PMP : Project Management Professionnel

Version 5

Jihad JAMÏ
Enseignant Chercheur
Faculté des Sciences et Techniques Tanger

PMP : Project Management Professionnel

Jihad JAMÏ
4- Domaine de connaissances : Management de l’intégra=on
Faculté des Sciences Juridiques Economiques et sociales Tanger
 Management de l’intégration
Le management de l’intégra/on du projet comprend les processus et les ac/vités qui
iden/fient, définissent, combinent, unifient et coordonnent les différents processus
et ac/vités de management de projet au sein des groupes de processus de
management du projet.

l’intégra/on : unifica3on, consolida3on, communica3on, ac3ons

d’intégra3on essen3elles pour la maîtrise de l’exécu/on du projet
jusqu’à son achèvement, au succès de la ges/on des aCentes des
par/es prenantes et au respect des exigences.
Cela impose que des choix soient faits quant à l’alloca&on des
ressources, aux compromis entre les objec/fs et les alterna/ves
concurrentes, et à la ges&on des interdépendances entre les domaines
de connaissance en management de projet.
Par exemple, une es/ma/on de coût requise pour un plan de secours implique l’intégra/on des processus
des domaines de connaissance de management des coûts, de management des délais et de management
des risques du projet. Lorsque des risques supplémentaires liés aux diverses op/ons d’alloca/on de
ressources humaines sont iden/fiés, un ou plusieurs de ces processus pourraient alors être revus.
Ce processus consiste à développer
un document qui autorise
formellement l’existence d’un projet
et donne au chef de projet l’autorité
pour affecter des ressources de
l’organisa<on aux ac<vités de ce
projet.
Ce processus consiste à suivre, à
revoir et à communiquer
l’avancement du projet par
rapport aux objectifs de
performance définis dans le
plan de management du projet.
Ce processus consiste à définir, à
préparer et à coordonner tous les
plans subsidiaires et à les intégrer
dans un plan complet de Mgt du
projet.
Les références de base et les plans
subsidiaires intégrés du projet
peuvent être inclus dans
le plan de management du projet.
Ce processus consiste à examiner
toutes les demandes de
modifica<on, à approuver les
modifica<ons et à gérer les
modifica<on apportées aux livrables,
aux ac<fs organisa<onnels, aux
documents du projet et au plan de
management du projet, et à
communiquer les décisions.
Ce processus consiste à diriger
et à réaliser le travail défini
dans le plan de management
du projet et à me?re en œuvre
les modifica<ons approuvées
pour a?eindre les objec<fs du
projet.
Ce processus consiste à
finaliser toutes les
ac<vités pour l’ensemble
des groupes de processus
de management de projet
afin de clore
formellement le projet ou
l’une de ses phases.
 Management de l’intégration
4.1 Élaborer la charte du projet

Élaborer la charte du projet est le processus consistant à

développer un document qui autorise formellement
l’existence d’un projet et donne autorité au chef de projet
pour affecter des ressources de l’organisa;on aux
ac;vités de ce projet.
 Management de l’intégra/on
- La charte de projet établit un partenariat entre
l’organisa7on réalisatrice et celle qui a ini7é la demande.

- Une charte de projet est également u7lisée pour établir

les accords internes au sein d’une organisa7on, afin
d’assurer une livraison conforme aux termes du contrat.

- La charte de projet doit être rédigée par l’en7té

commanditaire. La charte de projet fournit au chef de
projet l’autorité de planifier et d’exécuter le projet.
 Management de l’intégra/on
4.1.1 Élaborer la charte du projet : données d’entrée

4.1.1.1 Énoncé des travaux du projet

est une description narrative des produits, des services ou

des résultats qui seront livrés par le projet.
Il fait réf aux points suivants :

• Besoin commercial. (dde marché, tech, obligation légale, réglementation, respect environnement…)
• Description du contenu du produit. (description des caractéristiques du
produits, des résultats et des services)
• Plan stratégique (la vision stratégique, les buts et objectifs de l’organisation)
 Management de l’intégra/on
4.1.1.2 Étude économique
L’étude économique, ou un document similaire, présente les
informa6ons nécessaires perme7ant de déterminer, du point
de vue des affaires, si l’inves6ssement requis par le projet est
rentable ou non.

Ce7e étude est établie pour les raisons suivantes :

• la demande du marché (constructeur automobile autorisant et pénurie d’essence)
• le besoin de l’entreprise (frais élevés, mutualisa6on)
• la demande des clients (un nouveau parc industriel)
• les avancées technologiques (billet électronique au lieu des billets papiers)
• une obliga6on légale
• les impacts écologiques
• le besoin social (ONG, Projets sociaux)
 Management de l’intégration
4.1.1.3 Accords
Forme de contrats, de protocoles d’accord, de le1res
d’accord, de le1res d’inten3on, d’accords verbaux, de
courriers électroniques, ou de toute autre forme d’accord
écrit.

4.1.1.4 Facteurs environnementaux de l’entreprise

qui impact le processus d’élabora3on de la charte de projet.
• les normes gouvernementales ou industrielles, ou la réglementa3on (par exemple,
les codes de conduite, les normes de qualité et les normes de protec3on des
travailleurs),
• la culture de l’organisa3on et sa structure, et
• les condi3ons du marché.
 Management de l’intégra/on
4.1.1.5 Ac/fs organisa/onnels

• les processus organisa/onnels normalisés, les poli/ques et

les défini/ons de processus,

• les modèles (par exemple, un modèle de charte du projet),

Et

• les informa/ons historiques et les bases de données des

leçons apprises (par exemple, des projets, des enregistrements et des
documents ; toute informa/on et documenta/on de clôture du projet ; des
informa/ons rela/ves aux résultats des décisions de sélec/on de projet antérieures et
aux performances de projets antérieurs ; et des informa/ons sur les ac/vités de
management des risques).
 Management de l’intégra/on
4.1.2 Élaborer la charte du projet : outils et techniques
4.1.2.1 Jugement d’expert
expertise est apportée par tout groupe ou individu
possédant la connaissance ou la formation adéquate

II peut provenir :

• d’autres unités de l’organisation,

• des consultants,
• des parties prenantes, dont les clients ou les commanditaires,
• des associations professionnelles et techniques,
• des groupes industriels,
• des experts en la matière, et
• du bureau des projets.
 Management de l’intégra/on
4.1.2.2 Techniques de facilita/on

- Le remue-méninges,
- la résolu1on de conflits, ou de problèmes
- et la ges1on des réunions

sont des exemples de techniques clés u1lisées par les

facilitateurs pour aider les équipes et les individus à réaliser
les ac1vités du projet.
 Management de l’intégration
4.1.3 Élaborer la charte du projet : données de sor=e

4.1.3.1 Charte du projet

La charte du projet est le document émis par l’ini5ateur du
projet, ou par son commanditaire, qui autorise
formellement l’existence du projet et donne autorité au chef
de projet pour affecter des ressources de l’organisa5on aux
ac5vités de projet.
Elle documente les besoins commerciaux, les hypothèses, les
contraintes, la compréhension des besoins du client et un aperçu des
exigences, ainsi que le nouveau produit, service, ou résultat que le
projet est supposé apporter ; on y trouve, par exemple :
4- Management de l'intégra1on du projet

4.1 Elaborer la charte du projet :

DE:
• Énoncé des travaux du projet
• Étude économique
• Contrat
• Facteurs environnementaux de l’etse
• Ac1fs organisa1onnels
OT:
• Jugement d’exƉert
• Techniques de facilita1on
DS:
• Charte du projet
 Management de l’intégra/on
4.2 Élaborer le plan de management du projet
Élaborer le plan de management du projet est le processus consistant à
définir, à préparer et à coordonner tous les plans subsidiaires, et à les
intégrer dans un plan complet de management du projet.
est un document central qui définit la base de la totalité du travail du projet.
Le plan de management du projet définit la façon dont le
projet sera exécuté, surveillé et maîtrisé, et enfin, clos.
4- Management de l'intégra1on du projet

4.2 Elaborer le plan de management du projet :

DE:
• Charte du projet
• Données de sor1e des processus de planifica1on (de la sec1on 5 jusqu’à 13)
• Facteurs environnementaux de l’entreprise
• Ac1fs organisa1onnels
OT:
• Jugement d’expert
• Techniques de facilita1on
DS:
• Plan de management de projet
 4- Management de l'intégra1on du projet

Elaborer le plan de management du projet :

DS:
• Plan de management de projet
Il intègre et consolide tous les plans subsidiaires et les références de base des processus de
planifica7on.

Parmi tous les exemples de références de base du projet, on peut citer :

• la référence de base du contenu (sec7on 5.4.3.1),
• la référence de base de l’échéancier (sec7on 6.6.3.1), et
• la référence de base des coûts (sec7on 7.3.3.1).

Parmi tous les exemples de plans subsidiaires, on peut citer :

• le plan de management du contenu (sec7on 5.1.3.1),
• le plan de management des exigences (sec7on 5.1.3.2),
• le plan de management de l’échéancier (sec7on 6.1.3.1),
• le plan de management des coûts (sec7on 7.1.3.1),
• le plan de management de la qualité (sec7on 8.1.3.1),
• le plan d’améliora7on des processus (sec7on 8.1.3.2),
• le plan de management des ressources humaines (sec7on 9.1.3.1),
• le plan de management de la communica7on (sec7on 10.1.3.1),
• le plan de management des risques (sec7on 11.1.3.1),
• le plan de management des approvisionnements (sec7on 12.1.3.1), et
• le plan de management des par7es prenantes (sec7on 13.2.3.1).
 4- Management de l'intégra1on du projet

Elaborer le plan de management du projet :

DS:
• Plan de management de projet

• le cycle de vie retenu pour le projet et les processus qui seront exécutés au cours de
chacune de ses phases ;

• la descrip8on de la façon dont le travail sera exécuté pour a;eindre les objec8fs du projet ;
• un plan de management des modifica8ons qui précise comment les modifica8ons seront
surveillées et maîtrisées ;
• les exigences et les techniques de communica8on entre les par8es prenantes ; et
• les revues de management clé, pour ce qui est du contenu, l’étendue et le calendrier de
traitement des ques8ons en suspens et des décisions en a;ente.
 PMP Vs Documents du projet (en plus du PMP d’autres docs)
Plan de Management du projet (4)
Plan de Management du Contenu (5)
Plan de Management du Délais(6)
Plan de Management des coûts (7)
Plan de Management de Qualité (8)
Plan de Management des Ressources
Humaines (9)
Plan de Management de Communication (10)
Plan de Management des Risques (11)
Plan de Management des
Approvisionnements (12)
Référence de base du contenu
–SDP (Strcuture du projet)
–DSDP (Dictionnaire de la SDP)
Référence de base de l’échéancier
Référence de base de Performance des coûts
Plan d’amélioration des processus (8.1.3)
Plan de Management des exigences (5.1)
Plan de Management de configuration
Plan de Management de Changement
Documents du Projet
Les attributs des activités Métriques Qualité
Estimation des coûts des activités Matrice d’affectation des responsabilités
Liste des activités Matrice de traçabilité des exigences
Registre des Hypothèses Structure de Découpage des Ressources
Bases des estimations Calendrier des Resources
Registre des changements Besoins en ressources
Charte Registre des risques
Contrats Roles et Responsibilitiés
Estimations des durées List e des vendeurs
Prévision Critères de selection des sources
Registres des problèmes Analyse des parties prenantes
Liste des Jalons Stratégie de Management des Parties Prenantes
Rapports de performance Registre des parties ptrenantes
Exigences des parties prenantes
Exigences en financement
du projet
Offres Enoncé des travaux
Documents des approvisionnements Accords de partenariat
Structure Organisationnelle du projet Evaluation des performances des équipes
Mesure de contrôle Qualité Information sur la performance du travail
Liste de contrôle Mesure de performance de travail
 Management de l’intégra/on
4.3 Diriger et gérer le travail du projet
Diriger et gérer le travail du projet est le processus qui consiste à
diriger et à réaliser le travail défini dans le plan de management du
projet et à mettre en œuvre les modifications approuvées pour
atteindre les objectifs du projet.
L’intérêt principal de ce processus est qu’il fournit un management global du travail
du projet.
 Management de l’intégra/on
4.3 Diriger et gérer le travail du projet
Parmi les ac+vités du processus Diriger et gérer le travail du projet, on peut citer :
• me9re en œuvre les ac/vités perme7ant d’a7eindre les objec+fs du projet ;
• créer les livrables pour accomplir le travail prévu ;
• fournir les membres de l’équipe affectés au projet, les former et les diriger ;
• obtenir, gérer et u/liser les ressources dont les matériaux, les ou+ls, les équipements et les
installa+ons ;
• u/liser les méthodes et les normes prévues ;
• établir et gérer les canaux de communica/on du projet, à la fois externes et internes à l’équipe de
projet ;
• générer les données de performance du travail, telles que celles rela+ves aux coûts, à l’échéancier,
à l’avancement technique et à la qualité, ainsi que l’état de situa+on, dans le but de faciliter les
prévisions ;
• éme9re des demandes de modifica/on et me7re en œuvre les modifica+ons approuvées dans le
cadre du contenu, des plans et de l’environnement du projet ;
• gérer les risques et me7re en œuvre, le cas échéant, les ac+vités de réponse aux risques ;
• gérer les vendeurs et les fournisseurs ;
• gérer toutes les par/es prenantes et leur implica+on ; et
• recueillir et documenter les leçons apprises, et me7re en œuvre les ac+vités d’améliora+on des
processus qui ont été approuvées.
 Management de l’intégra/on
4.3 Diriger et gérer le travail du projet
Le processus Diriger et gérer le travail du projet exige également
l’examen de l’impact de toutes les modifica6ons apportées au projet et
la mise en œuvre des modifica6ons approuvées :

• Ac/on correc/ve — Ac6vité exécutée dans l’inten6on de réaligner la

performance du travail du projet avec le plan de management du projet

• Ac/on préven/ve — Ac6vité exécutée dans l’inten6on de s’assurer

que la performance future du travail du projet sera alignée sur le plan
de management du projet ;

• Correc/on des défauts — Ac6vité exécutée dans l’inten6on de

modifier un produit ou le composant d’un produit non conforme.
4- Management de l'intégration du projet

4.3 Diriger et piloter l'exécu:on du projet :

DE:
• Plan de management de projet
• Demandes de modifica:on approuvées
• Facteurs environnementaux de l’etse
• Actifs organisationnels
OT:
• Jugement d’expert
• Système de ges:on de l’informa:on du Ɖrojet
• Réunions
DS:
• Livrables
• Données de performance du travail
• Demandes de modification
• Mises à jour du PMP
• Mises à jour des documents du projet
4- Management de l'intégration du projet

4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet :

DE:
• PMP
• Prévisions de l’échéancier
• Prévisions des coûts
• ModificaCons validées
• InformaCon sur la performance du travail
• Facteurs environnementaux de l’entreƉrise
• AcCfs organisaConnels
OT:
• Jugement d’exƉert
• Techniques analytiques
• Système de gesCon de l’informaCon du Ɖrojet
• Réunions

DS:
• Demandes de modificaCon
• Rapport d’avancement
• Mises à jour du PMP
• Mises à jour des documents du projet
4- Management de l'intégra1on du projet

4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications:

DE:
• PMP
• Rapports d’avancement
• Demandes de modification
• Facteurs environnementaux de l’etse
• Ac1fs organisa1onnels
OT:
• Jugement d’exƉert
• Réunions de maîtrise des modifica1ons
• Ou1ls de maîtrise des modifica1ons
DS:
• Mises ă jour de l’état des demandes de modification
• Mise à jour du PMP
• Mise à jour des documents du projet
4- Management de l'intégration du projet

4.6 Clore le projet ou la phase:

DE:
• PMP
• Livrables acceptés
• AcCfs organisaConnels
OT:
• Jugement d’expert
• Techniques analyCques
• Réunions
DS:
• Transfert du produit, du service ou du résultat final
• Mises à jour des acCfs organisaConnels
4- Management de l'intégra1on du projet

Ques%on:
Quel est le rôle principale du Project Manager ?

Réponse:
Assurer l’Intégra1on du Projet !
Résumé

La charte Projet:

Établie le but stratégique du projet,

Énumère les livrables du projet à un haut niveau

Nomme officiellement le Project Manager,

Autorise le PM ă uDliser les ressources organisaDonnelles de l’entreƉrise Ɖour

dérouler et achever le projet

Elle est aƉƉrouvée Ɖar un ToƉ Manager (sƉonsor, senior manager, comité͙)

Elle est signée par toutes les personnes autorisant la charte

Après signature de la charte projet, le PM peut démarrer la consDtuDon de

l’équipe et les processus de planifica:on peuvent débuter
Résumé

Le PMP (Plan de Management de Projet) est le:

« Parapluie » du projet
Un classeur regroupant les plans subsidiaires (8), les références de base (3) et
d’autres plans (4) 15 Documents

Les changements apportés au projet doivent se faire d’une manière

intégrée:
Impact sur les différents plans subsidiaires et par suite sur le PMP

Le Groupe de processus de PlanificaJon et d’ExécuJon bouclent entre eux

tout au long du projet
Résumé

Système de ges.on de la configura.on [ou$l] / Configura.on Management System [Tool].

Sous-système de l'ensemble du système de management de projet. Ce sous-système se
compose d'un ensemble de procédures documentées formelles qui sont utilisées pour diriger
et surveiller : l'identification et la documentation des caractéristiques fonctionnelles et
physiques d'un produit, d'un résultat, d'un service ou d'un composant, la maîtrise de toute
modification apportée à ces caractéristiques, l'enregistrement et le compte-rendu de chaque
modification avec l'état d'avancement de sa mise en oeuvre. Ces procédures servent aussi de
support à l'audit de conformité des produits, des résultats ou des composants aux exigences
correspondantes. Elles comprennent la documentation, les systèmes de suivi et les niveaux
définis d'approbation nécessaires à l'autorisation et à la maîtrise des modifications. Dans la
plupart des champs d’application, le système de gestion de la configuration inclut le système
de maîtrise des modifications.
Compte de contrôle [ou$l] / Control Account (CA) [Tool]. Point de contrôle de management
où sont intégrés le contenu, le budget, le coût réel et l'échéancier, et où la performance est
mesurée. Les comptes de contrôle se situent à des repères de contrôle choisis (composants
spécifiques à des niveaux voulus) dans la structure de découpage du projet. Chacun de ces
comptes peut comporter un ou plusieurs lots de travail, mais un lot de travail ne peut être
associé qu'à un seul compte de contrôle. Chaque compte est associé à un seul composant
spécifique de l'organigramme fonc$onnel. Appelé précédemment « poste de coût ». Voir
aussi Lot de travail.