Pilotage Budget

Projet de fin d’études
Conception d’un système de gestion budgétaire
DEDICACES
Je dédie ce modeste travail
A mes parents,
Ce travail est le résultat de votre immense sacrifice, de votre soutien et de tendresse
que vous m’avez toujours apportés.
A mes frères et sœurs,

Que vous trouviez ici, le témoignage d’une fraternité indéfectible, que votre vie soit
pleine de succès.
A mes professeurs,
Que ce travail soit la preuve de ma haute considération pour votre soutien et vos
conseils.
A mes amis,
Pour tous les moments que nous avons passés ensemble, trouvez ici, l’expression de
ma profonde fidélité.
1
REMERCIEMENTS
Ce modeste travail n'aurait pu voir le jour sans l'aide et l'appui d'un

nombre considérable de personnes, qui, j'espère, trouveront ici l'expression de ma
profonde reconnaissance.
Je tiens, en premier lieu à remercier mon encadrante pédagogique Mme

Khadija ANGADE enseignante chercheur à l’Ecole Nationale de Commerce et
de Gestion d’Agadir pour son encadrement et ses judicieux conseils tout au long
de ce travail.
Je remercie également Mr. Lahoucine BICHA, le Directeur général des

conserveries marocaines Doha, Mr. Youssef EL AMINE, le directeur
administratif et financier qui m’a encadré et qui m’a été d’une grande aide
tout au long de mon stage.
Je souhaite également remercier, pour leur collaboration, toutes les

personnes qui ont de près ou de loin contribuer à la réalisation de ce mémoire,
plus particulièrement Mme Warda, Mlle Hasna, Mr Samir, Mr Tarik, et Mlle
Siham, qui m’ont fourni une aide très précieuse.
Finalement, un remerciement plein de dévouement pour nos chers

professeurs, le corps administratif, les employés et les étudiants de l’Ecole
Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir.
2
Table des figures
Fig 1.1 : Mode de pilotage de la gestion budgétaire……………………………………….7

Fig 1.2 : Les outils de pilotage……………………………………………………...……….8
Fig 1.3 : Types de budgets………………………………………………………………....11
Fig 1.4 : Calendrier d’une procédure budgétaire………………………………..............14
Fig1.5 : Architecture MRP………………...………………………………………………34
Fig1.6 : Composition du coût de stock…………………………………………………....41
Fig 2.1 Organigramme des CM DOHA…………………………..………………………62
Table des tableaux
Tab 1.1 : Exemple de budget commercial.....................................................................….

Tab 3.1 : Diagnostic du système budgétaire des CM DOHA…………………………..
Tab 3.2 : Les forces et les faiblesses du système budgétaire…………………………...
Tab 3.3 : modèle de budget des ventes………………………………………………..…
Tab 3.4 : chiffre d’affaires trimestriels……………………………………………….…
Tab 3.5 : Calcul des coefficients A et B……………………………………………….…
Tab 3.6 : Détermination du rapport entre le C.A réel et CA ajusté……………………
Tab 3.7 : Détermination des coefficients saisonniers…………………………………....
Tab 3.8 : Les prévisions de C.A sur les ventes des CM DOHA………………………....
Tab 3.9 : Chiffres d’affaires mensuels……………………………………………......
Tab 3.10 : Modèle de budget de production des CM DOHA…………………………....
Tab 3.11 : Budget de production élaboré …………………………………………………
Tab 3.12 : Budget d’investissement………………………………………………………
Tab 3.13 : Budget des frais généraux....................................................…………….....
Tab 3.14 : Budget des encaissements………………………………..………………….
Tab 3.15 : budget des décaissements……………………………………………….….
3
INTRODUCTION GENERALE
Dans l’ère de la globalisation des économies, l’environnement des entreprises

devient de plus en plus turbulent et incertain. C’est ainsi que les managers doivent se soucier
et agir sur leur futur, en adoptant des outils de prévision indispensables pour la prise de
décision et l’amélioration de la performance de l’entreprise.
Les conserveries marocaines DOHA, une société anonyme créée en 1990, et une des
plus grandes sociétés opérant dans le secteur agroalimentaire dans la région de Souss Massa
Draa, cherche toujours à créer de la valeur et à renforcer sa compétitivité face à ses
concurrents.
En effet, la planification d’entreprise, consiste à adopter un ensemble des actions et

plans organisés par le top management, pour diriger l’activité et atteindre les objectifs
stratégiques par rapport à l’environnement.
Dans un processus de planification complet, il existe trois niveaux à savoir : le plan

stratégique, le plan opérationnel et enfin l’ensemble des budgets.
La gestion budgétaire, en tant que dernière étape de la planification, permet de faire

des prévisions à moins d’un an, et se présente comme un enchainement de budgets mis à la
disposition de chaque responsable afin d’améliorer les performances de l’ensemble de
l’activité de l’entreprise et d’éviter les aléas du futur. Ce mode de gestion constitue un
élément essentiel dans un système de contrôle de gestion, pour coordonner les plans d’action
à court terme avec les grandes orientations stratégiques de l’entreprise.
La gestion budgétaire est également un outil de pilotage dans la mesure où elle

permet de comparer les réalisations des centres de responsabilité aux budgets, ce qui
permettra de dégager les écarts et de mettre en place les actions correctives.
4
C’est pour cette raison que nous avons opté pour l’étude de la procédure budgétaire
au sein des CM Doha et la conception d’un système de gestion budgétaire complet en
s’appuyant sur des techniques statistiques.
Notre présent rapport est divisé en trois chapitres :
 Le premier chapitre, traitera l’aspect théorique de la gestion budgétaire,

 Le deuxième chapitre, quant à lui, présente l’entreprise d’accueil, son secteur
d’activité, ainsi que la méthodologie de travail.
 Finalement, le troisième chapitre est réservé à l’analyse de la procédure budgétaire
existante au sein des CM Doha, l’élaboration des budgets et finalement la
proposition des recommandations en vue d’améliorer ce système.
5
Chapitre I : Le cadre théorique de la gestion budgétaire
A travers ce chapitre, nous serons en mesure de présenter un cadre théorique pour ce

mémoire, afin de bien assimiler tous les concepts, maîtriser le contenu, et proposer un
référentiel auquel nous allons adapter notre partie pratique.
De ce fait, il sera judicieux de faire un tour d’horizon sur l’ensemble des notions
liées à la gestion budgétaire, à savoir la définition du budget, son utilité, ses rôles, les centres
de responsabilité, le contrôle budgétaire et finalement la classification des budgets existants.
Section1:Généralités sur la gestion budgétaire

Après la crise économique de 1929, plusieurs secteurs de production ont été
influencés, et plus particulièrement les secteurs primordiaux tels que l’agriculture,
l’automobile, l’électricité, et le bâtiment, que ce soit aux Etats-Unis, en Amérique du Sud ou
en Europe.
Cette crise avait des conséquences néfastes et inattendues. A ce moment, les

praticiens américains et quelques auteurs français, ont conçu la technique budgétaire, mais
c’est seulement après la 2ème guerre mondiale que cette dernière avait été largement
utilisée.
En effet, les entreprises commencent à passer d’une démarche productive, à une

démarche marketing qui privilégie les besoins du marché. Dorénavant, elles se soucient de la
productivité et de la rentabilité, par rapport aux concurrents, et par conséquent le maintien de
la croissance de l’entreprise dans son environnement incertain, dépend de sa capacité à
anticiper l’avenir. La gestion budgétaire s’est révélée très efficace à ce moment.
Par ailleurs, la taille des entreprises augmente au fur et à mesure du temps, et par
conséquent la procédure des budgets devra être étendue à l’ensemble de l’activité de
l’entreprise avec la décentralisation de l’autorité et des responsabilités.
6
1. La définition de la gestion budgétaire:
La gestion budgétaire constitue l'aboutissement à court terme d’un processus de

planification initié au niveau stratégique.
Le plan comptable de 1982 définit la gestion budgétaire comme « Un mode de
gestion consistant à traduire en programmes d’actions chiffrés appelées « budgets » les
décisions prises par la direction avec la participation des responsables ».
Pour les deux auteurs C. Alazard et S .Séparai, la gestion budgétaire est « une gestion
qui conduit à la mise en place d’un réseau de budgets couvrant toutes les activités de
l’entreprise. Ces programmes d’actions chiffrés sont appelés à servir d’outils de pilotage s’il
leur est adjoint un système de contrôle budgétaire cohérent et régulier dont le cœur est
constitué par la mise en évidence d’écarts qui doivent permettre la réflexion sur les causes
des divergences et initier des actions correctives ».
La gestion budgétaire aide à la prise de décision et favorise l’intégration des

opérationnels de l’entreprise, car elle exige une décentralisation et une délégation des
responsabilités à différents échelons. Elle s’appuie sur un mode de pilotage, schématisé ci-
dessous1 :
Fig1.1 Mode de pilotage de la gestion budgétaire
BUDGETISATION REALISATION
Mise en place de budgets Connaissances des résultats réels
Confrontation périodique
CONTROLE BUDGETAIRE ACTIONS CORRECTIVES

Mise en évidence d’écarts Qui tendent à rapprocher le réel des
prévisions assimilées au souhaitable
Source : Claude Alazard, Sabine Sépari, « Contrôle de gestion », DCG11, édition : DUNOD, page : 275
7
Comme l’indique le schéma, la gestion budgétaire est composée de deux phases :

– La budgétisation c’est-à-dire l’élaboration des budgets.
– Le contrôle budgétaire établi par le calcul des écarts et la mise en place des actions
correctives nécessaires.
Ce mode de pilotage à court terme, n’est pas traité isolément, mais s’insère dans un
cadre plus global qui indique la direction que l’entreprise compte suivre et les moyens pour
y parvenir à l’aide de plans à savoir : le plan stratégique et le plan opérationnel présenté dans
le schéma :
Fig1.2 : Les outils de pilotage
Long terme
PLAN STRATEGIQUE 5 à 10ans
Vocation – objectif global

PLAN OPERATIONNEL
Budget Plan de Comptes de Moyen
d’investiss financeme résultats terme
2 à 5 ans
PREVISIONS ement nt prévisionnels
BUDGETS
Budget Budget de Budget Court terme
d’investisse trésorerie d’exploitati 1 an
ment on
Résultats
TABLEAU DE BORD estimés
J+1 à j+10
Résultats Objectifs Écarts

REALISATIONS
Résultats
réels
J+30 à j+…
COMTABILITE
GENERAL ANALYTIQUE
CONTROLE
BUDGETAIRE
Source : Claude Alazard, Sabine Sépari, « Contrôle de gestion », DCG11, édition : DUNOD, page : 275
8
En effet, le plan stratégique est un plan à long terme, élaboré par la direction générale
et qui trace les points clés de la stratégie, les objectifs à atteindre ainsi que les moyens à
mettre en œuvre. Quant au plan opérationnel, est un plan à moyen terme, d’une durée allant
de deux à cinq ans, et qui précise les actions à entreprendre pour chaque fonction et service
de l'entreprise afin d'atteindre les objectifs prévus dans les plans stratégiques. Il est élaboré
en accord ou sur proposition des centres de responsabilités.
2. Définition du budget
Le budget était auparavant utilisé dans le contexte de la gestion publique, comme étant
l'ensemble des comptes qui décrivent pour une année civile toutes les recettes et dépenses de
l'Etat. La comparaison entre les deux permet d'établir le solde budgétaire, qui peut être soit
un excédent ou un déficit.
Bien plus tard, les entreprises ont adopté cette technique de gestion, comme un plan
d’action à court terme exprimé en termes comptables et financiers.
Le budget devient alors un instrument d’anticipation et de prévision, c’est aussi un

outil de coordination verticale entre le top management et les responsables opérationnels
ainsi qu’horizontale, entre les différents services ou fonctions.
Il faut signaler que la procédure budgétaire se caractérise par la hiérarchie et

l’interdépendance entre les budgets. En effet, il convient d’établir le budget des ventes, c’est
celui-ci qui conditionnera les autres ; c’est de la prévision des ventes que va dépendre la
production, les investissements à mettre en place, ainsi que les mouvements de trésorerie à
envisager.
9
3. Rôle du budget
En tant qu’outil de la gestion budgétaire, le budget détient plusieurs rôles, il s’agit d’ :
 Un instrument de coordination des différents sous- systèmes : puisque, le réseau des

budgets s’étend à tous les aspects de l’entreprise, tant commercial, productif que
financier. Il permet une consolidation des actions chiffrées dans le « budget général de
trésorerie » et la présentation des « états de synthèse prévisionnels ».
 Un instrument de pilotage à court terme : Le budget est considéré comme un outil de

pilotage dans la mesure où il permet aux responsables de détecter les écarts et de mettre
en place les actions correctives en confrontant périodiquement les réalisations aux
prévisions.
 Outil de motivation et de communication pour le personnel : puisqu’ il s’appuie sur

la décentralisation du pouvoir et une délégation des responsabilités à différents
départements et services. Dans une entreprise où une décentralisation formalisée est mise
en place, le budget devient un bon instrument de communication.
 Outil d’évaluation des performances : Les budgets sont élaborés pour faire objet
d’un suivi continu en vu d’améliorer les performances de l’entreprise.
 Moyen de simulation : Un rôle de simulation est rendu possible par l’informatisation

des procédures d’élaboration des budgets, qui permet de tester plusieurs hypothèses de
budgétisation. Cet aspect revêt de plus en plus d’importance face à l’incertitude et à la
complexité de l’environnement. L’informatique permet une gestion prévisionnelle en
temps réel et un réajustement possible des budgets en cas de besoin.
4. Articulation des budgets
Dans l’activité ordinaire de n’importe quelle entreprise, et pour chaque exercice

donné les budgets doivent envisager :
10
 Les activités d’exploitation de l’entreprise et leurs incidences en termes de

patrimoine et de rentabilité ;
 Les conséquences monétaires de ces plans d’actions ;
 Les opérations d’investissement et de financement décidées sur le plan
opérationnel;
Les budgets qui privilégient les programmes d’action de ventes et de production : ce
sont les budgets déterminants.
Ces plans d’actions acceptés, il est possible d’en déduire les budgets de
fonctionnement des différents services : ce sont les budgets résultants.
5. Types de budgets
Dans un premier lieu, on classifie les budgets selon les fonctions de l’entreprise à
savoir : (budget des ventes, production, approvisionnement….).Ces budgets sont dépendants
les uns des autres; c’est pourquoi avant de les élaborer on doit tenir compte de cet état de
dépendance. Cette dépendance est présentée dans la figure suivante :
Figure 1.3 : Les types de budgets
Budget des charges de Budget
Budget des ventes Distribution
Des
Budget des charges de Frais

Budget de production Production
Généraux
Budget des Budget des Budget des

investissements Approvision. Charges Appro
Budget de trésorerie
Source : Claude Alazard, Sabine Sépari, « Contrôle de gestion », DCG11, édition : DUNOD
11
On peut également distinguer deux typologies de budgets selon les modes de gestion
des entreprises et le style de management pratiqué, à savoir:
Les budgets imposés:
Dans le cadre d’un budget imposé, la hiérarchie impose un certain nombre d’objectifs
pour chaque responsable de service, et lui affecte les moyens adéquats et nécessaires pour
les atteindre.
Les budgets négociés:
Ce type de budget émane d’un consensus sur les objectifs entre les responsables
opérationnels et le top management qui s’assure seulement de la cohérence des objectifs
avec la politique générale de l’entreprise.
6. La procédure d’élaboration des budgets
Tout d’abord, l’élaboration des budgets pour une année se fait au cours de l’année
antérieure. En effet, pour y arriver, il convient de passer par l’ensemble d’étapes suivantes :
 Les études préalables
Cette phase part généralement d’une étude économique générale qui analyse quelle
sera l’évolution de la conjoncture globale pour l’année à venir et son incidence sur
l’entreprise. Cette étude de conjoncture sera suivie d’un certain nombre d’autres études :
 Etudes de marché approfondi pour les produits, et les régions dans lesquelles
opère l’entreprise.
 Examen des investissements nécessaires pour le bon déroulement de l’activité.
 Prévision des conditions sociales : le personnel des services opérationnels doit
être associé à cette phase préparatoire. Cela permettrait d’accroitre son
information et sa motivation.
12
 Transmission des objectifs aux responsables
Dans l’entreprise, les objectifs à atteindre sont envoyés par la Direction Générale aux
responsables des services.
Un objectif doit répondre à plusieurs critères qui se regroupent sous
l'acronyme SMART : simples/spécifiques, mesurables, acceptables, réalistes, et temporels.
 Le Pré-budget
Il est recommandé de construire un pré budget avant d’entreprendre la budgétisation

par fonction et par centre de responsabilité. Ce pré budget est global, non mensualisé et non
détaillé par centre de responsabilité.
Un budget est préparé par le service chargé du budget (contrôle de gestion), avec la
participation des spécialistes fonctionnels. Par exemple : le chiffre d’affaires est calculé par
la direction commerciale, et la masse salariale par la direction des ressources humaines.
 La négociation
La construction des budgets est la fonction du service de contrôle de gestion, pourtant

le choix de l’un d’entre eux sera la fonction de la direction générale réunie pour la
circonstance en comité de budget d’où la modification éventuelle du pré-budget.
Pour les budgets commerciaux, le dialogue portera sur le réajustement des quantités à
vendre et les frais commerciaux nécessaires.
Pour les budgets de production, la quantité à produire est une donnée, qui découle des
quantités que l’on veut vendre, et aux variations de stock.
La discussion va donc porter sur l’ordonnancement de la production, les conditions
d’emploi de la main d’œuvre et des machines, l’intensité de travail, et la consommation des
matières premières.
Pour les budgets des services fonctionnels, la discussion sera floue, car il n’ya pas de
véritables unités d’œuvre, mais dépendra de la capacité de négocier des responsables du
budget.
13
 L’élaboration des prévisions définitives

Les budgets sont arrêtés après de sérieuses études et simulations visant l’usage
efficace et efficient des ressources mises à la disposition de l’entreprise.
Les choix les plus rationnels sont retenus, et les actions à entreprendre sont
programmées pour parvenir aux résultats souhaités.
7. Calendrier type d’une procédure budgétaire
Il est possible d’énoncer certaines règles valables pour tous les types de gestion
budgétaire.
En effet, les budgets de l’année N sont établis en N-1 et impérativement approuvés
avant le début de l’année N. Un réajustement des budgets est souhaitable dès février de
l’année suivante. Nous présenterons ci-dessous un calendrier type d’une procédure
budgétaire.
Fig. 1.4 : Calendrier type d’une procédure budgétaire
Source : LONING, H et all (2008), « contrôle de gestion : organisation outils et pratiques » éd DUNOD
14
Section2. Le contrôle budgétaire

1- Définition du contrôle budgétaire
Le contrôle budgétaire est une confrontation périodique entre des données préétablies
et les réalisations pour mettre en évidence des écarts qui doivent appeler à des actions
correctives.
Pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de gestion se doit de :
- Définir les centres de responsabilités en évitant les chevauchements d’autorité ou les

incohérences de rattachement hiérarchique.
- Décider du degré d’autonomie déléguée aux centres et de faire respecter les
orientations de politique générale de la firme.
- Mettre en place des unités de mesure des performances connues et acceptées par les
responsables.
Sous ces conditions, le contrôle budgétaire pourra pleinement être perçu par les
responsables opérationnels comme un service qui les aide à maitriser et à améliorer leur
gestion. Il incitera au dialogue et à la communication.
L’auteur M. Gervais1 définit le contrôle budgétaire comme la

« comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets
afin :
 De rechercher la (ou) les causes d’écarts ;
 D’informer les différents niveaux hiérarchiques ;
 De prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires ;
 D’apprécier l’activité des responsables budgétaires ;
Après l’exécution des budgets et la détermination des résultats réels vient donc, la
phase du contrôle budgétaire. Cette étape est très importante dans la mesure où elle permet
de rapprocher les prévisions aux réalisations pour faire apparaitre des écarts préalablement
définis.
1.
Gervais M ., Contrôle de gestion et planification de l’entreprise, Economica, 1990
15
Le processus de contrôle budgétaire est schématisé ainsi :
Calcul d’écarts
Actions correctives
Budgets
Réalisations
D’après ce schéma, nous constatons que le processus budgétaire passe par les étapes
suivantes :
- Elaboration des prévisions ;
- Calcul et mesure des réalisations ;
- Identification des écarts ;
- Actions correctives.
a. Elaboration des prévisions
Cette étape consiste à préparer les prévisions budgétaires pour l’année suivante, sur la
base des études et la mise en place de scénarios négociés et arrêtés.
b. Calcul et mesure des réalisations
Les réalisations sont dégagées sur la base des données et chiffres enregistrés par la
comptabilité générale et analytique. La pertinence et la clarté des méthodes utilisées dans le
calcul des réalisations, sont très importantes du fait qu’elles permettent de connaitre
l’origine de toute anomalie détectée plus tard pendant l’étape d’identification des écarts.
16
c. Identification des écarts
Les écarts budgétaires sont identifiés par le rapprochement entre les prévisions et les
réalisations. La confrontation entre ces deux derniers engendre deux types d’écarts :
- Ecart global qu’il faut tirer de la gestion par exception, qui s’occupe du suivi
des facteurs des stratégies ;
- Ecart partiel dont il faut identifier et mesurer les causes.
d. Actions correctives
Cette phase du contrôle budgétaire est très importante, parce qu’elle détermine les
actions et les mesures à entreprendre après la détection des causes réelles des écarts
constatés. En effet, toute action ou modification peut engendrer un changement des règles
de jeu dans toute l’entreprise. C’est ainsi qu’il faut prendre les mesures avec prudence et
entretenir un dialogue avec tous les niveaux. Par ailleurs, les mesures à prendre auront un
impact sur les deux volets essentiels de ce processus, à savoir : les prévisions et les
réalisations.
- Les actions correctives se répercutent sur les réalisations dans le cas où les
causes sont internes.
- L’ajustement des prévisions, se fait quand les causes derrière les écarts
budgétaires sont externes, ainsi, il faut revoir les critères de base de
déterminations de ces écarts.
2- Importance des centres de responsabilités dans le contrôle

budgétaire
Le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité, qui doit nécessairement

correspondre à l’organigramme de la structure, est un élément du contrôle de gestion pour
suivre l’activité des responsables.
En effet, un centre de responsabilité est un groupe d’acteurs de l’organisation
regroupés autour d’un responsable, auquel des moyens sont octroyés pour réaliser l’objectif
qui lui a été assigné. Un CRB présente un certain nombre de caractéristiques :
17
- C’est une entité permanente au sein de l’entreprise, qui est sous l’autorité
d’un responsable opérationnel.
- Il accomplit une mission concrétisée par un certain nombre d’objectifs et

dispose de moyens pour le faire.
- Il dispose d’une certaine autonomie vis à vis du haut de la hiérarchie

notamment dans la fixation de son budget.
Il est habituel de distinguer cinq types de centres de responsabilité, en fonction des

missions qui lui sont assignées.
o Centre de coûts
L’unité concernée doit réaliser le produit qu’elle fabrique au moindre coût, avec la
meilleure qualité possible.
Plusieurs indicateurs peuvent être élaborés par le contrôle de gestion pour mesurer les
performances de ces centres :
- Coût: coût de production, taille du lot économique, niveau des stocks ;
- Qualité: taux de rebut, taux de panne, critère de qualité ;
- Délai: délai de réponse à la demande.
o Centre de dépenses discrétionnaires
Ce centre a pour mission d’aider les services fonctionnels dans leur activité
opérationnelle et dispose d’un budget de gestion. Même s’il est possible de déterminer
l’efficacité de ces centres, il est difficile d’évaluer leur efficience. Par conséquent, le
contrôle du centre se fait alors sur la capacité à respecter une dotation budgétaire.
o Centre de recettes
Un centre de recette se caractérise par la maximisation du volume du chiffre

d’affaires avec un budget de dépenses donné et des prix fixés (exemple du service
commercial).
18
Il peut également retenir un autre indicateur d’activité comme le volume de la marge

brute réalisée.
Le centre de recette agit sur la répartition du volume des ventes sur les différentes
catégories de produits.
o Centre de profit
Un centre de profit est une unité autonome au sein d'une entreprise, dont la
performance est mesurée par le résultat d’exploitation. Pour respecter ses engagements, le
centre de profit doit coordonner l’activité de trois pôles à savoir : le commercial, le productif
et le fonctionnel.
Son budget est sous la forme du compte de produits et de charges prévisionnel avec
distinction fonctionnelle de la nature des différentes charges.
o Centre d’investissement
Le rôle de ce centre est de dégager la meilleure rentabilité des investissements et des

capitaux investis. Il se situe dans le haut de la pyramide hiérarchique pour la prise de
décisions stratégiques à long terme.
Les critères de performances pour ce centre portent sur les rendements des actifs, le
taux de rentabilité, la valeur actuelle nette des flux, les ratios de rentabilité, le ratio
d’endettement, et l’effet de levier financier.
3- Les principes d’élaboration des écarts
Les principes d’élaboration des écarts sont énumérés comme suit :
Principe 1 :
Un écart est la différence entre la valeur constatée de la donnée étudiée et la valeur de

référence de cette même donnée.
La valeur constatée est en général la valeur réelle telle qu’elle apparaît dans la
comptabilité analytique.
19
La valeur de référence peut être une valeur budgétée, standard ou prévisionnelle.

Dans le cas d’une comparaison de données entre deux exercices successifs, la valeur
de référence est celle de l’exercice le plus précoce.
Principe 2 :
Un écart se définit par un signe (+ ou -), une valeur et un sens (favorable ou

défavorable).
En effet, dans l’analyse des écarts, un écart de même valeur algébrique n’a pas le
même sens selon qu’il s’agit d’une charge ou d’un produit.
Principes 3 :
La décomposition d’un écart cherche toujours à isoler l’influence d’une et d’une

seule composante par sous écart calculé : une donnée constituée de n composantes oblige à
la mise en évidence de n sous écarts.
Principes 4
En harmonisation avec la position d’un plan comptable général dans la méthode des
coûts préétablis, toute donnée constituée par le produit d’un élément monétaire par un
élément qui exprime un volume doit se décomposer en deux écarts définis comme suit :
Ecarts /éléments monétaires =

(Elément monétaire réel – Elément monétaire prévu) ×Donnée Volumique réelle
Ecarts /éléments Volumique =

(Elément Volumique réel – Elément volumique prévu) ×Donnée monétaire réelle.
4- Calcul des écarts
Ecart sur marge de chiffre d’affaires
Le contrôle de l’activité commerciale d’une entreprise doit faire apparaître le respect

des objectifs assignés aux commerciaux ; par exemple :
20
 Des objectifs de quantité à travers l’accroissement du nombre de clients ;

 Des objectifs de prix, et des objectifs de structure entre les différentes ventes.
Cependant, le nombre et la définition des écarts mis en évidence diffèrent

généralement en fonction de deux critères :
 L’étendu de la gamme;
 Le degré d’homogénéité des produits et services vendus.
E/MCA = [(Pr - Cb) Qr] – [(Pb – Cb) Qb]
Pr : Prix de vente unitaire réel

Pb : Prix de vente unitaire budgété
Cb : coût de production unitaire budgété (standard)
Qr et Qb les quantités de produits respectivement réelles et budgétées.
Ecart sur prix :
E/P = CA réel – CA préétabli
En d’autre terme : E/P = (Pr × Qr) – ( Pb × Qr)
Ecart sur quantité : E/Q = Coût réel – Coût préétabli
En d’autre terme : E/Q = (Qr × Pb) – (Qb × Pb)
Ecart sur chiffre d’affaires
Les écarts calculés dans le cas du contrôle sont obtenus selon les mêmes principes
que ceux mis en évidence précédemment.
Chiffre d’affaire
Chiffre d’affaires réel Chiffre d’affaires budgété global
global préétabli global Σ (Pb×Qb)
Σ (Pr × Qr) Σ (Pb × Qr)
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En termes globaux, chaque chiffre d’affaires peut être analysé comme un prix moyen
multiplié par des quantités totales.
Chaque chiffre d’affaires s’exprime alors comme :
CA réel CA budgété
CA préétabli
= Pb × QT réelles =
=
Pr × QT réelles Pb × QT budgétées
Pp × QT réelles
ECART SUR PRIX ECART DE COMPOSITION ECART DE VOLUME GLOBAL

= DES VENTES
(Pr – Pp) × QT réelles (QT réelles- QT budgétées) × Pb
ou (Pp – Pb) × QT réelles
CA réel - CA préétabli
Ecart sur le résultat
L’établissement du compte de résultat prévisionnel ou budgété conduit à évaluer tous

les postes de charges et de produits participants au « résultat budgété ». L’écart sur résultat
se définie comme la différence entre un chiffre d’affaires et des coûts de revient. Ces
derniers peuvent être considérés comme des coûts de production et une quote-part de frais
dits « généraux » en provenance des services fonctionnels et administratifs. Dans ce
contexte, l’écart sur résultat s’écrit :
E/R = Résultat réel – Résultat budgété
L’écart sur résultat est constitué de trois composantes associées chacune à une entité
responsable :
- le chiffre d’affaires dont la réalisation incombe aux commerciaux ;
- les coûts de production dont la maîtrise est prise en charge par les responsables de la
production ;
22
- les frais généraux dont le suivi est de la responsabilité des services fonctionnels et
administratifs.
C’est pourquoi la décomposition de l’écart sur le résultat doit faire apparaître les
responsabilités budgétaires de chaque entité.
L’écart sur le résultat peut s’écrire :
E/R = Résultat réel – Résultat budgété
= (CAr – CPr - ACr) – (CAb- CPb - ACb)
Il revient à avoir :
E/R = (CAr – CPr - ACr) – (CAb- CPb - ACb) + (CPb - CPp)

En regroupant les termes :
E/R = [(CAr – CPb) - (CAb - CPb)] – [(CPr - CPp) - (ACr - ACb)]
Marge réelle ▬Marge

budgétée
Ecart sur coût de production Ecart sur charges de structure

Ecart de marge sur chiffre d’affaires (responsabilité des services (responsabilité des services
(responsabilité des services
commerciaux)
- de production) - fonctionnels et administratifs)
Les éléments réels sont indicés « r », les éléments budgétés sont indicés « b » et les
éléments préétablis « p ».
CA : chiffre d’affaires global
AC : autres charges globales
CP : coût de production
23
Section3 : Classification des budgets

1- Le budget des ventes
1.1 Définition
Le budget des ventes est le premier budget de la construction budgétaire. Il détermine

le volume d’activité de l’entreprise conditionnant ainsi les autres budgets.
La prévision des ventes définit l’activité à venir des commerciaux par la fixation
d’objectifs de vente (volume et prix) par produit et par région.
Il est défini par de Guerny et Guiriec comme « un chiffrage en volume permettant de
situer le niveau d’activité des services commerciaux et un chiffrage en valeur des recettes
permettant de déterminer les ressources de l’entreprise ».
1.2 Les techniques de prévision
Les techniques de prévision peuvent être regroupées en deux catégories :

 Les études de marché, les abonnements à des panels, les marchés tests : sont des
méthodes qui permettent de connaitre au mieux la demande du produit et le marché
potentiel de l’entreprise.
 Les méthodes d’extrapolation, des coefficients saisonniers, les interrogations de
la force de vente quant à elles, permettent de déterminer l’évolution des ventes du
produit dans le futur.
Dans le cadre d’un produit en maturité, seule l’évolution des ventes dans le futur fera
l’objet d’étude. C’est pourquoi nous nous contenterons de présenter les différentes méthodes
quantitatives de prévision des ventes des produits en maturité.
1.2.1 Les ajustements
Ces techniques s’appuient sur l’étude chiffrée des données caractérisant une variable
économique (ici, les ventes passées du produit). La prévision sur l’état futur de la variable
est obtenue par extrapolation des tendances passées mises en évidence et dont on suppose la
régularité.
24
L’ajustement consiste à substituer aux valeurs observées de la variable (yi) une valeur
calculée (yi’) à l’aide de différents procédés d’ajustement.
1.2.1.1 Ajustement mécanique : la méthode des moyennes mobiles
Une moyenne mobile pour une période de temps est une moyenne arithmétique simple
des valeurs de cette période et de celles avoisinantes.
Par exemple, pour calculer les moyennes mobiles de longueur3 pour une période
quelconque, nous sommons la valeur de la série chronologique de la période en question aux
valeurs de celle qui précède et de celle qui suit et nous divisons par 3.
1.2.1.2 Ajustement analytique : la méthode des moindres carrés
Il s’agit de rechercher les paramètres de la fonction y’i=f(x) qui rendent la plus faible
possible la somme des carrés des distances entre la valeur observée yi de la variable et sa
valeur ajustée y’i.
 Ajustement par une droite y= ax+b
Avec :
1.2.2 Les séries chronologiques
Une série chronologique est une série statistique représentant l’évolution d’une
variable économique en fonction du temps.
Ce type de série est donc utilisé fréquemment dans les prévisions des ventes car ce
sont des données statistiques faciles à obtenir.
1.2.2.1 Composantes d’une série chronologique
Elles sont au nombre de quatre :

 La tendance à long terme ou trend notée T ; il exprime la tendance du phénomène sur
le long terme.
25
 Le mouvement cyclique noté C ; il exprime les fluctuations liées à la succession des

phases des cycles économiques ou conjoncturels. Il est fréquemment regroupé avec le
Trend dans un environnement global qualifié d’extra-saisonnier et noté C.
 Les variations saisonnières notées S. Ce sont des fluctuations périodiques qui se

superposent au mouvement cyclique et dont les causes sont multiples : facteurs
climatiques, phénomène de mode de vie, etc. Elles obligent au calcul des coefficients
saisonniers.
Les variations résiduelles ou accidentelles notées E. Ce sont des variations de faible

amplitude imprévisibles telles que des grèves, des accidents…
Ces composantes peuvent être organisées selon deux modèles :
 Un modèle additif yi=Ci+Si+Ei : cela suppose une indépendance des différentes
composantes entre elles,
 Un modèle multiplicatif yi=Ci(1+Si)(1+Ei) : dans ce cas, le mouvement saisonnier est

considéré comme proportionnel au mouvement extra-saisonnier, et les aléas
proportionnels aux deux mouvements précédents.
1.2.2.2 Méthodes de calcul des coefficients saisonniers
Il existe deux méthodes de calcul des coefficients saisonniers, mais nous ne

présenterons que celle qui est la plus utilisée : la méthode des rapports au trend. En effet, il
s’agit de :
 Déterminer la droite des moindres carrées qui ajuste la série chronologique.
 Calculer les valeurs ajustées y’, grâce à l’équation précédente.
 Faire le rapport entre la valeur y, réellement observée et la valeur y’, ajustée et ce,
pour chaque observation.
 Prendre, pour chaque période (mois ou trimestre), le rapport moyen qui sera
considéré comme le coefficient saisonnier de la période.
26
1.2.3 Le lissage exponentiel
Cette méthode est la plus connue pour la prévision de la demande des articles. La
prévision pour la période n est celle de la période n–1 corrigée proportionnellement à l’écart
D n-1 – Pn-1 entre la demande réelle et la prévision qui avait été faite pour la période
précédente.
α est un coefficient compris entre 0 et 1

- Si α = 0, la prévision de n est la même que celle de n–1.
- si α = 1, on prend comme prévision de la période n la demande réelle de la période
n–1.
- On peut montrer aisément que cette méthode implique les demandes réelles passées.
On arrive à :
La méthode du lissage exponentiel effectue donc une moyenne mobile pondérée où

les coefficients affectés aux données passées sont reliés par une loi de décroissance
exponentielle.
27
En pratique, la relation entre le coefficient α et une moyenne mobile à N périodes est

approximativement donnée par:
α = 2/ (N + 1)
1.3 La procédure d’élaboration des budgets commerciaux
Le travail des prévisions des ventes fait partie de la tâche du service commercial
ainsi que le contrôle de gestion.
Dans le cadre d’une gestion budgétaire négociée, la direction générale fixe au service
commercial les objectifs de l’année à venir en collaboration avec les opérationnels de la
vente.
La direction commerciale définira par la suite, les moyens à mettre en œuvre pour
réaliser ses objectifs et définit ainsi les variables d’action (frais de publicité, actions de
promotion, ristournes accordées…….)
Le top management confirme le plan d’action s’il ne dépasse pas les possibilités de
l’entreprise car il engendre des consommations de facteurs. Après cette confirmation, le plan
est traduit en budgets.
1.4 Types des budgets des services commerciaux
On distingue deux types de budgets : le budget des ventes ainsi que le budget des
frais commerciaux.
1.4.1 Le budget principal des ventes
Le budget des ventes est issu de la valorisation du programme des ventes grâce à une
prévision des prix, il est donc l’expression chiffrée des ventes de l’entreprise ,il peut être
construit, par produit, par région ou par représentant.
Selon le niveau hiérarchique concerné, il sera plus ou moins décomposé. En général,
il est bon d’obtenir des prévisions par rapport à plusieurs critères :
28
 Analyse chronologique : c'est-à dire la répartition dans le temps des ventes (souvent
un mois). Ce type de décomposition est efficace pour un bon suivi des réalisations.
 Analyse géographique : c'est-à-dire par zone. Ce découpage respecte l’organisation

existante de la force de vente.
 Analyse par clientèle : c'est-à-dire par segments de marché qui présentent un

comportement similaire et sur lesquels l’entreprise a défini une action spécifique.
 Analyse des canaux de distribution : sont distingués, par exemple, les grossistes,
détaillants, les ventes directes, ventes par correspondance.
En effet, le budget commercial ne doit comporter que les éléments nécessaires à

l’action et au contrôle du responsable commercial concerné.
1.4.2 Le budget des frais commerciaux
Les frais commerciaux comprennent en général :

La force de vente
La publicité et la promotion des marques
L’administration de la fonction commerciale
Les transports et la logistique de distribution
Le conditionnement
La prévision de certains frais nécessite quelques remarques :

Les frais de publicité et promotion des marques : sont les résultats de la politique
commerciale quand au positionnement des produits. L’efficacité « moyens / résultats » est
difficile à évaluer, et très souvent, ces frais échappent à une procédure de prévision
rationnelle.
Les autres frais ont des liens plus précis avec les quantités vendues et seront approchés
selon leur comportement en distinguant les charges fixes et les charges variables.
– Les charges variables tel que : le transport sur ventes, emballages ;
– Les charges semi-variables : rémunération des commerciaux, publicité ;
– Les charges fixes: coût des locaux, études de marché.
29
On illustre un exemple de budget commercial ci-dessous :

Tab1.1 : Exemple du budget commercial
Eléments JFMAMJJASOND TOTAL

ANNUEL
CA des produits
Produit A
Produit B
Produit C
Ristournes accordées
CA Total Net (I)
II Frais de personnel
 Salaires
 Commissions
 Charges sociales
 Frais de déplacement
III Frais marketing
 Publicité
 Promotion
 Etudes commerciales
IV Frais d’administration des ventes

 Frais d’emballages
 Frais de contentieux
 Frais du service après vente
V Coût total de commercialisation (II+II+IV)
Marge commerciale (I-V)
Source : Gervais, M. « Contrôle de Gestion » 5ème édition
30
2- Le budget de production
2.1 Définition
Le budget de production est la représentation chiffrée de l'activité productive

annuelle. Il émane des décisions prises au niveau du budget des ventes et de la politique de
gestion de stock de l’entreprise.
Une fois que les ventes sont déterminées, on détermine les quantités à produire, les
ateliers qui vont réaliser cette production (afin d’éviter les goulots d’étranglement), la
quantité de matières premières à consommer ainsi que l’effectif des salariés et le nombre
d’heures à travailler.
Par ailleurs, pour établir le budget de production, il ne faut pas oublier que la
production est contrainte par les capacités productives de l’entreprise, c’est pour cela qu’il
convient de gérer et d’optimiser l’organisation du travail et la production grâce à des
méthodes et techniques scientifiques.
2.2 Les techniques de gestion de la production
Pour une meilleure gestion et optimisation de la production, il faut répondre à certaines

questions à savoir:
 Combien faut-il produire pour répondre à la demande tout en tenant compte des
contraintes techniques ? D’où l’utilité de la méthode de programmation
linéaire.
 Combien faut-il commander et stocker de matières premières pour satisfaire la
demande prévue ? la méthode des besoins en composants y répond.
 Comment et combien faut-il charger les ateliers, les machines, les capacités
humaines pour que la production corresponde aux besoins ? C’est les méthodes
de chargement qui gèrent les goulots d’étranglements.
31
2-2-1 la programmation linéaire
La programmation linéaire est une technique mathématique d'optimisation

(maximisation ou minimisation) d’une fonction « objectif » linéaire sous des contraintes.
En gestion budgétaire, la programmation linéaire nous permet de savoir si le
programme des ventes préalablement déterminé, permet d’optimiser la production en
saturant les contraintes productives de façon optimale en terme de résultat attendu.
Sous cette forme, le problème a deux aspects qui seront envisagés successivement :
 Assurer, si c’est possible, le plein emploi des capacités productives, c’est-à-dire les
équipements et la majeure partie de la main d’œuvre.
 Choisir une combinaison productive de produits qui maximise la rentabilité.
Chaque contrainte partage le plan en trois zones :

- La droite elle-même qui représente toutes les combinaisons de produits qui saturent
la contrainte.
- Une zone en dessous de la contrainte : les combinaisons de cette partie du plan

respectent la contrainte mais n’assurent pas le plein emploi de ses capacités.
- La partie supérieure du plan, les combinaisons de produits sont inacceptables
puisqu’elles nécessitent plus de facteurs de production que l’on en dispose.
Pour assurer le plein emploi simultané des contraintes productives, il faut rechercher
les combinaisons productives qui saturent toutes les contraintes concernées.
L’entreprise peut également chercher des solutions qui permettent d’augmenter les
capacités des ateliers en ayant recours aux heures supplémentaires, organisation différente
de travail, réallocation des matériels entre ateliers en sous-activité et ceux à qu’ils manquent
des capacités.
32
Cette solution est praticable dans le cas de deux produits car elle conduit à des
représentations géométriques simples. Dès que le nombre de produits s’accroit, il faut avoir
recours aux techniques du simplexe pour résoudre ce type de problème.
L’emploi de ces méthodes permet à court terme, d’ajuster les prévisions des ventes et
les capacités de production de l’entreprise. Ces choix définis, il est nécessaire de répartir les
charges de travail dans le temps et l’espace mais auparavant il faut calculer les besoins en
composants.
2.2.2 Le calcul des besoins en composants
Le calcul des besoins en composants ou PBC (planification des besoins en

composants) correspond à la gestion des stocks des matières premières nécessaires à la
production. Ce calcul s’insère dans un système de gestion de production : le MRP
(Management Ressources Planning), qui est un système plus large de pilotage par l’amont
du processus de production. Il s’organise comme suit :
Fig1.5 Architecture MRP
PLANIFICATION DES
PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL RESSOURCES A
LONG TERME
PLANIFICATION
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION GLOBALE DES
CAPACITES
CALCUL DES BESOINS
CALCUL DES CHARGES DETAILLEES
NON LE PDP EST-IL REALISABLE?
OUI
CONTROLE D'EXECUTION (CHARGES)
CONTROLE D'EXECUTION (PRIORITES)
Source: courtois A, Martin C, Pillet M, Gestion de production éditions d’organisation 1989
33
Le plan industriel et commercial : est élaboré par familles de produits. Il

représente un calendrier des ventes et du niveau des stocks sur une période variable suivant
la durée du cycle de fabrication mais qui dépasse souvent le cadre annuel de la gestion
budgétaire.
Il s’appuie sur la relation suivante :
Production prévisionnelle=Ventes prévisionnelles+niveau de stock désiré - niveau de

stock actuel
Le programme directeur de production : Il rassemble l’ensemble des demandes

sur la production et établit un échéancier des productions à effectuer. Son horizon est la
semaine, voire le jour. Il doit être compatible avec les capacités usines et répondre aux
prévisions commerciales.
Le calcul des besoins : précise pour chaque élément les besoins en quantités des
articles achetés ou réalisés par l’entreprise ainsi que les dates de fabrication ou
d’approvisionnement.
Le calcul des charges: analyse les postes de travail en capacité et gère les flux
entrants et sortants dans chaque atelier, il permet aux gestionnaires de repérer les goulots
d’étranglement.
Les contrôles d’exécution : ordonnancent la charge de travail entre les postes une
fois les problèmes de sous ou sur capacité réglés Ils planifient les priorités en termes d’ordre
de fabrication.
Le principe du calcul des besoins en composants, est que chaque produit est composé
d’ensembles, de sous ensembles et de pièces. Le programme prévisionnel des ventes
exprimées en nombre de produits doit être transcrit en éléments de base dont la charge de
travail est à répartir dans le temps et l’espace.
La fabrication d’un produit est composée de phases d’usinage et d’assemblage.
Chaque étape de fabrication est caractérisée par :
 Un élément : ensemble ou sous-ensemble ou pièce
 Une opération : qui s’effectue sur l’élément
34
 Une durée : pour réaliser cette opération
L’ensemble des éléments composants le produit, ainsi que la nature et la durée de

l’opération qu’ils supportent forme une nomenclature.
Cette nomenclature permet de définir des besoins dépendants et des besoins
indépendants.
Les besoins indépendants : sont constitués de pièces ou produits achetés en l’état à
l’extérieur. La prévision de consommation de tels besoins repose uniquement sur une
bonne prévision des ventes.
Les besoins dépendants : sont constitués de sous-ensembles, pièces et matières
nécessaires aux produits finis. Pour de tels besoins, la prévision de consommation ne
peut être obtenue que par le calcul.
Cette démarche est un modèle d’entreprise complet : il permet, à partir des prévisions
des ventes ou du carnet de commandes de planifier l’ensemble de l’activité, de réserver des
capacités, de gérer les stocks de composants et d’assurer leurs disponibilités aux dates
nécessaires.
2.2.3 Les méthodes de chargement et les goulots d’étranglement
La notion du goulot d’étranglement est une notion liée au concept de chargement des
ateliers et à un manque de capacité pour satisfaire les besoins de fabrication répertoriés.
Tout d’abord, il faut s’intéresser aux problèmes de chargement des ateliers pour
ensuite envisager l’allocation entre les différents produits en cas de sous-capacité.
Tableau de chargement des ateliers
La démarche générale est comme suit :

 Calcul des capacités nécessaires à la production maximale
 Calcul des capacités disponibles
 Ajustement entre le désirable et le possible
En premier lieu, il faut calculer les capacités nécessaires, et les capacités disponibles,
pour calculer finalement le taux de chargement qui est le rapport entre les deux.
35
Si le taux de chargement est égale à 1, ce qui n’est pas réaliste, c'est-à-dire que dans
cet atelier il ya manque de capacité, et constitue donc un goulot d’étranglement, c’est lui qui
limite la production possible.
Tab1.2 : Tableau des temps de chargement
Intitulé Atelier1 Atelier2
Calcul des capacités nécessaires pour chaque

produit
Calcul des capacités disponibles
Solde (Excédent ou manque de capacité)
Taux de chargement=Capacités
nécessaires /capacités disponibles
Goulot d’étranglement et choix des produits
La gestion optimale d’un goulot d’étranglement ne peut s’effectuer hors des éléments
de prix. L’objectif est de saturer les capacités de l’atelier, en produisant différents produits,
et en rapportant plus de marges.
Le programme de production s’établit comme suit :
Quantités de produits Temps Temps disponible Marge sur coût
nécessaire variable
X
Y
Z
Marge sur coût variable TOTAL
globale
36
Toutes ces techniques doivent permettre d’harmoniser les prévisions des ventes et le
programme de production afin de pouvoir envisager les conséquences budgétaires des choix
précédents.
2.3 La budgétisation de la production
Il s’agit après avoir défini les variables d’action, de ventiler le programme de

production en autant de budgets que nécessaire. Ce travail de budgétisation est réalisé en
collaboration avec les services techniques et le contrôle de gestion.
La première étape dans l’établissement d’un budget de production est de déterminer
la quantité à produire. Le budget des matières premières, le budget de main d’œuvre directe
et le budget des frais généraux sont tous dérivés du budget de production.
Les services productifs doivent proposer un plan d’action qui contient les variables
suivantes avant d’élaborer le budget de production :
 Le taux de perte de matières premières
 Le taux de productivité de la main d’œuvre
 Les effectifs
 La sous-traitance en volume
 L’entretien préventif
Tab 1.3 : Exemple de budget de production

JFMAMJJASOND TOTAL ANNUEL
Volume fabriqué
Produit A
Produit B
Produit C
Coût des matières premières
Coût de main d’œuvre

fabrication
Entretien
Autres frais directes d’atelier
Cout total de production
Source : Ardoin J-L, Michel D, Schmidtj. Le contrôle de gestion, Publi-Union, 1986
37
3- Le budget des approvisionnements
L’élaboration d’un budget des approvisionnements permet de s’assurer que les

matières nécessaires à la production seront achetées en quantité voulues, le moment voulu et
au moindre coût. Ces achats permettent d’alimenter les entrées en stock, alors que les sorties
font l’objet d’une prévision en fonction du programme de production.
Dans la pratique, le passage du programme de production exige l’utilisation des
données techniques fournies par les nomenclatures de composants. Pour chaque produit, on
connaît la liste des matières premières, avec la quantité nécessaires.
Connaissant les quantités à fabriquer, on en déduit les quantités de matières à
acheter.
L’établissement du budget des approvisionnements est naturellement lié au problème
de la gestion de stock correspondant. Il s’agit de budgétiser les entrées en fonction des
sorties, en évitant à la fois le sur stockage qui génère des coûts supplémentaires, et la rupture
de stock qui perturbe l’activité en entraînant un arrêt de la production.
La gestion des matières premières et des composants relève de la compétence du
service d’approvisionnements et nécessite un ou plusieurs budgets spécifiques.
Cette gestion budgétaire s’organise en deux étapes :
 Une phase de prévision des approvisionnements nécessaires: compte tenu des
modes de gestion de stocks retenus par l’entreprise ainsi que des hypothèses quant
au niveau des consommations.
 Une phase de valorisation : qui consiste à élaborer le budget d’approvisionnement.

C’est pourquoi après avoir analysé les fondements économiques de la gestion de
stock, nous passerons aux modèles de gestion de stock, et les budgets qu’ils
permettent d’élaborer.
3.1 Les fondements économiques de la gestion de stock
La fonction d’approvisionnement a pour but de fournir les matières premières en

quantités suffisantes, au moment voulu et au coût le plus bas possible.
38
Le stock entraine un coût technique, le minimiser doit être un objectif important de la

fonction d’approvisionnement.
3.1.1Catégories de coûts engendrés par le stock
La conservation de stock entraine des coûts qui sont nombreux et sont regroupés en
trois catégories :
 Les coûts liés à la commande : C’est l’ensemble des charges liées à la passation
d’une commande (frais de courrier, téléphone, suivi d’une commande…). Ce coût est
fonction du nombre de commandes.
 Les coûts liés à la possession du stock : Posséder un stock entraine deux choses : le
logement et le financement
 Le loyer de l’entrepôt, les assurances, le gardiennage, et les suivis
administratifs qui en découlent sont constitutifs des coûts du logement.
 Le coût financier s’analyse comme le coût des ressources nécessaires au
financement des besoins en fonds de roulement générés par l’existence de stock. Et
qui peuvent être placés sur le marché financier.
L’ensemble de ces coûts forme le coût de possession de stock ce qui s’exprime

comme un taux annuel de possession appliqué sur la valeur du stock moyen.
 Les coûts liés à l’insuffisance du stock : Il s’agit des frais qui résultent du manque
de disponibilité d’un article, car cette indisponibilité entraine des ventes perdues sans
perte de clientèle, ou des ventes perdues avec pertes de clientèle, un arrêt de la
production, avec ou sans disponibilité de dépannage en urgence pour les matières
premières et les composants.
L’ensemble de ces charges forme le coût de pénurie ou de rupture qui est fonction du
nombre de ruptures er le plus souvent de temps
39
Fig1.6 : composition du coût du stock
Coût d’obtention des commandes
Coût de gestion de stock Coût de possession du stock
Coût de pénurie
Coût du
stock
Coût d’achat des articles
stockés
Source : Alazard, C et Sépari, S (2007) « contrôle de gestion », éd Dunod, paris.
En regroupant ces trois types de coûts, nous aurons ce qu’on appelle le coût de
gestion de stock, auquel nous ajoutons le coût d’achat des matières premières en stock pour
obtenir le coût du stock.
3.1.2- Méthodes de suivi administratif des stocks
Le but de ces méthodes est de déterminer les stocks qui feront l’objet d’un suivi
précis de la part du service d’approvisionnement, il s’agit de classer les articles stockés par
valeur décroissante exprimée en pourcentage.
Soit un repère d’axes d’orthonormés, l’axe des X représente le pourcentage cumulé
du total des articles et l’axe des Y, le pourcentage cumulé de la consommation totale en
valeur.
Il arrive qu’un petit nombre d’articles représente une part importante en valeur alors
que le reste des articles représente une valeur faible. Ce type de représentation, s’appelle un
graphique de Pareto.
Cela conduit à classer les articles en groupes, selon des méthodes tel que :
 Méthode 20/80
Cette méthode consiste à ce que les 20% des articles en nombre représentent 80%
des articles en valeur : ces références seront suivies de façon approfondie afin de limiter le
coût de gestion des stocks, les autres subiront une gestion plus souple.
40
 Méthode ABC
La classification s’établit comme suit :

Pourcentage de Pourcentage de
consommation en nombre consommation en valeur
Groupe A 10% 65%
Groupe B 25% 25%
Groupe C 65% 10%
Le groupe A va subir un contrôle très précis, alors que le groupe B sera géré de façon
plus souple, et qu’il suffira d’éviter la rupture de stocks pour les articles du groupe C.
Après avoir déterminé les articles qui nécessitent un suivi important, il faut
déterminer le volume optimal de leurs stocks, c’est l’utilité des modèles de gestion des
stocks.
3.2 Les modèles de gestion de stock
Pour assurer une gestion optimale des stocks, il faut connaitre la cadence
d’approvisionnement, les délais de livraison et les niveaux de sécurité pour limiter les
risques de rupture de stocks.
Il convient tout d’abord de définir certains concepts liés à la gestion de stock :
 Le stock actif : c’est la quantité de produits qui entre en stock à chaque livraison et
qui est consommée. Elle est aussi appelée « quantité économique ». Le stock actif
dépend de la cadence d’approvisionnement et est égal à :
SA = C / N
Avec :
C : la consommation annuelle d’une matière
N : le nombre d’approvisionnement.
41
Le niveau de stock actif décroit en fonction du nombre des commandes. En

conséquence, plus un stock actif est faible et plus le coût de possession du stock est peu
important alors que le coût d’obtention des commandes est majoré.
 Stock de sécurité : a deux buts. : Faire face à une accélération de la consommation
pendant le délai de réapprovisionnement et faire face à un allongement du délai de
livraison, c'est-à-dire un retard de livraison.
 Stock de réapprovisionnement : stock d’alerte, stock critique, ou point de
commande, c’est le niveau de stock qui entraîne le déclenchement de la commande.
Il inclut le stock de sécurité s’il existe. La méthode de calcul dépend de la durée de
livraison.
Si délai de livraison < délai de consommation : SR = ((Consommation / jour) x délai

de livraison)
Si délai de livraison > délai de consommation : SR = ((Consommation / jour) x délai
de livraison) – commandes en cours
Après ces définitions, nous exposerons l’un des modèles de gestion de stock en
l’occurrence le modèle de Wilson.
Pour ce modèle, il s’agit de déterminer la quantité économique qui minimise le coût
de gestion de stock afin de permettre l’automatisation des procédures de
réapprovisionnement.
Le modèle peut être schématisé comme suit :
Objectifs Hypothèses
Minimiser le cout de gestion du stock qui - Ventes ou consommations régulières
comprend :
- Docilité du fournisseur
- Cout d’obtention des commandes
- Unicité du tarif du fournisseur

- Coût de possession du stock
Paramètres Inconnues
- C : consommation annuelle en quantité - Q : Quantité économique
- f : coût d’obtention d’une commande - Ou N : Nombre de commandes avec N=C/Q
- t : coût de possession du stock/an
- p : coût d’un article stocké
42
Formalisation du modèle
Le coût de gestion de stock est la somme du coût d’obtention des commandes noté
(K1) et le coût de possession de stock noté (K2).
K 1 = f x N ou (f x C/Q)
K2= Q/2xpxt
Le coût de gestion de stock s’écrit alors :
K = K 1 + K 2 = (f x C/Q) + (Q / 2 x p x t)
Solution du modèle :
La quantité économique est obtenue de la façon suivante :
Q*= (2 x C x f) / p x t
La cadence d’approvisionnement optimale est :
N*=C/Q*
Pour cette valeur Q *, le coût de gestion de stock minimum est égal à :
K*= 2xCxtxpxf
3.3 La budgétisation des approvisionnements :
Cette budgétisation doit faire apparaitre, dans le temps c'est-à-dire chaque mois,
l’échelonnement des prévisions en termes de commande, de livraison, de consommation et
de niveau de stock.
Ce travail doit être effectué sous deux formes :
 En quantité : sous cette forme, le budget offre plus d’intérêt pour les services
d’approvisionnement qui devront contrôler son suivi.
 En valeur : les quantités précédentes sont valorisées par un coût unitaire standard.
Cette présentation est indispensable pour l’établissement du budget global et du budget
de trésorerie ainsi que pour les « documents de synthèse » prévisionnels.
43
Les budgets précédents ont fourni aux services d’approvisionnements les éléments
qui leur permettent de déterminer la consommation mensuelle des articles stockés. Les
modèles de gestion leur ont apporté la valeur des paramètres optimaux. Il s’agit
d’harmoniser ces différentes informations pour obtenir une prévision pragmatique des
stocks.
Il existe deux modes de budgétisation :
- Une budgétisation par période constantes
- Budgétisation par quantités constantes
3.3.1 La budgétisation par périodes constantes
Cette prévision peut être obtenue par une méthode graphique et par une méthode
comptable.
 La méthode graphique : Dans un repère où l’axe des x représente le temps exprimé
en mois et l’axe des y les quantités cumulées. L’objectif est de représenter les
consommations cumulées. On prévoit une livraison à une période fixe pour respecter
la valeur du stock de sécurité.
 La méthode comptable : Dans cette méthode, on utilise un tableau qui contient des
éléments à savoir : les consommations qui sortent tout au long du mois, les entrées en
début de période, le niveau des stocks, date de livraison, date de commandes.
3.3.2 La budgétisation par quantités constantes
 La méthode graphique : Sur le graphique, on détermine les quantités, et les dates de

livraison, et compte tenu du délai de sécurité, on procède à une livraison de même
quantité.
 La méthode comptable : s’applique à l’aide d’un tableau qui contient les

consommations, les entrées, le stock final définitif, les dates de livraison, les dates de
commandes.
44
Le budget de l’approvisionnement peut être établi comme suit :
Tab1. 4 : Exemple de budget des approvisionnements

Eléments JFMAMJJASOND TOTAL ANNUEL
Date de commande
Stock initial
Livraisons
Consommations
Stock final
3.3.3 Le budget des services de l’approvisionnement
Ce budget regroupe tous les moyens nécessaires pour l’activité du service :

 Effectifs
 Services extérieurs (assurance, électricité, fournitures de bureau,…)
 Amortissements des locaux
 Transports
Ces éléments représentent des frais indirects et sont souvent regroupés en deux
fonctions principales :
- Les achats dont le rôle est la recherche des fournisseurs, la passation et le suivi des
commandes et de façon plus générale des taches administratives de la gestion des
stocks
- Le magasinage qui assure le contrôle et le gardiennage des articles stockés.
4- Le budget des investissements
L’investissement se définit comme étant l'affectation des ressources à un projet dans

l'espoir d'en retirer des profits futurs. Les choix d'investissements faits aujourd'hui seront
ressentis dans le futur et conditionnent l'évolution à long terme de l'entreprise.
45
Le contrôleur de gestion doit suivre quelques procédures qui lui permettent de

sélectionner, d’autoriser, et de contrôler les investissements tel que :
 Choisir entre les projets alternatifs en se servant des outils d’aide à la décision.
 S'assurer que les projets d'investissements proposés par les responsables opérationnels
sont cohérents avec le développement à long terme et la stratégie de l'entreprise: c'est
l'objet du plan de financement.
 Mener des études sur les plans commerciaux, techniques, financiers et juridiques pour
déterminer les avantages et les risques du projet pour vérifier sa validité et juger sa
rentabilité, c'est le but des méthodes d’évaluation des investissements.
 Suivre la mise en œuvre des investissements en vue de respecter les prévisions de
dépenses telles qu'elles sont déterminées dans le budget des investissements.
4.1Critères de choix et sélection des investissements :
Le choix des investissements est une décision non répétitive et particulière qui se
prend dans un environnement bien déterminé. On distingue trois types d’environnement :
o Avenir certain
o Avenir incertain
o Avenir indéterminé
4.1.1 Les méthodes des choix d’investissement en avenir certain
Ces méthodes retiennent comme critère essentiel « la rentabilité » dans la mesure où

elles permettent d’étudier la rentabilité économique des investissements et de les
sélectionner. Elles consistent à comparer la dépense initiale, aux flux attendus dans les
années à venir, mais intègrent différemment le facteur temps.
Dans ces méthodes le cadre de décision est connu, et l’entreprise est sûre de ses
informations.
46
4.1.1.1 Les méthodes de choix sans actualisation :
 le délai de récupération du capital investi :
Le délai de récupération correspond au nombre de périodes nécessaires pour

récupérer le capital investi, l’investissent choisi celui dont le délai est plus court. Cette
méthode simple présente certains inconvénients :
 Les investissements à comparer doivent avoir la même durée de vie
 Les flux de trésorerie postérieurs au délai de récupération ne sont pas pris en compte.
 Le taux de rentabilité comptable
Le taux de rentabilité comptable est le rapport entre le bénéfice annuel moyen

procuré par l’investissent et la dépense initiale. Il consiste donc à calculer un profit annuel
moyen et le rapporter à l'investissement exigé.
T = Bénéfice moyen / capital investi
4.1.1.2 Les méthodes de choix avec actualisation
 La valeur actuelle nette(VAN)
La valeur actuelle nette d’un investissement se définit comme suit :

VAN = - Dépense initiale + Recettes nettes d’exploitation actualisées
Un investissement est considéré comme rentable quand la valeur actuelle nette est
positive compte tenu d’un taux d’actualisation « i » donné. Les résultats dépendront du taux
d’actualisation retenu qui rémunère les facteurs temps et risque. Entre deux investissements,
nous retenons le projet dont la V.A.N est la plus élevée.
Le critère de la VAN ne prend pas en compte la différence de durée entre
investissements exclusifs.
47
 Le taux de rentabilité interne (TIR)
Le taux de rentabilité interne est le taux d’actualisation pour lequel la valeur actuelle
nette est nulle.
Si on doit choisir entre plusieurs projets, on choisit souvent le projet qui a le TIR le
plus élevé. Cependant, ceci n'est pas vraiment justifié, et peut être faux c’est pour cela
qu’on retient que la VAN est le critère de référence pour comparer des projets, alors que
le TRI n'est pas un critère pertinent de choix de projet ; il permet juste de savoir si les projets
sont rentables en comparant entre le TRI de chaque projet et le taux d'actualisation du
capital.
4 .1.2 Les méthodes de choix en avenir incertain
Dans ce contexte, l’avenir n’est pas connu, l’entreprise est capable d’envisager
l’ensemble des résultats possibles en fonction des états qu’elle peut appréhender et d’affecter
à chacun d’eux une probabilité d’apparition.
 Espérance mathématique
Une variable aléatoire peut se définir comme une variable susceptible de prendre des
valeurs diverses en obéissant à une loi de probabilité donnée.
La règle générale dit que l’espérance mathématique d’une variable est alors sa
moyenne pondérée par les probabilités d’apparition.
Espérance mathématique de la variable x : E (x) = Σx * p(x) ou Σxipi
 Arbre de décision probabilisé ou non
C’est une représentation chiffrée qui permet de visualiser de manière synthétique

tous les chemins alternatifs possibles issus d’une décision afin de les comparer, en tenant
compte du temps.
48
 Espérance mathématique et risque de dispersion
Pour améliorer le critère de l’espérance mathématique, on peut calculer la variance

de la variable aléatoire, indiquant ainsi la dispersion de la distribution de la variable, ce qui
permet une analyse du risque encouru.
V(x) = Σx 2 * P(x) – [E(x)] 2
En plus de l’espérance mathématique, l’écart type calculé nous permettra de faire le

meilleur choix. On retiendra le projet dont l’écart type est le plus faible.
 Espérance mathématique de l’utilité
Le décideur fixe subjectivement une « utilité » à chaque décision possible en

fonction de son aversion ou de son goût pour le risque. L’ensemble de ces informations
permet de déterminer la fonction d’utilité et de tracer la courbe d’utilité. Il est possible de
comparer deux actions en calculant l’espérance mathématique de l’utilité. La fonction du
décideur sur un projet précis s’établit en lui demandant de valoriser son utilité selon l’échelle
de rendement espéré du projet. Entre deux projets, on choisit celui dont l’utilité est la plus
forte.
4-1-3 Les méthodes de choix en avenir indéterminé
Le décideur, à partir de données chiffrées sur les résultats de différentes actions dans
plusieurs contextes possibles, utilise des critères de choix dits objectifs en fonction de son
degré d’optimisme et de son aversion au risque.
Plusieurs critères sont utilisés :
- Critère de SAVAGE :
Nous déterminons une matrice des regrets, c’est à dire le manque à gagner potentiel
pour chaque décision, si la meilleure solution se produit sans l’avoir choisie. Nous
choisissons dans un premier temps le regret le plus élevé pour chaque décision et dans un
second temps, parmi ses valeurs, la décision qui a le regret le plus faible.
49
- Critère de LAPLACE :
Nous calculons la moyenne arithmétique des résultats de chaque projet et nous

choisissons le projet ayant la plus forte moyenne.
- Critère de HURWICZ :
Nous déterminons pour chaque projet la valeur :

V = α .M + (1 – α).m
Avec:
- M le résultat maximum de l’action
- m le résultat minimum du projet ;
- α est un coefficient d’optimisme compris entre 0 et 1 choisi par le décideur.
Il faut choisir le projet qui a la plus grande valeur V.
- Critère pessimiste de WALD (MAXIMIN) :
On choisit le résultat le plus faible pour chaque projet et le projet ayant le plus grand
résultat.
- Critère optimiste (MAXIMAX) :
Nous choisissons le résultat le plus élevé pour chaque projet. Après comparaison,
nous retenons le projet ayant le plus grand résultat.
Selon les critères choisis, les résultats sont différents car ils intègrent un degré
d’optimisme plus ou moins élevé correspondant à la subjectivité et à la rationalité de chaque
décideur. Ces critères ne donnent pas la solution mais une solution possible dans un contexte
déterminé.
4.2 La budgétisation des investissements
La prévision des investissements s’effectue dans un plan prévisionnel à cinq, sept ou

dix ans, selon les capacités de planification de l’entreprise. Elle s’inscrit dans la recherche
d’équilibre financier à long terme exprimé par le plan de financement.
50
Le budget annuel des investissements ne retient que les conséquences financières de

ce plan pour l’année budgétée.
Plan de ANNE N-1 Année N ANNE ANNE ANNEE

financement N+1 N+2 N+3
Ressources
Emplois
Investissement A
Investissement B
Travaux de
rénovation
4-2-1 Le plan de financement
Le plan de financement est un état financier prévisionnel des emplois et des

ressources de l’entreprise à moyen terme ou à long terme.
C’est un instrument de gestion prévisionnelle qui traduit la stratégie de l’entreprise et

qui quantifie ses projets de développement et leurs financements.
Aucun modèle n’est prescrit. En général, les emplois sont les dividendes à verser,
acquisitions des immobilisations, remboursement des dettes financières, augmentation du
besoin en fond de roulement.
Les ressources sont la capacité d'autofinancement, cessions d'immobilisations,
augmentation de capital, subventions d'investissement reçues, augmentation des dettes
financières, diminution du besoin en fonds de roulement.
4-2-2 Le budget des investissements
Le suivi des investissements s'organise en trois temps :

- Les dates d'engagements : Ce sont les dates à partir desquelles il n'est plus possible
de revenir sur les décisions d'investissements sauf à payer un dédit. Elles peuvent
51
- donner lieu au versement d'acompte. Tout retard dans l'exécution des tâches
précédentes contrarie les engagements des tâches suivantes et l'organisation du
projet.
- Les dates de décaissements : Ce sont les différents moments où il faut régler les
travaux engagés. Outre leurs conséquences en matière de trésorerie, il est important
de vérifier la cohérence entre les montants facturés et ceux budgétés.
- Les dates de réception : Elles conditionnent le démarrage des activités et donc la

rentabilité des projets envisagés.
Tab 1.5 : Exemple de budget d’investissement
Types de Engagement N+1 Réception N+1 N+2 Décaissements

suivi
N+1 N+2
Mois Sept Févr Avr Juin Nov Sept Févr Avr Juin Nov Sept Nov
Projet A
Projet B
5- Le budget général et les états financiers prévisionnels
Comme nous l’avons déjà constaté au départ, le programme des ventes, une fois
qu’il est arrêté et qu’il est en totale adéquation avec les capacités productives, il devient
alors possible de définir les différents budgets à savoir: le budget des ventes et des frais
commerciaux, le budget de la production, le budget des approvisionnements, et d'en déduire
les budgets de fonctionnement des différents services.
Il est alors nécessaire de vérifier la cohérence de l'ensemble prévisionnel construit et
la capacité monétaire de l'entreprise à le réaliser.
52
L'objet du budget de trésorerie est alors de traduire, en termes monétaires

(encaissements et décaissements), les charges et les produits générés par les différents
programmes.
L'élaboration du budget de trésorerie est la résultante d'une démarche budgétaire
complète qu’il faudra finaliser par l'établissement de documents de synthèse prévisionnels
Ces documents fournissent au contrôleur budgétaire des données sur lesquelles il
peut appuyer un suivi des réalisations de l'entreprise, en généralisant le calcul des écarts à la
formation du résultat.
5-1 le budget de trésorerie :
Le budget de trésorerie est la transformation des charges et des produits de tous les
budgets précédents en encaissements et décaissements.
Le budget de trésorerie permet de s'assurer de l'équilibre mensuel entre
encaissements et décaissements en vue de mettre en place, préventivement les moyens de
financement nécessaires à court terme en cas de besoin de liquidités pour un ou des mois
donnés.
IL permet de connaitre aussi le solde de fin de période budgétaire des comptes de
tiers et de disponible, tels qu’ils figureront dans le bilan prévisionnel.
La construction de ce budget nécessite plusieurs étapes et documents indispensables
qui permettent un bouclage de la démarche budgétaire finalisée par les "documents de
synthèse" prévisionnels. Elles sont au nombre de trois :
 la collecte des informations nécessaires.
 la préparation des budgets partiels de trésorerie.
 l’élaboration et l’ajustement du budget récapitulatif de trésorerie.
5.1.1 La collecte des informations nécessaires
Le budget de trésorerie relie des informations budgétaires d'exercices différents.

C'est pour cela que la phase de collecte est obligatoire.
Les éléments nécessaires pour élaborer le budget de l'année en cours sont :
- le bilan de l'année précédente;
53
- tous les budgets approuvés de l'année en cours;

- la connaissance des modes de règlement de l'entreprise;
-Les décaissements et encaissements exceptionnels qui n'entrent pas dans le cadre d'un
budget précis.
5.1.2 Les budgets partiels de trésorerie
Les budgets sont établis généralement en montant hors taxes. Les encaissements et
les décaissements doivent être exprimés toutes taxes comprises.
Par ailleurs, l’application des règles de droit commun en matière de TVA oblige à un
calcul particulier pour déterminer le montant de la « TVA à décaisser » du mois qui sera
payable le mois suivant.
C’est pourquoi, il est fréquent d’établir trois budgets partiels :

Le budget des encaissements
Le budget de TVA
Le budget des décaissements
5.1.2.1 Le budget des encaissements
Il comprend deux parties :

o La partie haute du tableau permet le calcul du chiffre d’affaires TTC et du montant
de TVA collectée du mois (reprise dans le budget de TVA)
o La partie basse du tableau : tient en compte des décalages d’encaissements
introduits par les modes de règlement, elle intègre les créances clients figurant au
bilan de l’année précédente.
5.1.2.2 Le budget de TVA
Le budget de TVA permet le calcul du décaissement de TVA selon les règles de droit
commun, à savoir :
TVA à décaisser du mois M= TVA collectée du mois M –TVA

déductible/immobilisations du mois M – TVA déductible /les charges du mois M-1
54
La « la TVA à décaisser » d’un mois donné est payable dans le courant du mois
suivant.
La construction du budget de trésorerie oblige à déterminer le montant de la « TVA
déductible » du mois et donc à reconstituer les achats de toute nature en valeur toutes taxes
comprises (TTC).
La partie haute du tableau permet la reconstitution des achats TTC, ainsi que le
calcul de la « TVA déductible » du mois reprise dans la partie basse du tableau.
La partie basse du tableau conduit à la détermination de la « TVA à décaisser » d’un
mois en appliquant la règle ci-dessus énoncée : c’est cette zone qui constitue à proprement
parler le budget de TVA.
5.1.2.3 Le budget des décaissements
Il regroupe les dépenses figurant dans les budgets de charges selon leur mode de
règlement. Ces éléments sont repris pour leur montant TTC.
On y retrouve le montant de la TVA payable dans le mois obtenue dans le budget de
TVA.
5.1.3 Le budget récapitulatif de trésorerie
Ce budget récapitulatif est généralement présenté sous deux versions successives.

Dans ce cas, le travail budgétaire consiste en :
o L’établissement d’une version initiale du budget, faisant apparaitre les soldes
bruts mensuels de trésorerie.
o La mise au point d’un budget de trésorerie ajusté.
5.1.3.1 La version initiale du budget
Dans cette optique, mois par mois, les encaissements sont comparés avec les
décaissements, tels qu’ils sont apparus dans les budgets partiels précédents, et en tenant
compte des disponibilités qui figurent au bilan de l’exercice antérieur.
Cette version s’établit colonne par colonne puisque le solde final de trésorerie d’un
mois donné est la trésorerie initiale du mois suivant.
55
5.1.3.2 Le bilan de trésorerie ajusté
Il présente obligatoirement des soldes de trésorerie nuls ou positifs puisqu’il tient

compte des modes de financement retenus par l’entreprise pour équilibrer sa trésorerie.
5.2 Les « documents de synthèse » prévisionnels
5.2.1 Le compte de résultat prévisionnel (ou budgété)
Il respecte les principes comptables et regroupe les charges et les produits par nature
pour leur montants hors taxe.
5.2.2 Le bilan prévisionnel ou (budgété)
Son élaboration s’effectue à l’aide :

- Du bilan de l’exercice précédant.
- Des résultats des budgets de trésorerie en ce qui concerne les comptes de tiers ou de
disponible.
- Des budgets de production et d’approvisionnement pour les éléments stockés.
- Du compte de résultat prévisionnel pour les amortissements et le résultat budgété.
56
Conclusion du chapitre
Dans le contexte actuel, caractérisé par la mondialisation et la compétitivité de plus

en plus acharnée, la prévision s’étend à tous les domaines et prend de plus en plus de
l’importance. Par ailleurs, elle est devenue un facteur de compétitivité dans la mesure où elle
permet de mieux maitriser l’avenir tout en optimisant la production et en minimisant les
coûts.
Pour que le budget joue son rôle efficace dans la prise de décisions et le pilotage de
l’entreprise, il doit mobiliser les efforts de tout le personnel.
D’une manière générale dans une entreprise, le budget des ventes apparaît comme le
budget déterminant, ou budget objectif. Par conséquent les autres budgets peuvent être
considérés comme des budgets résultants ou budgets relatifs aux moyens à mettre en œuvre
pour réaliser le budget objectif.
Toutefois, le contenu de la gestion budgétaire dépasse largement celui des budgets et
constitue en soi un mode de gestion qu’il appartient de mieux définir afin de comprendre
l’architecture de la structure budgétaire et son calendrier, ainsi que l’importance du contrôle
budgétaire qui consiste à une confrontation périodique entre des données préétablies et les
réalisations pour mettre en évidence des écarts qui doivent appeler des actions correctives.
57
Chapitre2 : présentation de l’entreprise et méthodologie

de travail
Section1 : présentation de l’entreprise les CM Doha
Les Conserveries Marocaines DOHA font partie du groupe BICHA qui est le leader
marocain en matière d'exportation des conserves de poisson et l'un des plus grands groupes
spécialisés dans la conserve végétale. Son savoir-faire et ses équipements de production
modernes lui permettent de fournir des produits répondant aux normes de qualité, d'hygiène
et de sécurité. Avec ses trois unités de production, AVEIRO-Maroc, DOHA et SESTA, le
groupe a nourri une vision désormais orientée vers le développement des activités à forte
valeur ajoutée. «À cet effet nous sommes en train de doter nos usines d'infrastructures et
équipements modernes garantissant une qualité adaptée aux normes internationales», est-il
précisé par Lahcen Bicha.
1) Aperçu historique :
En 1990 le groupe BICHA présidé par l’Haj Lahoussine BICHA, qui avait une bonne
réputation au niveau régional ainsi qu’au niveau national, a eu l’idée de se lancer dans
l’industrie alimentaire.
En 1991 les conserveries marocaines DOHA avec un capital de 4500000,00Dhs,
concentrent sa production sur les conservations des tomates et des olives.
Depuis sa création DOHA n’a cessé d’étendre son activité et encore plus, de la varier
ainsi en 1993 DOHA a commencé la production de conserve de poisson et a démarré son
exportation vu l’intense demande des marchés internationaux.
En 1997 DOHA a intégré dans ses activités, la vente de matière à grande
consommation dans le marché marocain, tel que le thé, noix de coco râpé, cumin, raisins
secs.
En 1999 la production de conserves d’olives et leur commercialisation furent cédées
aux sociétés SESTA et ARZAKE ;
58
En 2001, elle enrichit ses produits avec une nouvelle gamme de confiture ORIGINE.
Afin de renforcer sa politique extérieure, DOHA signa en cours de la même année un accord
de coopération avec des industriels siciliens pour exporter des semi-conserves (anchois,
sardines, filets à l’huile…). Ainsi, en 2002 les produits destinés à l’export représentait 40%
du CA de l’entreprise ;
En 2003 création d’une unité de surgélation des fruits et des légumes.
Actuellement les conserveries marocaines DOHA font partie des plus grandes
conserveries que ce soit au plan national qu’au plan international, et elles bénéficient d’une
bonne image. Les pays destinataires sont par ordre d’importance : la France, l’Italie,
l’Allemagne, l’Espagne, plusieurs pays d’Afrique, la Syrie et la Libye.
2) Fiche technique2 :
Raison sociale Les conserveries Marocaines DOHA
Secteur d’activité Agro-alimentaire
Forme juridique Société anonyme
Siège social Quartier industriel Ait Melloul
Date de création 1990
Capital social 60000000 DH
Fondateur Haj lhoussine BICHA
Registre de commerce 2853 Agadir
Patente 49802210
Adresse Route de Biougra (Zone Industrielle) B.P 417, Ait Melloul Agadir –
Maroc
Tel +212 (05) 28 24 01 04 - 212 05 28 24 08 55
Fax 212 05 28 24 95 47
Site web www.doha-maroc.com
2
Service des ressources humaines
59
3) Activités des Conserveries Marocaines DOHA
Les activités des C.M.DOHA se divisent en 3 unités :
 Unité de poissons : elle concerne principalement : les sardines, thons et

maquereaux.
 Unité végétale : elle s’occupe de la conservation des tomates ainsi que la
préparation des confitures de fruits tels que : les fraises, les abricots, les figues et
les oranges.
 Unité de surgélation : elle opère dans le secteur de surgélation des fruits. Elle a
été crée en juin 2003 et implantée sur une superficie couverte de 600 mètre carré.
L’unité de surgélation est gérée par le directeur générale M. Lahcen BICHA
et emploie un personnel de 226 employés (210 ouvriers (ères) ; 8 occasionnels
et 8 mensuels). On note la surgélation de 5 types de fruits : La fraise, l’abricot,
l’orange, la figue et le citron.
4) La structure organisationnelle de la société
La structure organisationnelle des C.M.DOHA est une structure fonctionnelle

puisqu’elle est fondée sur un système de répartition des tâches fonctionnelles présentées
sous forme de départements. (Voir l’organigramme).
C’est une structure compatible avec l’organisation interne de l’entreprise puisqu’elle
répond conformément aux besoins et exigences de la gestion et le fonctionnement global de
la société. En outre, tous les organes sont invités à coordonner et concerter de façon
permanente et efficace avec les autres services afin d’assurer une bonne organisation et une
excellente qualité de travail.
60
Fig.2.1 : Organigramme de la société C.M.DOHA3
Section2 : Présentation du secteur

Le secteur agro-alimentaire est l’un des secteurs les plus promoteurs et dynamiques
qui par son poids dans l’économie nationale, son portefeuille d’activité et sa mobilité joue
un rôle très important dans l’activité économique nationale. En effet, il contribue à hauteur
d’un tiers du PIB industriel et 8% du PIB national pour une production de plus de 5,4
milliards d’euros et dégage 1,6 milliards d’euros de valeur ajoutée en 2010. Il représente
ainsi le premier secteur manufacturier du pays, très loin devant le textile ou la chimie.
Ce secteur est en forte croissance grâce a la très bonne tenue de la demande aussi
bien intérieure qu’a l’exportation. Le secteur n’exporte que 17 % de sa production en raison
notamment des difficultés à satisfaire les critères de qualité et des exigences sanitaires des
pays développés. Il est considéré comme un amalgame d’activités hétérogènes, il regroupe
des activités aussi variées que la production d’agrumes et de primeurs, la pasteurisation de
lait, le conditionnement des olives, la fabrication de jus, l’écrasement de blé …
3
Service des ressources humaines
61
Le secteur connaît, dans les dernières années, une croissance régulière, avec des taux
oscillant entre 3 et 7%. Mais, la problématique du secteur se situe au niveau de l’offre et de
sa diversification. Le Plan Maroc Vert vise à pallier cette insuffisance. La recherche de
nouveaux débouchés pour le secteur agricole constitue un des axes majeurs de la nouvelle
stratégie que le ministère du Commerce extérieur est en train de peaufiner. Celle-ci s’articule
autour de plusieurs axes: le ciblage géographique, qui a permis d’identifier 17 marchés
potentiels pour un ensemble de produits. Le deuxième axe porte sur le ciblage en termes
d’actions de promotion. L’accompagnement des exportateurs est également prévu dans le
cadre de la stratégie de promotion des exportations.
Le secteur des industries agroalimentaires (IAA) compte 1767 établissements, ce qui
représente 23,7 % de l’ensemble des unités industrielles du pays. Ces entreprises ont réalisé
près du tiers (32,6 %) de la production totale des produits industriels et contribué à raison
du cinquième (20,4 %) des exportations totales des mêmes produits. Les IAA ont également
assuré le quart des investissements industriels et employé près de 15 % des effectifs
travaillant dans l’industrie de transformation.
Actuellement avec le Plan Maroc Vert (PMV) visant à renforcer en quantité et en
qualité l’offre des matières premières agricoles destinées à la transformation, le secteur
deviendra une force sur laquelle le Maroc va s’appuyer pour assurer sa sécurité alimentaire
et sa compétitivité à l’export.
1. La position du secteur dans la région Souss Massa Darâa
La région Souss Massa Darâa dispose d’un tissu d’industries agro-alimentaire

important reposant essentiellement sur la valorisation des produits de la mer et de
l’agriculture ainsi que la transformation et le conditionnement.
Aussi, les principales unités de l’industrie agro-alimentaire sont implantées dans les
deux préfectures d’Agadir Ida–Outanane et Ait Melloul et concernant la transformation et la
mise en conserve de poisson et le conditionnement des produits agricoles.
En plus, la région compte prés de 208 unités d’industries agroalimentaires employant
11506.
62
Elle est le premier grenier du pays, notamment en ce qui concerne les agrumes et les
primeurs avec 46% de superficie et 78% de parts de production nationale des primeurs.
Pour ce qui est des tomates, la région du Souss Massa Darâa représente 64% des
surfaces et 78% des tonnages globaux.
2. Les atouts du secteur :
Abondance de la matière première :
Les eaux territoriales marocaines sont poissonneuses, les conditions y étant

particulièrement favorables pour la reproduction des poissons .Les espèces les plus
répondues sont la sardine, le thon et l’anchois. Le Maroc est le premier producteur de
sardines (25% des prises mondiales). Le potentiel des eaux marocaines est évalué à 1.5
millions de tonnes, soit trois fois la production actuelle.
Main d’œuvre abondante et bon marché :
C’est un atout capital pour les productions à forte intensité de main d’œuvre.
Actuellement, les sociétés marocaines ne tirent pas les meilleurs parties du coût de la main
d’œuvre, du fait de leur orientation vers les productions qui ne sont pas les plus demandeurs
de main d’œuvre. Elle ne représente que 10 % de leur coût de production (emballage 35%,
poisson frais 16%, huile 10%, frais généraux 29 %).
Demande :
La demande locale pour le poisson en conserve reste faible malgré une sensible
évolution depuis le début du siècle. Le poisson en conserve est surtout vendu à l’export (90 à
95% sont destinés à l’export).
Proximité de l’Union Européenne :
Il s’agit d’un atout fondamental parce qu’il entraîne des économies sur le coût des
transports. Premièrement, l’UE est le premier importateur de poisson dans le monde, avant
63
le Japon. Deuxièmement, les attentes des consommateurs européens en matière de

poisson évoluent favorablement.
3. Les contraintes du secteur :
En premier lieu, Les clients européens sont très exigeants en matière de qualité. Les
sociétés exportatrices des produits agroalimentaires sont inspectées tous les 2 à 3 ans par une
commission envoyée par l’Union Européenne, et si cette commission n’est pas satisfaite,
elles risquent de perdre leur agrément, c’est à dire leur autorisation d’exporter à l’Union
Européenne.
En deuxième lieu, le problème majeur des industries agroalimentaires reste les
approvisionnements, l’articulation entre les agriculteurs et les transformateurs ne s’est
jamais faite. Les relations entre ces deux maillons sont si conflictuelles qu’elles rendent
impossible la construction de la filière, puis la production destinée à l'exportation reste
limitée et suffit à peine à satisfaire la demande du marché européen traditionnel, par
conséquent, le secteur agro-alimentaire marocain ne va pas profiter de l'accord de libre-
échange entre le Maroc et les Etats-Unis à cause de l'étroitesse de la production marocaine,
très prisée par les Américains.
64
Section3 : Problématique et méthodologie de travail

1. Problématique
Dans toute entreprise, les dirigeants sont appelés à planifier et à prendre un certain
nombre de décisions, tout en définissant les objectifs globaux de la société avec les
collaborateurs.
Pour la bonne marche des affaires, et la continuité de ses activités, les CM Doha est
supposée se doter d’un ensemble de techniques pour établir des prévisions à court terme afin
de confronter périodiquement les réalisations effectives aux prévisions, en vue de mettre en
évidence des écarts qui peuvent conduire à des actions correctives.
La gestion budgétaire vient pour remplir une mission primordiale au sein de
l’entreprise : prévoir le devenir de l’activité de la firme et mesurer la performance future de
celle-ci.
Le choix de ce thème, en tant que projet de fin d'études répond aux besoins de
l'entreprise d’accueil. En effet, la société n’est pas dotée de budgets proprement dit.
Notre objectif est de doter les CM Doha, d’un système budgétaire scientifique, qui
permet aux managers de gérer leur affaire de manière réfléchie et éclairée.
Au cours du stage, nous nous sommes fait une idée sur le fonctionnement de la
société en matière de gestion budgétaire, les difficultés qui lui sont attachées, ce qui nous a
permis de faire une description de l’existant au sein de la société. Finalement, nous arrivons
à l’étape de budgétisation et de proposition de certaines recommandations.
Au sein des Conserveries marocaines Doha, nous avons constaté qu’il n’existe pas un
service propre au budget, notre objectif est alors d’apporter une proposition de mise en place
d’un système de gestion budgétaire en se basant sur des techniques statistiques et sur des
modèles de gestion.
A titre d’exemple, l’élaboration du budget des ventes se fait sur la base des
estimations du responsable commercial et le responsable export, de la demande prévue à
partir des données recueillies auprès des clients c'est-à-dire à partir des commandes. En
estimant également la conjoncture, le service commercial établie les prévisions de ventes
pour l’année à venir.
65
Par la suite, l’entreprise détermine la quantité à produire, et aussi les matières à

acheter selon les ventes prévues.
Notre rôle est d’introduire les techniques statistiques dans l’élaboration des budgets
et ensuite élaborer le budget de trésorerie et les états de synthèses prévisionnels car ils
n’existent pas dans l’entreprise.
2. Méthodologie
Pour réussir n’importe quel travail, une méthodologie adéquate doit être mise en
place. Afin de bien mener notre projet de fin d’études, nous avons jugé nécessaire d’adopter
une méthodologie qui va de la recherche, et l’analyse de l’information, jusqu’à l’élaboration
des budgets et finir par des propositions au profit de l’entreprise d’accueil.
 Recherche documentaire sur le thème : Cette première phase permet d’avoir

une idée sur le thème et sur les concepts liés au thème. A l’aide de cette recherche, nous
avons rassemblé un ensemble de références bibliographiques et webographiques, qui nous
serviront pour rédiger notre partie théorique et se lancer dans la partie pratique.
 Analyse et diagnostic de l’existant : Pour dégager les informations
concernant les aspects de la gestion budgétaire dans la société CM Doha, nous avons
administré un questionnaire, et mener des entretiens avec les différents responsables des
différents services. Il s’agit d’analyser le système, en dégageant les différentes forces et
faiblesses qui le caractérisent.
 L’élaboration des budgets : Cette étape consiste à se servir des techniques
quantitatives en matière de budgétisation, en vue d’élaborer les différents budgets de la
société et finalement les états de synthèses prévisionnels.
 Elaboration des recommandations : Après avoir diagnostiqué les pratiques
de gestion budgétaire, et après avoir relevé ses forces et ses faiblesses, il convient d’établir
des recommandations dans le but d’améliorer les pratiques de la gestion budgétaire au sein
des CM Doha.
66
Chapitre 3 : Conception du système de gestion budgétaire

au sein des CM Doha :
Dans ce présent chapitre, nous décrivons dans un premier lieu les caractéristiques du
système budgétaire des CM DOHA afin de dégager ses forces et ses faiblesses.
Ensuite, dans un second lieu, nous allons passer à l’élaboration des budgets en
utilisant les techniques statistiques, et finir par le budget de trésorerie et les états de synthèse
prévisionnels.
Section1 : Description et analyse du système d’élaboration des

budgets au sein des CM Doha
1) Techniques utilisées pour la prévision
Avant la fin de chaque exercice, et plus précisément en mois de Novembre,

Décembre, une réunion se tient entre le top management, et les responsables des services,
commercial, marketing et de production. Lors de cette réunion, la direction générale
transmet ses objectifs pour l’année à venir.
C’est à partir du mois de Janvier, et Février que le responsable commercial, établit

les prévisions des ventes de l’année qu’il transmet au responsable de production, qui à son
rôle planifie la main d’œuvre et la matière première nécessaires pour le déroulement de
l’activité.
Le budget de production et celui de l’approvisionnement découlent de celui des

ventes. Par ailleurs, le budget d’investissement est pluriannuel et il est élaboré en fonction
des besoins en investissement des unités de production.
Nous allons passer maintenant à traiter chaque budget à part et commençons par le
budget des ventes, premier budget dans la construction budgétaire.
67
a- Le budget des ventes
Le budget des ventes recouvre l’ensemble des chiffrages en volumes des produits
permettant de déterminer le marché potentiel au niveau local et à l’export dans lequel opère
l’entreprise. Ces prévisions se font en premier lieu en valeur, ensuite elles sont converties en
volume en prenant en considération les prix.
Ces prévisions concernent les estimations du chiffre d’affaires par famille de produit,
par centre, par revendeurs et par marché à savoir le marché traditionnel et le marché des
grandes surfaces.
Le service commercial constate les prévisions en se basant sur les réalisations des
années antérieures, avec l’estimation d’une augmentation des ventes à un certain
pourcentage.
Les prévisions commerciales concernent également les actions de promotion et de

publicité, qui sont programmées pour l’année suivante, avec la détermination de la saison.
Les prévisions commerciales se font pour chaque mois et sont transmises au

responsable de production.
Les principales familles de produits des CM DOHA sont :
 Confiture : Délicia et Délices

 Tomates : Mabroka, et Délicia
 Thon : Joly et Samaki
 Sardines : Delmonaco, Joly et Samaki
 Maquereau : Joly, Samaki, Lukus
En effet, les CM Doha dispose d’une clientèle locale, constituée de grossistes, de

détaillants, et des grandes surfaces dont MARJANE, ASWAK SALAM, ACIMA,….
68
Egalement, l’entreprise tient une grande place à l’étranger, l’export représente 35à
40% de ses activités commerciales, le nombre de client à l’étranger ne cesse alors
d’augmenter.
La première constatation du chiffre d’affaires des CM Doha montre une certaine

fluctuation au cours de l’année pour les différentes activités. Les produits augmentent
généralement au cours de la compagne.
L’élaboration du budget des ventes se fait sur la base des estimations des
commerciaux de la société à partir des données antérieures et d’après les données recueillies
auprès des clients. Le service commercial se base sur les estimations des ventes et également
sur les données de la conjoncture recueillies pour établir ses prévisions.
Le budget final est élaboré lors d’une réunion entre les différents responsables et la
direction générale.
Le service commercial des CM DOHA négocie annuellement des contrats avec les
grandes surfaces sur :
 Le taux de coopération commerciale
 Le taux de remise fin d’année
 La centralisation du mois
b- Le budget de production
L’élaboration du budget des ventes est primordiale pour retrouver les quantités à
produire. En effet, après avoir reçu les quantités prévisionnelles à vendre, le responsable de
production, planifie l’ensemble des charges liées à la production ainsi que la réception de la
matière première.
c- Le budget des investissements
Les décisions d’investissement émanent de la direction générale, il s’agit des

installations techniques, matériel et outillage, matériel de transport, mobilier matériel de
69
bureau, les brevets, marques et droits. Ce budget d’investissement est pluriannuel et

il est élaboré sur la base des objectifs généraux de la direction. C’est la direction financière
qui s’occupe de la détection des besoins en investissement.
d- Le budget de trésorerie
Les CM DOHA ne dispose pas d’un budget de trésorerie .L’établissement, elle ne

fait pas de gestion de trésorerie prévisionnelle.
2) Analyse du système actuel d’élaboration des budgets
Afin de relever les faiblesses et les forces du système budgétaire au sein de DOHA,
on va se baser sur un questionnaire rempli auprès du directeur administratif et financier.
Le questionnaire ci-dessus est présenté selon la démarche logique de la gestion

budgétaire, en commençant par le système d’information, puis la prévision budgétaire, en
passant par l’élaboration des budgets et enfin en arrivant au suivi et contrôle budgétaire.
Après l’analyse du questionnaire, nous avons conclu, qu’au sein des CM DOHA, il
n’existe pas un système budgétaire complet où les budgets sont dépendants, c'est-à-dire
allant du budget des ventes jusqu’au budget de trésorerie et les états de synthèse
prévisionnels. Egalement, il n’ya pas de service qui se charge de la budgétisation.
Ensuite, on a remarqué que l’entreprise ne dispose pas d’un système d’information,

qui puisse s'étendre à tous les compartiments de l'entreprise, et qui intègre dans un même
environnement le commercial, la finance, la production, les achats etc. Ce qui constitue un
obstacle devant la collecte d’informations nécessaires, concernant toute l’activité de
l’entreprise, et aussi cause un problème pour mener à bien le contrôle budgétaire.
Nous avons essayé de synthétiser les différentes forces et faiblesses du système

budgétaire de l’entreprise dans le tableau suivant :
70
Tab1.6: Les forces et les faiblesses du système budgétaire au sein des CM DOHA
Forces Faiblesses
Existence de trois types de budgets: Absence d’un service de

commercial, production, approvisionnement et contrôle de gestion.
investissement.
Les budgets sont élaborés avant le lancement Prévision des ventes basée sur
de l’exercice prévisionnel, plus précisément en l’estimation et non sur des
mois Novembre, Décembre. méthodes statistiques.
Les imputations budgétaires font l’objet d’une Absence d’un système

négociation interne d’information qui englobe les
informations sur toutes les
activités de l’entreprise
L’élaboration des budgets est faite par les Absence d’une gestion
responsables fonctionnels. prévisionnelle de trésorerie.
Tenue d’une réunion trimestrielle entre les Absence de système de

responsables et la direction générale pour la comptabilité analytique.
comparaison entre la situation réelle et
prévisionnelle
Section2 : Prévision et élaboration des budgets élémentaires au sein

des CM DOHA
1. Prise de connaissance de la stratégie des CM DOHA
La société DOHA compte parmi les sociétés les plus dynamiques dans le domaine de
l’agroalimentaire dans la région de Souss Massa Draa et bénéficie de la confiance des
grandes marques européennes pour lesquelles, elle produit localement.
71
A travers la formulation de sa mission, DOHA a comme objectif principal l'aide à la

création de valeur pour le groupe BICHA.
Pour concrétiser cette mission, les C.M.DOHA ont planifié dans son business plan
des objectifs, à court, moyen et long terme. Ainsi, on pourrait présenter brièvement et
globalement ces objectifs :
 Assurer la qualité des produits tout en essayant d’optimiser les coûts ainsi que
la gestion du rendement des machines ;
 Innover et rester constamment à la recherche de la satisfaction des attentes et

besoins des clients ;
 Maîtriser les stocks-sécurité des matières premières et produits finis, pour

éviter les ruptures de stocks et donc éviter les coûts qui en résultent, mais
également assurer l’approvisionnement en amont et en aval, pour garder un
bon relationnel avec les fournisseurs et les clients;
 Assurer une meilleure gestion du potentiel, y compris les ressources

humaines, tout en répondant aux besoins de celles-ci (formation,
développement, rémunération…) afin de les fidéliser ;
 Adopter une stratégie commerciale efficace permettant de satisfaire la

clientèle (livraison à temps, minimisation du taux de retour, etc.), mais
également optimiser les coûts de distribution au niveau national.
72
2. Démarche d’implantation d’un système de gestion budgétaire
D’une manière générale, le cycle budgétaire se compose de quatre phases :
 Les études préalables :

La phase des études préparatoires part généralement d’une étude économique
générale analysant quelle sera l’évolution de la conjoncture globale pour l’année à l’avenir
et son incidence sur l’entreprise. Cette étude de conjoncture sera suivie d’un certain nombre
d’autres analyses :
- Etudes de marchés approfondies pour les produits, les régions qui font
problème.
- Prévision des ventes en fonction des études de marchés, des objectifs
et la politique commerciale que l’entreprise entend suivre, de l’étude
du passé et de l’environnement futur ;
- Prévision des frais commerciaux par unité vendue et des frais
techniques tel que : le rendement des machines, la consommation des
horaires ;
- Prévision des investissements à réaliser tel que : les entretiens, achats
de matériels accessoires ;
- Prévision des conditions sociales : le personnel des services
opérationnels doit être associé à cette phase préparatoire. Cela
permettra d’accroitre son information et sa motivation.
 L’élaboration des variantes budgétaires et le choix de l’une d’entre elles :
Les données de la phase précédente sont rassemblées par le service de contrôle de

gestion puis agencées pour constituer un ou plusieurs projets budgétaires. Ces projets
d’ensemble qui ne retiennent que les grandes masses sont élaborés en trois phases :
73
- Calcul des quantités à programmer (d’abord les quantités vendues puis

les quantités à produire aux différents stades de production)
- Valorisation des données à l’aide des prix standards
- Calcul des résultats à atteindre du projet, restera ensuite à choisir entre
les projets élaborés, le choix sera fait par la direction générale réunie
en comité de budget.
 L’élaboration et la discussion des budgets détaillés :
Dans cette étape, une discussion entre fonctionnels budgétaires et responsables

opérationnels est tenue pour procéder à des réajustements éventuels.
 Elaboration des prévisions définitives :

Les budgets élaborés sont synthétisés dans des documents prévisionnels : le budget
de trésorerie et les états de synthèses prévisionnels. Ils sont établis et définitivement arrêtés
après de sérieuses études et simulations visant l’usage efficace et efficient des ressources
mises à la disposition de l’entreprise.
3. Articulation de la chaine budgétaire :
Par la programmation des ventes, la fonction commerciale détermine les quantités à

vendre, et arrête les chiffres d’affaires prévisibles. De ces ventes seront fixées les charges
commerciales conséquentes et les actions marketing et de promotion nécessaires.
Les services chargés de la production quant à eux, seront amenés à ajuster les
volumes de fabrication aux besoins des ventes, en tenant compte des niveaux de stock
désirés et des capacités de production de l’entreprise. Des programmations
d’investissements seront aussi établies, si l’appareil de production s’avère insuffisant pour
répondre aux quantités préétablies.
74
Les quantités budgétisées pour la production servent pour déterminer les quantités
des matières et fournitures à acheter, compte tenu des conditions d’approvisionnement et des
aires de stockage.
Le niveau d’activité ainsi déterminé par la fixation des budgets précédents permettra
de ressortir les autres budgets de charges.
La synthèse de l’ensemble des budgets aboutira à l’élaboration de budget général de

trésorerie et à l’établissement des états financiers prévisionnels qui permettent à l’entreprise
de connaitre de manière approximative sa situation financière attendue à la fin de l’horizon
budgétaire.
Le premier budget que nous allons élaborer est le budget des ventes ou également
appelé budget commercial.
4. Elaboration des budgets
a. Le budget des ventes
La prévision des ventes recouvre l’ensemble des études et chiffrages ayant pour objet
de déterminer le marché potentiel de l’entreprise. Elle tient compte des tendances et des
contraintes imposées par l’environnement, tel que : l’état du marché, le niveau de
concurrence, et les tendances conjoncturelles, et aussi par la capacité de l’entreprise, tel que
ses moyens commerciaux, sa capacité de production et de stockage.
Les prévisions des ventes comportent nécessairement deux volets :
Un chiffrage en quantité qui permet de situer le niveau d’activité des différents

services : commerciaux, production, et des approvisionnements.
75
Un chiffrage en valeur qui permet de déterminer le chiffre d’affaires prévisible, les

marges escomptées, ainsi que les charges commerciales conséquentes, et surtout les
recettes attendues en vue d’établir le budget général de trésorerie.
L’observation du passé est très souvent privilégiée, l’entreprise essaie d’établir ses
ventes prévues par une technique d’ajustement ou d’extrapolation. Aux méthodes
quantitatives se joint les techniques qualitatives pour mieux estimer les ventes de
l’entreprise.
De nombreuses méthodes statistiques peuvent être utilisées pour prévoir les ventes de
l’année N+1, mais celle qui nous apparait la plus adaptée aux activités des CM Doha reste la
méthode des coefficients saisonniers, car elle permet de prévoir les ventes par période
d’année tout en respectant le caractère saisonnier de ce genre d’activités.
La prévision qui sera faite est fondée d’une part sur l’hypothèse que les années à
venir connaîtront la même tendance générale que les années passées, et d’autre part sur un
calcul correct des coefficients saisonniers périodiques ;
Comme nous l’avons déjà précisé, afin d’élaborer le budget des ventes
prévisionnelles des CM DOHA, nous allons adopter la méthode des coefficients saisonniers
vu la saisonnalité de l’activité agricole.
Présentons ci-dessous le tableau des chiffres d’affaires mensuels au niveau local et à
l’export des CM DOHA réalisés au cours des trois dernières années :
76
Tab1.7: chiffres d’affaires mensuels au niveau local
Mois 2010 2011 2012

Janvier 11 807 040,03 13 880 113,05 7 987 169,47
Février 23 621 467,54 17 385 478,83 8 799 126,45
Mars 30 761 459,91 19 440 343,95 29 387 414,77
Avril 36 172 606,88 30 605 596,53 47 712 425,61
Mai 33 697 594,33 28 208 067,31 26 748 916,12
Juin 32 831 139,24 49 787 727,51 39 109 356,43
Juillet 39 786 135,45 31 455 441,98 48 248 187,88
Août 38 092 081,54 40 191 084,43 31 271 809,93
Septembre 19 767 326,41 55 026 081,99 43 135 639,54
Octobre 45 201 984,34 43 928 502,51 35 137 011,21
Novembre 41 161 432,18 35 202 602,82 24 325 226,59
Décembre 46 899 996,55 76 078 180,12 71 399 996,81
Tab1.8: chiffre d’affaires mensuels à l’export

Mois 2010 2011 2012
Janvier 10 563 695,22 10 179 763,74 9 806 240,00
Février 8 323 265,00 8 155 280,00 10 887 322,00
Mars 5 412 643,00 4 339 426,57 6831567,00
Avril 5 620 506,00 5 575 094,00 7 574 193,00
Mai 11 208 315,00 12 104 511,62 12 345 362,00
Juin 7 380 266,50 6 527 199,00 12 648 570,0
Juillet 12 318 573,58 11 111 347,00 9 580 092,00
Août 15 233 669,00 8 126 444,00 13 674 094,00
Septembre 10 607 860,00 9 489 878,00 11 947 821,00
Octobre 10 356 684,00 7 337 230,00 10 118 616,00
Novembre 9 749 245,00 9 784 848,00 10 051 156,00
Décembre 10 344 850,00 12 119 975,07 15 163 261,00
77
Tableau 1.9: Calcul des coefficients A et B
Xi Yi X = Xi - E(Xi) Y = Yi - E(Yi) X2 XY
1 11 807 040,03 -17,5 -23 033 286,81 306,25 403 082 519,24
2 23 621 467,54 -16,5 -11 218 859,30 272,25 185 111 178,40
3 30 761 459,91 -15,5 - 4 078 866,93 240,25 63 222 437,42
4 36 172 606,88 -14,5 1 332 280,04 210,25 - 19 318 060,52
5 33 697 594,33 -13,5 - 1 142 732,51 182,25 15 426 888,94
6 32 831 139,24 -12,5 - 2 009 187,60 156,25 25 114 844,97
7 39 786 135,45 -11,5 4 945 808,61 132,25 - 56 876 799,03
8 38 092 081,54 -10,5 3 251 754,70 110,25 - 34 143 424,38
9 19 767 326,41 -9,5 -15 073 000,43 90,25 143 193 504,09
10 45 201 984,34 -8,5 10 361 657,50 72,25 - 88 074 088,77
11 41 161 432,18 -7,5 6 321 105,34 56,25 - 47 408 290,08
12 46 899 996,55 -6,5 12 059 669,71 42,25 - 78 387 853,12
13 13 880 113,05 -5,5 -20 960 213,79 30,25 115 281 175,84
14 17 385 478,83 -4,5 -17 454 848,01 20,25 78 546 816,03
15 19 440 343,95 -3,5 -15 399 982,89 12,25 53 899 940,11
16 30 605 596,53 -2,5 - 4 234 730,31 6,25 10 586 825,78
17 28 208 067,31 -1,5 - 6 632 259,53 2,25 9 948 389,30
18 49 787 727,51 -0,5 14 947 400,67 0,25 - 7 473 700,33
19 31 455 441,98 0,5 - 3 384 884,86 0,25 - 1 692 442,43
20 40 191 084,43 1,5 5 350 757,59 2,25 8 026 136,38
21 55 026 081,99 2,5 20 185 755,15 6,25 50 464 387,88
22 43 928 502,51 3,5 9 088 175,67 12,25 31 808 614,84
23 35 202 602,82 4,5 362 275,98 20,25 1 630 241,90
24 76 078 180,12 5,5 41 237 853,28 30,25 226 808 193,03
25 7 987 169,47 6,5 -26 853 157,37 42,25 - 174 545 522,92
26 8 799 126,45 7,5 -26 041 200,39 56,25 - 195 309 002,92
27 29 387 414,77 8,5 - 5 452 912,07 72,25 - 46 349 752,61
28 47 712 425,61 9,5 12 872 098,77 90,25 122 284 938,31
29 26 748 916,12 10,5 - 8 091 410,72 110,25 - 84 959 812,58
30 39 109 356,43 11,5 4 269 029,59 132,25 49 093 840,34
31 48 248 187,88 12,5 13 407 861,04 156,25 167 598 262,95
32 31 271 809,93 13,5 - 3 568 516,91 182,25 - 48 174 978,23
33 43 135 639,54 14,5 8 295 312,70 210,25 120 282 034,19
34 35 137 011,21 15,5 296 684,37 240,25 4 598 607,73
35 24 325 226,59 16,5 -10 515 100,25 272,25 - 173 499 154,08
36 71 399 996,81 17,5 36 559 669,97 306,25 639 794 224,47
666 1 254 251 766,20 0 - 0,00 3885 1 469 591 120,12
78
La méthode des coefficients saisonniers commence par la détermination de la droite de

régression par le modèle des moindres carrées.
Soit Xi : les mois des chiffres d’affaires réalisés sur le territoire national des CM
DOHA durant les trois précédentes années.
Soit Yi : les chiffres d’affaires mensuels des trois années.
On a ainsi:
E(X) = S Xi / N = 666 / 36 = 18, 5
E(Y) = S Yi / N= 1 254 251 766, 20 /36= 34 840 326, 84
A = S XY / S X²=378 273, 13
B = E(Y) – A.E(X) = 27 842 273, 89
Donc la droite de régression de modèle des moindres carrées est :
Y=378273,13 X+27842273,89
Cette équation nous servira pour trouver les C.A réajustés qui seront bien sûr différents
des C.A réels obtenus sur chaque mois, ce qui va permettre par la suite d’obtenir les
coefficients saisonniers qui ne seront que le rapport entre les deux chiffres d’affaires : réels et
ajustés.
79
Yi Yi' CA ajus té Coe fficie nts s ais onnie rs
11807040,03 28 220 547,02 0,41838452

23621467,54 28 598 820,15 0,825959512
30761459,91 28 977 093,28 1,061578524
36172606,88 29 355 366,42 1,232231489
33697594,33 29 733 639,55 1,133315492
32831139,24 30 111 912,68 1,090304013
39786135,45 30 490 185,82 1,304883338
38092081,54 30 868 458,95 1,234013062
19767326,41 31 246 732,08 0,6326206
45201984,34 31 625 005,21 1,429311522
41161432,18 32 003 278,35 1,28616299
46899996,55 32 381 551,48 1,44835545
13880113,05 32 759 824,61 0,423693143
17385478,83 33 138 097,74 0,524637201
19440343,95 33 516 370,88 0,580025326
30605596,53 33 894 644,01 0,902962619
28208067,31 34 272 917,14 0,823042497
49787727,51 34 651 190,27 1,436825896
31455441,98 35 029 463,41 0,897970991
40191084,43 35 407 736,54 1,135093298
55026081,99 35 786 009,67 1,537642294
43928502,51 36 164 282,80 1,214693037
35202602,82 36 542 555,94 0,963331708
76078180,12 36 920 829,07 2,060576158
7987169,47 37 299 102,20 0,214138384
8799126,45 37 677 375,33 0,233538732
29387414,77 38 055 648,47 0,772222152
47712425,61 38 433 921,60 1,241414449
26748916,12 38 812 194,73 0,689188445
39109356,43 39 190 467,86 0,997930327
48248187,88 39 568 741,00 1,2193511
31271809,93 39 947 014,13 0,782832224
43135639,54 40 325 287,26 1,069692058
35137011,21 40 703 560,40 0,863241713
24325226,59 41 081 833,53 0,592116381
71399996,81 41 460 106,66 1,722137316
80
Après avoir calculé les coefficients saisonniers, il reste maintenant de calculer la

moyenne concernant les coefficients obtenus pour chaque mois.
Tab2.2 : Détermination des coefficients saisonniers
Mois Coefficients saisonniers
Janvier 0,352072016
Février 0,528045148
Mars 0,804608667
Avril 1,125536186
Mai 0,881848811
Juin 1,175020079
Juillet 1,140735143
Août 1,050646195
Septembre 1,079984984
Octobre 1,169082091
Novembre 0,749831566
Décembre 1,169643869
La variation des coefficients saisonniers prouve la variation du C.A dans les différents
mois, par exemple nous remarquons une augmentation à partir du mois d’Avril, jusqu'au mois
d’octobre et également en fin d’année, vu la saisonnalité de l’activité agricole.
Enfin, l’étape finale consiste à déterminer les prévisions de l’année à venir. Ces
dernières seront obtenues par la multiplication des coefficients saisonniers par les estimations
calculées à partir de l’équation de la droite de régression.
Y=378273,13 X+27842273,89
81
Tab2.3: Les prévisions des ventes locales des CM DOHA pour L’année N+1
CA PREVISIONNEL ANNEE 2013 VALEURS

Janvier 14 730 122,71
Février 22 292 298,75
Mars 34 272 246,69
Avril 48 367 890,71
Mai 38 229 444,33
Juin 51 383 328,95
Juillet 50 315 566,90
Août 46 739 353,11
Septembre 48 453 056,36
Octobre 52 892 591,63
Novembre 34 208 149,20
Décembre 53 802 897,78
Le budget des ventes constitue la pièce maîtresse de la gestion budgétaire : il est à la

fois déterminant pour l’élaboration des autres budgets et estime les principales recettes futures
de l’entreprise.
La même méthode est appliquée pour le calcul des chiffres d’affaires réalisés à l’export,
et également pour les CA qui émanent de la vente des conserves de sardines.
Soit Xi : les mois des chiffres d’affaires réalisés à l’export durant les trois années
précédentes.
Soit Yi : les chiffres d’affaires mensuels des trois années.
82
Xi Yi X = Xi - E(Xi) Y = Yi - E(Yi) X2 XY
1 10 563 695,22 -17,5 913 984,77 306,25 - 15 994 733,43

2 8 323 265,00 -16,5 - 1 326 445,45 272,25 21 886 349,97
3 5 412 643,00 -15,5 - 4 237 067,45 240,25 65 674 545,52
4 5 620 506,00 -14,5 - 4 029 204,45 210,25 58 423 464,57
5 11 208 315,00 -13,5 1 558 604,55 182,25 - 21 041 161,39
6 7 380 266,50 -12,5 - 2 269 443,95 156,25 28 368 049,41
7 12 318 573,58 -11,5 2 668 863,13 132,25 - 30 691 925,96
8 15 233 669,00 -10,5 5 583 958,55 110,25 - 58 631 564,75
9 10 607 860,00 -9,5 958 149,55 90,25 - 9 102 420,70
10 10 356 684,00 -8,5 706 973,55 72,25 - 6 009 275,15
11 9 749 245,00 -7,5 99 534,55 56,25 - 746 509,10
12 10 344 850,00 -6,5 695 139,55 42,25 - 4 518 407,06
13 10 179 763,74 -5,5 530 053,29 30,25 - 2 915 293,08
14 8 155 280,00 -4,5 - 1 494 430,45 20,25 6 724 937,04
15 4 339 426,57 -3,5 - 5 310 283,88 12,25 18 585 993,59
16 5 575 094,00 -2,5 - 4 074 616,45 6,25 10 186 541,13
17 12 104 511,62 -1,5 2 454 801,17 2,25 - 3 682 201,75
18 6 527 199,00 -0,5 - 3 122 511,45 0,25 1 561 255,73
19 11 111 347,00 0,5 1 461 636,55 0,25 730 818,27
20 8 126 444,00 1,5 - 1 523 266,45 2,25 - 2 284 899,68
21 9 489 878,00 2,5 - 159 832,45 6,25 - 399 581,13
22 7 337 230,00 3,5 - 2 312 480,45 12,25 - 8 093 681,58
23 9 784 848,00 4,5 135 137,55 20,25 608 118,96
24 12 119 975,07 5,5 2 470 264,62 30,25 13 586 455,39
25 9 806 240,00 6,5 156 529,55 42,25 1 017 442,06
26 10 887 322,00 7,5 1 237 611,55 56,25 9 282 086,60
27 5 710 390,00 8,5 - 3 939 320,45 72,25 - 33 484 223,85
28 6 894 193,00 9,5 - 2 755 517,45 90,25 - 26 177 415,80
29 10 767 372,00 10,5 1 117 661,55 110,25 11 735 446,25
30 10 848 530,00 11,5 1 198 819,55 132,25 13 786 424,79
31 9 580 092,00 12,5 - 69 618,45 156,25 - 870 230,66
32 13 674 094,00 13,5 4 024 383,55 182,25 54 329 177,89
33 11 947 821,00 14,5 2 298 110,55 210,25 33 322 602,93
34 10 118 616,00 15,5 468 905,55 240,25 7 268 035,98
35 10 051 156,00 16,5 401 445,55 272,25 6 623 851,53
36 15 133 181,00 17,5 5 483 470,55 306,25 95 960 734,58
666 347389576,3 0 0,00 3885 235 018 807,12
83
On retrouve les paramètres suivants:
E(X) = S Xi / N = 666 / 36 = 18, 5
E(Y) = S Yi / N= 347389576, 3/36=9649710, 453
A = S XY / S X²= 60493, 90145

B = E(Y) – A.E(X) = 8530573,276
Donc la droite de régression de modèle des moindres carrées est :
Y=60493,90145X+8530573,276
En suivant les mêmes étapes passées pour prévoir le chiffre d’affaires sur le marché
local, les prévisions des chiffres d’affaires à l’export sont présentées comme suit :
Tab2.4: Les prévisions du C.A à l’export des CM DOHA pour l’année N+1
CA PREVISIONNEL ANNEE 2013 VALEURS

Janvier 11 840 881,57
Février 10 501 962,02
Mars 5 963 620,34
Avril 6 942 241,43
Mai 13 147 354,03
Juin 9 436 530,58
Juillet 12 780 323,35
Août 14 291 376,94
Septembre 12 273 624,07
Octobre 10 685 144,63
Novembre 7 758 228,23
Décembre 8 887 134,23
84
Après avoir déterminé les chiffres d’affaires prévisionnelles Le budget des frais
commerciaux est étroitement lié au budget des ventes ; il comprend l’ensemble des charges
relatives à l’activité commerciale de l’entreprise, tels que :
 Les frais d’étude de marché ;

 La publicité et la promotion des différentes marques des CM DOHA
 Les salaires des commerciaux et charges sociales
 Le conditionnement des produits ;
 Les frais de déplacements
 Le transport et la logistique de distribution
Les frais de publicité et promotion des marques sont les résultats de décisions qui
émanent de la politique de l’entreprise, selon le positionnement des produits.
Le service commercial des CM DOHA estime des pourcentages pour l’année N+1, pour
le calcul des frais en fonction du chiffre d’affaires.
Pour la publicité, elle concerne la publicité soit à la télévision, ou à travers la

participation dans les foires, et salons. Un budget de 2000000 Dhs est réservé pour l’année à
venir.
Pour permettre à l’entreprise d’accueil de suivre et d’éviter des consommations

excessives par l’activité commerciale, il est important d’adopter une présentation qui
rassemble les différents types de frais directement liés au service commercial pour ressortir la
marge commerciale.
85
anvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre
26 571 004,28 32 794 40 235 867,03 55 310 51 376 60 819 63 095 61 030 60 726 63 577
260,77 132,14 798,36 859,53 890,25 730,05 680,43 736,26
797 130,13 983 827,82 1 207 076,01 1 659 303,96 1 541 303,95 1 824 595,79 1 892 876,71 1 830 921,90 1 821 800,41 1 907 332,09
25 773 874,15 31 810 39 028 791,02 53 650 49 835 58 995 61 203 59 199 58 904 61 670
432,95 828,18 494,41 263,74 013,54 808,15 880,02 404,17
1 000 000,00 1000000,00
1 000 000,00 1 000 000,00
53 142,01 65 588,52 80 471,73 110 620,26 102 753,60 121 639,72 126 191,78 122 061,46 121 453,36 127 155,47
2190779,303 2703886,8 3317447,237 4560320,395 4236017,025 5014597,418 5202256,151 5031983,693 5006914,801 5241984,355
2 061 909,93 2 544 3 122 303,28 4 292 066,25 3 986 839,55 4 719 621,10 4 896 241,08 4 735 984,65 4 712 390,40 4 933 632,33
834,64
128 869,37 159 052,16 195 143,96 268 254,14 249 177,47 294 976,32 306 015,07 295 999,04 294 524,40 308 352,02
3 243 921,31 2 769 3 397 918,97 4 670 940,66 4 338 770,62 5 136 237,14 6 328 447,93 5 154 045,15 5 128 368,16 5 369 139,83
475,32
22 529 952,84 29 040 35 630 872,05 48 979 45 496 53 859 54 874 54 045 53 776 56 301
957,62 887,52 723,79 026,61 565,61 763,00 511,85 264,35
Tab2.5: le budget commercial des CM DOHA
86
De ce budget seront déterminés, le chiffre d’affaires hors taxe, qui sera inscrit au CPC
prévisionnel, les TVA facturés à présenter dans le budget de TVA, les recettes des ventes à
encaisser dans le budget de trésorerie et les créances clients qui seront virées au bilan
prévisionnel.
Après la détermination du chiffre d’affaires prévu pour l’année prochaine, l’étape

suivante sera consacrée à l’élaboration du budget de production.
b. Le budget de production
La production de l’entreprise DOHA est caractérisée par des entrées : mouvements de

matières premières, temps de travail des ouvriers, cadences des machines, qui sont
transformées en produits finis. Avant d’établir le budget de production il convient tout
d’abord de rechercher le programme de production optimal.
Puisque le budget de production pour le cas de DOHA, comprend uniquement les

quantités à produire (prévision quantitative). On propose d’établir un budget de production en
valeur, qui regroupe les charges directes et indirectes de production.
Au sein des CM DOHA, l’une des préoccupations de la Direction Générale est le niveau
de production, à cet effet, elle exige des informations plus pertinentes qui aideront à prendre
les bonnes décisions.
Le budget de production en valeur permettra à l’entreprise de prévoir la réception de

matières premières en valeur pour l’année qui suit, et qui sera l’objectif à atteindre et aussi de
mettre le point sur le taux de réalisation de l’année en cours par rapport à l’objectif fixé au
préalable. Egalement, il prévoit les coûts standards liés à la production tel que les coûts
d’énergie, coût de main d’œuvre pour chaque centre de profit (Poisson, Végétal et
Surgélation).
87
La matière première :
Il s’agit de prévoir la réception des matières premières pour l’année qui suit : tomates,
oranges, abricots, figues, sardines, thon, maquereau pour réaliser la production estimée.
Les machines :
Les machines constituent un élément essentiel dans le système de production de

l’entreprise DOHA, donc il est nécessaire de calculer les coûts standards pour suivre leurs
performances, tout au long du processus de production.
Les matières premières, la main d’œuvre, et les fournitures consommables font partis
des charges directes. Alors que les charges indirectes sont répartis entre les différents
produits, et vu l’absence d’un système de comptabilité analytique au sein de l’entreprise, cette
tâche apparaît complexe.
La budgétisation des charges de production se fait en suivant les étapes suivantes :
Prévision du niveau d’activité en production
Calcul des coûts en résultant, sur la base des données connues dans le passé
proche.
88
Tab2.6 Budget de production des CM DOHA
CHARGES DE
PRODUCTION JANVIER FÉVRIER MARS AVRIL MAI JUIN JUILLET AOÛT SEPTEMBRE OCTOBRE NOVEMBRE DÉCEMBRE TOTAL
ACHATS FRAISE 5280800 4797086,82 10077886,82
ACHATS
ORANGE 94802,96 27340,18 122143,14
ACHAT TOMATE 25139,96 88608,1 1626573,97 482170,08 455000 2806234 2241573,39 1236968,84 79526,2 9041794,54
ACHAT ABRICOT 10 898 482,87 10898482,87
ACHAT SARDINE 2260956,92 1636850,67 2313127,74 5831258,12 816411,28 3385192,5 2039236,94 6850171,88 5555345,11 9277967,3 1856403,67 2490024,58 44312946,71
ACHAT
MAQUEREAU 289275 1858012,45 1682892,75 7320947,58 1976591,19 2903442,22 287485,6 751219,72 90459,6 4997032,74 771905,4 1073779,35 24003043,6
ACHAT THON 893468,66 5466998,26 4479898,02 253054,76 11093419,7
ACHATS
MATIERES
PREMIERES 2550231,92 8800803,08 8881715,41 14873582,63 3686471,13 17696627,85 2781722,54 15874623,86 7887378,1 15511968,88 7187733,29 3816858,69 109549717,4
MAIN D'ŒUVRE 90000 90000 90000 12000 12000 15000 15000 90000 90000 12000 12000 12000 540000
FUEL 1486740,72 1 425 519,37 584958,21 854 022,49 765 628,14 1 033 673,88 1512600,82 1 203 969,99 1269456,9 1 457 704,16 521164,44 598 377,16 12713816,28
ELECTRICITE 243512,56 256777,87 345721,43 356333,87 3765438,17 658438,79 534377,54 549226,99 456389,55 374529,66 230565,34 212656,77 7983968,54
ENTRETIEN 161423,12 364123,45 837993,88 364165,15 542323,25 555010,16 429566,52 662684,98 541506,96 467406,97 448976,5 502829,12 5878010,06
48
EMBALLAGE 2 061 909,93 2 544 834,64 3 122 303,28 4 292 066,25 3 986 839,55 4 719 621,10 4 896 241,08 4 735 984,65 4 712 390,40 4 933 632,33 3 256 590,89 4 864 746,48 127 160,60
SELS 56215,00 101232,00 68545,00 87654,00 110545,00 52454,00 476645,00
SUCRE 80000,00 80000,00 80000,00 228430,00 28325,00 22345,00 535421,00 45323,00 53112,00 79433,00 1232389,00
ASSURANCE 142353,08 143320,98 143624,68 146534,97 152457,54 157533,63 157785,86 160447,75 163223,39 163471,38 165035,03 165456,16 1861244,45
Huile 72500,00 80500,45 74387,67 85786,56 84565,76 96783,56 87656,55 845676 90456,12 91345,33 90456,51 92947,29 1793061,80
TOTAL DES
CHARGES DE
PRODUCTION 4394654,412 4985076,756 5380221,152 6110909,294 9309252,413 7533036,12 7749207,373 8270335,362 7858844,321 7655957,834 4777900,709 6580899,984 80606295,73
89
c. Le Budget des investissements
La décision d’investissement bien conçue relève de la stratégie à long terme de

l’entreprise, Les investissements sont des investissements de renouvellement destinés
à remplacer les immobilisations anciennes, en totalité ou en partie, pour faire face à la
production actuelle ou bien ce sont des investissements de capacité destinés à accroître, dans
le futur, la production de l’entreprise.
L’acquisition et le renouvellement des immobilisations entrainent, évidemment des

dépenses qu’il convient de prévoir, ainsi que leur financement. C’est le but du budget des
investissements.
Tab2.7 : budget des investissements des CM DOHA
Eléments Montant
I-Emplois
1. Investissements programmés (hors TVA) 5189544
* Terrains et construction de nouveaux bâtiments 0

* Acquisitions d'immeubles 0
* Installations et aménagements 1 443 544
* Acquisition de matériel 3746 000
Total des besoins (1+2+3)
II- Ressources
1. Fonds propres 6 618 400
*Apport des actionnaires (en capital ou en comptes courante) 0
* Autofinancement (annuité d'amortissement + résultat mis en réserve) 6 618400
*Prélèvement sur fonds de roulements net
2. Crédits à long et à moyen terme 4 000 000
3. Subventions d'équipements 0
Total des ressources (1+2+3) 10618400
Excèdent (+) ou insuffisance (-) annuel des ressources
5428856
90
d. Le budget des frais généraux
Pour élaborer ce budget on distingue deux types de charges :
- Charges administratives.
- Charges liées aux activités de la société.
Puisque on ne dispose pas d’informations concernant l’évolution de chaque poste de

charge, nous allons estimer les charges de cette année en se basant sur l’évolution de la
rubrique des charges pour les deux exercices passés.
 Les charges administratives :
Ces charges sont des charges qui sont liées indirectement à l’exploitation, elles
concernent les charges de personnel, et achat des matières et fournitures.
 Les charges de personnel : La budgétisation des charges de personnel

est souvent complexe du fait du grand nombre d'obligations liées à l'emploi et de la
difficulté de procéder à des prévisions fiables des salaires et charges sociales. Cela est
dû aux :
- Augmentations individualisées et différées des salaires ;
- Primes et indemnités des divers événements ;
- Programmes de formation professionnelle.
 Achat des matières et fournitures : Pour ce type de charges, il s’agit

de constater les achats des fournitures de bureau, achat des petits outillages, entretien
de matériel informatique, et entretien de mobilier et matériel de bureau.
 Charges liées aux activités de la société :
Dans ce budget nous trouvons trois rubriques suivantes :
91
 Autres charges externes : Il s’agit pour cette catégorie, de l’ensemble

des charges suivantes : location et charges locatives, entretien et réparation ,prime
d’assurance, Rémunération du personnel, Transport, Déplacement et missions et
réception, Etudes Achats de travaux, études, prestations de services, Cotisations et
dons.
 Intérêts des emprunts : cette rubrique concerne les intérêts sur

emprunts et les charges financières tel que les agios bancaires.
Tab2.8 Budget des frais généraux des CM DOHA
POSTES MONTANT
Achats de matière première 164878144,27
variation des stocks de matières premières 4348254,67
Achats de matériel et fournitures consommables et
d'emballages 72015152,89
Achats non stockés de matières et de fourniture 6781673,50
Variation de stock de matières, fournitures et emballages 4328240,53
achats de travaux, études et prestations de services 14692405,65
ACHATS CONSOMMES DE MATIERES ET FOURNITURES 267043871,51
Locations et charges locatives 881415,34
Redevances crédit bail 25891064,00
Entretien et réparations 5932638,80
Prime d'assurance 865186,25
Rémunérations d'intéremédiaires et honoraires 1693530,11
Redevances pour brevet, marques, droits
Transports 3007947,54
déplacements, mission et réceptions 403558,79
AUTRES CHARGES EXTERNES 38675340,83
Rémunération du personnel 42299264,44
charges sociales 12251510,44
CHARGES DE PERSONNEL 54550774,88
Impots et taxes 1737995,963
INTERETS ET PRODUITS FINANCIERS 33320,8755
92
e. Le budget de trésorerie
L’élaboration du budget de trésorerie ou plan de trésorerie, consiste à élaborer un

document qui, dans l’entreprise, recense les prévisions d’encaissement et de décaissement sur
une période donnée, le plus souvent annuelle, dans le but d’évaluer la position de trésorerie
mois à mois.
L’égalité fondamentale est la suivante :
Solde de trésorerie du mois N-1+Encaissements du mois N -Décaissements du mois N=

= Solde de trésorerie du mois N
Le plan ou budget de trésorerie est élaboré à partir d’un certain nombre de

données communiquées par les différents services de l’entreprise à la direction financière ou
au service contrôle de gestion. En effet, le budget de trésorerie est l’aboutissement de tous les
autres budgets (achats, ventes, investissements, personnel, etc.) réalisés par les différents
services de l’entreprise.
Pour réaliser le budget de trésorerie on aura besoin de transformer les charges et les
produits de tous les budgets précédents en encaissements et en décaissements, notions qui
privilégient l’échéance des flux monétaires.
Il ne peut être réalisé qu’une fois l’ensemble de la démarche budgétaire d’un exercice
élaboré et les différents budgets approuvés.
Il va répondre à deux impératifs :
 S’assurer d’un équilibre mensuel entre encaissements et décaissements en

vue de mettre en place, préventivement, des moyens de financement nécessaires
à court terme en cas de besoin de liquidités pour un ou des mois données.
 Connaitre le solde de fin de période budgétaire des comptes de tiers et de
disponible, tels qu’ils figureront dans le bilan prévisionnel.
93
Pour établir le budget de trésorerie, il est impératif de s’assurer de l’exhaustivité des

informations collectées et également de leur fiabilité.
Il est fréquent d’établir trois budgets : d’encaissement, de TVA, et des décaissements.
 Budget des encaissements
Avant de présenter le tableau des encaissements et décaissements, il faut tout d’abord

présenter les délais et les modes de paiement des clients et fournisseurs, ainsi que les
modalités de paiement de TVA.
Pour les clients, c’est le service commercial qui veille au respect des délais de
paiement fixés par la Direction financière, ces délais sont estimés pour les clients à 60 jours
en moyenne, pour les fournisseurs, le délai est souvent 90 jours.
Le budget des encaissements comporte deux parties : la partie haute qui permet de
calculer le chiffre d’affaires HT et le montant de TVA, et la partie basse, permet de tenir
compte du décalage d’encaissements introduits par les modes de règlement, elle intègre les
créances clients figurant au bilan de l’année précédente.
 Le Budget des décaissements
Ce budget regroupe les décaissements suivants :
– Les dépenses relatives aux achats : ces dépenses relatives aux achats de matières
premières, et autres approvisionnements tel que les acquisitions des immobilisations.
- Les autres dépenses d’exploitation : elles correspondent aux charges d’exploitation

décaissées tel que : les salaires et traitements, charges sociales, frais de transport, frais de
publicité charges financières etc.
94
Les prévisions sont fondées sur le montant de ces différentes charges au compte de
résultat du dernier exercice et révisées en fonction des hypothèses d’activité pour la période
considérée. Ce montant est ensuite ventilé, mois par mois, de façon uniforme ou en fonction
de l’activité.
– Les dépenses hors exploitation : ces dépenses sont la conséquence

d’opérations diverses : investissement nouveau, remboursement d’emprunt, paiement de
dividendes, etc.
Après avoir établit l’ensemble des encaissements et décaissements. Ce plan, qui est la
synthèse, sous forme de flux monétaires, de tous les budgets identifiés en amont, permet de
mettre en évidence les actions à mener au niveau de la trésorerie. À partir du solde mensuel
envisagé, deux hypothèses sont à retenir :
 Le solde mensuel est positif : ceci traduit la présence d’un excédent de

trésorerie ; le trésorier doit alors envisager l’emploi de cet excédent dans les
placements les plus rémunérateurs de façon à ne laisser aucun capital inutilisé.
 Le solde mensuel est négatif : cela traduit la présence d’un déficit de trésorerie.
Il faut, dans ce cas, prendre les mesures nécessaires pour couvrir ce besoin de
financement. Le crédit à utiliser est fonction de la nature du besoin à financer.
Dans cette partie, nous allons prévoir les encaissements et les décaissements des CM
DOHA, pendant l’année à venir.
L’échelonnement des différents encaissements et décaissements, tout au long de

l’élaboration des différents budgets, va nous conduire à la déduction de la situation de la
trésorerie des CM DOHA au cours de l’année suivante et la prise de décision en cas de
trésorerie négative et d’établir des documents de synthèse prévisionnels (Bilan, compte de
résultat.
95
Pour établir le budget de trésorerie des CM DOHA, nous avons besoin du bilan de
l’année précédente,
Bilan de l’année précédente (N)
ACTIF MONTANT PASSIF MONTANT

Actif immobilisé 35 741 269,56 Financement permanent 126562678,6
 Immobilisations en 254785,23  Capitaux propres 122 562 678,6

non valeurs
 Immobilisations 58742,23 Capital social 70 000 000,00
incorporelles
 Immobilisations 27863617,14 Réserve légale 8 315 721,52
corporelles
 immobilisations 7564124.96 Résultat net 15 425 641,52
financières
Actif circulant 481 178 900,45 Report à nouveau 28 821 315,56
Stock 345 871 469,23  Dettes de financement 4 000 000,00

Fournisseurs, débiteurs, 10 843 152,46 Passif circulant 123 041 669,52
avances et acomptes
Client et comptes rattachés (a) 110 851 236,15  Dettes du passif 122 356 789,40
circulant
Etat(c ) 12 438 194,36 Fournisseurs et comptes 100 925 030,22
rattachés(d)
Autres débiteurs(f) 27 316,43 Clients créditeurs, avances et 1 245 726,73
acomptes
Compte de régularisation Actif 1 147 531,82 Organismes sociaux(e ) 1 542 864,92
Ecart de conversion actif 24 178,47 Etat, TVA à payer 15 435 612,52

Trésorerie Actif 6 512 431,29 Comptes d’associés 32 123,45
Compte de régularisation passif 3 175 431,56
TOTAL
516 920 170,01
 Autres provisions pour 42 711,30

risque et charges
 Ecarts de conversion - 642 168,82
passif
Trésorerie passif 267 315 821,89
TOTAL 516920170,01
96
Nous avons également besoin des informations concernant le mode de paiement.
a-Client et comptes rattachés :
Règlement en N+1 :10% en Janvier 11085123.62,30%Février : 33255370.85 ,60%

Mars : 66510741.69
Les ventes locales sont encaissables dans 60jours.
Les ventes à l’export encaissables dans le même mois.
Les charges sont payables dans 90jours.
b- Emprunt remboursable par trimestrialités de 40 000 le 31/03, 30/06 , 30/09 le 31/12

de chaque année. Taux d’intérêt=12%
c- Il s’agit de la TVA sur achats, de décembre N, à déduire sur la déclaration à établir

au titre de Janvier N+1 pour 12 438 194,36, du même montant pour Février et Mars.
d- les dettes vis-à-vis des fournisseurs seront réglées selon l’échéancier suivant en
N+1 :31/03 : le ¼ équivalant à 25231257.56 ,30/05 : le ½ équivalant à 50462515.11,30/07 :
Le ¼ équivalant à 25231257.56
e- pour les organismes sociaux, la moitié sera versée en Janvier N+1 et la moitié en
février, à savoir : 771432,46.
f-Créance sur cession de matériel réglable le 30/04 au montant de : 27 16,43
Les acomptes sur l’IS à verser au titre de N+1 s’élèvent à 3856410,38.
Les charges sociales constituent 20% des salaires bruts, et sont payables le mois
suivant.
Les frais d’électricité sont payables le mois suivant.
97
Tab2.9 Budget des encaissements
Encaissements/
Mois
TOTAL TTC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 BILAN
Ventes 1
 Local
17 676 147,25 17 676 147,25
 A l’export
11 840 881,57 11 840 881,57
Ventes2
 Local
26 750 758,50 26 750 758,50
 A l’export 10 501
10 501 962,02 962,02
Ventes3
 Local
41 126 696,03 41 126 696,03
 A l’export
5 963 620,34 596320,34
Ventes 4
 Local 58 041
58 041 468,85 468,85
 A l’export
6 942 241,43 6942241,43
Ventes5
 Local
45 875 333,20 45 875 333,20
 A l’export
13 147 354,03 13147354,03
Ventes6
 Local
61 659 994,74 61 659 994,74
 A l’export
9 436 530,58 9436530,58
98
Ventes 7
 Local
60 378 680,28 60 378 680,28
 A l’export
12 780 323,35 12780323,35
Ventes8
 Local
56 087 223,73 56 087 223,73
 A l’export
14 291 376,94 14291376,94
Ventes9
 Local 58 143
58 143 667,63 667,63
 A l’export
12 273 624,07 12273624,07
Ventes 10
 Local 63 471
63 471 109,96 109,96
 A l’export
10 685 144,63 10685144,63
Ventes11
 Local
41 049 779,04 41 049 779,04
 A l’export
7 758 228,23 7758228,23
Ventes12
 Local
64 563 477,34 64563477,34
 A l’export
8 887 134,23 8887134,23
Clients 33 255
110 851 236,15 11 085 123,62 370,85 66 510 741,69
Autres débiteurs
27 316,43 27 316,43
Total 43 757 67 477 65 901 72 358 105 613
encaissements
830 211 310,54 22 926 005,19 332,87 84 783 209,28 33 720 316,36 54 274 050,06 999,43 58 655 656,55 75 951 371,68 72 652 304,35 66 772 368,36 895,86 244,19 256,38
99
Tab3.1 Budget des décaissements
décaissement/ Mois TOTAL TTC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 BILAN
ACHATS
Achats1 2550231,92 2550231,9
2
Achats2 8800803,08 8800803,
08
Achats3 8881715,41 8881715,41
Achats4 14873582,63 14873582,63
Achats5 3686471,13 368647
1,13
Achats6 17696627,85 17696627,8
5
Achats7 2781722,54 2781722,54
Achats8 15874623,86 15874623,86
Achats9 7887378,10 7887378,10
Achats10 15511968,88 15511968,88
Achats11 3816858,69 3816858,69
Achats12 38121138,27 38121138,27
Achats fuel 59227632,57 1486740,7 1425519, 1584958,21 1654022,49 176562 1433673,88 1512600,82 1403969,99 1669456,90 45291062,05
2 37 8,14
frais d'entretien 19602815,68 161423,12 364123,4 837993,88 364165,15 542323 555010,16 429566,52 662684,98 541506,96 15144018,21
5 ,25
frais de transport 1574350,26 98909,20 103854,6 109047,39 114499,76 120224 126235,99 132547,79 139175,18 146133,94 483721,60
6 ,75
Electricité 15967937,08 243512,56 256777 345721,43 356333,8 3765438,17 658438,79 534377 549226,99 456389,55 374529,66 230565,34 8196625,31
,87 7 ,54
redevances crédit bail 26008992,36 2167416 2167416,03 216741 2167416,0 2167416, 2167416,03 2167416,03 216741 2167416,03 2167416,03 2167416,03 2167416,03
,03 6,03 3 03 6,03
Fournisseurs 100925030,22 252312 50462515 25231257,56
57,56 ,11
Salaires mensuels 47233639,36 3527545 3547253,19 445125 4526323,9 4452132, 4269607,00 3125365,08 384526 3153221,46 3652852,24 4265352,98 4417465,98
bruts ,04 3,98 2 90 5,59
100
charges sociales 9446727,87 705509,01 709450 890250,80 905264,7 890426,58 853921,40 625073 769053,12 630644,29 730570,45 853070,60 883493,20
,64 8 ,02
organismes sociaux 1542864,92 771432, 771432,46
46
Emprunts 40000, 40000,00 40000,00 40000,00
00
Autres charges 504810,23 23606,6 25967,26 28563, 31420,38 34562,42 38018,67 41820,53 46002, 50602,84 55663,13 61229,44 67352,38
externes 0 99 59
IS 15425641,52 385641 3856410,38 3856410,38 3856410,38
0,38
Charges 1344424,39 135212, 152356,30 50000, 115322,30 124781,3 50000,00 175423,30 135242 50000,00 142563,33 163523,30 50000,00
financières(Intérets et 20 00 6 ,30
agios)
TVA due 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 3595807,90
5469151,37 942391 8743750,81 9091033,58 9947243,75 16976461,70
9,32
Total décaissements 437993564,43 6625212 7613446,81 367911 12373759, 69197307 30086839,62 54729064,09 228919 39191229,5 21052999,8 35790319,61 38903218,30 127448886,21
,33 30,44 82 ,04 43,65 1 2
Tab3.2 Budget de trésorerie
Eléments janvier février mars Avril Mai juin juillet août septembre octobre novembre décembre
encaissements 22 926 43757332,87 84783209,28 33720316,36 54 274 67477999,43 58655656,55 75951371,68 72652304,35 66772368,36 65901895,86 72358244,19
005,19 050,06
décaissements 6 625 7613446,81 36791130,44 12373759,82 69197307,04 30086839,62 54729064,09 22891943,65 39191229,51 21052999,82 35790319,61 38903218,3
212,33
solde de 16 300 36 143 47 992 21 346 -14 923 37 391 3 926 592,46 53 059 33 461 45 719 30 111 33 455
792,86 886,06 078,84 556,54 256,98 159,81 428,03 074,84 368,54 576,25 025,89
trésorerie
solde cumulé 52 444 100 436 121 783 106 860 144 251 148 177 201 237 234 698 280 417 310 529 343 984
678,92 757,76 314,30 057,32 217,13 809,59 237,62 312,46 681,00 257,25 283,14
101
Tab3.3 Budget de TVA
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
TVA 2946024,54 4458459,75 6854449,34 9673578,14 7645888,87 10276665,8 10063113,4 9347870,62 9690611,27 10578518,3
collectée
TVA sur 3109548,59 3483076,613 3514540,22 7680539,64 545928,695 8986032,94 662926,001 4807514,42 639194,06 604119,807 599577,692 631274,58
les
charges
crédit de 3109548,59 3483076,613 7161140,88 10383220,8 4074700,16 3387154,96
TVA
TVA due 3595807,9 5469151,37 9423919,32 8743750,81 9091033,58 9947243,75
102
f. Les états de synthèse prévisionnels
Cette étape consiste à faire la comparaison entre les prévisions et les réalisations surtout
en matière de résultats. Il importe de signaler que certains postes du bilan et du CPC ont fait
l’objet de prévision sur la base des hypothèses d’évolution.
 Bilan Prévisionnel
Le bilan prévisionnel de l’année N+1 est élaboré en se référant aux bilans des deux
exercices précédents.
Tab3.3 : Bilan prévisionnel
ACTIF MONTANT
IMMOBILISATION EN NON-VALEUR (A) 324 357,99
* Frais preliminaires 171 610,18
*Charge a répartir sur plusieurs exercice 152 747,81
*Prime de remboursement des obligations
IMMOBILISATIONS INCORPORELLES (B) 31 115,40
* Immobilisations en recherche et développement
*Brevets, marque, droit et valeurs similaires 31 115,40
*autres immobilisations incorporelles
IMMOBILISATIONS CORPORELLES© 126 214 050,53
* Terains 11 284 328,76
* Constructions 9 687 822,69
* Instalations techniques, matériel et outillage 100 961 627,99
* Matériel de transport 817 053,75
* Mobilier, matériel de bureau et aménagement divers 787 464,58
*Immobilisation coporelles en cours 2 675 752,76
IMMOBILISATIONS FINANCIERES (D) 6 682 539,74
*Autres créances financières 74 327,50
*titres de participation 6 542 865,00
*Autres titres immobilisés dépots 65 347,24
TOTALI(A+B+C+D) 133 252 063,66
STOCKS (E) 316 898 874,08
*Matières et fournitures consommables 180 659 045,96
*Produits en cours 69 067 904,06
103
*Produits finis 179 656 076,71
CREANCES DE L'ACTIF CIRCULANT (F) 154 683 758,78
*Fournis, débiteurs avances et acomptes 11 105 828,79
*Clients et comptes rattachés 102 748 080,22
*Etat 9 420 170,41
*Autres débiteurs 5 591 756,81
*Comptes de régularisation actif 24 028,26
ECARTS DE CONVERSION ACTIF(H) 36 833,82
Total II(E+F+H) 471 619 466,68
Trésorerie actif(I)
*Chèques et valeurs à encaisser 31385651,10
*Banques, T.G. et C.C.P. 43 963 279,37
*Caisses, Régies d'avances et accrédites. 797 583,10
TOTAL III 50 352 619,28
TOTAL ACTIF 655 224 149,61

PASSIF MONTANT
CAPITAIUX PROPRES
* Capital social ou personnel (1) 70 000 000,00
* Réserves diverses 18 256 175,32
* Reports à nouveau et résultats nets en instance d'affectation (2) 26 239 802,30
* Résultat net de l'exercice (2) 179 829 509,98
Total capitaux propres (A) 294 325 487,60
CAPITAUX PROPRES ASSIMILES (B)
DETTES DE FINANCEMENTS (C) 6 531 461,24
PROVISIONS DURABLES POUR RISQUES ET CHARGES (D)
Total I (A+B+C+D) 300 856 948,85
DETTES DU PASSIF CIRCULANT (E) 178 849 915,17
* Fournisseurs et comptes rattachés 172 568 918,25
*Clients créditeurs,avances et acomptes 1 490 025,17
*organisme sociaux 1 634 862,26
*Etat 1 405 779,89
*Comptes d'associés 41 404,03
*autres créanciers 53 900,00
*comptes de régularisation passif 1 655 025,57
AUTRES PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES (F) 26 422,95
104
ECART DE CONVERSION PASSIF (G) 620 826,38
Total II (E+F+G) 179 497 164,50
TRESORERIE – PASSIF
* Crédits d'escompte et de trésorerie 18 099 364,17
* Banques (soldes créditeurs) 156 770 672,09
Total III 174 870 036,26
TOTAL PASSIF 655 224 149,61
 CPC Prévisionnel
Les éléments du CPC sont retirés des budgets élaborés, pour certains postes, et pour
d’autres, on s’est basé sur l’hypothèse d’évolution en comparaison avec les années
antérieures.
Tab3.4 : compte de produits et charges prévisionnel
POSTES MONTANT
PRODUITS D'EXPLOITATION
* Ventes de marchandises
* Ventes de biens et services produits 620195368,54
Chiffre d'affaires 620195368,54
* Variation de stocks de produits (+/-) 20180368,86
* Immobilisations produites par l'entreprise pour elle-même
* Subventions d'exploitation
* repr. Expl. Tranf . Charges
Total I 640375737,40
CHARGES D’EXPLOITATION
* Achats revendus de marchandises
* Achats consommés de matières et 267043871,51

fournitures
* Autres charges externes 38675340,83
* Impôts et taxes 1737995,96
* Charges de personnel 54550774,88
* Autres charges d'exploitation 548089,40
105
* Dotations d'exploitation 10822333,03
Total II 373378405,61
RESULTAT D'EXPLOITATION 266997331,79
PRODUITS FINANCIER
*Produits titres de participation 49230,77
*Gains de change 154090,78
*Intérets et produits financiers 33320,88
Total I 236642,42
* charges financières
*Pertes de change 10788926,75
*Dotations financières 284142,09
Total II 11073068,84
RESULTAT FINANCIER -10836426,42
RESULTAT COURANT 256160905,37
PRODUITS ET CHARGES NON

COURANTS
* Produits non courants (+ )
*Produits de cession des Immo 574119,70
*Autres produits non courants 328006,60
Total I 902126,30
CHARGES NON COURANTES
*Valeur nette d’amortissement 67858,69
*autres charges non courantes 57679,18
*Dotations non courantes 38193,84
Total II 163731,70
RESULTAT NON COURANT 738394,60
RESULTAT AVANT IMPOTS 256899299,97
IMPOTS SUR LES RESULTATS 77069789,99
RESULTAT NET 179829509,98
106
Conclusion du chapitre
Avant la mise en place de l’ensemble des budgets, nous avons présenté d’une part notre
champ d’application qui est les C.M.DOHA, ses activités, son organisation et sa stratégie, et
d’autre part, nous avons fait un diagnostic de son système de gestion budgétaire .Ce
diagnostic nous a permis de récolter les informations nécessaires pour justifier notre idée
d’initier une nouvelle approche de pilotage de la performance via un système de gestion
budgétaire cohérent.
Nous avons pu construire un système global de gestion budgétaire qui permettrait de

décliner le suivi de la performance à tous les niveaux de l’entreprise et d’en impliquer aussi
tous les acteurs dans la recherche de la performance globale.
Consciente de la nécessité des C.M.DOHA d’adopter un système de gestion budgétaire.

J’ai apporté des recommandations pour accompagner la société dans le déploiement de cet
outil, lui permettant de faire face à l’intensification de la concurrence dans son secteur et aux
exigences de compétitivité dans une économie mondialisée.
107
Section 3: Recommandations et propositions
L’objectif de cette section est de reformuler des recommandations pour accompagner

les C.M.DOHA dans le bon fonctionnement de son système de gestion budgétaire. Nos
recommandations seront comme suit :
1. Faire de la stratégie l’affaire de tous

La dimension humaine constitue la clé de réussite de tout projet. Il est donc impératif
d’aligner les salariés dans les différents échelons sur la stratégie des C.M.DOHA à fin de
produire un effet de synergie.
Pour ce faire il convient d’ :

Assurer une compréhension des orientations stratégiques pour l’ensemble du
personnel afin de faciliter leur adhésion et leur intégration.
Elaborer un plan de formation au profit de toute l’organisation sur la gestion
budgétaire et le contrôle de gestion en général.
Les supports de communication les plus recommandés dans le cadre de ce processus de

communication de la stratégie sont :
-Les réunions trimestrielles, semestrielles, et annuelles :
Les réunions programmées seront l’occasion pour expliquer les orientations stratégiques
de la direction générale. Toutefois, une fois que ces orientations sont bien comprises, ces
réunions seront utilisées pour communiquer sur les performances réalisées et sur les
perspectives à venir.
-Les brochures :
Un document d’une page pourra être utilisé pour relater les objectifs stratégiques et la
manière dont ils seront mesurés.
108
2. Acquérir un système d’information adapté

Un ERP au sein des CM DOHA sera d’une grande utilité dans la mesure où il
permettra de s'étendre à tous les compartiments de l'entreprise, de telle façon, que l'on
puisse intégrer dans un même environnement la finance, la logistique, la production, les
ressources humaines, les achats, le commercial, etc. Ce qui facilitera la tâche au moment
de la recherche d’information.
3. Mettre en place un service de contrôle de gestion

Le contrôle de gestion a pour fonction d’être le conseiller économique de l’entreprise,
non seulement de la direction générale mais aussi de tous les responsables des centres. Il
veillera particulièrement à ce que les prévisions reposent sur des réalités financières
tangibles. Exerçant son sens critique sur les prévisions commerciales.
Il évitera qu’on ne présente lors des réunions des versions trop optimistes ou trop
pessimistes, ce qui est souvent le cas lorsqu’il y a réorganisation. Son rôle est aussi de
conseiller davantage les managers sur les perspectives et les stratégies de leurs unités
(quels objectifs atteindre, comment, quand, pourquoi?). Egalement, il assistera les
responsables dans l’élaboration de leurs objectifs, de leurs plans d’action et de leurs
budgets.
4. La mise en place d’un système de comptabilité analytique
La comptabilité analytique est un mode de traitement de l'information comptable et

économique dont l’objet essentiel est de permettre aux entreprises à travers une analyse
appropriée des charges la détermination du coût des biens et services qu’ils offrent.
Par conséquent, grâce à la comptabilité analytique les CM DOHA peut surveiller

l'évolution de ses coûts de revient afin d’agir sur les prix de vente en cas d'augmentation
des coûts de manière à préserver ses bénéfices.
109
Conclusion générale
C'est ainsi que mon projet de fin d’études s'achève après une expérience enrichissante
qui a duré trois mois, au sein des CM DOHA, entreprise d’une grande renommée dans le
secteur agroalimentaire, cherchant toujours à s’améliorer et à renforcer sa compétitivité face à
la concurrence à laquelle n’échappe aucune entreprise.
Dans le cadre de ce stage, nous avons pu aller au de là de la théorie et franchir le côté

pratique de la gestion budgétaire. J’ai atteint mon objectif de départ qui est de concevoir un
système budgétaire cohérent, en tant qu’outil de management prévisionnel de l’entreprise qui
réunit toutes les activités de la société et qui commence de l’élaboration du budget des ventes
jusqu’aux états financiers prévisionnels.
Ce stage était l’occasion pour mettre en place une nouvelle technique d'estimation des
ventes par saison en faveur de l’entreprise d’accueil .J’ai pu, en outre, proposer des modèles
de budgets notamment celui de production, des ventes, des frais généraux, d’investissement,
de trésorerie et à la fin élaborer les états de synthèses prévisionnels.
Finalement, je pourrai dire que ce stage de fin d’étude m’a permis d’approfondir et de
mettre en pratique mes connaissances acquises tout au long du cursus de formation à l’ENCG
d’Agadir et également de développer mon comportement personnel et professionnel en
m’imprégnant des notions de la responsabilité, efficacité, travail par objectif et prise
d’initiative et de décision.
110
Bibliographie
 LONING, H et ALL (2008), « contrôle de gestion : organisation outils et pratiques »,

éd DUNOD, Paris.
 GRANDGUILLOT, F et BEATRICE (2004) « L'essentiel de la gestion
prévisionnelle », éd. GUALINO.
 REOUSSELOT, PH et VERDIE, JF (2011) « Gestion de trésorerie », éd. DUNOD
Paris .
 DEGOS JEAN-GUY (2010) « Système budgétaire, écarts rétrospectifs et tableaux de
bord prospectifs », Ed. E-THEQUE.
 ALAZARD, C et SEPARI, S (2007) « Contrôle de gestion », éd DUNOD, Paris.
 BOUQUIN, H (1996) « la maitrise des budgets dans l’entreprise » PUF, 2éme édition.
 GERVAIS, M (1996) « contrôle de gestion et planification de l’entreprise »,
ECONOMICA, 2éme édition.
Webographie
 www.aunege.eu/ressources/CDG_Nan2-002/res/l2_3.pdf (le 14mars2013)

 http://www.daf-mag.fr/DAF-Magazine/Article/LE-PROCESSUS-BUDGETAIRE-
AU-SERVICE-DE-LA-STRATEGIE-DE-L-ENTREPRISE-43666-1.htm(le 25 février
2013)
 trebucq.u-bordeaux4.fr/AESP3.pd (le 02mars2013)
 www.scholarvox.com
111
ANNEXES
112

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Projet de fin d’études

Conception d’un système de gestion budgétaire

Je dédie ce modeste travail

que vous m’avez toujours apportés.

A mes frères et sœurs,

Ce modeste travail n'aurait pu voir le jour sans l'aide et l'appui d'un

Je tiens, en premier lieu à remercier mon encadrante pédagogique Mme

Je remercie également Mr. Lahoucine BICHA, le Directeur général des

Je souhaite également remercier, pour leur collaboration, toutes les

Finalement, un remerciement plein de dévouement pour nos chers

Table des figures

Fig 1.1 : Mode de pilotage de la gestion budgétaire……………………………………….7

Table des tableaux

Tab 1.1 : Exemple de budget commercial.....................................................................….

Dans l’ère de la globalisation des économies, l’environnement des entreprises

En effet, la planification d’entreprise, consiste à adopter un ensemble des actions et

Dans un processus de planification complet, il existe trois niveaux à savoir : le plan

La gestion budgétaire, en tant que dernière étape de la planification, permet de faire

La gestion budgétaire est également un outil de pilotage dans la mesure où elle

Notre présent rapport est divisé en trois chapitres :

 Le premier chapitre, traitera l’aspect théorique de la gestion budgétaire,

Chapitre I : Le cadre théorique de la gestion budgétaire

A travers ce chapitre, nous serons en mesure de présenter un cadre théorique pour ce

Section1:Généralités sur la gestion budgétaire

Cette crise avait des conséquences néfastes et inattendues. A ce moment, les

En effet, les entreprises commencent à passer d’une démarche productive, à une

1. La définition de la gestion budgétaire:

La gestion budgétaire constitue l'aboutissement à court terme d’un processus de

La gestion budgétaire aide à la prise de décision et favorise l’intégration des

CONTROLE BUDGETAIRE ACTIONS CORRECTIVES

Comme l’indique le schéma, la gestion budgétaire est composée de deux phases :

Vocation – objectif global

Résultats Objectifs Écarts

Le budget devient alors un instrument d’anticipation et de prévision, c’est aussi un

Il faut signaler que la procédure budgétaire se caractérise par la hiérarchie et

En tant qu’outil de la gestion budgétaire, le budget détient plusieurs rôles, il s’agit d’ :

 Un instrument de coordination des différents sous- systèmes : puisque, le réseau des

 Un instrument de pilotage à court terme : Le budget est considéré comme un outil de

 Outil de motivation et de communication pour le personnel : puisqu’ il s’appuie sur

 Moyen de simulation : Un rôle de simulation est rendu possible par l’informatisation

4. Articulation des budgets

Dans l’activité ordinaire de n’importe quelle entreprise, et pour chaque exercice

 Les activités d’exploitation de l’entreprise et leurs incidences en termes de

Budget des charges de Frais

Budget des Budget des Budget des

Les budgets imposés:

6. La procédure d’élaboration des budgets

 Les études préalables

 Transmission des objectifs aux responsables

Il est recommandé de construire un pré budget avant d’entreprendre la budgétisation

La construction des budgets est la fonction du service de contrôle de gestion, pourtant

 L’élaboration des prévisions définitives

7. Calendrier type d’une procédure budgétaire

Fig. 1.4 : Calendrier type d’une procédure budgétaire

Section2. Le contrôle budgétaire

- Définir les centres de responsabilités en évitant les chevauchements d’autorité ou les

L’auteur M. Gervais1 définit le contrôle budgétaire comme la

Le processus de contrôle budgétaire est schématisé ainsi :

a. Elaboration des prévisions

b. Calcul et mesure des réalisations

c. Identification des écarts

2- Importance des centres de responsabilités dans le contrôle

Le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité, qui doit nécessairement

- Il accomplit une mission concrétisée par un certain nombre d’objectifs et

- Il dispose d’une certaine autonomie vis à vis du haut de la hiérarchie