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LES FONDEMENTS D'UNE REGULATION

OPTIMALE DE L'ENCAISSE DE TRESORERIE


:proposition d’un logiciel d’application
CASH - MANAGEMENT.

Laboratoire de Recherches Financières


(CEREFIA)
Faculté des sciences économiques de Rennes Fabrice BLIN
7, place Hoche 35000 RENNES Jean-François ORY
Tel : 02 99 25 35 06 Fax : 02 99 38 80 84
http://cerefia.eco.univ-rennes1.fr/cerefia/
SOMMAIRE

I - L'INSUFFISANCE DES PRATIQUES ACTUELLES DES ENTREPRISES EN MATIERE DE


GESTION DE TRESORERIE AU JOUR LE JOUR.................................................................................... 4
1 - LA NECESSITE D'UNE GESTION QUOTIDIENNE DE L'ENCAISSE..................................................... 4
1.1 - Plan de trésorerie au jour le jour et gestion quotidienne de l'entreprise............................................... 4
1.2 - Plan de trésorerie au jour le jour et planification financière................................................................ 5

2 - GESTION DE TRESORERIE AU JOUR LE JOUR ET TRESORERIE ZERO ............................................ 7


2.1 - Les objectifs de la gestion de trésorerie ............................................................................................... 7
2.2 - Trésorerie zéro et solde à viser ............................................................................................................ 8

3 - LA REMISE EN CAUSE DES MODELES DE REGULATION PAR ARBITRAGE..................................12


3.1 - Les coût cachés d'un telle approche ....................................................................................................12
3.2 - Une pratique relativement risquée ......................................................................................................14

II - LES FONDEMENTS D'UNE APPROCHE RATIONNELLE DE LA REGULATION DE


L'ENCAISSE DE TRESORERIE : LE MODELE (H, S, B) .......................................................................16
1 - PRESENTATION DU MODELE (H,S,B) ..................................................................................................17

2 - LA BASE DU MODELE : LA MINIMISATION DU COUT DE GESTION DE L'ENCAISSE ..................19


2.1 - Le coût de détention de l'encaisse .......................................................................................................19
2.2 - Le coût d'intervention .........................................................................................................................20
2.3 - Le gain sur placement .........................................................................................................................22
2.4 - Le coût global de gestion de l'encaisse................................................................................................22

3 - L'INTEGRATION DE CONCEPTS NOVATEURS DANS LA REGULATION DE L'ENCAISSE ............22


3.1 - L'incertitude concernant les prévisions ...............................................................................................22
3.2 - L'aversion au risque du trésorier.........................................................................................................25
3.3 - Le degré de préférence pour des placements liquides..........................................................................29

4 - LE PROCESSUS DE RECHERCHE DES BORNES DE REGULATION OPTIMALES.............................30

III - L'UTILISATION DU LOGICIEL CASH-MANAGEMENT...............................................................32


1 - GUIDE DE L'UTILISATEUR ....................................................................................................................32
1.1 - Installation..........................................................................................................................................32
1.2 - Lancer CASH MANAGEMENT ...........................................................................................................33
1.3 - Gestion des projets..............................................................................................................................33
1.4 - Saisie des données ..............................................................................................................................34
1.5 - Lancer les calculs ...............................................................................................................................39
1.6 - Afficher les résultats ...........................................................................................................................39
1.7 - Visualisation Graphique......................................................................................................................41

2 - DEUX EXEMPLES D'UTILISATION DU LOGICIEL CASH-MANAGEMENT.......................................43


2.1 - La société A : la fiabilité et la flexibilité du modèle (H, S, B)..............................................................43
2.2 - La société B : un modèle adapté à toute situation ...............................................................................45

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................................49

2
3
I - L'INSUFFISANCE DES PRATIQUES ACTUELLES DES ENTREPRISES
EN MATIERE DE GESTION DE TRESORERIE AU JOUR LE JOUR.

1 - LA NECESSITE D'UNE GESTION QUOTIDIENNE DE L'ENCAISSE

Lors de la mise en place d'un système de gestion prévisionnelle au sein de l'entreprise, les
responsables financiers optent, le plus souvent, pour une démarche allant de la politique
d'investissement et de financement à long terme à l'estimation de leur trésorerie mensuelle. Ils
négligent ainsi tous les problèmes associés aux fluctuations quotidiennes du stock de liquidités
et réduisent, de ce fait, l'efficacité de leurs anticipations.

En effet, l'ensemble des flux générateurs de liquidités sont effectués dans le cadre de la gestion
quotidienne. Ces entrées et sorties n'étant pas synchronisées, apparaît très souvent un décalage
dans leur date d'enregistrement. Or, une mauvaise coordination de ces mouvements monétaires
se traduit soit par une insuffisance permanente de liquidités, soit par un excès de fonds
immobilisés. Dans le premier cas, il y a un risque d'insolvabilité pouvant entraîner, à la longue,
la dissolution de l'entreprise. Dans le second cas, par contre, c'est la rentabilité à court terme
qui est très sévèrement atteinte par une accumulation inutile des fonds immobilisés.

Pour éviter de tels problèmes, il apparaît nécessaire de mettre en place un mécanisme capable
de saisir toutes les informations portant sur les flux quotidiens de liquidités afin de rétablir un
équilibre aussi constant que possible entre les sorties et les entrées. L'examen de ces décalages
continus et l’anticipation des actions régulatrices associées passent nécessairement par
l’établissement d'un document contenant les prévisions de l'évolution quotidienne de l'encaisse
(total des soldes en banque à vue). Le rôle et la place d'un tel outil dans le système de gestion
prévisionnelle apparaissent, non seulement, à travers sa définition par rapport à l'activité
quotidienne de l'entreprise, mais aussi, par son rattachement aux prévisions financières
initialement établies.

1.1 - Plan de trésorerie au jour le jour et gestion quotidienne de l'entreprise.

Considéré comme un document prévisionnel, le plan de trésorerie au jour le jour est la synthèse
de l'ensemble des encaissements et des décaissements en jours de valeur et sur un horizon d'un
mois. A ce stade de la gestion, il apparaît, d'une manière très nette, une relation de cause à effet
entre toutes les actions engagées et la génération des flux de liquidités. Ce lien se traduit par le
passage d'un motif réel ou anticipé représentant un achat ou une vente à sa conséquence qui est
une entrée ou une sortie de liquidités.
En effet, sans rentrer dans les détails de son élaboration proprement dite, le plan de trésorerie
au jour le jour permet d'avoir une connaissance plus précise de l'évolution du niveau des
liquidités à partir des données émanant des différents services de l'entreprise et de son
environnement. Du fait de leur nature et de leur origine, ces informations sont multiples et très
diffuses dans la mesure où l'ensemble des décisions et des actions doivent se concrétiser dans le
cadre de la gestion quotidienne. En raison de cette diversité, les responsables financiers doivent
disposer d'un moyen assez fiable pour faire une synthèse assez réaliste et cohérente des flux
futurs et de leur solde quotidien. Par ailleurs, le plan de trésorerie quotidienne sert de
fondement à toute la politique de régulation du niveau de l'encaisse. En effet, afin d'assurer une
meilleure synchronisation des flux monétaires au jour le jour, le responsable chargé de la

4
gestion de l'encaisse est tenu d'organiser ses interventions dans les meilleurs délais. Or, une
telle action ne devient possible qu’ à partir du moment où il arrive à cerner assez concrètement
les obstacles futurs à l'évolution souhaitée de l'encaisse quotidienne.
Pour mieux tirer parti de la mise en place des prévisions quotidiennes de liquidités, il est
intéressant de l'intégrer au système de planification à long terme. La mise en évidence d'une
telle harmonie passe par la recherche d'un lien direct entre le plan de financement et le budget
d'une part, et la position future de l'encaisse quotidienne d'autre part.

1.2 - Plan de trésorerie au jour le jour et planification financière


La prévision de l'encaisse quotidienne, en centralisant l'ensemble des conséquences financières
des actions menées au jour le jour, se rattache forcément à la politique de l'équilibre global
allant de l'anticipation des emplois et ressources à long terme à la couverture des besoins à très
court terme. Dans le cadre d'un exercice, cette démarche permet de suivre l'évolution de la
situation de l'encaisse à l'intérieur même de chaque portion du budget de trésorerie annuel. A
l'inverse, l'ensemble des ajustements associés à la régulation du déséquilibre entre les flux de
recettes et de dépenses lors de la gestion courante tend à modifier la situation financière réelle
de l'entreprise par rapport aux prévisions budgétaires. Donc, le plan établi au jour le jour peut
servir de moyen de contrôle permettant de réadapter le budget de trésorerie , et donc le plan de
financement, aux réalités du moment. Ainsi, deux séries de liens peuvent s'établir entre ces
deux groupes de prévisions, l'un au stade des prévisions et l'autre, au stade des contrôles.

5
PHASE DE PHASE DE
PREVISION PLAN DE FINANCEMENT CONTRÔLE
(Synthèse financière des objectifs généraux)

Ventilation des objectifs en tranches annuelles


et détail des décisions visées à long terme.

Contrôle des budgets et report des écarts sur


les objectifs visés à long terme

BUDGET DE TRESORERIE
(Synthèse des budgets d'exploitation,
d'équipement et des opérations financières)

Ventilation des opérations par tranche mensuelle


et saisie de leur conséquences quotidiennes.

Examen des écarts entre les prévisions et


les réalisations quotidiennes

PLAN DE TRESORERIE AU JOUR LE JOUR

REALITE QUOTIDIENNE
DE L'ENTREPRISE

Niare C.C. "La planification financière et la régulation de la trésorerie au jour le jour" -


Thèse de doctorat - Université de Rennes - 1984.

Le tableau représenté ci-dessus décrit une double articulation logique reliant les perspectives
financières à long terme à la gestion de la trésorerie au jour le jour. Cet enchaînement
comporte deux grandes phases retraçant un système de gestion intégré.

Au cours de la phase de prévision, la politique générale de l'entreprise est élaborée année par
année sur un horizon allant généralement de trois à cinq ans. Ensuite, le service financier
procède à la répartition des informations annuelles du plan à long terme en les ventilant sur des
périodes mensuelles. Cette segmentation permet de rendre un peu plus opérationnel le plan
d'action global de l'entreprise en replaçant chaque tranche détaillée dans le cadre de l'exercice
correspondant.
Enfin, pour mieux suivre l'évolution de sa politique dans le cadre de la gestion courante,
chaque période du budget de trésorerie est détaillée à son tour. Cette seconde segmentation
aboutit à la répartition des informations mensuelles en prévisions journalières.

6
Au cours de la phase de contrôle, par contre, cet ordre d’enchaînement est tout à fait inversé
dans la mesure où l'analyse des écarts et les corrections qui en résultent s'opèrent du très court
terme au long terme. En effet, à partir des résultats obtenus au cours de la gestion quotidienne,
le service financier est en mesure de mieux cerner les erreurs commises sur les prévisions de
liquidités au jour le jour. En raison des relations existant entre le plan de trésorerie et le budget,
les écarts dégagés permettent d'exercer des actions correctrices sur les estimations mensuelles.
Ainsi, à la fin de chaque exercice, les erreurs constatées peuvent servir à modifier l'ensemble
des tranches d'exécution du plan non encore mis en oeuvre.

2 - GESTION DE TRESORERIE AU JOUR LE JOUR ET TRESORERIE ZERO

2.1 - Les objectifs de la gestion de trésorerie

En matière de régulation de la trésorerie deux catégories d'objectifs peuvent être identifiées.

- D'abord, nous pouvons rencontrer des sociétés qui se soucient essentiellement du degré de
liquidité de leurs placements en trésorerie. Les objectifs suivis correspondent alors à un souci
de prudence et à une volonté de demeurer solvable en toute occasion. C'est le cas notamment
pour certaines maisons mères qui doivent toujours être en mesure d'approvisionner une filiale
en liquidités en cas de besoin. Un besoin d'encaisse de "sécurité" est ressenti aussi pour des
entreprises dont la prévision est quasiment impossible (secteur du bâtiment, fournisseur de
l'Etat mauvais payeur...). Les objectifs stratégiques de l'entreprise peuvent aussi imposer au
trésorier la capacité de mobiliser rapidement et à tout instant une somme importante pour saisir
une opportunité ( prise de participation par exemple).

- La deuxième catégorie d'objectifs mesure l'efficacité avec laquelle la trésorerie est gérée.
Deux règles sont souvent citées. Les fonds ne doivent pas dormir dans les comptes bancaires et
il faut tendre vers une encaisse- zéro.

La sensibilisation de nombreux directeurs financiers à ce principe de Trésorerie Zéro fit faire un


grand pas aux entreprises dans la voie d’une rationalisation de la gestion de trésorerie.

L'objectif du zéro en valeur n'est pas contradictoire avec les objectifs de liquidité. En effet,
l'importance accordée à l'un plutôt qu'à l'autre dépend de l'interlocuteur rencontré.
Le directeur financier considère généralement que la finalité de la gestion de trésorerie est
d'assurer la solvabilité de l'entreprise à tout moment et voit dans l'encaisse zéro surtout un
critère d'évaluation du trésorier. Ce dernier fait confiance au plan de financement établi par la
direction financière pour assurer la solvabilité de l'entreprise et se donne comme premier
objectif d'accélérer la rotation des fonds en minimisant les frais financiers (encaisse zéro en
valeur).

Aujourd’hui, de nombreuses entreprises françaises pratiquent la gestion de trésorerie au jour le


jour avec plus ou moins de rigueur. Cette gestion va dans le sens de leur structure financière
qui , du fait de la rareté des capitaux, se trouvent souvent en position de rationnement de la
trésorerie nette et par là-même du niveau des encaisses.

7
2.2 - Trésorerie zéro et solde à viser

2.2.1 - La trésorerie zéro

La règle classique longtemps répandue, notamment dans les petites et moyennes entreprises,
voulait que le ratio de liquidité soit toujours positif, c'est à dire que les soldes des comptes
bancaires soient excédentaires. En fait, tout solde créditeur, au sens bancaire du terme,
constitue de l'argent oisif puisque non rémunéré (en France notamment). L'objectif optimum
serait donc de rechercher la permanence d'un solde nul en valeur qui ne donne lieu ni à intérêts
débiteurs, ni à crédits dormants : on parviendrait ainsi à ce qu'il est désormais convenu
d'appeler "trésorerie zéro" 1 .

Le concept de "trésorerie zéro" présenté en 1972 par N'GUYEN 2 est ainsi à la base de la
gestion de trésorerie moderne. Lorsqu'elle est mise en oeuvre, c'est évidemment une perte pour
le banquier habitué à profiter d'excédents sur le compte à vue non rémunéré de l’entreprise.
Mais, il ne peut qu'admettre cette politique de gestion car l'entreprise ne peut être l'ennemi de
ses propres intérêts.

La trésorerie zéro des soldes en valeur en banque est difficile à réaliser totalement :
- certains jours, il n'y a pas de débits mais uniquement des crédits en valeur, ou l'inverse
compte tenu du système des jours en valeur ;
- il est difficile, sinon impossible, de prévoir à l'avance la date de débit ou crédit de certains flux
financiers, le paiement des chèques émis et le crédit des virements reçus principalement.

Or cela coûte moins cher d'être en découvert qu'en excédent :


- un solde créditeur à la banque a un coût correspondant au taux d'intérêt du financement
inutile ou celui du placement qu’il pourrait faire ;
- un solde débiteur n'entraîne comme coût supplémentaire que la différence entre les agios
débiteurs (intérêts débiteurs plus éventuellement commission sur le plus fort découvert de
chaque mois) et le coût du financement (ou du moindre placement) qui aurait permis de
l'éviter.

Le coût d'un excédent peut ainsi représenter de deux à vingt fois celui du solde débiteur.

Dans ces conditions, et compte tenu de l'incertitude sur le solde final en dépit de tous les
efforts de prévision, la gestion de trésorerie "en dessous de 0" est souvent substituée à la
gestion 0. Si la banque accepte ces découverts éventuels en convenant à l'avance d’un plafond
de découvert, il faut donc viser un solde débiteur, sachant que le solde final sera au dessus ou
en dessous du solde prévu.

1
Le terme "trésorerie" est ici employé par extension : il s'agit en fait de l'encaisse.
2
N’Guyen, "Trésorerie zéro : pourquoi, comment ?" - Revue Management - Juillet 1972

8
2.2.2 - Le solde à viser et les techniques d'arbitrage

Compte tenu des mouvements aléatoires d'encaissements et de dépenses, la trésorerie zéro est
une utopie, un objectif qui est visé de façon quotidienne mais qu'il n'est pas possible d'atteindre.
La véritable question en matière d'optimisation n'est donc pas : Comment peut-on parvenir à la
trésorerie zéro, mais plutôt , l'optimum absolu que représente la trésorerie zéro ne pouvant être
atteint, où se situe le second optimum ?. Où doit-on placer le zéro, le solde à viser pour
minimiser les frais financiers ?

Une méthode communément utilisée par les trésoriers et les logiciels de trésorerie repose sur
les travaux d'Aigner et Sprenkle 3 et leur extension concernant les arbitrages
placement/découvert et les arbitrages entre diverses sources de crédit court terme.

Sur une période donnée, l'entreprise dont la structure de trésorerie est en majorité créditrice
aura intérêt à bloquer un montant M si l'équation suivante est positive :

Rémunération brute due au blocage


-
(intérêts débiteurs + commissions Plus Fort Découvert) supplémentaires dus au
blocage

L'étude de Aigner et Sprenkle complétée par celle de Jean-Pierre Roumilhac 4 montre en effet
que les variations de ce Gain net suivent une courbe d'abord ascendante, puis descendante :

Gain Net

Montant bloqué
Montant optimum

Le montant optimum à bloquer est donc le montant correspondant au Gain net maximum,
c'est-à-dire au sommet de la courbe précédente.
Pour déterminer ce montant, il est nécessaire de faire appel au calcul différentiel.

En effet, au sommet de la courbe, point d'équilibre, on peut considérer que le placement d'un
montant supplémentaire, infiniment petit ∆M se traduirait par un gain net supplémentaire nul,
en ce point et en ce point seulement. En ce point d'équilibre, la rémunération brute générée par

3
Aigner, Sprenkle, "On optimal financing of cyclical cash needs", Journal of Finance - 1973
4
Roumilhac J.P., "Trésorerie à court terme et informatisation", Edition Dalloz Gestion - 1990

9
le placement de ∆M sera exactement égal au coût marginal produit par ce même ∆M (intérêt
débiteurs + commission de plus fort découvert).

Il est donc possible d'écrire à l'équilibre :

∆M. N . Tp ∆M. Nd . Td N
= + ( ∆M. CPFD. )
360 360 30

avec :

N : Nombre de jours de blocage (horizon de calcul)


Nd : Nombre de jours où le solde est débiteur à l'optimum
Nc : Nombre de jours où le solde est créditeur : N ≈ Nd+Nc
Td : taux de découvert (en %)
Tp : taux de placement (en %)
CPFD : Commission du plus fort découvert

Concernant la CPFD, un coefficient N/30 lui a été attribué afin de la pondérer, toutes choses
étant égales par ailleurs, en fonction de l'horizon du calcul.

En remplaçant Nd par (N-Nc) et en simplifiant par 360 et par ∆M, nous parvenons à l'équation
suivante :

N . Tp = ( N − Nc ). Td + 12. CPFD. N
soit :

N . Td + 12. CPFD. N − N . Tp
Nc =
Td
ou encore :

( Td − Tp) + 12.CPFD
Nc =
( Td / N )

En fonction de Td, Tp, CPFD, et de l'horizon à court terme retenu, le trésorier d'une entreprise
en situation de blocage peut donc calculer le nombre de jours créditeurs optimal de ses soldes
de trésorerie. Dès lors, en fonction de ses prévisions, ce dernier peut positionner un solde à
viser, ces décisions de régulation au jour le jour s'effectuant autour de cette encaisse.

La modification des taux de découvert et de placement entraîne, à l'évidence, une modification


de ce nombre de jours, ce qui en fait un système de gestion dynamique.

La méthode décrite ci-dessus, appliquée à l'arbitrage placement-découvert, peut s'adapter


également, en cas de déficit de trésorerie, à la détermination du niveau optimum de tirage
d'escompte ou de crédit.
En substituant au taux de placement Tp, le taux de crédit le plus cher (par exemple, le taux du
crédit de trésorerie non renouvelé, Te égal au taux d'escompte), le nombre de jours Nc ou
l'entreprise doit se trouver créditrice est donc :

10
( Td − Te ) + 12. CPFD
Nc =
( Td / N )

Le modèle détermine donc le solde à viser en fonction de cette approche.


Selon que le trésorier se trouve en situation de blocage (placement) ou de financement, la
formule d'arbitrage placement-découvert ou crédit-découvert sera appliquée.

Exemple :

Soit une entreprise, la société A dont les prévisions de trésorerie à 20 jours sont les suivantes :

PREVISIONS (en KF)


Dates Dépenses Recettes Encaisse
11-Sep -61
12-Sep 0 210 149
13-Sep 50 210 309
14-Sep 50 210 469
15-Sep 650 460 279
16-Sep 0 100 379
17-Sep 0 0 379
18-Sep 0 210 589
19-Sep 150 210 649
20-Sep 200 210 659
21-Sep 50 210 819
22-Sep 0 210 1029
23-Sep 0 100 1129
24-Sep 30 0 1099
25-Sep 150 210 1159
26-Sep 0 210 1369
27-Sep 0 210 1579
28-Sep 0 210 1789
29-Sep 400 320 1709
30-Sep 2200 0 -491

Partant de ces prévisions, le trésorier, sachant qu'il en a la possibilité, décide de mettre en place
un placement bloqué à 20 jours.

Afin de déterminer le montant optimal à bloquer, il utilise la méthode classique d'arbitrage


placement-découvert.
Taux de placement à 20 jours : 6.5 %
Taux de découvert : 9 %
Commission de plus fort découvert : 0.05 %
Plafond de découvert : 2 000 KF

11
La formule d'arbitrage nous donne un nombre de jours créditeurs de :

( 0. 09 − 0. 065) + 12 × 0.0005
Nc = = 6.9
(0.09 / 20)

Pour parvenir à cet optimum, le trésorier doit donc placer près de 1099 KF sur une durée de
20 jours.
Supposons que le trésorier décide de placer 1125 KF.

Cette décision de gestion aura les répercussions visibles suivantes :

- Gain prévisionnel sur placement : 1125 ∗ 0.065 ∗ 20 / 360 = 4.06 KF


- Coût prévisionnel du découvert : 2.37 KF

3 - LA REMISE EN CAUSE DES MODELES DE REGULATION PAR ARBITRAGE

3.1 - Les coût cachés d'un telle approche

3.1.1 - La non-prise en compte des coûts de transferts

La décision de faire un placement ou de mettre en place un financement peut avoir un coût


pour l'entreprise.

Ce coût peut avoir différentes origines :

- Coûts bancaires lié à l'instrument utilisé : Par exemple, l'achat d'une sicav entraîne souvent
des coûts d'entrées ainsi que des coûts de gestion prélevés par la banque ; la mise en place d'un
billet de trésorerie entraîne le paiement d'une commission de placement de l'ordre de 1/32 % à
1/16 % l'an.

- Coûts bancaires généraux : ces derniers peuvent être liés à l'ouverture d'un dossier de crédit,
à l'ouverture d'un compte, aux jours de banque, à la rémunération de l'intermédiaire financier ...

- Coûts administratifs : temps passé pour mettre en place la décision (simulations, temps de
suivi de la trésorerie au jour le jour, négociation), téléphone, fax, amortissement du logiciel de
gestion, ...
5
Le développement du contrôle de gestion et notamment l'essor de la méthode ABC (coûts
par activités) permet d'appréhender de mieux en mieux ces coûts cachés.

5
Blin F., Fremaux R., "L'imputation des charges indirectes : méthodes et application au cas de la
Banque Populaire Bretagne Atlantique", étude réalisée dans le cadre du Dess Finance d'Entreprise -
Université de Rennes - 1995.

12
Supposons que, dans le cas de la société A, la mise en place d'un dépôt à terme entraîne un
coût fixe de 100 F (coût administratif) et un coût variable de 0.01 % : il convient donc
d'ajouter au coût de gestion 0.21 KF de frais de transfert

3.1.2 - La non-intégration de la notion de coût d'opportunité

Selon l'approche traditionnelle d'arbitrage placement-découvert, la recherche du gain net


optimal se fait à partir du gain sur placement net du coût de découvert. Hors, une telle
approche néglige la notion d'encaisse oisive, c'est-à-dire de liquidités laissées sur le compte et
n'apportant aucune rémunération. Ces liquidités correspondent à une erreur de sous-
mobilisation, même si les soldes créditeurs n'existent que sur quelques jours.

Cette notion est clairement abordée par Miller et Orr en 1966 dans leur modèle (h, z, l) de
régulation de l'encaisse 6.
Selon ces derniers, le coût de gestion de la trésorerie peut être exprimé sous la forme d'un coût
moyen journalier :
ε (N)
ε (c) = γ + v ε (M)
T

γ étant le coût unitaire d'un transfert de fonds ; ce coût est le même quelles que soient la
taille et la direction du transfert de fonds.
ε (N) étant le nombre de transferts prévus au cours de la période d'observation de T jours.
V étant le taux d'intérêt journalier applicable au montant du portefeuille détenu (coût
d'opportunité des encaisses liquides).
ε (M) étant le niveau moyen de l'encaisse de trésorerie de la journée.

Si nous reprenons l'exemple de la société A, nous constatons que l'encaisse prévisionnelle


après placement est la suivante :

PREVISIONS (en KF)


Dates Encaisse Découvert
oisive
11-Sep -1186
12-Sep -976
13-Sep -816
14-Sep -656
15-Sep -846
16-Sep -746
17-Sep -746
18-Sep -536
19-Sep -476
20-Sep -466
21-Sep -306
22-Sep -96

6
Miller M.H., Orr D. , "A model of the demand for money by firms", Quarterly Journal of Economics -
1966 - p. 413-435

13
23-Sep 4
24-Sep -26
25-Sep 34
26-Sep 244
27-Sep 454
28-Sep 664
29-Sep 584
30-Sep -1616

L'encaisse oisive cumulée s'élève donc à 1 984 KF.


En assimilant à celle-ci un coût d'opportunité de 5 % correspondant par simplification au taux
de rémunération des Sicav monétaires (placement liquide), on constate que l'application du
modèle de gestion par arbitrage masque un coût de : 1 984 ∗ 0.05 / 360 = 0.27 KF

Globalement, l'arbitrage placement-découvert, nous donne donc un résultat prévisionnel de


gestion de :
- Gain prévisionnel sur placement : 4.06 KF
- Coût prévisionnel du découvert : 2.37 KF
- Frais de transfert : 0.21 KF
- Coût d'opportunité : 0.27 KF

- Résultat prévisionnel de gestion : 1.21 KF

3.2 - Une pratique relativement risquée

Au delà du calcul du résultat de gestion espéré, il convient de ne pas oublier que les décisions
de régulation prises par le trésorier reposent sur des prévisions et que ces dernières revêtent
donc une part d'incertitude. Effectuer un placement bloqué sur des prévisions intègre donc un
risque sous-jacent, risque qui peut se répercuter en terme de coût du fait de soldes de
trésorerie imprévus, de pénalités de déblocage de fonds, de coût administratifs et de transfert.

Reprenons le cas de la société A. Le graphique suivant compare les prévisions et les


réalisations.

Ecart entre les prévisions et les réalisations

2000
1500
1000
Encaisse prévue
500
Encaisse réelle
0
11-Sep
12-Sep
13-Sep
14-Sep
15-Sep
16-Sep
17-Sep
18-Sep
19-Sep
20-Sep
21-Sep
22-Sep
23-Sep
24-Sep
25-Sep
26-Sep
27-Sep
28-Sep
29-Sep
30-Sep

-500
-1000

14
Dates Dépense Recettes Encaisse réelle Encaisse si plact
s
11-Sep -61 -1186
12-Sep 38 184 85 -1040
13-Sep 1013 129 -799 -1924
14-Sep 25 174 -650 -1775
15-Sep 400 1277 227 -898
16-Sep 0 0 227 -898
17-Sep 0 0 227 -898
18-Sep 1018 239 -552 -1677
19-Sep 16 280 -288 -1413
20-Sep 1091 678 -701 -1826
21-Sep 656 798 -559 -1684
22-Sep 42 184 -417 -1542
23-Sep 0 0 -417 -1542
24-Sep 0 0 -417 -1542
25-Sep 182 335 -264 -1389
26-Sep 44 112 -196 -1321
27-Sep 16 278 66 -1059
28-Sep 5 130 191 -934
29-Sep 1691 831 -669 -1794
30-Sep 0 0 -669 -1794

En supposant que le trésorier n'ait pas décidé de mettre en place des actions correctrices
(déblocage de fonds, escompte, ..), son résultat réel de gestion sera le suivant :

- Gain sur placement : 4.06 KF


- Coût du découvert : 7.64 KF (28136∗0.09/360+1826∗0.05%∗20/30)
- Frais de transfert : 0.21 KF
- Coût d'opportunité : 0 KF
- Résultat prévisionnel de gestion : -3.79 KF

Nous remarquons que le résultat est bien loin de celui qui avait été anticipé à partir des
prévisions. Si le trésorier avait pris des décisions correctrices, le résultat aurait été meilleur. Il
n'en demeure pas moins que l'approche par arbitrage ressort ici comme une technique
relativement risquée.

15
II - LES FONDEMENTS D'UNE APPROCHE RATIONNELLE DE LA
REGULATION DE L'ENCAISSE DE TRESORERIE : LE MODELE (H, S, B)

Comme nous l'avons vu, quels que soient les objectifs fixés à long terme et les actions à
entreprendre dans le cadre des exercices successifs, toutes les décisions et leurs conséquences
se retrouvent au niveau de l'activité quotidienne de l'entreprise. Face à un tel agencement,
seules les prévisions de flux au jour le jour sont susceptibles d'apporter, dans les moindres
détails, des informations sur la situation financière à venir. En effet, en raison du caractère
continu des entrées et des sorties de liquidité, la saisie de leur décalage et leur synchronisation
dans les meilleurs délais ne sont pas envisageables sans une gestion prévisionnelle à très court
terme. Par ailleurs, à travers les écarts dégagés entre ces estimations et la réalité quotidienne de
l'entreprise, des corrections peuvent être apportées aux anticipations du budget et donc aux
objectifs fixés dans le plan à long terme.

En raison de ces apports, l'organisation de la gestion prévisionnelle des liquidités au jour le jour
apparaît comme une étape essentielle du processus de planification financière. Toutefois, afin
de permettre au trésorier lors de cette phase de remplir pleinement sa mission, la démarche
associée doit être en mesure de cerner et de résoudre, d'une manière assez précise, les
problèmes de l'encaisse quotidienne.

Une telle approche se définit comme la résultante de la combinaison entre une démarche de
détermination et de contrôle du niveau de l'encaisse au jour le jour et une technique de
sélection de la meilleure intervention possible. En se fondant sur le principe d'optimalité,
chacune de ces composantes se fixe comme objectif la minimisation d'une partie des coûts
générés normalement par le réajustement des encaissements et des décaissements quotidiens.

Dans le cadre de cette démarche, la synthèse est obtenue par l'association de trois approches de
gestion quotidienne différentes mais logiquement indissociables les unes des autres. En effet,
chacune d'elle répond à l'une des questions spécifiques liées à la maîtrise des problèmes de
liquidités au jour le jour :

- Quelle est l'évolution future du niveau quotidien de l'encaisse sur un horizon de quelques
jours ?
- Face à une tendance observée du niveau de l'encaisse, faut-il intervenir afin d'assurer son
lissage préventif ?
- Lorsqu'une intervention s'avère nécessaire en raison des fluctuations jugées trop importantes
de l'encaisse, comment réaliser l'opération d'ajustement d'une manière optimale ?

La réponse à la première question suppose la détermination des flux de liquidités et donc du


niveau de l'encaisse quotidienne. A partir des informations du budget de trésorerie, une telle
opération d'estimation des encaissements et des décaissements au jour le jour est possible.
L'approche de Stone et Awood 7 fondée sur la ventilation des flux mensuels peut y contribuer.

7
Stone B.K. et Awood R. , "Daily cash forecasting : a simple method for implementing the distribution
approach", Financial Management - Volume N°3 - 1977 - p. 40 et suivantes.

16
Ne disposant que des prévisions quotidiennes du niveau de l'encaisse, le trésorier doit prendre
des décisions de régulation. L'utilisation de l'arbitrage classique placement-découvert ou
financement-découvert peut l' y aider. Mais est-ce la solution optimale ? Nous avons vu
précédemment qu'une telle approche comporte un niveau de risque non négligeable.
Face au développement des instruments de placement-financement à très court terme 8 tels que
les Sicav monétaires, l'escompte en compte, les crédits spot, on peut se demander de ce fait s'il
ne serait pas plus approprié de se limiter à une régulation de l'encaisse au jour le jour à partir
de ces instruments.
C'est ce que semblent penser certains trésoriers pour qui la gestion au jour le jour repose sur
une approche purement empirique consistant à placer à très court terme les gros excédents et à
utiliser l'escompte en cas de soldes débiteurs élevés.

Si cette approche permet de limiter le risque lié à l'incertitude des prévisions, on peut douter de
son intérêt en matière d'optimisation du résultat de gestion (multiplication des coûts de
transfert, ...). De plus, un récent article de la Vie Française 9 montre que les sicav monétaires,
longtemps considérées comme non risquées, comportent en fait un niveau d'aléa non
négligeable. Le trésorier , en voulant fuir l'incertitude de ses prévisions de trésorerie, aurait
donc tendance à s'exposer à un risque de marché.

Face à un tel dilemme se pose donc le problème d'une approche rationnelle de la régulation de
l'encaisse de trésorerie, tenant compte de l'ensemble des coûts et des risques. Certains
chercheurs tels que Miller et Orr 10, Eppen et Fama 11ont posé les jalons d'une régulation
optimale de l'encaisse à travers la mise en oeuvre de modèles de contrôle-aux-limites. Partant
des atouts et des limites de telles approches 12, nous nous proposons à notre tour d'élaborer un
modèle adapté de régulation de l'encaisse trouvant son aboutissement dans la réalisation d'un
logiciel d’application : "Cash-management".

1 - PRESENTATION DU MODELE (H,S,B)

Le modèle (H, S, B) repose sur la recherche d'une optimisation des décisions de placements et
de financement face à un horizon donné. Il a pour but d'aider le trésorier à prendre les
décisions optimales en fonction de ses prévisions d'encaisse (regroupement de l'encaisse de ses
diverses banques) à quelques jours et du risque qu'il est prêt à assumer.

8
Maillard M., Giraud O., "Trésorerie de l'entreprise : nouveaux enjeux", La revue banque éditeur -
1989
9
Von Gastrow J.P., "Gare aux sicav en trompe l'oeil", la Vie Française - semaine du 11 au 17
novembre 1995
10
Miller M.H., Orr D. , "A model of the demand for money by firms", Quarterly Journal of Economics
- 1966 - p. 413-435
11
Eppen G., Fama E.F., "Solutions for cash balance and simple dynamic portfolio problems with
proportionnal costs" - International Economic Review - june 1969 - p. 119-133
12
Blin F., Ory J.F., "Gestion de trésorerie et régulation de l'encaisse au jour le jour", Partie III -
Chapitre I - La remise en cause des modèles stochastiques de gestion de l'encaisse - p.136 et s -
Mémoire de 3ème cycle - Dess Finance d'Entreprise - Décembre 1995.

17
Pour cela, le modèle apporte quatre types de réponses :

- Quand intervenir (placement, mise en place d'un escompte, mise en place d'un crédit)
- Pour quel montant
- Pour quelle durée ?
- Avec quel type d'instrument (placement bloqué, sicav, ..)

Partant des prévisions d'encaisse et de données paramètrées par l'utilisateur (notamment le


solde à viser S qui sera nul sauf cas exceptionnel) , le modèle génère après simulation deux
bornes H, B :
- Le franchissement par l'encaisse de la borne haute (H) est un signal de placement ou de
date de fin de crédit.
- Le franchissement par l'encaisse de la borne basse (B) est un signal de mise en place de
crédit ou de date de fin de placement.

Cette approche est illustrée par le schéma suivant :

A Encaisse
régulée

j+6 j+10
O
j+1 j+3
B C
B

En fonction de prévisions et des paramètres saisis, le modèle conseille d'effectuer les opérations
suivantes (supposons qu'aucun placement liquide n'ait été effectué précédemment) :
- En j+3, placement de montant A
- En j+6, déplacement de montant B
- En j+10, déplacement du montant restant (A-B)

Le trésorier sait donc qu'en j aucune action n'est souhaitable, mais qu'à priori, toutes choses
étant égales par ailleurs, il devra mettre en place en j+3 un placement à 3 jours de montant B et
un placement à 6 jours de montant (A-B) : dans ce cas, seul un placement parfaitement liquide
(sicav) semble convenir.

18
Le modèle permet donc à travers la simulation de prendre les décisions les meilleures en
matière de régulation de l'encaisse.
Contrairement aux modèles classiques de contrôle-aux-limites, les bornes sont en effet ,dans
notre modèle, déterminées en fonction des prévisions d'encaisse, de l'incertitude de ces
prévisions, de l'horizon choisi, des préférences du trésorier, ainsi que des décisions prises
ultérieurement en matière de placement-financement. La modification des prévisions et le
recalage de ces dernières sont donc totalement intégrés par le modèle.

2 - LA BASE DU MODELE : LA MINIMISATION DU COUT DE GESTION DE


L'ENCAISSE

2.1 - Le coût de détention de l'encaisse

Soit l'évolution prévue de l'encaisse telle que :

A j+8
0
plafond j+3 B
d'escompte -------------------------------------------------------------------------------
en compte
C
plafond de -------------------------------------------------------------------------------
découvert
D

En j+3, le niveau d'encaisse est supérieur à zéro. Cela veut dire que l'entreprise s'apprête à
garder des liquidités sur son compte. Cette encaisse oisive a un coût correspond au minimum
au coût de non-placement sur la journée. Ce coût correspond à un coût d'opportunité dont
nous reviendrons ultérieurement sur la détermination exacte.

En j+8, le niveau d'encaisse est inférieur à zéro. Le coût de cette encaisse négative peut être
dissocié en trois parties si l'entreprise dispose d'un plafond d'escompte en compte :
- Le montant B est valorisé sur la base du taux actuariel d'escompte en compte (si
l'entreprise ne dispose pas de l'escompte en compte, B sera valorisé sur la base du taux de
découvert).
- Le montant C est valorisé sur la base du taux de découvert.
- Le montant D est valorisé sur le base du taux de pénalité de franchissement du plafond de
découvert (en fonction de la capacité de l'entreprise à franchir ce plafond de découvert, ce taux
de pénalité sera plus ou moins élevé).
Nous voyons donc que chaque jour, l'encaisse a un coût de détention :

19
Soient :
Xi, le niveau de l'encaisse le jour i
To, le taux d'opportunité de l'encaisse oisive
PLE, le plafond d'escompte
Te, le taux d'escompte en compte
PLD, le plafond de découvert
Td, le taux de découvert
Tm, le taux de majoration du découvert en cas de franchissement du plafond

Si Xi > 0 : CDi = Xi.To

Si Xi < 0 :

Si Xi < PLE : CDi = Xi.Te


Si PLE < Xi < PLD : CDi = PLE.Te + (Xi - PLE). Td
Si Xi > PLD : CDi = PLE.Te + PLD.Td + (Xi - PLD). Tm

Le coût de détention global déterminé sur un horizon de N jours peut être formalisé de la façon
suivante :
+∞ 0
 PLE 
CD = ∑ .To − ∑ .Te −  ∑ − ( Nb1 − Nb 2).PLE .Td −
Xi = 0 Xi = PLE  Xi = PLD 
 PLD
 N
 ∑ − ( Nb 2.PLD ).Tm − ( Nb1.PLE ).Te − ( Nb 2.PLD ).Td − CPFD.PFD. 30
 Xi = −∞ 

avec :
Nb1 : Nombre de jours où l'encaisse est supérieure au plafond d'escompte en compte
Nb2 : Nombre de jours où l'encaisse est supérieure au plafond de découvert
CPFD : Commission du plus fort découvert
PFD : Plus fort découvert = MIN (Xi-PLE) tel que Xi > PLE.

2.2 - Le coût d'intervention

Face à une évolution donnée de l'encaisse, le trésorier est à même d'intervenir pour réguler le
niveau de cette dernière et donc de contrôler le coût de détention.

Cette intervention peut revêtir différentes formes :


- Mettre en place un placement liquide
- Déplacer
- Placer à une échéance donnée
- Mettre en place un crédit (Escompte, Spot) à une échéance donnée.

Notre modèle intègre des coûts de transferts qui sont les suivants :

20
Lors de la mise en place d'un placement :
- Coûts fixes d'entrée : CFe
- Coûts variables d'entrée : CVe

Lors d'un déplacement :


- Coûts fixes de sortie : CFs
- Coûts variables de sortie : CVs

Lors de la mise en place d'un crédit :


- Coûts fixes : CFc
- Coûts variables : Cvc

Le coût de transfert pour une journée est donc le suivant :

CTi = Pi . CVe + CFe + Di. CVs + CFs + Ci. CVc + CFc

avec :
Pi : montant placé en i
Di : montant déplacé en i
Ci : montant du crédit à mettre en place

Nota bene :
Le modèle calcule les montants des interventions par rapport au solde à viser.
Se rattachant au concept de trésorerie zéro développé par N' Guyen dans les années 70 13 et
accepté par la plupart des trésoriers d'entreprise, ce dernier correspond par défaut à un solde
nul.
Le modèle intègre des priorités d'interventions :
- Tant que le trésorier a des montants liquides placés, il préférera déplacer ces montants
plutôt que faire un crédit : cette approche permet de déterminer l'échéance des placements.
- Tant que le trésorier a un crédit en cours, il préférera débloquer ce crédit pour réduire
l'encaisse plutôt que de faire un placement : cette approche permet de déterminer l'échéance
des crédits.

Le coût de transfert sur l'ensemble de la période peut donc être formalisé de la façon suivante :
N
CT = [ ∑ (Pi . CVe + Di. CVs + Ci. CVc)] + Nbp. CFe + Nbd. Cfs + Nbc. CFc
i =1
avec :
Nbp : Nombre de placements
Nbd : Nombre de déplacements
Nbc : Nombre de crédits mis en place

13
N’Guyen, "Trésorerie zéro : pourquoi, comment ? " - Revue Management - Juillet 1972

21
2.3 - Le gain sur placement

Ce dernier est défini par :


N
GP = ∑
i =1
EPi. To

avec :
Epi : encours de placements en i
To : taux d'opportunité ou de placement

2.4 - Le coût global de gestion de l'encaisse

Le coût global de gestion de l'encaisse est donc défini par :

CG = CD + CT - GP

Le but de notre outil est de proposer trois bornes H, B et S qui permettent de minimiser ce
coût de gestion, ce qui revient donc à maximiser le gain sur placement net de coût de détention
et de coût de transfert.

3 - L'INTEGRATION DE CONCEPTS NOVATEURS DANS LA REGULATION DE


L'ENCAISSE

3.1 - L'incertitude concernant les prévisions

L'écart entre les prévisions et les réalisations peut être important comme l'illustre le cas de la
société A étudié précédemment. Prendre des décisions de régulation fondées uniquement sur le
niveau des prévisions est donc une pratique relativement risquée.

Partant de ce constat, il nous a semblé nécessaire d'intégrer cette notion d'incertitude, et cela
de deux façons :
- en offrant au trésorier la possibilité d'évaluer le risque en terme de résultat de gestion
(perte ou gain possible) inhérent à cette incertitude notamment dans le cas d'un arbitrage
placement-découvert ou financement-découvert.
- de contrôler ce risque dans le cadre de la détermination des bornes de notre modèle.

Dès lors, toute la difficulté résidait dans la formalisation de cette notion d'incertitude.

3.1.1 - Les travaux de Stone

A partir des différents aspects de la régulation de l'encaisse abordés par ses prédécesseurs,
Stone 14 a mis au point une approche qui apparaît comme une synthèse des précédentes.

14
Stone B. K., "The use of forecasts and smoothing in control-limit models for cash management" -
Financial Management, spring 1972, pp. 72 - 84.

22
Contrairement à Baumol et à Miller et Orr, l'auteur part de l'idée selon laquelle les flux
quotidiens de liquidités sont en partie connus et en partie aléatoires.

Sur la base de cette hypothèse assez réaliste, la formulation mathématique du total des flux
prévus pour un jour t quelconque se présente comme suit :

E(C t ) = M t + E(Ft ) + ε t

E(C t ) représente les flux nets attendus au jour t.


Mt est la partie connue des flux attendus au jour t.
E(Ft ) représente l'estimation de la partie incertaine des flux attendus au jour t.
εt est l'erreur d'estimation pouvant être associée aux flux aléatoires du jour t.

Ainsi, l'un des aspects essentiels de la démarche de Stone réside dans l'abandon des hypothèses
trop restrictives de prévision parfaite ou d'incertitude totale en ce qui concerne l'avenir. Selon
Stone, l'estimation des entrées et sorties futures de liquidités est nécessaire à la mise en place
d'une bonne politique de régulation au jour le jour. Ces estimations permettent, en effet, de
mieux cerner l'évolution future du niveau de l'encaisse quotidienne.
Cette dernière se définit alors par le solde réellement constaté au jour t-1 auquel s'ajoutent les
flux nets attendus au jour t.

A titre d'exemple, le stock monétaire attendu au jour k (noté E(CBn)) est déterminé de la
manière suivante :
n
E(CB n ) = CB0 + ∑ E(C )
t =1
t

CB0 représente le solde de liquidités observé au début de l'horizon composé de n jours (t=o).
E(Ct) est la somme des flux nets prévus sur les n jours à venir.

3.1.2 - La formalisation de l'incertitude

Partant des travaux de J.F. Gueugnon 15 concernant l'examen des flux de trésorerie et de divers
entretiens avec des responsables financiers d'entreprise , nous avons considéré que l'écart entre
les réalisations et les prévisions à i jours pouvait être approximé par une loi Normale de
moyenne nulle et d'écart-type σi calculé à partir d'un historique des écarts passés.
Les prévisions peuvent ainsi être appréhendées en terme d'environnement probabiliste ; chaque
prévision journalière étant associée à une loi normale d'espérance mi et d'écart-type σi.

15
Gueugnon J.F., "Gestion de trésorerie et politique de placement des entreprises françaises :
modélisation et application", Thèse de doctorat de 3ème cycle - Université de Rennes - 1988

23
mi σi

Cette approche permet donc au trésorier d'intégrer l'incertitude dans ses décisions de
régulation. Pour cela, il se doit de constituer un historique de ses erreurs de prévisions
corrigées d'événements exceptionnels allant de 1 jour à l'horizon choisi. Cet historique lui
permettra dans un premier temps de tenir compte de ses erreurs pour élaborer ses prévisions à
venir. Dans une hypothèse de rationalité, la moyenne des écarts entre prévisions et réalisations
doit tendre vers zéro. Quant à l'écart-type de ces erreurs, il dépendra d'éléments bien souvent
inhérents à l'activité et à la structure de l'entreprise.

Partant de ce constat notre modèle offre au trésorier une totale liberté :


- soit il n'intègre pas cette notion d'incertitude en se contentant de saisir ses prévisions
moyennes ;
- soit il assimile à chaque prévision d'encaisse journalière un écart-type ;
- soit il considère que cet écart-type croît avec l'horizon des prévisions. Dans ce cas, il aura
juste à saisir l'écart-type du premier jour et du dernier jour de l'horizon sélectionné et à faire
une hypothèse sur l'évolution de cet écart-type (linéaire ou exponentielle).

3.1.3 - L'utilisation d'un processus de simulation de Monte Carlo

L'intégration de l'incertitude dans la recherche des décisions permettant d'optimiser le résultat


de gestion va se faire par l'intermédiaire d'une simulation informatique.

Grâce à la simulation, la procédure de calcul va procéder non pas à un calcul mais à n calculs
du coût de gestion ainsi qu'à n recherches des bornes d'intervention optimales. Ce processus va
donner naissance à des distributions du résultat de gestion et des bornes optimales
prévisionnels suivant une loi normale propre à chacun de ces éléments. Pour ce faire, chaque
calcul est effectué avec des simulations de réalisation d'encaisse à partir des prévisions et des
écart-types de ces prévisions par la technique de Monte Carlo. Le nombre de simulations est
paramétrable. Plus il y a de simulations, plus la distribution du coût de gestion et des bornes
d'intervention a un sens.

Chaque simulation doit donc fournir un ensemble de n valeurs représentatives des n encaisses
de l'horizon, chacune des valeurs étant telle qu'elle appartienne au champ des possibles de
l'encaisse correspondante, et qu'elle ait comme probabilité d'être obtenue la probabilité
subjective d'arrivée qu'on lui accorde dans la distribution de base (loi normale représentative
des réalisations d'encaisse probables en fonction des prévisions : Ni (mi, σi )).

24
Un tel résultat est le fruit de deux étapes successives : en premier lieu l'élaboration d'une
relation de correspondance entre un nombre tiré au hasard et une valeur de l'encaisse étudiée.
En second lieu, la génération systématique de nombres aléatoires permettant la mise en oeuvre
informatique de la méthode.

La correspondance entre nombres au hasard et valeurs prises par une encaisse:

Pour obtenir une telle correspondance, entre un nombre au hasard et une valeur prise par une
encaisse x donnée, il suffit de passer de la distribution de probabilité simple f(x) définie par Ni
(mi, σi ) à la fonction de répartition cumulée F(x) (i.e P(X<x)).

Si l'on tire au hasard un nombre entre 0 et 1 (par exemple 0,3562), il suffit alors pour obtenir la
valeur correspondante de x, de mener parallèlement à l'axe des abscisses au niveau 0,3562 une
droite qui coupera la fonction de répartition en un point dont l'abscisse sera la valeur cherchée.

La génération systématique de nombres au hasard :

C'est par l'intermédiaire d'un sous-programme incorporé au programme général de simulation


que ce problème est résolu. Un nombre aléatoire est généré pour chacune des encaisses de
l'horizon à chaque simulation.
A chaque nouvelle simulation, une nouvelle série de nombres aléatoires est générée à laquelle
correspond une nouvelle combinaison d'encaisses de l'horizon.

L'élaboration de la distribution des coûts de gestion et des bornes d'intervention :

Cette troisième étape est la suite logique des calculs précédents : les combinaisons potentielles
des valeurs prises par les n encaisses sont extrêmement nombreuses. Les estimations
résultantes du coût de gestion et des bornes d'intervention le sont tout autant.
On ne saurait donc, dans ces conditions, se contenter d'estimer le coût de gestion associé à
quelques rares combinaisons des encaisses.
Le nombre de celles-ci doit être en effet suffisant pour que les résultats obtenus couvrent
l'ensemble des situations possibles, mais aussi permettent d'associer à chacune d'elles une
probabilité de réalisation.

3.2 - L'aversion à l’égard du risque du trésorier

Les approches classiques de régulation de la trésorerie ne tiennent aucun compte du


comportement, de la psychologie du trésorier-investisseur. Ils le considèrent implicitement
comme neutre, voire indifférent, à l'égard du risque. L'omission de ce facteur humain, ne
correspond pas à la réalité.
Certains individus possèdent un instinct de joueur, d'autres au contraire, marquent une certaine
aversion à l'égard du risque.

Dès lors et afin de répondre le mieux possible aux attentes du trésorier, il convient d'intégrer la
notion d'aversion à l’égard du risque, que cette dernière concerne les instruments de placement
utilisés (risque de marché) ou l'incertitude concernant les prévisions de trésorerie (risque de
gestion).

25
3.2.1 - Le risque de marché

Elaborée par Markowitz dans les années 50 16, l'approche portefeuille a pour but de tenir
compte du risque dans le cadre de la sélection d'un portefeuille d'investissement.

Pour ce faire, nous pouvons représenter les portefeuilles d'investissement dans un système
d'axes où sur l'axe des abscisses serait mesurée la rentabilité attendue de chacun de ces
portefeuilles et sur l'axe des ordonnées leur variabilité attendue (mesurée par l'écart-type des
rendements attendus).

Frontière d'efficience
E.T(Rp)
Courbes d'indifférence

E(Rp)

Comme le montre ce schéma, tous ces portefeuilles ne sont pas aussi dignes d'intérêt pour un
dirigeant recherchant à maximiser son gain en tenant compte du risque couru.

- Tous les portefeuilles qui , à niveau de rendement donné, ont le degré de variabilité le
moins élevé sont dits efficients. L'ensemble de ces portefeuilles représente la frontière
d'efficience.
- En outre, tous les portefeuilles efficients ne seront pas considérés comme de valeur
équivalente pour le dirigeant : il est probable que celui-ci exigera d'un portefeuille un
rendement moyen d'autant plus élevé que la variabilité attendue des rendements de ce
portefeuille sera plus élevée. Intervient à ce stade la nature de la fonction d'utilité du dirigeant,
et c'est cette fonction d'utilité que représente la série de courbes d'indifférence. Plus la courbe
est élevée, plus le niveau d'utilité est grand.

En fonction du degré d'aversion pour le risque du décideur, les courbes d'indifférences peuvent
ainsi avoir différentes formes :

16
Markowitz H., "Portfolio Selection", Journal of Finance - March 1952
Markowitz H., "Portfolio Selection : efficient diversification of investments", New York, Wiley 1959

26
Risque Risque Risque

Rendement Rendement Rendement

Cas de non aversion pour le risque Cas d'aversion moyenne pour le risque Cas de forte aversion pour le risque

Le portefeuille optimal est représenté par le point de tangence entre la frontière d'efficience et
une des courbes d'indifférence.

Mathématiquement, l'utilisation de l'approche [ E, σ ] consiste à maximiser la fonction


objective :
Z = E (Rp) - λ 1/2 .σ(Rp), avec 0 < λ < +∞

λ représente le facteur d'aversion à l'égard du risque ; il est à l'origine de la pente des courbes
d'indifférence. Plus λ est grand, plus l'aversion à l'égard du risque est élevée.

Cette approche peut être appliquée à l'évaluation d'un taux de performance critique 17.
La recherche universitaire suppose en effet que les performances des OPCVM sont des
variables aléatoires indépendantes qui suivent une loi statistique normale. Cette loi est
caractérisée par sa moyenne et son écart-type. La théorie de l'induction statistique démontre
que la performance annuelle moyenne et la volatilité sont les meilleurs estimateurs de la
moyenne et de l'écart-type de la loi normale qui aura régi les performances sur une année.

Afin d'intégrer la notion d'aversion au risque du trésorier, le taux de placement (et donc le coût
d'opportunité) pris en compte par notre modèle est un taux de placement critique (ou corrigé)
défini par la formule suivante :
Tpc = E(Tp) - λ1/2 σ(Tp)

Soit un trésorier qui saisit les paramètres suivants :

E(Tp) = 5.00 %
σ(Tp) = 0.20 %
λ= 0.70

Par définition, la probabilité qu'une variable aléatoire suivant une loi normale soit supérieure à
la moyenne de cette loi diminuée de 0.84 (0.70 1/2) fois son écart-type est de 80 %.
Par conséquent, le taux de placement corrigé correspond à la performance-critique que la sicav
a quatre chances sur cinq de battre sur un an. Ce taux de placement est ici de 4.83 %.

3.2.2 - Le risque de gestion

17
La Vie Française, "Comment choisir les meillleurs Sicav" ? , semaine du 3 au 9 février 1996.

27
Le trésorier a aussi la possibilité d'intégrer son aversion à l'égard du risque de gestion. Chaque
borne optimale étant représentée par une loi normale, une formule du type de celle vue
précédemment peut donc être appliquée à la détermination des bornes d'intervention.

Pour la borne Haute , H* = E(H) + λ1/2 σ(H)

Pour la borne Basse , B* = E(B) - λ1/2 σ(B)

Soient les bornes optimales suivantes :

E(H) = 200
σ(H) = 50
λ = 0.70

H* = 200 + 0.701/2. 50 = 242

Le franchissement par l'encaisse de H* donne un signal d'intervention pour le trésorier.


Or, par définition, la probabilité qu'une variable aléatoire suivant une Loi normale soit
inférieure à la moyenne de cette Loi augmentée de 0.84 fois son écart-type est de 80 %.

En retenant H*, le trésorier sait ainsi que dans 80 % des situations possibles (réalisations de
trésorerie simulées par la méthode de monte-carlo), la borne haute se situe au dessous de 242
et donc que dans 4 cas sur cinq, intervenir pour réguler l'encaisse lorsque celle-ci franchit 242
KF correspond à la meilleure décision.

Le même raisonnement est applicable à la détermination de la borne basse.

3.2.3 - Correspondance entre degré d'aversion et degré de prise en compte du risque

λ = degré d'aversion Probabilité de réalisation


au risque ou d'optimalité

0 50 %
0.01 54 %
0.05 59 %
0.10 62 %
0.20 67 %
0.30 71 %
0.40 74 %
0.50 76 %
0.60 78 %
0.70 80 %
0.80 81 %
0.90 83 %
1.00 84 %

28
1.50 89 %
2.00 92 %
2.50 95 %
3.00 96 %
3.50 97 %
4.00 98 %
5.50 99 %

Correspondance entre aversion au risque et


probabilité

0.9

0.8
Probabilité

0.7

0.6

0.5

0.4
0.01
0.05
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9

1.5

2.5

3.5

5.5
0

Aversion au risque

3.3 - Le degré de préférence pour des placements liquides

Les modèles classiques de contrôle-aux-limites considèrent que le trésorier peut librement


effectuer des placements et des déplacements au jour le jour, les titres étant parfaitement
liquides. Or, nous savons qu'en France, il existe une multitude de moyens de placement plus ou
moins liquides, plus ou moins risqués.

Le trésorier peut ainsi avoir une préférence pour les placements bloqués. Pour tenir compte de
ce dernier, nous lui proposons deux types de placements :
- un placement liquide (sicav)
- un placement bloqué à quelques jours (il lui appartiendra d’en définir la durée minimum).

Pour chacun de ces placements, le trésorier peut saisir le risque de marché.


Le trésorier peut aussi définir sa préférence pour le placement bloqué à partir d'un coefficient
allant de 0 à 1.

29
Afin de tenir compte de cette préférence, le logiciel détermine un coût d'opportunité composite
défini de la façon suivante.

COC = Pf. Prob (E(D) = Dm).TPBc + [1 - (Pf. Prob (E(D) = Dm)]. TPLc

avec :
Pf : Degré de préférence pour un placement bloqué
E(D) : Espérance de durée de placement
Dm : Durée minimale de placement
TPBc : Taux de placement bloqué corrigé du risque
TPLc : Taux de placement liquide corrigé du rique

Prob (E(D) = Dm) = E(D)/Dm si E(D) < Dm


Prob (E(D) = Dm) = 1 si E(D) ≥ Dm

Cette approche permet donc de tenir compte de la préférence pour le placement bloqué en en
modifiant le coût d'opportunité en fonction de deux variables. Plus le trésorier marquera une
préférence pour des placements bloqués et plus la durée moyenne des placements potentiels
sera proche de la durée minimale de blocage, plus le coût d'opportunité de l'encaisse oisive (et
donc le taux de placement) sera proche du taux de placement bloqué.

4 - LE PROCESSUS DE RECHERCHE DES BORNES DE REGULATION


OPTIMALES

Notre modèle de régulation de l'encaisse se propose de déterminer les bornes d'intervention qui
engendreront un coût de gestion minimal en fonction de paramètres préalablement saisis. Notre
modèle ne présentant pas de solution mathématique implicite, trouver les bornes optimales
n'est pas immédiat. La technique utilisée, sans intérêt sans l'outil informatique, est une
recherche de l'optimum par itérations. C'est un calcul qui peut être long puisqu'il ne requiert
pas moins de mille itérations pour trouver le coût de gestion optimal associé à une simulation
d'encaisses. Cela se complique quand on effectue n simulations qui permettront d'obtenir non
seulement une distribution du coût de gestion mais aussi une distribution des bornes optimales
d'intervention.

Le fonctionnement du logiciel associé à notre modèle (H, S, B) se présente de la façon suivante


:

30
Correspondance en terme
Génération d'un nombre
d'encaisse à travers l'utilisation
aléatoire pour chaque
des fonctions de répartition Fi
jour i de l'horizon choisi.
des lois de distribution Ni .

Génération de deux bornes


Distribution des bornes Hi et Bi :
optimales et des coûts de gestion : Si n < nombre de Simulation des interventions
calcul des moyennes et écart-types simulations souhaité

Calcul des encaisses


Si n = nb de consécutives à la régulation :
simul. souhaité Stockage des données - Encaisse de placement
- bornes optimales - Encaisse oisive
- coûts de gestion minimaux - Encaisse d'escompte en compte
- Encaisse de découvert
- Encaisse de crédit

Calcul des taux de placement


Sélection des bornes H* et B*
corrigés et du coût d'opportunité
permettant de minimiser le coût
composite (COc).
de gestion.

Calcul du coût de gestion CGi


associé aux bornes Hi et Bi :

Stockage des données

Si i = 1000 Si i <1000

31
III - L'UTILISATION DU LOGICIEL CASH-MANAGEMENT

CASH-MANAGEMENT a été conçu à partir du logiciel de développement Microsoft Visual


Basic. De ce fait, il bénéficie de la convivialité et de l'ergonomie propres aux applications de
l'environnement Windows. Il s'adresse ainsi à tout type d'utilisateur et ne nécessite aucune
connaissance particulière en matière de programmation informatique.

1 - GUIDE DE L'UTILISATEUR

1.1 - Installation

Insérez la disquette d'installation dans le lecteur a:

Dans le gestionnaire de programme de l'environnement Windows, dans le menu "Fichier",


choisir "Exécuter" et tapez a:\setup
Suivre les instructions qui s'affichent à l'écran...

32
1.2 - Lancer CASH MANAGEMENT

Il suffit de cliquer sur l'icône de CASH MANAGEMENT dans le gestionnaire de programmes


de Windows.
Pour quitter CASH MANAGEMENT, choisir "Quitter" dans le menu "Fichier".

1.3 - Gestion des projets

1.3.1 - Créer un nouveau projet

Choisir "Nouveau" dans le menu "Fichier". "CASH MANAGEMENT: Nouveau" s'affiche


alors dans la barre de titre. Il est alors possible de paramètrer le nouveau projet, saisir les
prévisions et lancer les différents calculs.

1.3.2 - Enregistrer un projet

Pour conserver les données (paramètres, prévisions et résultats d'un projet), il est possible
d'enregistrer ce projet dans un fichier. Cette opération s'effectue en choisissant "Enregistrer
sous" du menu "Fichier". Une boite de dialogue propose alors de nommer le projet et de
l'enregistrer sous ce nom dans le répertoire choisi. Après chaque modification, il est possible
d'enregistrer les nouvelles données sous le même fichier en choisissant "Enregistrer" du menu
"Fichier" ou dans un fichier différent en choisissant "Enregistrer sous" et en lui donnant un
nom différent.

1.3.3 - Ouvrir un projet existant

Pour rappeler les données d'un projet existant et enregistré précédemment, il suffit de choisir
"Ouvrir" du menu "Fichier". Une boîte de dialogue s'ouvre alors. Dans le répertoire où le
fichier a été enregistré, il suffit de sélectionner celui-ci et cliquer sur "OK" pour l'ouvrir.

33
1.4 - Saisie des données

1.4.1 - Saisie des paramètres

Dans le menu "Données", sélectionner "Paramètres". Une feuille de saisie apparaît à l'écran.

Le fait de cocher l'option "Détailler les paramètres de placement" active le bouton


"Placement..." dont la sélection ouvre une seconde feuille de saisie des paramètres du calcul du
taux du coût d'opportunité.

34
Pour valider la saisie, cliquer sur "OK". Cliquer sur "Annuler" pour quitter la feuille de saisie
sans prendre en compte les modifications.

Chaque paramètre a une signification particulière qu'il convient de bien appréhender du fait des
répercussions sur la détermination des bornes optimales calculées par le logiciel.

Paramètres de placement

¾ Le taux de coût d'opportunité

Deux méthodes sont proposées à l'utilisateur qui a le choix entre ces 2 méthodes pour saisir le
taux de coût d'opportunité :
- soit il est saisi directement par l'utilisateur qui l'estimera sans doute comme un coût
moyen de ses placements
- soit il est calculé à partir d'autres paramètres. En effet, la saisie directe, si elle a le mérite
d'être simple, n'est pas toujours satisfaisante du point de vue de l'estimation du coût
d'opportunité.

¾ les paramètres d'estimation du coût d'opportunité

Dans le cas où l'utilisateur fait le choix de ne pas saisir directement le coût d'opportunité
comme un taux moyen de placement, il lui faut saisir quelques paramètres :
- l'espérance du taux moyen d’un placement bloqué;
- l'espérance du taux moyen d’un placement liquide correspondant au rendement (déduit
des frais de gestion) des SICAV de trésorerie;
- le risque lié au taux d’un placement bloqué mesuré par un écart type de l'estimation de
celui-ci;
- le risque lié au taux d’un placement liquide mesuré par un écart type de l'estimation de
celui-ci;
- la durée minimum du placement bloqué qui peut aller de 7 jours pour certaines grandes
entreprises et qui demeure à un mois pour des PMI (dépôts à terme bancaires)

35
- la préférence du décideur pour les placements bloqués. Cette préférence est mesurée par
un coefficient compris entre 0 et 1, les coefficients proches de 1 indiquant une nette préférence
pour le placement bloqué, tandis que les coefficients proches de 0 traduisent une préférence
pour les SICAV.
- l'aversion au risque, mesurée par un coefficient λ. Si celui-ci est positif, il traduit une plus
ou moins forte aversion en fonction de sa valeur absolue; s'il est négatif, il traduit une volonté
de prise de risque du décideur.

¾ Les coûts de placement et de déplacement

Si le fait de conserver une encaisse oisive constitue un coût appelé coût d'opportunité,
correspondant à peu près au manque à gagner qu'aurait représenté un placement de cette même
encaisse oisive, le fait de placer peut aussi avoir un coût qui n'est pas toujours pris en compte
dans les arbitrages. En effet, parfois, il existe un droit d'entrée et/ou un droit de sortie. Ceci est
souvent vérifié pour les SICAV.

Ces droits peuvent avoir plusieurs formes :


- droit d'entrée fixe (forfaitaire)
- droit d'entrée variable indexé sur le montant du placement
- droit de sortie fixe
- droit de sortie variable

En raison de ces différents coûts de transaction, il devient évident que placer une somme pour
un ou deux jours peut s'avérer plus cher en terme de coûts de transfert que de ne rien faire
(coût d'opportunité).
Les limites d'intervention seront d'autant plus éloignées que les coûts de transfert seront élevés
de façon à préférer l'inaction au placement.

N.B. Pour la détermination des coûts de transfert d'un arbitrage placement-découvert, seuls
sont pris en compte les droits d'entrée.

Paramètres de financement

Pour différentes raisons, toutes les entreprises ne sont pas en situation d’ encaisse positive sur
toute la période. Cependant, à l'encaisse négative est associé un coût lié au financement qu'elle
engendre.
La diversité des moyens de financement d'exploitation à très court terme nous a incité à
paramètrer largement les outils de financement afin d'offrir une grande souplesse de gestion à
l'utilisateur.

¾ le découvert

C'est le moyen le plus utilisé; il est caractérisé par un taux de découvert, une commission du
plus fort découvert et un plafond qui correspond au maximum autorisé par la banque. Le
dépassement du plafond de découvert correspond à un coût caractérisé par un surcoût du
découvert (taux du découvert + surcoût de dépassement).

36
¾ l'escompte en compte

C'est un outil très souple mais beaucoup moins répandu que le découvert. En fait, il s'agit
d'escompte fictif et correspondant à un crédit gagé par le portefeuille des effets de l'entreprise.
Il fonctionne comme le découvert avec un taux d'escompte inférieur au taux de découvert et un
plafond. En cas de dépassement du plafond, le découvert prend le relais.

¾ le crédit court terme ou escompte commercial

Le coût du découvert étant élevé, l'escompte en compte étant plafonné, l'entreprise peut avoir
recours à un troisième moyen de financement : l'escompte commercial ou autre crédit court
terme. A ce troisième moyen de financement correspond un taux mais aussi un droit d'entrée..
Ces frais font que ce moyen de financement peut être moins intéressant pour une très courte
période que le découvert.

Les différents paramètres de financement détermineront en premier lieu un arbitrage entre eux
en cas d'encaisse négative, et en second lieu agiront sur la détermination des bornes
d'intervention : de forts coûts de financement (taux de découvert élevé) auront tendance à
rapprocher la limite basse (si elle est négative) de zéro afin de minimiser les encaisses négatives
; le coût de transfert de crédit court terme tendra , quant à lui, à éloigner la borne basse afin de
minimiser le nombre d'interventions.

Les Autres paramètres

¾ l'horizon de la prévision

C'est sur cet horizon que seront calculés tous les coûts de gestion inhérents au modèle.
Un horizon court aura tendance à mener à l'inaction car les coûts d'opportunité et de
financement sur une courte période seront faibles tandis que la moindre transaction sera
sanctionnée par un coût de transfert élevé comparé à la durée.
Un horizon trop long n'aura pas beaucoup de sens si les incertitudes liées à la prévision sont
grandes à cet horizon.

¾ la situation financière

Sur l'horizon, il s'agit de déterminer si l'on est plutôt en situation de blocage (encaisse avant
régulation globalement positive) ou plutôt en situation de financement (encaisse avant
régulation globalement négative). Cette information est nécessaire pour que l'utilisateur puisse
comparer les résultats du modèle (H, S, B) et les résultats d'un arbitrage classique
placement/découvert ou escompte/découvert.

¾ les soldes initiaux

Il s'agit de saisir les soldes initiaux de placement liquide (facilement mobilisable) et de crédit
court terme (autre que découvert et escompte en compte) afin d'être en mesure dès le premier
jour de déplacer de l'argent pour combler un déficit ou au contraire de rembourser un crédit en
situation d'encaisse excessivement positive.

37
1.4.2 - Saisie des moyennes des prévisions

Dans le menu "Données", choisir "Prévisions", la fenêtre de saisie des prévisions s'ouvre à
l'écran.

Il s'agit tout simplement de saisir les prévisions de l'encaisse avant régulation (en KF) pour
chacun des jours de l'horizon. Cliquer sur "OK" pour valider les prévisions.

1.4.3 - Saisie de la distribution des prévisions

Dans le menu "Données", choisir "Distribution", la fenêtre de saisie correspondante s'ouvre


alors à l'écran.

Afin de formaliser l'incertitude et donc le risque d'erreur lié aux prévisions, trois solutions sont
offertes à l'utilisateur :
- une progression linéaire des écart-types avec saisies du premier et du dernier écart-type.
La progression linéaire peut s'expliquer par le fait que les écart types peuvent croître
linéairement en fonction du temps.
- une progression exponentielle avec saisies du premier et du dernier écart type. Certains
utilisateurs peuvent estimer que le risque lié à la prévision croît de façon exponentielle en
fonction du temps.
- une saisie de chaque écart-type : à chaque prévision journalière est associé un écart type.

38
1.5 - Lancer les calculs

Dans le menu "Résultats", choisir "Calculer". La fenêtre de saisie des paramètres du calcul
s'ouvre alors.

Le choix de la première option (déterminer les bornes ou bien les calculer) active ou désactive
les zones de saisie des bornes et du niveau optimal. Le niveau optimal est par défaut égal à 0.

Le choix de la seconde option active ou désactive la zone de saisie du nombre de simulations à


effectuer.

Pour lancer les calculs, cliquer sur le bouton "Lancer". Pour les calculs longs, une gauge
s'affiche à l'écran indiquant le temps passé et le temps total nécessaire au calcul.
Le calcul est terminé dès que toutes les fenêtres sont fermées.

1.6 - Afficher les résultats

Choisir "Afficher" dans le menu "Résultats".

¾ Le premier rapport édite les résultats immédiats :


- moyennes et écart types des bornes et du coût de gestion.

39
- comparaison avec une régulation de position bloquée (arbitrage placement-découvert ou
financement-découvert).
- calcul du résultat de gestion en fonction des prévisions moyennes et des bornes proposées
(choisies par l'utilisateur ou calculées) et calcul de l'espérance de coût d'opportunité composite.

N.B. Un coût de gestion négatif signifie un gain net, c'est-à-dire un résultat de gestion positif.

S'il le désire, le trésorier ayant choisi précédemment la fonction "calculer les bornes optimales"
a la possibilité de déterminer les bornes qu'il désire retenir en fonction de son aversion à l’égard
du risque de gestion.

Pour ce faire, Cliquer sur « Relancer les calculs ».

Cette fonction nous ramène à la boîte de dialogue "calcul" et nous permet de relancer les
calculs avec les bornes retenues (la détermination de bornes en fonction de l'aversion au risque
de gestion λ se fait automatiquement).

Le fait de relancer les simulations permet d'évaluer le coût de gestion prévisionnel et le risque
associé à ces bornes. Pour visualiser les résultats, utiliser à nouveau "Afficher" dans le menu
"Résultat".

¾ Le second rapport, récapitulant les interventions si les prévisions moyennes se réalisent,


permet d'avoir une idée de la politique de régulation à mener. Il s’affiche en cliquant sur « Voir

40
les récapitulatifs... ». Il est aussi accessible à partir du menu « Résultats » sous le nom
« Récapitulatif ».

1.7 - Visualisation Graphique

Une fois que toutes les étapes précédentes ont été franchies, il est possible de visualiser
graphiquement les effets de la régulation en choisissant "Graph" dans le menu "Résultats".
Le graphe de la situation d'encaisse journalière apparaît à l'écran avec les variations de
l'encaisse avant et après régulation, les limites et le niveau optimal de l'encaisse oisive.

Dans le menu, il est possible de choisir la visualisation des différentes distributions :

¾ Cliquer sur "Encaisse oisive" pour obtenir à l'écran le graphe de la régulation prévisionnelle
de l'encaisse.
¾ Cliquer sur "Coût minimum" pour obtenir à l'écran la distribution du résultat de gestion.

Choisir "Fermer" dans le menu "Visualisation Graphique" pour quitter la visualisation des
graphes.

41
42
2 - DEUX EXEMPLES D'UTILISATION DU LOGICIEL CASH-MANAGEMENT

Afin d'illustrer le fonctionnement et l'intérêt de notre modèle de régulation de l'encaisse de


trésorerie, nous proposons deux exemples.

2.1 - La société A : la fiabilité et la flexibilité du modèle (H, S, B)

Reprenons le cas de la société A dont les prévisions de trésorerie à 20 jours sont les suivantes :
PREVISIONS (en KF)
Dates Dépenses Recettes Encaisse
11-Sep -61
12-Sep 0 210 149
13-Sep 50 210 309
14-Sep 50 210 469
15-Sep 650 460 279
16-Sep 0 100 379
17-Sep 0 0 379
18-Sep 0 210 589
19-Sep 150 210 649
20-Sep 200 210 659
21-Sep 50 210 819
22-Sep 0 210 1029
23-Sep 0 100 1129
24-Sep 30 0 1099
25-Sep 150 210 1159
26-Sep 0 210 1369
27-Sep 0 210 1579
28-Sep 0 210 1789
29-Sep 400 320 1709
30-Sep 2200 0 -491

Incertitude associée aux prévisions :

A partir de l'historique des prévisions passées, le trésorier estime que le risque d'erreur est
important et croît avec le temps de façon linéaire, l'écart-type des prévisions à 1 jour étant de
100 KF et celui des prévisions à 20 jours de 1000 KF.

Paramètres de placement :

Espérance du taux d’un placement bloqué : 6.50 %


Ecart-type du taux d’un placement bloqué : 0.10 %
Espérance du taux d’un placement liquide : 5.00 %
Ecart-type du taux d’un placement liquide : 0.20 %

Coût fixe d'entrée : 0.05 KF


Coût fixe de sortie : 0.03 KF

43
Coût variable d'entrée : 0.01 %
Coût variable de sortie : 0.00 %
Durée minimale de blocage : 15 jours

Paramètres de financement :

Taux de l'escompte en compte : 8.00 %


Plafond d'escompte en compte :1 000 KF

Taux du découvert : 9.00 %


CPFD : 0.05 %
Plafond de découvert : 2 000 KF
Surcoût de dépassement : 7.00 %

Taux du crédit court-terme : 8.00 %


Coût fixe de crédit : 0.1
Coût variable de crédit : 0.01 %

Paramètres subjectifs :

Préférence pour le blocage de fonds :0.50 (indifférence)


Aversion pour le risque : 0.10 (faible aversion)

Lancement de la première phase de simulation (recherche des bornes optimales en


intégrant l'incertitude concernant les prévisions) :

2000 itérations

Résultats :

Moyenne Ecart-type
Borne haute (H) 311 101
Borne basse (B) -1947 673
Coût de Gestion (gain) -0.02 0.41

Lancement de la deuxième phase de simulation (évaluation du résultat de gestion associé


aux bornes retenues) :

Les bornes retenues en fonction de l'aversion au risque du trésorier (λ = 0.1) sont les suivantes
:
Limite haute (H*) = 342
Limite basse (B*) = -2159

En relançant la simulation avec ces bornes, nous obtenons :

Coût de gestion moyen : 0.288


Ecart-type du coût de gestion : 0.309

44
Si les prévisions moyennes se réalisent, les interventions seront les suivantes :

Du 14 au 30 septembre, placement de 470 KF : placement bloqué


Du 21 au 30 septembre, placement de 350 KF : placement liquide
Du 26 au 30 septembre, placement de 550 KF : placement liquide
Du 28 au 30 septembre, placement de 420 KF : placement liquide

L'intérêt d'une telle approche est de définir une politique de régulation en fonction du risque
intégré et accepté par le trésorier. Ainsi, une décision de placement ne sera prise que lorsque
l'encaisse sera supérieure à 342 KF, c'est-à-dire le 13 ou le 14 septembre, ce qui évite tout
blocage de fonds dans un environnement trop incertain.

Si le trésorier constate que ses réalisations d'encaisse pour un jour i sortent du champ de ces
prévisions (loi Ni), il devra relancer une série de simulations avec de nouvelles prévisions.
Dans le cas de la société A, les réalisations se déconnectent des prévisions dès le 13 septembre.
En effet ce jour là , l'encaisse réelle de -799 est bien loin du champ des possibles défini par la
loi Ni (309, 195). Il convient dès lors de redéfinir les bornes d'intervention en fonction des
prévisions corrigées pour l'horizon étudié.

On voit dès lors l'intérêt d'un tel système de régulation dynamique puisqu'il aura permis d'éviter
un blocage inconsidéré de fonds (c'est le cas de l'arbitrage placement-découvert), ou d'effectuer
des placements liquides dont les revenus ne couvriraient pas les frais engagés (notamment les
frais de transfert) du fait de l'incertitude concernant les réalisations d'encaisse à quelques jours.
En effet, si le trésorier avait décidé de façon empirique de placer 90 KF en sicav dès le 12
septembre, du fait de prévisions d'encaisses positives pour les jours à venir, ce placement aurait
engendré un coût de transfert de 0.09 KF (frais d'entrée et de sortie), et aurait probablement au
mieux été liquidé dès le lendemain du fait d'encaisse fortement négative. Le gain sur placement
(= coût de l'encaisse oisive) n'aurait ainsi été que de 90 × 5 % / 360 = 0.01 KF, ce qui est loin
de couvrir le coût de gestion. Une encaisse oisive, par contre, ne lui aurait coûté que 0.01 KF,
soit 8 fois moins que ce placement sur une journée.

2.2 - La société B : un modèle adapté à toute situation

Soit le cas de la société B dont les prévisions d'encaisse de trésorerie à 20 jours sont les
suivantes :

Dates Encaisse
11-Sep 200
12-Sep 380
13-Sep 320
14-Sep 620
15-Sep 780
16-Sep 620
17-Sep 550
18-Sep 290
19-Sep 160
20-Sep -130

45
21-Sep -160
22-Sep -240
23-Sep -300
24-Sep -420
25-Sep -530
26-Sep -700
27-Sep -630
28-Sep -480
29-Sep -200
30-Sep -100

Etant donnée l'alternance de soldes créditeurs et de soldes débiteurs des prévisions d'encaisse,
la technique d'arbitrage placement-découvert ou financement-découvert semble difficilement
applicable.

Incertitude associée aux prévisions :

A partir de l'historique des prévisions passées, le trésorier estime que le risque d'erreur croît
avec le temps de façon linéaire, l'écart-type des prévisions à 1 jour étant de 50 KF et celui des
prévisions à 20 jours de 500 KF.

Paramètres de placement :

Espérance du taux d’un placement bloqué : 6.50 %


Ecart-type du taux d’un placement bloqué : 0.10 %
Espérance du taux d’un placement liquide : 5.00 %
Ecart-type du taux d’un placement liquide : 0.20 %

Coût fixe d'entrée : 0.03 KF


Coût fixe de sortie : 0.03 KF
Coût variable d'entrée : 0.01 %
Coût variable de sortie : 0.00 %

Durée minimale de blocage : 15 jours

Paramètres de financement :

Abscence d'escompte en compte

Taux du découvert : 9.00 %


CPFD : 0.05 %
Plafond de découvert : 600 KF
Surcoût de dépassement : 7.00 %

Taux du crédit court-terme (spot) : 8.00 %


Coût fixe de crédit : 0.05
Coût variable de crédit : 0.01 %

46
Paramètres subjectifs :

Préférence pour le blocage de fonds :0.50 (indifférence)


Aversion pour le risque : 0.10 (faible aversion)

Lancement de la première phase de simulation (recherche des bornes optimales en


intégrant l'incertitude concernant les prévisions) :

2000 itérations

Résultats :
Moyenne Ecart-type
Borne haute (H) 190 50
Borne basse (B) -612 115
Coût de Gestion (perte) 1.24 0.26

Lancement de la deuxième phase de simulation (évaluation du résultat de gestion associé


aux bornes retenues) :

Les bornes retenues en fonction de l'aversion au risque du trésorier (λ = 0.1) sont les suivantes
:
Limite haute (H*) = 205
Limite basse (B*) = -648

En relançant la simulation avec ces bornes, nous obtenons :

Coût de gestion moyen : 1.29


Ecart-type du coût de gestion : 0.24

Si les prévisions moyennes se réalisent, les interventions seront les suivantes :

Du 12 au 19 septembre, placement de 380 KF : placement liquide


Du 14 au 19 septembre, placement de 240 KF : placement liquide
A partir du 20, mise en place d'un crédit court terme de 130 KF, le reste des soldes débiteurs
étant financé par un découvert.

47
Dates Solde avt Encaisse Encaisse Solde
régulation placement crédit régulé
11-Sep 200 200
12-Sep 380 380 0
13-Sep 320 380 -60
14-Sep 620 620 0
15-Sep 780 620 160
16-Sep 620 620 0
17-Sep 550 620 -70
18-Sep 290 620 -330
19-Sep 160 620 -460
20-Sep -130 130 0
21-Sep -160 130 -30
22-Sep -240 130 -110
23-Sep -300 130 -170
24-Sep -420 130 -290
25-Sep -530 130 -400
26-Sep -700 130 -570
27-Sep -630 130 -500
28-Sep -480 130 -350
29-Sep -200 130 -70
30-Sep -100 130 30

Régulation prévisionnelle de l'encaisse sur la base des


prévisions moyennes

800
Solde avt régul.
600
400 Solde régulé

200
0
-200 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

-400
-600
-800

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BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES GENERAUX

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