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© Copyright 2006-2007 XEWOW – Michel Vandenberghe

The Way is a perfect balance between the needs of the parts and the needs of the whole

Quand innover seulement ne suffit plus…

The Business Factory


Modèle d’entreprise
d’entreprise

Draft Version 6.0

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L’innovation elle-même est un domaine d’innovation

Ce document présente un modèle opérationnel unique de développement de marché et d’activités.

Historique du document

Première version : Mai 2006. Notez qu’il existe une version antérieure à ce document, en anglais, correspondant à
la phase précédente de développement de ce projet.

Draft Version 6.0 Le document actuel est une version de travail. Dernière révision le 31 mars 2007.

Vous êtes autorisés à en faire une copie ou un extrait pour le diffuser à la condition de référencer ce document et
de reproduire cette clause.

Pour plus d’informations www.xewow.com


Courriel : Michel@xewow.com

« Jusqu'à ce qu'on s'engage vraiment, il y a une hésitation, un risque de reculade et toujours une certaine
inefficacité.

En ce qui touche tout acte d'initiative et de création, il existe une vérité élémentaire qui, si on l'ignore, tue
dans l'oeuf d'innombrables rêves et des projets magnifiques : à l'instant même où l'on décide vraiment, la
providence entre dans la danse.

Toutes sortes d'incidents imprévisibles découlent de votre décision et provoquent en votre faveur toutes
sortes d'imprévus, de rencontres et d'aides potentielles tels que nul homme n'aurait jamais pu rêver en
croiser sur sa route."

W.N. Murray, Scottish Himalayan expedition

The Way is a perfect balance between the needs of the parts and the needs of the whole.

Christopher Alexander.

Si ton ennemi est trop fort, attaques toi à sa stratégie.

Sun Tzu.

Un projet n’est que le moyen de se transformer soi-même.

Michel Vandenberghe

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Comprendre
La première phase de l’Internet a recomposé le paysage de l’intermédiation, la 2ième va le faire de
notre manière de réaliser une produit ou un service, et ceci avant dans une échéance plus lointaine
de le faire de notre manière même de concevoir une offre. Après l’intermédiation, le
développement de l’offre et de la demande va être bouleversé…
Ceci est une opportunité majeure comme un risque majeur pour ceux qui l’ignoreront.
Une plateforme Internet de 1ère génération est un support destiné à organiser l’information. Le
reste n’est que mise en application. L’Internet 2.0 a pour objet de donner plus d’intelligence à ce
support. Il devient possible de le programmer à l’usage, c'est-à-dire d’agir activement sur son
organisation. L’utilisateur, entreprise ou personne, peut ainsi ce support en fonction de ce que lui-
même y apporte. Cela crée un lien actif entre deux acteurs à travers la simple utilisation du Web,
et crée au final une information d’une valeur bien évidemment supérieure…
L’Internet s’organise alors sous la forme d’une multitude de segments, des structures regroupant
des informations organisées en réseau grâce à ce mécanisme. L’Internet de 2ième génération
devient un support à l’organisation du marché. Maîtriser ces mécanismes de 2ième génération et
leur modèle d’application économique, permet d’organiser des offres à partir du marché, d’en faire
la première source d’innovation dans tous les domaines. Ceci est particulièrement vrai bien
évidemment dans le domaine des technologies de l’information et de leurs applications (autrement
dit structurellement sur la quasi-totalité des marchés).
Au cœur du projet est l’idée de relier les capacités des acteurs fournissant un support à l’Internet
2.0, avec l’objectif de faire un véritable outil d’organisation d’activités entre entrepreneurs (B2B),
autrement dit de créer des marchés nouveaux pour eux-mêmes et leurs clients eux-mêmes
entrepreneurs. Notez que le Web 2.0 est essentiellement mis en œuvre aujourd’hui en B2C. Cette
situation pourrait vous rappeler les débuts de l’Internet…
On peut aussi le voir comme le début d’un processus d’intégration horizontale avec l’émergence
d’une organisation de marché d’un ordre supérieur…

Application

Pour donner une idée simple de la plateforme (organisationnelle et technologique) : Il existe une
multitude d’applications permettant à l’entrepreneur d’assurer les divers aspects de son activité.
Une application de type Internet 1.0 permet de gérer une information pour le faire. Une application
de type Internet 2.0 permet d’adapter l’information pour le faire, autrement dit, établir un lien fort
avec la manière dont le marché transforme l’information utile dans ce domaine.
L’expérience a démontré qu’il serait difficile de conduire un projet avec l’objectif initial de réaliser
cette plateforme. Il a au final été nécessaire de monter un projet à part entière pour concevoir et
organiser comment le faire. Ce document décrit ce premier projet.
Il existe évidemment un lien étroit entre ces deux projets, le premier ayant pour permis de définir
le modèle d’activités, le modèle de business, des méthodes, une architecture pour pouvoir réaliser
le deuxième. Le deuxième projet permet de réaliser et exploiter des produits sur des modèles
d’activités et de business propres à chaque produit. L’efficacité de ces modèles est décuplée grâce
au cadre créé grâce au premier projet. L’information concernant le deuxième projet (développé en
parallèle est confidentielle).

Avertissement

Ce document est un document de travail. Il décrit une organisation innovante, économiquement


viable sur le marché existant, dont le rôle est d’assurer l’émergence d’une nouvelle organisation de
marché. Elle a deux fonctions principales : Créer de l’activité et se répliquer. L’innovation est le
moteur de cette activité.

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Toute entreprise crée de l’activité, un sous-produit nécessaire à la réalisation et la


commercialisation de son offre. Il s’agit ici de produire du « marché » et de le commercialiser sous
forme d’activités auprès des entreprises.
Cette organisation crée de l’activité (des marchés) comme s’il s’agissait d’un produit. Elle conduit
une activité de production sur un marché ouvert. Comme tout produit, l’activité répond à un
besoin, à un ensemble de caractéristiques, résulte d’un processus de production, est
commercialisée et distribuée, est structurante
pour un ensemble d’activités de services et bien
sur doit être une activité régulée et réglementée
pour satisfaire à des exigences de qualité, de
création de valeur (et non pas de prix). Avant
tout, elle doit répondre fondamentalement aux
attentes d’un consommateur, l’entrepreneur.
La généralisation de ce modèle d’activités exige
de mettre en œuvre cette organisation de
manière à ce que le marché lui-même la
réplique. Cela nécessite que tout acteur puisse
s’approprier pour son propre bénéfice les outils
qui permettraient de réaliser pareil produit !
Quelques remarques sur la folie apparente d’un tel projet. D’abord nul ne peut contester la réalité
du besoin comme de la demande. Notons que produire une activité ne va pas sans mieux en
maîtriser les caractéristiques. Il est impératif que ce produit ait à répondre aux exigences du
développement durable. Techniquement parlant, de nombreux outils existant pourraient être mise
en œuvre à cette fin. Quelle est alors la véritable difficulté ?
La matière première d’un tel procédé est la marché lui-même. Fondamentalement, il s’agit
d’accroître son niveau d’organisation, de manière imagée lui donner un système nerveux pour
assurer un fonctionnement cohérent de ses organes.
Un tel projet n’est possible qu’à la stricte condition que chacun y trouve son intérêt et ne puisse le
faire au détriment des autres. Ce n’est pas une question morale mais un problème de modèle
d’activités et de compétitivité. Si le réaliser favorise le développement de valeurs aujourd’hui
déterminantes dans le développement d’initiatives équivalentes, cela ne peut qu’en amplifier
encore l’efficacité. Un tel projet soulève mille questions. L’objectif est aussi de donner au lecteur
l’opportunité de se poser lui-même des questions utiles à la compréhension du projet.
Comme vous le comprendrez il est impossible de présenter un projet conçu pour permettre à une
solution d’émerger. C’est un ensemble de microprojets dont la cohérence globale n’est pas
explicite. De nombreuses options sont le fait de l’expérience. Par ailleurs, il s’agit plus d’adapter le
plan au fur et à mesure de sa réalisation, le projet étant par nature le produit d’une intelligence
collective.
Le schéma ci-dessus décrit l’organisation générale du projet. Créée en 2005, XeWOW est une PME
innovante dont le métier est de développer de nouveaux outils de développement d’activités et
d’innovation. Parmi ces outils, une organisation : The Business Factory, un réseau d’entreprises.
Mettre en place un réseau d’entreprises est un besoin en lui-même et pas seulement un produit
résultant d’objectifs assignés à un réseau. The Business Factory est conçue pour répondre aux
objectifs des entreprises participantes, fournir des outils permettant d’instrumenter son propre
mode de fonctionnement et enfin favoriser la réplication de son modèle d’organisation sur le
marché.
L’ensemble du processus répond à un double contrainte : Satisfaire aux objectifs que l’on vient de
décrire et répondre aux objectifs de tout réseau : réaliser effectivement des produits innovants !
D’un point de vue organisationnel, que veut dire innover ?
Innover signifie mettre en place un artefact dont l’acceptation par le marché en modifie la
structure. Il ne peut le faire évidemment qu’à la condition de répondre à un besoin dont la réalité
est démontrée par l’appropriation effective de cet artefact par le marché. Notez que contrairement
à une entreprise, le marché ne connaît pas nécessairement Ses besoins. Au plus simple, l’artefact

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est un produit ou un service mais c’est aussi tout ce qui va permettre de modifier la structure du
marché à travers tous les mécanismes qui en permettent le fonctionnement !
Appréhender l’essentiel de ce document exige une grande attention. Par exemple, il est commun
de parler de réseaux d’entreprises. Cela répond à une logique à priori évidente mais largement
démentie dans les faits. Ici, mettre en place un réseau d’entreprises est considéré d’une part
comme un besoin en lui-même et par ailleurs comme la réponse à des besoins dont la nature
même est étroitement liée à une organisation en réseau. Si vous partez simplement du besoin pour
constater que la réponse proposée passe par un réseau d’entreprise, sans plus d’attention à
l’ensemble du processus, vous manquerez alors l’essentiel…
En résumé.
Fondamentalement, l’organisation présentée n’est pas une réponse à la question centrale :
Comment démultiplier les capacités de développement d’activités et d’innovation des PME. Cette
organisation permet au marché d’y répondre.
Le modèle proposé est d’abord le fruit de multiples expériences et expérimentations. Il n’est pas
toujours facile d’en cerner la rationalité compte tenu des méthodes mises en œuvre. Enfin ce
projet échappe pour l’essentiel à toute planification traditionnelle, ce qui est cependant le cas de
chacun des microprojets.
C’est le fondement de tout processus d’innovation. Il consiste à poser les questions autrement,
donc aussi à acquérir la capacité de le faire, plutôt que d’apporter des réponses aux problèmes qui
ne sont bien souvent que le produit de solutions précédemment choisies. Cela ne signifie pas que
ces problèmes soient ignorés. Ils sont simplement des paramètres d’environnement, pris en
compte avec l’objectif d’en réduire autant que possible l’influence.
Cette démarche est acceptable et acceptée qu’à la condition qu’un impératif justifie de mettre au
second plan les questions les plus concrètes et immédiates. Cela n’a jamais été plus vrai
qu’aujourd’hui.
La question pivot est donc :
Comment démultiplier les capacités de développement d’activités et d’innovation des PME ?
Il s’agit d’innover et donc d’une part de faire le lien entre innovation et développement et
fondamentalement de repenser le processus d’innovation lui-même. Pour cela, un référentiel
unique est utilisé : l’organisation. Innover devient adapter une organisation au marché et le
développement, un processus de transformation du marché pour en accroître l’organisation.

Généralités

Proposer d'innover pour répondre au besoin d'innover (c’est un besoin en tant que tel !) et donc
d'innover dans le domaine de l'innovation parait être une approche conceptuelle ; En fait, c'est un
problème on ne peut plus concret! Dans le contexte des réseaux d’entreprises, quels outils et
méthodes assurent qu'un réseau réalise ce pour quoi il a été créé ? Réciproquement, comment
créer et opérer d’un réseau pour faire ce que l'on en attend ?
Une multitude de structures en réseau se développent pour favoriser l'innovation et le
développement économique, en France comme partout dans le monde. Plus généralement, les
marchés peuvent être vus comme des réseaux d’entreprises, les pôles, SPL, GIE, coopératives, etc.
sont explicitement créés pour en tirer parti. Toute entreprise, ses clients et partenaires peuvent de
fait être considérés comme un réseau d’entreprises. Beaucoup de travail et d'études sur
l'entreprise et le marché mais sur l'économie et le fonctionnement des réseaux, très peu. Un
réseau d’entreprises est considéré comme une structure matérialisant une relation entre un marché
et une entreprise. C’est un domaine ouvert à l’innovation… un domaine pluridisciplinaire.
XeWOW développe une offre répondant aux besoins d’entreprises et le fait en organisant un
marché pour son offre propre. Autrement dit, son offre répond également aux besoins relatifs à la
mise en place d’une organisation de marché entre ses entreprises. Son offre permet de définir
quelle innovation permet à ces entreprises de se développer. C’est une approche opérationnelle.

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On innove pour répondre à un besoin concret. Le but de chaque entreprise participante est de
réaliser des produits et services innovants pour développer son marché. C’est aussi le cas de
XeWOW. L’offre de XeWOW est aussi un des éléments composant les solutions développées par
ces entreprises. Les entreprises de The Business Factory sont donc choisies de manière à ce que
l’offre de chaque entreprise s’inscrive dans le schéma d’offres propre à The Business Factory :
Fournir des outils pour instrumenter son propre modèle d’activités afin d’en faire un produit à part
entière.
Rappelons que le but est de XeWOW est de développer une entreprise à vocation industrielle et
non une activité de consultant.
XeWOW met en place The Business Factory, un réseau d’entreprises. Pour les amateurs de
modélisation, cela signifie développer les moyens de mettre en place un processus d'innovation qui
permet d'innover. The Business Factory est à la fois le résultat d’un processus d’organisation de
réseau d’entreprises et une organisation dont l’objectif est de développer des outils techniques
propres à une activité de Business Factory. Il s’agit de disposer au final d'une offre globale qui ne
pourrait autrement être à la portée du simple PME, fut-elle innovante...
Il n’est pas nécessaire de comprendre comment est créée une Business Factory pour tirer parti
d’une telle organisation, à l’exception d’un cas : Pour la première. L’objectif de ce document est de
faire connaître le projet afin d’identifier avant tout, les personnes et organisations intéressées à
créer et développer un tel « outil ». Par construction, le développer nécessite de l’exploiter.
Fondamentalement, l’activité d’une Business Factory est de définir ce que doit être l’innovation sur
un marché pour permettre aux acteurs qui le composent de développer leurs activités. The
Business Factory a pour objectif de permettre à d’autres acteurs de créer et opérer des Business
Factories.
Qu’est qu’une Business Factory ? Une entreprise chargée de mettre en place et d’opérer un marché
pour un réseau, pour et par le réseau lui-même. Cette entreprise est un acteur à part entière du
réseau créé. Que vous apporte une Business Factory ? Une Business Factory établit les conditions
et met en place les mécanismes d’interopérabilité entre acteurs, adaptés à l’objet d’un réseau.
Comment le réaliser est la responsabilité d’une Business Factory. L’objet ou « Quoi », dépend
étroitement des acteurs du réseau.
The Business Factory est le moule d’une organisation destinée à mettre en place des Business
Factories. Créer et mettre en œuvre des outils pour le faire est l’activité de The Business Factory.
Seule, The Business Factory est elle-même un réseau d’entreprises. Ici, l’objet du réseau est
défini : Des outils pour créer et opérer une Business Factory.
Une Business Factory exploite ces outils pour développer un marché dont le sien. The Business
Factory est aussi une Business Factory et met directement en application les outils qu’elle
développe : C’est le moyen de financer le développement de The Business Factory au cours du
projet.
XeWOW est simplement la première Business Factory !
L’énoncé suivant nécessité une grande attention :
Innover afin de développer son activité est un besoin universel : The Business Factory développe
des outils dont l’exploitation n’est pas liée à un marché particulier. Ces outils sont baptisés
Business Networking Technologies. Les outils développés par The Business Factory ont une cible
de marché : Les Business Factories. Toute entreprise peut devenir une Business Factory. Le tout
constitue un nouveau marché en lui-même.
Ce projet appartient à un domaine d’activités émergent, un nouveau marché baptisé N.T.O.I. The
Business Factory et les Business Factories sont des structures dont la fonction est de définir quelles
innovations offrent sur un marché donné un potentiel de développement significatif pour les
entreprises de ce même marché.
Au jour la jour.
Bien sur, il faut en parallèle faire vivre XeWOW, une PME innovante qui doit poursuivre ses efforts
de R&D dans le domaine des Business Networking Technologies.

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L'étape en cours est la mise en oeuvre du modèle présenté sous forme d’une organisation
opérationnelle. La difficulté pour XeWOW est de trouver un équilibre entre la nécessité de
développer des outils pour en faire une offre en tant que telle au final et celle d’exploiter le modèle
a son profit pour réaliser des innovations verticales, afin de supporter cet effort.
Il s’agit d’identifier et de réunir les compétences et les volontés d’aboutir. Le faciliter est l’objectif
de ce document.
Seul le changement est permanent.

L’héritage.
Comme cela est souvent le cas, il existe un marché précurseur ayant développé une expertise dans
un domaine d’application vertical sur ce futur marché : Le PLM (Product Lifecycle
Management). Comme pour Le PLM, il s’agit une approche transversale de création, de gestion
et de dissémination d’une forme d’information auprès des différents acteurs concernés par le
produit sur l’ensemble de son cycle de vie. Le produit est ici l’activité d’entreprise.

Eléments de conception

Les réseaux
Il est admis (de fait) que développer des réseaux d’activités est un moyen pertinent pour accroître
la capacité de chacun des membres d’un groupe d’acteurs. Cependant, dans la pratique, on le fait
en exploitant des outils et méthodes d’organisation qui n’ont jamais été conçu à cette fin mais pour
un marché purement compétitif. Aussi, l’efficacité de ces réseaux est relative.
Une organisation
Tout processus est supporté par une organisation qui en permet la réalisation, y compris
l’innovation. Adapter une organisation en conséquence, entreprise, réseau d’entreprises ou
marché, permettrait à cette organisation de réaliser des produits innovants. C’est un besoin
générique et le fondement de notre approche.
Un processus de marché
En première lecture, notre solution pourrait vous paraître similaire aux solutions aujourd’hui
adoptées sur le marché. Il existe une différence fondamentale. Nous partons de l’idée que le
problème est d’innover au niveau des marchés mêmes pour permettre aux entreprises d’y
développer leurs activités. Cette idée a bien sur déjà été énoncée mais l’approche pour la réaliser
est originale. Le processus d’innovation est considéré comme un processus de marché et c’est le
rôle de l’entreprise elle-même de le conduire.
La démarche
Notre démarche consiste à définir comment l’entreprise peut adapter son organisation au marché
en partant d’un modèle original de ce processus. Autrement dit, nous explicitons une relation entre
processus d’adaptation d’une organisation et innovation. Mettre en place et opérer des réseaux,
fait partie de ce processus d’adaptation mais n’en est qu’une conséquence. Une condition est
d’accroître l’interopérabilité des activités d’entreprises.
Une application
Nous en faisons une application à la base de notre offre. Par voie de conséquence, nous mettons
nous-mêmes en place une organisation innovante, sur un schéma de réseau d’entreprise, pour en
faire un outil opérationnel de développement d’activités et d’innovation. Cette organisation est
conçue pour réaliser plusieurs processus : Mettre en place une gouvernance pour conduire
l’innovation, valoriser des innovations technologiques, etc. et plus généralement développer un
marché qui requiert de maîtriser le processus d’innovation.

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Un modèle
Cette organisation répond donc aux questions aujourd’hui posées suite à l’explosion du
développement des réseaux de natures multiples. Pour être exploitée par l’ensemble des acteurs
du marché, il est nécessaire de l’instrumenter, d’en faire un outil utilisable par toute acteur.
Plusieurs conditions sont à satisfaire : S’inscrire dans une logique de marché, dans une logique
l’entreprise, être efficace économiquement, être simple à mettre en œuvre.
Une offre
Pour donner un caractère universel à notre offre, ce processus doit être exploitable sur tout
marché, quelque soit son objet. Il doit être décrit dans un référentiel qui permet de traiter de sa
nature sans nécessairement faire référence à son produit (une innovation), comme tout processus.
Innover signifie répondre à un besoin du marché de façon à ce que le marché s’approprie la
réponse. Notez que le marché peut ou non connaître ses besoins propres.
Cependant, on ne peut pas définir une offre sans penser à son marché et à la manière dont ce
marché peut l’adopter. Quand une innovation est le fait d’une entreprise isolée, identifier quels en
seront les clients suffit initialement. Si un réseau d’entreprises est autre chose qu’un ensemble
d’entreprises réunies autour d’une même activité, alors cette approche est insuffisante. Ici, le
client est « le marché ». L’offre doit alors un caractère universel.
Des conditions
Trois conditions sont nécessaires à l’adoption généralisée d’une offre. Les deux premières
conditions sont un besoin à caractère universel et une réponse technique utilisable. Pour le projet
qui nous intéresse, Innover est le besoin universel et l’innovation technologique, la réponse
technique.
Le besoin
L’entreprise a bien évidemment pour objectif de développer son activité et d’accroître la qualité de
ses produits. Pour adapter son organisation, l’entreprise a besoin de développer des liens
opérationnels avec les acteurs qui font (sont) le marché de l’entreprise : Ses partenaires et clients.
Développer son marché, c’est trouver de nouveaux clients et partenaires. Il s’agit en fait un réseau
« ad hoc » d’entreprises, une forme d’organisation.
Les entreprises recherchent une offre simple pour faire de cette organisation, un vecteur simple,
efficace et opérationnel pour développer leurs activités, concrètement des produits et services
comme la qualité de ceux-ci. Ce besoin est universel.
Des solutions
Dans le domaine de l’innovation technologique, les technologies numériques occupent une place
particulière. Leurs applications sont à l’image de nos organisations. Organiser ces applications est
une approche pour « organiser » un marché.
L’Internet en est le support. Les outils Internet exploitent des mécanismes de mise en réseau. La
génération en cours de développement va permettre à l’utilisateur d’être un acteur dans ces
mécanismes (outils 2.0..) et non plus simplement, en être un utilisateur. Il devient alors possible à
chaque acteur d’intervenir activement dans la construction et les échanges réalisés sur un réseau.
Parallèlement, les technologies comme les micro & nano systèmes, de tracabilité, de sécurité, etc.
permettent d’accroître l’efficacité des activités opérationnelles. Au final, se dessinent des solutions
où il devient plus facile d’opérer dans un réseau et d’en vérifier la qualité. Le tout forme une
réponse technique exploitable.
Un processus d’appropriation
L’adoption d’une offre à caractère universel est conditionnée à une troisième condition : Un modèle
de business efficace favorisant son adoption individuelle par les acteurs d’un marché ou d’un
réseau.

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Une usine
XeWOW propose un modèle de business innovant, conçoit des méthodes pour le mettre en œuvre,
en fait des applications sur le marché, le tout résultant en un nouveau modèle d’activités. Ce
modèle peut être assimilé à un « procédé de fabrication ». Elle ne dépend ni de la nature du
produit à développer, ni de l’environnement économique dans lequel il est élaboré.
Des machines
Des méthodes et un procédé ont été définis, des outils peuvent donc être réalisés pour les mettre
en œuvre. Ces outils sont un produit innovant. Pour les réaliser, nous prenons en compte tous les
éléments introduits précédemment. Il s’agit alors d’organiser un marché pour ceux qui ont un
intérêt à le faire. Le développement de cette offre est lui-même organisé en exploitant le modèle
proposé !
Une technologie d’organisation
Notre offre répond aux exigences décrites. L’organisation est aussi un domaine technologique et
notre ambition est de réaliser avec le marché une offre dans ce domaine. Nous proposerons à
terme une famille de produits appelée Business Networking Technologies.
Réalisation
Concrètement, cette offre est développée par un noyau minimal d’entreprises dont l’activité a pour
résultat de développer le réseau, autrement dit le nombre d’entreprises exploitant ce modèle ! Ce
modèle est donc aussi un modèle de croissance. L’objectif technique de l’activité de ce noyau
d’entreprises est d’accroître l’interopérabilité des technologies et produits, réalisés par des acteurs
du marché, et nécessaires à la réalisation de ces outils.
Le tout constitue un modèle innovant dont les activités concourent à l’efficacité des activités de
développement et d’innovation des acteurs l’ayant adopté. Le procédé permet d’accroître de
manière importante l’efficacité des activités innovantes, l’innovation en qualité comme en quantité,
et leurs valorisations effectives sur le marché.
Ce projet a été mis en place fin 2004 et initié en 1999 par Michel Vandenberghe avec le projet de
start-up « Fanetion ». XeWOW est l’entreprise créée en 2005 pour réaliser ce projet. Par analogie,
XeWOW est juste un l’A.R.N du projet.
Une équipe
Le noyau du réseau est constitué des entreprises XeWOW et SASW. XeWOW et son partenaire
SASW l’exploitent pour développer et réaliser leurs activités propres. Les 2 entreprises sont
complémentaires. Au jour le jour, elles accompagnent des entreprises de façon opérationnelle pour
développer de nouveaux produits, valoriser et commercialiser l’offre résultante. Elles
commercialisent aussi des technologies, composants et produits innovants pouvant entrer dans la
définition de vos offres.
XEWOW et SASW proposent à des entreprises innovantes, de mettre en place un partenariat, à la
fois pour démultiplier les capacités de chacun à valoriser ses innovations et développer son
marché, et pour développer et promouvoir des solutions valorisant les offres de chaque acteur.
L’objectif est donc de développer des outils opérationnels pour instrumenter le processus
d’innovation, et les commercialiser est la finalité du projet : Offrir à toute entreprise la possibilité
de mettre en œuvre à son profit ce modèle d’activités sur son marché propre.
Il s’agit donc d’outils opérationnels permettant à l’entreprise d’accroître ses capacités
d’interopérabilité dans le contexte d’activités en réseau, d’en assurer la qualité pour développer son
marché, accroître ses capacités d’innovation, où de manière concrète développer de nouveaux
produits et services et en accroître la qualité !
Nous parlons de sécurisation des activités et des opérations.
Une proposition
Etre le fournisseur d’éléments de cette offre est la proposition faite par XeWOW à des entreprises
directement ou indirectement intéressées au marché correspondant à cette offre, par la nature de
leurs activités et des produits qu’elles développent.

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XeWOW a choisi les outils basés sur des technologies numériques car elles peuvent être
exploitées pour valoriser tout produit ou service sur tout marché, y compris les innovations sur ces
marchés !
Ces outils sont donc destinés à des entreprises sur tout marché, ayant intégré l’intérêt d’une
logique de développement en réseau, souhaitant tirer le meilleur parti des technologies
numériques pour valoriser leurs produits et leurs innovations propres. Autrement dit, Les outils
proposés par The Business Factory permettent dans la pratique d’accroître la valeur d’usage d’un
produit et des services associés grâce à l’utilisation des technologies numériques.
Vous noterez que le modèle d’activités est déployé à diverses échelles. C’est la caractéristique
fondamentale d’un environnement réellement global que de pouvoir réaliser tout activité
localement et à toute échelle
L’organisation y est un élément de conception à part entière. La technologie est donc ainsi
exploitée comme un vecteur d’organisation pour permettre à une organisation utilisatrice de
s’approprier une solution exploitant cette technologie.
Une structure
The Business Factory et ses clients sont collectivement appelés The Network Company. The
Networked Company matérialise le marché cible de ce projet… Tout réseau ne peut être considéré
indépendamment de ses clients.
La dynamique du projet est assurée par XeWOW. XeWOW appartient comme SASW à The Business
Factory. Cette dernière appartient elle-même à The Networked Company, qui désigne globalement
l’ensemble des entreprises exploitant cette offre sur le marché.
Chaque organisation a comme premier client l’organisation qui la contient. XeWOW et SASW sont
des entreprises sur ce marché et des entreprises du réseau The Business Factory.
Remarquez que les entreprises The Business Factory, The Networked Company et le Marché sont
dans cette logique des clients pour XeWOW dont le modèle de business est construit en
conséquence. Son modèle d’activités propre est adapté en conséquence.
Le produit
XeWOW propose de démultiplier les capacités d’innovation d’une entreprise, y compris les siennes
propres. C’est un procédé d’organisation du marché basé où les technologies numériques
transformées en vecteur d’organisation. Cette organisation est bâtie en fonction du marché, c'est-
à-dire des entreprises potentiellement intéressées par ce modèle et des innovations permettant de
satisfaire à de nouveaux besoins du marché. C’est une approche très opérationnelle.
Ce procédé démultiplie la capacité de l’entreprise à valoriser ses offres sur le marché et accroît la
capacité à innover de ses clients, de ses partenaires et la sienne ! L’offre de XeWOW est unique.
Sa proposition de valeur est simple : A ses clients et partenaires, développer leurs marchés et
étendre leurs capacités d’innovation, en valorisant leurs offres propres.
L’avantage compétitif de XeWOW tient à sa capacité à créer une telle organisation. Le procédé
proposé par XeWOW a une propriété tout à fait particulière. Une entreprise seule ne peut pas
l’exploiter, par contre toute entreprise peut le mettre en œuvre. L’atout de XeWOW est sa
capacité à aller plus vite… Notez que l’organisation à mettre en place est décrite mais pas la façon
de la créer.
C’est un projet audacieux répondant à une demande majeure du marché, qu’elle soit économique
mais aussi sociale et écologique. Quelle est l’ambition ? Etre le leader des « Technologies
d’organisation ». Notre marché de référence : La sécurité globale.

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Forces et faiblesses.

Quelles sont Les faiblesses du projet ?


• La difficulté de vendre une innovation aussi radicale aux investisseurs
• Comprendre une solution dont la nature est de traiter des organisations et pas de ce
qu’elles produisent.
• Prévoir un chiffre d’affaires basé sur la croissance d’un marché alors que le modèle de
croissance utilisé n’est pas celui d’un marché purement compétitif.
Quelles sont les priorités ?
• Compléter une équipe encore incomplète
• Trouver un sponsor, grande entreprise, territoire ou Business Angel audacieux.
• Assurer la survie de XeWOW pendant la phase actuelle.

La compétition ?

Ce modèle d’activités est basé sur une logique compétitive dont l’objet est la collaboration : mieux
collaborer ! Mieux collaborer permet d’être plus compétitif, un conséquence de l’exploitation de ce
modèle.
Cette logique favorise le développement de « territoires » dont l’objectif est à la fois d’être
compétitif tout en offrant une collaboration optimale. Les réseaux deviennent donc un critère de
segmentation et d’organisation du marché ! Le choix des technologies numériques permet à
XeWOW de mettre en œuvre le modèle de manière transverse aux territoires.
Le modèle n’est pas basé sur la croissance mais sur une mise en réseau de la croissance. Plus il y a
de « concurrents », plus le marché est grand ! Donc les questions de compétition tel qu’elles sont
posées dans le contexte d’un modèle strictement compétitif ne sont pas pertinentes.
L’objectif de XeWOW est de permettre à d’autres acteurs de s’approprier son modèle d’activités et
son savoir-faire. Une entreprise seule ne peut pas l’exploiter, par contre toute entreprise peut le
mettre en œuvre.

Technologie

Sur la base du modèle proposé, XeWOW assure une activité de R&D pour concevoir une
infrastructure destinée à supporter de multiples applications d’organisation. L’objectif est de la
développer sur un standard ouvert, l’équivalent d’un « Internet » des organisations.

Prévisions d’activités

La structure de coût de l’activité de XeWOW est celle d’une entreprise de services de 5 personnes
et le modèle de revenus de The Business Factory celle d’une entreprise industrielle. La valeur
ajoutée créée sert à financer le développement de l’activité de The Business Factory.

Opportunités

Permettre au marché d’étendre le modèle dans les domaines de la finance et du consulting.

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Le futur ?

Une entreprise citoyenne et européenne.


Un nouveau modèle socio-économique ? Le développement d’activités pour supporter son
développement ?
Ayez à l’esprit que l’objectif de ce document est de présenter un modèle d’activités et non la
manière de le mettre en œuvre. Il ne faut cependant pas perdre de vue qu’il existe une relation
étroite entre la nature d’un objet et la manière de le réaliser ☺

Pourquoi le nom XeWOW

Le papillon est le pur symbole de la transformation et de la métamorphose.

Pourquoi le nom de XeWOW ? Prononcez « kzi-wou » en Français. Vous aurez la surprise en


faisant une recherche sur Internet de trouver plusieurs centaines à "XeWOW".

C’est aussi l'un des mots construits de façon aléatoire, utilisé pour bâtir des textes tout aussi
aléatoires. Le créateur d'un écrit les utilise pour bâtir et valider la structure de son projet.

C’est aussi le terme américain équivalent à notre "Ouah", une réaction fréquente à l'exposé de ce
projet pour marquer ou bien son intérêt ou son scepticisme.

"WOW" signifie également "succès".

C’est aussi l’abréviation de "Web Of Work" qui fait référence à un réseau d'activités.

Je ne vous dirais pas à pourquoi ‘e’.

Quand au 'X', Vous avez le choix entre un célèbre feuilleton télévisé qui en a largement popularisé
le sens et la référence à une grande taille.

En chinois, XeWOW est un prénom féminin.

XeWOW sonne aussi comme un nom "Apache", ce qui le classe naturellement dans la grande
famille des solutions ouvertes ☺

Le projet nécessite 4 phases pour arriver à maturité comme le papillon : De l’œuf, à la chenille, à
la chrysalide pour enfin devenir un papillon.

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Les 3 lois de l’innovation.


Principe 1 Principe de complémentarité.

Si un groupement d’entreprises est mis en place pour prendre un marché qui pourrait l’être par
une entreprise unique, équivalente au groupement, alors une situation potentielle de compétition
est créée et cette organisation sera en règle générale inefficace. Il y a complémentarité entre
entreprises uniquement si une entreprise équivalente au groupement ne peut atteindre cet objectif
dans des conditions économiques et de marché raisonnables. Il existe alors une relation profitable
à toutes les entreprises et aucune d’elles ne peut atteindre seule l’objectif. Ce principe est la base
du modèle d’activités de The Business Factory et seules des activités répondant à ces exigences
sont dans son périmètre d’activités (inventer). Mettre en place un réseau revient alors à créer un
marché.

Principe 2 Principe de collaboration.

Le principe 1 étant vérifié, collaborer devient une exigence pour être acteur de ce nouveau
marché. L’offre ne peut exister qu’à cette condition. Pour être efficace, la collaboration doit d’une
part permettre d’accroître la valeur du marché et devenir en elle-même un objet de compétition. Le
Marché permet ainsi l’émergence des schémas de collaboration les plus efficaces (industrialiser).

Principe 3 Principe de construction.

Seul le développement d’une offre transverse à la structure du marché à un instant donné doit être
considéré. Par sa nature, le succès de cette offre recompose le marché. Une offre transverse à
plusieurs marchés est toujours une innovation si les principes 1 et 2 sont vérifiés (nouveauté).
Les entreprises doivent répondre à ce besoin de recomposer leur organisation en conséquence.

Compétition.

Il est trivial de penser que la nature de la collaboration fixe celle de la compétition dans un
écosystème. Il l’est moins de penser que collaboration et compétition ne sont pas en opposition,
autrement dit l’une ne peut être efficace sans l’autre.

Organisation

Un réseau d’entreprises dont l’activité est conforme à ces principes contribue au développement de
chacune des entreprises. Le réseau offre à ses membres de développer et valoriser leurs produits
et technologies à travers une offre de marché innovante. Ces produits et technologies peuvent être
aussi innovants.

Le réseau est une structure ouverte. C’est une forme d’Entreprise où au lieu et place des rôles et
fonctions, sont définis des modèles de business et des propositions de valeur dont la composition
permet de conduire un plan d’activités mis en oeuvre par les entreprises du réseau.

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Introduction

Ce projet est à l’intersection des domaines de l’organisation, de l’innovation, des technologies


numériques et de leurs applications. Le niveau de conceptualisation est élevé. Cela est nécessaire
pour comprendre la nature profonde de l’innovation. Les réseaux d’activités et leurs clients sont ici
assimilés à des marchés.
Il est indispensable de présenter le projet du point de vue de chaque acteur, mettre en évidence
l’intérêt et la proposition de valeur qui amène cet acteur à participer au projet, montrer le lien
profond entre organisation et innovation et la manière dont ce lien est exploité.
Ce document est organisé en 5 parties, précédées d’une présentation générale du projet. Les
parties 1,2 et 3 décrivent le projet des perspectives suivantes : XeWOW, The Business Factory et
du Marché. Le partie 4 décrit des offres commerciales génériques et la partie 5 est un survol du
business plan propre de XeWOW.
Plusieurs annexes sont présentes en fin de document pour compléter des points particuliers.
Rappelez vous que ce document est un document de travail.

0. XeWOW et SASW exploite le modèle pour développer leurs activités propres sur le marché.

Parties

1. XeWOW développe des outils et méthodes pour mettre en place The Business Factory.
2. The Business Factory développe et commercialise les outils pour instrumenter la mise en
œuvre de ce modèle sur le marché. Les entreprises de The Business Factory, incluant
XeWOW et SASW, exploitent le modèle pour développer leurs activités propres.
3. The Business Factory propose son offre à des entreprises innovantes sur tout marché. Les
clients de The Business Factory exploitent le modèle pour développer leurs activités
propres.
4. Notez que XeWOW et SASW ne sont que les premiers à mettre en œuvre cette offre sur le
marché. Le modèle est donc déjà opérationnel dans sa forme initiale.
5. Ce modèle d’activités est donc aussi un modèle de croissance. C’est un modèle fractal
et viral dont la réplication est assurée par ses utilisateurs.

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0 - Présentation générale

XeWOW et SASW offrent à leurs clients et partenaires d’accroître la valeur d’usage de leurs
produits et d’en faire un vecteur pour développer leurs activités. Nous apportons des éléments
complémentaires, une intelligence numérique, à leurs offres propres pour en étendre les
applications et le marché. Par vecteur, nous entendons un moyen actif.

Nous développons de manière opportuniste des applications dans les domaines de la santé, de
l’environnement, de la sécurité dans de multiples domaines pour accroître notre portefeuille de
solutions.
Le domaine d’application à long terme choisi par XeWOW et SASW est celui de la sécurité globale.
Le but du projet UbiquityX est de développer un produit extensible permettant de s’assurer à de
manière opérationnelle de la réalisation d’une activité.
Smart And Secure Way (SASW) est une entreprise Suisse implanté à Neuchâtel, un bassin de
développement des micro et nano technologies. L’entreprise est spécialisée dans l'innovation et ses
applications à la création et au développement de solutions dans le domaine de la sécurité des
personnes, des biens et des territoires. SASW tire parti de son savoir-faire dans le domaine des
objets intelligents et communicants pour adapter des technologies nouvelles à la valorisation de
produits et activités existantes, ou bien entendu nouvelles.

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Le modèle global

0. XeWOW et SASW proposent leurs services à des entreprises et développent leur portefeuille
d’innovations propres et partenaires (1 et 2).

1. Le développement d’un processus d’innovation, de méthodes et d’un modèle de business permet


de mettre en œuvre une offre pour développer le marché d’entreprises en réseau. (Notez que tout
entreprise avec ces clients et partenaires forme un réseau qui devient un réseau d’entreprises à
partir du moment où ces entreprises collaborent pour développer leurs marchés). Cette offre est
déclinée sous deux formes : Bâtir un réseau particulier (3), The Business Factory, ou s’adresse à
tout acteur intéressé à tirer parti d’un réseau pour développer son activité (5)

2. The Business Factory valorise les offres propres des entreprises participantes. Ces offres
forment le cœur des outils techniques pour instrumenter l’activité globale. Ces outils sont
commercialisés par The Business Factory. Une entreprise peut être associé directement au projet
et rejoindre The Business Factory et en fait un moyen d’étendre sa stratégie propre, ou Une
entreprise peut faire appel à The Business Factory pour promouvoir et commercialiser ses
technologies et produits innovants (4).

3. The Business Factory a des partenaires souhaitant commercialiser ses offres et les étendre avec
des offres propres (6). The Business Factory exploite elle-même le processus pour proposer ses
services sur des marches d’entreprises en réseau (5). Les PME et territoires souhaitant développer
leurs offres propres et leurs activités trouvent à la fois des moyens et un accès aux marchés
organisés sous forme d’entreprises en réseau (7).

Notez que le processus global est continu.

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Un produit nouveau

A l’origine ce travail répondait au besoin d’un porteur de projet d’entreprise : Moi-même. Mon
projet était de créer une entreprise conciliant le désir de donner du sens à mon projet et la réalité
économique d’une activité d’entreprise, une attente forte aussi dans les jeunes générations
d’entrepreneurs.

Mon projet : Concevoir et développer des produits dans un domaine à l’intersection de l’innovation,
de l’organisation et des technologies numériques. Applications : la vie de tous les jours.

L’intuition de départ : Créer des activités justifiant de créer la mienne. Drôle d’idée ! Mais à bien y
regarder un moyen de donner le sens recherché à mon activité propre… Créer sous la forme d’un
seul et même projet, une activité pour créer des marchés justifiant d’une activité d’entreprise ! Il
ne s’agit pas dès l’origine d’une démarche traditionnelle d’entrepreneur…

Pour être concret, après avoir suivi diverses pistes, comme celle par exemple de créer un
incubateur privé, je suis arrivé à la conclusion que la seule approche viable était de créer une
entreprise capable de créer des offres pour ses partenaires et de développer son activité sur les
marchés correspondants, autrement dit, de faire de la création d’activités même une activité
d’entreprise.

Ceci n’est pas une activité de consultant mais celle d’un industriel d’un nouveau genre. Il
fallait donc faire de l’activité une sorte de « produit », la produire avec mes partenaires, mon
activité propre consistant alors à concevoir et exploiter des outils pour réaliser le tout. Au global,
créer et développer une nouvelle entreprise dont l’activité soit de créer de manière
opérationnelle de l’activité sur le marché !

En fait, c’est sous une certaine forme ce que fait tout entrepreneur, la différence étant d’en faire
l’objet d’une activité d’entreprise à part entière, « de produire de l’activité » de manière
économiquement viable et dans un logique de marché.

Comme vous pouvez l’imaginer, de nombreuses années ont été nécessaires pour formuler ainsi les
questions, trouver des réponses, puis créer une entreprise destinée à mettre en œuvre cette
activité. La dernière étape a été de comprendre comment amorcer un tel projet et le mettre à la
portée d’une entreprise, d’un PME innovante…

La réponse proposée a émergé au fur et à mesure du travail réalisé, par intégration successive de
compromis et conditions, et par conséquent a précédé la question qui de manière très générale
est la suivante : Comment maximiser la création de valeur simultanément en termes économique,
social et écologique et en même temps accroître la compétitivité de l’entreprise sur le marché
existant ?

L’objectif du projet en lui-même n’est pas de répondre à cette question mais sa mise en place crée
une dynamique pour le faire en développant le projet ! La réponse recherchée en est un sous-
produit. La difficulté n’est pas de comprendre la solution proposée. La vraie difficulté est
d’apprendre à penser dans ce référentiel…
C’est-à-dire autrement.
Pourquoi autant de détails sont publiés ? En fait, acquérir une compréhension du processus
d’innovation exige de changer sa propre vision… La capacité effective d’un entrepreneur créatif
dépend grandement de son environnement.

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XeWOW
XeWOW est une start-up spécialisée dans l'application des nouvelles technologies à l'innovation
organisationnelle, vue comme un processus d’adaptation au marché. Comment mettre en œuvre
des technologies numériques pour développer l’activité de l’entreprise ou innover, intégrer la
dimension organisationnelle d’un problème pour donner aux utilisateurs les moyens de mettre en
place la solution qui doit toujours aussi être un outil de transformation de l’organisation.

C’est une innovation de marché portant sur un modèle même de l’entreprise.

XeWOW n’est pas un consultant. C’est pourquoi, l’entreprise valorise elle-même cette innovation en
développant des produits ou procédés innovants. Pour valoriser cette innovation, XeWOW en fait
des applications avec ses partenaires et clients et leur propose de co-développer leurs marchés et
d’accroître la qualité de leurs produits et services.

Pour conserver toute sa cohérence à son activité, XeWOW choisit les partenaires de The Business
Factory (un réseau d’entreprises dont XeWOW) de façon à réaliser des solutions destinées à mettre
en œuvre son innovation propre ! Ces partenaires qui y trouvent un intérêt directement en rapport
avec leur activité propre, la valorisation de leur offre et le développement de leur marché.

XeWOW exploite son innovation sur un marché particulier, naturellement transverse, les
technologies de l’information. L’expression « technologies numériques » est préférée.
Conceptuellement, il s’agit de faire des technologies de l’information, une sorte de média sur et par
lequel organiser des activités d’entreprises. La manière dont l’information est acquise et organisée
détermine la capacité de l’entreprise à disposer d’une représentation de sa propre activité, y
compris dans le temps. C’est grâce à cette capacité que l’entreprise peut adapter son offre au
marché. L’entreprise adapte son organisation en conséquence.

Notez qu’aujourd’hui, si les technologies numériques sont généralement exploitées par l’entreprise
(et tout type d’organisation plus généralement) pour la gestion de l’entreprise, Seule la moitié des
industries en fait un usage métier.

Pour le client final, XeWOW exploite les technologies numériques pour lui offrir d’accroître la valeur
d’usage de son produit comme celle de son environnement d’exploitation. The Business Factory est
le fournisseur des éléments nécessaires. Notez que XeWOW et SASW appartiennent à The
Business Factory.

Le modèle présenté peut être exploitée sur tout marché. Si cette innovation et sa valorisation sont
indépendantes du produit ou du service réalisé, la première application proposée a une
importance particulière. Elle a pour objectif de concevoir des outils pour implémenter les
méthodes et procédés de mise en œuvre de cette innovation, et donc d’instrumenter un processus
d’innovation ! Ces outils pourront alors être exploités par toute entreprise pour son propre
bénéfice.

Vous comprendrez que ce projet fait appel à des techniques non triviales d’amorçage et qu’il est
organisé en plusieurs phases. Il est important de discerner l’activité de XeWOW de celle de The
Business Factory. Leurs modèles de business sont complémentaires.

Processus d’innovation

Le processus d’innovation est un processus de marché. L’offre globale développée par XeWOW
permet de mettre en place une organisation capable de réaliser ce processus.

The Business Factory est une organisation conçue pour réaliser ce processus.

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Une lecture du marché.

Il existe toujours une relation étroite entre ce que l’on veut réaliser, le « Quoi », et la façcon dont
on le réalise, le « Comment », dans la pratique entre l’organisation de l’entreprise et les produits
qu’elle réalise. Avec le développement de l’Internet, de plus en plus d’outils sont proposés en
support à la mise en place et à la gestion de relations jusqu’à l’organisation d’activités pour les plus
avances, en particulier pour l’entreprise.

L’offre et la demande interviennent au niveau des besoins d’un groupe d’acteurs. Une demande en
réseau résulte de la demande et de l’offre, au sens traditionnel, d’acteurs dont les intérêts
concourent au développement d’un marché et des échanges. La demande en réseau est un critère
de segmentation du marché. C’est l’un des mécanismes contribuant au développement de
multiples micros marchés.

Dans sa version 1.0, la Web permet à une entreprise d’organiser des réseaux de demandes et
d’offres. Avec la version 2.0, il va permettre aux utilisateurs de participer directement à
l’organisation de ces demandes en réseau, autrement dit d’intervenir au niveau d’un processus de
marché et pas uniquement au niveau de l’information fournie à ce marché. De plus en plus
d’entreprises offrent des outils et le marché correspondant se développe.

Si ces offres permettent de bâtir des réseaux, Quel métier et modèle de business permettent d’en
tirer le meilleur parti économiquement bien sûr mais pas uniquement ? Il ne s’agit pas d’une offre
pour bâtir des réseaux mais d’une offre pour en tirer parti !

L’opportunité.

Créer cette offre métier et le modèle de business approprié, un enjeu majeur ! Il s’agit d’accroître
l’interopérabilité des activités, au final des offres dont la conception et la réalisation permettent
d’organiser une demande en réseau, tel que nous l’avons définie, pour réaliser des produits et
services nouveaux.

C’est seulement à partir du moment où une telle offre existe que les outils permettant d’organiser
ces réseaux deviennent de véritables outils de développement de marché ! C’est l’intérêt des
fournisseurs de ces outils comme de leurs utilisateurs de supporter le développement d’une telle
offre. Ce modèle d’offre et de demande ne se substitue par au modèle traditionnel de l’offre et de
la demande. Il le complète avec la finalité d’amener le marché à un niveau d’organisation
supérieur.

Définir cette offre est un projet à part entière et exige un modèle de business spécifique, exploitant
les règles du marché, pour l’entreprise développant ce nouveau type d’offres. Il faut de plus créer
les instruments opérationnels pour la mettre en place. Pour développer ces instruments, XeWOW
a choisi de créer et développer une offre elle-même basé sur un réseau d’entreprises.

Vous devrez toujours avoir à l’esprit tous les acteurs sont ici considérés comme demandeurs et le
marché comme offreur. Un acteur devient une nouvelle sorte d’opérateur de marché, le terme que
nous avons choisi est une « Business Factory ».

Un nouveau marché et un marché nouveau.

XeWOW exerce un métier nouveau pour organiser et développer un nouveau marché. Le modèle
de business propre à XeWOW (sur le Marché) lui permet de composer la logique d’offre et la
demande (au sens traditionnel) et celle d’offre et de demande comme produits d’activités en
réseau.

Le développement de notre offre en réseau va avoir une conséquence majeure. La capacité de


l’entreprise à adapter son organisation au marché va devenir déterminante pour développer ses
produits et créer un marché nouveau.

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La compétition

Cette transition exige d’accroître la transparence des activités d’un réseau, ce que les technologies
numériques permettent de réaliser. Le véritable challenge est de concevoir ce modèle de manière à
préserver les intérêts de l’ensemble des acteurs. C’est la phase actuelle… Cette évolution est déjà
en cours. L’enjeu réel est d’en prendre la tête en France et eu Europe.

Il s’agit d’un enjeu majeur, non seulement économique, mais social et écologique de par la
nature même de ces offres.

En résumé, l’entreprise devra adapter ses offres et procédés en réponse à l’organisation des
réseaux du marché, qu’elle aura elle-même la possibilité d’adapter (vers le Web 3.0). L’innovation
est fondamentalement un processus de marché et le modèle d’activité permet de démultiplier son
efficacité.

Quelle est la proposition de XeWOW ? Une offre de réseau pour maîtriser la création et de
développement de ce type d’offres !

Je devine que vous vous demandez si tout cela est bien raisonnable … Si vous vous posez ainsi la
question, alors vous vous posez déjà la question du « Comment », ce que présente ce document.

Les outils et méthodes de XeWOW

XeWOW développe des outils et des méthodes en support des activités de SASW et des siennes.
Plusieurs méthodes sont développées ! M.A.D, O.B.M, X et D.E.S.
M.A.D ou « Mutual Assured Development » : Comment définir et mettre en oeuvre une
organisation dont les activités uniquement réalisables par un un réseau d’entreprises dans des
conditions économiques raisonnables sur un marché compétitif.
X ou Modèle d’investissement et financier : Un modèle comme M.A.D permet d’envisager d’autres
modèles d’investissement. X décrit le modèle de revenus des entreprises d’un réseau.
D.E.S ou Digital EcoSytem : Le modèle technologique et opérationnel de la solution, centré sur le
développement de réseaux de PME
O.B.M ou « Open Business Model » : Le modèle d’activités. Il décrit en particulier comment
protéger la Valeur ajoutée du réseau. Notez que les règles de propriété intellectuelle usuelles
s’appliquent pour les éléments, la protection de cette valeur ajoutée du réseau lui-même est basée
sur d’autres mécanismes.
Parmi les éléments d’O.B.M, le business plan d’un réseau ou Open Business Plan.

Open Business Plan

Si un business plan est le plan de développement d’une entreprise, un « Open Business Plan » est
le plan de développement d’un marché, développement proposé par une entreprise qui a des
intérêts propres sur ce marché. Ce plan est étendu au fur et à mesure de son exécution avec les
entreprises rejoignant le projet. L’objectif de ces entreprises est bien sûr de développer leurs
activités sur ce marché et d’y valoriser leurs offres propres.

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Le plan proposé. Ce document est un « Open Business Plan ». Il décrit un projet ayant pour
objet de développer une offre de support (produits, outils et organisation) pour les entreprises
intéressées à un Open Business Plan et à son exécution, et donc bien sur au marché
correspondant.
L’offre. Produits et solutions innovantes permettant de mettre en œuvre et conduire des
activités à valeur ajoutée dans des contextes d’échanges interentreprises, d’organisations
transverses, où la dimension opérationnelle des activités est déterminante.
Le projet propre de l’entreprise initiatrice, XeWOW. Conception et
commercialisation d’applications de ce modèle d’activités (architecture solution, développement
d’activités, innovation). Conception et mise en oeuvre de l’offre : The Business Factory.
Les « clients »
Les entreprises potentiellement intéressées ont pour objectif :
• De développer transversalement leur marché,
• D’accroître la valeur d’usage d’un produit,
• De transformer et d’adapter leurs activités d’entreprise à un contexte en réseau.
Schéma de mise en œuvre. Les marchés 1 et 2 sont la cible d’une « offre réseau » et
sont développées par The Business Factory.
1. Il existe un besoin transverse + des entreprises + Une demande
2. La demande de partenaires business + innovation(s) à valoriser
3. Il existe une innovation + des activités d’entreprise à créer ou développer.
4. Il existe une demande d’une filière + innovation(s) à valoriser
Des entreprises sont déjà positionnées sur les segments 3 et 4. The Business Factory est un client
de ces entreprises.
The Business Factory. SASW et XeWOW sont les deux premières entreprises de The
Business Factory.
Produits. Les offres, produits et services, de nos partenaires et The Business Factory dans le
contexte d’applications du modèle proposé.
Avantages compétitifs. Notez que par construction, une entreprise ne peut s’approprier le
modèle… Nous protégeons la valeur ajoutée que nous apportons en propre à toute application
réalisée par un réseau sans faire appel aux mécanismes de propriété intellectuelle.
Le document. A partir de sa version 1.0, la partie de ce document concernant ce plan sera
publiée sous une licence « Créative Commons ».
Le Marché. Deux profils de « clients » :
Les entreprises développant des produits et technologies dans les domaines de l’Internet (2.0) et
de l’intelligence ambiante : tracabilité, sécurité, organisation, micro et nano systèmes, capteurs,
intelligence, modélisation, systèmes complexes.
Des clients intéressés à développer leurs produits et activités en, tirant parti des innovations dans
les domaines précédents.

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Votre question !

Vous devez normalement vous être dit qu ‘à partir du moment où une offre est décrite en amont
de sa réalisation, vous ne pouvez vous différencier et développer un avantage compétitif. C’est une
bonne question. Les points suivants sont à considérer :

• L’organisation est un frein évident à la réalisation de nombreuses solutions qui autrement


devraient l’être.
• Une manière de mener la compétition sur un marché est de s’organiser de manière à
rendre inopérante les organisations de vos compétiteurs.
• Les coûts résultant des limites des organisations sont considérables.
• Toute offre transverse aux marchés résulte d’une offre de services. Les compétiteurs
actuels du marché ne pourraient faire face à des entreprises qui en feraient une offre
Produit.
• Par nature le marché évolue pour donner corps à une multitude de micro niches de
marché. Par nature, l’offre d’une entreprise deviendra de plus en plus transverse.
• La capacité de faire est un véritable différentiateur.

L’un des bases de notre stratégie d’innovation.

Présenter le projet

L’offre en une phrase : Une offre opérationnelle pour innover sur l’ensemble du cycle de vie du
projet avec la PME dans une relation de co-production.
Le besoin : Trivial.
Le marché : Les PME et les multiples pôles ayant besoin de valoriser leurs activités grâce au tissu
des PME.
Le modèle de business : Basé sur la valorisation effective.
Les modèles de commercialisation et de distribution : Les partenaires et les clients.
Stratégie de croissance : autoréplication.
Approche du marché : Local vers global, multicentrique
Résultats : La rentabilité est une contrainte, non une finalité.

Le contexte de marché.
Nos modèles socio-économique, industriel et sécuritaire ne sont pas viables sur une échelle de
temps qui ne dépasse pas une génération ! L’innovation, le développement de réseaux, la
nécessité de revoir notre modèle socio-économique sont des questions majeures. Y apporter des
éléments de réponse exige une approche elle-même innovante.
Vous penserez qu’un entrepreneur considérant ces questions pour créer et développer son
entreprise a peu de chances d’aboutir. Vous avez raison. C’est bien le fonds du problème !
Nous sommes des centaines de milliers à le penser…

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Pourquoi ce document

Pour répondre à une insatisfaction collective, disposer d’une solution est insuffisant : Il faut aussi
obtenir un consensus collectif. La plupart du temps, cette dernière condition est ignorée et mettre
en œuvre cette solution devient une utopie ou un objet d’expériences. Aujourd’hui nous aurions
des solutions pour répondre à une multitude de problèmes mais l’obstacle du consensus collectif
est omniprésent. C’est le problème n°1.
Le marché est aujourd’hui l’outil pour déterminer quelles solutions sont retenues et le consensus,
posé comme son principe fondateur. Paradoxalement, il existe une exception : Le marché lui-
même. Autrement dit, le marché n’est pas le produit d’une logique de consensus !
Ce document propose une solution pour traiter cette exception. Toute votre attention est requise :
Cette solution peut être mise en œuvre sans nécessiter un consensus collectif.
Comment ? Elle exploite la logique du marché. Il est simplement nécessaire de réunir assez de
forces pour la développer sur le marché existant. Ceci est un projet et non une utopie ! Les
fondements de ce modèle ont été expérimentés.
Il est évident que la seule solution pour en faire la preuve, est de réunir l’ensemble des
compétences et moyens pour l’expérimenter opérationnellement à une échelle significative.
Voila pourquoi vous trouvez ce document pour dissémination sur l’Internet : Pour identifier et bâtir
l’équipe et trouver le financement. Un projet d’entreprise dont le plan est sur Internet ? Si à la fin
de ce document vous avez trouvé pourquoi, alors vous en avez cerné l’essentiel ☺

Innovation²

Comment innover et développer ses capacités d’innovation pour s’adapter ? Quelle est la structure
d’une organisation dont l’objectif est de s’adapter ? Ces questions sont équivalentes. Pour une
entreprise, s’adapter au marché c’est innover !
Est-il possible de créer de l'activité comme tout produit pour que le plus grand nombre y ait accès
et de gérer cette production ? Question sensible...
L’organisation du projet (Comment) permet de répondre fondamentalement au besoin d’innover
indépendamment de son objet (le Quoi). L’objet détermine qui sont les acteurs concernés. L’objet
du processus à industrialiser est ici l’innovation elle-même! Concrètement, Il s'agit bien d'innover
dans le domaine de l’innovation.
C’est une activité à caractère opérationnelle, une activité compétitive basée sur des avantages
collaboratifs ! Collaborer est un besoin qui résulte du modèle proposé, lui-même plus compétitif
que le modèle actuel et en aucun cas un pré requis à la mise en place de ce modèle.

C’est un projet pour une entreprise à haut potentiel. Décrire cette activité exige un niveau de
conceptualisation important, l’utiliser est simple.

Mettre en oeuvre un tel projet est au delà de la capacité d’une entreprise, voila pourquoi le coeur
du projet consiste même à organiser des capacités existantes pour le faire. Au final, seule une
organisation de marché peut réaliser ce projet…

L’objet de XeWOW ? Définir comment innover structurellement et utiliser ce savoir pour développer
des outils pour innover !
10 ans que je travaille à ce projet, dont une bonne partie pour formuler la question.
Quelle est la question était devenu ma question préférée…

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Quelques questions et réponses.

Q1. Ce projet concerne t-il exclusivement les acteurs de technologies de l’information ?


Non. Cette innovation peut être mise en œuvre dans tout domaine, y compris social ou
environnemental.
Q2. Ce projet peut-il réussir compte tenu des « facteurs humains » ?
Ce modèle n’est pas bâti sur un système de valeurs, mais sur une organisation prenant en
particulier en compte les « facteurs humains ».
Q3. Et les valeurs ?
Ce modèle privilégie des valeurs permettant de mettre en place des consensus mais d’en dépend
pas.
Q4. N’est ce pas trop conceptuel ?
Placer le curseur est difficile. C’est pourquoi, plusieurs aspects essentiels sont présentés de points
de vue différents pour contourner la difficulté. Communiquer est un art difficile…
Q5. Etes vous un entrepreneur social ?
A la condition de considérer l’entreprise comme un élément à part entière du paysage social et le
social comme la prise en compte de la dimension environnementale et collective de toute activité
dont l’entreprise : Oui.
Q6. N’est ce pas idéaliste ?
Ce modèle doit démontrer sa supériorité compétitive…
Q7. Utopiste alors ?
Si l’utopie est d’admettre que nous avons besoin de transformer radicalement notre modèle socio-
économique en développant des outils pour le faire alors certainement…
Q8. Quelle est votre motivation ?
Développer mon entreprise ☺
Q9. Où en êtes vous concrètement ?
Prêt pour la phase de développement. La condition est de réunir les moyens nécessaires.
Q10. Quels sont ces moyens ?
De manière pratique, un financement et une sponsor.
Q11. Quel est le calendrier du projet ?
Après 18 mois d’investissements, XeWOW doit pouvoir poursuivre économiquement l’effort dans
les mois à venir. C’est la première priorité. Cette priorité étant satisfaite l’objectif serait de mettre
en place une organisation opérationnelle avant fin 2007.
Q12. Le modèle d’activités proposé est-il compatible avec mon activité d‘entrepreneur?
Il complète votre modèle d’activités mais ne le remplace pas.
Q13. Mettre en place une activité en réseau est coûteux ?
Notre objectif est que ce modèle soit totalement aligné avec vos activités opérationnelles et
viennent en support au pilotage et à la conduite de vos activités. Pour le client, ce coût entre dans
celui qu’il consacrera à ses activités de développement de marché ou d’affaires.
Q14. En quoi votre proposition est-elle nouvelle ?
Le comprendre est l’une des difficultés. Chaque élément pris indépendamment est connu. La valeur
de l’offre provient de l’organisation qui en est faite. Nous vous proposons un moyen d’accroître la
capacité de développement opérationnel et d’innovation de votre entreprise à un coût marginal.

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Q15. Quel est le modèle de business propre de XeWOW ?


En commercialisant les produits résultant des applications de ce modèle. En phase initiale, en
offrant sous forme de services son savoir-faire et ses capacités d’innovation et de développement.
Q16. Avez-vous des concurrents ?
L’évolution du marché conduit à un modèle proche de celui proposé. La spécificité de notre
proposition : L’instrumenter, accélérer son développement et sa mise en œuvre. Je pense que
nous disposons d’une avance significative, ce qui est en soi aussi une difficulté…
Q17. Pourquoi alors publiez-vous autant d’informations ?
Parce que mettre en place une innovation de marché exige la participation d’acteurs du marché. La
démarche globale est redoutable mais sa mise en œuvre partielle par une entreprise dépend
directement du talent de ceux qui en conduisent le projet. L’expérience devient alors déterminante.
Q18. Si je suis intéressé, que faire ?
Prendre contact. Une première discussion nous permet d’évaluer si il y a un l’intérêt réciproque à
aller plus loin.

Question de société

En annexe, ce modèle est présenté comme l’un des éléments d’un nouveau modèle socio-
économique ? La vision stéréotypée et mécaniste de l’entreprise, contrainte par une logique de
marché dont elle est le premier acteur, montre à l’évidence que ce qui lie l’entreprise et le marché
est une question essentielle !
Il est nécessaire de proposer une approche plus compétitive, donnant une dimension économique
propre à l’entreprise. C’est à l’entreprise de transformer le marché.
Fondamentalement, ce modèle introduit une logique différente de la gestion coût vs valeur. Coût
et valeur deviennent deux variables dont la corrélation est à réguler. Les critères de base de cette
régulation (ou logique de marché) sont indirectement comme directement, à travers le pouvoir
publique, alignés avec les contraintes sociales et écologiques d’un développement durable.

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1 - PARTIE I

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Au lecteur

La suite de ce document explore de manière répétitive les mêmes


thèmes en ajoutant à chaque étape quelques détails supplémentaires.
Vous pouvez parcourir la suite de ce document de manière non
linéaire.

Cette 1ère partie présente le projet du point de vue de l’acteur « XeWOW ».

La société XeWOW

Fondée en 2005, XeWOW est une société spécialisée dans l’innovation en


environnement collaboratif ou en réseau.

Sa vision : Etre plus compétitif grâce à des « avantages collaboratifs ».

Son métier couvre trois domaines :

• Innover : Concevoir et mettre en oeuvre un processus d’innovation innovant pour créer


des opportunités sur un marché et y répondre.

• Valoriser : Etendre et valoriser les capacités existantes des entreprises clientes ou


partenaires par le biais d’un réseau d’entreprises conçu spécifiquement à cette fin.

• Développer : Concevoir et co-développer des solutions avec des partenaires et les


promouvoir sur le marché pour le bénéfice de nos clients.

XeWOW et SASW

SASW (Suisse) est le partenaire stratégique de XeWOW.

Nos proposons des solutions dans les domaines de la sécurité et de la sécurisation d’activités et
d’opérations. Nous travaillons à la valorisation d’innovations technologiques.

Nous conduisons le projet UbiquityX (www.ubiquityx.com).

Ce projet a pour objectif de développer et commercialiser un produit générique aux multiples


applications dans le domaine de la Sécurité Globale.

Pour plus d’informations sur UbiquityX, merci de prendre contact.

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Références.

Innovation in a Networked World http://www.newparadigm.com/


Open innovation http://www.openinnovation.eu/
Coopération dans le monde des affaires
http://cooperation.smartmobs.com/cs/files/IFTF_New_Literacy_of_Cooperation1.pdf
Creative commons & Open Business http://www.openbusiness.cc/
Un projet européen Digital Ecosystem http://www.digital-ecosystems.org/
Comment innover opérationnellement peut être un métier IDEO http://www.ideo.com/
Développer l’innovation est aussi un métier http://www.businessinnovationfactory.com/

Le besoin de XeWOW

Le projet global est trop lourd pour une seule entreprise. D’une manière imagée, l’approche est de
développer une organisation capable de se répliquer (la frontière du Vivant).

XeWOW a choisi de développer cette solution en exploitant lui-même ce modèle, c'est-à-dire en


définissant une activité pour une organisation bâtie sur un schéma collaboratif. Cette organisation,
The Business Factory, est conçue pour fournir les outils technologiques ! XeWOW a donc une
activité double.

• Concevoir et développer The Business Factory d’une part,

• Offrir sur le marché des solutions issues de The Business Factory !

Essentiel

Ayez toujours à l’esprit qu’il ne s’agit pas d’un travail académique mais d’un projet d’entreprise.
Evidemment, les conséquences de la mise au point effective d’un tel modèle sont difficiles à
mesurer...

Pourquoi donner autant de détails sur le contenu et la structure de ce projet ? La réponse est
simple. L’utilisateur et son projet sont des parties intégrantes du modèle. C’est un point
fondamental. Le seul moyen de concevoir et valoriser ce modèle est de le mettre en oeuvre.

Rappelez vous, il faut en être un acteur…

Synthèse :

• Collaborer est un moyen et une ressource. Comme pour toute ressource un mécanisme
d’allocation et de gestion est nécessaire.

• Un modèle économique doit permettre de faire la meilleure utilisation de cette ressource.

• A partir du moment où il s’agit d’une ressource, il devient possible de définir des outils
pour l’exploiter.

• Ces outils sont exploités pour mettre en œuvre un processus d’innovation indépendant de
l’objet de ce processus.

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Le plan du projet

XeWOW a construit son projet en quatre étapes. D’abord se donner une activité propre compatible
avec son objet. Ensuite créer une activité, toujours compatible, pour réaliser les outils dont elle a
besoin. Comment ? En créant et commercialiser des activités pour le faire. C’est à partir de là qu’il
devient possible d’entrer réellement dans une phase industrielle : La troisième phase du projet.
C’est la phase actuelle.
Cette phase se décompose elle-même en deux étapes. L’étape expérimentale qui vient de se
terminer, puis celle dont l’objectif est d’entrer en phase opérationnelle : L’étape actuelle. La
quatrième étape du projet sera de commercialiser l’outil lui-même ! C’est bien évidemment une
vision à long terme. C’est seulement là que l’activité de XeWOW deviendra celle d’un consultant !
Conceptuellement, le projet de XeWOW est de matérialiser une forme d’intelligence collective. Le
cycle de développement de XeWOW, en 4 phases, correspond lui-même à celui du papillon.

Structure du projet

Le projet est donc organisé en 4 phases. Il est entré courant septembre en phase 3.2. Voilà une
description très succincte des phases du projet.

La phase 0 est la phase initiale. Elle a permis de développer et expérimenter le processus qui suit
puis d’amorcez la mise en place d’une organisation pour réaliser ce processus (secret).

Le processus.

La phase 1 : Création d’une entreprise spécialisée dans la valorisation de l’innovation.


XeWOW gère le développement de l’organisation de la phase 1 à phase 3.2 : Cette organisation
minimale va permettre de coder l’ADN de cette organisation tout au long de son évolution.

La phase 2 : Concevoir une organisation structurellement capable d’innover. C’est l’innovation en


elle-même.

La phase 3.1 : Qui dit organisation dit processus, qui dits processus dit outils et méthodes.
Construire une « prototype » pour expérimenter, valider et préparer la phase 3.2.

La phase 3.2 : la phase actuelle du projet.

Réunir sous cette organisation des entreprises dont l’activité leur permet de fabriquer les outils.
Votre propre entreprise fait partie de ce groupe d’entreprises. Les sociétés partenaires rejoignant le
projet en phase 3.2 sont les acteurs de ce marché. Vous appliquez le modèle d’organisation à
d’autres domaines que celui des outils. Les entreprises concernées fabriques des produits. Cette
dernière organisation a besoin d’outils pour créer les siens. Vous apportez donc un marché aux
entreprises ayant rejoint l’organisation initialement.

La phase 4.1 : Vous itérez jusqu’à ce que les outils permettent à toute société d’appliquer le
processus global.

La phase 4.2 : Vous commercialiser les outils en eux-mêmes.

Notez que le projet de XeWOW est conçu de manière à lui suivre le modèle de développement qu’il
propose à d’autres entrepreneurs de suivre. L’étape 0 est spécifique l’amorçage d’un tel projet.
L’étape 4 est celle qui permet à une entreprise de répliquer le modèle d’activités pour son propre
usage. Les étapes 1 à 3 concernent toutes les entreprises intéressées à ce modèle d’activités.

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Un projet vraiment audacieux !

Créer une activité nouvelle, baptisée “Venture Industry” ! Dans ce contexte, le vrai capital sont les
affaires et projets : Le 'Business' ! Au lieu d'apporter du capital à ceux qui ont un business à
développer, nous apportons du business à ceux qui ont les ressources pour le développer ! Le
capital risque vise un retour financier sur son investissement. Venture Industry a aussi pour objet
de développer son capital : le Business.

Le Business devient un produit sur un marché non financier. Nous exploitons un processus
d'innovation innovant. C’est une activité complémentaire à celle d’un capital risque « intelligent ».
C'est une activité à haut potentiel ! Nous avons mis en place une "Innovation Factory" ou "usine à
innover" pour bâtir du business et des produits.

Notre proposition de valeur : Accroître la valeur de vos produits et de votre activité.

Nature de l’innovation : Un modèle d’activités, plus compétitif sur le marché. Des outils.

Notre offre ?

• A des partenaires, une offre pour mettre en place ce modèle pour leur bénéfice propre
dans un schéma « gagnant - gagnant » avec XeWOW.

• Aux clients, d’accroître la valeur de leur produit pour développer leur activité.

• Des produits pour accroître la tracabilité et la sécurité de leurs produits et des leurs
activités.

Comment : En offrant des outils opérationnels pour concevoir et implémenter des produits et
organisations pour démultiplier les capacités existantes de l’entreprise sur un marché organisé en
réseau.

Notre objectif : Maximiser la création de valeur d’une approche collaborative ou en réseau.

Barrière à l’entrée : La capacité de le mettre en œuvre.

Quel est le processus d’innovation

Traditionnellement la démarche revient à se poser la question : Pourquoi ce produit, ou ce service,


est ou serait une innovation. Ici, le point de vue initial est différent. L’innovation est considérée
comme une transformation du marché. Comment évolue la structure d’un marché sous l’effet
d’une innovation? Quel référentiel permet de décrire toute innovation sous cette forme? L’objectif
est de mettre en place une organisation de marché capable d’effectuer ce type de transformation,
c'est-à-dire d’innover.

Comment opère l’innovation ? Est-il possible de définir un processus permettant d’innover


indépendamment du produit qui en résulte ? Dans la pratique, ce processus servira bien
évidemment à créer des produits nouveaux y compris pour développer des outils pour implémenter
ce processus. Maîtriser ce processus est indispensable pour une approche systématique du
développement d’activités. A partir du moment où un processus est connu, il devient possible de
l’instrumenter, c'est-à-dire de fabriquer les outils permettant de le réaliser plus facilement. Innover,
c’est aussi mettre en place de nouvelles activités. La relation avec le développement est évidente.
De plus, il devient possible de traiter certains problèmes résultant de l’activité d’entreprise en
intégrant dans la définition même de ce processus des préoccupations socio-économiques et
écologiques.

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La chaîne de valeur de l’innovation

L'apprentissage de l'innovation permet à une organisation d'évoluer du segment de marché 1 au


segment 5.

• Maillon 1. Une entreprise invente.

• Maillon 2. Une organisation innovante produit quelque chose qui a un caractère


innovant: Savoir inventer.

• Maillon 3. Une organisation innovante est une organisation ayant un caractère innovant :
Savoir valoriser l'invention ou innover.

• Maillon 4. Une organisation innovante est une organisation dont les capacités lui permettent
d'innover : Savoir Innover.

• Maillon 5. Une organisation innovante a la capacité d'innover pour se transformer elle-même :


Savoir valoriser l'innovation.

De nombreux acteurs sont déjà présents sur les segments 1 à 4. XeWOW est positionné sur
une offre de niveau 5. The Business Factory est la première de ces organisations.

Notez qu’à la différence des segments 1 à 4, une activité sur le segment 5 n’est pas une activité
de services.

Un besoin à caractère universel

Les avantages collaboratifs

Il est nécessaire d’expliciter les liens entre innovation, collaboration et organisation.

Collaborer ne signifie pas réaliser un tache partagée mais réaliser des activités complémentaires.
C’est seulement au final que l’on peut parler de réalisation partagée, à la condition que la
collaboration ait été efficace.

La collaboration est une activité en elle-même et un moyen de réaliser un ensemble d’activités


complémentaires, la finalité d’une collaboration. Le problème est bien évidemment que l’on conçoit
rarement un projet pour collaborer. C’est pourquoi, peu de collaborations se révèlent efficaces au
final.

Collaborer ne peut être un pré requis pour mettre en place un réseau d’activités et plus
généralement pour prendre en compte de multiples situations ayant une dimension collective. Il
existe évidemment des outils pour faciliter une activité collaborative mais un outil n’est réellement
efficace qu’à la condition d’avoir été conçu pour répondre à la finalité de cette activité (métier ou
une de ses dimensions, l’organisation). Autrement, ces outils sont de simples outils de support.

Comment concevoir les activités, quelque soit la finalité, de manière à pouvoir les organiser de
manière collaborative ? Il ne s’agit évidemment pas de gérer des activités sous la responsabilité
d’une seule entité mais de mettre en place un contexte où un ensemble d’entités autonomes
collaborent, chacune contribuant par son activité propre à une finalité collective. Mettre en place
cette démarche exige de développer de nouveaux outils.

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Le premier de ces outils est un modèle d’activités économiquement efficace qu’à la condition de
collaborer. Le marché fait alors son office sachant que ce modèle reste compétitif. Autrement dit, il
a pour objectif d’accroître la collaboration sur un marché compétitif ! Mieux collaborer.

Si l’on considère qu’innover est un mécanisme d’adaptation à un marché, où à tout autre situation,
alors il existe une relation étroite entre innovation et collaboration. Collaborer exige d’innover.
Innover est l’activité pour laquelle XeWOW a bâti une approche collaborative. Bien sur innover
comme collaborer est un moyen. Ceci est vrai pour toute entreprise, y compris pour XeWOW.
Comment ?

Un produit devient un vecteur en lui-même pour renforcer les relations entre son fournisseur et
son utilisateur ou exploitant ou pour établir des schémas de marché où la collaboration est
valorisée. L’innovation est donc appliquée à tout produit ou organisation pour accroître
l’intelligence des produits et des organisations grâce aux technologies numériques. Il ne s’agit pas
simplement de gérer mais de les utiliser pour transformer et adapter les activités.

Un contexte pour ce projet

Il est difficile de classer l’innovation de XeWOW suivant les critères usuels. C’est une innovation
organisationnelle en résonance avec les possibilités actuelles et prochaines des technologies
numériques. Fondamentalement, C’est une innovation touchant au domaine de l’innovation lui-
même ! Evidemment, XeWOW l’exploite pour innover… Dans la pratique, c’est le moyen d’inscrire
son activité sur un marché organisé en réseau.

Notre modèle de développement est basé sur une nouvelle segmentation de marché basé sur les
réseaux d’entreprises. Quel est notre avantage compétitif ? En avoir l’expérience pour en faire au
final une offre globale qui permettra à toute entreprise de s’approprier ce modèle de
développement.

Ce modèle a-t-il été expérimenté ? Oui, avec divers profils d’entreprises, des plus adaptés aux plus
défavorables. Le savoir-faire ? Cette innovation est exploitée dans divers contextes afin de produire
des résultats différents mais complémentaires. Le tout permet de mettre en place une organisation
efficace pour créer et développer les activités d’entreprise. Ce procédé est non trivial.

Pour développer ce projet, The Business Factory est à la fois un moyen et une finalité. Une finalité
dans la perspective de l’activité de XeWOW et un moyen du point de vue des entreprises qui l’a
composent. Toutes les entreprises sont des entreprises innovantes. Les technologies numériques
utilisées doivent être attractives. Nos partenaires ont des offres elles-mêmes très innovantes dans
leur domaine. Ceci est une exigence pour The Business Factory uniquement (une Business Factory
n’aura pas besoin elle-même d’être une entreprise innovante).

L’offre de XeWOW pour le marché

Le besoin ? Disposer d’un modèle de collaboration simplet et efficace pour répondre à notre
objectif propre, à l’attente de nos clients et à celles de nos partenaires. Que vend XeWOW ? La
capacité de valoriser votre produit en lui donnant une valeur d’usage plus grande. Comment ? En
réunissant des acteurs potentiellement intéressés à la réussite d’un projet, en exploitant un modèle
alternatif à celui d’intégrateur pour accroître la valeur ajoutée globale de l’offre comme celle des
offres de chaque acteur. Pourquoi ? Pour Innover, développer sa capacité d’opérer en réseau
avec ses partenaires et clients est une exigence. Notre spécificité : Faire des technologie
numériques un vecteur d’organisation pour mettre en place les processus idoines. Sur quel
marché ? Nous exploitons les technologies numériques pour accroître l’intelligence de vos produits
et de leur environnement d’usage. Cette démarche n’est pas spécifique à un marché.

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Nos avantages : Plus les solutions à mettre en œuvre sont transverses aux organisations plus notre
démarche est efficace ; par exemple dans les domaines de la santé, du transport, de la sécurité, de
la sécurité des biens et des personnes, de l’environnement ou d’un territoire…

Quels sont nos atouts ? Notre équipe, notre capacité de valoriser les offres de nos partenaires pour
composer une offre de plus grande valeur globale, leur ouvrir de nouveaux marchés. Notre
organisation est notre atout le plus important.

Notre métier : XeWOW est un architecte en innovation, ou architecte Projet.

Savoir…

Le fil rouge des activités de conception et d’expérimentations a été de réduire le noyau des
activités d’amorçage et de développement initial d’un tel projet. Objectif : Le mettre à la portée
d’une entreprise de taille réduite ! Ceci explique le choix du papillon comme logo de la société
XeWOW.

Compte tenu de la structure du projet, vous comprendrez que l’idée est aussi de pouvoir minimiser
l’appel au capital pour créer l’offre Pour cela, il faut une vision claire et une organisation pour la
mettre en œuvre…

Open Valley

Les entreprises partenaires rejoignant le projet en phase 3.2 sont installées sur un territoire virtuel
appelé ‘Open Valley’. Open Valley est un lieu de développement et d’innovation. On y développe
des technologies appelées Nouvelles Technologies de l’Organisation et de l’Innovation.
L’Open Valley est aussi un incubateur pour des acteurs ayant des projets dans ce domaine.
On y développe aussi un nouveau métier : Architecte en innovation ou Architecte projet pour
assurer la conception et la commercialisation de solutions destinées à valoriser les Technologies
numériques ayant des applications de type « Venture Industry ».

En cours

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2 - PARTIE II

The Business Factory a plusieurs facettes. Elle est globalement l’organisation dont le besoin et de
développer des outils en support à son propre fonctionnement et à son développement, un
partenaire pour chacune des entreprises participantes, y compris de XeWOW. La développer est
l’objectif de XeWOW et le moyen pour permettre à toute entreprise de développer une
organisation sur ce modèle.

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Technologie et marché

Dès le début des années 90, les technologies de l’information ont commencé à jouer un rôle
significatif dans l’évolution des organisations avec un maximum avec l’explosion du « World Wide
Web » en 1995. Après avoir favoriser les échanges, on peut naturellement s’attendre à ce que ces
technologies organisent les échanges, mais dans ce domaine une évolution du marché est
nécessaire.

Réunir des acteurs autour de valeurs pour bâtir un projet ne mène au succès qu’à la condition que
ces valeurs soient profondément ancrées dans le projet. L’économie ne connaît pas les valeurs
mais elle permet de mettre en place des mécanismes conditionnant l’efficacité des organisations.
Les problèmes qui en résultent ? Insécurité, une complexité souvent inutile, et de multiples
problèmes que je vous laisse le soin de lister.

Après diverses évolutions, l’objectif du projet est devenu de définir et mettre en oeuvre un modèle
économique ouvert et compétitif ayant pour conséquence d’amener des entreprises à collaborer. Il
serait possible de présenter ce modèle sans faire référence à une quelconque exigence de
collaboration. Si le terme « collaboration » a été conservé, c’est aussi parce que « compétition »
et « collaboration » sont les deux forces complémentaires indispensables à l’équilibre de tout
écosystème.

La paradoxe est le suivant : Le besoin du marché est considérable mais la structure du marché ne
permet pas à une solution d’émerger. Il faut d’abord créer la demande. C’est pourquoi l’objectif
premier de XeWOW est d’organiser un tel marché. Débuté en 1996, ce projet va connaître de
multiples avatars, particulièrement en 1999 avec les projets Fanetion et Channel Passion, des
projets de start-ups. Pour aboutir à XeWOW, créée en 2005.

Note : Vous trouvez sur le site www.xewow.com un document relatif aux projets Fanetion et
Channel Passion.

Vision

Un autre référentiel pour décoder l’évolution de l’entreprise.

L’entreprise, comme toute chose, a sa propre voie d’évolution. Après l’agriculture, l’industrie, les
services, quelle est la prochaine étape ? Aujourd’hui l’entreprise elle-même a les attributs d’une
activité agricole. Les entrepreneurs sèment puis ils font croître leur business. Des méthodes
traditionnelles sont pour l’essentiel toujours exploitées même si les grandes exploitations peuvent
laisser penser le contraire. La prochain « gros truc » pourrait être d’industrialiser la manière de
produire du business.

Que serait une industrie du business comme on parle de l’industrie de l’automobile ? Le Business
devient un produit, un objet que l’on produit, que l’on transforme et dont on gère la production,
avec l’objectif de le produire à bas coût (ne pas confondre avec la valeur) et de manière
différenciée pour répondre à la demande du marché. De nouveaux canaux de commercialisation et
de distribution sont mis en place…

Comment produire du business ? Il n’existe pas de technique disponible pour le faire pas plus qu’il
n’y a un marché avec des règles appropriées pour en assurer et en réguler la production.
Considérer le business comme un produit implique de disposer de matériaux et d’un outil de
production pour les transformer. Cet outil doit pouvoir être utilisé par tout entrepreneur pour
améliorer son propre business et rendre sa ‘terre’ plus productive.

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L’intégration sur les marchés et au-delà, prend différentes formes et crée de multiples ruptures
concernant les règles mêmes de la compétition, allant même jusqu’à limiter la capacité de tous à
concourir. Son effet principal est de déconnecter le marché du business !

L’intégration signifie au final extraire de la valeur pour faire du business. Sur des marchés
structurés par la compétition, ceci est un problème majeur, mais aussi un fait, donc une
opportunité. L’intégration est un facteur critique à prendre en compte si nous voulons que le
marché soit fertile.

La mauvaise nouvelle est que l’intégration devient critique pour faire du business de par
l’accroissement de dépendances, d’ordres multiples, entre les activités. La bonne nouvelle est qu’il
est nécessaire d’intégrer. Ces dépendances peuvent devenir l’énergie nécessaire à un nouveau
mode de production.

L’innovation est la mécanique par laquelle nos organisations s’adaptent. Nous avons besoin d’une
machine qui convertisse les besoins d’intégration en capacités d’innovation. En les exploitant, du
business est produit. Nous avons besoin d’innover concernant le processus d’innovation lui-même !

Il faut développer un outil pour transformer les organisations.

Pour rendre le problème accessible, il faut l’organiser pour le rendre aussi simple que possible. La
technique utilisée est complexe. Le résultat est simple. Seule la démarche pour comprendre
comment le problème est transformée est complexe. L’étape initiale est de produire un outil pour
la production, installé dans The Business Factory, l’usine. Aujourd’hui cette machine n’est qu’un
prototype. Nous expérimentons et nous apprenons.

Vision technologique

Il y a quelques années une simple technologie a changé le monde : le WWW. Rappelez vous qu’en
1995 la plupart ne savait pas encore ce que l’Internet était.

Ce qui a fait son succès est sa simplicité et sa facilité d’utilisation. Ses capacités d’intégration en
font quelque chose de différent de tout autre système : Facile à intégrer commercialement et
techniquement, facile d’étendre ses capacités d’auto description pour accroître l’intégration. C’est la
clé. Il permet d’étendre l’espace ‘sensoriel’ de chaque personne et de chaque organisation. Il est
devenu ensuite un outil d’intégration horizontal pour construire l’écosystème Internet que nous
connaissons. Nous avons à nouveau besoin d’une technologie simple pour franchir une étape.

Il existe une multitude de technologies pour gérer les ‘interactions’ (comme les Web services, les
outils d’orchestration ou d’intégration d’applications d’entreprises, de workflow, de planification,
etc.) mais la technologie clé est manquante. En d’autres mots, il n’existe pas de technique, pas de
représentation d’un processus, pour décrire comment un processus change un contenu. Il y a
seulement des techniques pour décrire comment gérer un processus (et bien sur exploiter les outils
existants). Commet définir un processus ? Un processus est la représentation des attributs
dynamique d’un ‘contenu’. Cela requiert un modèle à deux niveaux comme celui utilise sur le Web.
Un modèle pour la structure de représentation d’un processus et en utilisant cette structure et son
contenu une transformation pour organiser l’espace du processus. Evidemment, cette technologie
doit être alignée sur celle du WWW.

Concrètement, il doit s’agir d’un outil pour permettre à chacun d’intervenir sur la manière dont cela
fonctionne et pas seulement de décrire comment cela fonctionne. Il ne faut pas sous-estimer
l’impact d’une telle technologue sur les comportements sociaux, culturels et écologiques au niveau
global.

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C’est pourquoi il est fondamental d’avoir une vision claire de la manière dont cet outil pourrait être
utilisé. Rappelez-vous qu’à l’échelle collective, la technologie favorise l’émergence de forces qui
peuvent provoquer des évolutions rapides. Tous les schémas d’applications connus pendant le
développement du Web archaïque seront repris avec cette technologie…

Mais cela ne restera qu’un outil ! Cet outil est fait pour développer de nouvelles organisations.
L’outil n’est là que pour aider ceux qui le feront. Il s’agit d’abord de bâtir une solution pour aider
les PME à le faire elles-mêmes.

Par conséquent, il doit être simple à utiliser et déployer, près des opérations, leur permettre de se
mettre en réseau et de faire des affaires, privilégier la l’adaptation

Vision du marché

Nous sommes depuis une trentaine d’années dans une phase d’intégration, ou de consolidation
horizontale des activités, et ceci à de multiples échelles et dans tous les domaines d’activités. C’est
la réponse économique et politique donnée en réponse à l’accroissement de la complexité, des
coûts d’intégration et de la compétition.

Pour permettre à cette consolidation de se réaliser sous des critères autres qu’économiques, il est
déterminant de concevoir et mettre en œuvre un processus alternatif à l’intégration verticale, de
complexité et de coût réduit. Que signifie intégration verticale ? Dans la pratique, fournir à la
personne, au client ou à l’utilisateur un produit ou un service à travers et par un moyen unique et
bien identifié. Il s’agit de répondre à des besoins ayant une dimension transverse à nos
organisations et au marché en général.

Le progrès a aussi pour résultat de mettre la réalisation comme l’utilisation d’un produit à la portée
de groupe de taille de plus en plus réduite, pour au final le mettre à la portée de l’individu. C’est
une loi empirique mais que l’on peut l’observer dans de très nombreux domaines. La pression de
l’intégration horizontale ne permet pas au marché de se transformer en conséquence.

Trop souvent, l’uniformisation est retenue au final comme le moyen de résoudre des problèmes
d’organisation avec très souvent en retour une approche inadaptée et inopérante. Le
développement de techniques d’interopérabilité est d’abord une réponse aux besoins d’intégration
horizontale. Il est aujourd’hui nécessaire de développer ces techniques pour traiter de problèmes
d’intégration verticale.

Cela permettrait au processus actuel de consolidation de s’organiser sur des critères sociaux,
écologiques et géographiques en plus de critères économiques, une exigence majeure pour
affronter les challenges du moment et à venir…

L’étape décisive est donc de réduire significativement la complexité et les coûts d’intégration
verticale. L’objectif est de favoriser le développement à l’échelle locale d’activités organisées sous
forme de réseaux aux multiples dimensions. Ce mouvement est bien sûr déjà engagé mais il lui
manque le modèle économique approprié !

Ce modèle économique de permettra de réaliser le potentiel des changements latents. Pour se


faire, il devra être plus efficace économiquement que le modèle actuel, pour le
remplacer…

Dans la situation actuelle, la compétition accroît arbitrairement non seulement la complexité du


marché mais aussi celle de la technologie. Au-delà de la demande, de la personne ou de
l’entreprise, la technologie hérite de contraintes résultant de la nature collective de nos activités.

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Un objectif est donc de développer un nouveau modèle compétitif !

Ce modèle doit accroître l’interopérabilité des organisations et de leurs solutions avec pour effet de
favoriser le développement d’activités, de l’échelle locale vers des échelles plus large en tirant parti
de réseaux aux dimensions multiples.

Le creuset initial

Qu’est le M2M ?

De toutes les applications des technologies de l’information, la plus exigeante est de loin ce que
l’on appelle le Machine to Machine ou M2M.

Une application M2M intègre une machine offrant un service à un client et un système permettant
au final de gérer les activités associées à ce service. La machine devient une extension du système
d'informations et une interface entre l'utilisateur et le fournisseur du service (Ce qui touche
strictement au service lui-même ou à la machine, ne fait pas partie intégrante du M2M).

Pour être plus général : Le M2M a pour objet de mettre en œuvre un système composé de
machines en réseau, où l’une de ces machines joue le rôle d’interface avec le système. Cette
machine devient un « outil » (communicant évidemment), situé à une « extrémité » du système,
une sorte d’agent. Cet outil permet à l’utilisateur de faire appel à des services supportés
globalement par le système, et à l’acteur qui exploite le système de suivre, piloter et adapter les
activités supportées par l’ensemble « système et machine » en fonction de l’usage de ces clients.

Dans pratique, il s’agit d’instrumenter une machine en conséquence, la rendre communicante, lui
donner suffisamment d’intelligence pour extraire les informations d’usage pertinentes au niveau
global, coupler techniquement et fonctionnellement cette machine avec le système d’information
(opérations et gestion), etc. Les développements nécessaires concernant la « machine »,
l’instrumentation de cette machine, la communication, les réseaux, le système d’informations, …,
les services ne sont pas en général réalisés par les mêmes acteurs.

Des modèles d’activités en réseau

La machine, les services et éventuellement les produits auxquels elle donne accès, l’exploitant de
la machine, le lieu où elle est exploitée, le couplage de cette machine avec un réseau, la gestion et
l’exploitation du réseau, le système d’informations, les organisations en charge des opérations, etc.
sont gérés ou de la responsabilité d’organisations différentes !

Le M2M est un domaine stratégique. Dans la perspective des évolutions en cours, le M2M est le
domaine privilégié pour développer les compétences et les savoir-faire nécessaires à la conception
et au déploiement de solutions multi acteurs, dans des organisations en réseau que ce soit du
point de vue business, organisationnel ou technologique.

Ce sont les challenges posés par la généralisation des technologies de l’information à tous les
domaines de vie, avec les développements dans les domaines de la tracabilité, de la sécurité, de la
mobilité, des micro et nano systèmes, des environnements dynamique, ce que l’on appelle aussi
l’intelligence ambiante.

Quels sont les savoir-faire déterminants ?

Bâtir des écosystèmes, des modèles de business « en réseau », penser des architectures en terme
d’interopérabilité et non d’intégration sont les 3 exigences à satisfaire. A partir de l’expérience de
multiples projets conduits dans de multiples domaines métier, l’ambition est de proposer des
fondements et mette en œuvre des pratiques répondant à ces exigences.

La complexité apparente de la solution est à l’image de celle du problème.

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Du M2M à l’innovation

De très nombreux outils existent dans le domaine de l'innovation et de ses applications à la


création et au développement d'activités. Ces outils ont été pensés pour développer une entreprise
sur un marché, non pour un marché développé par des entreprises opérant en réseau. Pour une
entreprise cliente, le réseau à considérer est celui de ses partenaires et fournisseurs, réseau
d'acteurs avec lequel cette entreprise doit accroître la qualité et l'efficacité de ses activités.

XeWOW met donc en oeuvre une organisation (cible) pour promouvoir et commercialiser des outils
et procédés de développement d'activités pour en faire une utilisation spécifique aux réseaux de
PME et à leur développement. L'organisation cible est elle-même un réseau de PME innovantes :
The Business Factory. Elle regroupe des entreprises partenaires proposant des outils pour
organiser des activités de développement tirant parti du Réseau.

XeWOW et SASW sont 2 sociétés de The Business Factory. Dans le contexte de The Business
Factory, les sociétés XeWOW et SASW développent des solutions de sécurisation des opérations
basées sur des technologies et architectures innovantes de tracabilité, sécurité, deux ingrédients
pour établir la confiance nécessaire aux activités en réseau et s’assurer de leur qualité. Leur
réalisation est rendue possible grâce à l'organisation mise en place avec leurs clients et
partenaires.

Positionnement de l’innovation de XeWOW

Proposition de valeur Produits


Innovation Modèle de Business

Innover Clients

Innovation Technologique
+++ ++

Chaîne de valeur Processus

Développement En R&D

+++ ++

Marché cible Enabling technologies

Organisation Partenaires

+++ ++

Le développement de disciplines transverses est une exigence pour répondre à la complexification


croissante de nos systèmes et aux risques qu’ils génèrent.
Une innovation de rupture : Cette innovation permet à des PME de se positionner sur des
marchés où chacune d’elles prise indépendamment ne pourrait être légitime, tout en renforçant
chacune d’elles sur son marché de référence.

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L’offre de The Business Factory

Ce projet est à la frontière de l’innovation, l’organisation et de la technologie. Présenter l’approche


dans la perspective « réseaux d’entreprises » permet de fédérer les divers points de vue.

The Business Factory propose de valoriser et commercialiser des innovations dans tout domaine,
avec une préférence pour des activités "traditionnelles" (attention le sujet est The Business
Factory et non XeWOW). Nous utilisons les technologies numériques. Comprenez que tout objet
(produit, bien, matériel) disposant d’une intelligence autonome et de la capacité d’interagir avec
son environnement est un « acteur » à part entière. Cela est vrai pour l’utilisateur de cet objet
à travers l’usage qu’il en a, mais aussi pour le producteur et/ou exploitant de cet objet qui peut
ainsi créer un lien opérationnel entre son activité propre et l’usage qu’en fait son client.

Il est trivial que des outils (au sens large, technologies, produits, services) soient développés en
réponse aux besoins créés par les usages et pratiques de l’entreprise et de son client. Il l’est
moins de penser que l’on puisse « instrumenter » l’environnement de l’entreprise et le produit
destiné à son client pour identifier les besoins afin de mieux y répondre. Internet, traçabilité,
sécurité et mobilité forment la base des techniques correspondantes.

Le précurseur à la généralisation de cette approche (avec le développement des micro et nano


systèmes) est le domaine du « Machine to Machine » ou M2M dont la nature et les objectifs
seront rappelés. Le spectre des activités autour des organisations, systèmes complexes, objets
communicants et technologies connexes est très large.

XeWOW avec The Business Factory, porte son effort sur un domaine d’activités à la fois
particulier et d’usage général, un outil organisationnel et technologique dont l’application résulte
dans la « mise en réseau » d’activités, entre client et son fournisseur comme entre partenaires.

Nous ne sommes pas une société de services. Nous nous considérons comme un industriel de
nouvelle génération, et offrons une nouvelle façon de fabriquer des produits. Nous proposons
des "éléments" de ces produits, là où le "numérique" permet de valoriser un produit
opérationnellement, c'est-à-dire d’accroître la valeur d’usage du produit et d’accroître les
capacités d’adaptation de l’entreprise, une approche pratique pour valoriser toute innovation.

Notre savoir-faire

Notre savoir-faire est double : L’innovation et sa valorisation (un savoir faire transverse) et une
expertise dans le domaine des technologies de l'information (appliquée au métier pas à sa
gestion mais qu’évidemment nous en ayons aussi une large expérience). L’association du
savoir-faire de notre client et du notre, permet de valoriser de nouveaux produits.

Nos clients développement des produits innovants et recherchent une capacité d’intégrer
l’innovation technologique et de faire évoluer leur organisation pour en tirer parti.

Les entreprises innovantes dans le domaine des technologies de l'information trouvent à travers
The Business Factory, un vecteur pour valoriser et commercialiser leurs innovations, un élément
à part entière de notre modèle d’activités.

Nous commercialisons à la demande les produits issus de cette activité avec nos partenaires et
clients.

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Bâtir un Ecosystème

Collaborer devient une exigence économique. Vous l’avez compris. Bien sur
vous collaborez pour être plus compétitif, assurer le développement de votre
entreprise et de vos capacités d’innovation. Cela peut heurter le sens commun qui
oppose collaboration et compétition. Le besoin de forger un outil pour gérer toute
activité dont l’efficacité peut en dépendre.
Le marché démontre qu'en fait elles ne sont que deux variables liées d'un même système, en
particulier dans le domaine économique. La collaboration sur un marché dominé par une logique
compétitive requiert une attitude relationnelle particulière. Par contre sur un marché où la
collaboration devient un outil de l'arsenal compétitif, cette capacité relationnelle passe au second
plan. L’économie de marché créé le besoin. Le marché doit offrir des outils adaptés.

Collaborer, c’est travailler ensemble vers un but commun. Travailler pour une économie de libre
marché est le propre de la compétition. Travailler ensemble pour réaliser une économie de libre
marché, ou mettre en place une économie de libre marché pour travailler ensemble, sont deux
stratégies hybrides. On parle de collaboration compétitive ou de compétition collaborative. Ces
stratégies sont exploitées entre compétiteurs ou sur une même chaîne de valeur. Une chose est
certaine, dans un cas comme dans l’autre, il n'est pas possible de mettre en place une structure
collaborative efficace sans mettre en place des mécanismes de contrôle. Développer ces outils est
une nécessité.
L’idée maîtresse de XeWOW est autre. Il s’agit de faire de la collaboration même une
activité compétitive et de fournir des outils opérationnels. Ces outils ne sont pas des outils
collaboratifs. Un outil collaboratif est destiné à réaliser une activité partagée. XeWOW propose des
outils pour créer, réaliser et gérer des activités complémentaires. Le terme collaboration est utilisé
dans ce sens dans le texte qui suit.
Vous comprenez qu’une PME n’a évidemment pas les ressources pour développer un tel projet,
ceci dit, les grandes entreprises non plus… C’est pourquoi XeWOW exploite elle-même un modèle
de business basé sur la collaboration pour assurer son propre développement ! Pour forger ces
outils, XeWOW a choisi de collaborer avec les acteurs dont les offres répondent à une double
condition : D’une part, être un composant entrant dans la réalisation de ces outils, et de l’autre
que cela permette à cet acteur de développer son activité et d’accroître sa capacité d’innovation.

L’avantage collaboratif

Comprendre que la collaboration est une activité compétitive est donc essentiel. Comment et sur
quels critères développer et gérer cette activité. L’activité de XeWOW tire parti d’une invention
touchant au processus d’innovation. Pour en découvrir les fondements, voir l’annexe 2.

L’activité de XeWOW est basée des avantages collaboratifs.

Ce processus permet à XeWOW de développer de nouvelles activités pour ses partenaires comme
pour son propre compte. Notez que cette activité est aussi à la base de sa stratégie de croissance.

XeWOW applique ce modèle à son marché ☺ Créer un environnement


organisationnel et technologique pour une gamme d’outils dont l’exploitation
permet à l’entreprise de maîtriser des processus transverses, activités
interentreprises, activités menées par des organisations complexes, ou des
activités fortement dépendantes de l’efficacité collective d’un groupe de
personnes.

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En quoi la proposition de XeWOW a-t-elle un aspect novateur et unique ?

L’outil de XeWOW est donc destiné à organiser un marché et répondre aux besoins de ce marché,
autrement dit : Innover !
XeWOW se positionne sur un marché où aucune entreprise ne peut se développer seule, tout au
moins dans des conditions économiques raisonnables compte tenu de la structure du marché.
Cette offre est transverse à la structure du Marché à un instant donné.
Les entreprises intéressées au développement de ces offres ne sont donc pas en compétition.
Celles qui sont en compétition, le sont pour participer au développement de ces offres ! Cette
approche est unique pour une entreprise. Le développement économique devient en lui-même une
activité d’entreprise !
Sur ce marché, une activité devient un produit dont la production résulte d’une activité de
marché, régie par des règles de marché. Les implications sont multiples.
Concrètement, sur ces marchés, les entreprises qui sauront collaborer efficacement seront plus
compétitives sur leurs marchés et en collaborant elles pourront accéder à de nouveaux marchés !
Quels sont les marchés ? Potentiellement, tout marché ou le client doit faire appel à plusieurs
entreprises pour satisfaire à un besoin unique.
Le besoin du client crée une chaîne de valeur virtuelle dont ce client est bien sur aussi un maillon.

Une compétition ?

Qui traite aujourd’hui la demande transverse à la structure du marché ? Pour une part, les
intégrateurs. Le reste de ces demandes correspond à des opportunités dont la valeur est trop
faible pour l’intégrateur, bien que souvent la valeur cumulée du marché correspondant soit
importante. XeWOW porte bien sûr ces efforts sur ces marchés en priorité.
L’offre des intégrateurs évolue vers un modèle appelé « Business à la demande » ou une
terminologie équivalente. L’objectif est de pouvoir recomposer rapidement une offre
nécessairement transverse à celles développées par les acteurs en place. L’évolution naturelle de
cette activité conduit à une réduction de sa valeur économique.
XeWOW se positionne sur des activités à faible valeur d’intégration, tout en proposant à ses
partenaires d’accroître la valeur ajoutée de leurs offres. Ceci est un élément clé du modèle
économique proposé par XeWOW à ses partenaires.
Si XeWOW propose un modèle alternatif à celui de l’intégrateur, il n’en est cependant pas le
concurrent. L’activité de XeWOW préfigure l’évolution naturelle d’une des activités de l’intégrateur
(Cela en fait bien sur une cible pour une acquisition par l’un des ces acteurs dans les années à
venir).

Technologie ou organisation ?

XeWOW et ses partenaires transforment des objets ou produits communs en vecteur


d’organisation. Seule la dimension organisationnelle des applications intéresse directement
XeWOW.
Vous pouvez considérer que XeWOW et ses partenaires développement un produit packagé de
type « Middleware » dans le domaine de l’interopérabilité : Adaptation, réactivité, traçabilité,
sécurité, micro et nano technologies

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S’organiser
Pour The Business Factory, Il est nécessaire de bâtir une organisation répondant à deux
contraintes :

• Démontrer une efficacité économique effective supérieure quand cette nouvelle forme de
collaboration est mise en œuvre.

• Que le modèle économique permette de porter le projet : Assurer la viabilité de l’entreprise


pendant l’ensemble de ses phases de développement.

Cette deuxième contrainte est essentielle. Dans le contexte global, cela signifie que les entreprises
pourront produire des produits et solutions structurellement plus simples et plus robustes donc
plus utiles et utilisables, y compris XeWOW !

Ce projet est un levier à la multitude des projets émergents…

Les technologies numériques

Pour réussir des projets complexes il est nécessaire de changer notre vision du changement et
notre représentation de l’informatique. L’informatique est à l’image de nos organisations ! Elle en
révèle la complexité. L’innovation technologique n’est qu’un levier pour mettre en œuvre
l’innovation organisationnelle. XeWOW fait de l’innovation technologique un vecteur d’organisation
pour concevoir et mettre en œuvre des innovations organisationnelles et l’utilise pour développer
sa propre activité.

Ce développement a deux facettes :

• Il faut mettre en œuvre une organisation pour disposer de la capacité d’adapter


l’innovation technologique à cette fin.

• Il faut exploiter l’innovation technologique pour favoriser le développement


d’organisations ayant le besoin de s’approprier cette démarche.

Ce document présente le noyau du projet.

Remarque. Il est nécessaire de considérer les organisations elles-mêmes comme des objets à
part entière, des objets avec un identité, des interactions et des échanges. Cela exige un niveau
d’abstraction significatif.

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Démarche originale et son évolution

La démarche originale est simple : Bâtir un « bureau » d’architectes


spécialisé dans la transformation d’innovations en activités bien réelles.
Autrement dit, un entreprise dont la métier soit de valoriser l’innovation en
bâtissant des offres et en développant des marchés pour ces offres. La
dimension opérationnelle de l’activité en fait autre chose qu’une activité de
consultant.

Seule l’expérience a permis d’appréhender les multiples facettes et difficultés d’une tel projet.
Notre objectif : Proposer à nos clients de valoriser leurs offres et de développer leur marché.

La solution est le produit de nombreux compromis. Elle est adaptée au contexte européen qui
présente la difficulté la plus grande pour développer un tel projet. Sans ouvrir le débat de la
valorisation de l’innovation et de la propriété, nous constaterons simplement qu’en dehors de
l’innovation technologique, peu d’outils, au sens large du terme, sont disponibles.

La solution : Bâtir ce projet en intégrant l’objectif de développer des produits en support à cette
activité. Pourquoi des produits ? Parce que comme nous venons de le rappeler, l’Europe pense
l’innovation d’abord en terme technologique.

Bâtir de produits pour valoriser l’innovation (cela suppose une approche particulière de l’interaction
marché, innovation, développement) est une étape pour être reconnu dans le monde institutionnel
de l’innovation mais pas par celui de l’entreprise.

Pour l’entreprise, il faut que ces produits soient mis en œuvre pour innover et réaliser
effectivement des produits innovants !

Pour en faire une activité d’entreprise, il est nécessaire de répondre à ces objectifs sous la forme
d’une activité cohérente unique qui suivant son contexte d’application puisse permettre de
répondre à chacun de ses objectifs.

Il est aussi nécessaire que l’ensemble de ces applications forme un tout cohérent permettant de
démultiplier l’efficacité globale de l’activité.

C’est ainsi que le problème est posé !

Pour être une réelle innovation, ce modèle doit être valorisé, concrètement mis en oeuvre et
exploité par une entreprise ! C’est l’objectif de XeWOW. Si bâtir un tel modèle d’activités est un
exercice complexe, l’expérience va démontrer que les 2 difficultés les plus grandes vont être de
définir un modèle d’amorçage et d’élaborer un modèle de business « composite » permettant de
définir la manière d’opérer l’activité dans chaque contexte.

Ceux qui sont familiers des « Systèmes » comprendront aisément que la dernière étape a
paradoxalement été de comprendre et définir le modèle d’amorçage…

La première réalisation de ce projet date de 1999. Un savoir-faire et une expérience très large de
cette question ont été développés depuis… Chaque point pris séparément est simple mais
l’ensemble complexe par la nature systémique de l’approche.

La difficulté du moment est de trouver le financement pour finaliser la phase 3.2

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Démarche actuelle

Notre réseau conduit 2 projets en parallèle. L’un d’eux est un projet d’application, UbiquityX, pour
lequel aucune information n’est donnée en dehors du cercle des partenaires qui y sont associés
(leur identité est aussi confidentielle). Seul le projet E.R.O est présenté.

Le projet global a 4 phases (comme la vie d’un papillon). La phase 3.1 du projet à débuté en avril
2005. La phase 3.2 en septembre 2006. La phase 4 sera la phase de réplication, début 2008 si…

Ce projet est bâti sur un réseau d’entreprise, The Business Factory, XeWOW et SASW étant
deux entreprises de ce réseau. La société XeWOW est située en France, SASW en Suisse.

XeWOW est le concepteur et le leader du projet The Business Factory. XeWOW propose à ses
clients de développer leurs activités de manière opérationnelle. SASW développe des offres
technologiques innovantes dans le domaine de la sécurité des activités et des personnes, biens et
territoires.

Comme vous pouvez l’imaginer, il est d’une grande difficulté de conduire le développement d’une
PME (XeWOW) ayant cet objectif. La pérennité de l’entreprise n’étant pas assurée, ce document
est aussi un retour d’expérience et la plupart des informations sont publiées.

En France, seuls les territoires portent attention au projet de développement de réseaux


d’entreprise. Les informations publiées peuvent aussi présenter un intérêt dans le cadre des projets
de développement territoriaux.

Le challenge.

Innover seulement ne suffit plus…

Le domaine de l’innovation

L’innovation est aussi un domaine d’innovation ! Une innovation n’est tangible qu’à
condition de la valoriser. Si l’innovation concerne le processus d’innovation, alors
proposer de nouveaux outils n’a de sens qu’à la condition de les mettre en œuvre !

Il est nécessaire de discerner l’innovation dans ce domaine, sa valorisation (en pratique une
organisation et des outils proposés au marché), et le domaine d’usage de cette innovation :
Innover ! Comme cette innovation est exploitée par une entreprise, elle est utilisée pour réaliser
des produits innovants. Un modèle cohérent d’activités est défini en conséquence pour démultiplier
chacun des efforts à réaliser.

Attention, ce document est une référence décrivant un modèle global et non le modèle de business
opérationnel de XeWOW ou SASW ou de The Business Factory. Vous devrez avoir à l’esprit que la
même innovation est déclinée dans 4 contextes différents :

• XeWOW sur le marché

• XeWOW vis-à-vis de The Business Factory

• The Business Factory sur le marché

• Le marché et l’entreprise

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Créer, c'est vivre deux fois. (ALBERT CAMUS)

Chacune de nos activités, s’inscrit donc dans un projet global, une approche par étape et
incrémentale. The Business Factory et ses partenaires réalisent des solutions tirant parti des
technologies numériques, dans des domaines où la tracabilité et la sécurité des activités sont
déterminantes.

XeWOW s’est spécialisée dans le domaine des organisations multi acteurs et des solutions
technologiques permettant à ses organisations de se développer et d’innover : Un lien entre
organisation et technologie en partant de l'outil, une structure multi acteurs, pour le plier aux
exigences du métier.

Pour à la fois expérimenter et mettre en place une organisation capable de fournir une telle
capacité, la base du projet est de créer et de mettre en oeuvre une organisation multi acteurs
capable de fournir de telles solutions. En fait, faire d’un réseau d’entreprises son propre terreau
pour innover et se développer dans ce domaine.

L’objectif propre de XeWOW est de fournir une solution parmi cet ensemble de solutions. A ce titre,
XeWOW n’est qu’une entreprise de cette organisation.

Cet outil est un outil à la fois organisationnel, il vient d’être présenté, et un outil technologique,
une technologie d’interopérabilité.

Les solutions doivent être interopérables dans un contexte où chacune d’elle reste un élément
autonome et indépendant. C’est un besoin de l’organisation et un besoin propre à toute
organisation pour conserver et développer ses capacités d’adaptation. Le seul moyen de maîtriser
ce savoir-faire est de faire.

A ce titre, ce document traduit également un retour d’expériences.

Avertissement

Qu’est le monde numérique ? Rien d’autre que la représentation que nous avons de notre monde
et de nous-mêmes. N’est ce pas à partir de cela que nous forgeons nos actes ?
Comprendre le projet dans sa globalité présente plusieurs difficultés. XeWOW a une activité
charnière, par nature connexe à de multiples autres. Avant d’avoir compris la nature de cette
intersection, vous aurez des difficultés à cerner l’activité de XeWOW. Ensuite, Le processus
d’amorçage du projet fait appel à des principes non triviaux. Ce projet est d’abord le fruit de
l’expérience, de multiples expérimentations, d’une solide expérience de l’innovation dans
l’entreprise et des nouvelles technologies.
Et de beaucoup de persévérance et de patience ☺
Communiquer pour décrire ce projet est aussi un exercice complexe. Merci de votre lecture
critique.

Site Entreprise www.xewow.com


Site Projet www.TheNetworkedCompany.com

Ce projet est conçu pour être exploité à l’échelle d’une entreprise ou d’un marché. Prenez
l’exemple du Web…

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Vous pensez que ce projet est utopique ? Pour comprendre que ce n’est pas le cas :
Voir http://www.lyber-eclat.net/lyber/friedman/utopies.html.
Vous êtes les acteurs d’une utopie réaliste à partir du moment où vous considérez qu’une chose
devrait être faite, qu’elle dépend de vous pour être réalisée et que vous considérez pour quelque
raison que ce soit qu’il est impossible de la réaliser parce qu’elle dépend aussi des autres
Notre projet entre dans cette catégorie.

Supportez ce projet !

Concrètement, faites connaître ce projet à votre propre réseau.


Vos remarques, suggestions et critiques sont les bienvenues.
Vous pouvez aussi être intéressés à y participer…

Rejoindre le projet

N’hésitez pas à en discuter avec nous… Prenez contact !

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Organisation

Quelque soit le produit réalisé, il existe une relation intime entre la nature du produit et son
développement, autrement dit entre le « quoi » et le « comment ». La logique habituelle veut que
l’on présente le « quoi » avant le « comment ». L’innovation de XeWOW concerne le
développement d’activités, assimilé globalement à une activité d’innovation de marché. XeWOW
répond au besoin de développer un marché, ce qui signifie aussi développer des produits de
manière plus compétitive. Le modèle proposé est une innovation mais il conduit aussi à la
réalisation de produits innovants. Comprendre que XeWOW utilise cet outil pour développer son
propre marché est déterminant.

Pourquoi une entreprise veut-elle se développer ? Pour durer… Et par conséquence son besoin est
de sécuriser ses activités. XeWOW a pour objectif de développer des outils pour sécuriser les
activités d’entreprise et son outil de développement propre en est un !

Ces outils sont à la fois un moyen utilisé pour le développement de XeWOW et son offre sur le
marché, des produits attendus par les entreprises pour sécuriser leurs activités. Sécuriser les
activités de l’entreprise c'est identifier les aléas et les imprévus, gérer les risques, adapter
l’organisation, accroître les capacités de pilotage, la capacité de répondre aux opportunités du
marché… Par nature, ces outils ont une application sur la plupart des marchés.

XeWOW commercialise ces outils mais le fait évidemment sur un marché particulier. XeWOW cible
les marchés dont les activités sont fortement dépendantes de l’efficacité des opérations comme la
santé, le transport, la sécurité, l’intelligence. L’intérêt de ce choix est de valoriser les outils
proposés par XeWOW dans des applications opérationnelles avec l’objectif de renforcer l’offre de
XeWOW.

Evidemment, XeWOW ne développe en propre qu’une faible partie de ces outils et assure par
ailleurs un rôle d’architecte. XeWOW travaille en propre au développement de son modèle de
business, au développement de The Business Factory, une organisation opérant sous ce modèle de
business.

XeWOW assure par ailleurs une activité de R&D portant sur la conception d’une technologie
permettant d’apporter au monde du processus ce que la technologie Web a apporté à celui du
contenu.

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Construire le Puzzle
Ce document a présente un retour d’expérience et assure la pérennité de cette information, une
PME est une entité fragile… et peut faciliter la création de son marché dans un cas favorable. Ce
document est destiné à un public intéressé au développement et à l’innovation et plus
particulièrement aux investisseurs – entrepreneurs de PME innovantes.

Replaçons tous les pièces du puzzle.

XeWOW développe et commercialise des produits organisationnels. On parle de sécurisation


d’activités. XeWOW a pris l’option de développer sa propre activité en collaboration, pour être
compétitif ! Et part du principe qu’être en compétition pour collaborer accroît la collaboration (…)
et qu’il ne s’agit pas de proposer un environnement collaboratif mais un modèle d’activités dont
l’efficacité économique dépend de la collaboration des acteurs. De plus, XeWOW cible des marchés
non viables économiquement dans une stricte approche compétitive.

La phase 3.1 avait pour objectif de :


• Mettre en œuvre le modèle d’activités pour l’expérimenter, le valider, en fixer les limites, le
démontrer.
• Expérimenter comment valoriser l’innovation de ses partenaires pour pouvoir se
développer sur un marché compétitif.
• Fonctionner avec des ressources financières minimales, les financiers de l’innovation
n’étant pas encore prêt à financer un tel projet.
Dans un monde « attentif » un tel projet trouverait rapidement des leviers pour se développer. Ce
projet est mené en intégrant toutes les difficultés de la création et du développement d’activités.
Ce projet a pour but de développer un environnement et des outils répondant à ces difficultés Une
part significative de la complexité résulte de ce processus d’amorçage.
C’est la Valeur de ce projet.
L’ambition : un produit est simple d’utilisation pouvant utilisé sur de nombreux marchés, un outil
pour développer son activité et innover, un modèle basé sur un processus de « mise en réseau »
de la croissance, différent du modèle actuel simplement basé sur la croissance.
C’est une activité à haut potentiel de développement compte des besoins et de la demande ☺
L’objectif à terme est de commercialiser le modèle d’activités de XeWOW pour que d’autres
entreprises puissent adopter le même modèle de développement.
Cependant l’investisseur financier « traditionnel » a pour objectif de capturer la valeur dans une
seule entreprise. Ce modèle ne répond pas à ses critères. Il préférera un projet ayant pour objectif
de répondre à l’attente d’un des marchés que e projet permet de développer ! C’est la raison
première pour laquelle le projet doit être organisé en différentes phases, chaque phase ayant la
dimension d’un projet d’entreprise sur un marché compétitif…
XeWOW a expérimenté et validé les limites et contraintes de son modèle d’activités ces 18 derniers
mois. Son objectif est maintenant de finaliser l’amorçage et d’entrer en phase de développement,
la deuxième étape de la phase 3 d’un projet qui en compte quatre.

La phase 3.2.
Cette phase exige des moyens financiers pour porter l’équipe porteuse du projet de 2 à 5
personnes.
Ouverture vers les collectivités. Notez que le succès d’un tel modèle aurait des implications
multiples dans le domaine socio-économique et du développement durable.

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Quels partenaires ?

Pour entrer en phase de développement, XeWOW recherche un partenaire par domaine d’activités
identifié.

Le marché est organisé en 5 domaines.

Dans son activité de développement de marché


• En amont, des entreprises accompagnant les acteurs de l’innovation technologique dans la
définition et la mise en œuvre de leur stratégie de croissance.
• En aval, des entreprises accompagnant d’autres entreprises dans la définition et la mise en
œuvre de projets innovants.

Dans son activité technologique


• En amont, des entreprises innovantes sur la marché des micro et nano technologies et de
leurs applications dans le domaine de la tracabilité, de la mobilité et de la sécurité.
• En aval, des entreprises innovants dans le domaine des technologiques de l’information,
proposant des technologies d’infrastructure applicatives. Web 2.0 en priorité.

Dans le domaine des applications


• En amont, des entreprises développant des applications clés dans le domaine de la
conduite et du suivi des opérations.
• En aval, des intégrateurs.

Dans le domaine commercial


• En amont, des entreprises souhaitant développer leur propre activité en exploitant le
modèle de business sur son marché.
• En aval, des spécialistes des « systèmes de décision ».

Dans le domaine des territoires


• En amont, des acteurs du développement économique.
• En aval, un territoire.

Vous êtes intéressés par le projet : prenez contact !

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La documentation

La création et le développement d’activités dans le contexte de réseaux d’entreprises sont des


enjeux socio-économiques majeurs.

Ce document est l’un des trois livres blancs publiés par XeWOW : Modèle d’entreprise (celui-ci),
Méthodes (partenaires uniquement) et Outils (en développement).

Références :

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PARTIE III

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L’usine

Les parties I et II de ce document ont présenté le projet respectivement du point de vue de


XeWOW et de celui de The Business Factory. Cette partie le décrit du point de vue « marché ».

Oublions le « Comment ». Par créer une activité, on, entend un « produit » prêt à
l’emploi, répondant à la demande de ceux qui veulent créer ou développer une
activité ! Si vous êtes une entreprise, il s’agit d’une opportunité, un projet ou
une affaire.

La spécificité du produit présenté par XeWOW, tient au « procédé de fabrication » pas à la


nature du produit, ni l’environnement économique dans lequel il est élaboré.

L’utilisation de ce procédé a pour résultat de favoriser le développement de produits innovants.


L’objectif est d’industrialiser le développement d’activités. La maîtrise d’un processus
d’innovation est nécessaire pour mettre en œuvre un « procédé de fabrication ». L’activité
devient elle-même un produit !

Pour exploiter ce « procédé de fabrication », l’entreprise doit disposer d’un outil de production. Cet
outil sert à l’organisation, au développement et à l’exécution d’activités d’entreprises. L’entreprise
exploite donc un procédé de fabrication pour produire des projets et affaires.

Les outils doivent être fabriqués pour cette usine. Comment ? Avec des
outils conçus à cette fin ! Développer des outils pour en réaliser d’autres
est la base du progrès. Cela répond aussi à la question : Quels types de
projets ou affaires produit The Business Factory ?

Les projets ou affaires permettant d’assurer la réalisation de ses outils ! Son modèle de business,
et les produits de ses partenaires constituent les outils de développement initiaux.

Vous devriez arriver à la question suivante : Pourquoi l’entreprise ne se donne t-elle pas pour
objectif de fabriquer ces outils et de les vendre ? Elle pourrait tout aussi bien développer des
projets et des affaires en valorisant ces produits. Et vous avez raison, à un détail près… Cette
démarche ne permet pas d’industrialiser le développement d’activités !

En quoi la démarche présentée permettrait-elle de le faire ? La réponse n’est pas triviale, car elle
est à m’image d’une évolution profonde du marché. Une affaire ou un projet est un produit du
marché, un produit est celui d’une entreprise, l’un résulte de l’interaction entre l’entreprise et son
marché, l’autre de l’activité de l’entreprise. Les deux processus sont bien sur eux–mêmes en
interaction. Les produits réalisés par l’entreprise ne sont qu’un moyen pour développer ces
capacités.

La véritable offre de l’entreprise est ce procédé !

Ce projet vous semble … disons un peu fou ☺

M.A.D est l’une des méthodes utilisées pour conduire ce projet. M.A.D signifie « Mutual Assured
Development ». M.A.D est en particulier un modèle de business pour un réseau d’entreprise que
chaque société d’un réseau adopte pour étendre (et non à la place) son modèle de business
propre. Ce dernier doit bien évidemment vérifier certaines caractéristiques.

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Cela est en cours !

Vous avez besoin d’un exemple ? Regardez l’Internet… Quelle est la caractéristique de toutes les
applications des grandes entreprises de l'Internet ainsi que le caractère générique de toutes les
applications du Web 2.0 : Fournisseurs comme clients proposent un produit résultant de la
demande de ses clients, respectivement de l’offre des fournisseurs. N’est ce pas le cœur de la
logique de développement d’activités ou de consommation ? Offre et demande sont des produits
du marché. Evidemment, cela se traduit au final par un échange qui génère une offre et une
demande au sens traditionnel. Ce qui masque l'essentiel... Le modèle d’activité de XeWOW procède
de la même logique.

Le concept usuel d’offre, hérité d’un monde industriel, est incomplet.

Organiser l'innovation
Organiser, c'est concevoir et modéliser l'objet d'étude sans prétendre à l'exhaustivité, à des fins
opérationnelles. L’innovation est ce qui permet à l'organisation d'évoluer. Organiser l'innovation,
c'est concevoir et modéliser ce qui permet à une organisation d'évoluer, à des fins opérationnelles

La problème est double : Développer l’usine et produire pour faire vivre l'entreprise qui exploite
l’usine. Comment ce système est amorcé ? En créant la première usine.

Il faut connaître au moins une solution initiale à ce problème !

Reformuler

Le terme « collaboration » a été conservé parce qu’une activité est le produit d’une
relation entre entreprises. Passer directement dans un référentiel où la collaboration
serait un pur produit de marché, en dehors du monde de la finance, exige une
approche progressive.

Elevator pitch

Nous offrons des moyens pour mettre en oeuvre rapidement des processus interentreprises ou
transverse aux activités d'un groupe dans l’entreprise.

Fondamentalement, XeWOW pas de concurrent. Cela ne veut pas dire qu’il n’y ait pas de
compétition ! Mais notre croissance est basé sur notre capacité à développer un réseau, un
marché, et non pas sur une suprématie dans un domaine particulier, sauf dans la capacité à
collaborer… Nos produits ont juste à être aussi bons que ceux du marché. Notre valeur ajoutée est
dans notre capacité à créer un marché pour ces produits.

Comment protégeons vous vos produits et savoir-faire ? La réponse est simple : Un produit a
besoin d’être protégé si le revenu obtenu en le protégeant est supérieur à celui que vous obtenez
sans le protéger. La collaboration a besoin d’un marché compétitif !

Notre différentiateur : Nos savoir-faire et expérience pour construire un Usine.

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A propos du marché

D’après une récente étude d’IBM Business Consulting, la meilleure façon de favoriser l’innovation
consiste à adopter une organisation collaborative avec ses partenaires et ses clients. Une récente
étude conduite par IBM Business Consulting Services souligne que 65% des dirigeants d’entreprise
dans le monde déclarent que du fait de la pression concurrentielle et de l’évolution du marché, ils
envisagent de transformer de manière radicale leurs entreprises au cours des deux prochaines
années. L’innovation n’intervient donc plus uniquement sur la mise sur le marché de nouveaux
produits mais bien sur d’autres aspects plutôt organisationnels.

Plus de collaboratif

Le constat est que les entreprises interrogées ont semble-t-il pris conscience que la meilleure
manière aujourd’hui de favoriser l’innovation et l’émergence de nouvelles idées consiste à adopter
une organisation collaborative avec ses partenaires commerciaux et ses clients. C’est le cas pour
76% des DG questionnés. A noter que paradoxalement la fonction de R&D dans l’entreprise n’a été
mentionnée que dans 14% des cas comme étant une source de nouvelles idées. De plus des
différences existent : 76% des DG estiment que la collaboration avec les divers acteurs de leur
environnement économique et industriel est un véritable enjeu alors que seuls 51% d’entre-elles
appliquent cette démarche de manière effective et significative. Enfin, le constat est que ce mode
collaboratif est plus appliqué dans les pays émergents avec 73% des cas contre 47 % des cas dans
les pays développés. Un des paramètres qui va dans le sens de l’organisation collaborative
concerne les résultats financiers. Les témoignages collectés avancent que les avantages observés
sont : des réductions des coûts, une meilleure qualité et une satisfaction accrue des clients, un
accès à de nouveaux produits et compétences, une croissance du chiffre d’affaires et un accès à de
nouveaux marchés et clients.

L’innovation soumise à un management varié

35% des DG interrogés souhaite placer l’innovation comme une priorité stratégique pour leur
entreprise. La manière d’aborder la gestion de l’innovation est différente selon les zones
géographiques. Le Japon, la Chine, la Corée et l’Europe de l’Est comptabilisent 47 % des Dirigeants
qui s’engagent de manière directe dans les processus de gestion de l’innovation. En Inde et aux
Etats-Unis, la manière d’appréhender les projets d’innovation est complètement différente
puisqu’elle est gérée de façon répartie entre les différents départements de l’entreprise voire
même avec des acteurs externes. Enfin, l’idée principale qui ressort après avoir interrogé 765
représentants dans le monde, dans 11 zones géographiques, c’est que la différenciation sur un
marché donné se fait désormais en fonction du business model adopté par l’entreprise. « Les
produits et les services peuvent aisément être copiés, alors que le business model est un vrai
facteur différenciant », selon les propos recueillis auprès d’un DG. (Source :
http://www.productique.org/ )

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Le modèle de business

Créer des activités et les commercialiser auprès d’entreprises y ayant un intérêt pour leur propre
développement et en faire une activité d’entreprise : L’intérêt de cette offre pour les entreprises
clientes, qu’elles soient dans le domaine privé ou public, est évident.
Il s’agit de projets suffisamment élaborés bâtis de manière à permettre à une entreprise de
valoriser ses capacités existantes, autrement dit, des projets justifiant de la création ou de
l’extension d’une activité d’entreprise, projets commercialisés au lieu d’être exécutés par
l’entreprise qui les conçoit.
Ce modèle est appliqué à l’échelle d’un réseau d’entreprises pour le bénéfice de chacun de ses
acteurs.
On peut comparer cette activité à celle du capital risque, si ce n’est qu’il ne s’agit pas de financer
une activité, c'est-à-dire d’apporter des ressources à celui qui a le projet de mettre en place une
activité, mais d’apporter une activité à celui qui a les ressources pour la réaliser. C’est donc aussi
un investissement. « Venture Industry » est le nom donné à cette nouvelle activité.
Dans le cadre du « Venture Capital », L’objectif de l’investisseur est d’obtenir un retour sur son
investissement. Dans le cadre du « Venture Industry », l’objectif de XeWOW est d’obtenir en
retour une capacité à développer sa propre activité.
L’activité « Venture Industry » est basée sur une mutualisation de marchés. Le choix de ces
marchés est réalisé de manière à ce que tout projet ait un caractère innovant.

Les activités de XeWOW

Rappelez vous que dans le cadre de son activité de « Venture Industry », l’objectif de XeWOW est
d’obtenir la capacité à développer sa propre activité. L’activité de XeWOW respecte un plan de
développement permettant de réaliser les outils dans un ordre qui lui permet de les exploiter pour
faire levier.
L’activité de base de XeWOW porte sur la définition et la réalisation des outils nécessaires à la
création, à la mise en œuvre et à la conduite d’activités sur le modèle de business décrit.
Ce marché est initialement aussi réduit possible afin de permettre à XeWOW de conserver aussi
une taille réduite. XeWOW vise à une croissance intelligente. Ce modèle de croissance est basé
sur la « mise en réseau » de la croissance.
L’activité primaire de XeWOW est de commercialiser sa propre activité et celles de ces partenaires !
Cette approche peut amener à penser que XeWOW a une activité de consulting ou de service.
XeWOW développe des relations de partenariat avec des entreprises intéressées à développer des
outils de sécurisation d’activités.
Les partenaires éligibles ont donc un savoir-faire basé sur les technologies de l’information, Web
2.0, microsystèmes, gestion des opérations… appliquées à la maîtriser le risque : Organisation,
crise, conduite, complexité, intelligence ambiante, intelligence économique, dans les domaines de
la santé, du transport et du stockage, de l’intelligence, de la sécurité et de manière générale, dans
celui des opérations.
Toute autre entreprise peut être client, et devenir un partenaire commercial.

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Un nouveau métier

XeWOW est « Architecte en Innovation » ou « Architecte de projet innovant ». Le rôle de


l'architecte en innovation est d'accroître l'interopérabilité des activités d'une ou plusieurs
organisations. Son objectif est de développer les capacités d'adaptation d'une organisation.
Sa fonction est de concevoir et/ou valoriser des produits et outils opérationnels permettant
d'adapter un produit ou une solution à son environnement d'usage.
C’est un métier nouveau.

Le secteur d’activités

Une entreprise dont l’activité est de développer ces outils appartient au secteur des N.T.O.I ou
Nouvelles Technologies de L’Organisation et de l’Innovation. Le secteur N.T.O.I produit des outils
opérationnels de croissance et de transformation pour l’entreprise.
XeWOW appartient au secteur N.T.O.I.
Ce secteur réunie les acteurs dont les outils ont des applications socio-économiques significatives
et dont l’offre contribue au développement et à la maîtrise de nouveaux modèles et outils de
développement d’activités.
C’est une nouvelle activité.

Le produit final

Le produit final de The Business Factory sert à mettre en œuvre ce modèle de business, un
ensemble d’outils inter opérables, organisationnels et technologiques.
Elle est son premier « client » ☺
Il permettra à toute entreprise de mettre en place et d’exploiter ce modèle d’activités à son propre
compte.
C’est un nouveau produit.

XeWOW a pour activité principale développer un marché pour assurer son


propre développement : Une logique inversée !

Entrez en relation avec XeWOW uniquement si vous avez pour objectif de


développer votre activité « produit » par une extension de usages de vos produits et pour sécuriser
vos activités. L’offre de XeWOW est une alternative à celui d’intégrateur dans son approche
traditionnelle. Vous pouvez aussi considérer que le métier d’intégrateur évolue… XeWOW et
l’intégrateur ne sont pas concurrents.
L’intégrateur se spécialise dans une logique basée sur la capacité de proposer des solutions à la
demande : La demande de ces clients ! XeWOW propose aux entreprises de développer des
avantages compétitifs sur le marché de l’intégration… et d’accroître dans ce contexte la valeur de
leur offre propre !
Rappel : La réplication est le mécanisme par lequel l’entreprise réalise sa croissance.

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Les méthodes

La règle d’or
Le modèle proposé ne vous est structurellement profitable qu’à la condition que vous appropriez
les règles permettant de lui donner de la valeur, à votre entrée, pendant votre participation et bien
à votre sortie si vous en faites le choix.

Méthodes et Open Business

• M.A.D, Mutual Assured Development : Modèle de collaboration


• O.B.M Open Business Model: Modèle d’activités.
• X : Modèle financier (Investment and Revenue model).
• D.E.S, Digital Eco System : Modèle technologique et opérationnel.

M.A.D permet d’identifier une activité dont la réalité économique est dépendante de capacités
complémentaires existantes sur le marché et de leur mise en « réseau ».
• Identifier le marché,
• Formuler une proposition de valeur,
• Définir les critères pour identifier des entreprises potentiellement éligibles et intéressées,
• Formuler une solution et la promouvoir,
• Proposer un « Route to Market ».

Note : XeWOW joue un rôle d’architecte en innovation pour le développement de The Business
Factory.

O.B.M définit comment The Business Factory peut protéger tout projet qu’elle a bâti et précise les
techniques compétitives à mettre en place vis-à-vis du marché. X est le cœur du modèle de
business. Il définit les modèles de revenus et d’investissement. D.E.S est l’outil dont le
développement est étendu et adapté avec le développement de The Business Factory et de ses
activités.
Ces méthodes sont décrites dans le livre Blanc « Outils ».

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La Technologie

Les outils développés The Business Factory constituent un E.R.O, Enterprise Resource
Operations. Dans cet environnement, la conduite et le suivi sont organisés autour des
opérations. Les systèmes d’information sont des périphériques au même titre que des
objets communicants.
Un E.R.O est un système dynamique. La nature et la quantité des ressources qu'il met en jeu
évoluent dans le temps. En fonction des ressources engagées, des fonctionnalités deviennent
disponibles pour les utilisateurs du système. Ce système construit une représentation de sa propre
dynamique et la rend disponible à ces utilisateurs en fonction du rôle et de l'objectif qui justifie de
leur utilisation du système. Des objets communicants du plus simple comme un simple capteur au
plus évolué comme un système d'informations sont les organes périphériques d'un E.R.O.

La fonctionnalité primaire d'un E.R.O est de présenter à chaque utilisateur une information
dépendant de sa propre place dans le système. Il permet à l'utilisateur d'accéder à l'information
dont il a besoin pour prendre ses propres décisions. En fonction des actions effectivement
entreprises suite à ces décisions, le système évolue et traduit cette évolution. En terme
d'architecture, Il s'agit de la fonction de base. Une interface externe permet de modifier la
manière dont le système restitue de l'information aux utilisateurs.

La fonction directement supérieure permet de traduire les fonctionnalités disponibles sous la forme
d'informations exploitables par les utilisateurs. Compte tenu de la nature dynamique du système,
ces informations peuvent être interprétées comme une représentation du comportement du
système. Compte tenu de l'interprétation réalisée par le système, ces informations peuvent être
considérées comme des directives par l'utilisateur. Elles représentent des éléments de
comportements collectifs. A nouveau, une interface externe permet de modifier la manière dont le
système interprète l'information.
La fonction supérieure du système permet de corréler information et fonctionnalités. C'est le
domaine de la prédiction. En déportant le maximum d'intelligence dans les objets qui le
composent l'E.R.O est d'une complexité limitée pour des applications courantes. Il doit et est
toujours simple d'utilisation.
Un E.R.O est basé sur les solutions apportées aux 7 catégories de besoins fonctionnels :

• Comment détecter la présence d'un produit, l’identifier et le localiser ? (UbiquityX)


• Comment assurer l'authentification d'un produit et prouver son origine ?
• Comment accroître les capacités de l'environnement en fonction de la présence d'un produit ?
• Comment accroître les capacités d'un produit en fonction de son environnement ?
• Comment collecter et diffuser les informations évènementielles concernant un produit ?
• Comment assurer l'ubiquité de l'accès aux informations légales, commerciales,
évènementielles et d'usages concernant un produit ?
• Comment définir et réaliser l'intégration verticale des fonctionnalités précédentes par produit ?

Positionnement

Les questions – réponses suivantes sont destinées à situer le projet dans le paysage actuel.
Peut-on considérer The Business Factory comme un incubateur d’activités ? Non, mais vous pouvez
cependant considérer The Business Factory comme un incubateur virtuel dans le sens où il apporte
à des entreprises de nouvelles capacités pour développer leurs activités. Les incubateurs servent
en général à démarrer une activité. The Business Factory est en elle-même un outil pour innover
et créer de nouvelles activités.

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XeWOW développe t-elle un sorte de réseaux d’activités ? Oui, mais il y a de nombreuses formes
de réseaux. La différence avec l’existant tient à la façon dont ce réseau est conçu. Il ne s’agit pas
d’un réseau d’entreprises ayant des intérêts communs sur un même marché but conçu pour aller
sur de nouveaux marchés.
L’organisation globale est-elle un « cluster » ? Oui, excepté à nouveau qu’il ne s’agit pas d’aller sur
un marché établi.

Est-ce une joint-venture ? Oui, même toutes les entreprises restent autonomes et indépendantes.
Des capacités équivalentes à un joint-venture sont apportées par la structure The Business
Factory.

Trouver des partenaires est difficile ? Est-ce que The Business Factory propose une sorte de
services pour le faire ? Oui, si vous cherchez des partenaires pour développer de nouveaux
marchés pour vos activités existantes. Ceci nécessite d’être partenaire de XeWOW.

Quels sont les avantages compétitifs de XeWOW ? Mettre en œuvre un modèle plus performant.

Comment préservez vous vos avantages compétitifs ? Nous ne le faisons pas dans le sens où nous
collaborons pour développer notre activité. L’expérience fait la différence.

Donc, n’importe quelle entreprise peut développer cette activité et devenir votre compétiteur ?
Oui, cela fait partie de notre stratégie pour développer notre marché.

Est-ce réaliste ? A votre avis ?

Dernière question. Est-il possible qu’une entreprise utilise ce modèle mais dans une logique
purement compétitive ?

Oui, mais avec des Valeurs appropriées …

The Business Factory XEWOW SASW The Networked Company

Photographies © 2005-2006 Oriane Vandenberghe

Marché générique

Par construction, l’offre d’une « Business Factory » n’est pas limitée à un marché
particulier. Dans la pratique, toute « Business Factory », y compris XeWOW,
développe son activité sur un ou plusieurs segments spécifiques. Des outils sont
conçus et réalisés tout au long du développement de The Business Factory. Ces
outils sont organisés en 3 catégories, suivant que les outils servent à supporter le
développement de The Business Factory, que ces outils servent de base au développement de
produits, ou qu’il s’agisse d’une adaptation de ces produits à un contexte d’usage particulier.

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Chaque catégorie a des applications sur chaque marché cible : Santé, transport et stockage,
intelligence et sécurité, développement d’activités.
Les trois catégories d’outils sont les suivantes :
• Les produits réalisés pour le compte d’un client.
• The Business Factory
• Des outils, les composants d’une offre de sécurisation et de conduite des activités. Le
développement de ces outils est à 100% conduit par The Business Factory, le réseau
d’entreprises intéressé à la mise en œuvre du modèle de business de XeWOW. Des produits
appartenant à l’une des trois familles suivantes :
• Machine to Business: Ils permettent à deux acteurs ou plus, engagés dans une
activité sur un marché, d’accroître leurs capacités à conduire cette activité. Ils
disposent d’une représentation de la situation, une image de l’activité à un instant
donné.
• Business Operations Management: Ils permettent un couplage entre systèmes
opérationnels et systèmes de gestion afin d’adapter l’organisation des activités.
• Instant Business Intelligence: Ils permettent d’assurer une conduite des activités en
fonction des objectifs définis.

Chaque catégorie correspond à un marché. Note : XeWOW joue un rôle différent sur chacun de ses
segments de marché.

Segmentation générique
Le marché Français : Le marché idéal tellement le besoin est grand mais où l’intérêt d’un grand
donneur d’ordre est déterminante.

Le marché Suisse : Un profil idéal en Suisse romande !


L’Europe : De nombreux projets européens dans le domaine ! L’héritage social et la structure du
système d’aide à l’innovation européen sont deux atouts.
Le marché Anglo-saxon : La capacité de tirer le meilleur d’une telle innovation.
L’Asie : Certainement un moyen pour le France de mieux collaborer avec.

Toutes les entreprises, clientes, entreprises de The Business Factory ou XeWOW, ont pour premier
objectif de sécuriser leurs activités.
Le marché est segmenté sur le critère « réseau ».
Il y a trois segments de marché.
Première catégorie de client : Ce sont les clients de The Business Factory. Ils conçoivent et
développement des produits. C’est le marché pour les outils de la 1ère catégorie.
Deuxième catégorie de clients : Ce sont les entreprises intéressées à développer leurs activités sur
le modèle de business proposé par XeWOW.
C’est le marché des outils de la 2ième catégorie. Ces entreprises forment The Business Factory.
Troisième catégorie de clients : Les clients exprimant un besoin de sécuriser leur activité :
Transport, santé, sécurité, intelligence, etc., tous domaines ou l’adaptation et la réactivité à la
réalité des opérations sont déterminantes.
C’est le marché pour les outils de la 3ième catégorie.

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Les profils de clients

Les clients The Business Factory:


• La PME dont l'objectif est accroître la valeur d’usage de sa technologie ou de ses produits,
• La grande entreprise dont l'objectif de développer les ventes de ces produits sur des marchés
connexes à son activité,
• L’investisseur à la recherche d'un "Route to Market" pour valoriser un de ses
investissements,
• Ou l’acteur du développement économique.
A noter qu’en toute logique, le « Venture Capital » ou le banquier devrait être le premier « client »
de The Business Factory, ainsi que les territoires.

Le « venture capital » : De fait nous proposons un « route to market » et minimisons leur risque
propre.
Les banquiers : Parce qu’un réseau leur donne accès à de multiples clients.
Les collectivités : Elles sont à la recherche d’innovations dans le domaine du développement
d’activités.
Remarque : C’est aussi une innovation pour leurs métiers propres…

Les applications génériques

La première application est la cible primaire : Des solutions de sécurisation des activités et des
opérations sur de nombreux marchés.
La deuxième application concerne le développement de nouvelles capacités d’innovation et
l’innovation elle-même. C’est un élément important de conception du projet.
La troisième application est le développement de réseaux de PME. Les projets conçus et mis en
place par XeWOW ne peuvent être menés dans des conditions économiques raisonnables que par
un réseau de PME.
Enfin tous les développements de XeWOW peuvent être exploités dans le domaine du
développement d’activités, projets de développement économiques et plus généralement de
développement territorial.
Il apporte quelques éléments à un nouveau modèle socio-économique (voir annexe 4).

Solutions initiales

Bien évidemment, les applications M2M comme elles ont été définies en introduction de ce
document.
Les premières offres sont décrites sur le site de SASW.

En Cours

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Une nouvelle compétition

Le modèle de business de XeWOW est basé sur des avantages collaboratifs.


Nous développons une activité "Open Business". Open Business est à l'activité d'entreprise ce
que le modèle Open Source est au monde du logiciel. De la même manière que l’Open Source
exploite les mécanismes de propriété pour fixer de nouvelles règles du jeu, XeWOW exploite des
mécanismes compétitifs pour accroître la collaboration.
Vous pouvez ou bien participer à une activité M.A.D (peer-production) ou être un utilisateur de
ses produits.

Retour d’expériences

Si l’objectif est de mettre en place une approche économiquement rationnelle de la collaboration


d’entreprises, les étapes expérimentales ont bien évidemment conduites dans un contexte où cette
approche ne l’est pas, avec les difficultés habituelles dans ce domaine.

Le paradoxe, qui confirme également la démarche, est que la collaboration n’est possible que dans
un cadre compétitif et que l’encadrement contractuel et juridique des relations entre entreprises
doit être exploitée au mieux pour en détourner les intentions (comme pour la propriété
intellectuelle dans le domaine de l’Open Source).

La structure donnée au projet global répond à cette contrainte de manière non explicite (c’est l’un
des avantages compétitifs de The Business Factory).

Ce projet est en phase avec le marché.

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L’Internet et les micro & nano systèmes…

L’objet structurant devient l’interaction sous toutes ses formes, à l’intersection des questions
d’identité, de partage et d’échange. Un monde où la collaboration est l’objet principal de la
compétition.

Ce modèle est en phase avec l’évolution de l’Internet.


Le schéma suivant présente une vue simple et simplifiée de l’Internet et de son évolution. L’offre
et la demande deviennent des objets complexes.

Z
X Y

Transaction portant sur Z offre(s) présentée(s) par X acteur(s), proposée(s) pour satisfaire à Y
demande(s).

D’un point de vue technologique, ce projet entre dans la catégorie des projets Web 2.0 et s’aligne
prospectivement en anticipation de l’émergence du Web 3.0 suivant les définitions ci-dessus.

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PARTIE IV

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Offres commerciales (en évolution)

Offre globale de notre réseau d’entreprises

Contexte : Compétition commerciale et technologique.


Demande : Développer et sécuriser son activité d’entreprise.
Réponse : Innover, tirer parti de l’innovation
Besoins : Développer et valoriser de nouveaux produits et activités.
Offre :
The Business Factory et l’ensemble des sociétés qui la composent, proposent de
valoriser des produits existants ou nouveaux et de commercialiser ces innovations, dans tout
domaine d’applications, avec une préférence pour des activités "traditionnelles".
Nous apportons une intelligence numérique à votre offre, par votre produit, son environnement
d’usage ou d’exploitation, dans la relation avec votre client ou partenaire. Il ne s'agit pas
d'utiliser les technologies numériques pour gérer votre activité mais de les exploiter pour adapter
vos produits et votre business à la demande du marché et à la compétition.
Nous nous considérons globalement comme un industriel de nouvelle génération, et offrons une
nouvelle façon de fabriquer des produits.
Nous proposons des "éléments" de ces produits, là où le "numérique" permet de valoriser un
produit opérationnellement, c'est-à-dire d’accroître la valeur d’usage du produit, une approche
pratique pour valoriser toute innovation comme pour étendre votre marché.
Nous bâtissons une offre de marché en fonction d'une demande, des offres faites par des
entreprises, de notre modèle et proposons de réunir ceux capable de la réaliser et bien sur de
prendre un part de ce marché. Simple !
Notre savoir-faire est double : L’innovation et sa valorisation (un savoir faire transverse) et une
expertise dans le domaine des technologies de l'information (appliquée au métier pas à sa
gestion mais qu’évidemment nous en ayons aussi une large expérience) et dans le domaine de
l’industrie.
L'association du savoir-faire de notre client, de notre partenaire et du notre, permet de réaliser
de nouveaux produits.
Devenir un partenaire
Nous proposons à des entreprises innovant dans le domaine des technologies de l'information de
valoriser et commercialiser leurs innovations comme un élément d’une offre globale (Web 2.0,
Technologies Pervasive, tracabilité, sécurité, mobilité, organisation, Intelligence économique).
Nous sommes également ouverts au développement de partenariats commerciaux avec nos
clients.
Nous développons également des outils (des produits et méthodes) pour mettre en oeuvre cette
offre globale. Vous pouvez participez à ce développement et en tirer parti pour le développement
de votre propre activité. C'est une activité en support à notre stratégie de croissance.

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Développer des offres en réseau

Contexte : Qu'apporte votre entreprise aux autres entreprises et comment votre entreprise
peut le valoriser pour se développer ?
Demande : Valoriser la place de votre entreprise dans l’organisation du marché et d'en faire
une opportunité de développement de nouvelles offres et activités.
Réponse : Quelque soit votre entreprise, vous avez à mettre en place et conduire des projets
avec d'autres organisations. Pour créer, réaliser et gérer des activités complémentaires de façon
coopérative dans une économie régie par la compétition de nouveaux savoir-faire et outils sont
nécessaires.

Besoins :

Entreprise cliente, vous devez :

• Accroître la capacité de votre activité à s'adapter à un marché organisé en réseau,


• Ouvrir de nouveaux domaines d’application à vos produits et de manière générale en
accroître la valeur d’usage.
• Assurer que les opérations répondent effectivement à des critères compatibles avec une
activité en réseau : Etablir la confiance donc pouvoir la démontrer

Entreprise fournisseur, vous proposez des produits ou technologies basés sur des technologies
numériques, répondant à l'un ou l'autre de ces besoins, Pour étendre votre offre, vous devez :

• Adapter votre offre dans un domaine vertical et/ou lui donner un domaine d'application
plus large.
• Améliorer vos capacités de réponse aux opportunités et conditions du marché.

Offre :
Offrez à The Business Factory d’étendre son marché pour étendre le votre.

Fournisseurs comme clients, The Business Factory organise et met en oeuvre une relation amont
- aval entre clients et partenaires sous la forme d'un réseau d'entreprises dont les entreprises
mutualisent leurs activités de développement de marché. C’est une structure organisationnelle et
technologique où chacune des entreprises, clientes ou partenaires, trouve une place adaptée sur
ce qui est en fait une forme de marché.

Construire un écosystème pour votre marché cible, mettre en place un modèle de business pour
une activité en réseau, bâtir une structure d’offres satisfaisant aux exigences d'interopérabilité
pour répondre au client final.

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Offre de XeWOW

Contexte : Accès au marché, offres transverses, offres innovantes.


Demande : Ces entreprises cherchent de nouveaux marchés pour leur offre.
Réponse : Trouver des partenaires idoines afin d’inscrire leurs offres sur des marches
d’application.
Besoins : Innover, construire des offres et bâtir un « Route to Market ».
Offre : XeWOW vous propose d’assurer une mission d’architecte solution et de développement
de marché avec l’ambition de bâtir une relation mutuellement profitable.

L’entreprise conçoit et met en oeuvre le modèle de business et des outils pour développer et
opérer The Business Factory : C’est la base de notre proposition de valeur pour nos partenaires,
nos clients sur le marché.

Elle assure la promotion et commercialise sur le marché des offres de "Business Networking". Ils
ont basés sur les produits développés par The Business Factory : C'est un marché pour nos
partenaires.

Offre de SASW

Contexte : Une offre très vaste de technologies et d’innovations.

Demande : Valoriser l’offre et les produits de l’entreprise en exploitant des technologies


innovantes.

Réponse : Adapter l’innovation à l’usage et au produit de l’entreprise pour accroître sa valeur


ajoutée.

Besoins : Disposer de plus d’informations sur l’usage de vos produits, leur utilisateur ou leur
exploitant.

Offre : SASW vous propose d’assurer une mission d’architecte en innovation avec l’ambition de
bâtir une relation mutuellement profitable.

L’entreprise conçoit et met en oeuvre un mixe de technologies et produits issues du domaine des
micro et nano technologies pour instrumenter votre produit et son usage.

Elle conduit le projet UbiquityX.

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Client : Votre offre

Contexte : Améliorer vos capacités de réponse aux opportunités et conditions du marché.


Votre objectif est sécuriser vos activités, c'est-à-dire d'accroître vos capacités à adapter votre
entreprise au marché, et bien sur limiter ses risques. Vous comprenez que la collaboration est
un outil compétitif et vous voulez accroître votre capacité à travailler avec vos fournisseurs et
clients, des opérations et/ou à la conduite de vos activités.

Demande : Pour développer vos produits et votre offre, vous souhaitez tirer parti des produits
destinés à la mise en oeuvre rapide de processus interentreprises ou transverse aux activités
d'un groupe. Vous souhaitez exploiter les possibilités offertes par les technologies de traçabilité,
de mobilité et de sécurité et les coupler avec vos systèmes de gestion de manière à limiter les
évolutions nécessaires au besoin à satisfaire.
Réponse : Placer les opérations au centre du dispositif de pilotage de l'entreprise. Donner plus
d’intelligence à vos offres.
Besoins : De la connaissance de la situation effective d’une activité, à sa prise en compte,
jusqu'à la détection de situations à risques.
Offre: Nous contacter.

Partenaire : Votre offre

Contexte : Des entreprises développent et commercialisent une offre dans un des domaines
suivants : Web 2.0, M2M, interopérabilité, intelligence économique, tracabilité, mobilité et/ou
sécurité, micro et nano systèmes : Un potentiel d’applications significatif pour ces produits ou
technologies.
Demande : Ouvrir de nouveaux marchés.
Réponse : Des entreprises doivent exploiter vos produits et technologiques pour valoriser leurs
offres propres.
Besoins : ‘Verticaliser’ votre offre ou l'inscrire dans un domaine d'application plus large. Votre
entreprise doit être complémentaire avec les entreprises engagées dans cette activité et
coopérer économiquement.

Offre : Nous contacter.

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XeWOW et SASW : L’offre de l’équipe.

Vous pouvez solliciter XeWOW ou SASW pour une mission, ou plus si vous recherchez un
partenaire en innovation et en développement. Nous co-développons des solutions.

Vos produits sont des éléments de ces solutions.

Nous créons avec ses clients et partenaires des "avantages collaboratifs", un avantage
aujourd'hui décisif dans la compétition. Ceci concourt à accroître les capacités d'adaptation
propres et la réactivité de l'ensemble des acteurs et d'étendre leur accès au marché.

Elles regroupent des personnes confirmées ayant un savoir-faire démontré sur nombre de
projets innovants et/ou complexes. Elles ont toutes une réelle capacité entrepreneuriale mise
au service de vos objectifs.

D’un point de vue technologique, nos solutions sont de la catégorie "Machine to Business",
«Business Opérations Management" et "Instant Business Intelligence"

Nos produits :

Widhoc : Composants d’infrastructure autonomes pour le déploiement de réseaux Ad hoc. Mise


en œuvre de solutions pour le personnel et l’exploitation des matériels. Applications multiples.

Kernel : Noyau logiciel destiné à développer des applications centrées sur les opérations.

Biodoux, strucDoux, ODoux… Sécurité des personnes, des structures, de l’eau…

Confidentiel : UbiquityX (prendre contact).

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PARTIE V

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Business plan

Vous avez un projet à caractère innovant…

Open Business Plan

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Prévisions de résultat

L’investissement nécessaire à la mise de ce projet est marginal rapporté à la Valeur du projet.


C’est un vrai projet à risques ☺
L’étape préparatoire est terminée. L’ordre de grandeur pour le financement de la phase 3.2, étape
opérationnelle, est en (ré) évaluation.

Forces et faiblesses

Jusqu'à ce que la phase industrielle du projet soit engagée, la nécessité d’assurer le


développement du projet qui a 4 phases et répondre à des besoins de financement élémentaires :
C’est une faiblesse de tout projet et particulièrement pour ce projet.
Un effort significatif est nécessaire dans le domaine juridique et contractuel. Les outils ont été
pensés pour développer une entreprise sur un marché conditionné par la compétition et en
aucun cas pour un marché développé par des entreprises opérant en réseau.
Il ne rentre pas dans les schémas « standard » des investisseurs qui de plus aujourd’hui, exigent
un niveau d’activités significatif avant d’investir. Si le projet atteint le niveau demandé d’activités,
il n’aura pas besoin d’investisseurs autrement que pour financer des activités créées par XeWOW et
The Business Factory ! Des jeunes pousses !
L’utilisation du modèle proposé est simple. Mais c’est un projet complexe à appréhender
globalement. Il met en œuvre une approche systémique (La complexité se trouve toujours quelque
part…).
Sous réserve de trouver son financement, le projet s’adapte au terrain et aux opportunités et
difficultés… Il y a mille voies pour atteindre le l’objectif ☺

Stratégie de croissance

D’un point de vue pratique et au final, une entreprise sécurise ses activités en développant son
réseau de clients et de partenaires.
XeWOW développe des activités de marché nécessitant les ressources de réseaux d’entreprises,
autrement dit, vous devez travailler en réseau. C’est une contrainte intrinsèque à la structure de
son offre.
XeWOW a une stratégie de croissance en réseau, une alternative économique à la croissance
verticale. Cette stratégie permet de minimiser la taille de l’entreprise tout en assurant la
croissance de son marché. L’entreprise est de taille limitée et ses qualités essentielles sont l’agilité
et la capacité d’adaptation.
La stratégie de croissance de XeWOW est de garder une taille compatible avec la nature de son
activité pour un marché associé le plus large possible. C’est un critère qualitatif et non quantitatif.
Je considère que cela peut s’appliquer à de nombreuses activités y compris dans l’industrie avec
l’individualisation et la miniaturisation des moyens de production et le développement de marchés
de commodité pour les produits de base.
Ces activités sont le terrain de développement privilégié de XeWOW.

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Bénéfices

La réduction du coût d’accès à un marché, l’accroissement du territoire commercial, la réduction


du « Time to Market », l’élargissement du portefeuille d’applications produits, etc., alimentent la
dynamique du projet.
Chaque PME valorise son métier et accède globalement à un marché de solutions où elle est ne
pourrait être légitime seule. La grande entreprise trouve un réseau d’expertise « solutions » lui
permettant de valoriser ses propres produits. Les outils de sécurisation d’activités permettent à
l’entreprise d’accroître son agilité et ses capacités d’adaptation pour développer son activité.

Synthèse

XeWOW est un architecte en innovation, son activité est celle d’une entreprise du secteur
« Venture Industry », son marché est celui des N.T.O.I. L’objectif est de faire du développement
d’activités, une activité à caractère industriel. Vu de l’entreprise cliente, l’objectif est de sécuriser
ses activités.
C’est un projet à haut potentiel.
Ses produits répondent à des besoins et demandes avérées. Aujourd’hui en Europe, c’est un
domaine essentiellement occupé par des acteurs du secteur public, Développement économique,
acteurs de l’innovation et de la création d’entreprise, Structures de recherche et développement…
Il est évident que les anglo-saxons sont plus à même d’appréhender et de s’approprier ce modèle
de business, mais la culture sociale de l’Europe fait que les européens seraient certainement ceux
qui sauraient en faire le meilleur usage.
Dans tous les cas, ce projet ne fait qu’anticiper sur une évolution déjà en cours…

Etat d’avancement du projet

Pendant cette phase de « start-up », deux questions ont été évaluées. XeWOW
peut-il trouver un marché ? XeWOW peut-il s’autofinancer ? Le modèle de business
a été largement expérimenté et ses limites éprouvées pendant une année à la fois
avec des partenaires et des clients. Le modèle de XeWOW est opérationnel et
trouve effectivement un marché.
XeWOW a expérimenté concrètement son modèle avec des entreprises pour
développer et commercialiser des produits.
L’expérience a cependant démontré que la nature du projet le rend peu lisible suivant les grilles
utilisées actuellement même s’il répond à un besoin essentiel du marché.
Seule une opportunité nécessitant la mise en œuvre d’une solution transverse d’une dimension
significative permettrait à XeWOW de démontrer directement la supériorité de cette approche.
XeWOW prépare son busines plan et recherche un investisseur. Pour plus d’informations, merci de
prendre contact.

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Le futur

La capacité de connaître et reconnaître les situations est le fondement de tout projet. La dimension
sociale et écologique du projet ne vous aura pas échappé. Il vous paraîtra étrange qu’un
entrepreneur ait la volonté de mettre en place une organisation socio-économique nouvelle pour
développer son propre projet. La réponse est simple. Sa vision est qu’il est possible de faire
émerger un marché où la compétition aurait pour effet d’accroître la capacité à collaborer, le tout
dans une pure logique économique.
L’objectif est qu’au final l’offre de XeWOW soit simple, utile et utilisable par tout acteur pour son
propre bénéfice ☺
Innover !

Remerciements

Merci à tous ceux qui avec qui j’ai pu partagé et expérimenté ces idées.

Michel Vandenberghe.
Fondateur et CEO de XeWOW.

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Un projet d’application

Cible

Le projet suivant est un projet d’application. Il a pour objectif de valoriser des savoir-faire et
compétences scientifiques, industrielles et technologiques dans le domaine de la tracabilité et de ses
applications.

Opportunité

L’imprévisibilité devient une donnée permanente du management. Dans de multiples domaines le


besoin est de localiser et suivre des personnes ou des produits afin de sécuriser les opérations de
l’entreprise ou des infrastructures, et pas seulement assurer le contrôle et le suivi de flux des
personnes ou de produits.

Sécuriser les opérations exige d’améliorer ses capacités de prévention, de surveillance et de pilotage.
Il s’agit de connaître les situations rencontrées sur une zone donnée (poste de travail, lieu de
passage, de stockage, etc.), ressources engagés (personnes, produits, biens ou matériels), mobilité de
ces ressources, organisation de ces ressources dans l’espace, paramètres physiques comme la
température par exemple.

L’exploitation de ces capacités doit être contrôlée et le produit lui-même sécurisé, pour des raisons
réglementaires, de droits des personnes, de sécurité, etc.

Les solutions actuelles ne sont pas adaptées dans une multitude de situations. Leur manque de
simplicité et de transparence à l’usage, leurs limitations fonctionnelles, et enfin les risques liés à leur
utilisation, ne permettent pas de répondre à cette demande.

Il s’agit de répondre aux besoins de l’opérationnel et pas à ceux du gestionnaire. Bien évidemment
améliorer l’opérationnel permet aussi au final d’améliorer la gestion, c’est à dire les capacités de
planification et de contrôle d’une part, et celles de suivi et de mesure des performances de l’autre.

Enjeu

Rationaliser les fonctions transverses à nos organisations et les solutions qu'elles utilisent, un enjeu
majeur et une action nécessaire pour en optimiser le fonctionnement et l'efficacité.

Domaines

Demand Driven Services and Operations Network

Marchés

Les vôtres.

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Me contacter:  michel@xewow.com ou au +33 689 300 935

Mes centres d'intérêts : l'innovation et sa valorisation dans le domaine de l'organisation et des


nouvelles technologies, son exploitation dans des applications concrètes touchant à la vie de tous les
jours, la conduite et le développement de projets complexes.

Savoir-faire : Conduite/architecture de projets complexes et/ou innovants, conduite de projets à


haut niveau d'incertitude. Excellent relationnel, leadership, logique d'entrepreneur, autonomie,
background technologique et technique très large.

Ces 10 dernières années, un rôle d'architecte solution et de développement de projets relatifs à de


nouveaux services ou produits sur les marchés émergents à Sun Microsystems puis à IBM Pervasive
computing & IBM Grid Computing en 2004. Précédemment à Amdahl, expert des environnements
informatiques complexes et de la "production informatique".

+20ans d'expériences. Architecte dans les environnements grands comptes, 390, Unix, Internet, Java,
M2M, PC, Projets complexes (background de niveau 'Expert' dans de nombreux domaines) +10ans
d'expériences. Élaboration et conduite de projets sur des marchés émergents.

Nombreuses premières.

Michel Vandenberghe, né le 26/08/1957 Marié, un enfant, Bac+5. Plus de 20


années d'expériences dans la High Tech : plates formes de services, M2M,
Timiss
environnements et objets communicants dans l'industrie, la santé, la ville
intelligente, services en environnement résidentiel, télécoms, applications
Internet, Infrastructure complexe.

Fondateur et CEO de XeWOW créée en 2005 et leader du projet The Business Factory.

Mon activité: concevoir et mettre en oeuvre des solutions de sécurisation d'activités dans le
contexte organisationnel de l'entreprise et/ou du territoire.

Cofondateur et associé de la société SASW (CH), Membre du Technical Board de Akoura (US).

2005-2006 Création et développement de XeWOW

2000-2005 Architecte solution à IBM, Architecture et développement d'activités dans les domaines
du machine to machine, plates formes de services, télécoms, applications en environnement
résidentiel, santé.

1999-2000 projet de Start-up ChannelPassion, une plateforme collaborative basée sur un moteur
de gestion de proximités.

1995-1999 Sun Microsystems, Architecte Java et Services en réseau. Architecture et


développement d'activités dans les domaines de l'Internet et des Télécoms, Technologies Java,
Applications grand public (objets communicants) Responsable technique grands comptes (Alcatel).

1987-1994. Amdahl. Spécialiste IT Environnement Grands comptes Spécialiste système, formation,


consultant, architecte technique, chef de projet intégration, responsable technique grands comptes
(Air France).

1983-1987 SPEIG informatique du groupe Colas (Bouygues) Ingénieur système et réseau.

Membre du cercle de la Mer. Lecture, Marche, La Bretagne

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Annexe 1 : The Business Factory

Nous appelons « Solution » toute offre nécessitant d'engager les compétences et savoir-

faire d'au moins 2 acteurs exerçant des métiers différents sur des chaînes de valeur

différentes. Comment concevoir et développer des solutions transverses aux marchés ?

Définir et mettre en oeuvre un réseau d'entreprises aux profils adéquats : Un moyen, pas

une finalité. C'est une expertise de XeWOW. Dans la phase actuelle du projet, XeWOW

exploite ce savoir-faire pour développer les outils nécessaires au développement de cette

activité. Notre approche ? Accroître l'intelligence de notre environnement : Concrètement, apporter une

intelligence à des objets communs pour en faire des outils communicants : Utiliser ces outils comme un lien

organique entre la personne et son environnement pour faciliter, améliorer, sécuriser la réalisation d'activités et

plus particulièrement des activités multi acteurs / Intervenants / entreprises. Apporter quelle valeur ? Etendre

les usages de vos produits et services, offrir plus aux clients de vos clients tout en vous rapprochant de votre

client... Quand un des produits a un attache territoriale, favoriser le développement local. Quel impact sur une

filière d'activités ? Un effet de bord de cette approche est de favoriser le développement de pôles d'activités dans

une filière. Quelle est notre expertise ? La capacité à intervenir dans le contexte de projets transverses :

Organiser et mettre en oeuvre un projet sur un schéma de 'Route to Market', conception et commercialisation de

solutions intégrant des objets communicants et intelligentes dans de nombreux domaines d'activités. Gestion de

la complexité. Un modèle de business transverse ? Un modèle de business "distribué" de manière à être adopté

naturellement par des entreprises différentes en préservant l"identité et l'indépendance de chacun de ces

entreprises. Comment accroître l'intelligence ? La combinaison de multiples technologies dans le domaine des

objets intelligents communicants permet de numériser un champ d'opérations. Nous utilisons le terme

"opérations" pour désigner tout ce qui se rapporte au fonctionnement, à l'utilisation et l'exploitation des outils et

matériels permettant de réaliser une activité. Le véritable challenge est de concevoir et d'implémenter les

modèles collaboratif et technologique conçus pour étendre les capacités d'adaptation et de décision de l'individu

ou du groupe. Le besoin ? La conduite d'opérations dans des environnements où la prise en compte la plus

immédiate de multiples évènements et paramètres est le domaine générique d'application. Par exemple,

l’intervention dans les domaines de l'urgence, de la gestion de crise, de la gestion d'évènements impliquant de

nombreux intervenants ou participants, etc. Il s'agit de répondre à des situations où l'imprévu ou l'incertitude

est déterminant ou économiquement significatif. Avec la maturité, ces systèmes seront déployés dans de

multiples activités afin d'assister l'individu, l'intervenant, l'opérateur, etc. à conduire et gérer son activité et à

utiliser et exploiter son matériel de la façon la plus adaptée en fonction des situations rencontrées. Le

développement de réseaux ? Cette activité est une composante à part entière de ces solutions et en elle-même

un domaine d’application.

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Annexe 2 : Les fondements

Les 3 lois de l’innovation.

Principe 1 Principe de complémentarité.

Si un groupement d’entreprises est mis en place pour prendre un marché qui pourrait l’être par une entreprise
unique, équivalente au groupement, alors une situation potentielle de compétition est créée et cette organisation
sera en règle générale inefficace. Il y a complémentarité entre entreprises uniquement si une entreprise
équivalente au groupement ne peut atteindre cet objectif dans des conditions économiques et de marché
raisonnables. Il existe alors une relation profitable à toutes les entreprises et aucune d’elles ne peut atteindre seule
l’objectif. Ce principe est la base du modèle d’activités de The Business Factory et seules des activités répondant à
ces exigences sont dans son périmètre d’activités (inventer). Mettre en place un réseau revient alors à créer un
marché.

Principe 2 Principe de collaboration.

Le principe 1 étant vérifié, collaborer devient une exigence pour être acteur de ce nouveau marché. L’offre ne peut
exister qu’à cette condition. Pour être efficace, la collaboration doit d’une part permettre d’accroître la valeur du
marché et devenir en elle-même un objet de compétition. Le Marché permet ainsi l’émergence des schémas de
collaboration les plus efficaces (industrialiser).

Principe 3 Principe de construction.

Seul le développement d’une offre transverse à la structure du marché à un instant donné doit être considéré. Par sa
nature, le succès de cette offre recompose le marché. Une offre transverse à plusieurs marchés est toujours une
innovation si les principes 1 et 2 sont vérifiés (nouveauté). Les entreprises doivent répondre à ce besoin de
recomposer leur organisation en conséquence.

Compétition.

Il est trivial de penser que la nature de la collaboration fixe celle de la compétition dans un écosystème. Il l’est
moins de penser que collaboration et compétition ne sont pas en opposition, autrement dit l’une ne peut être
efficace sans l’autre.

Organisation

Un réseau d’entreprises dont l’activité est conforme à ces principes contribue au développement de chacune des
entreprises. Le réseau offre à ses membres de développer et valoriser leurs produits et technologies à travers une
offre de marché innovante. Ces produits et technologies peuvent être aussi innovants.

Le réseau est une structure ouverte. C’est une forme d’Entreprise où au lieu et place des rôles et fonctions, sont
définis des modèles de business et des propositions de valeur dont la composition permet de conduire un plan
d’activités mis en oeuvre par les entreprises du réseau.

Organisation et technologie

Quel est le lien entre le réseau et la technologie ? Nous assurons la valorisation de produits existants et de

technologies innovantes dans le but de mettre en oeuvre des solutions plus robustes et sécurisées, pour le bénéfice

des partenaires du réseau et de leurs clients. Nous utilisons les objets de manière à en faire de véritables vecteurs

d’organisation.

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Annexe 3 : Pour penser autrement

Le seul moyen efficace de faire évoluer un modèle économique est d'en proposer un plus performant. Un modèle

économique ne fait que favoriser un comportement plutôt qu'un autre. Promouvoir des valeurs afin de faire évoluer

la manière dont un modèle influence les comportements est essentiel mais ma démarche est différente et

complémentaire. Je travaille à la définition d'un modèle économique dont l'efficacité dépendrait, en particulier, de la

capacité à adopter des comportements prenant mieux en compte la réalité collective et l'environnement. Je sais que

la simplicité traduit la maturité, mais expliquez quelque chose de simple est en général très difficile.

Toute compétition suppose de collaborer. Participer à la compétition exige de « jouer », de partager certaines

règles, y compris si elles sont détournées. On appelle souvent « compétition » ce qui n’est en fait qu’une absence

de compétition. Il y un vrai paradoxe pour celui qui oppose compétition et collaboration : Moins de compétition,

c’est aussi moins de collaboration. Accroître la compétition exige de donner plus de place à la collaboration,

autrement L’équilibre entre compétition et collaboration est rompu et le jeu devient imprévisible. Une compétition

efficace doit accroître la collaboration. Accroître la compétition pour la rendre plus efficace n’a de sens qu’à cette

condition.

Le premier problème a été de redéfinir la notion d’offre. Dans une économie compétitive basée sur la collaboration

(la collaboration est le premier objet de compétition) le concept d’offre est incomplet. L’offre est le produit de cette

compétition et pas son objet. Dans une économie compétitive basée sur la collaboration (la collaboration serait le

premier objet de compétition) le concept usuel d’offre, hérité d’un monde industriel, est incomplet. Le fournisseur

offre le produit de la demande de ses clients. De la même manière le client demande le produit de l'offre des

fournisseurs. Offre et demande sont des produits du marché. Evidemment, cela se traduit au final par un échange

qui génère une offre et une demande au sens traditionnel. Ce qui masque l'essentiel... C'est la caractéristique de

toutes les applications des grandes entreprises de l'Internet ainsi que le caractère générique de toutes les

applications du Web 2.0... Mon idée procède de la même logique...

Quand un problème n’a pas de solution, deux options : Ou bien il n’y a pas de problème ou le problème n’est pas

posé de manière approprié. La représentation utilisée pour décrire le problème ne contient pas les constructions

nécessaires pour formuler la solution correspondante. C’est pourquoi innover, c’est d’abord l’art de formuler une

question plutôt que de trouver une réponse. Il est des cas où apporter simplement une réponse est une innovation :

Quand cela amène à reformuler d’autres questions. S’interroger sur la nature de l’innovation exige de formuler une

question sur le référentiel même dans lequel se construit la question. C’est une question concrète ! Où alors, il faut

admettre qu’il n’y a pas de problème.

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Annexe 4 : Un nouveau modèle socio-


socio-économique ?

Un marché purement compétitif Un marché dont l'objet de


compétition est la collaboration.

Accroît artificiellement la complexité de Favorise l'adoption de la norme ou


l'offre, standard le plus simple,

A une capacité de réponse limitée aux Développe l'innovation,


nouveaux besoins,

Crée des besoins pour développer ce Valorise ce qu'il sait déjà faire,
qu'il sait déjà faire,

Ne permet pas de fixer les prix Fixe les prix pour optimiser la
indépendamment des coûts, collaboration,

Consomme 5 plus de ressources que Favorise la réutilisation,


nécessaires,

Réduit la compétition, Augmente la compétition,

Sépare le social et l'économique, Accroît le niveau d'organisation de


la société.

Favorise de développement de grandes Favorise le développement


entreprises, territorial,

Produit plus de richesses mais moins Produit plus de variété et plus de


de variété, richesse au global,

Enrichit le plus fort, Enrichit chaque acteur,

Est basé sur un facteur de croissance provoque une croissance


linéaire, exponentielle,

Nécessite de réguler pour éviter les Nécessite de réguler la croissance,


pénuries,

Régule pour créer de l'activité, Régule pour créer de l'emploi,

Stratégie dominante : Maintien des Stratégie dominante : Trans-


équilibres. formation des équilibres,

Basé sur une croissance ‘par silo’. Base sur une croissance « en
réseau ».

Il y a « mise en réseau » de la croissance. Le taux de croissance d’un marché employant un tel modèle est très
supérieur à celui du modèle compétitif (intuitivement).

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Annexe 5 : Un point de vue conceptuel

Que ce soit pour innover ou organiser, on trouve une multitude de pratiques pour s'assurer que le
résultat attendu sera viable dans un contexte cible : Ces pratiques ne répondent que partiellement
à la question. Au mieux, on met en évidence des pratiques privilégiées pour innover, concrètement
que dois savoir faire une organisation. Il ne faut pas perdre de vue qu’avoir une réponse n’aurait
de sens qu'à condition de mettre ce savoir en pratique, mais avec une différence essentielle :
Pouvoir maîtriser sa finalité en terme d’organisation !
Donc donner un sens au marché !

Comprendre
Innover et organiser ne sont donc définis aujourd'hui que par rapport à leur produit. Notre
connaissance se résume pour l'essentiel à bâtir des outils et méthodes sur la base de la
représentation que l'on se donne du produit cible.
Que sont l'organisation et l'innovation par elles-mêmes ? Fondamentalement nous devrions
disposer d'une représentation de l'organisation ou de l'innovation, et pas uniquement de leurs
produits.
La représentation que nous nous en donnons est fondamentale et nos pratiques n'évoluent qu'en
fonction de notre capacité à la faire évoluer pour répondre à nos objectifs.
Il s’agit d’en donner une représentation pratique, sur la base de l’existant et d’une capacité à
recomposer les capacités existantes afin de mettre en oeuvre une activité d’innover !
Créer ce modèle d’activités nécessite d’innover !
C’est la condition pour développer et mettre en oeuvre des outils et des méthodes pour élaborer
des produits opérationnels. Développer et mettre au point ce modèle est la première étape pour
disposer d'outils pour créer, transformer, produire de l’innovation, c'est-à-dire de l’activité…

Le modèle présenté est une innovation.


Un projet composé, un modèle de business composé, des objectifs du projet atteints par
émergence, c’est à dire comme le résultat composé des activités mises en place.
N’est ce pas aujourd’hui, par nature, l’objet de l’innovation dans les domaines des technologies
numériques et de leurs applications ?

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Annexe 6 : Des questions et réponses

Une fois les schémas de collaboration en place, la limite du modèle n'est-elle pas
d'accroître les coûts de transaction ?

C’est effectivement une faiblesse de la collaboration dans le contexte du modèle compétitif


actuel... Et il s'agit d'exploiter cette faiblesse.
Ce nouveau modèle reste un modèle compétitif ! Il "organise" la compétition mais ne la remplace
pas. La compétition s'organise entre "territoires" et pas seulement entre entreprises. Un territoire
est défini par les échanges et la qualité de ces échanges. Le territoire au sens géographique est
l'un de ces critères. Le système favorise le développement de territoires de "surface" réduite.

La compétition accroît la complexité donc les coûts. Que le système compétitif permette de baisser
les coûts est une chose, qu'il produise structurellement au meilleur coût en est une autre. Une
entreprise garde toujours le choix entre une transaction « compétitive » et une transaction suivant
le nouveau modèle. Le critère n'est plus seulement le coût mais la valeur générée. C'est la
qu'opère la régulation.

Dans sa phase de développement, le coût de transaction est inférieur au coût résultant d'un
marche purement compétitif ce qui rend ce nouveau modèle compétitif dans sa mise en oeuvre sur
un marché purement compétitif.

Quand un marché s'est suffisamment approprié ce modèle, la régulation des prix est ici déterminée
par la capacité à accroître la valeur de l'activité tout en minimisant son coût. Le modèle de
croissance est différent. Il est basé sur la recherche de la 'juste taille'. La juste taille se définit en
fonction de la "proximité" des activités, donc sur critères de "territoires";

Il existe donc une taille critique à l'entreprise avec l'objectif de rapprocher celui qui produit et celui
qui consomme. Evidemment cela s'applique à une industrie basée sur l'innovation dans tous les
domaines d'activités, y compris l'activité industrielle si l'on prend en compte une évolution qui veut
que la capacité de produire de manière générale, soit à la portée de groupe de taille de plus en
plus réduite.

Il faut également intégrer le fait que les produits à créer résultent d'une évolution des activités, qui
elle-même devient une source d'innovation pour développer notre position sur le marché mondial
(pour faire le lien avec le sujet Pôles de compétitivité).

Le coût est une donnée relative...

En cours

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Annexe 7 : Application à un pôle de développement

Application opérationnelle

XeWOW propose un modèle d’activités dont l’objectif est de définir sur un marché donné, quelles
innovations permettraient à ses acteurs de développer leurs activités, et propose à cette fin un
modèle de business et des méthodes pour le mettre en œuvre.

La mise en œuvre initiale de ce modèle a pour objet d’organiser les activités d’acteurs proposant
des innovations exploitables dans ce domaine, et à partir de là de mettre en place des outils en
concevant les extensions nécessaires pour systématiser cette approche.

En parallèle, cette approche est mise en œuvre pour le bénéfice de PME dont l’activité peut
contribuer au développement de cette activité globale, intéressées à tirer parti de ce modèle de
développement et en particulier à exploiter les innovations proposées afin de mettre en place cette
dynamique.

Conceptuellement, le tout peut être considéré comme un procédé de fabrication d’innovations


destiné à démultiplier les capacités de chaque acteur, valoriser ses innovations et développer son
marché. Globalement, il s’agit de développer et promouvoir des solutions valorisant les offres de
chaque acteur.

En synthèse.

XeWOW propose un instrument pour développer des outils opérationnels destiné à valoriser les
capacités d’innovation du pôle dans un tissu de PME, comme à faciliter en conséquence la conduite
du processus d’innovation au sein de ce pôle.

XeWOW recherche aujourd’hui un sponsor et un financement pour réaliser la phase de mise en


œuvre de The Business Factory. L’objectif de la phase précédente a été d’expérimenter et de
valider les limites du modèle d’activités proposé pour arrêter le plan de développement du projet
global.

XeWOW et SASW
XeWOW et SASW ont été fondées respectivement par Michel Vandenberghe et Didier Pelluet.
Chacun étant associé et co-fondateur de l’autre société. Ensemble, ils offrent une expérience
cumulée supérieure à 40 années dans les domaines des technologies de l’information, de l’industrie
et des projets innovants, dans la grande entreprise comme dans les PME.
SASW travaille à la constitution d’un pôle industriel tandis que XeWOW travaille à constitution d’un
pôle de valorisation de l’innovation. Les deux projets sont bien sur potentiellement fortement
reliés.

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Annexe 8 : Brainshaker

Texte de décembre 1999. La parenté avec le projet est historique...

Titre : Quelle est la question?

En confiant les versions préliminaires de ce document à plusieurs lecteurs, l'expérience a montré


que proposer un texte sans préciser sa finalité et la question dont il traite était contraire aux
schémas qui gouvernent la pensée et le sens.

C'est pourquoi je commencerai par répondre à l'interrogation: " Quelle est la question? "

Nous ne sommes pas là pour ne pas comprendre notre monde. Pour preuve, le temps que nous
passons à essayer sous une forme ou une autre. Cette époque, comme toutes les époques,
dessine un futur qui échappe pour l'essentiel à toute prédiction.
Cependant, c'est en imaginant notre futur que l'on construit le présent. Il nous faut à chaque
instant choisir et c'est ainsi que s'expriment nos intentions. La sagesse nous rappelle qu'il faut
avant tout vivre le présent, et sous certains aspects on peut penser que l'humanité aurait atteint
une certaine forme de sagesse. En effet, le monde semble globalement développer une dynamique
propre, qu'aucun de ses acteurs ne pense réellement. A défaut de la comprendre, le futur
s'évanouit au profit du présent. Maîtriser le présent devient le gage d'une maîtrise du futur. La
généralisation de cette démarche représente très certainement un progrès significatif car elle
donne un part réduite aux grands idéaux... au bénéfice d'une pensée que certains disent unique et
pour les plus féroces, une absence de pensée.

Si là n'est pas l'objet du propos, il justifie en partie d'entreprendre la démarche. L'objet de ce


projet est cette dynamique propre, qui semble donner vie à ces entités qui participent à notre
destin. La particularité de ces entités est d'être douées d'une faculté d'ubiquité, faculté qui
s'exprime à toutes les échelles de notre espace, du village à la région, de la nation à la planète,
mais aussi chaque jour pour chacun de nous. Le sens commun les dit non humaines. Entrer dans
leur intimité demande alors de penser autrement et partager leur pensée, d'avoir une lecture de ce
qui fait leur sens, donc également de la nature du Sens. Il existe de façon certaine, et d'une
certaine façon, une relation entre leur pensée et les nôtres. Pour donner un sens à la lecture,
explicitons que nous sommes ici dans le domaine des processus collaboratifs et nous intéressons à
la plus mystérieuse de leurs propriétés : l'émergence. Mieux la comprendre c'est aussi disposer
d'une réelle capacité de prévision...

La question est la suivante :

La pensée de ces entités a t-elle un sens pour nous ?

Précisons tout de suite qu'il ne s'agit ni de proposer une approche philosophique, ni de développer
une théorie scientifique, mais de trouver une autre voie, qui entre autres, précise ses relations
avec chacune d'elles. L'intention est par ailleurs, et surtout, d'expliciter les fondements nécessaires
à la réalisation d'une application. Difficile ? Certainement. Impossible ? Nécessaire.

La question a été posée. Cependant, elle ne suffit qu'à préciser un contexte initial que l'ensemble
de la démarche se donne pour objectif de développer, car cette question nous renvoie d'abord à
nous-mêmes. Comprendre cette situation est essentielle. Ce document exprime cette volonté. Il est
partie intégrante d'un démarche qui se doit d'être partagée pour traduire la nature d'une démarche
collaborative. Nous sommes ici dans le domaine des modèles auto référents, c'est à dire qui
proposent d'expliciter leur propre modèle. On sait la question complexe. Il y a, en dernière
simplification, deux façons de répondre à une question : Y trouver une réponse ou pas.

De nombreuses questions, dont les primordiales, n'ont pas de réponses. La question posée entre à
priori dans cette catégorie, d'où cette introduction à 'Quelle est la question ?'. Veut-on dire içi,

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comprendre autrement la question ? Oui. La première étape est donc de penser autrement.
Proposer de penser autrement peut sembler paradoxal et parait être en tout cas, un defi au sens.
Il ne suffit pas de parler de choses nouvelles, même si les faire siennes amène déja à penser
autrement. Vous pourriez penser qu'il vous est proposé un sorte de jeu, comme ces jeux de
logique qui mènent au paradoxe ou à l'absurde. Il n'en n'est rien. Ces quelques lignes n'ont pas
d'autre but que d'avertir le lecteur. Je me propose de décrire autrement ce que l'on connaît.

Cela a t-il un sens ! C'est la nature même du processus créatif... C'est seulement après que la
volonté d'expliquer se manifeste. En fait, cette démarche est en accord, sous une certaine forme,
avec la logique scientifique : passer de l'hypothèse à la vérification expérimentale. Sa particularité
est que tu es, toi le lecteur, le sujet de l'observation. Je vous rassure. Vous n'avez pas ouvert une
page du livre - l'histoire sans fin -, un livre qui raconte votre propre histoire en même temps qu'elle
s'écrit. Pourtant on en retrouve au moins une idée, car par nature, le résultat de cette démarche
ne peut être qu'incomplet. Dans ce document, Vous êtes donc un acteur à part entière avec lequel
je souhaite partager des idées. Des idées qui devraient nous permettre de penser différemment.
Mais vous savez maintenant que le résultat de la démarche dépend aussi de vous. Ceci n'est
qu'une modalité de la démarche, penser autrement, qui demande de transformer sa propre pensée
pour trouver de nouveaux sens.

Voila le premier paradoxe du Sens. Imaginer que cela soit possible serait faire exception au sens
commun. Et il y aura toujours une exception pour laisser au sens le pouvoir de transformer la
pensée.

L'aspect global de la démarche se dessine. Mais qu'en est-il à titre individuel ? Que m'est-il
proposé? De participer à une démarche évolutive destinée à favoriser la création de sens...
Appliquée à l'Innovation, cette démarche transforme la conduite du changement en un processus
de création du changement. Comment cela est-il relié à l'aspect global de la démarche ?
Pour conduire l'action, le changement doit être pensé à priori. Des limites de cette approche se
développera la puissance du marketing et de la communication. Supportée par une instrumentation
adaptée à l'observation du changement effectif, la conduite du changement consiste alors à aligner
ce qui a été pensé et la réalisation, à posteriori.

La principale limitation de cette approche est évidente. Il faut que la pensée précède le
changement. Autrement il faut être l'artisan du changement ou imposer sa pensée... , c'est à dire
accélérer les changements. Plus les limitations et les coûts d'accès aux technologies et aux
marchés se réduisent, plus les sources de changements se multiplient, amplifiant le phénomène
jusqu'au moment où le changement inéluctablement précède la pensée et l'action. Il devient alors
difficile de comprendre le changement lui-même... Une solution alors s'impose. Faire du
changement l'objet de la conduite, et non plus son sujet. La priorité devient alors de se doter d'une
capacité de lire le changement à posteriori, et de penser et d'agir toujours plus vite. L'attention se
déplace du changement aux acteurs du changement.

Trois classes d'acteurs, l'individu, le groupe et celui en charge de la relation de l'individu au groupe
(le territoire) doivent adapter leur stratégie de conduite du changement. Les conditions du
changement sont réunies avant que son émergence soit effective. Conduire le changement dans
un environnement évolutif procède d'un schéma de pensée où les concepts de conduite, de
changement et d'environnement sont eux-mêmes les expressions du principe évolutif. Le principe
évolutif organise la démarche. De ces expressions s'élabore l'action qui permet de converger vers
un objectif. Cet objectif, exprimée au préalable, est un point d'équilibre où les échanges entre
l'acteur et son environnement sont, pour l'un comme pour l'autre, optimums par la valorisation qui
en est faite.

Quelle est la caractérisation d'une démarche aboutie ?

De pouvoir séparer la finalité de la démarche de son produit. Autrement dit, que les objectif du
groupe et de l'individu puissent être atteints en participant à une démarche qui n'a elle-même
qu'une finalité, celle de transformer.
Quelle en est la formalisation ?

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D'exprimer un objectif comme émergence d'un processus et non comme sa finalité. Autrement dit,
définir une structure permettant de faire émerger une synergie ou programmer la Synergie.

Quel objectif est fixé comme produit du processus d'élaboration de la démarche? De fournir un
service de création de Valeur.

Quelle est ici la définition de Valeur ? Ce qui crée l'échange.

Quel service ? Créer les conditions optimales au développement de l'échange.

Si les conditions dépendent de la valeur... ? Evidemment non, c'est ce qui différencie cette
démarche.

Alors comment s'assurer de créer de la valeur ? Si la valeur est une propriété émergente des
conditions définies.

Cela ne peut être déterministe ! Non, cela est simplement prévisible.

Quel moyen? En élaborant cette démarche et en développant une plate-forme collaborative qui
implémente la démarche. Les fonctionnalités principales de la plate-forme sont:

L'évolution de la démarche, ou transformer ? De vérifier la convergence de la démarche vers


l'objectif.

Quelle application? Evidemment, une application concrète et utile...

Créer de l'Innovation dans le domaine des applications des nouvelles technologies et l'utiliser,
autrement dit favoriser l'émergence.

Quel est le produit de la finalité propre de la démarche ? Une meilleure connaissance des
propriétés de l'émergence.

Maintenir les équilibres tout en assurant leur évolution devient un exercice périlleux compte tenu
de la dynamique globale, comme de la dynamique locale... Repenser la conduite du changement
devient essentiel. Il ne s'agit plus de d'échanger des informations pour conduire le changement (ce
que les applications de l'Internet permettent également de faire), mais de conduire l'échange
d'informations pour s'adapter au changement. Plus que l'information, c'est son usage qui fait sa
valeur où plus précisément, la capacité à lui donner une place. L'essentiel n'est plus le produit ou le
service, mais la maîtrise du choix, le préalable nécessaire étant d'assurer une présence directe ou
indirecte sur le territoire. L’espace est multiple: culturel, social ou économique, ... , le lieu de vie où
il s'organise et la personne en est le point central, espace urbain, espace du sens, espace
sensible... Il reflète la réalité multiple de l'individu et du groupe.

Comme il est de règle, l'émergence d'un modèle de référence est précédée de nombreux travaux
réalisés dans des domaines spécifiques. Les travaux de Christopher Alexander sont de mon point
de vue très significatifs. Il est à l'origine du concept de Pattern utilisé aujourd'hui dans des
domaines aussi variés que l'Urbanisme ou la conception en informatique. L'application ? Générique:
L'innovation et la conduite du changement.

La vision ? Une démarche justifie une finalité. Ici la finalité est aussi le moyen, puisqu'il s'agit de
développer un moyen de penser son futur. Plus simplement, cela signifie faire son futur. Vous avez
peut-être lu ici, la recherche d'un idéal. Pas imaginer, mais Penser. On dit qu'Il y a des hommes
qui ont fait l'histoire en permettant à une nouvelle réalité d'émerger et de prendre place dans le
temps et l'histoire mais nous ne sommes pas capable de faire sans penser à une finalité, sauf dans
quelques situations particulières. Par contre, une machine capable de faire son futur, penserait.
Intéressant, à condition que cela soit Local...

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