Projet de fin d’étude

En vue d’obtenir la Licence

professionnelle en Gestion Achat et
Sourcing

GESTION DES ACHATS ET

SOURCING

SUJET PFE :
La mise en place d’un panel fournisseur
La mise en place d’un suivi des contrats

Encadrant ESITH : M. Mitrab Abdellatif

Encadrant de l’entreprise : M. Adil BEN RHANNOU
Par : SLAMTI Kamilia et JABRANY Rajae
 Remerciements

Avant d’entamer notre sujet, nous exprimons notre profonde gratitude au

Directeur Achat et affaires Générales de la compagnie nationale Royal Air
Maroc, M.FILALI REDA de nous avoir permis d’effectuer notre projet de fin
d’étude au sein de la RAM.

Tout d’abord, nous exprimons notre sincère reconnaissance à notre

Encadrant Entreprise M. Adil BENRHANNOU, chef département Achat du
groupe, Mme. ABDALLAOUI Imane, M. DRIOUECH Reda, M .SKIREDJ Habib
et Mme MHAMDI Manal, pour leurs encadrements et leurs directives tout au
long de notre période de stage ainsi que les équipes Achat et Logistique.

Nous remercions vivement notre encadrant de l’école ESITH, Mr Abdellatif

MITRAB pour sa disponibilité, ses conseils et ses directives qui nous ont été une
aide précieuse.

Nos remerciements les plus sincères sont adressés également aux membres
du jury, pour l’honneur qu’ils nous ont fait en acceptant d’examiner et de
juger ce travail. Finalement, nous adressons notre profonde reconnaissance à
nos parents, nos frères et sœurs et à toutes nos familles pour leurs soutiens et
encouragement, et toute personne ayant participé de près ou de loin à
l’élaboration de ce modeste travail.

2
 Dédicaces

On dédie ce travail :

 Avec tous nos sentiments de respect et de

reconnaissance à nos chers parents pour tous
les sacrifices déployés pour nous élever
dignement et assurer nos éducations dans les
meilleures conditions.

 A nos proches amis qui nous ont soutenues de

près ou de loin afin de réussir ce projet.

 A notre école ESITH, qui nous a offert

l’opportunité de conquérir le domaine
professionnel.

3
 Sommaire
Remerciements ....................................................................................................................................... 2
Dédicaces................................................................................................................................................. 3
Liste des figures ....................................................................................................................................... 6
Liste des tableaux .................................................................................................................................... 6
Abstract ................................................................................................................................................ 7
Liste des abréviations ........................................................................................................................ 8
Introduction ......................................................................................................................................... 9
Première partie : ............................................................................................................................... 10
PRESENTATION DE L’ENTREPRISE.................................................................................................... 10
I. Présentation du secteur aérien au Maroc : ................................................................. 11
II. ROYAL AIR MAROC .............................................................................................................. 12
1. Aperçu général ............................................................................................................. 12
2. Flotte : .................................................................................................................................. 13
3. Réseau : .............................................................................................................................. 14
4. Faits marquants : .............................................................................................................. 15
5. Perspectives à court terme : ......................................................................................... 16
6. Actionnaires de la RAM : .............................................................................................. 17
7. Fiche Signalétique : ......................................................................................................... 18
III. Organisation de la Direction Achat et Affaires générales : ................................................... 19
Deuxième Partie ............................................................................................................................... 21
Gestion du Panel Fournisseurs ...................................................................................................... 21
I. Analyse et diagnostic de l’Existant : ............................................................................... 23
1. Analyse du portefeuille achat :.................................................................................... 24
La cartographie des dépenses achat au sein de la RAM : ............................................. 24
2. Processus Achat : ............................................................................................................. 25
3. SWOT de la direction achat générale ........................................................................ 31

4
 II. Plan D’action : ...................................................................................................................... 32
La gestion du panel : ...................................................................................................................... 32
A. L’homologation ............................................................................................................. 33
B. La qualification ................................................................................................................. 33
C. L’évaluation des fournisseurs .................................................................................... 40
Système d’évaluation de la performance des fournisseurs de RAM ........................ 41
D. Rationalisation du panel ................................................................................................ 46
Troisième Partie : ............................................................................................................................... 49
Mise en place d’un système de suivi des contrats ................................................................. 49
Quatrième partie : ........................................................................................................................... 53
Sourcing .............................................................................................................................................. 53
Conclusion ......................................................................................................................................... 58
Bibliographie et webographie ..................................................................................................... 60
ANNEXES ............................................................................................................................................. 61

5
 Liste des figures
Figure 1 : Le réseau de RAM à fin février 2014 ......................................................................... 14
Figure 2 : Les actionnaires de la RAM......................................................................................... 17
Figure 3 : Camembert des répartitions par famille d’achat ................................................ 24
Figure 4 : Processus achat au sein de la RAM ......................................................................... 26
Figure 5 : Etapes de constitution d’un panel fournisseur ...................................................... 32
Figure 6 : Tableau de suivi fournisseurs ....................................................................................... 42
Figure 7 : classification ABC de la sous famille : Matériel et consommable
informatique ...................................................................................................................................... 48

Liste des tableaux

Tableau 1 : Les filiales et partenaires de la RAM ..................................................................... 12
Tableau 2 : Flotte d'avions de la RAM ........................................................................................ 13
Tableau 3 : Fiche signalétique de la RAM ................................................................................ 18
Tableau 4 : Le résultat des offres administratives .................................................................... 54
Tableau 5 : Critères d'évaluation et l'échelle de notation ................................................... 56
Tableau 6 : Notes de l'évaluation techniques des soumissionnaires ................................. 56

6
 Abstract

Our project joins the purchase of the Royal Air Morocco policy to reduce purchasing costs,
improve performance and process quality, to develop the relationship with national and
international suppliers and anticipate their risk of failure. With this in mind, we worked for 3
Months on the management panel supplier and contract monitoring Management
Purchasing Department General Affairs by management including supplier qualification, the
selection and evaluation of these and streamlining the panel that allows the company to
increase more and more its purchasing volume from certain vendors and get more
substantial reductions.

The end result of this study allowed to manage the supplier panel and to follow the contracts.

Résumé

Notre projet rejoint la politique achat de la Royal Air Maroc qui vise à réduire les coûts
d’achats, améliorer la performance et la qualité des processus, à développer la relation
avec les fournisseurs nationaux et internationaux et à anticiper leurs risques de défaillances.
Dans cette optique, nous avons travaillé durant 3 Mois sur la Gestion du panel fournisseur et
la Gestion de suivi de contrats de la Direction Achats Affaires Générales, en faisant une
gestion y compris la qualification des fournisseurs, la sélection et l'évaluation de ces derniers,
puis la rationalisation du panel qui permet à l'entreprise d'augmenter de plus en plus son
volume d'achat de la part de certains fournisseurs et d'obtenir des réductions plus
substantielles.

Le résultat final de cette étude a permis de bien gérer le panel fournisseurs et de bien suivre
les contrats.

7
 Liste des abréviations

RAM : Royal Air Maroc

RFI: Request for information

DAAG : direction achat affaires généraux

ABC: Achat sur Bon de Commande

AO: Appel d’offres

IT : Informatique et Télécom

CPS : Cahier des Prescriptions Spéciales

CAO : Commission D’Appel d’Offres

AOO : Appel d’Offres Ouvert

AOR : Appel d’Offres Restreint

8
 Introduction

Du 02 mars au 23 mai 2015, nous avons effectué un stage au sein de la Royal Air Maroc une
prestigieuse Campanie aérienne marocaine. Au cours de ce stage à la Direction Achat et
Affaires Générales, nous avons pu nous intéresser à l’organisation, la gestion et le
fonctionnement de ladite Direction.
Au-delà d’enrichir nos connaissances en matière d’Achat et sourcing, ce stage nous a été
d’une grande utilité tant sur le plan théorique que pratique.
Ce stage a donc été une occasion pour nous de percevoir comment une entreprise dans un
secteur évolutif concurrentiel et stratégique choisie sa démarche Achats.
L’élaboration de ce rapport a pour principale source les différents enseignements tirés de la
pratique journalière des tâches auxquelles nous étions affectées. Enfin, les nombreux
entretiens que nous avons pu avoir avec les Chefs de domaines des différents services de la
Direction Achat et Affaires Générales nous ont permis de donner une cohérence à ce
rapport scindé en quatre parties.

En vue de rendre compte de manière fidèle et analytique des 3 mois passés au sein de la
RAM, il apparaît logique de présenter à titre préalable le secteur aérien au Maroc, la Royal
Air Maroc et la Direction Achat et Affaires Générales dans une première partie. La seconde
consiste à décrire comment la RAM sélectionne ses fournisseurs qui vont constituer son panel
en précisant les différentes missions et tâches que nous avons pu effectuer au sein de la
Direction et les nombreux apports que nous avons pu en tirer. La troisième partie propose
brièvement la mise en place d’un système de suivi des contrats ; quant à la dernière partie,
elle décrit toute une session de sourcing.

9
Première partie :

PRESENTATION DE
L’ENTREPRISE

10
 I. Présentation du secteur aérien au Maroc :

« Il est vrai que le transport aérien est encore loin d’être accessible à l’ensemble de la société
marocaine. Mais le secteur est en pleine expansion ; l’offre des destinations s’élargit
constamment alors que le prix des billets baisse. »

SOURCE : WWW. CJB.MA

« Le ministre de l’Equipement, du Transport et de la Logistique, Aziz Rabbah a mis en exergue

l’évolution importante que connait le secteur du transport aérien au Maroc particulièrement
au niveau économique et technologique. »

SOURCE : WWW. MAPEXPRESS.MA

D’après ces articles de journaux, on constate que le secteur du transport aérien est en plein
croissance.

11
 II. ROYAL AIR MAROC
1. Aperçu général :
La compagnie Nationale ROYAL AIR MAROC (RAM) est une Société Anonyme créée le 28
Juin 1957. Son siège est basé à Casablanca. Ses activités s’exercent principalement dans le
secteur du transport aérien des passagers et du fret.

Elle détient 11 filiales et participations qui opèrent essentiellement dans les activités annexes
au transport aérien. Parmi les 11 filiales et participations, 5 sont en partenariat stratégique
avec des partenaires dont la renommée est mondiale.

Il s’agit de :

Tableau 1 : Les filiales et partenaires de la RAM

FILIALE / JV OU PARTICIPATION DESCRIPTIF

Filiale de RAM à hauteur de 70% et d’Amadeus

AMADEUS
global IT services (30%)

Joint-venture entre RAM et Boeing Training and

CASA AERO Flight services. Ces derniers détiennent
respectivement 51% et 49% du capital

Filiale commune entre Air France et RAM, dont le

AEROTECHNIC INDUSTRIES
capital est réparti à parts égales

Joint-venture avec Snecma Services. La

SMES participation de RAM dans le capital s’élève à
49%

Filiale détenue majoritairement par RAM (60%) et

ATLAS SERVAIR
Servair (40%)

Compagnie spécialisée dans le réseau

RAM EXPRESS
domestique et régional

ATLAS ON LINE Call center dédié à RAM

RAM HANDLING Opérateur spécialisé dans le Handling

AMS Spécialisé dans le recrutement

Centre de formation dont l’activité principale est

RAM ACADEMY
la formation du PNC et PNT

AHR Promotion immobilière pour RAM

12
 2. Flotte :

Royal Air Maroc dispose d’une flotte de 46 avions en exploitation répondant aux standards
internationaux les plus reconnus en matière de sécurité, de fiabilité et de confort composée
comme suit :

MARQUE TYPE NOMBRE

767-300ER 4

737-300SF 1

747-400 1
BOEING
737-700 6

737-800 28

787-8 dreamliner 2

72-200 2
ATR
72-600 5

EMBRAER E190 4

Total 53

Tableau 2 : Flotte d'avions de la RAM

13
 3. Réseau :

Le réseau de Royal Air Maroc est présenté ci-après. RAM assure une présence importante en
Europe et en Afrique. De plus, elle opère des vols en long courrier vers le Moyen Orient,
l’Amérique du nord et l’Amérique du sud.

Au global, près de 40 pays et 60 villes sont desservies par plus de 900 vols hebdomadaires au
départ du Maroc.

Depuis l’ouverture du ciel marocain, RAM a décidé de se concentrer sur le développement

du HUB de Casablanca, et de réduire sa présence au niveau des dessertes point à point
fortement concurrencées par les LowCost, tirant ainsi avantage de l’emplacement
stratégique du HUB et ses atouts en tant que compagnie aérienne classique.

Figure 1 : Le réseau de RAM à fin février 2014

14
 4. Faits marquants :

Depuis la signature par le Maroc de l’accord d’open sky avec l’Union Européenne en 2006,
l’environnement concurrentiel de la Compagnie nationale a connu une rupture importante
à cause de l’invasion des compagnies LowCost, dont l’offre en sièges s’est vue multipliée par
13 entre 2006 et 2010. Pendant ce temps-là, les cours du pétrole ont connu des fluctuations
très importantes mettant la compagnie dans une situation difficile où elle devait à la fois
réduire ses tarifs pour être compétitive et réduire ses coûts malgré l’augmentation du prix du
pétrole.

De plus, la crise économique mondiale et le printemps arabe ont eu un impact négatif sur la
demande touristique vers le Maroc.

Pour faire face à cette conjoncture difficile et permettre à la Compagnie nationale de se

développer dans la profitabilité et la pérennité, RAM et l’Etat marocain ont signé un contrat

Programme en septembre 2011, qui définit la mission de la Compagnie Nationale, et fixe ses
objectifs et stratégies pour la période 2011-2016. Ces dernières peuvent être résumées
comme suit :

 Réduction des effectifs et amélioration de la productivité du personnel.

 Restructuration du réseau à travers le développement du HUB et la suppression des

lignes point à point (PAP) déficitaires.

 Harmonisation et modernisation de la flotte à travers le retrait de 5 B735 et 4 A321 de

l’exploitation.

 Réduction des coûts et de la consommation du carburant.

 Amélioration de la qualité de service.

 Amélioration de la gouvernance et des outils de gestion.

 Cession des activités non liées au cœur de métier.

Une année après la signature du contrat programme, les résultats atteints par la Compagnie
sont très satisfaisants, et dépassent de plus d’une année les engagements pris dans le contrat
programme. Une économie de plus d’un milliard de DH a été réalisée grâce aux divers
projets de restructuration lancés. Le résultat d’exploitation réalisé en 2012 a atteint 718 MDH,
un niveau record sur les 15 dernières années. Plusieurs outils de gestion ont été implémentés.
On cite à titre d’exemples :

 La mise en place du système d’information LIDO pour l’optimisation des plans de vol
et la réduction de la consommation du carburant.

 La mise en place du système AIRPAS pour la gestion des dépenses d’exploitation :

carburant, Handling (assistance au sol), redevances aéronautiques, catering,
hébergement du personnel navigant et des passagers en irrégularité. Ce dernier
permet le contrôle automatique des factures émanant des divers fournisseurs et
autorités aéroportuaires dans le monde.

15
  La mise en place du système SIS : l’IATA impose une nouvelle exigence réglementaire
qui concerne le système de facturation et de règlement Interline : Simplified Interline
Settlement (SIS). Cette réglementation prévoit la numérisation de tous les transferts de
facturation entre compagnies aériennes (facturation émise et reçue).Le nouveau
système FINESS_MBS a été implémenté pour assurer la conformité avec cette nouvelle
exigence de Facturation pour :

- Ground Handling Passage & Cargo

- Line Maintenance

5. Perspectives à court terme :

La qualité de service constitue un enjeu essentiel pour la compétitivité de Royal Air Maroc et
un axe stratégique de la politique du groupe.

Consciente du danger que représente le changement climatique, Royal Air Maroc inscrit la
lutte pour la préservation de l’environnement parmi les priorités de sa politique. L’activité du
secteur aérien étant génératrice d’émissions de gaz à effet de serre d’origine humaine, la
compagnie nationale s’est engagée dans un vaste programme qui vise à réduire les
émissions de CO2 de ses avions en s’équipant d’une flotte moderne, jeune et en
renouvellement permanent. Elle a procédé ainsi au retrait progressif, depuis de nombreuses
années, des avions les plus bruyants. La compagnie dispose aujourd’hui d’une flotte très
jeune (avec une moyenne d’âge de 6,8 ans), de nouvelle génération, composée d’avions
équipés de réacteurs plus silencieux, plus économes et plus propres, plus confortables pour
les passagers et plus ergonomiques pour les équipages.

RAM réagit rapidement, suite à la suppression de lignes reliant Tanger et Fès à certaines villes
européennes annoncée par certaines compagnies aériennes étrangères en réaction à
l’instauration par les pouvoirs publics d’une taxe aérienne, Royal Air Maroc décide de
renforcer son offre sur ces deux aéroports marocains.

A cet effet, la compagnie nationale a décidé, en coordination avec le ministère de

l’Equipement du Transport et de la Logistique, de programmer des fréquences
hebdomadaires supplémentaires de manière à assurer la même capacité habituelle de
transport aérien sur ces deux villes.

Pour que le service ne soit pas affecté sur ces aéroports, le renforcement de cette offre sera
effectué à partir d’avril 2014, date à compter de laquelle ces compagnies aériennes
étrangères comptent mettre à exécution la suspension de ces lignes et qui coïncide avec
l’entrée en vigueur de la taxe aérienne.

A partir du 15 juin 2014, la compagnie nationale déploie sur cette nouvelle liaison un Boeing
737-800 pouvant accueillir 183 passagers en classe Economie. Royal Air Maroc sera en
concurrence indirecte avec la lowcost Ryanair.

16
 6. Actionnaires de la RAM :

La Compagnie Nationale Royal Air Maroc est une société anonyme à Conseil
d’Administration, régie par la loi 17-95 relative aux Sociétés Anonymes. Aux termes du Décret
Royal portant la loi n° 592-67, l’Etat actionnaire est représenté au Conseil d’Administration de
la compagnie et dispose d’un nombre de sièges correspondant à sa participation au capital
(53,94%).

Royal air
Maroc

Fond Hassan 2 Etat Marocain Air France Divers Privés Iberia

44,10 % 53,94% 1,25% 0,29 % 0,42%

Figure 2 : Les actionnaires de la RAM

17
 7. Fiche Signalétique :

Raison sociale Royal Air Maroc

Forme juridique Société anonyme

Président Driss BENHIMA

Date de création 28 Juin 1957

Domaine d’activité Transport de passagers et de marchandises

Effectif RAM 4600

Capital 3 628 127 000 MAD

Hub Aéroport Mohamed V Nouasser

Programme de fidélité Safar Flyer

Taille de flotte 53

Nombre de destinations 90

Adresse Moulay Abdellah Cherif, Casablanca, Maroc

Site web www.royalairmaroc.com

Tableau 3 : Fiche signalétique de la RAM

18
 III. Organisation de la Direction Achat et Affaires générales :

Directeur Achat et
Direction Achat et Affaires générales
Affaires générales
(Reda ELFILALI)

Departement Etudes et Département Secretariat Départemen

achat du Département Support et
Normalisatio Affaires juridique et t Affaires
groupe Assurances Logistique
n achats Juridiques Gouvernance judiciaires

Présentation des différents départements de la DAAG:

La Directions Achats et Affaires Générales est composée de cinq (5) départements et de
deux (2) divisions.

Le Département Assurance (DAAG/AS) :

Ce département a pour mission principale de gérer l’ensemble des assurances du personnel,
des infrastructures, de la flotte et aussi responsable de la gestion des sinistres.

La Division Etudes et Normalisation (DAAG/EN) :

Cette Division a pour mission d’assister le DAG dans le déploiement de la politique achat du
Groupe à l’échelle de toutes les entités et filiales, dans la normalisation des spécifications
techniques et/ou fonctionnelles des achats, dans l’élaboration et la mise à jour des
procédures achats et dans la gestion de la base de données fournisseurs.

La Division Support Logistique (DAAG/SL) :

Cette Division a pour mission de définir et de mettre en œuvre la politique de Groupe en
matière de réapprovisionnement et de contrôle des stocks, et en matière d’importation, de
transit et de dédouanement pour la famille d’articles sous sa responsabilité.

Le service Secrétariat juridique et gouvernance (DAAG/SC) :

Ce service a pour mission :

 D’organiser les travaux des commissions achats du siège.

 D’assurer la mise à disposition et la diffusion des cahiers des charges
auprès des fournisseurs.
 D’assurer la réception et la gestion des offres en veillant à la sécurité et
à la confidentialité des plis.

19
Le département Affaires juridiques (DAAG/JU):
La mission principale de ce département est de suivre l’ensemble des contrats communs et
flotte. Il est composé de juristes dont la tâche principale est de gérer des aspects tel que, le
droit de l’internet, la propriété intellectuelle et vie privée.

Le département Affaires judiciaires (DAAG/AJ):

Ce département est responsable de trois (3) aspects importants :

 Le Précontentieux et Parajudiciaires ;
 Le Contentieux communs ;
 Le Contentieux recouvrement.

Le Département achats du Groupe (DAAG/DAG) :

La responsabilité du Département Achats du Groupe est de respecter la politique achat du

Groupe, des procédures d’achat et du suivi de toutes les dépenses externes. De plus, le DAG
est directement chargé des achats planifiables à fort enjeux. Le DAG est organisé comme
s’est indiquée dans l’organigramme suivant :

Chef du
Département Achat du département Achat
Groupe du groupe
(Adil BEN RHANNOU)

Achat Achat
Achat Achat Catering
Achat généraux commerciaux et
technique et prestations , Cargo et
et SI prestations
Fuel Passagers Affrétements
intellectuelles

20
Deuxième Partie

Gestion du Panel
Fournisseurs

21
Dans le cadre de ce projet de fin d’étude au sein de la direction achat et affaires généraux
de la RAM, nous allons traiter la problématique suivante :

Gestion du Panel fournisseur et mise en place d’un

suivi des contrats

Et pour cela on va d’abord commencer par l’analyse et le diagnostic de l’existant afin de

proposer des solutions dans le plan d’action

22
 I. Analyse et diagnostic de l’Existant :

La segmentation de la direction achat et affaires généraux au sein de la RAM se représente comme suit : (sachant que la RAM dispose de 5
domaines achat et 31 familles)

Prestations Passagers
Commerciaux, prestations
Intellectuelles, Services au
personnel
Généraux Informatique et Catering, Cargo,
Techniques et carburant
Telecom Acquisition et Affrètement

• Service Passager • Habillement • Equipements • Services • Handling cargo

• Handling • Communication industriels architecturaux et • Catering
• Sécurité • Produits à bord • Maintenance d’avion topographiques • Affrètement avion
Aéroportuaire • Organisation • Equipements et • Mobiliers et • Acquisition d’Avion
• Salon VIP d’événements consommables fournitures de
• Plateforme • Services au personnel d’avion bureaux
d’enregistrement • Prestations • Carburants • Mise à disposition du
(CUTE) Intellectuelles • Assistance technique personnel
• Assurances • Documentation et
• Transport de biens et manuel
matériels • Articles stockés
• Achats généraux
• Aménagements

23
 1. Analyse du portefeuille achat :

La cartographie des dépenses achat au sein de la RAM :

Les achats représentent 53% du CA global de l’entreprise sachant que le CA achat est de
7 086 724 527 MAD et celui de l’entreprise est de 13 379 613 932 MAD.

CA GLOBAL

47%
53%

autres achat

Répartition par famille d'achat

6%
6%
24%

2%

62%

P Passagers Commerciaux et prestations Technique et carburant

Informatique et télécom Catering

Figure 3 : Camembert des répartitions par famille d’achat

Nous remarquons que le domaine « Technique et carburant » occupe la plus grande partie
des dépenses avec 62%, suivi par le domaine « Catering » avec 24%, le domaine « Prestation
Passagers » avec 6%, le domaine « commerciaux et prestations » avec 6% et finalement le
domaine « Informatique et télécom » avec 2%.

24
 2. Processus Achat :

Typologie des achats au sein de la RAM :

La RAM suit un règlement relatif aux conditions et formes de passation des marchés en vertu
de la loi n° 69-00 relative au contrôle financier de l’Etat sur les entreprises publiques et autres
organismes promulguée par le Dahir n° 1.03.195 du 16 ramadan 1424 (11 novembre 2003) et
la RAM procède généralement aux :

 AO restreints
 AO ouverts
 Achat sur bon de commande
 Achat avec présélection
 Concours
Avec mise en concurrence et publicité
 Achats négociés
Sans mise en concurrence et publicité

Les cas de recours pour les achats négociés sont la complexité technique, l’exclusivité et
l’urgence.

25
 Processus Achats existants :

Les trois processus achat fondamentaux que la RAM applique sur les cinq
domaines d’achats :

En cas de contrat
Demande d’achat

En cas de non contrat

Achat sur Bon de Appel D’offres Achat négocié

Commande

Evaluation
Administrative

Négociation

Evaluation technique

Evaluation Financière Contractualisation

Bon de commande

Figure 4 : Processus achat au sein de la RAM

26
 L’outil SIPOC permettera de voir clairement le processus détaillé des trois (3)
typologies d’achat existantes au sein de la DAAG dans les trois (3) tableaux
suivants :

SIPOC : Achat sur bon de commande (ABC)

Supplier Input Process Output Customer

(Fournisseur) (Entrée) (Processus) (Sortie) (Client)

Exprimer le
Client interne Nouveau besoin Demande d’achat Client interne
besoin

Trois (3)
Demande d’achat Consulter les Minimum 3 Devis
Client interne Fournisseurs ou
+ CPS Fournisseurs Fournisseurs
plus

Trois (3) Minimum 3 Devis Choix du fournisseur

Evaluer les offres Client interne
Fournisseurs ou plus Fournisseurs moins disant

Choix du Etablir un procès-

Procès-verbal de Directeur du
Client interne fournisseur moins verbalde
jugement client interne
disant jugement

Valider le procès- Procès-verbal de

Directeur du client Procès-verbal de
verbal de jugement validé et Client interne
interne jugement
jugement signé

Procès-verbal de
Transmettre le Dossier ABC complet
Client interne jugement validé et Approvisioneur
dossier ABC et conforme
signé + 3 devis

27
 SIPOC : Appel d’Offres Ouvert/ Restreint (AO)

Supplier Input Output Customer

Process (Processus)
(Fournisseur) (Entrée) (Sortie) (Client)
CDC + Fiche d’AO
Client interne Nouveau besoin Exprimer le besoin + DA budgétisé, Client interne
validé et signé
CDC + Fiche d’AO Transmettre le CPS
Dossier d’AO
Client interne + DA budgétisée, au département Acheteur
complet
validée et signée Achat du Groupe
Valider le CPS (8 CPS validé par la
Acheteur CPS CAO
jours) CAO

Ensemble des
Publication de l’AO fournisseurs si
CPS + Avis d’AO + sur 2 journaux et AOO sinon Liste
Acheteur AO publié
DAO Portail marocain des des fournisseurs
marchés publics préselectionnés
si AOR

Ensemble des
fournisseurs si Les plis
AOO sinon Liste administratifs, Réceptionner des Secrétariat de
Offres reçues
des fournisseurs techniques et offres la CAO
préselectionnés si financiers
AOR
Evaluer les Acheteur +
Acheteur + Client
offresadministratives, Choix du Client interne +
interne + Contrôle
Offres reçues techniques et fournisseur moins Contrôle de
de gestion
financières + disant gestion
opérationnelle
négociation opérationnelle
CAO + Acheteur
+ Client interne + Choix du
Etablir un procès- Procès-verbal de
Contrôle de fournisseur moins Acheteur
verbal de jugement jugement
gestion disant
opérationnelle
Client interne +
Contrat finalisé,
Acheteur Draft du contrat Contractualiser Assurance +
validé et signé
Juridique

28
 SIPOC : Achats négociés

Supplier Input Output

Process (Processus) Customer (Client)
(Fournisseur) (Entrée) (Sortie)

Client interne Nouveau besoin Exprimer le besoin Demande d’achat Client interne

Transmettre le
Demande dossier au Dossier d’Achat
Client interne Acheteur
d’achat + CPS département Négocié
Achat du Groupe

Contacter le
fournisseur &
Acheteur CPS Offre initiale reçue Fournisseur
Réceptionner l’offre
initiale

Offre initiale Offre initiale

Fournisseur Négocier Acheteur
reçue révisée

Etablir un procès-
verbal de Procès-verbal de
Acheteur Offre finale Acheteur
jugement relatif à jugement
l’offre finale

Client interne +
Contrat finalisé,
Acheteur Draft du contrat Contractualiser Asurrance +
validé et signé
Juridique +…

29
L’expression du besoin :

Le besoin est défini par le client interne et par son directeur. Ce besoin est matérialisé par une
demande d’achat qui est par la suite, signé et budgétisé puis transmise au département
achat du groupe pour traitement.

Sourcing :

Les acheteurs de la Direction Achats du Groupe privilégient la recherche sur Internet et la

recherche via des salons professionnels et éventuellement la liste des fournisseurs proposés
par le demandeur. A ce niveau, il y a lieu de préciser que l’utilisation de ces sources dépend
de la nature de la demande d’achat. S’il s’agit d’un produit que l’acheteur a l’habitude de
traiter, il utilise automatiquement sa liste de fournisseurs habituels et il peut choisir de la
compléter par des fournisseurs identifiés sur les annuaires professionnels d’Internet. Alors que
quand il s’agit d’un besoin complètement nouveau, l’acheteur s’oriente directement vers
Internet.

Présélection et sélection des fournisseurs :

La sélection au sein de la RAM se fait sur la base de critères éliminatoires et sur la base
d’autres critères non éliminatoires.

Contractualisation :

Nous avons remarqué qu’une fois le contrat est signé, le chef de domaine ne reçoit plus de
feed-back du client interne ce qui engendre le non suivi des contrats.

Suivi des fournisseurs :

La direction achat et affaires généraux de la RAM n’assure pas d’évaluation et suivi des
performances fournisseurs,

30
 3. SWOT de la direction achat générale

L’outil SWOT va permettre d’identifier et d’analyser les axes à développer au sein de la

Direction Achat et Affaires Généraux du Groupe afin de résoudre notre problématique.

Forces Faiblesses

• Existence d’un règlement des achats • Absence d’une stratégie achat

• Procédures écrites • Forte dépendance des fournisseurs
• Organisation des achats par domaine • Absence d'évaluation et suivi
• Centralisation des achats fournisseur
• Restructuration du département achat • Absence de feedback des clients
(organisation, recrutement d’effectifs) internes
• Implantation d’un SI achat en cours • Panel fournisseur quasiment inexistant
• Absence d’un système de qualification
et d’évaluation, retarde et alourdit le
processus d’appel d’offres
• La DAAG ne fait pas de suivi des
contrats
Opportunités Menaces

• Marché concurrentiel • Le risque de se lier avec des

• Implantation d’un SI achat en cours fournisseurs défaillants peut mettre en
• Dématérialisation de la commande péril l’activité de RAM
publique • Manque d’engagement fournisseur
• Restructuration du département achat
(organisation, recrutement d’effectifs)
• Une panoplie d’événements et de
salons professionnels sont organisés au
Maroc  Opportunités de sourcing plus
importantes

Nous avons remarqué que la DAAG détient assez de faiblesse qui causent
des difficultés pour les chefs de domaines (acheteurs) et afin de résoudre
ceci nous allons traiter quelque unes d’entre elles comme l’absence
d’évaluation et suivi des performances fournisseur, absence de feed-back
du client interne, absence d’un système de qualification et d’évaluation et
également une proposition pour le panel fournisseur qui est quasiment
inexistant.

31
 II. Plan D’action :

La gestion du panel :
Le panel fournisseurs est constitué par l’ensemble des fournisseurs homologués régulièrement.

L’objectif principal de la gestion du panel fournisseur est de connaitre et de rationaliser le

panel dans le but de réduire les coûts et faciliter la gestion.

La constitution d’un panel de fournisseurs référencés permet d’augmenter l’efficacité et la

rapidité des achats. Et cela nécessite la mise en place d’un système de qualification et
d’évaluation qui soit simple, pratique et adapté aux besoins internes de RAM.

 Les étapes de constitution d’un panel fournisseur :

N.B : Le panel fournisseur sera destiné aux fournisseurs des AOR et ceux des achats négociés.

Pour sélectionner les fournisseurs qui vont intégrer le panel, on doit d’abord faire une
présélection (ciblage) à partir de la base de données qui existe dans l’entreprise et qui
d’ailleurs contient 4000 fournisseurs dont 1200 sont actifs, ou nous prenons en considération
des critères qui selon eux sont des critères primordiaux tel que la santé financière, la taille et
l’activité de l’entreprise, la proximité, certification,…etc.

Ciblage : premier tri rapide des fournisseurs

existent sur la base de données

Moyen : RFI (voir annexe)

Homologation

Qualification

Figure 5 : Etapes de
constitution d’un panel Choix du fournisseur
fournisseur

Panel 32
 A. L’homologation
Pour homologuer les fournisseurs qui vont intégrer le panel il faut :

 Etudier les capacités du fournisseur (équipement de production, qualité, innovation et

capacité de former son personnel régulièrement).
 Etudier sa rapidité à répondre à une commande urgente ou exceptionnelle.
 Etudier sa santé financière.

Pour ensuite passer à l’étape qui suit : la qualification.

B. La qualification
La qualification d’un fournisseur c’est la démarche qui permet de l’évaluer sur la base d’un
ensemble d’informations communiqué par ce fournisseur, sur son aptitude à être homologué
et ainsi intégrer le panel fournisseur de RAM.

33
 Benchmarking : état des lieux
Afin de Qualifier les fournisseurs de RAM, on a recouru à un Benchmarking dans différents
secteurs dont les résultats se présentent dans le tableau suivant :

Entreprise Processus de qualification

Dossier de
qualification Aux fournisseurs
accessible sur non sélectionnés
l’E-Supply

Clôture de la
Etude des
Manifestation liste et Avis
réponses et
Liste des AO ouverts sur le d'interet pour réception des défavorable
choix des
E-Supply un ou réponses sur argumenté
fournisseurs
plusieurs E-Supply transmis
éligibles

OCP Aux fournisseurs sélectionnés

Listes des
lancement des AO
fournisseur à
via la plateforme
consulter pour
E-Supply
chaque AO

Et les deux étapes pour intégrer le panel sont :

-Enregistrement dans le portail achat de l’entreprise

• Renseigner le questionnaire de qualification
• Télécharger les documents demandés et remplir le contenu
-Etude de la demande de qualification et transmission de la réponse au fournisseur par la
commission de l’entreprise

34
 ONCF

Et les deux étapes pour intégrer le panel sont :

-Une présentation d’un dossier de demande de qualification qui comprend le questionnaire
de qualification dûment renseigné et les documents contenus dans la liste fournie par
l’entreprise
-Une étude de la demande de qualification et transmission de la réponse au fournisseur

Les sept critères de qualification au sein de Delta Air Lines :

• Compréhension des activités de Delta

• Coût total de propriété
• Potentiel à « valeur ajoutée »
• Bonne situation financière
• Références et résultats prouvés
• Capacité à se développer et à s'associer avec Delta
• Compétence principale dans la branche d'activité du fournisseur
• Capacités techniques
Delta Air
Lines Quant à la qualification, les fournisseurs doivent d’abord s’inscrire dans le portail fournisseurs
de Delta Air Lines qui constitue un référentiel central sécurisé qui permet d’avoir des
informations tel que les certifications, la santé financière… pour ensuite traiter ces informations
selon les critères précédents, et selon le besoin de l’entreprise, selon le profil de chaque
fournisseur, se fait un contrat.

35
 Les critères de qualification au sein de British Airways :

Gestion de la
sécurité
Prix

Business continuity

Qualité
Responsabilité de
l'entreprise
British Conformité aux
Airways spécifications Environnement

Les étapes de qualification :

Les fournisseurs remplient un RFI afin d’intégrer la base de contacts de BRITISH Airways.
Si le retour de la compagnie est positif, les fournisseurs seront attributaires d’un identifient pour
avoir un accès à la plateforme afin de fournir à la compagnie les informations de
qualification. Et après traitement des informations, le fournisseur adéquat intègre le panel
fournisseur.

Les critères de qualifications :

Stabilité
financière Livraison
(Revu des (respect
rapports des
financcier délais)
s)
Pouvoirs
établis Qualité
(fournisseurs (bonne
opérationnel qualité et
s/ assez de garantie)
références)
Emirates
Assuran
Compétiti ce
vité des (contre
prix les
risques)

Les étapes de qualification :

-Les fournisseurs doivent se renseigner sur la demande d’inscription au portail fournisseurs i
Source Supplier Portail de Emirates
- Si le retour de la compagnie est positif, les fournisseurs doivent faire une inscription effective
au portail.
Et finalement, le traitement des informations générales sur le fournisseur : des informations
spécifiques sur l’activité du fournisseur, des informations financières, des informations sur les
produits et/ou services et des statistiques sur le fournisseur.

36
Synthèse du Benchmark :

D’après le benchmark effectué avec l’OCP, l’ONCF, Delta Air Lines, British Airways et
Emirates, on remarque que la plupart de ces organisations mettent à la disposition de leur
fournisseur, un portail pour remplir en ligne le questionnaire de qualification. Les dites
organisations traitent ensuite les informations reçus pour construire leur panel fournisseur

37
  Processus proposé pour la qualification des fournisseurs de la RAM :

Dans le cadre de notre projet nous avons proposé à la RAM un processus de

qualification des fournisseurs qui se présente dans le schéma ci-dessus :

Qualifier un fournisseur
Acheteur Fournisseur

Fournisseur
Demander le dossier de Potentiel
qualification

Préparer et envoyer le
Document dossier de qualification
manquant
Oui
Non
Fournir les documents
manquants
Qualifier le fournisseur en
collaboration avec le
client interne
Oui

Non
Fournisseur
Non
qualifié ?

Oui

Codifier le fournisseur
Fournisseur non
référencé

Mettre à jour les informations

sur les fournisseurs

38
Description détaillé du Processus :

1. Demander le dossier de qualification

L’acheteur est tenu de demander, à chaque fournisseur potentiel, un dossier de

qualification constitué des pièces suivantes :

- Les états financiers des trois derniers exercices ;

- L’attestation du percepteur délivrée depuis moins d’un an certifiant que le
fournisseur est en situation fiscale régulière pour les fournisseurs installés au Maroc.
Cette attestation doit mentionner l’activité au titre de laquelle le fournisseur est
imposé;
- L’attestation de la CNSS délivrée depuis moins d’un an certifiant que le fournisseur est
en situation régulière envers cet organisme pour les fournisseurs installés au Maroc;
- Références clients (attestations délivrées par les bénéficiaires justifiant les prestations
réalisées par le fournisseur)
Selon la famille d’achats, l’acheteur peut demander au fournisseur des informations
complémentaires à renseigner pour les besoins de qualification (agréments, catalogues,
fiches techniques, etc)

2. Qualifier le fournisseur

Dès réception du dossier de qualification, l’acheteur vérifie son contenu et procède à la

saisie des informations du fournisseur dans le système d’information.

L’acheteur doit préciser la famille d’achats pour laquelle il souhaite qualifier le

fournisseur. Cette sélection permet d’afficher automatiquement un formulaire de
qualification avec les informations à renseigner suivant la famille d’achat choisie.

Un fournisseur peut être qualifié pour plusieurs familles d’achats.

Dans le cas d’une nouvelle famille d’achats, il faut la définir dans le système
d’informations ainsi que les critères de qualification correspondants.

Les informations que l’acheteur doit relever et saisir se présentent comme suit :

3. La fiche d’identification fournisseur

Chaque fournisseur doit disposer d’une fiche d’identification dans le

système d’informations qui fournit les informations générales suivantes :

- Raison sociale ;
- Forme juridique :
- Activité(s) ;
- Société mère et filiales ;
- Identifiant fiscal ;

39
 - Numéro d’affiliation CNSS ;
- Numéro du registre de commerce ;
- Coordonnées :
- Date de création ;
- Capital social ;
- Et pour les pays étrangers tout document fiscale du pays concerné.

4. Codifier le fournisseur

Une fois le fournisseur qualifié, un code lui est attribué selon la famille d’achats à laquelle
il appartient.

Un fournisseur peut appartenir à plusieurs familles d’achat, dans ce cas il faut lui attribuer
un code selon son activité principale et prédominante.

Le code fournisseur est un code unique qui sert d’identifiant pendant toutes les phases
de la relation entre le fournisseur et RAM.

5. Mettre à jour les informations sur les fournisseurs qualifiés

L’acheteur est tenu de maintenir à jour les informations concernant les fournisseurs
qualifiés. Les informations doivent être datées pour permettre à l’acheteur de
programmer des alertes automatiques de mise à jour par le système d’information.

Le fournisseur qualifié à ce stade intègre le Panel fournisseur ce qui permet de générer des
gains en terme du gain de temps, la diminution des risques, la création d’une base de
données des fournisseurs référencés et l’assurance du suivi de leurs performances.

C. L’évaluation des fournisseurs

L’évaluation des fournisseurs est une démarche qui permet de définir le niveau de
performance des fournisseurs dans le cadre de l’exécution de leurs prestations. Elle est réalisé
dans le but de l’amélioration de la qualité des prestations fournies à la RAM et pour que le
panel reste à jour, il faut établir un suivi des performances des fournisseurs homologués et
qualifiés régulièrement et cela à travers un système d’évaluation.

Les deux types d’évaluation

A priori : partie qualification

Ce type d’évaluation correspond à la phase de qualification du fournisseur, l’évaluation de

ses performances potentielles. On mesure l’aptitude du fournisseur à répondre aux besoins
de client.

 Prix / Localisation …

40
A postériori : partie mesure de performance

Il correspond à la phase de mesure de performances du fournisseur après la passation de

commande. Il s’agit de vérifier la prestation effectué par le fournisseur

 Respect des délais / Qualité …

Système d’évaluation de la performance des fournisseurs de RAM

Le système d’évaluation va permettre d’:
 Assurer un suivi permanent et rigoureux des performances des fournisseurs;
 Aider l’acheteur dans sa prise de décision.

N.B : Un système de qualification et d’évaluation n’est pas destiné à sanctionner les

fournisseurs mais à les faire évoluer pour mieux s’adapter aux besoins de la RAM.

Le tableau ci-dessous, comprend les principaux axes d’évaluation que la RAM souhaite
mesurer, il comprend 4 critères et 6 indicateurs.

41
 Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Décembre

Critères Indicateurs Co N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T
Prix
compétitif
Coûts
Santé
financière
Taux de
Qualité conformité
Retard de
Délai livraison

Flexibilité
Innovation
en matière
de
réduction
Innovation
de prix et
de
nouvelles
idées

Total

Figure 6 : Tableau de suivi fournisseurs

42
Exemple de Tableau d’évaluation de performances fournisseurs :

Evaluateur
2

1,5
Réactivité 1 coût facturation

0,5 INFRASYS
0 AEE
Fournisseur X

Innovation Qualité

Délai

43
Le tableau ci-dessus présente la grille de classification des fournisseurs. En effet, le fournisseur
est catégorisé selon la note que le système lui attribue après l’évaluation.

Catégorie Qualification Score sur 100 Désignation

C’est un fournisseur
performant, vérifier avec lui
A Privilégiés Sup à 75%
ses actions pour maintenir
ce niveau de service

B Progrès
Un fournisseur acceptable,
mettre en place un plan de
Entre 50 et 75%
progrès pour améliorer son
niveau de service

Un fournisseur critique,
C En Attente Entre 25 et 50% mettre en place un plan
d’action pour passer à B

Un fournisseur à exclure du
D interdits Inférieur à 25%
Panel des fournisseurs.

44
 Synthèse :

Avantages de la qualification Avantages de l'évaluation

Réduire les risques et les incertitudes liées aux

Assurer un suivi permanent et rigoureux des
fournisseurs en s’assurant qu’ils ont la capacité de tenir
performances des fournisseurs
leurs engagements à court et à long terme

Révéler des appuis et des arguments en

Réduire le délai de traitement des dossiers d’achat en
identifiant des leviers de négociation en cours
mettant à la disposition de l’acheteur une base de
d’exécution du contrat
données de fournisseurs référencés qui permet
d’établir automatiquement la liste des fournisseurs à
consulter selon la famille d’achat

Rationnaliser le portefeuille fournisseurs en mettant en

place des critères de sélection rationnels et objectifs
Aider l’acheteur à prendre et justifier une
décision. Un système d’évaluation est un moyen
pertinent pour apprécier le degré de
performance ou de défaillance d'un fournisseur
et décider de le garder ou de le déréférencer

Harmoniser les pratiques achats en définissant des règles homogènes de qualification et d’évaluation

Favoriser le principe de gestion des connaissances (knowledge management), qui organise l’utilisation, le
partage et l’interprétation de l’information entre les membres d’un groupe donné. De cette façon,
l'information n’est plus détenue par des personnes, mais pérennisée et sauvegardée grâce au système de
qualification et d'évaluation des fournisseurs.

45
 D. Rationalisation du panel
La rationalisation a pour objectif de renforcer les relations avec les partenaires à long terme,
de diminuer les coûts administratifs liés à la gestion d’un grand nombre de fournisseurs.

Pour que la RAM assure sa rentabilité et augmente son volume d’achat, nous avons élaboré
une classification ABC sur le domaine moyens généraux et informatique et télécom et nous
avons choisis comme sous famille « Matériel et consommable informatique)

46
Après cette classification, on déduit que lors de la négociation, l’acheteur doit fournir plus
d’efforts sur la classe A que sur la classe B ou moins la classe C pour réduire les coûts qui est le
but principale de la classification ABC car :

 30 % des produits représentent 70 % du chiffre d’affaire

 30% des produits représentent 20% du chiffre d’affaire
 40% des produits représentent 10% du chiffre d’affaire

47
Figure 7 : classification ABC de la sous famille matériel et consommable informatique

48
 Troisième Partie :

Mise en place d’un

système de suivi des
contrats

49
Cette troisième partie du rapport sera consacrée à la suite de la problématique citée bien
avant l’absence de suivi des contrats.

La contractualisation c’est l’étape qui suit directement la négociation avec le fournisseur,

c’est un document qui reprend toutes les clauses où les deux parties se sont mises d’accord.
Mais il faut être attentif avant de signer le contrat et de bien lire les clauses pour ne pas avoir
de surprise après la signature par faute de mal compréhension des points négociés ou
mentionnés dans ce contrat.

A la Royal Air Maroc, le travail de l’acheteur s’arrête après avoir signé le contrat avec le
fournisseur sans qu’il fasse un suivi de contrat. Le tableau ci-dessus présente la volumétrie AO
des Domaine Achats en 2014.

Indicateur Chiffre

Nombre de dossiers traités 364

Nombre de contrats signés 150

Nombre de demandes d’achat traitées 1638

Nombre de contrats non finalisés 98

Afin que la RAM puisse gérer et faire le suivi de ses contrats, nous lui proposons un outil sous
Excel qui gère plusieurs clauses comme la durée du contrat, les jours restants, l’application
gère aussi le préavis, le montant des pénalités de retard et une fiche de suivi qui doit être
remplie par le client interne pour recevoir un feed-back concernant ce fournisseur.( Voir
Annexe ) Cette application se présente comme suit :

50
 TABLEAU DE SUIVI CONTRAT
Appli

51
Cette application permettra à l’acheteur de gérer automatiquement et quotidiennement les
jours restent pour la fin du contrat et chaque couleur a une explication :

Le vert : la durée du contrat est encore loin

Le jaune : la durée du contrat va expirer dans moins de 60 jours

Le rouge : il faut penser à renouveler le contrat ou lancer un nouvel appel d’offre car le
contrat va expirer dans moins de 30 jours.

Ainsi que la colonne exécution permet de gérer le suivi du contrat et aussi fournisseur par une
fiche d’exécution qui sera remplie par le client interne au fur et à mesure et renvoyer à
l’acheteur. Cette application elle permettra aussi de comptabiliser les pénalités du retard
pour chaque fournisseur.

52
Quatrième partie :

Sourcing

53
Pendant notre période de stage, il y a eu un besoin en câblage d’informatique qui a été
exprimé par une demande d’achat et par un cahier des charges validé et signé par la suite.

Type de marché :

Au Maroc, nous trouvons plusieurs organisations de câblages informatiques qui sont présentes
sur le marché et en parallèle la demande de ces derniers ne cesse d’augmenter. il Il y a une
infinité de demandeurs et aussi de fournisseurs : il s’agit donc d’un marché concurrentiel.

Cet appel d’offre a été lancé sur le portail des marchés publics et publié dans les journaux :
LE MATIN et SAHRAE MAGHREBIA. Suite au lancement de ces appels d’offres la RAM a reçu
les offres techniques, administratives et financières des soumissionnaires.

Le jour de la commission, le président a procédé à l’ouverture des enveloppes et à vérifier la

présence des pièces exigés dans le dossier administratif.

Caution Déclaration sur Dossier d’Appel

Soumissionnaires Résultat
provisoire l’honneur d’offre signé
F1 Oui Oui Oui Accepté
F2 Oui Oui Oui Accepté
F3 Oui Oui Oui Accepté
F4 Oui Oui Oui Accepté
F5 Oui Oui Oui Accepté
F6 Oui Oui Oui Accepté

F7 Oui Oui Oui Accepté

F8 Oui Oui Oui Accepté

F9 Oui Oui Oui Accepté
F10 Oui Oui Oui Accepté
F11 Oui Non Oui Refusé
F12 Oui Oui Non Refusé
F13 Oui Non Oui Refusé

Tableau 4 : Le résultat des offres administratives

54
 Ensuite, la commission de l’appel d’offre a décidé de charger une sous-commission de
l’évaluation des offres techniques

 Evaluation sur la base des critères éliminatoires

Critères éliminatoires F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10

Le soumissionnaire doit
pouvoir fournis tous les
composants du
Oui Non Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
système de câblage
tels que définis dans la
grille tarifaire

Le soumissionnaire doit
fournir un écrit signé par
le commandement,
Oui Oui Oui Non Oui Oui Oui Oui Oui Oui
s’engagent à servir
RAM sur tous ses sites au
Maroc

Garantie minimale
Oui Non Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
d’une année

Cité 2 références
minimum Oui Non Non Oui Oui Oui Oui Oui Oui oui

55
  Evaluation sur la base de critères non éliminatoires

Critères Echelle de notation

Le soumissionnaire doit présenter dans son offre

technique des références multi site moyenne de trois
références les plus importantes sur les 3 derniers
exercices :
Référence multi sites
1 : moyennes suivantes
2 : troisième meilleure moyenne
3 : Deuxième meilleure moyenne
4 : meilleure moyenne

1 : Expérience inférieur à 3 ans

2 : Expérience entre 3 et 5 ans
CV Technique
3 : Expérience entre 5 et 8 ans
4 : Expérience > 8 ans

1 : Nombre de techniciens de câblage inférieur ou égal

à5
2 : Nombre de techniciens de câblage inclus entre 6 et 7
Nombre des techniciens déclarés en
3 : Nombre de techniciens de câblage inclus entre 8 et
CNSS
10
4 : Nombre de techniciens de câblage supérieur ou égal
à11

Tableau 5 : Critères d'évaluation et l'échelle de notation

Critères Poids F1 F5 F6 F7 F8 F9 F10

Référence multi
60% 1 1 3 2 4 1 1
sites

CV technique 20% 3 4 4 4 4 4 4

Nombre des
techniciens 20% 4 1 2 4 1 4 2
déclarés en CNSS

Score 2,00 1 ,60 3,00 2 ,80 3,40 2,20 1,80

Tableau 6 : Notes de l'évaluation techniques des soumissionnaires

NB : Tout score inférieur à 2,5/ 4 est éliminatoire

56
Suite aux deux évaluations : sur la base de critères éliminatoires et sur la base de critères non
éliminatoires, il en ressort que seules les offres de F6, F7 et F8 sont conformes au cahier des
prescriptions spéciales qui d’ailleurs sont retenues pour l’évaluation financière.

 Après l’ouverture des offres financières deF6, F7 et F8, le moins disant

était F7 donc c’est lui qui a été retenu pour un montant de 2 257 960
MAD.

57
Conclusion

58
Dans le cadre de notre projet de fin d’étude qui a duré 3 mois, nous avons pu mettre en
pratique nos connaissances théoriques, acquises lors de notre formation, de plus qu’il nous a
permis de découvrir de plus proche la vie en entreprise. Ce stage nous a aussi permis de
traduire tous les atouts qu’on a étudié durant ces trois ans de formation dans des situations
réelles et concrétiser ainsi nos acquis. Et durant ces 3 mois de stage on a eu l’occasion de
réaliser plusieurs taches qui ont constitué une mission de stage globale qui sont la mise en
place d’un panel fournisseur vu qu’il est absent et aussi la mise en place d’un outil sous-Excel
qui gère le suivi des contrats, afin d’assurer le bon déroulement de l’activité de l’entreprise.

Cette expérience nous a offert une bonne préparation à notre insertion dans le milieu de
travail car elle fut pour nous une expérience enrichissante et complète qui conforte notre
désir d’exercer notre futur métier d’acheteuses.

Enfin, on tient à exprimer notre satisfaction d’avoir pu travailler dans de bonnes conditions
matérielles et un environnement agréable.

59
 Bibliographie et webographie

 www.royalairmaroc.com
 http://www.mapexpress.ma/actualite/economie-et-finance/le-secteur-du-transport-
aerien-un-levier-de-developpement-touristique-par-excellence-rabbah/
 http://www.cjb.ma/268-les-archives/270-archives-editos/379-archives-editos-2013/le-
maroc-face-aux-compagnies-aeriennes-2327.html

60
ANNEXES

61