La performance de l’entreprise est fondée sur le couple valeur-coût.

On peut dire que la

performance est tout ce qui contribue à améliorer ce couple, c’est- à-dire à améliorer la
création de valeur. Rien qu’on ne peut pas prendre les éléments du couple indépendamment
et parler de diminution de coût ou d’augmentation de valeur, sauf si l’un de ces actes va
contribuer à améliorer le couple tout entier.

Ceci dit, on se trouve dans une situation qui parle de la performance en général, ça veut dire
qu’il nous manque des éléments tangibles pour la traduire.

En fait, la traduction du couple « valeur-coût » nous mène vers les objectifs stratégiques de
l’entreprise sur la base desquels on peut définir les actions dans ses diverses activités.

Et comme ça, il devient plus facile de mesurer la performance de l’entreprise dans le cadre
qu’on sait déjà qu’est ce qu’on veut mesurer. Mais concrètement, la mesure de la
performance de l’entreprise n’est pas si facile. Elle est le fruit d’une démarche poursuite par
toute l’entreprise afin de pouvoir déceler des indicateurs réels et reflétant la situation de
l’entreprise.

Cette démarche nécessitera un ensemble d’outils de mesure de performance, qui ont fait
l’objet d’une évolution dépendante de l’évolution des organisations, du marché, des exigences
de clients… bref, une évolution de l’environnement de l’entreprise.

Ceci dit, on peut donc justifier la division de la performance entre une financière et une autre
non financière. La première est la performance classique et initiale de l’entreprise, la
deuxième est le résultat de l’évolution dont on parle.

Ce thème a fait l’objet de plusieurs recherches et théories, mais ça n’empêche qu’on va

l’aborder encore une fois vue l’importance qu’il apporte au domaine de contrôle de gestion
en particulier et à la vie de l’entreprise en général.

En vue de mieux cerner le thème de l’évolution de la mesure de la performance, il s’avère

judicieux de commencer par un essai de définition de la notion de performance.

I. La mesure de performance

1. La performance

La performance est un terme utilisé pour qualifier la qualité du résultat obtenu par suite d’un
investissement, par une entreprise, dans un projet ou, par un investisseur, dans un titre
financier. Selon le produit dans lequel l’investissement a été réalisé, la performance se
référera à différents critères.

La performance est définie comme « la raison des postes de gestion, elle implique l'efficience
et l'efficacité » Albanes (1978).

0
La performance est définie comme « la capacité de l'organisation à réaliser une satisfaction
minimale des attentes de sa clientèle stratégique » Miles (1986).

La notion de performance est issue de l'ancien français performance qui signifie

«achèvement». Dans la littérature, plusieurs définitions sont conjointement ou
indistinctement employées en vue d'établir de manière précise le concept de performance.

Dans le langage courant, la performance renvoie à quatre significations majeures :

 Les résultats de l'action : la performance correspond alors à un résultat mesuré

par des indicateurs et se situant par rapport à un référant qui peut être
endogène ou exogène.
 Le succès : la performance renvoie à un résultat positif, et par la même aux
représentations de la réussite propres à chaque individu et à chaque
établissement.
 L'action : la performance désigne simultanément les résultats et les actions
mises en œuvre pour les atteindre, c'est à dire un processus.
 La capacité : la performance renvoie alors au potentiel.

Pour certains auteurs, elle est assimilée à l'efficacité, à la compétitivité ou encore à la capacité,
et d'autres la considérant comme semblable à l'efficience, le rendement, la productivité.

• L’efficacité : L’efficacité renvoie à un objectif donné et indique si l’objectif a été atteint.

• L’efficience : L’efficience désigne l’obtention d’un extrant donné à partir d’un
minimum d’intrants.
• Le rendement : Le rendement se réfère à l’efficience financière.
• La productivité : La productivité se réfère au degré d’efficience de la main-d’œuvre.
• L’économie : L’économie désigne l’acquisition de ressources selon les critères
suivants: coût moindre, quantité et qualité conformes aux normes établies, moment
et lieu opportuns.

2. La mesure de la performance

La mesure de la performance est un des éléments d'analyse retenue en vue d’apprécier une
entreprise. La performance implique pour une entreprise un suivi régulier des résultats
obtenus afin de permettre au management de l’optimiser.

Le terme « mesure » renvoie à une variable tangible, à des éléments que l’on peut compter,
comme le pourcentage de produits défectueux dans un lot. n Le terme « indicateur », quant
à lui, désigne une variable intangible, difficilement mesurable, par exemple le degré de
satisfaction des clients.
Enfin, il y a des mesures témoins, qui font état de résultats passés, et des inducteurs qui
correspondent à des facteurs qui sont à l’origine de la performance, donc qui induisent la
performance.

Lorsqu’il s’agit de la performance d’un titre financier, celle-ci peut être analysée par rapport
au taux de rendement obtenu mais aussi, en fonction de la valorisation du capital.

1
La mesure de performance est une appréciation financière de la rentabilité d’un projet ou de
différents actifs compte tenu des risques pris par l’investisseur (particulier, institutionnel ou
entreprise). La mesure de la performance prend donc en compte différents indicateurs en
fonction de l’investissement réalisé.

Au niveau des entreprises la mesure de la performance s’effectue, de plus en plus, en ayant

une approche globale qui inclue des dimensions sociale et environnementale.

Pour les OPCVM, la mesure de performance peut s’effectuer par comparaison avec des fonds
de même nature et ayant les mêmes objectifs et elle peut aussi recourir à des indicateurs
intégrant la notion de risques (à l’exemple du ratio Sharpe).

a. Les indicateurs dans la mesure de la performance :

Les entreprises ont cherché, durant les années quatre-vingt-dix, à améliorer la mesure de leur
performance, soit en utilisant de nouveaux outils d’évaluation de la performance financière,
soit en élargissant la performance à des mesures non financières. Les diverses propositions
ont donné lieu à de nombreuses réflexions que je vais tenter de résumer ci-dessous.
Historiquement, et au moins aux Etats-Unis, la performance a depuis longtemps été mesurée
grâce à des indicateurs financiers (Return On Investment, chiffre d’affaires, résultat…). Le but
est de donner une image de l’entreprise qui soit le reflet de la richesse des actionnaires.
Les données financières et comptables sont alors considérées comme des indicateurs avancés
de la performance boursière.

Mais ces indicateurs traditionnels ont fait l’objet de critiques nombreuses qui ont amené une
double proposition d’amélioration :

 Définir des indicateurs financiers plus représentatifs de la création de valeur de

l’entreprise (EVA ou Economic Value Added, CFROI ou Cash Flow Return On
Investment… dont les formules de calcul seront rappelées plus bas).

 Utiliser des indicateurs non financiers qui seraient des indicateurs avancés d’une
performance de plus en plus immatérielle. Le développement des actifs immatériels
est en effet mal pris en compte par les documents comptables des entreprises.

Cette double proposition fait l’objet de débats. Concernant les indicateurs non financiers, un
outil est d’ailleurs apparu durant les années quatre-vingt-dix et a connu un certain succès, le
balanced scorecard (BSC). Compte tenu du succès de cet outil et des questions qu’il suscite,
on lui consacrera un long développement.

b. L’objectif de la mesure de la performance :

 Pour surveiller les divisions et les employés

 Pour rémunérer la performance

2
  Pour en savoir davantage à propos d’une technologie nouvellement implantée ou
à propos d’un produit nouvellement lancé
 Pour prendre des décisions
 Pour faire connaître la stratégie
 Pour améliorer la coordination
 Pour améliorer la performance elle-même.

II. Performance financière

Il s’agit de mesurer les résultats financiers de l’entreprise. Pour cela, il faut être attentif aux
coûts, aux marges, au niveau d'endettement (qui doit être faible) et à la capacité
d'autofinancement (qui doit être la plus élevée possible).

Résultat par action, croissance du résultat par action, ROE ou Return On Equity (taux de
rentabilité financière), free cash flows, croissance des cash flows, ROA (Return on Assets) et
ROI sont les indicateurs privilégiés de mesure de la performance financière. Ces mesures
posent toutefois des problèmes :

 Elles ne prennent pas en compte le coût du capital.

 Elles sont influencées par les règles de la comptabilité financière et sont soumises au
calendrier comptable ou budgétaire annuel (problème des cut off).
 Elles sous-estiment les éléments immatériels.
 Elles sont faiblement corrélées avec la performance boursière de l’entreprise. Ainsi,
les ventes sont un piètre indicateur de création de valeur.

Aussi a-t-on vu apparaître ces dernières années de nouveaux indicateurs de mesure de la

performance financière :

 L’EVA, pour Economic Value Added, a été popularisée par le cabinet Stern
 Stewart & Co. Elle s’écrit EVA
 operating income - CE X k où k est le coût du capital et CE les capitaux engagés. Il s’agit
d’une adaptation de la notion de bénéfice résiduel13. Afin d’éliminer les distorsions
comptables, le cabinet propose environ 160 retraitements : traitement des impôts
différés, évaluation des stocks (LIFO/FIFO), prise en compte des incorporels (R&D,
dépenses de publicité, amortissement du 12 EVA est une marque déposée tout comme
le sont un certain nombre de concept de gestion depuis quelques années. A ce titre,
l’EVA a été créatrice de valeur… pour le cabinet qui détient la marque. 13 La notion
n’est pas nouvelle et correspond à celle de surprofit développé par l’économiste Alfred
Marshall à la fin du 19e siècle. Elle avait également été opérationnalisée à la General
Electric durant les années soixante. goodwill)… Les entreprises n’appliquent en général
que quelques retraitements (Young, 1998) et uniquement pour les postes les plus
significatifs et pour lesquels les données sont aisément disponibles. L’un des
inconvénients de ces retraitements est que les non-financiers ne sont pas toujours
capables de les comprendre. Par ailleurs, la panoplie des retraitements comptables

3
 proposés par Stern & Stewart n’apparaît pas très discriminante (Ittner et Larker,
1998a).
 Le CFROI du cabinet Hot Value, pour Cash Flow Return On Investment, propose de
diviser les cash flows d’exploitation par les investissements évalués en cash (le tout à
unité monétaire constante).
 Il existe d’autres outils de mesure de la création de valeur. Nous nous concentrerons
dorénavant sur l’EVA, qui est celui ayant connu le succès le plus important, pour mieux
en relativiser les bénéfices. En effet, un certain nombre d’entreprise ont été déçue par
la mise en place d’une mesure de création de valeur. Selon Stern & Stewart, l’EVA,
pour être vraiment utile, devrait être la pierre angulaire du management de
l’entreprise et servir à : mieux investir, définir les objectifs des managers des centres
de responsabilité, gérer la communication avec les investisseurs

Toutefois, ces indicateurs ne font jamais l’objet d’une déclinaison très poussée à l’intérieur de
l’entreprise. Ces différents systèmes n’indiquent jamais quels sont les leviers de la création d
valeur. Ils se contentent de la mesurer. De ce fait, les compétences clés de l’entreprise ne sont
pas gérées mais seulement mesurées (ce qui est déjà beaucoup). Ces outils sont perçus
comme complexes par les managers et ne leur facilitent pas le travail de communication. Le
langage financier devient encore plus abscons quand des indicateurs de création de valeur
sont utilisés.

Certaines entreprises, comme ATT, sont d’ailleurs revenus de leur programme EVA à qui était
reproché une trop grande complexité, de ne pas mesurer complètement la performance (et
notamment les problèmes de qualité) et de ne pas rendre compte fidèlement de la
performance des actionnaires (non corrélation avec l’évolution des cours boursiers).

III. Performance non financière

Avec l’intégration du développement durable dans la stratégie de l’entreprise, l’évaluation de

la performance connait une profonde évolution, la performance financière ne suffit pas et il
s’avère judicieux d’ajouter d’autres indicateurs de la performance dits « non financiers ».

La définition de la performance non financière est reliée au développement organisationnel

de l’entreprise car elle s’inscrit dans le cadre de sa stratégie. Ce qui implique que la dite
stratégie soit clairement définie par la Direction. Il est donc vital d’établir des liens entre la
mesure de la performance non financière et la stratégie de l’organisation.

La performance non financière intéresse de plus en plus les gestionnaires parce qu’elle
représente des caractéristiques attrayantes aux yeux des responsables de l’exploitation. Elle
peut être facilement mise en rapport avec la stratégie de l’entreprise et s’exprime en des
termes concrets que les gestionnaires opérationnels comprennent facilement.

L’intérêt de la performance non financière se résume dans ce qui suit :

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  L’intelligibilité
 La pertinence
 Le caractère significatif de l’information
 La fiabilité
 Les autres caractéristiques

Même si la performance financière présente plusieurs intérêts intangibles mais dans la

pratiques certains limites se présentent :

 Les aprioris des gestionnaires.

 L’intégration des systèmes d’information au système de contrôle.
 Le soutien à la direction.
 Les ressources requises.
 L’énoncé stratégique.
 L’inadéquation des systèmes actuels de mesures non financières de la
 Performance.
 L’absence de modèle expliquant les relations de cause à effet.

a. Les indicateurs non financiers :

Les indicateurs financiers étant sujets à critique et peu actionnables, un grand nombre
d’auteurs ont proposé de leur substituer ou de les compléter avec des indicateurs non
financiers considérés comme plus en phase avec les réalités de la concurrence actuelle. La
prise en compte de la performance est supposée être plus équilibrée car tenant compte de
ses multiples aspects.

b. L’utilisation des indicateurs non-financiers :

Les réflexions sur la place des indicateurs non-financiers ont été relancées notamment avec le
balanced scorecard (BSC dont nous décrirons le mécanisme de construction plus bas) mais la
tendance est plus profonde et avait déjà été initiée par d’autres réflexions. En passant de la
performance financière à la performance non financière, on évolue d’une performance
mesurée pour les shareholders (actionnaires) à une performance mesurée pour les
stakeholders (parties prenantes). Trois séries de raisons peuvent ainsi expliquer la montée des
indicateurs non financiers (Ittner et Larker, 1998a) :

• Les limites des indicateurs comptables et financiers :

 ils sont trop historiques et induisent une gestion rétroviseur,

 ils ne permettent pas d’appréhender correctement la performance future,
 ils récompensent des comportements court-termistes ou incorrects,
 ils ne sont pas actionnables car ne fournissent pas d’information sur les causes des
phénomènes,
 ils n’informent pas sur les changements clés,

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  ils sont trop agrégés pour aider les managers,
 ils reflètent des fonctions plus que des processus,
 ils ne permettent pas de valoriser l’immatériel.

• La pression concurrentielle : l’incertitude de l’environnement s’est accrue et les offres

des entreprises sont de plus en plus complexes et sophistiquées d’où le besoin d’élargir
la mesure de la performance.

• Le développement de systèmes concurrents : les programmes de qualité totale (TQM

ou Total Quality Management), la supply chain (gestion de la chaîne