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Introduction

1- Rôle de la fonction contrôle de gestion.


2- Contrôle de gestion et fonctions de l’entreprise :
3- La place du contrôle de gestion dans l’entreprise :
Conclusion.

Introduction :

Longtemps réduit à la comptabilité dite analytique et au contrôle budgétaire, le


contrôle de Gestion est encore souvent mal cerné, aussi bien dans sa fonction
que dans son contenu. Extrêmement vaste dans son champ d’action, varié dans
ses attributions, son exercice se cache Fréquemment sous des dénominations
diverses dans l’entreprise : directeur administratif et financier (DAF), chef
comptable, directeur des comptabilités, directeur des budgets, etc. Le travail
accompli par le contrôleur de gestion est en règle générale loin de se limiter à la
détermination des coûts ou la mise en place des budgets : il comprend aussi une
forte composante humaine et relationnelle. Ceci explique qu’en préalable à
toute étude à caractère technique, il est nécessaire de bien circonscrire la
fonction « contrôle de gestion ». Dans notre exposé on se repose sur deux
problématiques : quel est le rôle de contrôleur de gestion ? Quel sont les
fonctions du contrôle de gestion dans une organisation ?

1- Rôle de la fonction contrôle de gestion :


Deux rôles du contrôleur de gestion sont fréquemment mis en évidence, le 1 er
c’est le rôle de vérificateur, dont il doit « s’assurer que l’information financière
de l’unité est juste et que les pratiques de contrôle interne sont conformes aux
procédures et à la politique du groupe – en somme les responsabilités de
reporting financier et de contrôle interne » (sathe 1983 p31)
Le 2eme c’est Le rôle d’aide à la décision, il présente les managers
opérationnels intermédiaires comme les premiers clients des contrôleurs, leur
tâche principale étant de fournir aux managers les informations nécessaires à
leur autocontrôle (Hopper 1980, p. 402).
2- Contrôle de gestion et fonctions de l’entreprise :
Par « fonctions de l’entreprise », nous entendons toutes les fonctions de gestion
de la production, des approvisionnements, de la distribution, des ressources
humaines... Dans une optique de pilotage de l’entreprise, le contrôle est à la
charnière de ces différentes fonctions : il se doit de fournir à la direction les
informations nécessaires à l’arbitrage des décisions, aussi bien dans l’allocation
des ressources qu’en cas de conflit.
La gestion des ressources humaines et le contrôle de gestion entretiennent des
liens particuliers, à la fois de manière directe à travers les questions budgétaires
mais aussi de manière plus indirecte, à travers la mise en place ou l’utilisation
par les ressources humaines, d’indicateurs de performance ou de formules
d’incitation.

3- La place du contrôle de gestion dans l’entreprise :


La place du contrôle de gestion dans l’entreprise dépendent de plusieurs
facteurs, dont la taille n’est pas le moindre.
a. Dans un groupe international :
Dans un groupe international, le contrôle de gestion est la plupart du temps
installé au niveau du siège ou de la holding. Son rôle est de recueillir les
informations en provenance des différents sites, afin d’apporter les éléments
nécessaires à l’élaboration et au suivi de la stratégie du groupe.
b. Dans la grande entreprise :
La fonction « contrôle de gestion » devrait en principe être positionnée de
manière fonctionnelle auprès de la direction. Elle est souvent rattachée à une
direction hiérarchique, mais une telle organisation n’est généralement pas
souhaitable pour deux raisons majeures :
– le contrôle de gestion généralement rattaché à la direction financière ou
comptable risque
- d’être tout d’abord cantonné dans des tâches d’exécution technique
(préparation des états financiers, calculs de coûts, budgets), au détriment des
fonctions d’assistance et d’aide à la prise de décision ;
– intégré de manière hiérarchique dans l’organigramme, le contrôle de gestion
risque ensuite
- d’être lui-même perçu comme une fonction hiérarchique, accentuant ainsi
les connotations péjoratives attachées au contrôle.
c. Dans la PME :
Le contrôle de gestion est en règle générale très peu formalisé dans la PME. Il
ne faut guère s’étonner que, dans ce contexte, le système d’information soit lui-
même peu élaboré et que la comptabilité de gestion ne soit pas développée.
Toutefois, le contrôle tend à s’élargir avec la taille de la PME. Entre 200 et 250
personnes, il dépend généralement de la direction administrative et financière. Il
est alors marqué par une forte hétérogénéité des tâches et demeure au second
rang, après les préoccupations comptables.

Conclusion :
Ses nombreuses missions placent le contrôleur dans une position très
particulière, avec de grandes différences de statut selon la taille et la nature de
l’entreprise. En règle générale, il apparaît souhaitable que le contrôleur joue un
rôle de conseil auprès de la direction, mais aussi qu’il intervienne sur le plan
fonctionnel auprès des autres services de l’entreprise. Ce rôle en fait
Naturellement un interlocuteur privilégié, mais aussi un animateur dans
l’entreprise. Ceci explique que la fonction nécessite, outre des qualités
techniques certaines, de grandes capacités psychologiques.

Bibliographie :
 Contrôle de gestion, Patrick Boisselier, Ludivine Chalençon,
David Doriol, Philippe du Jardin, Yves Mard, Ulrike Mayrhofer,
vuibert, 2013
 Contrôle de gestion, Zouhair Djerbi, Xavier Durand, Catherine Kuszla,
Dunod, 2014.
 LA FONCTION CONTRÔLE DE GESTION : PROPOSITION
D'UNE TYPOLOGIE
 La fonction contrôle de gestion : proposition d’une typologie,
Caroline Lambert, Samuel Sponem, 2009.

Ludivine Chalençon
David Doriol
Philippe du Jardin
Yves Mard
Ulrike Mayrhofer

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