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Management des ressources de production

(MRP)
Niveaux hiérarchique et temporels des flux
A- Niveau hiérarchique des décisions

-Stratégique

-Tactique

-Opérationnel

-4 niveaux de décision hiérarchiques

-4 niveaux temporels (LT, MT, CT, TR)


Niveaux hiérarchique et temporels des flux
Niveau Niveau décision Horizon Période Objet Ressource Processus
agrégation

4 PIC LT Mois Famille de Atelier Macrogamme


(année) produits

3 PDP MT (mois) Semaine Produit Poste de Gamme


charge Ass. d’assemblage

2 Ordonnancement CT Jour Composant Poste de Game de


(semaine) charge Fab. fabrication

1 Lancement-suivi TR (jour) Heure Matière Machine Opération


Limites des méthodes traditionnelles de gestion
des stocks
Les méthodes traditionnelles de gestion des stocks ont toutes les
caractéristiques suivantes:

• Les articles sont gérés indépendamment les uns des autres;

• On suppose que la consommation antérieure pour chaque article se


répétera dans le futur;

•On suppose que l’on ait effectivement besoin dans le futur de chaque article,
on ne se préoccupe pas de la date où ce besoin sera effetif.
Définition de MRP
•Méthode scientifique de gestion des stocks de matière première et
composants;

•Consommation irrégulière, mais on n’accepte pas de tomber en rupture de


stock sur des composants destinés à la fabrication de produits complexes des
fois en juste-à-temps;

•Les calculs se font en tenant compte:

- de l’état du stock

- des commandes attendues

- des prévisions réalisées à partir des historiques existants


Historique de la méthode MRP
•La méthode MRP apparu dans les années 1960

•MRP 0 (Material requirement planning): correspond au calcul des besoins


nets , c’est-à-dire le calcul des quantités des composants à fabriquer ou à
acheter par éclatement de nomenclature;

•MRP 1: inclut le calcul des besoins et le calcul des charges;

•MRP 2 ( manufacturing resource planning): MRP1 + calcul des coûts et gestion


des capacités.
Articles à gérer par la méthode MRP
•Les articles qui ont peu de de valeur (par exemple les emballages, les
consommables et les petites fournitures) peuvent être stockés en grandes
quantités: ce n’est pas pénalisant.

•Prenons l’exemple d’une usine qui fait le montage, elle aura besoin de
dizaines ou de centaines de référence de visserie qui entrent dans la
composition des produits finis et des sous-ensembles. Faut –il générer des
besoins sur de tel références?
Articles à gérer par la méthode MRP
Gérer les références de
visserie par MRP?

Si ces références sont communs à pour les composants dont la


de nombreux produits finis, leur consommation est propre à un seul
consommation est assez régulière. ou un très petit nombre de produits
Il n’est pas utile d’appliquer MRP finis, la méthode MRP s’impose.

Donc, dans un système de gestion de production, on distinguera deux modes


de gestion des articles : les articles gérés sur stock et les articles gérés sur
calcul des besoins nets.
Principe d’Orlicky
•Besoins indépendants: sont ceux qui proviennent de l’extérieur de l’entreprise;

•Besoins dépendant: proviennent de l’intérieur de l’entreprise elle-même;

•Ces deux types de besoins exigent un traitement totalement différent;


Les besoins indépendants ne peuvent être qu’estimés par des
prévisions. Par contre, les besoins dépendants peuvent et doivent être
calculés.
Principe du calcul Besoins du

des besoins nets Décalage


composé Composé
Délai

Composants
Pour effectuer le calcul des Lancement du composé

besoins, il faut connaître les


Composé
nomenclatures des produits Eclatement

à réaliser C1 C2 C1

Besoins bruts
des composants

Besoin net

-stocks et en-cours
+ besoins externes

Besoins nets des


composants
Les étapes de calcul des besoins
1 Calcul du besoin brut:

Besoin brut= besoin indépendant +besoin dépendant générés par éclatement


de nomenclature

2 Calcul du stock disponible :

Stock Disponible= Stock physique disponible+ entrées prévues

3 Calcul du besoin net : Besoin Net=Besoin Brut-Stock Disponible

4 Calcul de l’ordre proposé


Détermination de la date de lancement
• Il faut introduire un décalage
entre la date à laquelle on veut
Dates de lancement Dates de besoin du
disposer les produits élaborés et du composé composé
la date à laquelle on doit lancer la Délai d’obtention
fabrication et donc à laquelle on
a besoin du composant. Fabrication du composé

•Ce décalage est au moins égal Dates de besoin


des composants
au délai de fabrication ou au
délai de livraison de la
commande .
Exemple de calcul des besoins avec MRP
Cycle de fabrication de PF: 2 semaines

Cycle de fabrication de C1: 2 semaines

Cycle de fabrication de C2 : 3 semaines

Délai d’approvisionnement de P1 et P2 :3
semaines

Délai d’approvisionnement de M1 et M2: 2


semaines
Exemple de calcul des besoins avec MRP
Exemple de calcul des besoins avec MRP
Exemple de calcul des besoins avec MRP
Calcul des charges
• La méthode MRP fait le calcul des besoins à « capacité infinie »

•On ne tient pas compte de la capacité lors de la génération des ordres;

•Cela va engendrer des incompatibilités entre le planning et les ressources


installées;

•La CRP « Capacity requirements planning » est une fonction additionnelle qui
permet de faire le calcul des charges induites par la MRP.
Capacité
• Capacité théorique: c’est ce que l’on peut faire au maximum sur un poste de
charge par période de référence. Elle est exprimée en nombre d’unités de
temps ou en quantité de pièces à réaliser. Par exemple , la capacité théorique
d’un poste de tournage pour la semaine S est de 35 heures.

•Capacité réelle: c’est la capacité qui est prise en compte lors de l’élaboration
du planning. Elle correspond à ce que l’on peut faire réellement sur un poste
de charge par période de référence compte tenu des aléas possibles (rebuts,
pannes, absentéisme, compétence des opérateurs…). Elle est exprimée dans
les mêmes unités que la capacité théorique.
Charge
C’est la quantité de travail à effectuer sur un poste de charge. Elle est
exprimée dans les mêmes unités que la capacité ( unités de temps ou
quantité de pièces à réaliser) et est obtenue par sommation des charges
élémentaires de toutes les fabrications qui doivent être exécutées sur ce
poste pour la période considérée.
Comparaison charge/capacité
Lorsque l’on détermine la charge d’un poste de travail, celle-ci est rarement,
voire jamais, égale à la capacité de ce poste.

Charge/ capacité

Le poste est en sous- Le poste est en


charge surcharge
Comparaison charge/capacité
Lissage des charges: Le calcul de la charge d’un poste s’arrête lorsque celui-ci
est chargé pour une période de référence de 100% de la capacité réelle. Si
certains travaux restent à charger dans cette période, une répartition sur
d’autres postes de charge ou une répartition des travaux dans le temps est
alors recherchée.
Capacité

Finie Infinie
Comparaison charge/capacité
Taux de charge d’un moyen: Exemple:

Pour un poste de tournage dont il


Taux d’utilisation d’un moyen: est prévu une charge de 27 heures
pour une capacité réelle de 31.5
heures et une capacité théorique de
Taux de disponibilité d’un moyen: 35 heures, calculer les taux de
charge, d’utilisation et de
disponibilité.
Chargement et lissage des charges
• Le chargement consiste à adapter la charge prévisionnelle de fabrication
préparée par le jalonnement à la capacité de l’atelier de production;

•Lissage des charges: consiste à trouver une solution qui permette de réaliser
, malgré tout, les fabrications concernées par la surcharge. Il est possible:

- d’augmenter la capacité

- de diminuer les charges

- de renégocier les délais du contrat ou refuser la commande


Quelles sont les niveaux de décision en production?
Les phases de la planification à moyen terme

• Elaboration du PDP en se basant sur le PIC

• Calcul des besoins (MRP), générer les OA et les OF suggérés

• Planification de la capacité

• Calcul des charges

• Comparaison des charges aux capacités


Les phases de la planification à court et très court
terme
• Ordonnancement de la production

• Approvisionnement et lancement

• Suivis des réalisations et ajustement par rapport aux délais


Disponibilité
PDP Gamme de ressources
Exécution du Elaboration du Elaboration du fabrication
Politique
Ordonnancement d’atelier

OF
Elaboration Entreprise
des OF

OF
Calendrier
planning

Entreprise
Elaboration du planning
d’atelier

Planning
d’atelier
planning

Lancement en Suivi de
fabrication fabrication

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