Les outils d’analyse

stratégique

Université Marne LAVALLÉE -IFIAG

Cours préparé par Youssef ABDELFADEL

Youssef ABDELFADEL
ucf80@yahoo.fr
Plan

La définition de la stratégie

Le processus stratégique

La segmentation stratégique

L’analyse stratégique
◦ Le diagnostic SWOT
◦ La méthode du Boston Consulting Group
(B.C.G.)

TD

Youssef ABDELFADEL
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La définition de la stratégie

Se déterminer une stratégie : c’est se
fixer des objectifs et les moyens pour les
atteindre, sur un horizon de temps donné,
compte tenu des contraintes internes et
externes pour chacun des segments
stratégiques.

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Le processus stratégique

L’analyse de la stratégie d’entreprise

comporte deux grandes phases :

◦ celle de l’analyse externe, où sont explorés

les facteurs environnementaux structurels,

◦ et l’analyse interne où les ressources propres

à la firme sont évaluées et comparées à celles
des principaux concurrents.

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Le processus stratégique…suite

La concurrence entre firmes de l’industrie
s’exerce dans la mise en œuvre des
ressources et compétences communes ou
accessibles à l’ensemble des firmes.

chaque firme est protégée de la

concurrence par l’originalité de son
portefeuille de ressources et par sa
capacité à la préserver au cours du
temps.
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Le processus stratégique…suite

Pour aboutir à des décisions, le processus
d’analyse stratégique consiste à :
◦ identifier, évaluer et comparer ses forces et ses
faiblesses (analyse interne) par rapport à celles des
concurrents ;

◦ analyser les évolutions probables de l’environnement

(analyse externe) pour y déceler des conditions
propices ou défavorables à l’action.

Les actifs stratégiques dont la firme doit s’assurer

la maîtrise sont ceux qui se situent à l’intersection
de ces deux ensembles

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La segmentation stratégique

La segmentation stratégique permet de
définir les différents domaines d'activité
de l'entreprise, qui sont la mise en œuvre
d'une ou de plusieurs compétences
technologiques en vue de satisfaire un ou
plusieurs types de besoins de la clientèle
de l'entreprise dans un espace
géographique déterminé.

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La segmentation stratégique

Un segment stratégique est un segment de
l'environnement de l'entreprise :

◦ qui offre des perspectives propres de croissance et

rentabilité ;

◦ qui nécessite des stratégies d'approche

spécifiques ;

◦ qui présente un avantage concurrentiel.

Parmi les différents segments stratégiques,

l'entreprise doit faire un choix des domaines
d'activité stratégique (D.A.S.) dans lesquels elle veut
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se développer.
L’analyse stratégique
Le diagnostic SWOT

Ce type d’analyse est souvent appelée SWOT,

acronyme des termes anglais Strengths
(forces), Weaknesses (faiblesses),
Opportunities (opportunités) et Threats
(menaces).

Matrice appelée aussi en français MOFF

(Menaces, opportunités, forces et faiblesses)

Elle permet de repérer les facteurs qui ont une

influence stratégique sur l'entreprise.
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L’analyse stratégique
Le diagnostic SWOT… suite

Les facteurs peuvent être :

◦ d'origine interne, ce sont les forces et

faiblesses de l'entreprise,

◦ ou d'origine externe, ce sont les

opportunités et menaces de l'environnement.

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L’analyse stratégique
Le diagnostic SWOT… suite

La confrontation entre les analyses externes et

internes permet de construire des scénarios
stratégiques.

Après sélection d’un des scénarios, des plans

d’actions sont déployés, pour chaque niveau de
décision.

Le diagnostic est un recueil d’informations

structurées qui nourrit la réflexion stratégique.

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L’analyse stratégique
Le diagnostic SWOT… suite

Le diagnostic externe a pour but de connaître et de

comprendre les influences qu’exerce l’environnement
sur l’organisation.

Il s’agit d’anticiper l’évolution de ces influences.

Le but est de dégager deux notions les menaces et

les opportunités que présente l’environnement.

La problématique du diagnostic externe est la

complexité et l’incertitude qui caractérisent
l’environnement et son évolution.
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L’analyse stratégique
Le diagnostic SWOT… suite

Le diagnostic externe…suite

Une menace ou une opportunité n’est pas une
menace ou une opportunité dans l’absolu, Ceci varie
dans l’espace.

Une menace peut devenir une opportunité à long

terme.

Une opportunité peut être une menace selon la façon

dont l’entreprise mobilise ses ressources et
compétences pour l’aborder ; l’interprétation dépend
de l’aptitude de l’entreprise à répondre à la menace
ou à l’opportunité. Youssef ABDELFADEL
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L’analyse stratégique
Le diagnostic SWOT… suite

Le diagnostic externe…suite

Les grandes influences environnementales sont :
◦ la demande,
◦ l’offre,
◦ l’environnement (évolution démographique –
vieillissement de la population européenne -,
économique - marché du travail -, législative,
politique – quotas -).

Il est très important pour une entreprise
d’anticiper les évolutions technologiques
produits.
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Le diagnostic SWOT… suite

Le diagnostic interne :

la capacité stratégique d’une entreprise repose sur
ses ressources et ses compétences.
ressources physiques
ressources humaines
- Ressources
ressources financières
ressources intangibles
diagnostic interne
- Compétences
- Position concurrentielle

- Innovation

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L’analyse stratégique
Le diagnostic SWOT… suite

Le diagnostic interne :

Les ressources

Elles peuvent être regroupées en quatre catégories :

◦ Les ressources physiques : les machines,

implantations, capacités de production… Il faut évaluer
l’âge technologique de ces ressources.
◦ Les ressources humaines : la flexibilité, la
polyvalence, le niveau de formation, l’âge du personnel
◦ Les ressources financières
◦ Les ressources intangibles : les marques, brevets,
réseaux de contacts, fichier clients, fichier fournisseurs…

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L’analyse stratégique
Le diagnostic SWOT… suite

Le diagnostic interne :

Les ressources

Parmi ces ressources, il est fondamental de

détecter celles qui présentent un caractère
unique ou rare, qui génèrent un avantage
concurrentiel et qui sont difficilement imitables
par les concurrents.

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Le diagnostic SWOT… suite

Le diagnostic interne :

Les compétences

désignent, la capacité de l’entreprise à associer,
coordonner et déployer ses ressources pour accomplir
un ensemble d’opérations (la disposition à agir).

elles sont basées non seulement sur le savoir et

l’information (connaissance), mais intègrent
également les facteurs résultant de processus
d’apprentissage (savoir-faire) et les attitudes (savoir
être).

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Le diagnostic SWOT… suite

Le diagnostic interne :

Les compétences

L’entreprise se doit :

◦ maîtriser les compétences dites minimales (aptitude

à gérer des stocks…) sans lesquelles elle ne peut
survivre

◦ développer des compétences dites fondamentales

qui génèrent un avantage concurrentiel durable
(localisation, négociation…). Ces compétences
doivent générer de la valeur pour les clients.
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Le diagnostic SWOT… suite

Le diagnostic interne :

L’innovation

A la différence de l’invention qui correspond à la

découverte d’une idée, l’innovation consiste dans la
mise en pratique de l’invention;

L’innovation incrémentale correspond à une

amélioration progressive des processus des produits
et services proposés par l’entreprise.

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Le diagnostic SWOT… suite

Le diagnostic interne :

La position concurrentielle

La position concurrentielle de l’entreprise dépend du
degré de maîtrise des facteurs clés de succès (FCS).

Un facteur clé de succès peut être défini comme une

caractéristique de l’offre et / ou un élément des
compétences mises en œuvre (les compétences
distinctives) jugé primordial pour réussir dans
l’activité.

Maîtriser un facteur-clé de succès mieux que la

concurrence, c’est posséder un avantage
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concurrentiel.
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Le diagnostic interne :

La position concurrentielle

Règle de base :

Maîtriser un facteur-clé de succès mieux

que la concurrence, c’est posséder un
avantage concurrentiel.

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La rencontre des forces et faiblesses
avec les opportunités et les menaces
Les forces Les faiblesses
- -
- -
- -
- -
- -
- -
Les opportunités Les menaces
- -
- -
- -
- -
- -
- -

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La rencontre des forces et faiblesses
avec les opportunités et les menaces

Une confrontation approfondie des forces et
faiblesses de l’organisation avec les menaces et
opportunités du marché met en évidence des
tensions à qualifier en fonction des composantes
comme suit :
forces = Tremplin
+
opportunités + faiblesses = Frein

+ forces = Rempart
menaces
+
faiblesses brèche
= Youssef ABDELFADEL
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La méthode du Boston Consulting
Group (B.C.G.)

permet de bâtir une matrice de position des
différents domaines d’activité d’une entreprise.

Toute entreprise possède ses " gloires du passé "

et ses " stars de demain " mais ne peut se fier à
ses seules impressions pour en décider.

La matrice BCG permet de dresser un bilan de

santé du portefeuille d’activités de l’entreprise et
suggère des dispositions stratégiques à prendre.

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 La méthode du Boston Consulting
Group (B.C.G.)
La croissance
du marché
Star

emploi de
liquidité
Txm Dilemme
% déplacement
Point mort
idéal des
D.A.S

Vache à lait

La part de
1
marché relative
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La méthode du Boston Consulting
Group (B.C.G.)

Les vedettes (stars) connaissent une forte
croissance et détiennent une part de marché
élevée.

Elles sont avides de moyens financiers qui leur

permettront d'assumer leur croissance.

Celle-ci ralentira cependant un jour et les stars

deviendront progressivement des vaches à lait.

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Group (B.C.G.)

Les vaches à lait disposent d'une forte part
relative d'un marché en pleine croissance.

Elles dégagent une quantité d'argent

considérable qui permet à l'entreprise de financer
d'autres activités en mal d'investissement.

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Group (B.C.G.)

Les dilemmes correspondent à des activités à
faible part dans un marché en forte croissance.

L'entreprise doit leur affecter des moyens

financiers substantiels pour maintenir, voire
accroître la part de marché.

Il n'est cependant pas certain que cela suffise à

en faire des stars. Dans ce cas, ils deviendraient
au fil du temps des poids morts.

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La méthode du Boston Consulting
Group (B.C.G.)

Les poids morts n'ont ni croissance, ni part de
marché importante.

Ils éprouvent beaucoup de difficultés pour

survivre et ne peuvent en aucun cas contribuer à
la croissance des autres.

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Group (B.C.G.)

La société baby & co a décomposé son portefeuille d’activités en
cinq domaines : pompes, détergent, jeux, papeterie et logiciels.
Elle vous fournit pour chacun, diverses données :

Activité Chiffre d’affaires Taux de croissance

Réalisé Concurrent principal

Pompes 4 500 000 5 200 000 3%

Détergents 11 300 000 26 400 000 4%
Jeux 1 800 000 2 600 000 12%
Papeterie 6 400 000 8 300 000 7%
Logiciels 1 900 000 6 400 000 16%

Réalisez une représentation de type BCG de ces données.

commentez- les résultats

(le taux moyen de croissance est de 9%).
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La méthode du Boston Consulting
Group (B.C.G.)

On calcule les parts relatives de marché (ex : pour les pompes =
4 500 000 = 86.5% )

5 200 000

et on positionne les points ;

l’aire des cercles entre l’activité la moins importante (jeux) et la

plus importante (détergents) est dans le rapport de 1 à 6.8 ; le
rapport des rayons est donc de 1 à 2.5 (rappel : aire = лR2).

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Group (B.C.G.)

Interprétation :
La société se porte bien mal
puisqu’elle n’a pas de vache à
lait susceptible de financer
les activités de demain
(quadrant dilemmes). Elle est
à terme condamnée.

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La méthode du Boston Consulting
Group (B.C.G.)

Des dispositions peuvent être prises :

la concentration des ressources, des investissements
massifs sur les produits vedette ;

le développement des parts de marché des « dilemmes »

afin de les transformer en « vedettes » en s’assurant des
disponibilités financières pour le réaliser ;

le maintien des parts de marché des « vaches à lait » qui

paraissent pouvoir encore avoir un avenir commercial et
dégagent du cash flow à réinvestir ailleurs ;

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Group (B.C.G.)

Des dispositions peuvent être prises …suite:

l’exploitation des activités pouvant encore améliorer leur

rentabilité sans se soucier de leur position commerciale
(« vaches à lait » en fin de vie, et certains « poids
morts ») ;

l’abandon des activités non rentables ou trop coûteuses à

développer. Cet abandon consistera à vendre l’activité
(source de liquidités) ou à la liquider tout simplement.

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