0575
tellement bien compris cette leçon qu’il leur a été possi-
ble d’écrire aisément Le Défi européen et plus tard Le
Défi japonais (même si ces ouvrages ne portaient pas

6464
exactement ces titres-là au moment de leur parution).

96:1
Il n’y pas eu un tel défi communiste. Mais la gestion est
apparue, de la même façon, sous la forme d’une analyse

87.1
critique des procédures en Europe de l’Est. Car, en vérité,
malgré les promesses de déclin de l’État, il n’existe pas

.75.1
d’autres moyens de conduire une société communiste
sans recourir aux procédures de management. À cet

:196
égard, l’Amérique et l’Union soviétique ne diffèrent pas
tant dans leur obsession du management que dans leurs

7879
pratiques pour sélectionner les managers les plus impor-
tants. On doit donc comprendre que, partout, où il y a

8889
développement économique, il y a attention soutenue
pour les procédures de management.
:
3958
Évidemment, les organisations ne se réduisent pas au
management, le développement économique non plus.
En fait, il doit être possible de soutenir aujourd’hui
1049

(comme je le ferai dans la troisième partie de ce livre) que


l’approche traditionnelle peut avoir plus de conséquen-
e:21

ces négatives que positives sur cette croissance économi-


que. Mais il n’existe pas d’approche complète du
:Non

phénomène des organisations sans une prise en compte


rigoureuse des procédures de management. Et c’est pour-
x.com

© Éditions d’Organisation

quoi nous consacrerons d’abord notre attention à ce


point, du moins au management tel qu’il semble être réel-
larvo

lement pratiqué et non sur la façon dont la littérature tra-


ditionnelle continue à décrire ce qu’il devrait être.
.scho

1. Les numéros entre parenthèses renvoient aux références à la


www

fin de l’ouvrage (p. 669 et suivantes).


À PROPOS DU MANAGEMENT 19

Nous débuterons donc par ce que je crois être le


début, à savoir la véritable nature du travail du manager,
c’est-à-dire, ce que font réellement ceux que l’on nomme
les managers (ou de tout autre nom équivalent) dans leurs

1
0575
bureaux à longueur de journées. Vous serez peut-être sur-
pris de ce que vous lirez – non pas surpris en termes de
votre propre expérience mais plutôt à travers ce que l’on

6464
est censé savoir du travail du manager par le biais de ses
descriptions dans la littérature spécialisée. Ce premier

96:1
chapitre aura, pour objectif, d’éclairer cette contradic-
tion, très commune et très coûteuse dans les organisa-

87.1
tions, entre ce qui se passe réellement au niveau du
management, et des notions bien vagues qui conduisent,

.75.1
souvent dans une mauvaise direction, sur ce qui est censé
se passer.

:196
Notre second chapitre continue dans la même veine,

7879
mais en s’attachant à un autre aspect du management. Il
prend en compte le processus d’élaboration de la straté-

8889
gie. Mais à nouveau, par opposition à la perception tradi-
tionnelle des procédures de planification, nous mettrons
ici, en évidence, une autre approche fondée sur une
:
3958

vision que l’on pourrait qualifier d’« artisanale » de ce


processus, avec toutes les implications qu’elle peut avoir
1049

pour les managers et les organisations.


Ces deux chapitres suggèrent qu’il est en train de se
e:21

passer quelque chose au niveau du management, quelque


chose qui se situe en dehors des processus « analytiques »
:Non

et « rationnels », qui furent si longtemps favorisés dans ce


domaine. Notre troisième chapitre essaye de mettre en
x.com
© Éditions d’Organisation

évidence le point suivant : à partir des recherches actuel-


les sur les deux hémisphères du cerveau humain, nous
larvo

tenterons de suggérer que dans notre volonté incessante


de jeter la lumière de l’analyse sur le management, il se
.scho

peut que nous ayons perdu de vue un processus, plus obs-


cur mais non moins important, que l’on nomme l’intui-
tion. La réflexion qui suit, réalisée spécialement pour ce
www
20 À PROPOS DU MANAGEMENT

livre à partir de différentes sources, va plus en profondeur


dans ce sujet, en considérant d’abord le débat fondamen-
tal entre l’analyse et l’intuition, puis en proposant diver-
ses méthodes à travers lesquelles ces deux processus

1
0575
peuvent être couplés afin de jouer un rôle plus efficace
dans le cadre des organisations complexes.

6464
Le dernier thème de cette partie sur le management,
écrite spécialement pour ce livre, tire une conséquence

96:1
importante de cette discussion : à savoir la tendance
actuelle de nos universités de management à former des

87.1
diplômés de MBA plutôt que des managers. Je démontre,
ici, et j’insiste à nouveau sur ce point dans la conclusion

.75.1
de ce livre, que cela n’est pas sans conséquences dramati-
ques sur nos organisations, en minant les bases mêmes de

:196
leur efficacité sociale et économique.

7879
8889:
3958
1049
e:21
:Non
x.com

© Éditions d’Organisation
larvo
.scho
www
CHAPITRE 1

La profession de manager

1
0575
Légende et réalité

6464
96:1
Lorsque nous pensons organisation, nous pensons

87.1
management. Il est certain que l’organisation ne se réduit
pas aux managers et aux systèmes de gestion qu’ils ont

.75.1
créés. Mais ce qui distingue, avant tout, une organisation
formelle d’un quelconque rassemblement d’hommes –

:196
d’une foule, d’un groupe informel – c’est la présence d’un
système d’autorité et d’administration, personnifié par un

7879
ou plusieurs managers dans une hiérarchie plus ou moins
structurée et dont la tâche est d’unir les efforts de tous

8889
dans un but donné.
Ceci étant et en considération du grand engouement :
3958
que le peuple américain entretient depuis maintenant
plus d’un siècle avec l’archétype du manager de Horatio
1049

Alger à Lee Iacocca, il est très surprenant de constater


qu’il existe si peu d’études sur ce que le manager fait réel-
e:21

lement. Comme des milliers d’étudiants de l’époque, j’ai


passé un MBA, un diplôme dont le but est ostensiblement
:Non

de former des managers, sans m’interroger sur le fait que


personne n’avait jamais étudié de façon valable ce que le
x.com

manager faisait concrètement. Imaginez un programme


© Éditions d’Organisation

d’études médicales qui ne s’intéresserait pas une seule


fois au travail réel du médecin.
larvo

Certes, il ne manque pas de travaux sur ce que les


.scho

managers sont censés faire (par exemple, suivre tout un


ensemble de prescriptions simples que l’on nomme la
gestion du temps ou employer les ordinateurs selon les
www
22 À PROPOS DU MANAGEMENT

recommandations de quelques spécialistes techniques


sans aucune responsabilité). Malheureusement, en
l’absence d’une compréhension réelle du travail de ges-
tionnaire, beaucoup de ces conseils se révélèrent incohé-

1
0575
rents, voire pur gaspillage. Comment qui que ce soit
pourrait-il prescrire des changements dans un phéno-
mène aussi complexe que le travail de gestionnaire sans

6464
en avoir, au préalable, une profonde compréhension ?

96:1
Au milieu des années 60, James Webb, qui dirigeait la
NASA, eut le désir d’« être étudié ». La NASA avait senti le

87.1
besoin de justifier son existence par les retombées
d’applications pratiques de ses recherches (innovations)

.75.1
et Webb comptait ses principes de gestion parmi ces
innovations. Webb s’ouvrit de cette idée avec un de mes

:196
professeurs de la Sloan School of Management du MIT, et
comme j’étais le seul étudiant en doctorat qui s’était spé-

7879
cialisé dans le management (par opposition aux systèmes
informatiques, aux modèles mathématiques ou encore

8889
aux motivations des consommateurs etc.), il me demanda
d’étudier Webb comme sujet pour ma thèse de doctorat.
Je déclinai cette proposition qui m’apparut comme une
:
3958

idée incohérente. C’était bien sûr le MIT, après tout, le


bastion de la science. Mais passer des journées entières
1049

assis dans le bureau d’un important manager, décrivant ce


qu’il faisait, ne me disait absolument rien. (Quoique, un
e:21

autre de mes professeurs m’avait dit, quelque temps plus


tôt, que le but ultime d’une thèse de doctorat du MIT était
:Non

avant tout « l’élégance ». Il ne faisait nullement allusion


aux résultats.) De toute façon, j’avais choisi de faire une
x.com

thèse sur la façon de développer les procédures de pro-


© Éditions d’Organisation

grammation stratégique dans le cadre des organisations.


Mais par bonheur, et ce ne fut pas la dernière fois dans ma
larvo

vie, des forces extérieures me sauvèrent de moi-même.


.scho

Mon projet de thèse échoua par manque d’une seule


organisation désirant se soumettre à un tel exercice (ou
par manque de ténacité dans mes essais pour en trouver
www
LA PROFESSION DE MANAGER 23

une). J’assistais, alors, à une conférence au MIT à laquelle


était venu participer un nombre important de personnali-
tés pour discuter de l’impact de l’informatique sur le
manager. Ils n’aboutirent à aucune conclusion ; pendant

1
0575
deux jours, ils tournèrent en rond, à peine effleurèrent-ils,
dans leurs discussions, le fait que l’usage de l’informati-
que par les managers est fonction de la difficulté à

6464
« programmer » (quel que soit le sens que l’on peut sup-
poser donner à ce terme) leurs tâches. Je fus frappé de ce

96:1
qu’il manquait à tous ces spécialistes un cadre de pensée
cohérent pour saisir la réalité du travail du manager. Ils ne

87.1
manquaient, toutefois, certainement pas d’une connais-
sance intrinsèque du phénomène ; ils travaillaient tous

.75.1
avec des managers et bon nombre d’entre eux étaient des
managers. Mais, ce qui leur manquait, c’était une base

:196
conceptuelle pour appréhender ce sujet.

7879
J’ai appris deux choses à cette conférence. La première
chose fut que le savoir explicite était très différent du savoir

8889
implicite et que les deux ont des conséquences importan-
tes dans la conduite des organisations. La seconde chose fut
de considérer qu’il existait une nécessité urgente d’une
:
3958

étude rigoureuse de ce que les managers font réellement,


ce qui, même en un lieu comme le MIT, peut constituer la
1049

matière d’une thèse dont le but n’est pas l’élégance de la


méthode mais la pertinence du sujet.
e:21

Et c’est ainsi que j’ai commencé mes premières recher-


ches sur le travail du « manager au quotidien » (ce fut le
:Non

titre du livre publié à partir de ma thèse). Mais ce ne fut


pas avec James Webb qui n’était plus disponible à ce
x.com
© Éditions d’Organisation

moment. Utilisant un chronomètre (dans un style très pro-


che de celui de Frederick Taylor lorsqu’il étudiait les
larvo

ouvriers d’une usine quelques années plus tôt), j’observai


au cours d’une semaine complète les activités de cinq
.scho

managers dirigeants appartenant à : une grande société de


conseils, un célèbre hôpital universitaire, une grande uni-
versité, une société de technologie de pointe et une
www
24 À PROPOS DU MANAGEMENT

grande fabrique de biens de consommation. Une semaine,


ce n’est pas très long mais je m’intéressais surtout à la
durée et à la nature de leurs travaux plutôt qu’aux déve-
loppements ultérieurs des sujets abordés dans le long

1
0575
terme. Ma thèse était achevée en 1968 et le livre en 1973 ;
deux ans plus tard la Harvard Business Review publiait
l’article que l’on trouve ici (avec quelques changements

6464
mineurs).

96:1
Tout aussi bien dans ses orientations et le ton que j’y
adoptais que dans le thème central que j’y traitais, cet arti-

87.1
cle fut réellement la base de tous mes travaux postérieurs.
Le New York Times – 29 octobre 1976 – (1) utilisa à pro-

.75.1
pos de ma description du « travail du manager » les termes
de « chaos calculé » ou encore de « désordre contrôlé » . Il

:196
usait également d’une expression que j’en suis venu à pré-
férer, à beaucoup d’autres, pour caractériser mes

7879
travaux : « la célébration de l’intuition ».
Si vous demandez à des managers ce qu’ils font, ils

8889
vous répondront vraisemblablement qu’ils planifient,
organisent, coordonnent et contrôlent. Alors, observons 3958
:
ce qu’ils font. Et personne ne sera surpris de constater
que leurs activités peuvent difficilement être décrites au
moyen des quatre mots ci-dessus.
1049

Quand on les appelle pour leur dire qu’une de leurs usi-


e:21

nes vient juste d’être détruite par le feu et qu’ils conseillent


à leur correspondant d’étudier s’il est possible de mettre
:Non

en place un arrangement temporaire avec d’autres filiales


étrangères pour assurer l’approvisionnement des clients,
x.com

peut-on dire qu’il y a là planification, organisation, coordi-


© Éditions d’Organisation

nation ou contrôle ? Et que penser lorsqu’ils sont en train


de remettre en cadeau, à un employé qui prend sa retraite,
larvo

une montre en or ? Ou lorsqu’ils assistent à une confé-


rence pour y rencontrer d’éventuelles relations d’affaires ?
.scho

Ou lorsque revenant de ce type de conférence, ils expli-


quent, à un de leurs subordonnés, l’idée d’un produit inté-
www

ressant qu’ils y ont glanée à ce moment-là ?


LA PROFESSION DE MANAGER 25

La réalité nous fait comprendre que les quatre mots-


clefs qui ont dominé la gestion depuis qu’Henri Fayol, le
spécialiste de l’économie industrielle, les a introduits en
1916, n’apportent que bien peu de précisions sur ce que

1
0575
font réellement les managers. Au mieux, décrivent-ils
quelques vagues objectifs que des managers peuvent
avoir lorsqu’ils travaillent.

6464
Mon but, ici, est très simple : briser les chaînes qui

96:1
retenaient le lecteur aux quatre termes fondamentaux de
Fayol et l’introduire à une vision plus supportable, et que

87.1
je considère comme plus utile, du travail du manager.
Cette vision est fondée sur ma propre étude du travail de

.75.1
cinq managers dirigeants, corroborée par un petit nom-
bre d’autres travaux sur la façon dont divers managers uti-

:196
lisent leur temps.
Dans certains de ces travaux, les managers sont soumis

7879
à une observation intensive (« dans leur ombre » est le
terme que l’on y trouve employé), dans d’autres, on tient

8889
un journal détaillé de leurs activités, et dans un petit nom-
bre, on analyse même leurs dossiers. Bien des genres dif- 3958
:
férents de managers sont ainsi étudiés ; les contremaîtres,
les directeurs d’usines, les managers de direction géné-
rale, les managers commerciaux, les administrateurs de
1049

centres hospitaliers, les présidents de grandes sociétés ou


d’États et même les leaders de gangs des rues. Ces
e:21

« managers » étaient choisis dans différents pays : USA,


Canada, Suède et Grande-Bretagne.
:Non

Une synthèse des résultats de ces études donne une


x.com

image intéressante des activités du manager qui est aussi


© Éditions d’Organisation

proche de la vision classique de Fayol qu’une œuvre


cubiste l’est d’un tableau de la Renaissance. D’une cer-
larvo

taine façon, on pourrait dire que cette image du manager


est totalement évidente pour toute personne qui n’aurait
.scho

passé ne serait-ce même qu’une journée dans le bureau


d’un manager, que ce soit dans le fauteuil de ce dernier ou
www

dans celui du visiteur. Mais dans le même temps, cette


26 À PROPOS DU MANAGEMENT

image peut sembler révolutionnaire, en ce sens qu’elle


jette le doute sur la légende que nous avions tous accep-
tée sur le travail du gestionnaire.
Je traiterai, en premier lieu, de cette légende qui existe

1
0575
autour du manager et je montrerai les contrastes entre
celle-ci et les résultats de recherches systématiques – les

6464
faits bruts qui décrivent comment les managers utilisent
leur temps. Puis dans un second temps, je présenterai une

96:1
synthèse des conclusions de ces recherches en décrivant
les dix rôles du manager tels qu’ils semblent le mieux

87.1
dépeindre l’essentiel de la profession du manager. Pour
conclure, je discuterai un certain nombre des implica-

.75.1
tions de cette synthèse pour ceux qui tentent d’appro-
cher une gestion plus efficace.

:196
7879
LÉGENDE ET RÉALITÉ

8889
DU TRAVAIL DE GESTIONNAIRE
:
3958
Il y a quatre idées reçues sur la profession du manager
qui ne résistent pas à une analyse soigneuse des faits.
1049
e:21

1. LÉGENDE :
LE MANAGER EST UN PLANIFICATEUR
:Non

SYSTÉMATIQUE, RÉFLÉCHI
x.com

© Éditions d’Organisation

Cette vision est reçue à une majorité écrasante dans


l’opinion mais il n’existe pas un atome d’analyse qui
larvo

conforte cette thèse.


.scho

Réalité : Étude après étude, on a démontré que les


managers étaient soumis à un rythme implacable,
www
LA PROFESSION DE MANAGER 27

que toutes leurs activités sont caractérisées par la


« brièveté » – la variété et la discontinuité – et
qu’elles sont presque exclusivement orientées vers
l’action et très peu vers la réflexion.

1
0575
Considérons ainsi cette idée :

6464
● La moitié des activités des cinq managers dirigeants
que j’ai observés durant mon étude durait moins de

96:1
9 minutes et il n’y en avait que 10 pour cent qui excé-
daient 1 heure (2). Une étude faite sur cinquante-six

87.1
contremaîtres américains montrait qu’ils exerçaient,
environ, 583 activités différentes, par période de huit

.75.1
heures, soit une activité différente toutes les
48 secondes (3). Le rythme de travail, aussi bien des

:196
managers dirigeants que des contremaîtres, était donc
implacable. Les managers dirigeants avaient à faire

7879
face à un flot constant d’appels et de courrier à partir
du moment où ils arrivaient le matin à leur bureau et

8889
ce jusqu’à ce qu’ils le quittassent dans la soirée. Les
pauses-café et les déjeuners étaient, inévitablement, 3958
:
consacrés à des rapports de travail, et même la pré-
sence de subordonnés semblait être une usurpation du
moindre moment de liberté.
1049

● Une étude des agendas de 160 managers moyens et


e:21

supérieurs britanniques, montrait qu’il n’y avait dans


leur emploi du temps qu’un moment tous les deux
:Non

jours où ils travaillaient sans interruption pendant une


période continue d’une 1/2 heure ou plus (4).
x.com
© Éditions d’Organisation

● Pour 93 pour cent des managers dirigeants observés


dans cette étude, les contacts verbaux qu’ils avaient
larvo

étaient organisés sur une base d’improvisation. Il n’y


avait qu’un pour cent du temps de ces cadres qui était
.scho

consacré à des tournées d’inspection. Il n’y avait qu’un


contact verbal sur 368 qui n’était pas relatif à un sujet
www
28 À PROPOS DU MANAGEMENT

particulier et qui pouvait être ainsi considéré comme


lié à un thème de planification générale.

● Aucune étude n’a pu mettre en évidence une quel-

1
conque méthode systématique dans la façon dont les

0575
managers planifient leur emploi du temps. Ils sem-
blent, ainsi, sauter d’un sujet à l’autre, sans arrêt,

6464
n’ayant comme motivation que de répondre aux sol-
licitations du moment.

96:1
Est-ce là, la planification de la littérature classique ?

87.1
On peut en douter. Comment peut-on, alors, expliquer
ce comportement ? Le manager ne fait que répondre aux

.75.1
pressions de sa profession. J’ai, ainsi, remarqué que les
managers dirigeants, objets de mon étude, interrom-

:196
paient d’eux-mêmes beaucoup de leurs activités, quittant
même souvent une réunion avant son terme ou abandon-

7879
nant leur occupation pour appeler un subordonné. Un
des managers supérieurs de mon étude avait non seule-

8889
ment placé son bureau de façon à pouvoir observer, en
contrebas, un long couloir, mais encore laissait-il cons- 3958
:
tamment sa porte ouverte quand il était seul ; une invite
pour ses subordonnés à venir le trouver et à interrompre
son travail.
1049

Il est évident que ces managers avaient pour but de se


e:21

rendre accessibles, le plus possible, à un flux d’informa-


tions courantes. Mais de façon encore plus significative,
:Non

ils semblaient conditionnés par leur propre charge de tra-


vail. Ils savaient estimer eux-mêmes le coût de leur temps
x.com

et ils étaient continuellement attentifs à leurs obligations


© Éditions d’Organisation

du moment ; courrier en attente de réponses, visiteurs


attendant d’être reçus etc. Il semble que, quelle que soit
larvo

l’activité du manager, il est constamment tourmenté par


ce qu’il devrait faire et ce qu’il doit faire.
.scho

Quand un manager doit s’occuper de planification, il


semble le faire de façon implicite dans le contexte strict
www
LA PROFESSION DE MANAGER 29

des activités d’une journée et nullement dans le cadre de


quelque processus abstrait réservé uniquement aux sémi-
naires de deux semaines à la montagne ! Les plans des
managers dirigeants que j’ai étudiés, ne semblaient n’exis-

1
0575
ter que dans leur tête ; des plans aux intentions flexibles,
même si, bien souvent, très spécialisés. Malgré la littéra-
ture traditionnelle sur ce sujet, la profession d’encadre-

6464
ment ne donne pas forcément naissance à des experts en
planification doués d’un grand pouvoir de réflexion ; le

96:1
manager ne fait que répondre, en temps réel, aux stimuli
qu’il reçoit, c’est un homme, ou une femme, conditionné

87.1
par sa profession et qui préfère les actions immédiates à
celles à long terme.

.75.1
:196
2. LÉGENDE : LE VRAI MANAGER N’A PAS

7879
DE TÂCHES ROUTINIÈRES À ACCOMPLIR

8889
Les managers ne cessent de se faire dire de passer plus
de temps à planifier et à déléguer de leurs pouvoirs qu’à :
3958
voir leurs clients et à engager des négociations. Ce qui
n’est pas, après tout, la véritable tâche d’un manager. En
1049

employant la vieille comparaison traditionnelle entre le


manager et le chef d’orchestre, on peut dire que, de la
même façon que ce dernier, le manager doit savoir tout
e:21

préparer soigneusement à l’avance. De sorte que, par la


:Non

suite, il peut rester confortablement assis à considérer


avec fierté les fruits de son labeur, en agissant occasion-
nellement lors de la survenance de quelque événement
x.com
© Éditions d’Organisation

exceptionnel et imprévisible.
Mais à nouveau cette belle construction théorique ne
larvo

parait pas tenir à l’épreuve des faits.


.scho

Réalité : En plus des événements imprévisibles aux-


quels il faut répondre, le travail de gestionnaire
www
30 À PROPOS DU MANAGEMENT

recouvre un certain nombre de tâches répétitives


comprenant aussi bien sa participation aux rites
de l’organisation, à des cérémonies, à des négocia-
tions et à l’information informelle qui rattache

1
0575
ainsi l’organisation à son environnement.

Considérons, ainsi, quelques résultats de recherches

6464
sur ce sujet :

96:1
● Une étude, portant sur les présidents de petites entre-
prises, a montré qu’ils étaient engagés, la plupart du

87.1
temps, dans des activités routinières parce que leur
entreprise ne pouvait s’offrir les services de spécialis-

.75.1
tes de l’encadrement au niveau de la présidence et
qu’elle était si pauvre en personnel opérationnel

:196
qu’une seule absence obligeait souvent le président à
prendre la place du manquant (5).

7879
● Une étude concernant les managers commerciaux et

8889
une autre sur les managers dirigeants suggèrent qu’il
est naturel pour ces deux professions de voir des :
clients importants, si l’on part bien sûr de l’hypothèse
3958

que ces managers veulent conserver ces clients (6).


1049

● On a dit, un peu par plaisanterie, que le manager était


cette personne qui reçoit les visiteurs de telle façon
e:21

que n’importe qui d’autre peut faire, pendant ce


temps, son travail. J’ai mis en évidence dans mon
:Non

étude que certaines obligations liées à des cérémonies


– recevoir la visite de personnalités, remettre en
x.com

cadeau des montres en or, présider un dîner – faisaient


© Éditions d’Organisation

partie intrinsèquement de la profession de manager


dirigeant.
larvo

● Des études sur l’information des managers ont suggéré


.scho

que ces derniers jouent un rôle important en s’assu-


rant des sources d’informations « informelles » exter-
www

nes (dont bon nombre d’entre elles ne sont accessibles


LA PROFESSION DE MANAGER 31

qu’aux managers eu égard à leur statut) et en les trans-


mettant à leurs subordonnés.

1
0575
3. LÉGENDE : LE MANAGER SUPÉRIEUR
A BESOIN D’INFORMATIONS AGRÉGÉES,

6464
CE QUE SEUL UN SYSTÈME D’INFORMATION
DE GESTION PEUT LUI FOURNIR

96:1
87.1
Dans l’optique de la vision classique du manager qui
est ainsi un homme perché au sommet d’un système hié-

.75.1
rarchique bien réglé, la littérature sur le manager indique
qu’il reçoit toute son information d’un gigantesque et très
complet système formalisé d’information de gestion. Mais

:196
un simple regard sur la façon dont les managers procè-

7879
dent réellement pour trouver leurs informations donne
une image très différente. Les managers ont cinq moyens
de communication à leur disposition : les documents, les
8889
appels téléphoniques, les réunions formelles et informel-
les et les tournées d’inspection. :
3958

Réalité : Les managers favorisent totalement


1049

les moyens de communication verbaux,


c’est-à-dire le téléphone et les réunions.
e:21

Cela résulte de pratiquement toutes les monographies


:Non

sur le travail du gestionnaire. Considérons ainsi les résul-


tats suivants :
x.com
© Éditions d’Organisation

● Dans deux études britanniques, les managers passent


en moyenne 66 et 80 pour cent de leur temps dans des
larvo

communications verbales (7). Dans mon étude relative


aux cinq managers dirigeants américains, ce même
.scho

chiffre se situe au niveau de 78 pour cent.


www
32 À PROPOS DU MANAGEMENT

● Ces cinq managers dirigeants considéraient le traite-


ment du courrier comme un fardeau superflu. L’un
d’entre eux vint un samedi matin (pendant ma période
d’observation) à son bureau pour s’occuper de 142

1
0575
documents arrivés par le courrier, en juste trois heures
« pour se débarrasser de tout ce fatras ». Ce même
manager avisant un gros rapport qu’il avait reçu par

6464
fascicules tout au long de la semaine et portant sur une
étude de coût, le mit immédiatement de côté avec

96:1
pour simple commentaire : « Je ne regarde jamais ce
genre de chose. »

87.1
● Ces mêmes cinq managers dirigeants n’ont répondu

.75.1
immédiatement qu’à deux rapports sur les 40 qu’ils
recevaient habituellement pendant les 5 semaines de

:196
mon enquête et à 4 articles sur les quelque 104 pério-
diques reçus. Ils feuilletaient la plupart de ces périodi-

7879
ques en quelques secondes, d’une façon presque
rituelle. Pendant toute la période de mon étude, ces

8889
cinq chefs d’organisations de taille assez conséquente,
ne furent à l’origine – c’est-à-dire de leur propre initia- :
3958
tive, sans répondre à un quelconque document ou let-
tre – que de 25 expéditions de courrier en 25 jours
1049

d’observation.

Une analyse du courrier reçu par ces managers diri-


e:21

geants n’est pas sans intérêt : on trouve ainsi qu’il n’y avait
que 13 pour cent de ce courrier qui concernait des sujets
:Non

précis et immédiats. Nous découvrons donc ainsi une


nouvelle pièce de notre puzzle. Il n’y a que très peu de
x.com

© Éditions d’Organisation

courrier reçu qui est consacré à des informations immé-


diates ou courantes – l’action d’un concurrent, l’humeur
larvo

de tel parlementaire, le taux d’écoute de la dernière émis-


sion de télévision. Ce sont pourtant, là, les informations
.scho

qui conduisent les managers dirigeants, qui les poussent à


interrompre leurs réunions et à réorganiser leur journée
de travail.
www
LA PROFESSION DE MANAGER 33

Considérons encore un autre résultat intéressant. Les


managers semblent chérir l’information « informelle » et
plus particulièrement les potins, rumeurs et autres spécu-
lations. Pourquoi ? La réponse est l’opportunité : un

1
0575
bavardage aujourd’hui peut être réalité demain. Le mana-
ger qui ne peut être atteint par le téléphone qui l’avertirait
que son plus gros client a été vu en train de jouer au golf

6464
avec son principal concurrent risque de voir le résultat de
ce match de golf dans le prochain rapport trimestriel sous

96:1
la forme d’une chute brutale des ventes. Mais évidem-
ment, à ce moment-là, il sera trop tard.

87.1
Considérons, encore, les propos de Richard Neustadt

.75.1
qui a étudié les habitudes de collecte de l’information
chez trois présidents américains :

:196
« Ce n’est pas l’information générale qui permet au
président de se faire une opinion : ce ne sont ni les

7879
rapports, ni les études, ni les amalgames insipides…
c’est l’accumulation des détails tangibles et dispara-

8889
tes, puis la structuration qu’il en fait dans son esprit,
qui illuminent la face cachée des questions soumises 3958
:
à son jugement. Pour réussir dans ce domaine, il
doit ratisser aussi largement qu’il le peut tous les élé-
ments de faits, d’opinions et de rumeurs qui sont liés
1049

aux intérêts et aux relations qu’il a eus en tant que


président. Il doit se faire directeur de son propre sys-
e:21

tème d’information (8). »


:Non

L’importance des commentaires verbaux pour le


manager montre deux choses importantes :
x.com

D’abord, l’information acquise verbalement est stoc-


© Éditions d’Organisation

kée dans les cerveaux. Il n’y a que lorsque l’on écrit cette
information qu’elle peut être stockée dans les dossiers de
larvo

l’organisation, que ce soit dans des armoires métalliques


ou sur des bandes magnétiques, mais apparemment les
.scho

managers n’écrivent pas beaucoup sur ce qu’ils enten-


dent. C’est ainsi que la banque de données stratégiques de
www
34 À PROPOS DU MANAGEMENT

l’organisation ne se trouve pas tant dans ses ordinateurs


que dans l’esprit de ses managers.
Ensuite, l’utilisation intensive par les managers de la
communication verbale aide à expliquer pourquoi ces

1
0575
derniers sont si réticents à déléguer leurs tâches. Lorsque
l’on prend conscience que la plupart des informations

6464
importantes, dont peuvent disposer les managers, vien-
nent sous une forme verbale et qu’elles se stockent dans

96:1
leur tête, on peut beaucoup mieux apprécier cette réti-
cence. Ce n’est pas juste comme s’ils pouvaient tendre un

87.1
dossier à quelqu’un, ils doivent prendre le temps de vider
leur mémoire pour transmettre à l’autre tout ce qu’ils

.75.1
savent sur le sujet. Mais cela pourrait prendre bien du
temps, de sorte que les managers trouvent plus simple de

:196
remplir eux-mêmes la tâche qu’ils auraient pu déléguer.
C’est ainsi que le manager est condamné par son propre

7879
système d’information au « dilemme de la délégation » : en
faire trop tout seul ou déléguer à un subordonné insuffi-

8889
samment mis au courant.
:
3958

4. LÉGENDE : LE MANAGEMENT EST,


1049

OU DU MOINS EST RAPIDEMENT, EN TRAIN


DE DEVENIR UNE SCIENCE ET UNE PROFESSION
e:21

Or, dans pratiquement toutes les acceptions des ter-


:Non

mes science ou profession, cette thèse est fausse. Une


brève observation de n’importe quel manager conduit à
x.com

abandonner rapidement l’idée que le corps de ses activi-


© Éditions d’Organisation

tés puisse former une science. Une science implique la


formulation de procédures déterminées, analytiques et
larvo

systématiques ou de programmes. Si nous n’arrivons


même pas à connaître les procédures que les managers
.scho

utilisent, comment nous serait-il possible de les décrire


dans le contexte d’une quelconque analyse scientifique ?
www
LA PROFESSION DE MANAGER 35

Et comment, de même, pourrions-nous envisager le mana-


gement comme une profession si nous ne pouvons tou-
jours pas préciser ce que les managers apprennent ?

1
0575
Réalité : Les programmes des managers – pour leur
emploi du temps, pour leur accès à l’information,

6464
pour prendre des décisions etc. – restent totalement
« bouclés » à l’intérieur de leur cerveau.

96:1
C’est ainsi que pour décrire ce type de programmes
nous devons constamment employer des mots comme :

87.1
jugement ou intuition, sans nous rendre compte qu’ils ne

.75.1
font que révéler, bien souvent, notre ignorance. Je fus
frappé de constater, durant mon étude, le fait que les
managers dirigeants que j’observais, bien que tous très

:196
compétents selon tous les critères en usage, ne se distin-

7879
guaient pratiquement pas de leurs homologues d’il y a un
siècle. L’information dont ils avaient besoin était diffé-
rente, mais ils la cherchaient de la même façon, par le bou-

8889
che à oreille. Leurs décisions concernent des technologies
modernes, mais les procédures qu’ils suivent pour les :
3958
prendre ne diffèrent guère de celles que suivait le manager
du dix-neuvième siècle. Même l’ordinateur, pourtant si
1049

important pour le travail spécifique des organisations, n’a


apparemment que peu d’influence sur les procédures de
e:21

travail des directeurs généraux. En fait, le manager est dans


une sorte de cercle vicieux où sa charge de travail ne cesse
:Non

d’augmenter alors qu’il ne peut attendre aucune aide


d’une quelconque science du management.
x.com

Si nous considérons les faits concernant le travail du


© Éditions d’Organisation

gestionnaire, on s’aperçoit que la profession des mana-


gers, est très complexe et très difficile. Le manager est
larvo

écrasé par le fardeau de ses obligations et pourtant il ne


peut pas facilement déléguer ses tâches. C’est pourquoi il
.scho

devient rapidement surchargé de travail et qu’il est obligé


d’accomplir ses tâches de façon superficielle. La brièveté,
www
36 À PROPOS DU MANAGEMENT

la fragmentation et la communication verbale caractéri-


sent ainsi son travail. Ce sont, cependant, ces caractéristi-
ques mêmes du travail de gestionnaire que l’on a cherché
à soumettre à des analyses scientifiques pour les amélio-

1
0575
rer. Mais comme résultat, les scientifiques de la gestion
ont concentré leurs efforts sur les fonctions spécifiques
de l’organisation où ils pouvaient plus facilement analyser

6464
les procédures et quantifier les informations pertinentes.
On peut donc considérer que le premier pas, pour fournir

96:1
au manager une aide substantielle, est de mettre en évi-
dence la véritable nature de sa profession.

87.1
.75.1
RETOUR

:196
À UNE DESCRIPTION FONDAMENTALE

7879
DU TRAVAIL DE GESTIONNAIRE

8889
Essayons d’assembler ici quelques-unes des pièces de
ce puzzle. Le manager peut se définir comme ayant la res- :
3958
ponsabilité d’une organisation ou d’une des unités de
cette dernière. Aux côtés des managers de la direction
1049

générale, cette définition intègre les vice-présidents, évê-


ques, contremaîtres, entraîneurs d’équipes de hockey sur
e:21

glace et premiers ministres. Y a-t-il un point commun


entre les représentants de ces diverses activités ? En fait la
:Non

réponse doit être positive. Car avant toute chose, comme


point de départ important de notre analyse, on constate
x.com

qu’ils sont tous investis d’une autorité formelle dans


© Éditions d’Organisation

l’organisation dont ils font partie. De cette autorité for-


melle découle un statut qui conduit lui-même à différen-
larvo

tes formes de relations interpersonnelles (9) et de ces


dernières s’induit l’accès à l’information. L’information
.scho

qui, à son tour, permet au manager de prendre des déci-


sions et d’élaborer des stratégies dans l’organisation dont
www

il a la responsabilité.
LA PROFESSION DE MANAGER 37

La profession de manager peut être décrite en termes


de différents « rôles » ou par des ensembles organisés de
comportements identifiés à une fonction. Ma description,
représentée par le schéma de la figure 1-1, comprend dix

1
0575
rôles.

6464
Figure 1-1 – Les rôles du manager

96:1
Autorité

87.1
formalisée
et statut

.75.1
:196
7879
8889
Les rôles Les rôles liés Les rôles
interpersonnels à l’information décisionnels :
3958

La figure Observateur Entrepreneur


1049

de proue actif Régulateur


Le leader Diffuseur Répartiteur
L’agent Porte-parole de ressources
e:21

de liaison Négociateur
:Non
x.com
© Éditions d’Organisation

LES RÔLES INTERPERSONNELS


larvo

Trois des rôles du manager découlent directement de


.scho

la notion d’autorité formelle et impliquent, fondamentale-


ment, des relations interpersonnelles.
www
38 À PROPOS DU MANAGEMENT

1. Le premier rôle est celui de figure de proue. De par


la vertu de sa position à la tête d’une organisation, chaque
manager doit accomplir quelques obligations de nature
cérémoniale. Le président doit souhaiter la bienvenue à

1
0575
un groupe de personnalités en visite dans l’entreprise, le
contremaître se doit d’assister au mariage d’un tourneur
de son équipe et le directeur des ventes doit inviter un

6464
important client à déjeuner.

96:1
Les managers dirigeants de mon étude consacraient
12 pour cent de leur temps en cérémonies de toutes sor-

87.1
tes, 17 pour cent du courrier qu’ils recevaient avait trait à
des remerciements ou à des sollicitations liées à leur sta-

.75.1
tut. Par exemple, une lettre expédiée au président d’une
société pour demander des produits gratuits pour un éco-

:196
lier handicapé ou bien les diplômes placés sur le bureau
d’un directeur de collège pour qu’il y appose sa signature.

7879
Les obligations qui concernent les rôles interperson-
nels peuvent être parfois purement routinières, impli-

8889
quant alors une communication à un faible niveau
d’information et aucune prise de décision importante. 3958
:
Elles n’en demeurent pas moins nécessaires au bon fonc-
tionnement sans à-coup d’une organisation et elles ne
pourraient être méconnues du manager.
1049
e:21

2. Parce qu’il est chargé d’une organisation, le mana-


ger est responsable du travail des employés de cette orga-
:Non

nisation.
Ses activités, dans ce cadre, constituent le rôle du lea-
x.com

© Éditions d’Organisation

der. Certaines de ces activités impliquent directement


son leadership, ainsi, par exemple, dans la plupart des
larvo

organisations le manager est normalement responsable du


recrutement et de la formation de sa propre équipe. Tout
.scho

manager doit savoir motiver et encourager ses employés,


d’une certaine manière, il doit adapter les besoins des
individus aux buts de l’organisation. Tous les contacts que
www
LA PROFESSION DE MANAGER 39

le manager établit avec ses employés sont virtuellement


subordonnés à la recherche d’indices de son leadership
indiquant la voie qu’il entend suivre. « Approuve-t-il ? »
« Comment aimerait-elle sortir le rapport ? » « Est-il plus

1
0575
intéressé par une part du marché que par le profit ? »
L’influence du manager est la plus évidente dans son

6464
rôle de leader. Son autorité formelle l’investit d’un grand
pouvoir potentiel, son leadership détermine en grande

96:1
partie la façon dont il peut, en fait, l’employer.

87.1
3. La littérature sur la gestion a toujours reconnu le
rôle du leader et, en particulier, ceux de ses aspects qui

.75.1
sont directement liés à la motivation. En comparaison, et
jusqu’à une période récente, il y a eu peu de travaux sur

:196
son rôle d’agent de liaison, décrivant les contacts que le
manager prend à l’extérieur de la traditionnelle chaîne de

7879
relations verticales. C’est un des résultats remarquables
de chaque étude sur le travail de gestionnaire que de

8889
constater que les managers passent beaucoup plus de
temps avec leurs pairs et d’autres personnes extérieures à :
3958
leur organisation qu’avec leurs propres subordonnés, et il
est même surprenant de se rendre compte qu’ils passent
1049

encore beaucoup moins de temps avec leurs supérieurs


(on retient généralement des chiffres de l’ordre de 45, 45
e:21

et 10 pour cent, respectivement).


Les contacts des cinq managers dirigeants objets de
:Non

mon étude étaient incroyablement nombreux et variés :


subordonnés, clients, partenaires, fournisseurs, managers
x.com

d’organisations similaires, responsables d’organisations


© Éditions d’Organisation

gouvernementales ou commerciales, administrateurs de


conseils d’administration de diverses sociétés, etc. Une
larvo

étude de Robert Guest sur les contremaîtres a mis en évi-


dence, de la même façon, que leurs contacts étaient aussi
.scho

nombreux et variés, rarement en dessous de trente cinq


personnes et bien souvent au-delà de cinquante.
www
40 À PROPOS DU MANAGEMENT

Comme nous le verrons sous peu, le manager cultive


de tels contacts parce qu’il est constamment à la recher-
che d’informations. Ce rôle d’agent de liaison a, en effet,
pour but principal de construire le propre réseau exté-

1
0575
rieur d’informations du manager -- informel, privé et ver-
bal mais néanmoins très efficace.

6464
96:1
LES RÔLES LIÉS À L’INFORMATION

87.1
En vertu de ses relations interpersonnelles, à la fois
avec ses subordonnés et le réseau de ses contacts, le

.75.1
manager apparaît comme au centre du système nerveux
de son organisation. Le manager ne sait pas toujours tout,

:196
mais il en sait souvent plus que n’importe lequel de ses
subordonnés.

7879
De nombreuses études ont montré que cela était vala-
ble pour tous les leaders, des chefs de bandes de jeunes

8889
aux présidents des USA. Dans son livre The human group
(le groupe humain), C. Homans en explique la raison, :
3958
pour ce qui concerne les chefs de bandes de jeunes : c’est
parce qu’ils sont au centre du réseau d’informations de
1049

leur propre bande et aussi parce qu’ils sont en contact


avec les chefs des autres bandes qu’ils sont constamment
e:21

mieux informés qu’aucun de leurs subordonnés (9). Et


Richard Neustadt rapporte, de la façon suivante, l’attitude
:Non

de Franklin D. Roosevelt face aux questions liées à l’infor-


mation, dans l’étude qu’il lui a consacrée :
x.com

« La concurrence était le fondement de la technique


© Éditions d’Organisation

utilisée par Roosevelt pour obtenir de l’information.


Un de ses collaborateurs m’a dit un jour : “Il vous
larvo

appelait pour vous demander d’éclaircir une his-


toire compliquée et, lorsque vous reveniez le voir
.scho

après un ou deux jours de dur travail pour lui pré-


senter le morceau juteux que vous aviez découvert
www
LA PROFESSION DE MANAGER 41

caché sous une pierre quelque part, vous constatiez


qu’il connaissait tout ce que vous aviez découvert
et, en plus, d’autres choses que vous ne connaissiez
pas. Il ne vous disait jamais d’où il tenait ses infor-

1
0575
mations mais quand il vous avait placé deux ou
trois fois dans ce type de situation, vous deveniez
diablement attentif à la qualité de vos informa-

6464
tions” (10). »

96:1
On peut deviner facilement d’où Roosevelt « avait ses
informations » lorsque l’on considère les relations entre

87.1
les rôles interpersonnels et ceux liés à l’information. En
tant que leader, les managers ont un accès formel et facile

.75.1
à chacun de leurs subordonnés. D’où, ainsi que nous
l’avons vu plus haut, ils tendent à en savoir plus sur leur

:196
organisation que n’importe qui d’autre. De plus, leurs
contacts comme agent de liaison leur permettent d’avoir

7879
accès à des informations extérieures auxquelles leurs
subordonnés ne peuvent souvent prétendre. Bon nombre

8889
de ces contacts ont lieu avec d’autres managers de même
statut et qui sont eux-mêmes au centre du système ner-
veux de leur propre organisation. En ce sens, les mana-
:
3958

gers développent une puissante base de données


d’information.
1049

Le processus d’information est une des clefs de la pro-


fession de manager. Dans mon enquête, les managers diri-
e:21

geants consacraient 40 pour cent de leur temps à des


contacts exclusivement orientés vers la transmission
:Non

d’information et 70 pour cent du courrier qu’ils rece-


vaient était de nature informative (en opposition à celui
x.com
© Éditions d’Organisation

portant sur des demandes d’action). Le manager ne quitte


pas une réunion ou ne raccroche pas son téléphone pour
larvo

se remettre au travail. Car, pour une grande partie, son tra-


vail, c’est la communication. Trois rôles décrivent les
.scho

aspects liés à l’information du travail de gestionnaire.


www
42 À PROPOS DU MANAGEMENT

4. Dans son rôle d’observateur actif, le manager est


constamment en train de scruter son environnement à la
recherche d’informations, interrogeant ses contacts et ses
subordonnés et recevant aussi des informations qu’il n’a

1
0575
pas demandées, et bon nombre d’entre elles sont un résul-
tat du réseau de contacts personnels qu’il a su mettre en
place. Il faut se souvenir qu’une bonne partie des informa-

6464
tions, que le manager collecte dans son rôle d’observateur
actif, lui parvient sous forme verbale, bien souvent comme

96:1
bavardages, potins ou spéculations. Grâce à ses contacts, le
manager a un avantage naturel pour collecter ces informa-

87.1
tions informelles pour le compte de son organisation.

.75.1
5. Les managers doivent encore répartir et diffuser une

:196
grande partie de ces informations. Celles-ci, qu’ils ont gla-
nées grâce à leurs contacts personnels extérieurs, peu-

7879
vent se révéler très utiles au sein même de leur
organisation. Dans leur rôle de diffuseur, les managers

8889
passent quelques-unes de leurs informations privilégiées
directement à leurs subordonnés qui n’auraient pas, 3958
:
autrement, accès à ces dernières. De plus lorsque leurs
subordonnés n’ont pas de contacts faciles entre eux, les
managers se voient parfois contraints de faire circuler
1049

l’information de l’un à l’autre.


e:21

6. Dans leur rôle de porte-parole : les managers doi-


:Non

vent communiquer des informations propres à leur orga-


nisation à l’extérieur de celle-ci ; un président fait un
x.com

discours pour faire pression afin de défendre tel besoin de


© Éditions d’Organisation

son organisation, ou un contremaître indique une modifi-


cation de produit à un fournisseur. De plus, comme partie
larvo

intégrante de ce rôle de porte-parole, le manager doit


encore informer et satisfaire les demandes des personnes
.scho

influentes qui contrôlent son organisation. Les managers


dirigeants, notamment, peuvent consacrer un temps
www
LA PROFESSION DE MANAGER 43

important à ces personnalités influentes. Ils doivent met-


tre au courant des résultats financiers les directeurs géné-
raux et les actionnaires, expliquer aux associations de
consommateurs que leur organisation remplit bien ses

1
0575
obligations envers la société, etc.

6464
LES RÔLES DÉCISIONNELS

96:1
L’information n’est pas, bien sûr, une fin en soi ; c’est

87.1
la base du processus de prise de décision. Une chose
émerge clairement de l’étude du travail de gestionnaire :

.75.1
le manager joue le rôle principal dans l’élaboration de son
système de prise de décision. Comme conséquence de

:196
son autorité formelle, seul le manager peut engager son
organisation dans une nouvelle direction d’activités, et

7879
comme centre du système nerveux de l’organisation, il
est, encore, seul à accéder à des informations actuelles,

8889
aussi complètes que possible, afin de mettre en place
l’ensemble des décisions qui déterminera la stratégie de 3958
:
son organisation. Il y a quatre rôles qui décrivent le mana-
ger dans cette optique décisionnelle.
1049

7. En tant qu’entrepreneur, le manager cherche à amé-


e:21

liorer l’organisation dont il a la charge, à l’adapter à tout


type de changement dans les conditions de son environ-
:Non

nement. Dans son rôle d’observateur actif, le président est


constamment à la recherche de nouvelles idées ; quand
x.com

une telle idée survient, il initie, dans son rôle d’entrepre-


© Éditions d’Organisation

neur, la mise en place d’un projet qu’il supervisera


lui-même ou qu’il délèguera à un employé (avec,
larvo

peut-être, comme condition, que le manager devra accep-


ter la proposition finale).
.scho

Il y a deux points importants à considérer au sujet du


développement des projets, au niveau d’un manager diri-
www
44 À PROPOS DU MANAGEMENT

geant. D’abord, ces projets n’impliquent pas des déci-


sions uniques ou même un ensemble unifié de décisions.
Ils émergent, plutôt, comme le résultat d’une série de
petites décisions et d’actions fragmentaires à travers le

1
0575
temps. On a l’impression que les managers dirigeants pro-
longent chaque projet de sorte qu’ils peuvent ainsi, petit
morceau par petit morceau, le glisser dans leur emploi du

6464
temps, déjà trop dense, afin de pouvoir graduellement
assimiler le sujet, si, bien sûr, ce dernier est d’une nature

96:1
complexe.

87.1
Ensuite, les managers dirigeants que j’ai étudiés super-
visaient pratiquement près de cinquante de ces projets en

.75.1
même temps. Certains projets concernaient de nouveaux
produits ou procédés ; d’autres avaient trait à des campa-

:196
gnes de relations publiques, à la solution d’un problème
moral dans une division étrangère, à l’intégration d’opéra-

7879
tions informatiques, ou encore à diverses acquisitions,
etc. Les managers dirigeants apparaissent entretenir une

8889
sorte d’inventaire des projets dont ils supervisent
eux-mêmes le développement, les différentes étapes de
ce développement, ceux qui sont en cours de réalisation
:
3958

et ceux qui sont encore dans les limbes. À la façon du jon-


gleur, ils semblent avoir toujours un certain nombre de
1049

projets suspendus en l’air, périodiquement, il y en un qui


retombe, ils lui donnent alors une nouvelle poussée et il
e:21

se retrouve sur son orbite. Selon des intervalles divers, ils


peuvent intégrer, dans ce flux, de nouveaux projets ou,
:Non

au contraire, en éliminer d’anciens.


x.com

© Éditions d’Organisation

8. Alors que le rôle d’entrepreneur décrit le manager


comme la source de volonté qui initie le changement, le
larvo

rôle de régulateur montre le manager répondant involon-


tairement aux pressions. Ici, le changement se fait en
.scho

dehors du contrôle du manager : une menace de grève,


un gros client qui fait faillite, un fournisseur qui manque
www

à ses obligations contractuelles.


LA PROFESSION DE MANAGER 45

Il a été à la mode, comme je le mentionnais plus haut,


de comparer le cadre à un chef d’orchestre ainsi que le fai-
sait Peter F. Druker dans The Practice of Management1.
« Le manager a pour responsabilité de créer un tout

1
0575
qui est supérieur à la somme des parties, une entité
productive dont il sort plus que la somme des res-

6464
sources qu’on y a mises. C’est l’analogie avec le chef
d’orchestre qui vient à l’esprit, par ses efforts, sa

96:1
vision et son leadership, des parties instrumentales
individuelles, qui ne sont en elles-mêmes que des

87.1
bruits, deviennent une totalité vivante : la musique.
Mais le chef d’orchestre dispose de la partition écrite

.75.1
par le compositeur : il n’est qu’un interprète. Le
manager, lui, est à la fois compositeur et chef

:196
d’orchestre (11). »
Considérons maintenant les commentaires de Leonard

7879
R. Sayles qui réalisa une approche systématique de la pro-
fession de manager. Le manager

8889
« … est comme le chef d’un orchestre symphonique
qui s’efforce d’obtenir une prestation mélodieuse :
3958
dans laquelle les contributions des divers instru-
ments sont coordonnées, espacées, harmonisées et
1049

mises en forme alors même que les instrumentistes


ont divers problèmes personnels, que des appari-
e:21

teurs déplacent les chevalets portant la partition, que


l’alternance de chaleur et de froid pose des problè-
:Non

mes aux instruments et au public et que l’organisa-


tion du concert insiste pour imposer au programme
x.com

des changements irrationnels (12). »


© Éditions d’Organisation

En effet, tous les managers doivent consacrer une


bonne partie de leur temps à répondre à des perturba-
larvo

tions très contraignantes. Il n’existe aucune organisation


qui fonctionnerait aussi bien que possible, respectueuse
.scho
www

1. N.d.T. La pratique du management.


46 À PROPOS DU MANAGEMENT

des normes fixées, et qui puisse prendre en compte tou-


tes les contingences par avance. Les perturbations n’appa-
raissent pas seulement parce qu’un pauvre manager
ignore la situation jusqu’à ce que celle-ci se soit dégradée

1
0575
au point de générer une crise mais aussi parce qu’il
n’existe pas de bon manager capable d’anticiper toutes
les conséquences des actions qu’il a initiées.

6464
96:1
9. Le troisième rôle décisionnel est celui de réparti-
teur des ressources. C’est au manager que revient la res-

87.1
ponsabilité de ce qui doit être attribué, et à qui, dans
l’organisation. Il est possible que la principale répartition

.75.1
des ressources, à laquelle contribue le manager, est celle
de son propre temps. L’accès au manager constitue un

:196
accès au centre du système nerveux et du processus de
prise de décision de l’organisation. Le manager est, aussi,

7879
chargé de l’élaboration de la structure de l’organisation,
cette configuration de relations formelles qui détermine

8889
comment le travail doit être divisé et coordonné.
Dans son rôle de répartiteur des ressources, le mana- :
3958
ger autorise, aussi, les décisions importantes de son orga-
nisation avant qu’elles ne soient mises en œuvre. Étant à
1049

l’origine de ce pouvoir, le manager peut ainsi s’assurer


que toutes ces décisions seront cohérentes entre elles,
e:21

puisque toutes passent par un seul cerveau. Fragmenter


serait encourager un processus de prise de décision dis-
:Non

continue et une stratégie non cohérente.


Dans mon étude sur les managers dirigeants, j’ai mon-
x.com

tré que ces derniers devaient faire face à des choix d’une
© Éditions d’Organisation

incroyable complexité pour exercer ce pouvoir. Ils ont à


évaluer l’impact de chaque décision sur les autres et aussi
larvo

sur la stratégie globale de l’organisation. Ils ont, aussi, à


veiller à ce que telle décision soit acceptable pour ceux
.scho

qui exercent une influence sur leur organisation et à


s’assurer, également, que les dépenses prévisionnelles ne
www
LA PROFESSION DE MANAGER 47

soient pas dépassées. Ils ont à intégrer les différents coûts


et profits d’une décision autant que la faisabilité de
celle-ci. Ils ont encore à considérer la question des délais.
Tous ces éléments sont nécessaires pour la simple appro-

1
0575
bation d’une proposition venant d’une autre source que
de lui-même. Dans le même instant, cependant, les délais
peuvent faire perdre du temps, tandis qu’une approbation

6464
trop rapide peut être mal reçue et un rejet, tout aussi
rapide, pourrait décourager un subordonné qui a passé

96:1
plusieurs mois à mettre au point son projet favori. Une
des solutions communes à ce problème de l’approbation

87.1
d’un nouveau projet semble avoir été celle de choisir
celui qui présente le projet plutôt que le projet lui-même.

.75.1
C’est-à-dire, encore, que les managers ont tendance à
approuver un projet qui leur est présenté par une per-

:196
sonne en laquelle ils ont confiance. Mais il est évident
qu’ils ne peuvent pas toujours utiliser une astuce aussi

7879
simpliste.

10. Le dernier de ces rôles décisionnels est celui de 8889:


3958
négociateur. Toutes les études sur le travail de gestion-
naire montrent, à tous les niveaux, que les managers consa-
crent une partie considérable de leur temps aux
1049

négociations : le président d’une équipe de football est


appelé pour négocier un contrat avec un joueur vedette, le
e:21

président d’une grande société doit mener le groupe de


négociateurs de sa société pour trouver une nouvelle issue
:Non

à un mouvement de grève, le contremaître fait état de


doléances à l’encontre du serveur d’une boutique. Leonard
x.com
© Éditions d’Organisation

Sayles a dit à ce propos que la négociation faisait partie du


« mode de vie » du manager de haut niveau.
larvo

La négociation est une des obligations de la profession


de manager, elle peut être, quelquefois, routinière mais
.scho

ne peut en aucun cas être esquivée. C’est une partie inté-


grante de sa profession car il est le seul à disposer de
www

l’autorité pour engager les ressources de l’organisation en


48 À PROPOS DU MANAGEMENT

« temps réel » et il est, également, le seul à être au centre


du système nerveux d’information qui fournit les données
utiles dans le contexte de négociations importantes.

1
0575
UNE PROFESSION INTÉGRÉE

6464
Il devrait être clair désormais que les dix rôles du

96:1
manager que je viens de décrire ne sont pas facilement
dissociables. Ils forment une Gestalt1, un tout intégré. On

87.1
ne peut supprimer aucun de ces rôles, sans modifier pro-
fondément la nature de la profession de manager. Par

.75.1
exemple, un manager qui ne voudrait pas jouer son rôle
d’agent de liaison manquerait d’information extérieure.

:196
Ce qui aurait pour résultat qu’il ne pourrait ni transmettre
l’information dont ses subordonnées auraient besoin ni

7879
prendre des décisions reflétant les conditions extérieures
(d’ailleurs c’est le problème qui se pose à ceux qui vien-

8889
nent de prendre nouvellement leur fonction de manager
et qui tant qu’ils n’ont pu mettre en place leur propre 3958
:
réseau de contacts ne peuvent prendre aucune décision
réelle).
1049

On met, ici, en évidence un problème important concer-


nant l’équipe chargée de la gestion. Deux ou trois person-
e:21

nes ne peuvent partager la même fonction d’encadrement à


moins qu’elles n’agissent comme une seule entité.
:Non

C’est-à-dire qu’elles ne peuvent se partager les dix rôles à


moins qu’elles ne soient capables de les associer à nouveau
x.com

© Éditions d’Organisation

1. N.d.T. Gestalt est un mot allemand qui signifie à la fois forme


larvo

et structure. II est à la base d’une théorie psychologique et phi-


losophique due à Köhler, Wertheimer et Koffka qui établit qu’il
.scho

n’est pas possible d’expliquer les phénomènes en les isolant les


uns des autres. Ils doivent être perçus comme des ensembles
unis et structurés (les formes). C’est dans cette optique que ce
www

terme a été retenu par les spécialistes du management.


LA PROFESSION DE MANAGER 49

au moment où le besoin s’en fait sentir. La vrai difficulté pro-


vient des rôles liés à l’information. Car, à moins qu’il ne
puisse y avoir une vraie répartition de l’information néces-
saire à la gestion qui est, comme j’ai déjà insisté sur ce point,

1
0575
de nature essentiellement verbale, l’équipe se brisera
d’elle-même. Un seul poste de manager ne peut être arbitrai-
rement découpé, par exemple, entre des rôles internes et

6464
externes car l’information provenant de ces deux sources
doit être rassemblée au moment de la prise de décision.

96:1
Dire que les dix rôles forment une Gestalt ne veut pas

87.1
dire que chaque manager accorde le même intérêt à cha-
cun de ces rôles. En fait, j’ai montré dans mes analyses cri-

.75.1
tiques de diverses études que :

Les managers chargés des ventes semblent passer plus

:196

de temps dans leurs rôles interpersonnels, ce qui est

7879
sans doute une des conséquences de la nature extra-
vertie des activités du marketing.

8889
● Les managers chargés de la production s’attachent
plus à leurs rôles décisionnels, ce qui découle sans :
3958
doute de leur attention pour les questions d’effi-
cience.
1049

● Les managers de la direction générale se consacrent


plus aux rôles liés à l’information car ils sont les
e:21

experts qui gèrent les départements qui doivent


:Non

conseiller les autres parties de l’organisation.

Quoi qu’il en soit, les rôles interpersonnels, liés à


x.com
© Éditions d’Organisation

l’information, et décisionnels demeurent totalement


inséparables.
larvo
.scho
www
50 À PROPOS DU MANAGEMENT

VERS UNE GESTION PLUS EFFICACE

Quels sont les enseignements dont le management

1
peut bénéficier à partir de cette description ? Je crois, en

0575
premier lieu et avant tout, que cette description du travail
de gestionnaire devrait apporter plus aux managers que

6464
toutes les recommandations que l’on pourrait extraire de
celles-ci. C’est-à-dire que l’efficacité des managers est

96:1
influencée de façon significative par leur regard
d’introspection sur leur propre travail. Leur efficacité

87.1
dépend de la façon dont ils comprennent et répondent
aux pressions et aux dilemmes de leur profession.

.75.1
Considérons trois domaines spécifiques qui concer-
nent ce sujet. Dans la plupart des cas, les impasses de la

:196
gestion – le dilemme de la délégation de pouvoir, la ban-
que de données stockée dans un seul cerveau et les pro-

7879
blèmes du travail avec les analystes scientifiques de la
gestion – découlent de la nature verbale de l’information

8889
des managers. Il y a un grand danger à centraliser les ban-
ques de données de l’organisation dans les esprits de ses :
3958
managers. Quand ils quittent l’organisation, ils emportent
leur mémoire avec eux. Et un subordonné qui est hors de
1049

« portée de voix » du manager dont il dépend, subit un


handicap sérieux au niveau information.
e:21

1. Le manager doit répondre au défi de trouver des


:Non

moyens systématiques de partage de ses informa-


tions privilégiées.
x.com

© Éditions d’Organisation

Une séance régulière de « débriefing » avec ses princi-


paux subordonnés, un week-end consacré à « vider sa
larvo

mémoire » dans un dictaphone, la mise à jour d’un agenda


concernant les informations importantes à circulation limi-
.scho

tée ou d’autres moyens du même genre peuvent considéra-


blement résoudre les impasses qu’il rencontre dans son
www

travail. Le temps ainsi consacré à diffuser l’information


LA PROFESSION DE MANAGER 51

peut être plus que regagné au moment de la prise de déci-


sion. Bien entendu, certains soulèveront la question de la
confidentialité. Mais c’est au manager de soupeser les ris-
ques de diffusion d’une information confidentielle en

1
0575
regard de ce à quoi peuvent s’exposer ses subordonnés
dans des prises de décision inefficaces.

6464
S’il y a un seul thème commun à toute cette descrip-
tion, c’est bien celui des pressions qui s’exercent sur le

96:1
manager et qui le conduisent à être superficiel dans ses
actions – à être surchargé de travail – ce qui encourage les

87.1
interruptions, des réponses trop rapides à chaque stimu-
lus, une recherche du concret contre l’abstrait, la prise de

.75.1
décision par petites étapes successives et une façon de
tout faire dans la précipitation.

:196
2. Ici, à nouveau, le manager est mis au défi d’agir

7879
sous la pression de la superficialité en accordant
sérieusement son attention aux sujets qui l’exigent

8889
et en se reportant aux éléments tangibles d’infor-
mation afin d’en avoir une vision plus large grâce :
à l’utilisation de données analytiques.
3958

Bien qu’un manager efficace soit entraîné à donner des


1049

réponses rapides aux questions les plus variées, le danger


du travail de gestionnaire réside dans le fait que le manager
e:21

puisse répondre de la même façon quel que soit le sujet


(c’est-à-dire toujours de façon précipitée) et qu’il ne tra-
:Non

vaillera jamais à partir des éléments d’information tangibles


et des données analytiques dont il peut disposer afin
x.com

d’avoir une vue d’ensemble du monde dans lequel il agit.


© Éditions d’Organisation

Lorsqu’il s’attaque à un sujet complexe, le manager


larvo

supérieur a beaucoup à gagner en travaillant en étroite


collaboration avec les analystes scientifiques en gestion
.scho

de sa propre organisation. Ils ont quelque chose d’impor-


tant qui lui manque – le temps – pour s’attacher à des
sujets complexes. Une relation de travail efficace dépend
www
52 À PROPOS DU MANAGEMENT

de la solution de ce qu’un de mes collègues et moi-même


avons nommé le « dilemme de la planification » (13). Les
managers ont l’information et l’autorité ; les analystes ont
le temps et les techniques. Une relation de travail réussie

1
0575
entre les deux hommes pourra être efficace lorsque le
manager aura appris à partager ses informations avec
l’analyste et ce dernier aura appris à s’adapter aux besoins

6464
du manager. Pour ce qui concerne l’analyste, j’entends
par adaptation, qu’il se soucie moins de l’élégance de ses

96:1
méthodes et plus de rapidité et de flexibilité.

87.1
3 . Le cadre est mis au défi d’avoir un meilleur contrôle

.75.1
sur son temps, pour transformer ses obligations en
avantages et, a contrario, transformer les objectifs

:196
qu’il désire atteindre en obligations.

7879
Les managers dirigeants que j’ai observés dans ma pro-
pre étude n’étaient à l’origine que de trente-deux pour
cent de leurs contacts (et il y avait cinq pour cent qui pro-

8889
venait des contacts établis d’un commun accord). Et pour-
tant, ils semblaient être entièrement maîtres de leur :
3958
emploi du temps. Deux facteurs-clefs expliquent en fait
ce phénomène.
1049

Premièrement, les managers doivent consacrer un


temps considérable à se décharger des obligations qui
e:21

autrement ne leur permettraient pas de laisser la moin-


dre marque dans leur organisation. Le manager ineffi-
:Non

cace reportera ses échecs sur les obligations qu’il a dû


supporter, le cadre efficace saura tourner ces obligations
x.com

à son propre avantage. Un discours peut être une chance


© Éditions d’Organisation

de défendre une cause, une réunion, une chance de réor-


ganiser un département trop faible, une visite à un client
larvo

important, une chance d’en retirer des informations


commerciales essentielles.
.scho

Deuxièmement, les managers libèrent de leur temps


pour faire ces choses qu’ils pensent – et qu’ils sont
www
LA PROFESSION DE MANAGER 53

peut-être les seuls à croire – importantes en les transfor-


mant en obligations. Le manager doit organiser son temps
libre, s’il ne le trouve pas ; il lui faut alors « forcer »
l’agenda. Espérer réserver un moment et le consacrer à la

1
0575
contemplation ou à la planification générale, c’est autant
dire espérer que les pressions, qui sont dans la nature de
sa profession, pourraient disparaître. Le manager qui veut

6464
innover, prendra l’initiative d’un projet et obligera
d’autres personnes, en retour, à lui communiquer un

96:1
rapport ; le manager qui a besoin de certaines informa-
tions établira pour cela des réseaux qui le tiendront auto-

87.1
matiquement informé ; le manager qui veut faire la
tournée des installations doit le faire savoir autour de lui

.75.1
afin que son désir se transforme en obligation vis-à-vis des
autres.

:196
Il n’y a aucune autre profession qui est aussi vitale

7879
pour notre société que celle de manager. C’est le manager
qui détermine si nos institutions sociales nous servent

8889
bien ou si, au contraire, elles gaspillent nos talents et nos
ressources. Il est donc temps de rejeter la légende qui
entoure le travail de gestionnaire afin de nous plonger
:
3958

dans la tâche difficile d’apporter des améliorations subs-


tantielles à ses performances.
1049
e:21
:Non
x.com
© Éditions d’Organisation

larvo
.scho
www
www
.scho
larvo
x.com
:Non
e:21
1049
3958
:8889
7879
:196
.75.1
87.1
96:1
6464
0575
1
CHAPITRE 2

La stratégie de l’artisan

1
0575
6464
Une des tâches les plus importantes qui est dévolue au

96:1
manager consiste en la détermination de la stratégie de son
organisation – ou du moins dans la supervisation des pro-

87.1
cessus par lesquels d’autres personnes et lui-même élabo-
rent une stratégie. Stricto sensu, l’élaboration d’une

.75.1
stratégie se veut concentrée sur le positionnement d’une
organisation eu égard aux créneaux qui existent sur le mar-

:196
ché, en d’autres termes, elle a pour but de décider quel
type de produits devra être fabriqué et pour qui. Mais, dans

7879
une acception plus large, l’élaboration de la stratégie fait
également référence à la façon dont un système collectif,

8889
nommé organisation, établit ses orientations fondamenta-
les et, si nécessaire, ses changements de cap. L’élaboration :
3958
de la stratégie doit encore prendre en compte le thème
complexe de l’intention collective – comment une organi-
1049

sation composée de beaucoup d’individus différents par-


vient à dégager une sorte d’esprit proprement à elle, pour
ainsi dire.
e:21

L’élaboration de la stratégie est un processus fascinant,


:Non

qui s’étend bien au-delà du simple ensemble de directives


que l’on nomme « plan » et qu’on lui associe traditionnel-
x.com

lement. Ce sujet a été mon principal thème de réflexion à


© Éditions d’Organisation

travers toute ma carrière. Mon premier article, en 1967,


alors que j’étais encore étudiant en doctorat et intitulé :
larvo

« La science de l’élaboration de la stratégie » faisait l’oppo-


sition entre une approche « grand plan » de type biblique
.scho

et une approche évolutive de type darwinien. Mes écrits


actuels comportent une série de travaux en deux volumes
www

intitulés : La formation de la stratégie, qui, soulignant


56 À PROPOS DU MANAGEMENT

délibérément le thème de ces contrastes, décrit des


approches de ce sujet.
J’ai développé mes idées sur ce sujet à travers un pro-
jet de recherches, mis en œuvre en 1971. Avec l’aide d’un

1
0575
certain nombre d’étudiants de doctorat et de collègues,
en particulier Jim Waters, notre intention était d’étudier la

6464
façon dont les organisations s’engagent dans ce processus
en « traquant » les stratégies qu’elles ont suivies au cours

96:1
des dernières décennies de leur histoire.
Tout au long des douze années qui suivirent, ou à peu

87.1
près, nous réalisâmes une série complète d’études sur ce
sujet – sur une chaîne de supermarchés, sur une grande

.75.1
compagnie aérienne, sur un organisme gouvernemental
s’occupant de cinéma, une société de presse éditant un

:196
petit quotidien, notre propre université et encore bien
d’autres. Comme le projet touchait à son terme, je

7879
commençai à chercher une façon de présenter les conclu-
sions à un public général de managers.

8889
Pendant tout le temps de mes travaux, ma femme fai-
sait de la poterie dans notre cave. Un jour, elle décida de :
3958
faire une exposition rétrospective de ses œuvres et sou-
dain, je vis la « stratégie » évoluer devant mes yeux. Une
1049

idée me frappa alors, ou peut-être était-ce au moment où


ma femme fit un exposé devant une classe regroupant à
e:21

la fois des étudiants en poterie et en gestion, sur les sour-


ces et la nature de la création en art décoratif. Je réalisai
:Non

peu à peu que ce que j’entendais à travers son exposé


était très proche de ce que j’avais entendu de la bouche
x.com

de spécialistes en stratégie créatrice du monde des affai-


© Éditions d’Organisation

res (par exemple les effets bénéfiques des « erreurs » en


poterie et ceux des « opportunités » dans les affaires,
larvo

« sentir l’argile » et « la connaissance des affaires »). Je


décidai, alors, d’utiliser l’idée de la poterie comme méta-
.scho

phore et analogie pour appréhender les difficultés de la


stratégie créatrice dans une dynamique organisationnelle.
www
LA STRATÉGIE DE L’ARTISAN 57

« La stratégie de l’artisan » parut dans la Harvard Busi-


ness Review en 1987.
J’ai développé mes idées pendant des années (à travers
ces dernières vous retrouverez encore les ombres des

1
0575
« grands plans bibliques » et de « l’évolution darwinienne »),
mais vous trouverez également, ici, un ton similaire à celui

6464
que j’ai adopté dans l’article « La profession de manager ».
Ce que je veux exposer dans cet article, c’est une descrip-

96:1
tion de la façon dont les managers qui travaillent dans un
« chaos calculé » utilisent le processus, complexe et néces-

87.1
sairement collectif, d’élaboration de la stratégie.
Imaginons quelque stratégie planifiée. Ce qui saute

.75.1
immédiatement à l’esprit, c’est l’image d’une pensée bien
ordonnée : un manager supérieur ou un groupe de mana-

:196
gers supérieurs siégeant dans un bureau et formulant les
modes d’action que les autres membres de l’organisation

7879
devront suivre selon le calendrier prévu. La note domi-
nante est la raison – un contrôle rationnel, une analyse

8889
systématique des concurrents et des marchés, des forces
et des faiblesses de la société – la combinaison de ces ana- 3958
:
lyses conduisant à des stratégies claires, explicites et cer-
tifiées.
1049

Maintenant imaginons quelque peu la stratégie de


l’artisan. Une image totalement différente apparaîtra,
e:21

aussi différente de la planification que la poterie est diffé-


rente de l’industrie. L’artisanat évoque une habileté tradi-
:Non

tionnelle, un dévouement, une perfection à travers la


maîtrise de tout un ensemble de détails. Ce qui frappe
x.com

alors l’esprit, ce n’est pas tant la réflexion rationnelle que


© Éditions d’Organisation

l’engagement, un sentiment d’intimité et d’harmonie


entre le matériau et la main qui s’est développé à travers
larvo

de longues années d’expérience et d’investissement. For-


mulation et réalisation se sont coulées l’une dans l’autre
.scho

en un processus fluide d’apprentissage à partir duquel se


développe la stratégie créatrice.
www
58 À PROPOS DU MANAGEMENT

Ma thèse est simple, l’image de l’artisan appréhende


mieux le processus à travers lequel émergent les straté-
gies efficaces. L’image de la planification, si longtemps
populaire dans la littérature, déforme la compréhension

1
0575
de ce processus et a pour conséquence d’égarer les orga-
nisations qui l’ont adoptée sans réserves.

6464
En développant cette thèse, je ferai état des expérien-
ces d’un artiste solitaire, un potier, et je les comparerai aux

96:1
résultats d’une recherche qui a poursuivi les stratégies de
nombre de grandes organisations, à travers des décennies

87.1
de leur histoire. Comme ces deux contextes semblent à
l’évidence si différents, on pourrait, au premier abord,

.75.1
considérer que ma métaphore, à l’instar de mes assertions,
est pour le moins gratuite. Toutefois, si nous envisageons

:196
notre potier sous l’aspect d’une organisation, nous consta-
terons qu’il a, de la même façon qu’une organisation, à

7879
faire face au principal défi, que mettent en évidence les
spécialistes de la stratégie – connaître suffisamment bien

8889
les capacités de l’organisation afin de réfléchir, en profon-
deur, à ses orientations stratégiques. En considérant, l’éla-
boration d’une stratégie, dans la perspective d’un seul
:
3958

individu – décideur, libre des contraintes qui naissent de


tout l’attirail de ce que l’on a appelé l’industrie de la straté-
1049

gie, nous pouvons apprendre beaucoup de choses sur la


formation des stratégies dans les grandes sociétés indus-
e:21

trielles et commerciales. De la même façon que notre


potier doit gérer son art, le manager doit aussi mettre de
:Non

l’art dans sa stratégie.


Au travail, le potier est assis devant un tas d’argile
x.com

© Éditions d’Organisation

placé sur le tour. Son esprit est concentré sur l’argile mais
il est également conscient de se situer entre ses expérien-
larvo

ces passées et ses projets futurs. Il sait exactement ce qui


« a marché » et ce qui « n’a pas marché » pour lui dans le
.scho

passé. Il a une intime connaissance de son travail, de ses


capacités et de son marché. En tant qu’artiste, il sent tou-
tes ces choses plutôt qu’il ne les analyse, son savoir est
www
LA STRATÉGIE DE L’ARTISAN 59

tacite. Tout cela fonctionne dans son esprit alors que ses
mains pétrissent l’argile. L’œuvre qui, peu à peu, émerge
du tour a toutes les chances de s’inscrire dans la ligne de
la tradition de ses précédentes réalisations. Mais il peut

1
0575
s’en échapper et suivre de nouveaux sentiers. Et, toute-
fois, en agissant ainsi, le passé n’en demeure pas moins
présent, se projetant dans l’avenir.

6464
Dans ma métaphore, les managers deviennent des

96:1
artistes, des potiers, et la stratégie est leur argile. De la
même façon que le potier, ils sont situés entre un passé

87.1
fait des capacités de leur société et un futur reflétant les
opportunités du marché. Et s’ils sont de vrais artistes, ils

.75.1
apportent à leur travail une égale connaissance intime des
matériaux dont ils auront à se servir. C’est là l’essence de

:196
la stratégie du potier.
Nous allons fouiller cette métaphore pour mettre en

7879
évidence la façon dont les stratégies sont réellement éla-
borées par opposition à ce que l’on suppose générale-

8889
ment sur ce sujet. Pour cela, je tirerai mes analyses des
deux sources que j’ai déjà mentionnées plus haut. La pre- 3958
:
mière sera le projet de recherche sur les conditions de for-
mation de la stratégie, qui débuta en 1971 sous ma
direction, dans le contexte de l’université de McGill ; la
1049

seconde est constituée par l’ensemble des œuvres d’un


potier de grand talent, ma femme, qui débuta son œuvre
e:21

en 1967.
:Non

Les stratégies sont à la fois des plans pour l’avenir


x.com

et les modèles d’action issus du passé.


© Éditions d’Organisation

Demandez pratiquement à n’importe qui ce que le mot


larvo

stratégie évoque pour lui, et vous aurez, en général, pour


réponse l’idée d’une sorte de plan, d’un guide explicite des
.scho

comportements dans l’avenir. Demandez alors à cette per-


sonne quelle stratégie tel de ses concurrents, ou tel gouver-
nement, ou elle-même, suit actuellement. Il y a de fortes
www
60 À PROPOS DU MANAGEMENT

chances qu’elle s’exprime alors devant vous en termes de


comportements du passé – un mode d’action que l’on
poursuit à travers le temps. La stratégie se révèle être un de
ces mots que l’on définit d’une façon et que l’on emploie

1
0575
souvent d’une autre, sans réaliser la différence.
La raison de cette attitude est simple. Malgré la défini-

6464
tion formelle de la stratégie et ses origines militaires grec-
ques, nous devons utiliser ce mot à la fois pour expliquer

96:1
les actions du passé et pour décrire les comportements
projetés du futur. Après tout, si les stratégies peuvent être

87.1
planifiées et projetées dans l’avenir, elles peuvent aussi
être mises en œuvre et réalisées (ou non, suivant les évé-

.75.1
nements). Et le mode d’action du passé, ou ce que
j’appelle une stratégie réalisée, reflète cette volonté. Par

:196
ailleurs, de la même façon qu’un plan n’a pas besoin de
devenir un mode d’action (certaines stratégies projetées

7879
ne sont jamais réalisées), un mode d’action n’a pas besoin
de résulter d’un plan. Une organisation peut développer

8889
un mode d’action (une stratégie réalisée) sans le savoir,
seule la réalisation de la stratégie étant alors explicite, non
sa formulation.
:
3958

Les modes d’action, comme la beauté, sont bien sûr


dans l’esprit de celui qui observe. Mais toute personne
1049

passant en revue une présentation chronologique des


œuvres de notre potier ne devrait avoir aucune difficulté
e:21

à y discerner clairement un mode d’action, du moins pour


certaines périodes. Par exemple, jusqu’en 1974, ma
:Non

femme faisait de petits animaux décoratifs en céramique


et des objets divers. Puis elle abandonna brusquement
x.com

© Éditions d’Organisation

cette « stratégie du bibelot » et de nouveaux modes


d’action se dessinèrent autour de fines sculptures ou de
larvo

bols en céramique, très structurés et non vernis.


Il n’est guère plus difficile de mettre en évidence de
.scho

telles variations dans les modes d’action des organisa-


tions. En fait, cela se révéla très simple dans nos recher-
www

ches sur des sociétés aussi énormes que Volkswagen ou


LA STRATÉGIE DE L’ARTISAN 61

Air Canada ! (alors que cela aurait dû être plus difficile. Il


est, en effet, infiniment plus facile à un potier de changer
dans son atelier sa façon de faire qu’à une entreprise
comme Volkswagen de reconstruire toute une chaîne de

1
0575
montage). Si l’on considère, par exemple, les modèles
Volkswagen de la fin des années 1940 à la fin des années
1970, on découvre un mode d’action clair focalisé sur la

6464
Coccinelle. Il sera suivi, à la fin des années 1960, par une
recherche frénétique de changements à travers soit de

96:1
nouvelles acquisitions, soit le lancement de nouveaux
modèles. Ce sera le cas jusqu’à la réorientation stratégi-

87.1
que du milieu des années 1970, construite autour du
thème de véhicules plus design à refroidissement par eau

.75.1
et à traction avant.

:196
Mais que dire à propos des stratégies que l’on projette
de réaliser, de ces plans formels qui sont autant de décla-

7879
rations d’intention auxquels nous pensons à chaque fois
que nous prononçons le mot stratégie ? C’est là que, par

8889
ironie, nous nous enfonçons dans toutes sortes de problè-
mes. Même dans le cas d’un simple potier, comment pou-
vons-nous connaître les stratégies réelles qu’il projette ? Si
:
3958

nous faisions un retour en arrière, ne trouverions-nous


pas des déclarations « d’intention » ? Et si c’était le cas,
1049

devrions-nous être capables de leur accorder quelque


crédit ? Nous nous conduisons souvent en sots, comme
e:21

beaucoup d’autres, lorsque nous voulons nier les motiva-


tions qui viennent de notre inconscient. Et il faut toujours
:Non

se rappeler que les intentions sont de peu de valeur, du


moins en regard des réalisations.
x.com
© Éditions d’Organisation

larvo

LIRE DANS L’ESPRIT D’UNE ORGANISATION


.scho

Si vous croyez que tout cela a plus à voir avec une ana-
lyse freudienne de l’esprit d’un potier qu’avec la réalité
www
62 À PROPOS DU MANAGEMENT

pratique de la production d’automobiles, alors revoyons


encore les choses une fois ensemble. Car il faut d’abord se
demander en quoi consistent réellement les stratégies
envisagées par Volkswagen, sans parler de ce qu’elles

1
0575
sont en elles-mêmes. Pouvons-nous simplement poser
comme hypothèse que, dans ce contexte collectif, les
stratégies projetées par cette société ne sont représentées

6464
que par ses plans formels et d’autres rapports émanant du
bureau de la direction générale ? Ne sont-ils que de vains

96:1
espoirs ou des options rationnelles ou encore des strata-
gèmes pour égarer la concurrence ? Et même s’il existe

87.1
une telle déclaration d’intention, jusqu’à quel point
est-elle partagée par les autres membres de

.75.1
l’organisation ? Comment peut-on lire dans l’esprit collec-
tif d’une organisation ? Et qui est, en fin de compte, celui

:196
qui élabore la stratégie ?

7879
La conception traditionnelle de la gestion stratégique
résout ces problèmes tout à fait simplement, par le sys-

8889
tème que les théoriciens de l’organisation appellent
« attribution ». On voit constamment cette explication
employée dans la presse économique. Lorsque General
:
3958

Motors décide une action, c’est parce que son directeur


général a élaboré une stratégie. Faire une réalisation sup-
1049

pose à chaque fois une intention qui l’a précédée et on


attribue automatiquement cette dernière au chef.
e:21

Dans un court article de magazine, cette hypothèse est


compréhensible, même si elle est fausse. Les journalistes
:Non

n’ont pas beaucoup de temps pour remonter aux origines


de la stratégie de telle ou telle organisation et General
x.com

© Éditions d’Organisation

Motors est une grande organisation, fort complexe. Mais


attardons-nous un instant sur la complexité et les confu-
larvo

sions qui se glissent derrière cette hypothèse – toutes les


réunions et tous les débats, le nombre de personnes impli-
.scho

quées, les impasses, le développement ou au contraire


l’étiolement des idées. Maintenant considérons que nous
essayons de construire un système formalisé d’élaboration
www
LA STRATÉGIE DE L’ARTISAN 63

de la stratégie à partir de cette hypothèse. Personne ne


s’est-il jamais demandé si une planification formalisée des
stratégies n’était pas souvent un échec retentissant ?
Pour débrouiller cette confusion – et s’échapper de la

1
0575
complexité artificielle que nous avons élevée autour du
processus d’élaboration de la stratégie – nous devons

6464
retourner à quelques concepts de base. Le concept le plus
fondamental de tous est l’intime connexion qui existe

96:1
entre la pensée et l’action. C’est la clef de l’art du potier
et aussi celle de l’art de la stratégie.

87.1
Les stratégies n’ont pas besoin d’être délibérées –

.75.1
elle peuvent aussi émerger, plus ou moins, des
actions entreprises.

:196
Tout ce qui a été écrit au sujet de l’élaboration de la

7879
stratégie expose, en fait, ce processus comme totalement
délibéré. En premier lieu nous pensons, puis nous agis-

8889
sons. Nous formulons une idée puis nous l’exécutons. La
chaîne logique paraît parfaitement identifiable. Pourquoi :
quelqu’un voudrait-il procéder différemment ?
3958

Notre potier est dans son atelier, tourne l’argile pour


en faire une fine sculpture. L’argile entre en contact avec
1049

un ébauchoir qui tourne autour d’elle et une forme ronde


apparaît. Pourquoi ne pas en faire un vase cylindrique ?
e:21

Une idée conduit à une autre jusqu’à ce qu’un nouveau


mode d’action se forme. L’action a, ici, conduit la pensée :
:Non

une stratégie est apparue.


x.com

Dehors, sur le terrain, un commercial rend visite à un


© Éditions d’Organisation

client. Le produit n’est pas tout à fait à sa convenance et ils


se mettent tous les deux à y apporter quelques modifica-
larvo

tions. Le commercial retourne à sa société et là, il fait état


des modifications qu’ils ont été ainsi amenés à élaborer ;
.scho

après deux ou trois essais supplémentaires, on obtient fina-


lement un bon résultat. Un nouveau produit est apparu qui
www
64 À PROPOS DU MANAGEMENT

pourra éventuellement s’ouvrir un nouveau marché. La


société a, ainsi, modifié le cours de sa stratégie.
En fait, la plupart des commerciaux ont moins de
chance que celui que nous venons de décrire ou notre

1
0575
potier. Dans une organisation constituée par un seul indi-
vidu, le réalisateur est également celui qui donne l’ordre,

6464
aussi les innovations peuvent-elles être intégrées à la stra-
tégie rapidement et facilement. Dans les grandes organisa-

96:1
tions, celui qui découvre une innovation peut se trouver
à, au moins, dix niveaux hiérarchiques du leader qui est

87.1
supposé dicter la stratégie et il peut aussi avoir à vendre
son idée à des douzaines de pairs qui font le même travail

.75.1
que lui.
Certains commerciaux, bien sûr, peuvent agir de leur

:196
propre chef, modifiant les produits à la convenance de
leurs clients et convaincre les « gratte-papier » de l’usine

7879
d’intégrer ces modifications aux produits. Ils poursuivent
alors, en effet, leurs propres stratégies. Peut-être per-

8889
sonne d’autre n’y prêtera-t-il jamais attention. Parfois, il
peut arriver que leurs innovations provoquent l’intérêt, 3958
:
quelques années plus tard, quand les stratégies prédomi-
nantes de la société sont tombées « en panne » et que ses
leaders tâtonnent à la recherche de quelques nouveautés.
1049

Alors, la stratégie personnelle de notre commercial peut


être autorisée à s’intégrer au système, elle est devenue
e:21

celle de l’organisation.
:Non

Cette histoire est-elle complètement gratuite ?


Certainement pas. Nous avons tous entendu parler d’his-
x.com

toires de ce genre. Mais comme nous avons tous la même


© Éditions d’Organisation

tendance à ne voir que ce que nous voulons croire, si


nous avons décidé de croire que les stratégies doivent
larvo

être planifiées, il est peu probable que nous soyons récep-


tifs à la véritable signification de telles histoires.
.scho

Considérons la façon dont l’Office national du film du


Canada en est venu à adopter une stratégie concernant les
www
LA STRATÉGIE DE L’ARTISAN 65

longs métrages. L’ONF est une agence du Gouvernement


Fédéral, célèbre pour sa créativité et son expertise dans la
production de courts métrages documentaires. Il y a quel-
ques années, elle finança un réalisateur sur un projet qui

1
0575
se révèla, de façon inattendue, devenir un long métrage.
Pour distribuer son film, l’ONF se tourna vers les cinémas
et acquit ainsi, sans le prévoir, une solide expérience du

6464
marketing des longs métrages. D’autres réalisateurs saisi-
rent l’occasion et l’ONF se trouva ainsi avoir mis en place

96:1
une stratégie pour les longs métrages, un mode d’action
pour produire de tels films.

87.1
Mon point de vue est simple, désespérement simple :

.75.1
les stratégies peuvent aussi bien se former qu’être formu-
lées. Une stratégie réalisée peut survenir en réponse à une

:196
situation changeante, ou elle peut être délibérément
adoptée à travers un processus de formulation qui sera

7879
suivi par une réalisation. Mais lorsque ce n’est pas le cas,
c’est-à-dire lorsque les intentions programmées ne produi-

8889
sent pas les actions désirées, les organisations se retrou-
vent alors avec des stratégies non réalisées.
:
3958
De nos jours, on entend souvent mentionner ce phé-
nomène de stratégies n’ayant débouché sur rien, et on
remarquera qu’à chaque fois, on assiste à des commentai-
1049

res qui rejettent la faute de cet échec sur l’exécution de la


stratégie et non sur la stratégie elle-même. La gestion a été
e:21

négligée, les contrôles ont été mous, les exécutants ne se


sont pas investis. Les excuses abondent. À certains
:Non

moments, il peut y en avoir de valables. Mais bien sou-


vent, elles se révèlent trop simples. C’est pourquoi, il y a
x.com
© Éditions d’Organisation

certains spécialistes qui ne s’arrêtent pas à l’exécution et


qui regardent plus loin, vers la formulation. Ceux qui se
larvo

sont chargés de l’élaboration de la stratégie n’ont pas été


assez intelligents.
.scho

S’il est certainement vrai que beaucoup de stratégies


projetées sont mal conçues, je crois toutefois que le vrai
www

problème se situe ailleurs, dans la distinction que nous


66 À PROPOS DU MANAGEMENT

faisons en premier lieu entre la formulation et l’exécu-


tion, l’hypothèse traditionnelle étant que la pensée doit
être indépendante de (et précéder) l’action. Il est certain
que les spécialistes peuvent devenir plus intelligents

1
0575
mais pas seulement en concevant des stratégies plus
intelligentes. Quelquefois, ils peuvent être plus intelli-
gents en laissant les stratégies se développer graduelle-

6464
ment, en prenant en compte les actions et les
expériences de l’organisation. Un spécialiste intelligent

96:1
de la stratégie doit savoir reconnaître qu’il ne peut être
toujours assez intelligent pour penser, par avance, à tout

87.1
ce qui peut se produire dans l’avenir.

.75.1
:196
LA MAIN ET LA TÊTE

7879
Il n’existe pas de potier qui pense un jour et travaille

8889
un autre. L’esprit du potier va constamment au rythme de
sa main. Pourtant, dans les grandes organisations, on tente
de séparer le travail de la tête de celui de la main. En agis-
:
3958

sant ainsi, on peut souvent altérer le lien vital du


« feedback » entre les deux. Le commercial, qui trouve un
1049

client dont les besoins ne sont pas satisfaits, peut possé-


der un des éléments d’information les plus importants de
e:21

toute l’organisation. Mais cette information est sans uti-


lité, s’il n’est pas à même de créer une stratégie en
:Non

réponse à celle-ci, ou s’il ne transmet pas l’information à


quelqu’un en mesure d’en créer une – parce que les
x.com

réseaux d’informations sont bloqués ou parce que le res-


© Éditions d’Organisation

ponsable de la formulation a terminé de donner ses direc-


tives. L’idée que la stratégie est quelque chose qui se
larvo

concocte au sommet loin des détails de la conduite d’une


organisation au jour le jour – c’est là un des plus grands
.scho

sophismes du management traditionnel. Et elle explique


une bonne partie des échecs les plus dramatiques que l’on
www
LA STRATÉGIE DE L’ARTISAN 67

peut connaître aujourd’hui dans le monde des affaires ou


de la politique.
Nous, à McGill, nous appelons les stratégies qui appa-
raissent sans intentions claires – ou en dépit de ces inten-

1
0575
tions – les stratégies émergentes. Les actions convergent,
ainsi, vers des modes d’action. Ils peuvent être délibéré-

6464
ment adoptés, si, bien sûr, ils sont reconnus pour tels et
légitimés par la direction générale. Mais cela se produit

96:1
après coup.
Tout cela peut sembler bizarre. Je le sais. Les stratégies

87.1
qui émergent ? Les managers qui reconnaissent des straté-
gies déjà formées ? À travers les années, notre groupe de

.75.1
recherche de McGill a rencontré beaucoup de résistances
de la part de ceux qui furent sidérés par ce qu’ils perçu-

:196
rent être notre définition passive d’un mot qui était pour
eux si étroitement lié à la notion de comportement actif

7879
et de totale volonté. Le terme stratégie ne signifit-il pas,
après tout, contrôle, et la Grèce de l’Antiquité

8889
n’employait-il pas ce mot pour décrire l’art d’un général
d’armée. 3958
:
1049

L’APPRENTISSAGE DE LA STRATÉGIE
e:21

Mais nous avons persisté dans cet usage pour une


:Non

raison : l’apprentissage. Dans l’absolu, une stratégie déli-


bérée exclut l’apprentissage, une fois que la stratégie est
x.com

formulée ; la stratégie émergente l’encourage. On répond


© Éditions d’Organisation

aux actions au fur et à mesure qu’elles se présentent, c’est


ainsi que peut se dessiner, en fin de compte, un mode
larvo

d’action.
Notre potier essaye de faire une forme sculpturale sur
.scho

pied. Il n’y arrive pas, il l’arrondit un peu d’ici, l’aplatit par


ailleurs. Le résultat semble meilleur mais ce n’est pas
www
68 À PROPOS DU MANAGEMENT

encore le but recherché. Il recommence et recommence.


Il peut arriver, alors, qu’après des jours, des mois, voire
des années, il obtienne enfin le résultat désiré. Il est, main-
tenant, parti sur la voie d’une nouvelle stratégie.

1
0575
En pratique, bien sûr, tous les processus d’élaboration
de la stratégie marchent sur deux jambes, celle de la stra-

6464
tégie délibérée et celle de la stratégie émergente. Car, un
processus d’élaboration de la stratégie émergente exclu-

96:1
rait le contrôle, de la même façon qu’un processus d’éla-
boration de la stratégie purement délibéré exclurait

87.1
l’apprentissage. Poussées dans leurs extrêmes limites,
aucune de ces deux approches n’a beaucoup de sens.

.75.1
L’apprentissage doit être couplé au contrôle. C’est pour-
quoi, le groupe de recherche de McGill utilise le terme

:196
stratégie pour désigner aussi bien les comportements
émergents que les comportements délibérés.

7879
De la même façon, il n’existe pas une stratégie de type
délibéré pur ou de type émergent pur. Il n’existe aucune

8889
organisation – pas même, celles commandées par les géné-
raux de la Grèce antique – qui puisse avoir une connais- 3958
:
sance suffisante afin de prévoir tout par avance, pour
ignorer le rôle de l’apprentissage en cours de route. Et il
n’en existe pas une seule – pas même un potier solitaire –
1049

qui soit suffisamment flexible pour s’abandonner aux réac-


tions du hasard et pour abandonner tout contrôle mental.
e:21

La poterie réclame un contrôle juste comme elle réclame


une réponse de la main au matériau. C’est, ainsi, que les
:Non

stratégies délibérées et émergentes constituent les der-


niers points d’un continuum tout au long duquel les straté-
x.com

© Éditions d’Organisation

gies qui sont dans le monde réel peuvent se révéler. Dans


certains cas, des stratégies peuvent être élaborées par
larvo

l’une ou l’autre méthode, mais la plupart du temps, elles se


situent à un point intermédiaire.
.scho
www
LA STRATÉGIE DE L’ARTISAN 69

Les stratégies efficaces se développent dans les


directions les plus étranges.

Les stratégies efficaces peuvent se manifester dans les

1
endroits les plus étranges et se développer à travers les

0575
moyens les plus inattendus. Il n’existe pas « une seule
bonne façon » pour élaborer une stratégie.

6464
La silhouette d’un chat s’effondre sur le tour, et notre
potier aperçoit un taureau qui prend forme. L’argile, en

96:1
tournant, est marquée par un ébauchoir et il en résulte

87.1
une série de formes cylindriques. Des formes très subtiles
apparaissent à cause d’un manque d’argile sur le tour et

.75.1
de la petitesse du four, parce que notre potier travaille
temporairement dans un autre atelier que le sien, en
France. De telles erreurs deviennent des opportunités et

:196
leurs limites stimulent la créativité, la propension natu-

7879
relle à l’expérience ou parfois juste l’ennui encouragent,
de la même façon, les changements stratégiques.

8889
Ces organisations qui « modèlent » leurs stratégies
connaissent des expériences similaires. Rappelons-nous, :
l’exemple de l’Office national du film qui, par inadvertance,
3958

pénètre dans le domaine du long métrage et qui déterminera


une stratégie à partir de cet événement. Ou considérons son
1049

expérience dans le cadre du film expérimental où l’on fait un


usage particulier de l’animation et du son. Pendant vingt ans,
e:21

l’ONF produisit une petite mais constante quantité de tels


films. En fait, tous ces films à l’exception d’un, étaient pro-
:Non

duits par une seule personne : Norman Mac Laren, le plus


célèbre réalisateur de l’ONF. Mac Laren poursuivait une stra-
x.com

tégie personnelle d’expérimentations, peut-être délibérée


© Éditions d’Organisation

chez lui (avait-il une vue d’ensemble de toutes ses réalisa-


larvo

tions ou considérait-il simplement un film à la fois ?) mais pas


pour l’organisation. Aussi vingt ans plus tard, d’autres suivi-
rent son chemin et la quantité de films de ce type s’accrut
.scho

notamment, la stratégie personnelle de Mac Laren était deve-


nue plus largement organisationnelle.
www
70 À PROPOS DU MANAGEMENT

À l’inverse, en 1952, quand la télévision fit son appari-


tion au Canada, une stratégie de consensus émergea à
l’ONF. Sa direction générale n’était pas très intéressée par
la production de films pour le nouveau média. Mais tandis

1
0575
que les discussions faisaient rage, un réalisateur s’éloigna
discrètement et réalisa une série unique pour la télévi-
sion. Cet exemple fit école et un par un, ses collègues sau-

6464
tèrent le pas et en quelques mois, l’ONF – et sa direction
générale – se trouvèrent engagés pour plusieurs années

96:1
dans une nouvelle stratégie avec une intensité sans pareil
auparavant et depuis. Cette stratégie de consensus se

87.1
révéla spontanément comme le résultat de beaucoup de
décisions indépendantes prises par les réalisateurs à pro-

.75.1
pos des films qu’ils désiraient faire. Pouvons-nous dire
que cette stratégie est délibérée ? Pour le réalisateur,

:196
peut-être ; pour la direction générale, certainement pas.
Et pour l’organisation ? Tout dépend alors de la pers-

7879
pective dans laquelle vous vous situez, de la façon dont
vous choisissez de lire dans l’esprit d’une organisation.

8889
Tandis que l’ONF peut sembler un cas extrême, il
éclaire le comportement que l’on peut trouver, bien que
:
3958

sous des formes plus ténues, dans toutes les organisations.


Ceux qui doutent de cette assertion devraient lire l’étude
1049

de Richard Pascale sur la façon dont Honda fit un faux pas


au début de son énorme succès sur le marché américain
e:21

de la moto. Il est intéressant de considérer la stratégie par-


ticulièrement brillante de Honda face aux faits : les mana-
:Non

gers du groupe commirent pratiquement toutes les


erreurs concevables sur le marché américain jusqu’à ce
x.com

que ce dernier leur « entre », de force, la bonne formule


© Éditions d’Organisation

dans la tête. C’est ainsi que ceux d’entre eux qui étaient
installés aux USA, en conduisant eux-mêmes leurs pro-
larvo

pres machines (et provoquant ainsi, par inadvertance, la


réaction du marché) ne firent qu’une seule bonne chose :
.scho

ils apprirent et leur apprentissage fut effectué à la source


même (1).
www
LA STRATÉGIE DE L’ARTISAN 71

L’ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE
DE L’« ENRACINEMENT »

1
0575
Ces stratégies reflètent, en tout ou en partie, ce que
nous aimerions appeler une approche de type
« enracinement » de la gestion stratégique. Les stratégies

6464
poussent comme le chiendent dans le jardin. Elles pren-
nent racines quel que soit le lieu, partout où il existe une

96:1
capacité d’apprendre (puisqu’ils sont en contact avec la
situation) et des ressources pour supporter cette capa-

87.1
cité. Ces stratégies deviennent organisationnelles
lorsqu’elles deviennent le fait d’une collectivité,

.75.1
c’est-à-dire, quand elles ont suffisamment proliféré à tra-
vers une organisation pour influencer son comportement.

:196
Bien sûr, cette vision est un peu exagérée. Mais elle

7879
n’est pas moins extrême que la vision traditionnelle de la
gestion stratégique que nous pourrions appeler par contre,

8889
une approche de type « serre ». Aucune des deux ne se
révèle valable. La réalité se situe quelque part entre les
deux. Certaines des stratégies les plus efficaces que nous
:
3958

avions mises en évidence dans notre recherche, combi-


naient les principes de délibération et de contrôle avec
1049

ceux de flexibilité et d’apprentissage organisationnel.


Considérons d’abord ce que nous appelons la stratégie
e:21

d’enracinement. Ici la gestion supérieure, avec tout ce


que cela signifie, s’installe sur ses rails (disons, pour pro-
:Non

duire seulement des biens à haute rentabilité, à l’extrême


pointe de la technologie ou des biens utilisant la techno-
x.com
© Éditions d’Organisation

logie des adhésifs et des revêtements) et laisse les détails


particuliers (tels que : à quoi ces biens seront destinés)
larvo

aux autres niveaux inférieurs de l’organisation. Cette stra-


tégie n’est pas seulement délibérée (sur ses rails) et émer-
.scho

gente (dans ses détails particuliers) mais elle est aussi


délibérément émergente en ce sens que le processus est
consciencieusement géré pour permettre aux stratégies
www
72 À PROPOS DU MANAGEMENT

d’évoluer « en cours de route ». IBM utilisa la stratégie


d’encadrement au début des années 1960 avec la réalisa-
tion de la série 360, quand sa direction générale eut
approuvé un ensemble de larges critères pour la concep-

1
0575
tion d’une nouvelle famille d’ordinateurs. Cette dernière
fut développée par la suite, en détail, à travers les diffé-
rents niveaux inférieurs de l’organisation (2).

6464
Du même type délibérément émergente, également,

96:1
est ce que nous appelons la stratégie du processus. Ici, la
gestion contrôle le processus de formation de la stratégie

87.1
– qui elle même détermine la conception de la structure,
avec son équipe dirigeante, le développement des procé-

.75.1
dures, etc. – laissant le contenu concret, là encore, à
d’autres niveaux inférieurs de l’organisation.

:196
Ces deux types de stratégie, la stratégie du parapluie et
la stratégie du processus, semblent prévaloir plus

7879
particulièrement dans les secteurs d’activité où il existe
des technologies de pointe réclamant un rôle d’expert et

8889
un besoin en créativité – des organisations du type de 3 M,
Hewlett-Packard, Office national du film. De telles organi- 3958
:
sations ne peuvent être efficaces que si ceux qui sont en
charge d’exécution de la stratégie sont autorisés à être
aussi ceux qui la formulent, parce qu’il s’agit de ceux qui,
1049

aux niveaux inférieurs de la hiérarchie, sont en contact


direct avec les situations et disposent des qualifications
e:21

techniques nécessaires. En un certain sens, ces orga-


nisations sont peuplées de « potiers » dont chacun est un
:Non

spécialiste de la stratégie.
x.com

© Éditions d’Organisation

Les réorientations stratégiques surviennent de


façon discontinue par de petits bonds quantiques.
larvo

La vision traditionnelle de la stratégie dans la littérature


.scho

sur la planification clame partout que les changements doi-


vent être continus : l’organisation doit constamment
s’adapter. Mais cette vision se révèle quelque peu ironique,
www
LA STRATÉGIE DE L’ARTISAN 73

car le concept même de stratégie est enraciné dans la stabi-


lité, pas dans le changement. De la même façon, pour les
partisans de cette thèse, il doit être clair que les organisa-
tions poursuivent des stratégies pour établir des orienta-

1
0575
tions sous-tendant le déroulement de leurs actions et pour
obtenir une solide coopération entre leurs membres autour
d’objectifs établis en commun. Quelle que soit la définition

6464
que l’on adopte, et en particulier dans le cadre de celle de
la perspective de planification, la stratégie impose la stabi-

96:1
lité d’une organisation. Là ou il n’y a pas de stabilité, il n’y
a pas de stratégie (pas de cadre à des actions dans le futur,

87.1
pas de mode d’action déterminée à travers le passé). Car il
faut bien se rendre compte que, vraiment, le fait même

.75.1
d’avoir une stratégie et, en particulier, lorsqu’on la rend
explicite (comme la littérature traditionnelle implore les

:196
managers de le faire) crée une résistance à tout change-
ment stratégique !

7879
Mais là où la vision traditionnelle échoue et se bloque,

8889
c’est lorsqu’il faut analyser comment et quand prévoir le
changement. Le dilemme fondamental de l’élaboration de
la stratégie réside dans le besoin de réconcilier les forces de
:
3958

la stabilité et celles du changement – d’une part concentrer


ses efforts et en tirer une efficacité maximale, mais d’autre
1049

part adapter et maintenir l’action courante entreprise en


face des changements externes de l’environnement.
e:21
:Non

LES BONDS QUANTIQUES


x.com
© Éditions d’Organisation

Nos propres recherches et celles d’autres collègues


larvo

semblent établir que les organisations trouvent une solu-


tion à ce dilemme en se concentrant tantôt sur un de ses
.scho

aspects, tantôt sur l’autre. On peut, généralement, mettre


en évidence dans la vie des organisations, des périodes
distinctes de stabilité et de changement : les variations
www
74 À PROPOS DU MANAGEMENT

importantes, dans les orientations stratégiques, se produi-


sent très rarement.
Dans notre étude sur Steinberg Inc (une grande chaîne
de supermarchés dont le siège est à Montréal) nous

1
0575
n’avons constaté que deux orientations importantes pen-
dant les soixante ans qui allaient de la fondation de la

6464
société au milieu des années 70 : une réorientation vers le
libre-service en 1933 et une autre relative à l’introduction

96:1
de centres commerciaux avec le recours à un finance-
ment public en 1953. Chez Volkswagen, nous n’avons mis

87.1
en évidence qu’une seule réorientation majeure entre la
fin des années 40 et celle des années 70, réorientation qui

.75.1
a permis le passage de la traditionnelle Coccinelle aux
lignes de l’Audi et que nous avons déjà mentionnée plus

:196
haut. Et, dans le cadre, d’Air Canada, nous n’en avons
trouvé aucune tout au long des quatre premières décen-

7879
nies d’existence de cette compagnie aérienne, depuis sa
création.

8889
Nos collègues de McGill, Danny Miller et Peter Friesen
ont trouvé que ces modes d’action, en face de change- 3958
:
ments, étaient si courants dans leurs études sur un grand
nombre de sociétés (en particulier des sociétés à hautes
performances) qu’ils ont élaboré une théorie à partir de
1049

ces résultats : « La théorie des quanta des changements


stratégiques (3) ». La base de cette théorie est d’expliquer
e:21

que les organisations adoptent deux modes distincts de


comportement en fonction des différentes périodes.
:Non

La plupart du temps, les organisations poursuivent une


x.com

orientation stratégique donnée. Le changement peut appa-


© Éditions d’Organisation

raître comme continu, mais il se produit dans le contexte


de cette orientation (le perfectionnement, par exemple,
larvo

d’une refonte donnée de telle ou telle action) et en général


pour accroître simplement un objectif donné ou peut-être
.scho

l’améliorer. La plupart des organisations favorisent ces


périodes de stabilité parce qu’elles atteignent le succès
www

non pas dans les changements de stratégies, mais par


LA STRATÉGIE DE L’ARTISAN 75

l’exploitation de celles qu’elles ont en cours. Elles recher-


chent continuellement l’amélioration, comme les potiers,
en employant leurs compétences distinctes dans leurs
activités.

1
0575
Mais pendant que cela se passe, le monde continue de
changer, quelquefois lentement, parfois dans des

6464
bouleversements dramatiques. En conséquence de quoi,
que ce soit graduellement ou soudainement, les orienta-

96:1
tions stratégiques de l’organisation se révèlent ne plus
être en harmonie avec l’environnement de cette dernière.

87.1
C’est alors que Miller et Friesen disent qu’une révolution
stratégique doit avoir lieu. Cette longue période de chan-

.75.1
gement évolutif est brusquement perturbée par une crise
de bouleversements révolutionnaires dans laquelle l’orga-

:196
nisation voit altérer bon nombre de ses modes d’action
habituels. Il en résulte, qu’elle tente de faire un bond vers

7879
un nouveau stade de stabilité afin de rétablir rapidement
un équilibre dans le cadre d’un nouvel ensemble intégrant

8889
stratégies, structure et culture.
Mais que savons-nous au sujet de ces stratégies émer- 3958
:
gentes poussant comme des herbes vivaces autour de
l’organisation ? La théorie des quanta établit, alors, que
ces nouvelles stratégies sont généralement maîtrisées
1049

quelque part dans l’organisation jusqu’à ce qu’une révolu-


tion stratégique devienne nécessaire. Alors plutôt que
e:21

d’entrer dans l’alternative suivante : avoir à développer de


nouvelles stratégies à l’improviste ou avoir à importer des
:Non

stratégies génériques des concurrents, l’organisation peut


se retourner vers ses propres modes d’action émergents
x.com
© Éditions d’Organisation

afin de trouver ses nouvelles orientations. Alors que


l’ancienne stratégie établie se désintègre, le grain de la
larvo

nouvelle commence à germer.


La théorie des quanta de changements semble s’appli-
.scho

quer particulièrement bien aux grandes organisations éta-


blies de production de masse. Ceci parce que ces dernières
www

ont spécialement besoin de procédures standardisées et


76 À PROPOS DU MANAGEMENT

que leur résistance aux réorientations stratégiques est donc


des plus agressives. C’est pourquoi nous avons de longues
périodes de stabilité interrompues par de courtes périodes
de déstabilisation et de changements révolutionnaires.

1
0575
Volkswagen est un cas dans ce contexte. Ainsi, long-
temps épris de la Coccinelle et armé d’un solide ensemble

6464
intégré de stratégies, Volkswagen ignora les changements
fondamentaux qui affectèrent son marché vers la fin des

96:1
années cinquante et soixante. L’inertie bureaucratique de
son organisation de production de masse s’était combinée

87.1
avec l’inertie psychologique de son leader, le plus haut
responsable du choix des stratégies qui avaient été sui-

.75.1
vies. Quand le changement est finalement survenu, ce fut
le tumulte : Volkswagen chercha à l’aveuglette son che-

:196
min à travers un fatras de nouveaux modèles avant de
choisir un ensemble de véhicules, poussé par un nouveau

7879
leader. Les réorientations stratégiques sont de vraies révo-
lutions culturelles.

8889:
3958
LES CYCLES DE CHANGEMENT
1049

Dans les organisations plus créatrices, comme l’Office


national du film, nous avons des modes d’action quelque
e:21

peu différents pour le changement et la stabilité ; il y a


une certaine forme d’équilibre. Les organisations qui sont
:Non

engagées dans une activité de création de nouveaux pro-


duits doivent apparemment, de temps à autre, explorer
x.com

© Éditions d’Organisation

toutes les directions autour d’elles afin de maintenir leur


créativité. Mais elles ont aussi besoin de se fixer après de
larvo

telles périodes afin de trouver quelque ordre dans le


chaos résultant.
.scho

L’ONF a montré une tendance marquée à être tantôt


proche tantôt éloignée de sa stratégie à travers des pério-
www

des remarquablement équilibrées en convergence et


LA STRATÉGIE DE L’ARTISAN 77

divergence. La production concentrée de films afin


d’aider à l’effort de guerre des années 1940, donna nais-
sance à de grandes divergences après la guerre, comme
l’organisation se cherchait une nouvelle raison d’être1.

1
0575
Puis l’arrivée de la télévision ramena l’attention sur de
nouvelles difficultés au début des années 1950, comme
nous l’avons déjà noté plus haut. Mais, à la fin des années

6464
1950, cette situation de troubles se dissipa presque aussi
vite qu’elle était apparue, donnant naissance à une autre

96:1
période d’exploration. Les changements sociaux qui
apparurent, alors, au début des années 1960 créèrent une

87.1
nouvelle période de convergence à propos des films
expérimentaux et des films sur des sujets sociaux.

.75.1
Nous dénommons « adhocraties » les organisations

:196
qui, tel l’Office national du film, réalisent des produits
individuels ou fabriqués selon une tradition (une concep-

7879
tion particulière) dans une vision innovatrice, sur la base
d’un projet (4). Notre potier est donc, aussi, une sorte

8889
d’adhocratie puisque chacune de ses sculptures de céra-
mique est unique. Et son mode d’action de changement
stratégique ressemble beaucoup à celui de l’ONF, avec
:
3958

des cycles évidents de convergence et de divergence :


une concentration sur la production de bibelots de 1967
1049

à 1972, puis une période d’exploration jusqu’aux envi-


rons de 1976, avec pour résultat un nouvel intérêt pour
e:21

les sculptures en céramique qui se poursuivra jusqu’aux


environs de 1981, pour donner naissance à une période
:Non

de recherche dans de nouvelles directions.


Cependant, que ce soit à travers les révolutions quan-
x.com
© Éditions d’Organisation

tiques ou les cycles de convergence-divergence, les orga-


nisations semblent avoir besoin de séparer, dans le temps,
larvo

les forces fondamentales du changement et de la stabilité,


en essayant de les réconcilier chacune à leur tour. Beau-
.scho

coup d’erreurs stratégiques peuvent être attribuées soit à


www

1. N.d.T. En français dans le texte.


78 À PROPOS DU MANAGEMENT

un mélange de ces deux forces, soit à l’obsession de vou-


loir développer l’une d’entre elles au détriment de l’autre.
Ces problèmes sont évidents dans le travail de nom-
breux potiers. Il y a, d’une part, ceux qui atteignent la

1
0575
perfection dans un thème unique et précis et qui ne
changent plus jamais. La créativité disparaît finalement

6464
de leur œuvre et le monde passe à côté d’eux, les igno-
rant – c’est un peu ce qui arriva à Volkswagen jusqu’à ce

96:1
qu’il subisse le choc de sa révolution stratégique. Et
puis, il y a d’autre part ceux qui n’arrêtent pas de chan-

87.1
ger, qui passent d’une idée à l’autre, sans jamais se fixer
nulle part. Cela s’explique parce qu’aucun thème en

.75.1
stratégie n’émerge jamais de leur œuvre, ils ne peuvent
exploiter ou même développer aucune compétence dis-

:196
tincte. C’est aussi parce que leur œuvre manque de défi-
nition, les crises d’identité se développent ainsi, sans

7879
que, ni les potiers, ni ceux qui s’intéressent à leur
œuvre, sachent quoi faire de tout cela. Miller et Friesen

8889
disent que ce comportement se retrouve aussi dans le
monde des affaires ils l’appellent « l’impulsion de l’orga-
nisation à se conduire en aveugle » (5). Combien de fois
:
3958

n’avons-nous pas vu ce comportement dans de grandes


entreprises qui se lancent dans les festivités des acquisi-
1049

tions (OPA).
e:21

Pour gérer une stratégie, il faut donc savoir mode-


ler ensemble, pensée et action, contrôle et appren-
:Non

tissage, stabilité et changement.


x.com

L’idée reçue sur le spécialiste de la stratégie le décrit


© Éditions d’Organisation

comme un planificateur ou encore un visionnaire,


quelqu’un siégeant sur un piédestal et dictant de brillantes
larvo

stratégies à la masse qui devra les exécuter. Bien que je


reconnaisse l’importance de la pensée conductrice et en
.scho

particulier le besoin de vision créative dans un monde pro-


saïque, je voudrais proposer un nouveau point de vue pour
www
LA STRATÉGIE DE L’ARTISAN 79

définir ce spécialiste de la stratégie – comme un moyen de


reconnaissance, un apprenti, si vous voulez, qui gère un
processus dans lequel les stratégies (et les idées) peuvent
émerger aussi bien qu’être délibérément conçues. Je vou-

1
0575
drais, aussi, redéfinir ce spécialiste en stratégie, pour le
remplacer par une entité collective ; faite de nombreux
acteurs différents qui interfèrent les uns sur les autres et

6464
forment, ainsi, expressément l’esprit d’une organisation.
Ce spécialiste en stratégies trouve ces dernières, pas moins

96:1
qu’il ne les crée, souvent à travers des modèles qui se des-
sinent à son insu dans leurs propres expressions.

87.1
Qu’est-ce que cela peut donc vouloir dire de modeler

.75.1
une stratégie ? Remettons-nous en mémoire les mots que
nous avons associés au modelage : dévouement, expé-

:196
rience, participation du matériau, touche personnelle,
maîtrise du détail, sens de l’harmonie et de l’intégration.

7879
Les managers qui sont aptes à modeler des stratégies ne
passent pas beaucoup de leur temps dans les bureaux de

8889
la direction générale à lire les rapports des systèmes
d’informations de gestion ou à étudier les analyses indus-
trielles. Ils s’impliquent et savent répondre aux matériaux
:
3958

dont ils ont à s’occuper, faisant l’apprentissage de leur


organisation ou de leur industrie à travers le sentiment qui
1049

provient d’une touche personnelle. Ils sont aussi sensi-


bles à l’expérience, reconnaissant que si une vision indivi-
e:21

duelle peut être importante, d’autres facteurs existent et


qu’ils peuvent aider très utilement dans la détermination
:Non

d’une stratégie.
x.com
© Éditions d’Organisation

GÉRER LA STABILITÉ
larvo

Gérer la stratégie, c’est la plupart du temps, en pre-


.scho

mier lieu, gérer la stabilité, pas le changement. En fait, la


plus grande partie des occupations des managers supé-
www

rieurs ne devrait pas être l’élaboration d’une stratégie :


80 À PROPOS DU MANAGEMENT

leur but semble être de rendre leur organisation aussi effi-


cace que possible en poursuivant les stratégies déjà mises
en place. Comme les potiers de renom, les organisations
deviennent des organisations de renom lorsqu’elles ont la

1
0575
maîtrise du détail.
En conséquence, gérer une stratégie, du moins en pre-

6464
mière analyse, n’est pas tant promouvoir des change-
ments que de savoir quand ils devront avoir lieu. Les

96:1
défenseurs de la planification stratégique pressent sou-
vent les managers d’adopter des plans conçus pour tenir

87.1
compte de la perpétuelle instabilité de l’environnement
(par exemple, en instituant annuellement des plans quin-

.75.1
quennaux). Mais cette obsession du changement conduit
à un dysfonctionnement. Les organisations qui réexami-

:196
nent continuellement leurs stratégies sont comme ces
gens qui réexaminent continuellement leur métier ou leur

7879
mariage – dans les deux cas, ils peuvent soit finir par per-
dre tout bon sens, soit être réduits, par d’autres, à l’inac-

8889
tion. Le processus de planification formalisée se répète si
souvent et si mécaniquement qu’il peut conduire l’organi-
sation à un manque de sensibilisation aux questions de
:
3958

vrais changements, les programmant sans cesse, de plus


en plus profondément dans les modes d’action et s’encou-
1049

rageant, de ce fait, à n’y apporter que quelques adapta-


tions mineures.
e:21

Ce que l’on appelle la planification stratégique doit


être reconnue pour ce qu’elle est : un moyen, non de
:Non

créer une stratégie, mais de programmer une stratégie


déjà créée – pour mettre au point les implications formel-
x.com

© Éditions d’Organisation

les de cette dernière. C’est essentiellement un processus


analytique par nature, fondé sur l’idée de décomposition
larvo

des tâches, alors que la création stratégique est un proces-


sus de synthèse. C’est pourquoi, vouloir créer des straté-
.scho

gies à travers une planification formalisée ne conduit la


plupart du temps qu’à une extrapolation des stratégies
existantes ou à la copie des stratégies de concurrents.
www
LA STRATÉGIE DE L’ARTISAN 81

Tout cela ne signifie pas que les planificateurs n’ont


aucun rôle à jouer dans la formation de la stratégie. En
plus des stratégies programmées et créées par d’autres
moyens, ils peuvent établir à l’avance des analyses ad hoc

1
0575
dans le processus d’élaboration de la stratégie afin d’être
sûrs que toutes les données concrètes seront prises en
considération. Ils peuvent aussi stimuler les autres afin

6464
qu’ils pensent en termes de stratégie. Et de plus, ceux,
que nous appelons des planificateurs, peuvent aussi être

96:1
des spécialistes de la stratégie aussi longtemps qu’ils sont
des penseurs créatifs qui sont en rapport avec ce qui est

87.1
pertinent dans ce contexte. Mais tout cela n’a rien à faire
avec la technologie de la planification formalisée.

.75.1
:196
DÉTECTER LA DISCONTINUITÉ

7879
L’environnement ne change pas sur une base d’ordre

8889
ou de régularité. Et il subit rarement un changement
continuellement dramatique, malgré toutes les déclara- 3958
:
tions que l’on entend au sujet de notre « âge de la
discontinuité » ou des « turbulences » qui affectèrent cet
environnement (que pourraient penser de ces déclara-
1049

tions ceux qui ont vécu la Grande Dépression ou bien les


survivants du siège de Leningrad durant la Seconde
e:21

Guerre mondiale ?). La plupart du temps, le changement


est mineur et même temporaire, il ne nécessite la mise en
:Non

œuvre d’aucune réponse stratégique. Parfois, au cours


d’une période, il existe une discontinuité très marquée.
x.com
© Éditions d’Organisation

Parfois aussi, mais moins souvent, il peut y avoir un chan-


gement de type Gestalt dans l’environnement, c’est-à-dire
larvo

que tous les concepts importants semblent changer d’un


seul coup. Mais ces événements, quoique critiques, sont
.scho

aussi très faciles à reconnaître.


Le vrai défi dans la stratégie du potier repose dans la
www

mise en évidence des discontinuités subtiles qui peuvent


82 À PROPOS DU MANAGEMENT

miner une organisation dans l’avenir. Et pour cela, il


n’existe aucune technique, aucun programme, il n’y a
qu’un esprit compétent en liaison étroite avec la situation
qui peut relever ce défi. De telles discontinuités sont inat-

1
0575
tendues et irrégulières, par essence, sans précédent. Elles
ne peuvent être traitées que par des esprits qui connais-
sent les divers modes d’action existants tout en étant

6464
capables de s’apercevoir des lacunes importantes qui
existent dans ces derniers. Malheureusement, cette forme

96:1
de réflexion stratégique a tendance à s’atrophier durant
les longues périodes de stabilité que connaissent la plu-

87.1
part des organisations. (Comme, par exemple, cela fut le
cas chez Volkswagen durant la période allant des années

.75.1
1950 aux années 1960.) Aussi le principe qui se dégage de
tout ceci est le suivant : il faut agir la plupart du temps

:196
dans une orientation stratégique donnée tout en étant
capable de traiter les discontinuités occasionnelles qui

7879
peuvent survenir réellement.

8889
La chaîne de supermarchés Steinberg fut fondée et
dirigée pendant plus d’un demi-siècle par un homme
nommé Sam Steinberg. Pendant vingt ans, cette société se
:
3958

concentra sur le perfectionnement d’une formule de


libre-service introduite en 1933. L’installation d’éclairages
1049

fluorescents ou la façon d’envelopper la viande dans des


emballages en cellophane étaient ce qu’il appelait les
e:21

« sujets stratégiques » du jour. Puis en 1952, avec la créa-


tion du premier centre commercial à Montréal, Steinberg
:Non

réalisa qu’il devait redéfinir son affaire presque du jour au


lendemain. Il savait qu’il avait besoin de contrôler ces cen-
x.com

tres commerciaux et que ce contrôle nécessitait le


© Éditions d’Organisation

recours à un financement extérieur et à d’autres change-


ments d’importance. C’est ainsi qu’il réorienta son acti-
larvo

vité. Cette capacité à penser ce genre de changement


d’orientation est l’essence même de la gestion stratégi-
.scho

que. Et ce procédé est plus lié à une certaine vision des


www
LA STRATÉGIE DE L’ARTISAN 83

choses et à sa participation dans un choix d’action qu’à


une quelconque technique analytique.

1
0575
CONNAÎTRE SON ACTIVITÉ

6464
Sam Steinberg était l’archétype même de l’entrepre-

96:1
neur, un homme intimement lié à tous les aspects et
détails de son activité, qui passait ses samedis matins à

87.1
visiter ses magasins.
Comme nous discutions des avantages de sa société

.75.1
par rapport à ses concurrents, il nous dit :
« Personne ne connaît le commerce de l’épicerie

:196
comme nous. Tout doit procéder d’une connais-
sance. Je connais les marchandises, je connais leur

7879
coût, je connais la vente, je connais les clients, je sais
tout et je transmets ma connaissance de cette acti-

8889
vité, et je veille à ce que tout le monde dans mon
entreprise continue à apprendre. C’est surtout cela, :
3958
l’avantage que nous avons. Nos concurrents n’arri-
vent pas à nous rattraper. »
1049

Notez le genre de connaissance auquel il fait allusion :


pas ce savoir intellectuel, à base de rapports analytiques
e:21

ou de faits et de chiffres abstraits (bien que ces derniers


puissent certainement constituer une aide), mais ce savoir
:Non

personnel, une compréhension intime des choses et des


gens qui ressemble beaucoup à ce savoir du sentiment
x.com

que le potier peut avoir de l’argile. Les faits peuvent être


© Éditions d’Organisation

accessibles à n’importe qui mais pas ce genre de savoir. La


sagesse est peut-être le mot qui le définit le mieux. Mais la
larvo

sagesse est un mot que nous avons perdu dans les bureau-
craties que nous avons construites tout autour de nous à
.scho

base de systèmes qui éloignent les leaders des détails opé-


rationnels. Montrez-moi un seul manager qui pense qu’il
www
84 À PROPOS DU MANAGEMENT

peut se fier aveuglément à la planification formalisée pour


élaborer une stratégie et je vous montrerai un manager
qui manque sérieusement d’un savoir intime de son orga-
nisation ou tout simplement de créativité.

1
0575
Les potiers s’entraînent à voir, à saisir des choses que
les autres ignorent. C’est la même chose pour les mana-

6464
gers qui s’occupent de stratégie. Ce sont ceux qui possè-
dent une sorte de vision périphérique qui sont les plus

96:1
aptes à déceler et à prendre avantage des événements qui
se développent autour d’eux.

87.1
.75.1
GÉRER LES MODES D’ACTION

:196
Que ce soit dans les bureaux de la direction générale
d’une quelconque grande société située à Manhattan ou

7879
dans un atelier de poterie de Montréal, la clef de la gestion
de la stratégie réside dans la capacité à déceler l’émer-

8889
gence des modes d’action et à les aider à prendre corps.
Le vrai travail du manager ne consiste pas juste à envisager :
3958
des stratégies spécifiques mais aussi à reconnaître leur
émergence partout où elle a lieu dans l’organisation et de
1049

prendre alors les mesures appropriées.


Comme la mauvaise herbe qui apparaît sans qu’on
e:21

l’attende dans le jardin, certaines stratégies émergentes


peuvent nécessiter leur destruction immédiate. Mais le
:Non

management ne peut être aussi rapide à réagir pour élimi-


ner les phénomènes inattendus car les perspectives de
x.com

demain peuvent croître à partir des aberrations


© Éditions d’Organisation

d’aujourd’hui. (Les Européens, après tout, sont très friands


de salades faites à partir de feuilles de pissenlits, alors
larvo

qu’en Amérique, ce dernier est plutôt considéré comme


une mauvaise herbe notoire !) C’est, ainsi, que quelques
.scho

modes d’action méritent d’être observés jusqu’à ce que


leurs effets se soient manifestés plus clairement. Alors,
www

ceux qui se révèlent utiles peuvent être transformés en des


LA STRATÉGIE DE L’ARTISAN 85

modes d’action délibérés et incorporés à la stratégie for-


malisée de l’organisation, même si cela conduit à une réo-
rientation de la stratégie d’encadrement qui les couvrait.
Gérer dans ce contexte, c’est alors créer le climat à

1
0575
l’intérieur duquel il sera possible à une grande variété de
stratégies de se développer. Dans les organisations plus

6464
complexes, cela peut vouloir dire la création de structu-
res flexibles, l’embauche de créatifs, la définition de stra-

96:1
tégies d’encadrement plus larges tout en observant les
modes d’action qui émergent.

87.1
.75.1
RÉCONCILIER CHANGEMENT ET CONTINUITÉ

:196
En définitive, les managers partisans d’une refonte radi-
cale doivent conserver présente à l’esprit la théorie des

7879
quanta de changements. Comme nous le rappelle l’Évan-
gile, il y a un temps pour semer et un temps pour récolter.

8889
Certains nouveaux modes d’action doivent ainsi être tenus
en réserve jusqu’à ce que l’organisation se sente prête :
3958
pour une révolution stratégique ou du moins prête à
entrer dans une période de divergence. Les managers qui
1049

sont obsédés soit par le changement, soit par la stabilité,


sont éventuellement des causes de nuisance pour leur
e:21

organisation. En tant que celui qui doit mettre en évidence


les modes d’action, le manager doit être capable de sentir
:Non

le moment où l’on doit exploiter une série de stratégies


établies ou encourager la formation de nouvelles.
x.com

Bien que le terme de stratégie soit habituellement asso-


© Éditions d’Organisation

cié à l’idée du futur, sa charge du passé n’en est pas moins


importante. Comme Kierkegaard l’avait observé, la vie se
larvo

vit dans le futur mais elle se comprend dans le passé. Les


managers peuvent avoir à vivre la stratégie dans le futur
.scho

mais ils doivent la comprendre à travers le passé.


www
86 À PROPOS DU MANAGEMENT

Comme un potier penché sur son tour, les organisa-


tions doivent savoir accorder son importance au passé, si
elles veulent espérer gérer le futur. Simplement en cher-
chant à comprendre les modes d’action qui forment leur

1
0575
propre démarche, elles ont à appréhender ainsi leurs
capacités et leur potentiel. C’est ainsi que la stratégie de
l’artisan, comme la gestion du modelage nécessite une

6464
synthèse naturelle du futur, du présent et du passé.

96:1
87.1
.75.1
:196
7879
8889:
3958
1049
e:21
:Non
x.com

© Éditions d’Organisation
larvo
.scho
www
CHAPITRE 3

Hémisphère gauche

1
0575
et planification,
hémisphère droit

6464
et management

96:1
87.1
.75.1
L’article que je reprends ici précède celui du
chapitre 2 de plus d’une décennie, et j’y abordai un sujet

:196
quelque peu différent bien que peut-être plus
fondamental : la relation entre l’analyse et l’intuition telle

7879
qu’elle se manifeste tout au long du rapport quelquefois
tendu entre le « personnel » et la « hiérarchie », avec en

8889
particulier une attention toute spéciale pour les planifica-
teurs et les managers. Les deux premiers articles de ce :
3958
livre proviennent de bien des années de recherches et de
méditation ; ce troisième article est plutôt un résultat
1049

spontané. Au cours de l’été 1975, dans une petite ferme


du Périgord j’ai lu La Psychologie de la conscience de
Robert Ornstein. Un compte rendu vulgarisateur de résul-
e:21

tats de travaux sur les deux hémisphères du cerveau


:Non

humain. Bien que l’attention accordée à ces résultats se


révéla capricieuse avec le temps, ces derniers me fourni-
rent, quant à moi, une base pour beaucoup des découver-
x.com
© Éditions d’Organisation

tes que j’avais faites au cours de mes recherches.


Il y a une bien curieuse ironie du sort dans le fait que
larvo

l’intuition se trouve en quelque sorte ramenée à la vie par


les biologistes. Vous voyez, l’intuition serait réellement
.scho

un concept psychologique. Mais la plupart des psycholo-


gues, afin de se donner la crédibilité de scientifiques
www

sérieux, ont longtemps négligé cette dernière, quand il ne


88 À PROPOS DU MANAGEMENT

l’ignorait pas purement et simplement. Mais, après tout, si


l’intuition est un processus de pensée inaccessible à la
pensée consciente, comment pourraient-ils employer des
méthodes scientifiques pour la décrire ? Puis sont appa-

1
0575
rus des hommes comme Roger Sperry – un véritable
scientifique qui sait aussi manier le scalpel – et ils furent
ceux qui redécouvrirent l’intuition, cachée, en un certain

6464
sens, quelque part dans l’hémisphère droit du cerveau
humain !

96:1
À travers ma lecture du livre d’Ornstein, j’en vins à réa-

87.1
liser que j’avais réellement bien célébré l’intuition dans
mes propres recherches, la mettant à jour dans toutes sor-

.75.1
tes de lieux étranges et clandestins. C’était se brouiller
avec la ligne directrice de toute la littérature sur le mana-

:196
gement – appliquée pas moins que théorique – qui insis-
tait, presque jusqu’au point de l’obsession, sur le rôle de

7879
l’analyse dans les organisations, et, en particulier, dans le
cadre de ce que l’on nomme, le métier du manager.

8889
Le titre me vint tout de suite, puis j’écrivis l’article (en
règle générale, c’est plutôt le contraire). Mes écrits connais- 3958
:
sent toujours plusieurs rédactions, avant de les transmettre
à l’éditeur pour que lui-même fasse ses propositions de cor-
rection. « Hémisphère gauche et planification, hémisphère
1049

droit et management » fut publié dans la Harvard Business


Review en 1976 pratiquement sous la même forme que
e:21

celle que je lui avais donnée dans cette petite ferme du


Périgord.
:Non

Parmi les légendes du monde arabe, il en est une qui


x.com

raconte l’histoire d’un homme, nommé Nasrudin. Un jour


© Éditions d’Organisation

Nasrudin était en train de chercher quelque chose sur le


sol. Un de ses amis vint à passer et lui demande :
larvo

« Qu’as-tu perdu, Nasrudin ? »


« Ma clef », répond Nasrudin.
.scho

Aussi, son ami s’agenouille-t-il à ses côtés et ils se met-


tent à chercher tous les deux. Au bout d’un moment, son
www
HÉMISPHÈRE GAUCHE ET HÉMISPHÈRE DROIT 89

ami lui dit : « Où as-tu exactement fait tomber ta clef ? »


« Dans ma maison » répond Nasrudin.
« Mais alors pourquoi la chercher ici, dehors,
Nasrudin ? »

1
0575
« C’est parce qu’ici, il y a plus de lumière que dans ma
maison. »

6464
Cette petite histoire évoque un attrait mystérieux,
éternel qui a beaucoup à voir avec ce qui va suivre. Mais

96:1
mettons de côté celle-ci pour le moment et laissez-moi
poser certaines questions – très simples et cependant

87.1
mystérieuses – qui m’ont longtemps rendu perplexe.

.75.1
● Pourquoi y a-t-il des personnes à la fois si intelligentes
et si bornées, si capables de maîtriser certaines activi-

:196
tés mentales et si incapables d’en maîtriser d’autres ?
Pourquoi y a-t-il parmi les penseurs les plus créatifs des

7879
hommes incapables de comprendre un bilan et parmi
certains comptables des hommes qui n’ont pas le sens

8889
de la conception d’un produit ? Pourquoi existe-t-il de
brillants spécialistes en gestion incapables de manier :
3958
des politiques organisationnelles tandis qu’il existe des
spécialistes de ces questions politiques qui semblent
1049

quant à eux incapables de comprendre les éléments


les plus simples de la gestion scientifique ?
e:21

● Pourquoi y a-t-il certaines personnes qui expriment


une grande surprise lorsqu’elles lisent ou apprennent
:Non

une évidence, quelque chose qu’elles ont déjà eu à


connaître ? Pourquoi un manager se déclare-t-il ravi,
x.com
© Éditions d’Organisation

par exemple, lorsqu’il a lu un nouvel article sur la prise


de décision, alors que tout ce qui y est écrit ne peut
larvo

être qu’évident pour lui, même s’il ne l’avait jamais vu


sous cette forme auparavant ?
.scho

● Pourquoi y a-t-il tant de divergences dans les orga-


nisations, du moins au sommet de celles-ci, entre la
www
90 À PROPOS DU MANAGEMENT

planification formalisée d’une part et la gestion infor-


melle d’autre part ? Pourquoi aucune des techniques
de planification et d’analyse n’a-t-elle jamais eu beau-
coup d’effet sur la façon dont les managers agissent

1
0575
J’ai l’intention de fournir toute une série de réponses à
ces trois ensembles de questions autour du thème de la

6464
spécialisation des hémisphères du cerveau humain. Puis
j’utiliserai mes propres recherches pour en tirer quelques

96:1
indications dans le cadre de la gestion, revenant à notre
histoire avec Nasrudin.

87.1
.75.1
LES DEUX HÉMISPHÈRES

:196
DU CERVEAU HUMAIN

7879
Essayons d’abord de répondre à nos trois séries de

8889
questions en observant ce que l’on sait au sujet des hémis-
phères du cerveau humain. 3958
:
1049

PREMIÈRE SÉRIE DE QUESTIONS


e:21

Les scientifiques – en particulier les neurologues, les


biologistes et les psychologues – savent depuis long-
:Non

temps que le cerveau a deux hémisphères distincts. Ils


savent aussi que l’hémisphère gauche contrôle les mou-
x.com

vements du côté droit du corps, tandis que l’hémisphère


© Éditions d’Organisation

droit contrôle les mouvements du côté gauche. Mais ce


qui a été découvert plus récemment, c’est que les deux
larvo

hémisphères sont encore plus spécialisés dans d’autres


domaines fondamentaux.
.scho

Dans l’hémisphère gauche du cerveau de la plupart des


êtres humains (à l’exception, très large, des gauchers) le
www
HÉMISPHÈRE GAUCHE ET HÉMISPHÈRE DROIT 91

mode opératoire apparaît comme principalement linéaire,


les informations circulent de façon séquentielle, un bit
après l’autre, dans un ordre donné. Le langage est peut-être
la faculté linéaire la plus évidente. Dans un contraste aigu,

1
0575
l’hémisphère droit apparaît être spécialisé dans le traite-
ment simultané de l’information ; c’est-à-dire qu’il semble
opérer par une méthode « holistique » ou « relationnelle ».

6464
La compréhension d’images visuelles est peut-être sa
faculté la plus évidente.

96:1
Bien qu’il y ait peu d’activités mentales spécifiques qui

87.1
puissent être associées à un des hémisphères ou à l’autre,
il en existe quand même, et sur ce point certaines recher-

.75.1
ches ont apporté des indices importants. Par exemple, un
article de The New York Times fait état de recherches qui

:196
suggèrent que les émotions pourraient être une fonction
de l’hémisphère droit (1). Cette idée vient d’une constata-

7879
tion faite sur les victimes d’accidents ; celles dont l’hémis-
phère droit a été atteint se montrent souvent peu

8889
troublées par leur incapacité, alors que celles dont
l’hémisphère gauche a été endommagé souffrent souvent
de profondes angoisses.
:
3958

Que peut bien signifier cette spécialisation du cerveau


pour ce qui concerne la façon dont les êtres
1049

fonctionnent ? Le discours est une activité linéaire qui res-


sort de l’hémisphère gauche, mais d’autres formes de la
e:21

communication humaine, tel que le geste, expriment des


relations et des images plutôt que des informations
:Non

séquentielles ou verbales et tendent ainsi à être associées


avec l’hémisphère droit. Imaginons ce qui pourrait arriver
x.com
© Éditions d’Organisation

si les deux côtés du cerveau humain pouvaient être


séparés ; par exemple, répondre aux stimuli de la lecture
larvo

aurait pour effet que les mots seraient détachés des ges-
tes. En d’autres termes, dans le même individu, deux cer-
.scho

veaux distincts – l’un spécialisé dans la communication


verbale et l’autre dans la communication visuelle et ges-
tuelle – réagiraient au même stimulus.
www
92 À PROPOS DU MANAGEMENT

Ceci décrit, en fait, la façon dont une découverte capi-


tale sur le cerveau humain a eu lieu. En essayant de traiter
certains cas d’épilepsie, des neuro-chirurgiens ont décou-
vert qu’en coupant le « corpus callosum », qui joint les

1
0575
deux hémisphères du cerveau, ils pouvaient « partager le
cerveau » , isolant l’épilepsie. Un grand nombre d’expé-
riences faites sur ces patients au « cerveau divisé » a

6464
apporté des résultats fascinants.

96:1
Dans une de ces expériences, les médecins ont montré
à une femme épileptique de l’hémisphère droit, une photo-

87.1
graphie montrant une femme nue. (Dans le cas de cette
opérée de l’hémisphère droit, on devait donc lui montrer

.75.1
le document par la moitié gauche de chaque œil.) La
patiente déclara qu’elle ne voyait rien mais dans le même

:196
instant, elle rougit, sembla confuse et se sentit mal.
L’hémisphère gauche de son « Conscient », incluant l’appa-

7879
reil verbal, n’avait pris connaissance que d’un problème : il
savait que quelque chose était arrivé à son corps mais il

8889
ignorait ce qui avait provoqué la réponse « émotionnelle ».
Seul, l’hémisphère droit de l’« Inconscient » savait. Les
neuro-chirurgiens notèrent ici une séparation claire entre
:
3958

les deux « conscients » qui doivent normalement être en


communication et en collaboration (2).
1049

Les scientifiques ont découvert par la suite que certai-


nes tâches humaines traditionnelles activaient une partie
e:21

du cerveau pendant qu’elles laissaient l’autre partie au


repos. Par exemple, apprendre une démonstration mathé-
:Non

matique pourrait évoquer l’activité de l’hémisphère gau-


che du cerveau tandis que la contemplation d’une
x.com

© Éditions d’Organisation

sculpture ou l’évaluation d’un opposant politique pour-


rait évoquer l’activité de l’hémisphère droit.
larvo

Ainsi, il semblerait, maintenant, que nous avons nos


réponses à la première série de questions. Un individu
.scho

peut être à la fois intelligent et borné simplement parce


qu’un côté de son cerveau est plus développé que l’autre.
www

Certaines personnes – peut-être plus des avocats, des


HÉMISPHÈRE GAUCHE ET HÉMISPHÈRE DROIT 93

comptables, des planificateurs – peuvent avoir un


meilleur développement du processus de pensée prove-
nant de l’hémisphère gauche ; tandis que d’autres –
peut-être des artistes, des athlètes, des politiciens – peu-

1
0575
vent suivre un processus provenant d’un hémisphère
droit plus développé. Ainsi un artiste peut-il être inca-
pable d’exprimer certains sentiments en mots, tandis

6464
qu’un avocat n’aura aucune disposition pour la peinture.
Ou un politicien peut être bien incapable d’apprendre les

96:1
mathématiques, tandis qu’un spécialiste de la gestion
scientifique pourra être constamment manipulé dans une

87.1
situation politique.

.75.1
:196
DEUXIÈME SÉRIE DE QUESTIONS

7879
Un certain nombre de mots antonymiques furent choi-
sis pour tenter de distinguer les modes de « conscience »

8889
des deux hémisphères. Par exemple : explicite contre
implicite ; verbal contre spatial ; argument contre 3958
:
expérience ; intellectuel contre intuition ; et analytique
contre gestalt.
1049

Je voudrais préciser à ce stade que tous ces mots et


bon nombre des conclusions de ces recherches peuvent
e:21

être trouvés dans le remarquable livre de Robert Ornstein,


intitulé : La Psychologie de la conscience. Ornstein est
:Non

psychologue en Californie et il utilisa l’histoire de Nasru-


din pour rendre plus perceptible encore ce qu’il veut
x.com

démontrer. En particulier, il fait référence au processus


© Éditions d’Organisation

linéaire de l’hémisphère gauche comme à un synonyme


de lumière, comme le processus de pensée que nous
larvo

connaissons dans un sens explicite. C’est une pensée qui


peut s’articuler. Il associe l’hémisphère droit avec l’obs-
.scho

curité, avec des procédés de pensée qui nous sont tota-


lement mystérieux du moins à « nous » du monde
www

occidental.
94 À PROPOS DU MANAGEMENT

Ornstein insiste aussi sur la façon dont les


« psychologies ésotériques » de l’Orient (Zen, Yoga, Sou-
phisme, etc.) se concentrent sur la conscience de l’hémis-
phère droit (par exemple comment la méditation peut

1
0575
altérer le pouls). Tout à l’opposé, la psychologie de l’Occi-
dent s’est pratiquement uniquement concentrée sur la
conscience de l’hémisphère gauche, avec sa pensée logi-

6464
que. Ornstein suggère que nous pourrions trouver une
des clefs importantes du conscient humain dans l’hémis-

96:1
phère droit, dans lequel, nous autres Occidentaux,
n’avons vu que l’aspect obscur.

87.1
Maintenant, réfléchissons un moment sur tout cela

.75.1
(devrais-je dire méditons ?). Il existe un ensemble de pro-
cessus de pensée – linéaire, séquentiel, analytique – que

:196
les scientifiques et une bonne partie d’entre nous connais-
sent assez bien. Et il existe un autre ensemble – simultané,

7879
relationnel, holistique – sur lequel nous savons vraiment
bien peu de choses. Plus important est le fait qu’ici, nous

8889
ne « savons » pas ce que nous « savons » , ou plus exacte-
ment, que notre hémisphère gauche ne semble pas capa-
ble d’articuler explicitement ce que notre hémisphère
:
3958

droit sait implicitement.


De sorte qu’il semble que nous avons, ici, nos réponses
1049

à notre deuxième série de questions. La sensation d’une


révélation, lorsque l’on apprend quelque chose d’évident,
e:21

peut s’expliquer par l’idée que la connaissance « évidente »


est de nature implicite et qu’elle est apparemment limitée
:Non

à l’hémisphère droit. L’hémisphère gauche ne l’a jamais


« su ». Ainsi, il semble qu’il y a une révélation pour l’hémis-
x.com

© Éditions d’Organisation

phère gauche quand il appréhende une connaissance de


façon explicite, qui était jusque-là, connue implicitement
larvo

par l’hémisphère droit.


Maintenant, il reste la troisième série de questions – la
.scho

divergence entre la planification et le management.


www
HÉMISPHÈRE GAUCHE ET HÉMISPHÈRE DROIT 95

TROISIÈME SÉRIE DE QUESTIONS

À ce stade de mon exposé, je crois que mon propos est


devenu évident (au moins pour le lecteur disposant d’un

1
0575
hémisphère droit plus développé… et maintenant que je
viens d’écrire ces lignes, au lecteur dont c’est le cas pour

6464
l’hémisphère gauche). Car il se peut que les chercheurs
en management aient perdu la clef du management qu’ils

96:1
sont en train de chercher à la lumière de l’analyse logique,
alors qu’elle a peut-être été perdue dans l’obscurité de

87.1
l’intuition.
En particulier, je soutiens qu’il y a une différence fon-

.75.1
damentale entre la planification formelle et le manage-
ment informel, qui tient beaucoup de la différence entre

:196
les deux hémisphères du cerveau humain. Les techniques
de la planification et de l’analyse sont séquentielles et

7879
systématiques ; et surtout il y a toujours une articulation
entre les étapes du processus. Les planificateurs et spécia-

8889
listes du management scientifique sont censés agir dans
leur travail en respectant une série d’étapes logiques et 3958
:
ordonnées dont chacune nécessite une analyse explicite.
(L’argument comme quoi une application réussie de ces
techniques demande une intuition considérable ne
1049

change guère mon point de vue. La manifestation de


l’intuition signifiant simplement dans ce contexte que
e:21

l’analyste se départit de sa science.)


:Non

La planification formalisée semble, alors, être caractéri-


sée par des processus de pensée qui sont très proches de
x.com

ceux que l’on a associés à l’hémisphère gauche du cer-


© Éditions d’Organisation

veau. Ajoutons encore que les planificateurs comme les


scientifiques du management semblent être surtout sensi-
larvo

bles au monde des données systématiques et bien ordon-


nées et ils semblent montrer peu de dispositions pour
.scho

apprécier des processus plus holistiques, plus relationnels.


www
96 À PROPOS DU MANAGEMENT

Mais qu’en est-il au niveau du management vu par


l’encadrement ? Ou plus exactement qu’en est-il des pro-
cessus utilisés par les managers ? (Laissez-moi insister ici
sur le fait que je me concentre désormais dans cet exposé

1
0575
au niveau des managers de la haute direction d’une orga-
nisation, car je pense que c’est surtout à ce niveau que se
révèle le mieux la dichotomie entre plan et gestion.) Les

6464
managers planifient aussi d’une certaine façon (c’est-à-dire
qu’ils pensent au lendemain) et ils participent ainsi à l’ana-

96:1
lyse logique. Mais je crois qu’il y a bien plus que tout cela
dans la gestion efficace d’une organisation. Je pose, en

87.1
conséquence, l’hypothèse suivante : les processus impor-
tants de management d’une organisation semblent être

.75.1
reliés jusqu’à un point considérable aux facultés identi-
fiées comme celles de l’hémisphère droit du cerveau. Les

:196
bons managers semblent ainsi évoluer aisément dans un
système ambigu, complexe et quelque peu mystérieux

7879
dans lequel il y a relativement peu d’ordre.

8889
Si cette hypothèse se révèle corroborée par les faits,
elle peut alors constituer cette réponse que nous cher-
chions pour notre troisième série de questions concer-
:
3958

nant les divergences qui existaient entre la planification et


le management. Elle aiderait à expliquer pourquoi, cha-
1049

cune des nouvelles techniques de planification et d’ana-


lyse a, l’une après l’autre, si peu de succès au niveau des
e:21

managers supérieurs. La RCB1, la planification stratégi-


que, le système d’information de gestion (SIG) et les
:Non

modèles de toutes sortes de diverses entreprises ont tous


été accueillis avec enthousiasme, puis, dans de nombreux
x.com

cas, ils se sont retrouvés, tout doucement, sur une voie de


© Éditions d’Organisation

garage…
larvo

1. N.d.T. PPBS, Programming planning budgeting system (Sys-


.scho

tème de budgétisation, de programmation et de planification)


fut très répandu, dans les hautes sphères de l’administration
pendant un temps. En France, on le connaît sous le terme RCB,
www

rationalisation des choix budgétaires.


HÉMISPHÈRE GAUCHE ET HÉMISPHÈRE DROIT 97

LE MANAGEMENT
VU PAR L’HÉMISPHÈRE DROIT

1
0575
Comme les recherches, dans ce domaine, nous
apprennent peu sur l’hémisphère droit, je ne peux
qu’imparfaitement soutenir ma thèse qui consiste à dire

6464
que la clef du management doit s’y trouver. Je ne peux, en
fait, que faire part au lecteur de mon « sentiment » de la

96:1
situation et il ne m’est pas possible de lui soumettre ici un
ensemble de données concrètes pour prouver cette

87.1
thèse. Mais un nombre non négligeable des conclusions
de mes travaux sur les processus de management suivis

.75.1
par les managers supérieurs, suggèrent que ces processus
possèdent les caractéristiques de ceux de la pensée asso-

:196
ciée à l’hémisphère droit.

7879
Dans toutes ces recherches, il y a un fait marquant. Les pro-
cessus de management clefs sont énormément complexes et

8889
mystérieux (tout autant pour moi en tant que chercheur que
pour les managers qui les conduisent), se déduisant d’infor-
mations les plus vagues et peu sensibles aux processus men-
:
3958

taux de raisonnement articulé. Ces processus paraissent plus


relationnels et holistiques qu’ordonnés et séquentiels, plus
1049

intuitifs qu’intellectuels ; ils semblent donc, en d’autres ter-


mes, dépendre plus des activités caractéristiques de l’hémis-
e:21

phère droit.
Présentons ici quelques conclusions générales sur ce
:Non

thème :
x.com
© Éditions d’Organisation

1. Les cinq managers dirigeants que j’ai observés


durant mon étude favorisaient fortement les moyens de la
larvo

communication verbale, en particulier les réunions, au


lieu de la communication écrite, que ce soit au niveau de
.scho

la lecture ou de l’écriture. Bien sûr, on ne peut contester


que la communication verbale est également linéaire,
www
98 À PROPOS DU MANAGEMENT

mais il y a plus que cela. Les managers semblent favoriser


cette voie pour deux raisons fondamentales qui paraissent
associées à un mode opératoire de mise en relation des
sujets évoqués au cours de ces réunions.

1
0575
D’abord, la communication verbale permet au mana-
ger de « lire » les expressions du visage, le ton de la voix

6464
et les gestes. Or, comme je le mentionnais plus haut, ces
stimuli semblent être associés à l’hémisphère droit du cer-

96:1
veau. Le second point, et peut-être le plus important de la
communication verbale, c’est qu’elle permet au manager

87.1
de pratiquer un échange d’informations en « temps réel ».
Le pôle d’intérêt que représente la communication ver-

.75.1
bale, pour les managers, démontre, en conséquence,
qu’ils sont principalement à la recherche de méthodes de

:196
communication permettant une approche à la fois rela-
tionnelle et simultanée pour acquérir de l’information,

7879
plutôt qu’une approche ordonnée et séquentielle.

8889
2. Il ne suffit pas de mettre en évidence la forme de
communication préférée du manager, il faut encore s’inté- :
3958
resser au contenu de son message et à ce qu’il en fera. On
découvre alors qu’un grand nombre des informations
1049

dont le manager a besoin, est de type informel et spécula-


tif – des impressions et des sentiments au sujet d’autres
e:21

personnes, des bavardages, des potins, etc. Mais de plus,


les véritables informations analytiques – rapports, docu-
:Non

ments et toutes les données formalisées en général – ne


paraissent provoquer chez la plupart des managers qu’un
x.com

intérêt mineur.
© Éditions d’Organisation

Mais que font les managers de ces informations infor-


melles et spéculatives ? Je penserais qu’ils en font la
larvo

« synthèse » plutôt que l’« analyse ». (De quelle façon vou-


lez-vous analyser l’humeur d’un ami ou la grimace que
.scho

reçoit, votre suggestion, pour réponse ?) Un grand nombre


de ces informations aide le manager à mieux comprendre
www
HÉMISPHÈRE GAUCHE ET HÉMISPHÈRE DROIT 99

implicitement son organisation et l’environnement dans


laquelle elle se situe, elles lui permettent ainsi d’avoir « la
vision globale des choses ». Cette expression, si triviale
dans le monde de la gestion, implique une utilisation rela-

1
0575
tionnelle et holistique de l’information.
Un grand nombre des mots que les managers utilisent

6464
suggère ce genre de processus mental. Ainsi, le mot
« impression » semble se référer aux résultats de modèles

96:1
implicites dont les managers disposent dans leur sub-
conscient. « Je ne sais pas pourquoi, mais j’ai l’impression

87.1
que si nous faisons X, alors ils répondront Y. » Les mana-
gers utilisent, aussi, le mot « intuition » pour faire réfé-

.75.1
rence aux processus de pensée qu’ils ont suivis mais dont
ils n’ont aucune connaissance explicite. Ce semble être le

:196
mot que l’intellect verbal a donné aux mystérieux proces-
sus de la pensée. Il se peut ainsi que dire d’une personne

7879
« quelle a de bonnes intuitions » signifie, simplement, que
les modèles implicites contenus dans son hémisphère

8889
droit sont performants.
:
3958
3. Une autre conséquence, de la nature verbale, des
informations du manager, mérite d’être encore analysée
1049

ici. Les managers tendent à être les membres les mieux


informés de leur organisation mais ils ont beaucoup de
e:21

difficultés à propager cette information parmi leurs


subordonnés. En conséquence, lorsqu’un manager sur-
:Non

chargé de travail découvre une nouvelle tâche à accom-


plir, il se trouve en face du dilemme suivant ; doit-il : soit
x.com

déléguer cette tâche, en sachant qu’il ne pourra transmet-


© Éditions d’Organisation

tre qu’imparfaitement l’information nécessaire à son


accomplissement ; soit l’accomplir lui-même… Aucune
larvo

de ces solutions ne semble satisfaisante.


Lorsque je rencontrai pour la première fois ce
.scho

« dilemme de la délégation », je le décrivis comme lié aux


problèmes du temps et de la nature de l’information reçue
www
100 À PROPOS DU MANAGEMENT

par le manager puisque la plupart des informations du


manager sont de nature verbale (et stockées dans son cer-
veau), sa propagation consomme beaucoup de temps.
Mais désormais, les recherches sur la séparation du cer-

1
0575
veau suggèrent une seconde raison, peut-être plus signifi-
cative, concernant ce dilemme de la délégation. Le
manager peut simplement être incapable de diffuser les

6464
informations utiles parce qu’elles sont inaccessibles à son
conscient.

96:1
87.1
4. Au début de cet article, j’écrivais que le manager se
délectait dans des systèmes ambigus, complexes et mysté-

.75.1
rieux dans lesquels l’ordre était le plus souvent absent.
Envisageons quelques démonstrations de ce phénomène.

:196
J’ai beaucoup insisté sur l’emploi que le manager faisait
des informations qu’il recueillait et j’en déduisais que son

7879
travail était orienté vers l’action et non la réflexion. Il suf-
fit pour s’en convaincre d’ajouter encore le rythme même

8889
de ce travail (« Les pauses sont rares. C’est une affaire
après l’autre dans un rythme infernal » ) ; la brièveté de 3958
:
leurs activités (la moitié des activités des managers diri-
geants, que j’avais observés, ne duraient pas plus de neuf
minutes) ; la variété (ces managers dirigeants ne suivaient
1049

pas de modes d’action déterminés dans leurs journées de


travail) ; leur préférence marquée pour être interrompu
e:21

dans son travail (levant la séance, laissant leur porte


ouverte) ; et le manque de routine (peu de contacts plani-
:Non

fiés de façon régulière et à peine plus concernant les


sujets relatifs à la planification générale).
x.com

© Éditions d’Organisation

Il est clair que le manager ne se meut pas dans un


monde systématique et ordonné, soumis à une méthode
larvo

intellectuelle, fumant sa pipe dans une retraite de monta-


gne en analysant les problèmes. Il doit prendre en compte
.scho

les problèmes issus du contexte de ses activités journaliè-


res – une main sur le téléphone, l’autre serrant celle d’un
www

visiteur qui le quitte. Le manager est un homme concerné,


HÉMISPHÈRE GAUCHE ET HÉMISPHÈRE DROIT 101

« branché » ; le mode opératoire est relationnel, simultané,


expérimental, c’est-à-dire que l’on retrouve ici les caracté-
ristiques des activités de l’hémisphère droit.

1
0575
5. Si les rôles les plus importants du manager, parmi les
dix que je définis dans mon étude, devaient être isolés, il

6464
est certain que les rôles de leader, d’agent de liaison et de
régulateur seraient incontestablement parmi cette sélec-

96:1
tion. Ils sont pourtant les rôles les moins bien compris. Le
rôle de leader décrit la façon dont le manager établit ses

87.1
rapports avec ses subordonnés. Il est assez paradoxal de
constater qu’en dépit de la grande quantité de travaux sur

.75.1
ce thème, les managers et les chercheurs ne savent
encore pratiquement rien sur l’essence du leadership, sur

:196
le pourquoi du fait qu’il existe des hommes qui mènent et
d’autres qui suivent. La notion de leadership demeure

7879
pour nous une mystérieuse alchimie ; des mots
« fourre-tout » comme charisme ne font que proclamer

8889
notre ignorance.
Dans le rôle d’agent de liaison le manager construit un :
3958
réseau de contacts extérieurs à son organisation, qui lui
servira de service d’information personnel. Les activités
1049

de ce rôle restent, ici encore, presque complètement en


dehors d’une approche rationnelle. Et, en tant que régu-
e:21

lateur, le manager doit s’occuper des problèmes ou des


crises de sa propre organisation. Ici encore, en dépit du
:Non

nombre impressionnant de travaux sur la prise de déci-


sion analytique, il n’existe pratiquement rien sur le pro-
x.com

blème de la prise de décision dans le cas d’une forte


© Éditions d’Organisation

pression. Ces activités demeurent en dehors du domaine


de la gestion scientifique, elles font partie des domaines
larvo

de l’intuition et de l’expérience.
.scho

6. Revenons maintenant à notre recherche sur les pro-


cessus de prise de décision stratégique (3). Deux aspects
www
102 À PROPOS DU MANAGEMENT

de ce phénomène – le diagnostic des situations décision-


nelles et la mise en forme des solutions faites sur mesure
– se manifestent en ce sens que l’on ne sait presque rien
à leur sujet. Pourtant ces deux thèmes se distinguent

1
0575
encore plus nettement pour une autre raison : ils sem-
blent être les aspects les plus importants de ces proces-
sus. Le diagnostic, en particulier, semble être le point

6464
crucial du processus de prise de décision stratégique car
c’est à ce niveau que se situe l’essentiel du processus de

96:1
prise de décision. C’est toutefois quelque peu surprenant
de se rendre compte qu’il n’y a pratiquement rien sur le

87.1
diagnostic dans la littérature consacrée à la planification
ou à la gestion scientifique qui se concentre presque uni-

.75.1
quement sur l’évaluation formelle des alternatives envisa-
gées. La véritable question est alors de se demander où et

:196
comment le diagnostic intervient ? Selon toute appa-
rence, dans l’obscurité du jugement et de l’intuition.

7879
8889
7. Un autre point important qui mérite d’être souligné
dans l’étude des processus de prise de décision stratégique, 3958
:
est l’existence et l’influence profonde d’un ensemble de
facteurs dynamiques. Les processus de prise de décision
stratégique sont bloqués par les interruptions, retardés ou
1049

accélérés suivant les réponses apportées par le temps et


sont forcés de se répéter en divisions ou cycles. Ce sont
e:21

pourtant ces facteurs dynamiques que les techniques


ordonnées et séquentielles de l’analyse sont les moins à
:Non

même de connaître. Ainsi, en dépit de leur importance, la


littérature spécialisée sur la gestion scientifique ne tient
x.com

© Éditions d’Organisation

presque nulle part compte de ces facteurs dynamiques.


Considérons, pour mieux comprendre la chose, le fac-
larvo

teur temps, par exemple. Il est bien évident que le fac-


teur temps est pratiquement capital dans toutes les
.scho

activités du manager. Il n’existe pas un seul manager qui


ne prenne en considération le temps dans la moindre
www

action qu’il engage : doit-il agir vite ou lentement ? Saisir


HÉMISPHÈRE GAUCHE ET HÉMISPHÈRE DROIT 103

une opportunité ou au contraire retarder sa décision afin


d’éviter des complications ? Malgré cet aspect vital de la
question, les auteurs ont trouvé moins d’une dizaine de
livres sur 183 consacrés au management, qui abordent ce

1
0575
problème du temps (4). Les managers se trouvent donc
abandonnés à eux-mêmes pour traiter les questions rela-
tives aux facteurs dynamiques, lesquelles impliquent des

6464
modes de pensées simultanées et relationnelles.

96:1
8. Quand les managers doivent prendre des décisions

87.1
à partir d’un ensemble d’options différentes, comment
concrètement procèdent-ils ? On distingue trois modes

.75.1
fondamentaux de sélection – analyse, jugement et mar-
chandage. Le premier mode implique une évaluation sys-

:196
tématique des options en termes de conséquences sur les
buts clairement affichés de l’organisation ; le second est

7879
un processus qui se déroule dans l’esprit d’un « preneur
de décision » unique ; et le troisième implique des négo-

8889
ciations entre différentes parties.
Un fait, à nouveau très surprenant, concerne la façon :
3958
dont les managers prennent ces décisions stratégiques.
C’est que, selon leurs dires, il y en a très peu qui utilisent
1049

les analyses explicites. C’est le domaine du marchandage,


bien qu’en général le mode de sélection le plus commu-
e:21

nément utilisé soit celui du jugement. De façon théorique,


on pourrait dire que les options et tous les types de don-
:Non

nées qui leur sont associés, entrent dans l’esprit du mana-


ger et que, d’une certaine façon, il en ressort, un peu plus
x.com

tard, un choix. Mais le comment na jamais été expliqué.


© Éditions d’Organisation

Et d’ailleurs, le comment n’est jamais expliqué dans la lit-


térature sur ce sujet.
larvo
.scho

9. Nous avons décidé, pour finir, d’orienter nos recher-


ches vers l’élaboration de la stratégie dans les organisa-
tions. Ce processus se révèle n’avoir pas grand-chose de
www
104 À PROPOS DU MANAGEMENT

celui que la littérature sur la planification, décrit si sou-


vent comme régulier, continu et systématique. C’est au
contraire le plus souvent un processus irrégulier et dis-
continu dont le mode d’action est par à-coups. Il y a des

1
0575
périodes de stabilité dans le développement d’une straté-
gie, mais il y a aussi des périodes de flux, de tâtonne-
ments et de changement global. À mon avis, la

6464
« stratégie » représente la force de médiation entre un
environnement dynamique et un système opératoire sta-

96:1
ble. La stratégie est l’expression d’une conception de
l’organisation qui explicite la façon dont cette dernière

87.1
entend « réagir » à son environnement, pour une période
de temps donnée.

.75.1
Mais l’environnement ne change pas suivant un mode

:196
d’action donné. Et si cela se révélait être le cas, le cerveau
humain ne serait certainement pas à même de le perce-

7879
voir. On a tendance à répondre en dessous de ce qui est
nécessaire devant un stimulus plutôt doux, et au

8889
contraire à réagir avec une violence excessive devant un
stimulus plutôt agressif. Ceci démontre, en conséquence,
que les stratégies qui concilient les rapports entre l’envi-
:
3958

ronnement et l’organisation, ne peuvent changer de


façon régulière.
1049

Mais comment la planification stratégique prend-elle


en compte ces à-coups ? La réponse est en fait très
e:21

simple : elle les ignore. Et encore une fois, le fardeau de


trouver une solution retombe sur le manager, et en parti-
:Non

culier sur son esprit – intuition ou expérience – qui peut


traiter ces formes de données irrégulières provenant de
x.com

© Éditions d’Organisation

l’environnement.
larvo

10. D’où viennent les nouvelles stratégies ? Ce n’est pas


ici le lieu pour entrer dans une question aussi complexe.
.scho

Mais les recherches ont établi clairement un résultat. Les


processus formalisés et analytiques, que recouvre générale-
www
HÉMISPHÈRE GAUCHE ET HÉMISPHÈRE DROIT 105

ment le vocable de planification, ont peu de chance de


développer des stratégies innovatrices, ils produisent plu-
tôt les « grandes lignes » d’une stratégie pour une industrie
donnée (5). Les stratégies innovatrices semblent être le

1
0575
résultat d’un processus informel – vague, interactif et sur-
tout orienté vers la synthèse d’éléments disparates. Il
n’existe pas de processus de gestion qui demande autant

6464
une pensée holistique, relationnelle que la création d’une
stratégie intégrée dont le but est d’agir dans le contexte

96:1
d’un environnement complexe et confus. De quelle façon
l’analyse que l’on nomme la planification stratégique

87.1
peut-elle donner naissance à une telle stratégie ?

.75.1
Une autre vieille histoire peut également être rappelée
ici. C’est celle des aveugles qui veulent reconnaître un élé-

:196
phant en le touchant. L’un d’entre eux saisit la trompe et
dit qu’un éléphant, c’est long et doux, un autre touchant

7879
une patte dit qu’un éléphant c’est massif et cylindrique et
un troisième, effleurant la peau, conclut que c’est un ani-

8889
mal rude et recouvert d’écailles. Comme Ornstein l’a
observé :
:
3958
« Les aveugles qui entourent l’éléphant peuvent
déterminer ses dimensions, ce qui est une évaluation
analytique de la situation, mais on n’obtient pas la
1049

définition d’un éléphant en ajoutant “couvert


d’écailles”, “long et doux”, “massif et cylindrique” ou
e:21

en faisant une quelconque moyenne pondérée de ces


qualificatifs et ce quel que soit le choix des pondéra-
:Non

tions. Sans une perspective d’ensemble, nous restons


perdus dans nos propres investigations personnelles.
x.com
© Éditions d’Organisation

Une telle perspective appartient à un autre univers


de mode de savoir et il ne peut être atteint par les
larvo

mêmes méthodes qui nous servent dans le contexte


d’un savoir individuel. Il ne s’agit pas d’une somme
.scho

linéaire d’observations indépendantes. (6) »


Que pouvons-nous conclure de ces résultats ? Je dois à
www

nouveau insister sur le fait que tout ce que j’ai écrit, ici,
106 À PROPOS DU MANAGEMENT

sur les deux hémisphères du cerveau, est du domaine de


la spéculation. Les chercheurs ont encore à exprimer de
façon formalisée les processus de gestion liés au fonction-
nement du cerveau humain1. Il n’en demeure pas moins

1
0575
que ces résultats semblent confirmer l’hypothèse faite au
début de cet article : Les processus hautement comple-
xes, au niveau de la détermination des politiques

6464
qu’implique la gestion d’une organisation, sont liés de
façon très étroite aux facultés qui ont été identifiées

96:1
comme celles de l’hémisphère droit du cerveau.

87.1
Cette conclusion ne veut pas dire, bien sûr, que
l’hémisphère gauche n’est pas important pour les déci-

.75.1
deurs. Chaque manager s’engage au moment de chaque
action dans une série considérable de calculs explicites,

:196
et une grande partie des données intuitives doivent ainsi
être traduites suivant le mode de pensée linéaire de

7879
l’hémisphère gauche si l’on veut les faire entrer en ligne
de compte dans ce processus. Les pouvoirs immenses qui

8889
apparaissent être associés avec l’hémisphère droit, sont
évidemment, sans utilité sans les facultés de l’hémisphère
gauche. L’artiste peut créer sans avoir besoin de verbali-
:
3958

ser, le manager non.


Il n’y a pas de doute que les managers exceptionnels
1049

sont ceux qui sont capables de « coupler » les processus


effectifs de l’hémisphère droit (impression, intuition, syn-
e:21

thèse) avec les processus effectifs de l’hémisphère gau-


che (raisonnement articulé, logique, analyse). Mais il y
:Non
x.com

1. Pratiquement, au même moment que la publication de cet


© Éditions d’Organisation

article, Robert Doktor faisait le compte rendu d’une recherche


effectuée sur des managers du sommet de la ligne hiérarchique
larvo

et des analystes de la techno-structure qui mettait en évidence


(à travers une mesure d’électro-encéphalogramme des ondes
.scho

émises par le cerveau) la spécialisation latérale que l’on men-


tionne ici. Voir R. Doktor, « Problem Solving Styles of Executi-
ves and Managements Scientists », TIMS Studies in the
www

Management Sciences, n° 8 (1978), pp. 123-34.


HÉMISPHÈRE GAUCHE ET HÉMISPHÈRE DROIT 107

aura peu de progrès dans l’univers du management tant


que les managers et les chercheurs continueront, tel
Nasrudin, à chercher la clef de celui-ci à la « lumière » de
l’analyse, alors qu’il y a encore tant de mystères inexpli-

1
0575
qués dans l’« obscurité » de l’intuition.

6464
LES IMPLICATIONS

96:1
POUR L’HÉMISPHÈRE GAUCHE

87.1
Mais qu’est-ce que tout ce que nous venons de voir

.75.1
représente pour le management ?
D’abord je voudrais préciser que je ne propose pas que

:196
tous les planificateurs et les scientifiques de la gestion
bouclent leurs valises et quittent les organisations, ou

7879
qu’ils utilisent leur temps libre à faire de la vannerie ou de
la méditation. (Ça ne m’est jamais arrivé… du moins pas

8889
encore !) Mais il me semble que dans notre société,
l’hémisphère gauche est bien vivace ; la communauté des :
3958
partisans de l’analyse est fermement établie et certes
indispensable tant aux niveaux opérationnels qu’aux
1049

niveaux moyens de la plupart des organisations. Mais son


problème apparaît aux niveaux supérieurs. Ici l’analyse
e:21

doit coexister avec et, peut-être, céder le pas devant


l’intuition. Une réalité que beaucoup d’analystes et de pla-
:Non

nificateurs sont lents à accepter. Pour moi, l’efficacité


organisationnelle ne réside pas dans le concept brillant et
x.com

obtus de « rationalité » ; mais elle repose dans un mélange


© Éditions d’Organisation

fait à base de logique clairement pensée et de la puissance


de l’intuition.
larvo

Il n’y a que dans un cas, et dans certaines circonstan-


ces, que les planificateurs devraient essayer de planifier.
.scho

Lorsqu’une organisation se trouve dans un environne-


ment stable et qu’elle na pas besoin de stratégie innova-
www
108 À PROPOS DU MANAGEMENT

trice, alors dans ce cas, le développement de plans


stratégiques formalisés et systématiques (et des grandes
lignes des stratégies) peut être tout à fait acceptable. Mais
lorsque l’environnement est instable ou que l’organisa-

1
0575
tion a besoin de stratégies innovatrices, alors la pla-
nification stratégique n’est certes pas la meilleure
approche à l’élaboration de la stratégie, et les planifica-

6464
teurs n’ont pas intérêt à pousser leurs organisations à
employer cette approche. De plus, la prise de décision

96:1
efficace aux niveaux supérieurs de l’organisation réclame
des informations analytiques de qualité ; c’est au planifica-

87.1
teur et au scientifique de la gestion de les fournir à la
direction de l’organisation. Les managers sont très effica-

.75.1
ces pour obtenir des informations informelles. Mais ils ont
tendance à minorer les données analytiques qui sont, bien

:196
souvent, aussi importantes que les précédentes. Les pla-
nificateurs et les scientifiques de la gestion peuvent donc

7879
servir efficacement leurs organisations en menant des ana-
lyses ad hoc et en transmettant les conclusions de leurs

8889
résultats aux managers de la direction générale (ai-je
besoin de dire de façon « verbale » ?) s’assurant enfin que :
3958
le meilleur de leurs analyses a été transmis pour soutenir
le processus de prise de décision.
1049

Pour ce qui est de l’enseignement du management, si


les suggestions que fait cet article se révèlent, par l’avenir,
e:21

fondées, il va de soi que la plupart des professeurs auront


à revoir, de façon drastique, beaucoup de leurs notions au
:Non

sujet de cet enseignement. Malheureusement, il faut bien


reconnaître que la révolution dans cette sphère durant les
x.com

quinze dernières années – alors qu’elle a apporté tant de


© Éditions d’Organisation

choses – a pratiquement consacré l’école moderne de ges-


tion sous la houlette de l’hémisphère gauche.
larvo

Les enseignants de gestion devraient-ils être surpris


.scho

que bon nombre de leurs diplômés finissent dans les hau-


tes sphères des états-majors d’organisations sans avoir la
moindre intention de ne jamais gérer quoi que ce soit ?
www
HÉMISPHÈRE GAUCHE ET HÉMISPHÈRE DROIT 109

Certaines des écoles de gestion les plus célèbres sont


devenues pratiquement des systèmes clos dans lesquels
des professeurs enseignent à des étudiants sans expé-
rience les théories des mathématiques, des sciences éco-

1
0575
nomiques et de la psychologie comme si ces théories
étaient des fins en elles-mêmes. Dans ces écoles de ges-
tion, on accorde réellement une toute petite place à la

6464
gestion. Il y a besoin d’un nouvel équilibre dans nos éco-
les, un équilibre pour atteindre le meilleur de ce que peut

96:1
produire le cerveau humain, entre l’esprit d’analyse et
l’intuition.

87.1
En ce qui concerne les managers, notre première

.75.1
conclusion est un appel à la prudence. Les découvertes
sur le cerveau humain ne devraient pas être considérées

:196
comme une forme de licence pour ensevelir les activités
dans l’obscurité. Un comportement artificiel et mystifica-

7879
teur est le stratagème favori de ceux qui cherchent à pro-
téger les bases de leur pouvoir. Cela n’aide aucune

8889
organisation, pas plus que ceux qui voudraient imposer le
recours à l’intuition pour des activités qui peuvent être
traitées par une approche analytique. Mais ne pas mettre
:
3958

à sa juste place l’approche analytique est une obsession


dont le résultat n’est pas plus positif, et qui représente, à
1049

mes yeux, un problème particulièrement grave


d’aujourd’hui.
e:21

L’idée majeure, du développement de nos organisa-


tions, et même depuis Frederick Taylor, apparue à travers
:Non

une démarche expérimentale dans nos usines à la fin du


siècle dernier, a consisté à rejeter les activités liées à la
x.com
© Éditions d’Organisation

gestion hors du domaine de l’intuition vers celui de l’ana-


lyse consciente. Cette tendance se poursuit. Mais les
larvo

managers et ceux qui travaillent avec eux doivent être


plus prudents lorsqu’ils ont à distinguer entre ce qui res-
.scho

sort de l’approche analytique ou du domaine de l’intui-


tion. Car c’est là que nous avons à poursuivre notre
recherche des clefs perdues de la gestion.
www
www
.scho
larvo
x.com
:Non
e:21
1049
3958
:8889
7879
:196
.75.1
87.1
96:1
6464
0575
1
CHAPITRE 4

Coupler analyse et intuition

1
0575
dans le management

6464
96:1
« Hémisphère gauche et planification, hémisphère

87.1
droit et management », cette distinction n’apporte pas
tant de solutions à des thèmes de première importance

.75.1
qu’il provoque au contraire des questions sur ces der-
niers. La première parmi toutes ces questions est celle

:196
concernant la façon dont nos organisations devraient uti-
liser les processus analytiques et intuitifs. Une utilisation

7879
excessive de l’intuition, qui était si commune il y a un siè-
cle, peut mener les organisations vers des comportements

8889
particuliers et arbitraires. Mais un recours excessif à l’ana-
lyse, ce qui est je crois le cas de nos jours, peut conduire :
à des comportements indifférents et amorphes. La façon
3958

dont nous pouvons coupler ces deux processus est grosse


de conséquences fondamentales, non seulement pour ce
1049

qui concerne l’efficacité de nos organisations mais égale-


ment pour la société dans laquelle nous vivons.
e:21

J’ai commencé ma carrière du côté analytique du


:Non

management. J’ai suivi des études d’ingénieur et j’ai


commencé ma vie professionnelle avec, comme premier
poste à plein temps, un emploi au département de recher-
x.com
© Éditions d’Organisation

ches opérationnelles de la Compagnie des chemins de fer


nationaux du Canada. La recherche opérationnelle (que
larvo

l’on nomme aussi recherche sur les opérations ou OR aux


États-Unis, ou gestion scientifique), cherche à appliquer
.scho

l’analyse systématique aux problèmes du management.


Plus tard, lorsque je poursuivais mes études de maîtrise à
www

la Sloan School of Management du MIT, j’orientais mon


112 À PROPOS DU MANAGEMENT

attention plus sur la partie informelle de ce domaine – les


processus de détermination des politiques au niveau des
managers supérieurs. Mais mon intérêt pour le rôle de
l’analyse restait entier et une grande partie de mes articles

1
0575
était consacrée à ce groupe, que j’identifiais d’abord
comme les analystes des états-majors des organisations –
les spécialistes OR, les planificateurs et les concepteurs

6464
de systèmes d’information. Rien ne m’a autant frustré
dans le monde de la gestion que la règle dite « règle de

96:1
l’outil », c’est-à-dire l’emploi d’une technique pour elle-
même (« Donnez un marteau à un petit garçon et tout,

87.1
autour de lui, aura besoin d’une réparation »)1. Ces arti-
cles cherchent à corriger cette manière de voir les choses.

.75.1
J’ai toujours considéré Herbert Simon comme le théo-

:196
ricien des organisations le plus important de notre temps.
Simon a fait des études de sciences politiques mais il a très

7879
tôt rejoint la Graduate School of Industrial Administration
à l’université de Carnegie-Mellon où il est devenu le grand

8889
penseur que l’on sait dans le domaine du développement
de l’école contemporaine de gestion.
:
3958
Dans les années 1950, la GSIA, comme on l’appelle, a
littéralement inventé l’enseignement actuel de la gestion.
Au GSIA, on considérait que la principale tâche d’une
1049

école de gestion était de dispenser un enseignement fondé


sur des disciplines de base comme : l’économie, la psycho-
e:21

logie et les mathématiques tout en professant des théories


issues des recherches faites dans ce domaine. Dans ce con-
:Non

texte, Carnegie-Mellon avait, au moins, dix ans d’avance


sur les autres écoles de gestion qui aujourd’hui pratiquent
x.com

© Éditions d’Organisation

presque toutes ce type d’enseignement (je dirai plus loin


larvo

1. Un des fondateurs de la recherche opérationnelle durant la


Seconde Guerre mondiale, P.M.S. Blackett la définit comme « la
.scho

simple application des méthodes scientifiques aux données com-


plexes de la société humaine (1) ». Dans les années 1970, un spé-
cialiste américain fort célèbre la définissait comme. un ensemble
www

complet d’instruments scientifiques testés et prouvés (2) ».


COUPLER ANALYSE ET INTUITION 113

que l’on est arrivé ici à un degré exagéré dans le dévelop-


pement de ces pratiques) comme étant la nature même de
leur raison d’être.
L’impact de Simon sur notre compréhension des

1
0575
organisations ou de notre attitude en face de la recherche,
a été profond et il se reflète dans sa bibliographie où l’on

6464
ne compte pas moins de cinq cents titres, comprenant
outre des articles, plusieurs ouvrages de fond sur ces

96:1
questions (3). Sa contribution fut consacrée en 1978,
lorsqu’il reçut le prix Nobel. On lui décerna le Nobel

87.1
d’économie bien que Simon le reçut pour ses travaux sur
la théorie des organisations. Depuis le début des années

.75.1
1970, Simon s’est installé au département de psychologie
de l’université de Carnegie-Mellon, où il poursuit une

:196
série d’études sur le processus de la prise de décision à
travers des recherches sur la cognition chez l’être

7879
humain.
J’envoyais à Simon un exemplaire de mon article

8889
« Hémisphère gauche et planification, hémisphère droit
et management » peu de temps après qu’il ait été accepté 3958
:
pour la publication. Il me répondit presque aussitôt en
considérant mon argumentation comme erronée. Prati-
quement au même moment, je recevais un télégramme de
1049

l’éditeur réclamant immédiatement l’article, et je passais


alors misérablement quarante-huit heures en réflexion.
e:21

Finalement, j’optai pour sa publication, que je sentais être


un tournant dans ma carrière.
:Non

Car jusqu’à ce moment, j’étais plutôt un universitaire


x.com

tout à fait conventionnel. Je jouais avec les notions d’intui-


© Éditions d’Organisation

tion, etc. mais ce n’est qu’après ma décision de publier


cet article que je me suis réellement ouvert à ces notions.
larvo

Herbert Simon en savait beaucoup plus que moi sur la


cognition humaine dans le cadre des processus de prise
.scho

de décision ; mon problème pendant ces terribles qua-


rante-huit heures fut de me demander s’il en savait assez,
www

je veux dire essentiellement, s’il existe quelqu’un qui


114 À PROPOS DU MANAGEMENT

comprenne réellement la signification profonde de l’intui-


tion. Lorsque je concluais qu’il n’existait certainement
personne qui ait cette connaissance (je veux dire sur le
plan formalisé et non intuitivement !) je me rendis

1
0575
compte que je concluais, donc également, que notre
société avait payé, d’un prix terrible, son rejet durant pra-
tiquement tout le cours de notre siècle – dans le cadre des

6464
organisations, de l’étude des organisations et derrière
cela, dans le cadre de la psychologie elle-même.

96:1
Je crois qu’il est intéressant de prendre ici le temps de

87.1
rappeler une partie de mon échange de correspondance
avec Herbert Simon au sujet de mon article, d’abord parce

.75.1
qu’elle me paraît digne d’attention en elle-même, mais
surtout parce que je crois qu’elle aide à introduire un sujet

:196
controversé dans ce qui va suivre.
Dans ses premières lettres, Simon avait mentionné

7879
qu’il révisait The New Science of Management Decision1
un de ses livres, petit mais fondamental, consacré à

8889
l’impact des ordinateurs sur les organisations et en parti-
culier au besoin de faire que les « techniques modernes » 3958
:
de l’analyse systématique puissent apporter leur soutien
aux processus « traditionnels » et « non programmés » de
la décision dans le cadre du management à son plus haut
1049

niveau. Le 17 mars 1976, je lui écrivais notamment :


e:21

« J’ai une question, au sujet de la révision que vous


faites actuellement, qui découle de l’article ci-joint.
:Non

Tous mes travaux, jusqu’à aujourd’hui, partent de


l’hypothèse que nous devons spécifier aussi précisé-
x.com

ment que possible – « programmer » si vous


© Éditions d’Organisation

préférez – le processus de décision dans l’organisa-


tion. Je continue à travailler dans cette direction…
larvo

mais certaines lectures que j’ai faites récemment sur


les deux hémisphères du cerveau (en particulier le
.scho

1. N.d.T. La nouvelle science de la décision dans le manage-


www

ment.
COUPLER ANALYSE ET INTUITION 115

livre de Robert Ornstein, intitulé La Psychologie de la


conscience, ont quelque peu bouleversé cette hypo-
thèse. Peut-être les processus que nous appelons
intuition sont-ils fondamentalement différents de

1
0575
ceux que nous pouvons spécifier ou programmer.
Sommes-nous capables réellement de comprendre
même la signification d’une synthèse ? Ces lectures,

6464
ainsi que certaines questions qui me rongeaient
depuis un moment dans mes propres recherches

96:1
m’incitèrent à écrire : “Hémisphère gauche et plani-
fication, hémisphère droit et management”, plus

87.1
dans l’optique de soulever des questions que d’y
apporter des réponses. Mais de toute façon, je suis

.75.1
curieux de savoir si vous considérez que ce sujet est
à revoir, et si oui, comment. Je commence à penser

:196
que cela peut être un sujet fondamental pour nous. »

7879
Sa réponse du 24 mars 1976 fut la suivante :
« Je ne discute pas la question des hémisphères droit

8889
et gauche du cerveau dans ma nouvelle révision
mais je veux surtout discuter de la solution de pro- 3958
:
blèmes mal structurés. Je crois que la distinction
entre les deux hémisphères est importante mais je ne
crois pas (a) que Orstein en ait donné une descrip-
1049

tion correcte ou (b) que cela ait quoi que ce soit à


voir avec la distinction entre la planification et le
e:21

management ou le conscient et l’inconscient.


:Non

Ce que je crois être, par contre, en relation avec cette


question, c’est le rôle de la reconnaissance de la per-
x.com

ception dans le contexte de la solution d’un problème.


© Éditions d’Organisation

Nous avons fait un bon nombre de travaux sur ce


thème dans le cadre du jeu d’échecs. Je vous joins, ici,
larvo

deux articles qui ont été republiés et qui vous donne-


ront un aperçu des idées d’ici sur ce sujet et j’ai incor-
.scho

poré certaines de ces idées dans la révision. Si vous


voulez substituer “hémisphère droit” à “mode de
www
116 À PROPOS DU MANAGEMENT

reconnaissance visuel”, vous aurez une première


approximation de ce que je crois être valable.
Les tentations sont si grandes de faire du roman-
tisme à propos des performances humaines (et

1
0575
même de les créditer de PES1 qui n’a jamais reçu le
début d’une preuve) ! Je paraphraserai un philoso-

6464
phe français : “Je n’ai aucun besoin de cette hypo-
thèse.” Était-ce Diderot ? Peut-être un de vos collègues

96:1
d’Aix-en-Provence pourra-t-il vous dire d’où vient
cette citation.

87.1
Nous débutons, maintenant, un cycle de recherches
sur des analyses de managers opposées à des analy-

.75.1
ses d’étudiants, dans des cas de choix de politiques
pour des organisations, à partir de l’idée d’utiliser

:196
notre hypothèse sur la perception comme guide pour
la mise en évidence des différences. Peut-être

7879
aurons-nous des résultats dans quelques mois. En
attendant, j’incline à penser qu’il vaut mieux aller

8889
doucement sur les explications que l’on peut tirer de
la distinction entre hémisphère droit et gauche sur 3958
:
l’intuition. C’est juste la dernière d’une longue série
de modes – non le phénomène en lui-même mais
cette explication romantique qui en est donnée. »
1049

Le commentaire de Simon sur la PES se référait à deux


e:21

phrases de mon article avant sa révision et que, sans nous


être consultés, la revue Harvard Business Review et
:Non

moi-même avions décidé de supprimer comme trop pro-


vocatrices. (Il s’agissait de la partie qui traite de la commu-
x.com

nication verbale et du geste dans le travail des managers


© Éditions d’Organisation

et on pouvait lire dans l’article original : « Je suis tenté


d’aborder ici le sujet des perceptions extra-sensorielles –
larvo

PES. Il y a trop de preuves pour en nier l’existence, au


moins chez certains sujets, et comme Ornstein le suggère,
.scho

1. N.d.T. ESP, Extra-Sensorial Perception (Perception


www

Extra-Sensorielle : PES).
COUPLER ANALYSE ET INTUITION 117

c’est sans doute encore une activité de l’hémisphère


droit ». ) En fait, ma décision de publier cet article fut sur-
tout prise, en considération de ce commentaire de
Simon : il est certain que si l’existence de PES n’a pas été

1
0575
prouvée de façon scientifique, écarter ce phénomène par
un « qui n’a jamais reçu le début d’une preuve » m’en dit
plus au sujet des idées de Simon que sur les PES. Le 4 mai

6464
1976, je lui faisais donc parvenir la lettre suivante :

96:1
« Votre lettre sur mon article concernant les prati-
ques du management et les deux hémisphères du cer-

87.1
veau humain m’a stimulé pour revoir attentivement
mon propos. Lorsque votre lettre me parvint, l’article

.75.1
avait reçu l’accord de l’éditeur pour la publication,
mais j’avais la possibilité d’y apporter encore quel-

:196
ques changements. Je choisissais de nuancer les cho-
ses, d’une part en insistant moins sur des

7879
commentaires spécifiques qui unissaient les proces-
sus de management à l’un ou à l’autre des hémisphè-

8889
res, et d’autre part en me montrant plus clair sur la
distinction entre les faits et les spéculations. Je pen-
sais que l’important était de bien présenter le thème
:
3958

général. Je crois que les principaux points évoqués


dans cet article devaient l’être et, en particulier, pour
1049

ce qui concerne les écoles de gestion qui me parais-


sent s’être considérablement éloignées des processus
e:21

réels du management.
Pour ce qui concerne votre attitude réservée à
:Non

l’égard d’Ornstein, le problème me paraît se situer


dans le fait de savoir si oui ou non il existe deux
x.com
© Éditions d’Organisation

modes fondamentalement différents de pensée. Je


m’intéresse à un certain nombre de phénomènes
larvo

inexpliqués comme par exemple : la découverte sou-


daine d’un pouvoir créateur en soi-même après une
.scho

période d’incubation intellectuelle. Je suis tenté de


me ranger aux côtés d’Ornstein, pour le moment
(l’existence de processus de pensée fondamentale-
www
118 À PROPOS DU MANAGEMENT

ment différents ; qu’ils soient ou non en liaison avec


la distinction des hémisphères m’intéressent moins,
c’est un sujet pour les physiologistes, bien que cela
semble évident) tout en gardant un œil rivé sur la

1
0575
façon dont des chercheurs, comme vous-même, sont
capables de repousser les frontières de la simulation
linéaire dans le monde réel de la prise de décision. Il

6464
me semble que vous êtes plutôt mal à l’aise face aux
extrapolations que fait Ornstein à partir de l’état des

96:1
recherches actuelles. Je ne suis pas si mal à l’aise
devant ces propos, partie parce qu’ils me convien-

87.1
nent dans mes réflexions, et partie, j’en suis sûr,
parce que j’en sais tellement moins que vous sur la

.75.1
cognition de l’être humain. Mais lorsque nous
approfondissons sérieusement ce thème, combien

:196
d’entre nous savent réellement ce qui se passe au
niveau de la créativité, de la formation des concepts

7879
et d’autres choses du même genre ? Certes les tra-
vaux d’Ornstein ont tous les atours d’une mode. Et je

8889
suis généralement opposé aux modes ; mais cette fois
je considère que c’est l’exception car tout cela semble :
3958
expliquer tant de comportements que j’ai pu obser-
ver de façon informelle. (Pourrais-je dire que mon
1049

hémisphère droit « sent » qu’Ornstein est sur une


piste ?) De toute façon, tous mes autres articles,
e:21

d’une manière ou d’une autre, prennent racine dans


vos œuvres ; celui-ci rétablit l’équilibre. Mon inten-
:Non

tion est d’abord de faire une sorte de provocation,


d’ouvrir de nouveaux horizons au débat et en
x.com

aucun cas d’imposer des valeurs définitives.


© Éditions d’Organisation

Je profite de cette lettre pour revenir sur votre propos


comme quoi le PES n’a jamais reçu « le début d’une
larvo

preuve », avez-vous lu par hasard un livre intitulé :


Psychic Discoveries Behind the Iron Curtain1 ? Personne
.scho
www

1. N.d.T. Découvertes psychiques derrière le « rideau de fer ».


COUPLER ANALYSE ET INTUITION 119

ne pourrait inventer autant de mensonges. Si seule-


ment une des études mentionnées ici, parmi des centai-
nes, est valable, alors il n’est plus possible de nier ce
phénomène comme « résiduel ». Le signal peut ne pas

1
0575
être identifié, mais l’existence d’une communication
est établie. Saviez-vous que Turing1, dans un de ses
articles repris dans le livre de Feigenbaum et Feldman,

6464
réfutant d’une façon élégante un certain nombre
d’arguments qui précisaient pourquoi un ordinateur

96:1
ne pouvait penser, hésite sur un seul, qu’il expose
ainsi :

87.1
“Je suppose que le lecteur est familier du thème de per-

.75.1
ception extra-sensorielle et de la signification des qua-
tres principes suivants : télépathie, clairvoyance,

:196
prémonition et psychokinésies. Ces phénomènes très
perturbateurs semblent nier toutes nos idées scientifi-

7879
ques. Comment pourrions-nous supporter de les voir
ainsi discréditées ! Malheureusement les preuves

8889
apportées par les statistiques, du moins en ce qui
concerne la télépathie, sont écrasantes. Il est bien dif-
ficile de réorganiser nos idées afin d’intégrer ces nou-
:
3958

velles données. À mon avis cet argument est des plus


forts. On peut dire, en réplique, que beaucoup de théo-
1049

ries scientifiques demeurent utilisables, en dépit de


leur confrontation avec la PES ; qu’en fait, on peut
e:21

faire des progrès si on l’oublie. C’est plutôt une posi-


tion inconfortable et on peut craindre que la pensée
:Non

soit juste le type de phénomène pour lequel les PES


peuvent être particulièrement nécessaires” (p. 29). »
x.com
© Éditions d’Organisation

Un an plus tard, j’écrivais un compte rendu sur la nou-


velle version révisée de The New Science of Management
larvo

Decision de Simon. Dans ses dernières publications,


Simon, en référence à la discussion sur l’hémisphère droit
.scho

1. Un éminent mathématicien britannique des années 1930


www

et 1940.
120 À PROPOS DU MANAGEMENT

et sur l’hémisphère gauche, s’est expliqué clairement sur


l’emploi qu’il faisait du mot intuition dans le domaine du
management. Dans le texte qui va suivre, je commence
par des passages de mon compte rendu de son livre, me

1
0575
concentrant sur ma critique des idées de Simon quant à
l’intuition dans le domaine de la gestion. Je concluais avec
deux citations diamétralement opposées – une est de Her-

6464
bert Simon et l’autre de Roger Sperry, qui a également
reçu le prix Nobel en 1981, en médecine (physiologie),

96:1
pour ses recherches sur la division du cerveau. Je présen-
terai ensuite les idées les plus récentes de Simon sur

87.1
l’intuition, extraites d’un article paru dans une revue de
gestion en 1987. (En réponse à la requête par laquelle je

.75.1
lui demandais l’autorisation de publier cette correspon-
dance, et qui exprimait également mon désir de faire état

:196
de ses plus récentes idées sur le sujet, il me suggéra plus
particulièrement cet article).

7879
Tandis que je persiste à être en désaccord avec les

8889
idées de Simon sur l’intuition, je suis tout à fait d’accord
avec ses conclusions lorsqu’il dit que la façon de rendre
la gestion plus efficace est de coupler les processus ana-
:
3958

lytiques et intuitifs. Dans ce contexte, le reste de ce cha-


pitre sera consacré à des passages de trois de mes
1049

publications qui cherchent à atteindre ce but dans le


cadre de la pratique de la prise de décision stratégique,
e:21

de la conception des systèmes d’information de gestion


et de la planification.
:Non
x.com

© Éditions d’Organisation

CRITIQUE DE THE NEW SCIENCE


OF MANAGEMENT DECISION (4)
larvo
.scho

Un rapide rappel historique pour commencer : The


New Science of Management Decision fut publié pour la
www

première fois en 1960 sous la forme d’un petit livre d’une


COUPLER ANALYSE ET INTUITION 121

cinquantaine de pages ; il était fondé sur une série de


cours qu’Herbert Simon avait donnés à l’université de
New York sur la nature des processus de décision des
managers supérieurs et l’impact des nouvelles techniques

1
0575
sur la prise de décision et la structure dans les organisa-
tions. Une seconde version parut en 1965… sous le titre
The Shape of Automation1… « Ce que nous avons en

6464
1977, est une édition révisée de 175 pages de celle de
1965, portant le titre de 1960… Mais les changements ne

96:1
sont pas fondamentaux : « …la révision de ce livre, bien
qu’elle soit très complète, est plus une question de mise à

87.1
jour des résultats et un développement plus approfondi
de certains sujets qu’une quelconque variation dans les

.75.1
principales thèses et conclusions. »

:196
The New Science of Management Decision cherche à
comprendre les effets que l’ordinateur a eu, et par extrapo-

7879
lation aura, sur les organisations, ceux qui y travaillent et
les sociétés dans lesquelles elles sont enchâssées…

8889
Si l’on devait donner, en une seule phrase, l’essence
même de The New Science of Management Decision elle 3958
:
serait la suivante : ce livre célèbre les résultats de la tech-
nologie, en particulier dans le domaine de l’informatique,
de la prise de décision et de la structure des organisations
1049

mais aussi sur le travail des managers supérieurs au som-


met ou sur celui des employés tout en bas de l’échelle et
e:21

encore sur la société et ses capacités à résoudre les pro-


blèmes de pollution ou de surpopulation…
:Non

« Les processus de prises de décisions non program-


x.com

més sont en passe de subir un changement aussi fon-


© Éditions d’Organisation

damental qu’une révolution qui les transforme


actuellement en des systèmes de prise de décision au
larvo

sein des organisations économiques. Des découver-


tes fondamentales ont été faites sur la nature des
.scho

processus de résolution d’un problème chez l’être


www

1. N.d.T. La naissance de l’automatisme.


122 À PROPOS DU MANAGEMENT

humain, et il s’avère dès maintenant que leurs


potentialités d’application dans le cadre du monde
des affaires sont déjà très importantes » (p. 63).
Mes propres recherches et mes études sur des recher-

1
0575
ches entreprises par d’autres dans le domaine du travail
des managers supérieurs – c’est-à-dire sur ceux-là mêmes

6464
qui sont directement concernés par les processus de prise
de décision non programmés – m’ont conduit à une

96:1
conclusion très différente qui s’exprime simplement de la
façon suivante : « Il n’existe pas encore de science du tra-

87.1
vail du gestionnaire » … (et) que « même l’ordinateur a
apparemment apporté peu de changement dans les

.75.1
méthodes de travail des managers de la direction. (5) »
(Le compte rendu de lecture, considère alors les preu-

:196
ves que Simon présente pour étayer ses hypothèses, y
compris celles tirées de ses propres recherches au dépar-

7879
tement de psychologie, et conclut sur ce point.) En dépit
de la faiblesse de ses résultats, Simon tire une conclusion

8889
qui paraît, pour le moins, un peu excessive :
« La première chose que nous avons apprise – et :
3958
aujourd’hui, les preuves de ce propos sont partout
évidentes – c’est que les processus humains (la réso-
1049

lution de problème, la pensée et l’apprentissage) peu-


vent être expliqués sans postuler que les mécanismes
e:21

aux niveaux inconscients soient différents de ceux


qui sont en partie conscients et en partie verbalisés.
:Non

Certes, pour l’essentiel, cet iceberg est sous la surface


et inaccessible à toute forme de verbalisation, mais
x.com

la partie immergée est faite de la même nature de


© Éditions d’Organisation

glace que celle que nous voyons. Le secret du proces-


sus de résolution d’un problème est qu’il n’y a pas de
larvo

secret. Il se déroule à travers des structures comple-


xes d’éléments familiers et simples (6). »
.scho

J’ai lu (les arguments de Simon) avec une bonne dose


d’incrédulité. Mais ma plus grande surprise sera lorsque je
www
COUPLER ANALYSE ET INTUITION 123

m’aperçus que Simon avait écrit essentiellement la même


chose dans l’édition de 19601. J’avais lu cette version au
milieu des années 1960 sans réaction particulière ; je parta-
geais tout à fait les vues de Simon sur l’arrivée d’une révo-

1
0575
lution dans les mécanismes de management. Mais qu’est-ce
qui a changé depuis ? Mes propres recherches sur le travail
et les processus de décision des managers supérieurs ont

6464
certainement contribué à m’ouvrir les yeux sur une pers-
pective très différente, mais cela est en dehors de l’étude

96:1
menée ici. Deux événements fondamentaux se sont pro-
duits au cours des années qui se sont écoulées depuis la

87.1
première parution du livre de Simon et qui ont profondé-
ment changé mon opinion… le premier expose un pro-

.75.1
blème fondamental de la technologie et de l’analyse, le
second suggère une explication possible à ce problème…

:196
La guerre du Viêt-nam a représenté un tournant déci-

7879
sif dans la perception des choses pour beaucoup d’entre
nous en ce qui concerne l’analyse. C’est une banalité de

8889
reconnaître que la lecture de l’ouvrage de Halberstram :
The Best and the Brightest2 (7) a sonné le glas de la lune
de miel avec l’analyse. Ses relations avec le management
:
3958

avait commencé dans une usine avec Frederick Taylor,


elles s’étaient épanouies dans un bureau avec l’introduc-
1049

tion de la Recherche Opérationnelle, elles sont arrivées


à un point culminant avec l’application que Robert
e:21

McNamara fera du principe de Hitch et Mc Kean (8) à la


:Non

1. La citation (ci-dessus) est donnée mot pour mot. Le seul


changement conséquent eut lieu en 1977 par l’addition de la
x.com

phrase : « et inaccessible à la verbalisation. » Plus étrange est la


© Éditions d’Organisation

remarque suivante faite dix-sept ans après la première édition :


« Ce n’est que dans les vingt dernières années que nous avons
larvo

pu commencer à disposer d’une bonne compréhension scienti-


fique des processus d’information que l’être humain utilise
.scho

pour résoudre un problème et pour prendre des décisions non


programmées. » (La plupart des recherches que cite Simon
furent, en fait, discutées dans l’édition de 1960 de son livre.)
www

2. N.d.T. Le meilleur et le plus intelligent.


124 À PROPOS DU MANAGEMENT

RCB et à l’analyse coût-avantage au niveau de l’établisse-


ment de politiques d’action, elles ont commencé à se
dénouer quelque part dans les rizières du Viêt-nam. Hal-
berstram a expliqué très clairement, à partir d’une étude

1
0575
soigneusement documentée, qu’il ne s’agissait pas là
d’un échec « ordinaire » de l’analyse, pas un de ces
échecs que l’on peut expliquer par une mauvaise exécu-

6464
tion des consignes. Il y a eu, cette fois-ci, quelque chose
de fondamentalement erroné dans la « formulation »,

96:1
c’est-à-dire dans l’analyse elle-même. Ici, le meilleur et le
plus brillant – non des politiciens ou des bureaucrates,

87.1
mais de ce que compte l’Amérique de talents analytiques
venant du centre même de l’intelligentsia libérale – a

.75.1
appliqué les techniques les plus modernes aux décisions
non programmables de la Maison-Blanche et le résultat

:196
fut un effort de guerre à la fois mal conçu et totalement
immoral.

7879
Qu’est-ce qui s’était passé ? L’incapacité des analystes à

8889
traiter les informations informelles – l’expression sur la
figure d’un paysan opposée au décompte des cadavres, la
volonté de l’ennemi opposée au nombre de bombes néces-
:
3958

saires pour défolier la jungle ? « Lorsque (les conseillers


civils) disaient que le gouvernement Diêm est en train de
1049

perdre sa popularité parmi les paysans en raison de la crise


Bouddhiste, McNamara demandait : “Bon, dites-moi de
e:21

quel pourcentage elle a chuté, quel pourcentage avait


avant le gouvernement pour lui et quel pourcentage il est
:Non

en train de perdre ?” Il demandait des faits, des statistiques,


quelque chose qu’il pouvait mettre dans sa banque de don-
x.com

nées, et non qu’on lui débite des poésies. Mais les faits peu-
© Éditions d’Organisation

vent-ils représenter une valeur1 ? En d’autres termes, la


valeur peut-elle se glisser subrepticement dans le cours
larvo
.scho

1. Dans Administrative Behaviour, Herbert Simon fait une dis-


tinction qui allait devenir célèbre entre le rôle des faits et des
valeurs dans le processus de prise de décision. Voir également
www

au chapitre 16 de ce livre.
COUPLER ANALYSE ET INTUITION 125

d’une analyse quand le nombre de cadavres ou celui d’hec-


tares de jungle défoliés sont quantifiables alors que la
valeur d’une seule vie humaine ne l’est pas ? » (9)
Les faits s’imprègnent d’une valeur lorsqu’ils sont

1
0575
clairement disposés en vue d’un seul ensemble d’objec-
tifs. Au Viêt-nam, les faits furent la base des actions mili-

6464
taires, mais ne pouvant s’intégrer dans le cadre des buts
humanitaires qui, quant à eux, nécessitent pour être pris

96:1
en compte des informations informelles, ces derniers
furent éliminés de l’analyse. Nous constatons le même

87.1
phénomène avec les grandes sociétés lorsque les don-
nées factuelles qui se trouvent derrière les buts économi-

.75.1
ques – réduction des coûts, augmentation des profits,
croissance de la part de marché – laissant de côté les

:196
buts sociaux – qualité de la production, satisfaction des
employés, protection de l’environnement – ne se sou-

7879
cient de prendre en compte rien d’autre (10). Et il en va
de même de notre société elle-même, lorsque la pollu-

8889
tion passe par le calcul de ses coûts ou que nos corps
continuent à souffrir des atteintes de produits chimiques
nocifs jusqu’à ce que certains scientifiques viennent à
:
3958

déclarer que ces produits sont mortels pour nous (sans


doute, à nouveau, en mettant en évidence le nombre de
1049

morts). Lorsque l’on arrive dans de telles situations, il est


certain que l’analyse ne peut plus être considérée
e:21

comme un processus amoral, elle conduit même les


hommes les mieux intentionnés à des choix immoraux.
:Non

Peu de temps après l’incident de la Baie des Cochons,


Chester Bowles écrivit du gouvernement Kennedy :
x.com
© Éditions d’Organisation

« La question qui me concerne le plus au sujet de ce


nouveau gouvernement est de savoir s’il manque
larvo

d’un authentique sens de conviction entre le bien et


le mal…
.scho

Toute personne qui dans la vie publique possède une


profonde conviction de ce qui est bien ou mal dans
www

la moralité publique, à la fois sur le plan intérieur et


126 À PROPOS DU MANAGEMENT

sur le plan international, dispose d’un très grand


avantage en temps de forte tension, car d’instinct, il
sait ce qu’il doit faire clairement et immédiatement.
L’absence d’un tel cadre de conviction morale ou

1
0575
d’un sens aigu du bien et du mal, conduit à ne pou-
voir s’appuyer pour toute décision que sur des pro-
cessus rationnels de pensée, on ne peut

6464
qu’additionner les plus et les moins de toute ques-
tion pour aboutir à une conclusion qui est le résultat

96:1
de cette opération. Dans des conditions normales, où
il n’y a ni fatigue, ni frustration, cette approche prag-

87.1
matique peut être positive et donner un éclairage
juste de la question.

.75.1
Ce qui m’inquiète, c’est lorsque ces conditions de

:196
réflexion ne sont pas pures, déformées par la fati-
gue, la colère, la frustration ou une émotivité quel-

7879
conque. Le fiasco cubain démontre jusqu’à quel
point un homme, aussi brillant et bien intentionné

8889
que Kennedy, peut s’égarer lorsqu’il manque d’une
base de référence morale (11). »
:
3958
Si la guerre du Viêt-nam a posé le problème, c’est
peut-être un psycho-biologiste du California Institute of
Technology qui en a trouvé la solution. [Le compte rendu
1049

du livre de Simon présente alors les thèses de Roger


Sperry concernant les deux hémisphères du cerveau
e:21

humain, et déjà largement discutées dans « Hémisphère


gauche et planification, hémisphère droit et
:Non

management », en concluant que l’hémisphère droit]


apparaît comme étant le siège de ce que nous appelons
x.com

© Éditions d’Organisation

le jugement ou l’intuition, des « instincts » dont Bowles


regrette l’absence dans le gouvernement Kennedy, un
larvo

lieu où peuvent être traitées les informations informelles


qui échappent aux investigations de l’analyse.
.scho

Les spéculations de (Sperry) sont bien sûr diamétrale-


ment opposées à celles de Simon. Pour Sperry, la glace n’a
www

pas la même nature sur les deux côtés du cerveau


COUPLER ANALYSE ET INTUITION 127

humain ; les recherches de (Simon) ne débouchent que


sur une seule nature de glace ; et une programmation
séquentielle ne peut simuler la pensée dans sa conception
Gestalt1. En fait Sperry s’exprime très carrément sur ce

1
0575
dernier point. Tout à fait à l’opposé des thèses de Simon
qui écrivait : « Nous savons maintenant énormément de
choses sur la façon dont fonctionne l’esprit humain

6464
lorsqu’une personne exerce un jugement ou a une intui-
tion, et à tel point que bon nombre de ces processus peu-

96:1
vent être simulés par un ordinateur », Sperry, quant à lui,
a écrit : « L’hémisphère droit, par contraste [avec l’hémis-

87.1
phère gauche], est spatial, muet et suit un processus de
perception spatiale synthétique couplé à une sorte de trai-

.75.1
tement mécanique de l’information qui n’est pas encore
possible de simuler par un ordinateur » (13)…

:196
À la page 7 de son livre, Simon se demande :

7879
« Comment peut-on choisir parmi des experts ? La
méthode la plus simple et la plus répandue consiste à

8889
choisir un expert qui confirme vos idées et vos préjugés. »
Comme critique, je n’ai pas caché mes idées et mes préju-
gés. Mais Simon ajoute : « Nous faisons le choix d’un
:
3958

expert parmi plusieurs, en les obligeant à nous révéler de


quelle façon, ils atteignent telle conclusion, quels raison-
1049

nements ils utilisent, sur quelle base ils se fondent pour


relier les uns aux autres… Nous n’avons pas à être des
e:21

champions de boxe pour arbitrer ce combat. (14) » Je


:Non

1. En commentant la simulation de l’esprit humain, Simon


écrit : « En résolvant un problème, la pensée humaine est diri-
x.com

gée par des programmes qui organisent des myriades de pro-


© Éditions d’Organisation

cessus d’information simples – ou de manipulation de symboles


des processus si vous préférez – en ordonnant les séquences
larvo

complexes qui sont capables de répondre et de s’adapter à


l’environnement et les indices qui sont extraits de cet environ-
.scho

nement lorsque les séquences se développent. Puisque des pro-


grammes du même genre peuvent être écrits pour des
ordinateurs, ces programmes peuvent être utilisés pour décrire
www

et simuler l’esprit humain (12). »


128 À PROPOS DU MANAGEMENT

suppose qu’en tant que critique, ma place est celle d’arbi-


tre dans le ring, je ne suis certainement pas un champion
de la psychologie. Étant donnée l’opposition de Simon et
Sperry dans ce match à coups de spéculations et mon rôle

1
0575
d’arbitre, je déclare les deux modes de pensée de Sperry,
dont un seul peut être simulé par ordinateur, vainqueur
par knock-out technique !

6464
Pour conclure, on peut dire que The New Science of

96:1
Management Decision de Simon célèbre les effets de la
technologie, de l’analyse autant que de l’automation. Il en

87.1
arrive donc à conclure que tous les modes de pensée peu-
vent être représentés en des formes séquentielles ; que ce

.75.1
que nous appelons jugement ou intuition peut être simulé
par l’ordinateur et que les techniques modernes d’analyse

:196
doivent être appliquées notamment à ce jugement si la
société veut résoudre ses problèmes. Mais nous avons,

7879
également, vu qu’il existait d’autres (scientifiques) impor-
tants qui sont en désaccord avec ces thèses. Nous avons

8889
vu, et c’est un point de même importance que celui que
nous venons de souligner, que ce sujet dépasse de beau-
coup la simple question de la physiologie du cerveau ; ce
:
3958

peut être la clef de la gestion de nos organisations, et aussi


celle de la survie du genre humain. Beaucoup d’entre
1049

nous en viennent à se poser la question de savoir jusqu’à


quel point nous pouvons avoir confiance dans le proces-
e:21

sus d’analyse non tempéré par l’intuition et celle de savoir


si les décisions vraiment humaines seront toujours prises
:Non

en un lieu inaccessible aux ordinateurs d’Herbert Simon.


x.com

© Éditions d’Organisation

LES VUES ACTUELLES DE SIMON


larvo

SUR L’INTENTION
.scho

Dans un article publié par la revue Academy of Mana-


www

gement Executive en février 1987, et intitulé « La prise de


COUPLER ANALYSE ET INTUITION 129

décision dans la gestion : le rôle de l’intuition et de


l’émotion », Herbert Simon fait une critique de certains
résultats de recherches en psychologie et il note alors
« que les sujets les plus romantiques sur la doctrine de la

1
0575
séparation du cerveau humain extrapolent ces résultats
en deux formes de pensée distinctes nommées… analyti-
que et créative ». Mais :

6464
« Les résultats de cette extrapolation romantique ne

96:1
dérivent pas des recherches psychologiques. Ainsi
que je l’ai mentionné plus haut, la recherche n’a mis

87.1
en évidence des résultats que dans le cas de quelques
mesures de spécialisation entre les deux hémisphè-

.75.1
res. Elle n’a jamais démontré qu’un des hémisphères
(et en particulier le droit) était capable de résoudre

:196
des problèmes, de prendre des décisions ou de faire
des découvertes indépendamment de l’autre. La

7879
seule indication de l’existence de deux formes diffé-
rentes de pensée vient essentiellement de l’observa-

8889
tion que dans la vie quotidienne des affaires, des
femmes et des hommes adoptent souvent un juge-
ment compétent ou prennent une décision raisonna-
:
3958

ble d’une façon très rapide – sans que l’on


s’aperçoive qu’ils se sont engagés dans un raisonne-
1049

ment systématique et sans que ces derniers soient


capables de décrire le processus de pensée qu’ils ont
e:21

suivi pour arriver à leur conclusion.


Il y a aussi certaines raisons de penser que l’hypo-
:Non

thèse suivante est tout à fait plausible ; à savoir :


que, si pour résoudre un problème particulier, cer-
x.com
© Éditions d’Organisation

tains utilisent plus facilement des processus intuitifs,


d’autres seront plus à l’aise avec des processus ana-
larvo

lytiques (15). »
Simon discute alors de certaines recherches sur
.scho

« l’intuition chez l’expert », en particulier de la capacité


des grands joueurs d’échecs, en regardant rapidement
www

l’échiquier, de saisir presque instantanément la situation.


130 À PROPOS DU MANAGEMENT

Il explique que les experts savent reconnaître des sché-


mas qui leurs sont familiers, que le « secret de l’intuition
ou du jugement des grands joueurs d’échecs » est en fait
« un apprentissage préalable de ces schémas et des infor-

1
0575
mations qui y ont trait et dont ils stockent en mémoire les
enseignements. » Simon tire de cela, l’extrapolation
suivante : « Le manager expérimenté a, aussi, en mémoire

6464
une grande quantité de connaissances, qu’il a acquises à
travers son éducation et ses expériences, et qu’il a inté-

96:1
grées dans son esprit en termes d’ensembles identifiables
et d’informations de type associatif (16) » et que l’essence

87.1
de l’intuition repose dans l’organisation du savoir pour
une identification rapide et non dans l’interprétation de

.75.1
conceptions inspirées. Il cite, pour exemple, une étude
qui montre que des managers expérimentés pouvaient

:196
identifier bien plus vite que des étudiants en MBA les
caractéristiques-clefs d’un cas d’entreprise.

7879
Simon conclut que « l’intuition n’est pas un processus

8889
qui opère indépendamment de l’analyse, mais que les
deux processus sont des composants, complémentaires
essentiels des systèmes efficaces de prise de décision ».
:
3958

Néanmoins :
« C’est une pratique fallacieuse de vouloir opposer
1049

des styles de management “analytique” et “intuitif”.


L’intuition et le jugement – au moins le jugement de
e:21

qualité – ne sont que simplement des analyses pétri-


fiées par l’habitude et par la capacité d’apporter des
:Non

réponses rapides à travers le processus de reconnais-


sance. Chaque manager a besoin d’être capable
x.com

© Éditions d’Organisation

d’analyser les problèmes systématiquement (et avec


l’aide de l’arsenal moderne des instruments analyti-
larvo

ques que lui fournissent la gestion scientifique et la


recherche opérationnelle). Mais chaque manager a
.scho

aussi besoin de répondre rapidement, un talent qui


ne vient que de l’entretien de l’intuition et du juge-
ment pendant plusieurs années d’expériences et
www
COUPLER ANALYSE ET INTUITION 131

d’éducation. Le manager efficace n’a pas les moyens


de choisir entre les approches “analytique” ou “intui-
tive” des problèmes. Se conduire comme un manager
signifie avoir sous son contrôle tout un ensemble de

1
0575
talents nécessaires à la gestion et les utiliser
lorsqu’ils se révèlent utiles (17). »

6464
La métaphore de Simon sur l’intuition présentée
comme des « analyses pétrifiées par l’habitude » m’appa-

96:1
raît trop étroite, traitant de façon bien légère le phéno-
mène important de la création intérieure (mais d’où

87.1
viennent donc alors ces nouveaux coups si célèbres aux
échecs ?). Je n’ai vu, dans aucune des affirmations de

.75.1
Simon, une seule qui explique la façon dont les décideurs
peuvent voir profondément dans un problème complexe,

:196
comment ils peuvent être aptes à saisir rapidement de
nouvelles situations et de quelle façon ils aboutissent à

7879
des solutions créatives.
Simon est bien connu pour son concept de la

8889
« rationalité limitée », qui explique que tout individu est
limité dans la quantité d’informations qu’il peut intégrer 3958
:
dans une période de temps donnée. Une interprétation de
ce résultat par le psychologue George Miller, estime la
quantité d’informations que peut ainsi stocker un être
1049

humain a environ sept « bits » ou « ensembles » d’informa-


tion dans ses mémoires à court terme et à moyen
e:21

terme (18). Mais la question reste de savoir si d’autres élé-


ments ont une influence plus profonde sur notre cerveau
:Non

– si nous sommes, en fait, limités à ne pouvoir traiter que


des processus discrets d’information (à la manière de
x.com
© Éditions d’Organisation

l’ordinateur) en opposition, disons, à de vagues


« impressions » ou « images », ou toute autre forme que
larvo

pourrait prendre ce phénomène, et concomitamment, s’il


existe des processus complexes de synthèse qui apparais-
.scho

sent à ce moment et que l’on ne peut étudier avec les


méthodes de recherches de la psychologie cognitive.
www
132 À PROPOS DU MANAGEMENT

On se souvient que la plupart des travaux de Simon


sont fondés sur les protocoles verbaux – les intonations
de la voix liées à l’articulation des pensées d’une per-
sonne qui prend une décision. Les mots sont des bits

1
0575
(unité de quantité d’information) ; ils expriment les résul-
tats des processus de pensée qui sont accessibles au cons-
cient, et qui doivent être émis de façon linéaire. C’est ainsi

6464
que les recherches qui accèdent au conscient à travers un
schéma d’entrée/sortie appliqué à la pensée humaine (et

96:1
en particulier à travers le discours), lequel suppose donc
une attitude essentiellement réductionniste par sa nature

87.1
même, sont, en conséquence, fondamentalement analy-
tiques (reflétant les idées traditionnelles sur la

.75.1
« rationalité », même si elle est « limitée »). Or, utiliser une
telle démarche pour en tirer des inférences au sujet d’un

:196
processus qui est, quant à lui, essentiellement subcons-
cient et fondé, pour une bonne part, sur un principe syn-

7879
thétique, apparaît pour le moins une gageure. Est-ce
étonnant que l’intuition soit réduite à « des analyses pétri-

8889
fiées dans les habitudes » ?
Mais de quelle façon, la conception d’une rationalité
:
3958

limitée en termes de « bits » et d’« ensembles


d’information » peut-elle réellement appréhender les
1049

exploits de la synthèse dont est capable l’esprit humain –


par exemple, l’idée de la caméra instantanée que Edwin
e:21

Land a eue, un jour, à Santa Fe ? Peut-elle expliquer les


propres livres de Simon, pleins de création intérieure et
:Non

représentant une fantastique intégration de toutes sortes


d’idées et d’informations ? Land lui-même a expliqué que
x.com

durant ses périodes de créativité intérieure intense « les


© Éditions d’Organisation

compétences ataviques semblaient jaillir de quelque part.


Vous étiez en train de traiter tant de variables à un
larvo

niveau à peine conscient que vous ne pouviez supporter


la moindre interruption » (19) (et certainement pas celles
.scho

provenant des questions de certains chercheurs au sujet


du protocole !).
www
COUPLER ANALYSE ET INTUITION 133

En tant qu’êtres humains, nous pouvons avoir à articu-


ler les résultats de nos synthèses intérieures sous une
forme linéaire de mots. Mais le processus par lequel nous
sommes arrivés à ces derniers, nous reste totalement mys-

1
0575
térieux, non pas irrationnel mais plutôt, peut-être,
a-rationnel, bloqué quelque part, profondément dans
notre subconscient.

6464
Mais, n’y aura–t-il donc personne, qui sera capable de

96:1
résoudre ce différend ? Si l’intuition est, par définition, un
processus de pensée du subconscient, comment peut-on

87.1
être sûr, alors, d’être descendu assez loin dans les méan-
dres de l’esprit humain pour savoir si nous avons réelle-

.75.1
ment appréhendé ce qui s’y passait ? (Par exemple, que se
passe-t-il si Turing a raison sur la PES ? Cela pourrait,

:196
même, ne pas laisser qui que ce soit qui tente de com-
prendre les processus de la pensée intuitive à travers des

7879
recherches, dans une situation bien confortable.) Les ins-
truments du chercheur sont essentiellement analytiques,

8889
comme ceux de l’érudit qui débat de ce sujet – la formu-
lation linéaire des mots. Comment une analyse rationnelle
pourrait-elle être employée pour prouver ou réfuter l’exis-
:
3958

tence d’un processus de pensée a-rationnel et non


analytique ?
1049

Cependant, il y a une idée intéressante dans les impli-


cations de la conclusion finale d’Herbert Simon, à savoir :
e:21

quelle que soit la véritable nature de l’intuition – quelque


chose entre un phénomène de type cognitif rapide des
:Non

experts et la perception extra-sensorielle des psychistes –


celle-ci doit être combinée avec l’analyse dans le proces-
x.com
© Éditions d’Organisation

sus de prise de décision au niveau gestion. Il n’existe


aucune organisation qui puisse s’offrir le luxe d’être pure-
larvo

ment analytique ou purement intuitive.


.scho
www
134 À PROPOS DU MANAGEMENT

LES FORCES ET LES FAIBLESSES


DE L’ANALYSE ET DE L’INTUITION

1
0575
On a défini l’expert comme un homme qui évite tous
les pièges sur sa route vers le grand sophisme. Ce qui jus-
tifie ici cette remarque, c’est le fait que les experts en ana-

6464
lyse et en planification ont été longtemps inclinés à
rejeter leurs échecs sur un ensemble de pièges, dont la

96:1
plupart se seraient présentés au moment de l’« exé-
cution ». Ils ont déclaré bien fort que les managers ne

87.1
comprenaient pas l’analyse, qu’ils n’apportaient pas un
soutien assez actif à la planification, que le climat politi-

.75.1
que des organisations nuisait à l’utilisation de la plani-
fication et de l’analyse et ainsi de suite. Mais les pièges

:196
sont aux organisations, ce que les péchés sont aux reli-
gions – la souillure doit être effacée afin que le peuple

7879
puisse se consacrer à la plus noble des tâches : servir la
Toute-Puissance. Ces pièges ignorent les causes les plus

8889
profondément enracinées de la résistance à la planifica-
tion et à l’analyse, qui, à mon sentiment, pourraient :
3958
s’appeler les sophismes de la formulation – c’est-à-dire,
essentiellement, une perception erronée de la façon dont
1049

la planification et l’analyse, aussi bien que les managers et


les organisations, doivent travailler.
e:21

Dans une bonne partie de la gestion scientifique, on a


longtemps considéré comme implicite que la conception
:Non

des systèmes d’information et la formalisation des plans


étaient soumises à l’hypothèse que l’élaboration d’une
x.com

stratégie était une chose relativement statique, un proces-


© Éditions d’Organisation

sus ordonné (c’est tout le contraire) ; que les discontinui-


tés peuvent être prévues au moyen de procédures
larvo

systématiques (mais rien n’appuie cette hypothèse) ; que


la gestion stratégique peut être séparée de la gestion opé-
.scho

rationnelle avec des managers supérieurs informés à


coups de données formalisées, c’est-à-dire émises par les
www
COUPLER ANALYSE ET INTUITION 135

ordinateurs (les managers qui croient à cela sont de dou-


bles ignorants) ; et enfin que les processus de prise de
décision et de développement de stratégies peuvent être
formalisés et programmés par des systèmes qui reposent

1
0575
avant tout sur la décomposition des informations. Tous
ces sophismes se réduisent, selon moi, à un seul grand
sophisme, à savoir : que décomposer est recomposer, ou,

6464
en d’autres termes, que l’analyse implique la synthèse. En
dernière analyse (pour ainsi dire), la synthèse n’est pas

96:1
l’analyse, mais prend plutôt ses racines dans les mystères
de l’intuition.

87.1
L’analyse et l’intuition diffèrent non seulement dans

.75.1
leur fonctionnement respectif mais aussi dans leurs forces
et leurs faiblesses. Considérons plusieurs de celles-ci.

:196
7879
COÛT

8889
Demandez à presque n’importe qui, quel est le proces-
sus le plus coûteux, et l’« analyse » sera la réponse rapide :
3958
que l’on vous fera. Après tout, cela prend du temps d’étu-
dier un sujet systématiquement, alors qu’il suffit d’une
1049

simple réponse pour l’intuition. Tout compte fait, cela


pourrait être un bel exemple où l’intuition conduit à une
e:21

conclusion erronée parce que cette question se révèle


être plus conséquente qu’elle ne le semble à première
:Non

vue. En fait, l’analyse a un coût opérationnel élevé, mais


son coût d’investissement est relativement bas (tout juste
x.com

de quoi engager une équipe de jeunes MBA frais émou-


© Éditions d’Organisation

lus). L’intuition d’autre part (à nouveau, pour ainsi dire)


n’a presque pas de coût opérationnel (« Dis-donc, Fred,
larvo

devrions-nous nous implanter en Guadeloupe ? »). Mais


son coût d’investissement est élevé : il s’agit d’un appren-
.scho

tissage en profondeur d’un sujet donné, d’une expérience


longue et intime avec ce dernier, afin d’être capable de le
www

traiter efficacement à travers l’intuition. (Simon déclare


136 À PROPOS DU MANAGEMENT

dans son article qu’un délai d’au moins dix ans est néces-
saire pour former un grand joueur d’échecs ou tout autre
expert à reconnaître rapidement les ensemble d’informa-
tions dont il a besoin pour exercer son « intuition ».)

1
0575
6464
ERREUR

96:1
De la même façon, à nouveau à première vue, l’analyse
apparaît comme systématique, l’intuition comme fortuite.

87.1
Mais plusieurs études ont montré que quoique l’analyse,
lorsqu’elle est correcte, tend à être précisément correcte,

.75.1
lorsqu’elle fait des erreurs, elle peut produire d’étranges
résultats. « La pensée analytique implique mesures et cal-

:196
culs et ressemble aux aiguillages des trains dans une gare
de triage où toutes les destinations possibles sont bien orga-

7879
nisées et où des machines de grande précision peuvent
mener à des destinations totalement différentes. (20) »

8889
Manœuvrez un aiguillage incorrectement et vous pourrez
partir exactement dans la direction opposée à celle que 3958
:
vous désiriez ; placez mal une virgule à une décimale près,
et vous pourrez avoir un facteur de dix comme erreur.
L’intuition, a contrario, si elle n’est pas habituellement
1049

précise, est généralement assez proche de certains types


de sujets. La figure 4-1 démontre ce fait avec une expé-
e:21

rience où l’approche intuitive est représentée par


l’ensemble des erreurs les plus faibles tandis que l’appro-
:Non

che analytique est, le plus souvent, très précise (21). Il en


est ainsi lorsque des organisations ont juste besoin de con-
x.com

© Éditions d’Organisation

firmer les spéculations de l’intuition par une analyse sys-


tématique ou lorsqu’elles désirent considérer les résultats
larvo

de l’analyse formelle à travers le « regard » du « bon sens »


de l’intuition. Lorsque les organisations ont besoin de pré-
.scho

cisions, elles doivent se fier à l’analyse, mais si elles n’en


n’ont pas besoin, il est alors parfois plus facile et même
plus sûr de se fier à l’intuition.
www
COUPLER ANALYSE ET INTUITION 137

Figure 4-1 – Distribution des erreurs au cours


d’une expérience sur les modes de pensée intuitif
et analytique (Peters, 1974, p. 128)

1
0575
Groupe 1 Groupe 2

6464
Intuition Analyse
80 80

96:1
60 60
Fréquence

Fréquence

87.1
40 40

.75.1
:196
20 20

7879
0 0
-15 -10 -5 0 5 10 15 -15 -10 -5 0 5 10 15

8889
Erreurs Erreurs
:
3958
1049

FACILITÉ
e:21

Alors que l’intuition est sujette aux biais qui peuvent


naître de l’émotion et de l’expérience, l’analyse peut se
:Non

révéler terriblement pesante pour des tâches qui parais-


sent simples pour l’intuition. Comme Polanyi l’a noté
x.com

pour ce qu’ici on pourra prendre pour une analogie,


© Éditions d’Organisation

sinon un exemple : n’importe quel enfant de cinq ans


larvo

peut faire de la bicyclette sans pensée consciente. Mais


pour l’analyste « faire de la bicyclette… réclame qu’à
n’importe quel angle donné de déséquilibre, le cycliste
.scho

fasse faire un tour à la roue avant, qui doit être en fonction


de certaines mesures inversement proportionnelles au
www
138 À PROPOS DU MANAGEMENT

carré de la vitesse à laquelle il se déplace. (22) » Curtis l’a


bien exprimé, lorsqu’il écrit : « Les êtres (intuitifs) ten-
dent à agir avant de penser, s’il leur arrive jamais de
penser ; et les êtres (analytiques) pensent avant d’agir, s’il

1
0575
leur arrive jamais d’agir. (23) » Ou, plus succinctement,
être forcé de choisir seulement une de ces deux appro-
ches peut conduire soit à « l’extinction par l’instinct » ou

6464
à la « paralysie par l’analyse. (24) »

96:1
87.1
COMPLEXITÉ

.75.1
Jay Forrester a expliqué dans un article intitulé « Le
comportement anti-intuitif des systèmes sociaux » que les

:196
interventions intuitives dans des systèmes sociaux complexes
(telles des zones insalubres) ont souvent conduit à une

7879
aggravation des problèmes plutôt qu’à leur solution, parce
que notre cerveau n’est pas capable d’appréhender des

8889
boucles complexes de « feedback » sans l’aide de modèles
formalisés (25). Mais on pourrait également écrire un article 3958
:
intitulé : « Le comportement anti-analytique des systèmes
sociaux », parce que la compréhension de tels systèmes
passe, également, par l’utilisation de données informelles
1049

inaccessibles à l’ordinateur, et en vérité, parfois même à


l’analyse sous quelque forme qu’elle se présente.
e:21
:Non

CRÉATIVITÉ
x.com

© Éditions d’Organisation

Puis, il y a encore l’éclosion de la créativité. Celle-ci


nécessite, également, une forme de synthèse qui dépasse
larvo

largement le cadre de l’analyse stricto sensu. C’est pour-


quoi les techniques analytiques – y compris la planification
.scho

– ont tendance à produire des adaptations supplémentaires


bien plus que des découvertes fondamentales et
www
COUPLER ANALYSE ET INTUITION 139

innovatrices. « Un arrêt prématuré » est le principal pro-


blème de l’analyse. Il tend à imposer trop tôt une structure
donnée à un problème en saisissant les alternatives adéqua-
tes, de sorte que les analystes peuvent utiliser leurs proces-

1
0575
sus d’évaluation sur ces dernières du fait que c’est surtout
à ce niveau que la plupart de leurs techniques s’appliquent.
Comme l’ont écrit McKinney et Keen : « Les systématiques

6464
préfèrent des problèmes de type programme alors que les
intuitifs préfèrent des problèmes aux formulations plus

96:1
flexibles et qui requièrent de l’ingénuité ou des opinions. »
(26) En outre, tandis que l’intuition peut être considérée

87.1
comme une source de créativité, il ne faut pas oublier
qu’elle peut être, elle-même, limitée par l’expérience ou la

.75.1
tradition dont elle est issue. « Ce n’est pas une expérience
de trente ans, mais c’est une expérience d’un an, répétée

:196
trente fois », dit l’analyste au manager expérimenté. Ainsi,
tandis que l’analyse ne peut fournir que des changements

7879
limités et une créativité limitée, l’intuition semblerait soit
une force de créativité sans pareil, soit au contraire un

8889
néant total et même quelquefois une puissante résistance
au changement. :
3958

Cet examen des forces et des faiblesses de l’analyse et


de l’intuition éclaire désormais la raison pour laquelle les
1049

organisations ont le plus grand intérêt à coupler ces deux


processus. Nous allons maintenant étudier les rôles de
e:21

l’analyse et de l’intuition, côte à côte, dans le cadre de la


prise de décision, de la conception des systèmes d’infor-
:Non

mation et de l’élaboration de la stratégie.


x.com
© Éditions d’Organisation

LE RÔLE DE L’ANALYSE DANS LA PRISE


larvo

DE DÉCISION STRATÉGIQUE
.scho

Une étude de recherches opérationnelles, que l’on


www

considère généralement comme la première dans ce


140 À PROPOS DU MANAGEMENT

domaine, « une analyse très élémentaire sur les pertes de


combattants en France, en mai 1940, qui aida à la décision
de suspendre momentanément l’envoi de combattants bri-
tanniques supplémentaires en France » (27) fut, selon le

1
0575
leader du groupe, « un impromptu de deux heures » (28).
La recherche opérationnelle semble fonctionner beau-

6464
coup mieux lorsqu’elle est mise en œuvre par des gens
intelligents, à l’aise dans les chiffres, et qui sont capables

96:1
d’apporter du bon sens à côté de la pensée analytique
(envisagée comme opposée aux techniques analytiques)

87.1
pour traiter les problèmes d’organisations complexes. Les
managers, dont beaucoup ont une vision plutôt négative

.75.1
des données formalisées, peuvent être aidés par les ana-
lystes, qui ont à la fois le temps et l’inclination nécessaires

:196
pour construire de telles analyses dans le cadre de la prise
de décision. C’est cette démarche qui constitue l’« analyse

7879
informelle », dans laquelle les équipes interdisciplinaires
d’analystes font se rejoindre une certaine intuition avec

8889
leurs processus plus systématiques de pensée.
« Le bon analyste de système est un “chochem”, un 3958
:
mot Yiddish signifiant le “sage” avec une nuance de
“petit malin”. Sa force est la créativité. Bien qu’il éta-
blisse parfois un rapport entre les fins et les moyens
1049

et adapte les fins aux moyens adéquats, il évite habi-


tuellement de tels processus tout faits, préférant à
e:21

leur place la mise en relation des éléments de façon


plus imaginative à travers de nouveaux systèmes
:Non

qui créent leurs propres fins et leurs propres


moyens. (29) »
x.com

© Éditions d’Organisation

L’analyse informelle tend à fournir aux managers des


perspectives plutôt que des solutions, qu’ils auraient
larvo

autrement tendance à négliger à cause de la pression du


temps dans leur profession et de l’orientation, qui est la
.scho

leur, à ne donner la préférence qu’à des formes verbales


de communication. Elle peut suggérer de nouveaux
www

moyens pour considérer le marché ou les forces économi-

Vous aimerez peut-être aussi