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Institut Africain de Professionnalisation en Management

Bobo-Dioulasso
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SUPPORT PROVISOIRE DU
MODULE
DE CONCEPTION DE PROJET
MASTER I MANAGEMENT DES PROJETS.

Chargé du cours :
Monsieur Dieudonné KAM
Cadre Supérieur d’Administration et Gestion des entreprises

Année Académique : 2007 - 2008

MODULE DE CONCEPTION DE PROJET _ MASTER I PROJET _ D. KAM Page 1


INTRODUCTION 

A. QU'EST-CE QU'UN PROJET ?

Quoique très large, le champ d'application de la gestion de projet se distingue de celui de la


gestion traditionnelle en raison des caractéristiques particulières de cet ensemble intégré
d'activités que l'on appelle projet.
«Un projet est un ensemble d'activités interdépendantes menant à la livraison d'un
produit ou d'un service clairement identifié et généralement dans un contexte de temps et
de ressources limités».
Cette définition couvre une très large part des activités humaines. Le produit ou service
peut aussi bien consister en un bâtiment ou un produit de consommation qu'en un rapport
d'étude ou à la mise sur pied d'un service de santé communautaire. Parmi les principaux
domaines où le concept de projet est aujourd'hui utilisé de façon courante, on retrouve en
particulier :
 CONSTRUCTION / INFRASTRUCTURES: bâtiment; route; barrage
 INGÉNIERIE / HAUTE TECHNOLOGIE : aérospatiale ...
 INGÉNIERIE INDUSTRELLE : nouveau procédé
 TELECOMMUNICATION
 RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT: recherche ; nouveau produit,
 INFORMATIQUE: nouveau système; logiciel...
 SOCIAL: nouveau programme gouvernemental ...
 ORGANISATIONNEL: fusion; implantation qualité totale ...
 ÉTUDE : étude de faisabilité; audit
 ORGANISATION D'UN ÉVÉNEMENT: Jeux olympiques, festivals...
1. LES CARACTÉRISTIQUES PARTICULIERES DES PROJETS
Un projet est généralement caractérisé par une relation DEMANDEUR -
RÉALISATEUR concrétisée par un mandat ou un contrat.
Le demandeur, est l'acquéreur et / ou l'utilisateur du produit ou service demandé ; il peut
être un client, un supérieur hiérarchique, ou même une personne qui se confie à elle-même
la réalisation d'un mandat.

Le réalisateur est le mandataire à qui le demandeur confie la responsabilité de réaliser le


projet. Nous appellerons ce mandataire le Gestionnaire de projet.
Outre le demandeur ou client et le gestionnaire de projet, on retrouve généralement
dans un projet de nombreux autres acteurs tels que l'équipe de projet, le bailleur de fonds,
les fournisseurs de produits ou de services professionnels et les représentants de divers
secteurs de l'environnement pertinent pour le projet.
Quelle que soit leur nature, les projets possèdent en commun des caractéristiques qui
les distinguent des autres types d'activités humaines. Dans ce qui suit nous présenteront un
sommaire de ces caractéristiques.

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2. LES CARACTERISTIQUES DES PROJETS

 La nouveauté ; l'unicité ;
 une durée limitée ;
 l'assujettissement à des contraintes rigoureuses de performance, de délais, de qualité et
de coûts ;
 Un cycle de vie dynamique
 Une implication de nombreux intervenants, d'intérêts différents, d'organisations
différentes, de disciplines différentes, de cultures différentes
 Un contexte d'incertitude : incertitude de l'environnement, incertitude technologique
et incertitude reliée aux ressources

2.1 LA NOUVEAUTÉ; L'UNICITÉ


Un projet implique généralement de faire quelque chose de nouveau, quelque chose qui
n'a pas été fait exactement de la même façon ou dans le même contexte auparavant. II est
évident que le degré de nouveauté ou d'unicité, peut varier considérablement d'un projet à un
autre. Par exemple, le projet Apollo, lequel avait comme objectif d'envoyer des humains sur
la lune et de les ramener en toute sécurité sur la terre, était tout - à - fait nouveau alors qu'un
entrepreneur peut avoir construit plusieurs édifices plus ou moins similaires, mais pour des
clients différents, en des endroits différents, etc. Ces deux cas représentent également des
projets mais le premier est soumis à une incertitude beaucoup plus élevée en raison de sa plus
grande nouveauté.
Ce caractère de nouveauté distingue le projet de nombreuses autres activités de nature
répétitive ou continue et qui sont soumises à un programme détaillé et préétabli, par exemple
la production par chaîne de montage.
2.2 LA DURÉE LIMITÉE

La caractéristique de durée limitée signifie qu'un projet est par nature temporaire, qu'il
est soumis à une date de début et à une date de fin prédéterminées. La durée du projet peut
être relativement courte, soit quelques semaines, ou très longue, soit plusieurs années dans le
cas des méga - projets.
II est utile à ce point-ci de distinguer les concepts de projet et de programme. Un
programme, par exemple un programme de conquête de l'espace ou de développement urbain,
est un concept analogue à celui de projet mais il s'en distingue à certains égards :
 un programme est généralement constitué d'un ensemble de projets visant un objectif
global commun ;
 un programme est davantage orienté vers l'atteinte d'un objectif que vers la réalisation
d'un produit spécifique ;
 un programme est de plus longue durée, et certains ont même un caractère quasi
permanent.

2.3 L'ASSUJETTISSEMENT À DES CONTRAINTES RIGOUREUSES


La satisfaction du client suppose que le projet ait été réalisé suivant ses exigences. Or ces
exigences sont généralement formulées en termes de quatre types de contraintes :
 les normes de performance reliées au fonctionnement du produit ou du service ;
 les normes de qualité du produit ou service ;

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 les échéances de livraison ;
 les coûts du projet.
La priorité relative de ces quatre types de contraintes varie considérablement d'un projet à
l'autre selon les impératifs du moment.
Contexte économique difficile Coûts
Orientation qualité totale Qualité; performance

Urgence de la situation
Importance des enjeux concurrentiels Echéances
Importance de la sécurité (aéronautique) Performance
De plus, certains milieux ont traditionnellement favorisé certaines contraintes plutôt que
d'autres. Ainsi, le domaine de la construction a-t-il tendance à privilégier les contraintes
échéances et coûts, le domaine de l'informatique, les contraintes de performance et le
domaine social ainsi que celui de la recherche les contraintes de qualité.
II est évident que la plupart des clients souhaitent au départ maximiser la plus - value de leur
produit ou service à l'égard de toutes les contraintes simultanément. II est toutefois fréquent
de constater en cours de route qu'il faille adoucir l'une des contraintes pour assurer le respect
des autres.
2.4 UN CYCLE DE VIE DYNAMIQUE
Tous les projets se caractérisent par un cycle de vie qui prend naissance dans l'émergence
d'un désir ou d'un besoin d'un demandeur et qui, si tout va bien, se termine après la livraison à
ce demandeur d'un produit/service perçu comme satisfaisant ce besoin.
Ce cycle de vie est généralement présenté comme étant constitué de quatre
phases :
 LA PHASE IDENTIFICATION: où la demande est clarifiée, les objectifs précisés
et le projet globalement identifié en termes de produit/service à livrer, de contraintes à
respecter et de stratégie de réalisation.

 LA PHASE DÉFINITION : où le contenu du projet est défini de façon plus précise,


où le planning détaillé du projet est établi en termes de durées, d'échéances, de
ressources et de coûts, et où les politiques et procédures de gestion sont définies.

 LA PHASE RÉALISATION : où le produit/service est effectivement réalisé suivant le


plan prévu et en conformité avec les exigences du demandeur.

 LA PHASE TERMINAISON : où le produit/service est remis au demandeur, le projet


évalué, et la fermeture administrative du projet effectuée.

En plus des quatre phases identifiées précédemment, le schéma global illustre les
caractéristiques suivantes :
 le taux d'utilisation de, ressources augmente progressivement pour atteindre son
apogée à la phase réalisation ; ce taux est généralement proportionnel aux coûts du
projet ;

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 les premières phases se terminent généralement par une décision du demandeur quant
à l'opportunité d'entreprendre la phase suivante compte tenu des résultats obtenus à ce
point. Par exemple, le demandeur peut refuser d'accepter tel quel le produit/service à
la fin de la phase réalisation si celui-ci ne correspond pas à ses exigences.
Ce cycle de vie est dit "dynamique" car pour un bon nombre de projets les 4 phases sont très
différentes l'une de l'autre. Elles se distinguent tant par la nature de leurs activités que par le
nombre et le type de ressources qu'elles requièrent. Par exemple, la phase Identification fait
généralement appel à un petit nombre de concepteurs (architectes, etc.,) et de divers
spécialistes qui ont pour mandat de concevoir un projet pertinent et faisable.
La phase Définition est surtout celle des planificateurs et des spécialistes du contenu de
détaillé qui doivent transformer le concept en un plan détaillé de réalisation.
Quant à la phase Réalisation, elle requiert souvent un grand nombre de ressources de toute
nature ; elle est en de nombreux cas confiée en totalité ou en partie à des sous-traitants au
moyen d'arrangements contractuels.
Chacune de ces quatre grandes phases peut à son tour être subdivisée en ses principales
étapes.

2.5 L'IMPLICATION DE NOMBREUX INTERVENANTS D'ORIGINE


DIVERSE

L'une des différences les plus importantes entre une unité organisationnelle traditionnelle
(département, service, division, ...) et un projet est certes l'origine des intervenants. On
retrouve en effet très souvent parmi les intervenants d'un projet des personnes provenant de
plusieurs unités d'une même organisation ou d'organisations différentes. Dans plusieurs
projets les intervenants sont de disciplines professionnelles ou de spécialités variées, de
nationalités et de cultures diverses.

Cette caractéristique des projets entraîne deux conséquences très importantes :


 on retrouve beaucoup moins facilement dans un projet une communauté d'intérêts,
d'orientations et d'objectifs parmi les intervenants ;
 la personne responsable d'un projet a généralement beaucoup moins d'autorité sur
ses ressources que le dirigeant d'une unité traditionnelle.

2.6 UN CONTEXTE D'INCERTITUDE

En raison de toutes les caractéristiques précédentes, tout projet est par définition soumis à un
contexte d'incertitude qui le transforme en une aventure risquée ; c'est cette caractéristique
qui à la fois, nous inquiète et nous attire.
Tous les projets ne sont évidemment pas soumis au même degré d'incertitude. Celui-ci varie
en fonction :
 de la taille du projet ;
 de la nouveauté du projet, de la technologie utilisée ;
 de la rigueur des contraintes de performance, de qualité, de temps et de coûts
 de la complexité et de l'imprévisibilité de l'environnement du nombre et de la diversité
 des ressources.

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B. QU'EST-CE OUE LA GESTION DE PROJET?

La gestion de projet est aujourd'hui devenue un domaine professionnel et scientifique à part


entière et distinct de la gestion traditionnelle. Ce nouveau paradigme est fondé sur deux
hypothèses :
 la gestion d'un projet est différente de la gestion d'activités continues en raison des
caractéristiques particulières des projets ;
 la même approche générale peut être utilisée pour tout projet quel que soit le domaine
d'application.
Le développement de ce nouveau paradigme est étroitement associé à la naissance en 1969 du
"Project Management Institute", association internationale regroupant les professionnels et
académiciens qui œuvrent dans le domaine de la gestion de projet.
Selon le PMI, la Gestion de projet se définit comme étant :
« l'art de diriger et de coordonner les ressources humaines et matérielles tout au long du cycle
de vie d'un projet en utilisant des techniques de gestion modernes et appropriées pour
atteindre des objectifs prédéterminés :
 d'envergure du produit ou service
 de coûts
 de délais
 de qualité
 de satisfaction du client et des participants
C'est le degré d'atteinte de ces objectifs qui détermine le degré de succès de tout projet.

Plan du module :

Chapitre 1 : Les principales étapes du cycle de vie d’un projet


Chapitre 2 : Les étapes de la conception d’un projet
Chapitre 3 : Analyse financière de projet
Chapitre 4 : Analyse économique de projet

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CHAPITRE 1 : LES PRINCIPALES ETAPES
DU CYCLE DE VIE D'UN PROJET
INTRODUCTION

Comme les projets sont les éléments les plus identifiés au processus de développement dans un
pays, nous croyons nécessaire d'aborder une définition générale de ce qui est un projet avant de le
décortiquer dans ses différentes étapes.
MM. B. CHADENET et John A. KING dans « Qu'entend-on par projet de la Banque
Mondiale ? » (Finances et Développement N° 3, Septembre 1972) donnent la définition suivante :
«Un projet est un ensemble optimal d'actions à caractères d'investissement fondé sur une
planification sectorielle globale et cohérente grâce auquel une combinaison définie de
ressources humaines et matérielles engendre un développement économique et social d'une
valeur déterminée. Les éléments d'un projet doivent être définis avec précision quant à leur
nature, leur emplacement et leur déroulement. Les ressources nécessaires sous forme de fonds,
de matières et de main-d’œuvre, ainsi que les revenus escomptés tels que réduction de coûts,
accroissement de production et développement des institutions, sont estimés à l'avance. Les
coûts, et revenus sont calculés en termes financiers et économiques ou - s'il n'est pas possible de
les quantifier - définis avec une précision qui permette de formuler un jugement raisonné sur ce
que doit être l'ensemble optimal de ces actions ».
On peut conclure très facilement qu'un projet n'est donc pas seulement composé d'un élément
physique (construction d'une usine de contreplaqué, par exemple), mais de toute une série
d'éléments incorporels (institutionnel, financier, formation, etc.) qui sont d'importance tout aussi
grande et sans lesquels le projet ne peut vivre et être un succès. Ces éléments sont trop souvent
minimisés par les théoriciens du développement par la suite, ce sont ceux chargés de mettre en
œuvre les projets conçus par d'autres qui rencontrent des difficultés insurmontables parce que tous
ces éléments n'ont pas été suffisamment pris en compte. Certains projets de développement rural
intégré, à cause de leur complexité en sont de criants exemples.
II est possible de voir un projet aussi sous une forme plus dynamique et plus près du gestionnaire.
Un projet dans cette optique :

1°) Permet la transformation d'un plan d'action


2°) Contribue à l'intégration des marchés en faisant le lien entre les diverses activités
productives.

3°) Fournit l'organisation, l'entrepreneurship, et la technologie qui va permettre de faire la


transformation de matières en biens utiles.
4°) Est un véhicule par lequel on tente de faire un changement social.
On pourrait ainsi continuer et illustrer par des exemples de succès et d'insuccès de projets en
Afrique et dans d'autres pays, mais déjà on peut se faire une idée de la complexité du cycle
d'un projet, complexité qui engendre une multitude de blocages possibles et qui exige toute
une série de méthodes d'appréciation de projet, chacune basée sur la science concernée par
l'angle sous lequel on regarde 1e projet.
Même si un manuel d'appréciation économique de projet n'examine qu'une seule facette d'un
projet on se doit de la mettre à l'intérieur d'une perspective globale d'appréciation afin de
mettre en évidence son importance relative.

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II convient aussi de réfléchir sur les ressources mises à la disposition de ceux qui doivent
faire l'appréciation de projets. L'analyse du cycle de projet, telle que nous la présentons, exige
un montant appréciable de ressources. Si l'écart est trop grand, il est nécessaire, soit
d'augmenter les ressources, surtout pour les projets les plus critiques, soit de porter l'effort
d'analyse sur les aspects les plus importants et de permettre plus à l'aspect «chance de
réussir». Si par contre, le problème est une mauvaise coordination de ressources, il est
possible alors de porter plutôt son attention de ce côté.

I. ANALYSE DES ETAPES DU CYCLE DE PROJET


L'analyse du projet permet d'appréhender la complexité d'un projet, mais surtout d'identifier
les différents organismes responsables, les tâches qui leur seront normalement assignées et
d'indiquer à chaque fois, à l'analyse de projet les éléments sur lesquels il devrait normalement
faire un jugement.
On pourrait considérer les principales étapes comme étant les suivantes :
1) L'Identification
2) La préparation
3) L'Appréciation (évaluation ex-ante)
4) La sélection
5) La réalisation
6) La fermeture ou suite au projet
7) L'évaluation ex-post

1.1 IDENTIFICATION

La première étape consiste à tenter de trouver des projets qui doivent contribuer à l'effort de
développement du pays mais qui seront aussi autant que possible rentables financièrement et
économiquement. II faut dans cette étape ne pas identifier des projets que l'on devra
abandonner plus tard, ni manquer d'identifier des projets qui auraient été des plus utiles à
l'économie. Pour obtenir une certaine efficacité, il convient de s'assurer autant que possible
qu'un processus administratif existe, sinon les décideurs et leurs analystes ne font que réagir à
des propositions qui leur sont faites.
La méthode la plus facile est de trouver des projets reliés à un projet existant et de miser ainsi
sur un secteur qui est déjà en marche et qui a déjà été étudié en détail. Cette méthode n'est pas
toujours possible dans les pays en voie de développement où l'on tente à juste titre d'y
effectuer une transformation structurelle de l'économie. A ce moment, il s'agit de trouver des
projets complètement nouveaux.
L'étape « IDENTIFICATION » peut se diviser de la façon suivante :

1.1.1 - Analyse macro-économique


Avant de chercher à identifier les projets, il est nécessaire de se faire une idée sur les
éléments nationaux et mondiaux de conjoncture économique. Dans les éléments nationaux,
l'on doit faire la distinction entre le national, le régional et le sectoriel. L'analyste doit pouvoir
y intégrer une analyse des politiques fiscales, monétaires, ou autres qui lui permette de faire
une meilleure analyse prévisionnelle. En pratique, ces études sont effectuées par des
personnes qui ne font pas l'analyse des projets : par contre ces derniers devront s'y référer.

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1.1.2 - Analyse micro-économique
Souvent, à cause du manque d'information (Il est évident qu'en pratique, l'importance à accorder à chaque
élément dans chaque étape dépend du type de projet envisagé) , cette analyse n'est pas toujours faite à un
degré de détail suffisant. II faut avouer aussi que les théories micro-économiques
d'organisation industrielle 'ne se retrouvent pas encore dans la littérature et la pratique
concernant l'appréciation des projets.
II s'agit donc non seulement de faire l'analyse des besoins et de la demande effective afin de
voir si la situation est une demande excédentaire ou de capacité excédentaire mais d'analyser
autant que possible toute la structure, le comportement et la performance de l'industrie dans
laquelle va s'insérer le projet. L'analyste doit se faire une idée préalable de la réaction du
secteur à l'implantation du projet et utiliser ces informations dans la phase de conception du
projet.

1.1.3 - Définir les liens du projet avec le « plan» de développement


Quelque soit le type ou l'efficacité du plan de développement, il faut établir la justification du
projet en fonction des objectifs réels (et non officiels) de l'administration. On doit porter une
attention particulière non pas à se fier à des énoncés d'objectifs généraux mais bien à des
objectifs opérationnels à l'intérieur de secteurs et de programmes établis. Si ceux-ci n'existent
pas, l'analyste ne peut que faire son possible mais l'effort de développement sera
probablement beaucoup plus désarticulé.

1.1.4 - Identifier les groupes à qui iront les avantages et les coûts
Ceci permet déjà d'avoir une idée de ceux qui favoriseront le projet dans la société et de
savoir si le projet rencontre certains objectifs sociaux réels que s'est fixée l'administration.

1.1.5 - Chercher à identifier les appuis politiques, administratifs et privés.


Un projet arrive rarement à voir le jour s'il n'y a pas d'appuis à l'intérieur du système
économique. La phase d'identification doit permettre de se faire une idée d'où viendra cet
appui et si celui-ci peut-être considéré comme suffisant. II faudra donc communiquer à ce
stade, l'idée de projet afin d'obtenir les réactions préalables de diverses catégories de
personnes et de juger de l'intensité probable de leurs réactions positives ou négatives.
1.1.6 - Se faire une idée générale de l'ordre de grandeur du coût et des recettes.

1.2 PREPARATION
La préparation consiste à concevoir le projet dans toutes ses composantes et de permettre à
l'analyste de monter une analyse de fiabilité. Cette étape consiste normalement en les
éléments suivants :

1.2.1 - Conception
a) Déterminer les conditions, les besoins, les contraintes locales et les variables de
changement social qui affecteront la conception du projet.
Un projet est toujours du «sur mesure» parce qu'il doit s'implanter dans un milieu donné :
l'analyse de ce milieu ne peut être laissé au hasard lors de la conception du projet car
l'analyste doit prévoir ce qui se passera dans les étapes ultérieures particulièrement l'étape de
réalisation, sinon l'exercice risque de n'être que théorique. Par exemple, si le milieu est
caractérisé par des employés qui ont tous au moins 2 emplois dans la journée et sont par

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conséquent absent de leur travail en moyenne 50 % du temps, il faut en tenir compte au
niveau de la conception, même si officiellement ce sont des employés à plein temps, sinon le
projet ne pourra pas être géré correctement.
Si par exemple on fait un projet de pêche en haute mer et que les pêcheurs ne laissent
habituellement jamais leur famille pendant la nuit, il faut concevoir un projet qui doit
permettre au pêcheur de revenir ou qui assure un changement de comportement social chez le
pêcheur.

b) L'analyse des pré-conditions


Les pays en voie de développement sont souvent vus comme les pays de multitudes de
contraintes qu'il faut lever si l'on veut assurer le succès d'un projet, il est nécessaire
d'identifier des pré-conditions et par la suite d'établir un plan pour que ces pré-conditions
soient assurées. II ne faut pas par contre multiplier les pré-conditions sinon le projet ne
verra jamais le jour il faut au contraire qu'il y en ait le minimum possible.

c) Analyse des variantes


On oublie, volontairement ou non, de considérer des variantes envisageables. Il ne s'agit pas
ici non plus de multiplier les variantes sinon on ne s'en sort plus, mais de s'assurer que l'on
retienne au départ toutes les variantes que l'on juge sommairement valables afin de ne pas se
mettre à vouloir les analyser lorsqu'il sera trop tard dans le processus de décision. C'est à ce
stade que l'on détermine les dimensions et les localisations du projet et où on approfondit la
justification du projet en fonction des variantes.
d) Analyse de faisabilité
Plusieurs analyses seront faites, afin d'établir s'il est possible de monter le projet :
 Analyse Technique
 Analyse Commerciale
 Analyse Financière
 Analyse Economique
 Analyse Sociale
 Analyse Organisationnelle et Administrative
On fournit le détail sur les coûts, le marché, les recettes et le plan de financement. On
identifie les activités, fonctions et tâches pour ensuite les regrouper en composantes et
éléments du projet, ce qui permet de budgétiser et d'envisager un système organisationnel et
administratif. On peut même préparer un plan initial d'opération et de spécifications assez
précises pour l'équipement, l'infrastructure, le personnel, etc.
C'est aussi dans l'étude de faisabilité que l'on prépare un plan d'acquisition et d'adaptation de
la technologie, d'acquisition et de formation du personnel. Ceci permet de se faire une idée
sur le temps nécessaire pour effectuer l'implantation du projet. Il est très important de se
rappeler que l'analyse de faisabilité n'est pas une analyse d'appréciations : les deux sont
confondues très souvent en pratique. Dans la phase que nous venons de décrire, c'est
seulement de montage dont il est question et malgré que celui qui fait le montage le fait au
meilleur de ses connaissances, il ne pose pas un jugement global d'appréciation.
e) Les plans de «deuxième ligne»
Les projets des pays en voie de développement comportent souvent des risques d'insuccès
plus élevés que dans les pays industriels. C'est pourquoi il est nécessaire de prévoir dès le

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début des solutions de rechange pour les éléments du projet qui peuvent mettre en danger sa
réalisation et tenir compte de cet aspect dans la phase de préparation du projet.
f) Adhésion des intervenants
Dès la phase de préparation, il est nécessaire d'obtenir l'adhésion de ceux qui auront â
participer de près ou de loin au projet (gouvernement, organismes d'exécution, organismes de
financement, groupes de populations, fournisseurs d'inputs, etc.) afin de vérifier leur intérêt et
leur volonté de voir le projet réussir.

II s'agit aussi de s'assurer qu'il y a entente entre les divers participants sur les objectifs du
projet. Ici encore, il arrive que les objectifs réels des participants ne soient connus que trop
tard dans le cycle de vie du projet.

1.3 APPRECIATION

Cette troisième étape est la plus critique au niveau de la planification : elle dépend
évidemment de la qualité du travail effectué dans les deux premières étapes mais c'est ici
que l’analyste (et plus tard le décideur) devra poser un jugement nécessairement qualitatif
sur les objectifs visés par le projet et la viabilité même du projet. On reprendra alors les
mêmes éléments que dans la phase de préparation et il s'agira alors en fonction de divers
critères que l'on établira de poser un jugement sur chaque élément, de faire une analyse de
risque pour ce qui est de cet élément, et de poser un jugement global sur le projet. Les
éléments suivants sont des exemples de jugements qui doivent être faits :
 Le projet contribue-t-il de façon efficace au développement du pays ?
 Le projet est-il suffisamment rentable pour que les investisseurs y mettent leur argent ?
 Le projet est-il suffisamment rentable économiquement pour la société ?
 Quelle est la validité des données utilisées dans la phase préparation ?
 La capacité administrative de l'organisation qui est chargée de la mise en œuvre est-elle
suffisante ?

 Est-ce que la conception du projet permettra de le réaliser administrativement et


politiquement ?

 L'analyse commerciale est-elle valable ?


 Dans le cas de projets privés, l'entreprise se trouve-t-elle dans une situation viable
financièrement ?

 Y a-t-il vraiment entente sur les objectifs du projet et ceux de tous les intervenants,
particulièrement ceux de l'organisme d'exécution ?
 De façon plus générale, ceux qui seront affectés par le projet se comporteront-ils
vraiment comme prévu ?

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1.4 SELECTION
Au niveau de la sélection, ce sont les décideurs qui doivent jouer le rôle principal. Même
s'il est vrai qu'en pratique c'est souvent la sélection qui est la première étape et la
préparation la deuxième, nous ferons l'hypothèse que cette réalité ne joue pas pour tous les
projets, sinon les autres phases ne servent qu'à justifier ou tenter de vérifier que le projet
est valable.

1.4.1 Sélection proprement dite


Le décideur choisit le projet ou une variante du projet, le refuse, demande des études
complémentaires ou exige que la conception même soit modifiée tout ceci en fonction du
rapport d'appréciation de projet. S'il y a plusieurs décideurs, il est nécessaire d'établir un
consensus entre eux. Le décideur peut être une instance politique ou administrative : tout
dépend de comment fonctionne le système institutionnel en place.

1.4.2 La négociation
Une fois le projet sélectionné par le décideur, il arrive souvent qu'une négociation soit
nécessaire avec un décideur de niveau plus élevé, au niveau gouvernemental ou le bailleur de
fonds qui est choisi. La personne qui a sélectionné le projet doit alors choisir, préparer
l'équipe de négociation (s'il ne le fait pas lui-même), préparer la position de négociation et
clarifier les positions qui seront acceptables.
On négocie alors les prés, subventions ou autres conditions nécessaires.

1.4.3 L'approbation

Si c'est nécessaire, on obtient dans cette phase finale l'approbation officielle du gouvernement
et les conditions nécessaires au niveau juridique pour que le projet puisse se faire.

1.5 LA REALISATION
La réalisation d'un projet se fait sous quatre formes : la mise en œuvre, la réalisation de la
phase investissement, la réalisation de la phase production, le contrôle et ré-équilibre du
projet. .
II est préférable d'associer dans les étapes de préparation et d'appréciation ceux qui auront à
faire la réalisation, mais ceci est fait très rarement en pratique parce qu'on ne sait souvent pas
qui fera la réalisation : c'est pourquoi d'ailleurs le gestionnaire du projet doit souvent tenter de
gérer un projet qui est mal conçu parce que l'aspect gestion n'a pas été suffisamment pris en
compte.

1.5.1 - La mise en œuvre

Avant de commencer le projet, on doit refaire le concept du projet pour qu'il se conforme au
résultat de la négociation de l'étape 1.4.
La phase « mise en œuvre » du projet consiste à faire la mobilisation des ressources qui
seront utilisées, les amener à un niveau adéquat de qualité et créer les pré-conditions qui ont
déjà été identifiées pour que ces mêmes ressources soient utilisées efficacement. En fait, c'est
la période pendant laquelle on formalise l'engagement des intervenants en même temps que
l'on obtient les ressources nécessaires.
C'est alors que le plan d'opération se transforme en activités et où on met en place tout le
système administratif interne' ainsi que les liens avec les fournisseurs de produits et de

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service. Si le projet a été mal apprécié, des problèmes existeront dès cette phase et 1a mise en
route se fera difficilement.

1.5.2 La réalisation de la phase d'investissement


La plupart des projets comporte une phase d'investissement avant qu'ils puissent produire ce
pour quoi ils ont été conçus. II n'est pas certain que le même personnel et le même système
administratif soient valables pour la phase de production tout dépend de chaque cas
particulier. Si les coûts ont été mal appréciés ou si la mise en œuvre prend trop de temps par
rapport à ce qui a été prévu, il y a danger de mettre en péril toute la viabilité financière du
projet.

1.5.3 La réalisation de phase de production


On met en place les liens avec les acheteurs et le système de production : ce dernier exige
habituellement une montée en cadence graduelle.
Dans cette phase une attention particulière doit être accordée au système administratif interne
afin de le corriger au plus tôt s'il s'avère inadéquat pour aider à une gestion efficace des
ressources. On doit aussi continuer à maintenir les liens avec ceux qui ont comme objectif de
voir le projet réussir afin que les conditions favorables de réalisation soient maintenues.

1.5.4 Les périodes de contrôle et de ré-équilibrage


A intervalles réguliers, le projet doit être contrôlé à l'aide du système qui a été mis en place :
le contrôle peut s'exercer par le chef de projet seulement ou par l'instance à laquelle se
rapporte le chef de projet : cela dépend ici encore des particularités du projet. Ceci exige un
système d'information adéquat et un système pré-établi pour régler les problèmes. Si ceux-ci
s'avèrent inopérants, on doit les modifier au plus tôt, sinon le projet risque de déraper.
Notons qu'un système d'inspection fait partie du système de contrôle, mais ce n'est pas
suffisant pour exercer un contrôle de gestion dans un projet.
Si le projet s'écarte des objectifs prévus, il ne faut pas automatiquement le ramener à son
objectif initial mais examiner la situation afin de prendre une décision à savoir si le dérapage
est un dérapage contrôlé et valable ou incontrôlé. On doit déterminer dès le début quelle sera
la personne qui aura la responsabilité finale de prendre la décision du ré-équilibrage, afin que
les actions à prendre soient décidées le plus rapidement possible.
1.6 FERMETURE OU SUITE DU PROJET
On peut fermer un projet pour deux raisons : la première, c'est que de par sa nature même le
projet est terminé ; la deuxième, c'est que le projet n'est pas un succès et que l'avis du
décideur est qu'il sera impossible d'obtenir une réussite.

Dans le premier cas, l'on doit examiner s'il devrait y avoir un élément de suite au projet afin
de mieux assurer la réalisation de l'objectif final pour lequel le projet avait été créé. Dans le
deuxième cas, si on vient à la conclusion que le projet sera un insuccès, on doit le fermer
aussitôt et utiliser les ressources à d'autres fins. En pratique ceci s'avère difficile car les
bénéficiaires du projet acceptent rarement la fermeture et font tout ce qui est possible pour
l'empêcher.

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1.7 L'EVALUATION EX-POST
Si on a préparé l'information nécessaire en cours de route, il est relativement facile d'effectuer
l'évaluation du projet. II est important d'utiliser des évaluateurs externes afin de garantir une
certaine impartialité. L'objectif de l'évaluation est de vérifier l'efficacité dans l'atteinte des
objectifs et l'efficience dans l'utilisation des ressources. On peut aussi tenter de juger si les
objectifs étaient valables et réalisables.
L'important est de faire une analyse des forces et faiblesses internes au projet, en tenant
compte des situations qui étaient hors de contrôle du gestionnaire du projet afin de pouvoir
tirer les leçons utiles pour d'autres projets du même type ou pour faire des propositions
d'investissement liées à ce projet initial.
Notons que si le projet n'a pas été un succès, on n'utilise pas l'évaluation ex-post seulement
pour trouver ceux qui en sont responsables mais pour se garantir contre le même genre de
problèmes.
L'évaluation porte sur les mêmes aspects que ceux envisagés dans les étapes de préparation et
d'appréciation.

CONCLUSION
Nous avons passé en revue les différentes étapes du cycle de vie d'un projet. On peut
imaginer que les analyses et les méthodes de gestion nécessaires puissent exiger une quantité
et une qualité de ressources qu'il peut être difficile de trouver dans un pays en voie de
développement, surtout si on tente de le faire pour tous les projets à la fois. On peut y
suppléer en partie par des ressources extérieures, mais la gestion de celles-ci doit être très
bien conçue pour permettre à ces ressources d'atteindre le niveau d'efficacité auquel on se
doit d'attendre, sinon le potentiel n'est pas réalisé et on peut en faire créer des effets pervers.
Ainsi, il ne sert à rien de tenter de mettre sur pied des façons de procéder qui tentent d'être
rationnelles si ceux qui œuvrent à l'intérieur n'y donnent pas leur adhésion ou ne le peuvent
pas à cause du manque de ressources car les procédés se détruiront d'eux-mêmes.

C'est à l'examen de ces étapes que l'on voit le rôle relatif que joue l'analyse économique de
projets quelle que soit la méthode utilisée : l'objectif de renforcement de l'analyse
économique est valable en soi, mais il faut aussi se pencher sur les autres aspects car la
chaîne que représente les diverses étapes du cycle de projet et les éléments qui existent à
l'intérieur de chaque étape est aussi forte que son maillon le plus faible.

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CHAPITRE 2 : LES ETAPES DE LA PREPARATION
Dans le cycle du projet, la préparation ou étude de faisabilité est la phase qui se situe entre
l'identification du projet et son évaluation. Elle consiste en un ensemble d'analyses permettant
de justifier la viabilité commerciale, technique et financière du projet d'une part -et de montrer
que compte tenu des circonstances, le projet constitue la meilleure solution au problème que
l'on cherche à résoudre d'autre part.

Menée correctement, la préparation limite les risques de difficultés au cours de la mise en


œuvre du projet, puisqu'elle permet d'anticiper les problèmes éventuels et de concevoir les
solutions à y apporter.

La préparation d'un projet comporte un ensemble d'études :

 Etude de marché et des besoins ;


 Etude sociale ;
 Etude technique ;
 Etude organisationnelle et institutionnelle ;
 Etude financière ;
 Etude économique.

Elle passe également par différentes phases : l'identification du projet, la pré-faisabilité et la


faisabilité. Ces phases sont caractérisées par le degré croissant d'élaboration des études qui les
composent.
Pour chacune de ces études, on donnera à titre indicatif dans ce chapitre les principales
questions qui devront être traitées.

2.1 ETUDE DE MARCHE

Etape fondamentale au niveau de la préparation d'un projet, l'étude de marché se propose


d'appréhender à l'aide de méthodes et d'instruments précis, le milieu dans lequel se meut ou
va se mouvoir l'unité de production considérée en vue d'optimiser la réalisation de ses
objectifs.

Par marché on entend généralement «l'ensemble de personnes et organisations de toutes


sortes qui ont, ou peuvent avoir, une influence sur la consommation (ou utilisation) et par
conséquent sur les ventes du produit ou service considéré» (cf marketing).

Durant toute l'étude l'investisseur doit avoir présent à l'esprit un certain nombre de
caractéristiques inhérentes aux pays en voie de développement à savoir :
 l'étroitesse du marché ;
 l'insuffisance des statistiques ....

L'étude de marché qui permet à l'entrepreneur d'éclairer ses choix de production passe par
les étapes suivantes :

 analyse de la demande passée et présente ;


 estimation de la demande future

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2.1.1 Analyse de la demande passée et présente
La production d'un bien ou service par un projet suppose la connaissance au préalable d'un
certain nombre de caractéristiques quant à son évolution passée.
L'analyse de la demande passée exige la collecte de données statistiques relatives aux
produits permettant d'expliquer son évolution ; cette collecte nécessite donc une certaine
sélection au niveau des données et les choix d'une période de référence.
Par ailleurs, suivant qu'il s'agisse d'un bien de consommation finale, d'un bien intermédiaire
ou d'un bien d'équipement l'analyse sera différemment menée.
En tout état de cause, la collecte à faire se situe aux niveaux quantitatif et qualitatif :

a) Le niveau quantitatif :

Il concerne les quantités physiques et les prix ; le cadre de collecte est l'équilibre comptable
suivant :
Y+M=C+I+X+VS

Y = PRODUCTION
M = IMPORTATIONS
C = CONSOMMATION
I = INVESTISSEMENT
X = EXPORTATIONS
VS = VARIATIONS DE STOCKS
Cette égalité permet de déterminer la consommation effective C =Y +M- I -X+VS
Suivant le produit considéré les statistiques doivent être éclatées :
 par gamme de produits
 par zone géographique
 par type de clients.
En plus des quantités physiques, la structure des prix à différents stades de la distribution
doit être saisie :

 prix FOB et prix CAF


 taxes et subventions
 marges commerciales aux différents niveaux (de gros, demi-gros, de détail)

Il est, nécessaire de collecter les informations chiffrées qui ne se présentent pas sous forme de
séries chronologiques telles que les points de ventes, les tarifs de douane... L'évolution du
pouvoir d'achat doit être également prise en compte.
b) Le niveau qualitatif
Les informations qualitatives sont très diverses, elles aident à l'interprétation des tendances
dégagées par exploitation des données quantitatives :

 modes de distribution et actions commerciales en faveur du produit ;


 attitude de la clientèle ;
 actions des pouvoirs publics à l'égard du produit etc..

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2.1.2 Estimation de la demande future

En dehors des enquêtes de terrain, il existe une panoplie de méthodes statistiques permettant
d'avoir une estimation relativement correcte de la demande future :

les projections de tendances : elles consistent, sur la base de séries chronologiques, à projeter
dans le temps les variables étudiées ;
l'utilisation des coefficients techniques dans l'économie nationale : elle est adaptée au cas
de la prévision de la demande future de biens intermédiaires ;

les comparaisons internationales : cette méthode est valable pour les pays présentant les
mêmes caractéristiques socio économiques ;
les méthodes économétriques : elles font appel à des tests, à la recherche de variables
explicatives de l'évolution passée et à la construction de modèles mettant en liaison les
variables étudiées ;

les méthodes faisant appel à des résultats d'enquêtes sur les budgets de famille ;
L'estimation finale du marché est obtenue grâce aux résultats issus de ces méthodes
confrontés aux facteurs psychologiques et aux décisions des autorités politiques et
administratives.

Après avoir déterminé la demande du bien ou service considéré, il faut tenir compte des
incertitudes inéluctables qui découlent de toute estimation. Généralement elles apparaissent à
trois niveaux :

 au niveau des statistiques disponibles


 au niveau des limites inhérentes à chaque méthode
 au niveau de la demande future elle-même, en raison des facteurs économiques ou
extra économiques tels que les crises.

Au terme de cette étude de marché, il faut pouvoir répondre aux questions suivantes :

 quelle est la taille du marché et son évolution ?


 quelles sont les quantités à produire par le projet ?
 quelles sont les zones géographiques et secteurs d'activité dans lesquels le projet va
s'implanter ?
 quelles sont les conditions de commercialisation (prix, canaux de distribution,
concurrence, politique de vente) ?
Les principales insuffisances des études de marché généralement recensées sont :
 mauvaise prévision de la demande en général et intérieure en particulier  ;
 négligence des comportements possibles de la clientèle ;
 mauvaise appréciation de la concurrence surtout de la concurrence indirecte  ;
 surestimation des débouchés et / ou des prix de vente en particulier dans le cas des
projets d'exportation.

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2.2. ETUDE TECHNIQUE

2.2.1 Processus de production


La détermination du processus de production constitue la première étape de toute étude
technique.
La production des biens ou services, définis au préalable par les études de marché, peut
généralement être obtenue selon des procédés techniques exclusifs les uns des autres : le
choix d'un procédé implique des investissements, des coûts de fonctionnement, des besoins
en main d'œuvre spécifique qu'il n'est pas possible d'utiliser dans un autre contexte.

Doivent être notamment pris en considération :


a) la taille des équipements à acquérir, en relation avec les quantités à produire.
A ce niveau, il y a lieu de prendre en compte non seulement les équipements
directement productifs, mais aussi les installations de stockage des matières
premières, du carburant, des produits finis ainsi que les investissements
annexes telles que les ateliers d'entretien, les garages ...
b) le niveau de technicité requis , pour la mise en œuvre du procédé de
production : ainsi, le degré d'automatisation et d'informatisation ont des
conséquences directes sur les besoins en personnels et sur leurs qualifications.
Dans le domaine agricole, par exemple, les choix en matière de mécanisation
peuvent non seulement résulter d'une analyse technique au sens strict, mais
aussi intégrer des éléments socio-économiques.
c) le degré de dépendance par rapport à la disponibilité locale des équipements
l'étude technique doit s'appuyer sur la connaissance des unités déjà implantées
dans le pays de façon à assurer l'intégration du projet dans l'économie
nationale-, en particulier, les conditions d'entretien et de maintenance peuvent
être déterminantes pour le choix des équipements,
d) les possibilités d'extension de l'unité , soit pour répondre à une nouvelle
demande locale ou extérieure, soit pour intégrer des activités complémentaires
au sein même de l'unité (intégration verticale).

Dans la pratique, le choix d'une technologie ne peut être fait qu'à partir de considérations
techniques prenant en compte le contexte commercial, économique, sociologique, politique
plus vaste.

2.2.2 Besoins en inputs et autres moyens


L'étude des besoins en inputs doit faire l'objet d'une analyse détaillée pour assurer le
fonctionnement normal du projet :
a) au delà de la détermination des besoins quantitatifs par type de facteurs de production
pour chaque année, l'étude doit porter sur :
 les spécifications des biens à rechercher
 les possibilités d'approvisionnement locales ou étrangères
 les conditions d'approvisionnement : prix, quantités minimales, régularité, transport,
procédures ...

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Ces études concernent aussi bien les matières premières et les produits semi-finis transformés
par le projet que les autres consommations intermédiaires nécessaires au bon déroulement du
processus de production.
b) la disponibilité des utilités (eau, électricité, carburants ...) doit faire l'objet d'une
attention particulière de façon à s'assurer que les besoins du projet sont, compatibles
avec les capacités actuelles et que les raccordements aux réseaux existants ne posent
pas de problèmes particuliers. II y a lieu de comptabiliser dans les coûts du projet les
investissements additionnels dans ce domaine et d'en tenir compte au moment des
études de rentabilité:
c) dans le même ordre d'idées, les problèmes de moyens de communication doivent
faire l'objet d'une étude spécifique : construction de pistes, de routes pour
l'écoulement d'une production, aménagements en vue de renforcer un réseau existant,
raccordement à une ligne de chemin de fer ...
d) enfin, les besoins en main d'œuvre doivent être examinés de la façon la plus large
possible : besoins quantitatifs, mais aussi niveaux de qualification nécessaires ; il faut
prendre également en compte les possibilités de recrutement locale ou régional, en
étudier les répercussions sur les autres activités économiques et déterminer les besoins
en main d'œuvre expatriée. Un plan de formation par catégorie de personnels doit être
défini si besoin, en même temps que les études techniques, de façon à en intégrer les
coûts dans le coût global du projet.
De façon générale, que ce soit pour la détermination du processus de production ou l'étude
des besoins en inputs, il sera indispensable de disposer de référence qui pourront être issues
de l'expérience de projets de même nature ou de résultats de la recherche. Dans certains cas, il
peut s'avérer nécessaire de faire appel à un bureau d’études spécialisé.

2.2.3 Localisation

La localisation, lorsqu'elle n'est pas déterminée par la nature même du projet (exploitation
minière par exemple) doit faire l'objet d'une étude qui tient compte principalement :
 de la localisation des matières premières
 de la disponibilité en main d'œuvre
 de la disponibilité en terrains
 de la disponibilité en eau, électricité
 des conditions de transport des personnes et de biens
 des lieux de consommation

2.2.4 Calendrier des réalisations

Le calendrier des réalisations tient compte des résultats des différentes études techniques et
doit décrire :

 la phase d'équipement
 la phase de démarrage et de montée en production
 la période de croisière

Dans bien des cas, la production peut commencer alors même que les investissements n'ont
pas encore été mis totalement en place.

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2.2.5 Variantes

La réalité de la préparation d'un projet n'est pas aussi linéaire que pourrait le laisser penser
la précédente présentation des études techniques. II s'agit en réalité d'un processus itératif
où les différentes alternatives et leur incidence sont considérées. C'est ainsi qu'en particulier
l'étude des variantes s'applique :
 au processus de production
 aux types de produits
 à la taille du projet
 à la localisation
 au calendrier de réalisation
 au montage institutionnel.
Ainsi, les étapes d'évaluation exposées dans les chapitres suivants vont elles s'appliquer aux
diverses variantes identifiées au fur et à mesure que le projet va être précisé.
2.2.6 Evaluation des coûts

Sur la base de l'esquisse de projet qui ressort des études précédentes, il faut maintenant
procéder à une estimation des coûts. Cette étape dans la préparation du projet va servir de
support aux analyses financières et économiques ultérieures. L'étude doit porter aussi bien
sur les coûts d'investissement que sur les coûts d'exploitation du projet :
a) les coûts d'équipement
Le recours aux bureaux d'études spécialisés indépendants est une solution souvent retenue
pour déterminer les différents coûts du projet. Toutefois, cette démarche n'exclut pas la
prise en compte par les responsables du projet des coûts de projets similaires à celui que
l'on est en train d'étudier, tout en considérant les différences liées aux dates de réalisation, aux
conditions de production, aux modes d'organisation et aux économies d'échelle qui peuvent
apparaître lorsque la capacité de production augmente.

b) Coûts d'exploitation
La prévision des coûts d'exploitation sur la durée du projet pose le problème de leur
détermination initiale et de leur évolution. II y a lieu de se rapprocher de la réalité des prix
des facteurs auprès des fournisseurs de la place ou auprès d'unités de même nature. Les
services chargés de la préparation et de l'évaluation des projets ont tout intérêt à constituer
une base de données régulièrement actualisée où ils peuvent trouver les informations
nécessaires.

Quant à l'évolution des coûts, devant l'impossibilité quasi générale de l'estimer, la solution la
plus souvent retenue est de raisonner en prix constants et de procéder par la suite à des tests
selon différentes hypothèses de variation.
Dans tous les cas (investissement ou exploitation), il y a lieu de distinguer l'origine des biens
nationaux ou importés, la répartition des coûts en monnaie locale et en devises et de préciser
le montant des taxes correspondantes.

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2.2.7 Insuffisance des dossiers techniques

Les principales insuffisances que l'on rencontre souvent dans les dossiers techniques sont :

 la sous-estimation des coûts d'investissement


 le surdimensionnement des équipements
 l'optimisme exagéré des calendriers de réalisation des investissements
l'absence d'hypothèses sur les variations futures des coûts

La rectification à postériori des études techniques étant généralement très coûteuse et difficile
à réaliser, l'élaboration du dossier technique doit, dès son lancement, bénéficier de la plus
grande attention.

2.3. ETUDE SOCIALE

2.3.1. Objet :
 Etudier la comptabilité du projet avec les traditions, les valeurs et l'organisation de la
population d'accueil
 Proposer les stratégies à adopter pour implanter avec succès le projet, c'est à dire sans
grands risques de rejet.

2.3.2. Principaux éléments à prendre en compte :


a) Caractéristiques démographiques et socioculturelles de la zone :
 Démographiques : taille, structure, flux migratoires ....
 Socioculturelles : stratifications sociales, relations entre les différents groupes
(solidarités et dominations), normes, croyances ...
b) Organisation de la production :
 Structures des ménages et des familles
 Disponibilité et division sociale du travail Rôle de la femme
 Disponibilité et mode d'utilisation des terres
 Régime foncier.
 Accès et contrôle des autres ressources disponibles, particulièrement l'eau, les
terres...
 Types d'organisations locales de la production
 Relations avec les services administratifs de la zone

c) Intégration du projet dans le milieu d'accueil


(système de valeurs, coutumes ....)
d) Stratégie pour entraîner l'adhésion des populations à l'implantation, l'exploitation et
la maintenance du projet d'une part et de l'autre pour renforcer les capacités locales de
formulation et de promotion des intérêts des populations tant du point de vue
organisationnel que technique.

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2.4. ETUDE ORGANISATIONNELLE ET INSTITUTIONNELLE

L'administration d'un projet peut conditionner sa réussite ou son échec. Une programmation
efficace des tâches et une bonne définition et délimitation des fonctions minorent les
risques de gaspillage des ressources imputables aux lenteurs et autres goulots
d'étranglement constatés dans le fonctionnement des différents services administratifs,
technique ou financiers du projet.
La prévention de ces difficultés réside dans l'adoption d'une gestion et d'une administration
rationnelles du projet. Pour ce faire, il importe, notamment dans le cas de projet impliquant
la puissance publique de :
 bien analyser le statut juridique du projet. De ce statut juridique découlent souvent
des procédures administratives pouvant alourdir la gestion financière du projet ; par
exemple les règles de la comptabilité publique, la procédure des marchés publics, la
mobilisation de la contrepartie nationale (le B.N.E) etc...
 procéder à une planification, une programmation, une exécution et un suivi efficaces
des activités du projet.
La planification et le suivi permettent de savoir à tout moment les performances de
l'opération et de procéder aux rectifications nécessaires selon l'évolution des choses.
L'exécution du projet doit aboutir à la clarification du rôle de chacune des parties prenantes
au projet : directeurs, responsables de services, d'ateliers, de bureau et même des exécutants
; les fonctions étant définies à l'avance, de même que les problèmes d'ordre hiérarchique,
chaque agent doit être responsable d'une tâche identifiée et mesurée :
 mener une gestion financière rationnelle notamment par une meilleure budgétisation
des ressources du projet. Cette budgétisation des ressources, cohérente avec la
planification des activités, minore les risques de rupture de stocks ou plus
généralement de crédits.
 mener une gestion efficiente du personnel en définissant au préalable :

 les postes de travail et leurs spécificités


 les profils souhaités pour les principaux postes à pourvoir dans le projet
 la formation complémentaire requise compte tenu des spécificités de
l'équipement ou des tâches
 les incitations à la productivité
Par ailleurs et d'une façon très générale, la préparation du projet doit tenir compte de
l'environnement institutionnel dans lequel il va se dérouler :
 les dispositions administratives et réglementaires en vigueur dans le secteur ou les
secteurs considérés : code des investissements, code foncier, codes des douanes,
fiscalité applicable au projet, procédures, de planification ...
 la capacité des institutions à répondre aux besoins du projet, en particulier :
institutions de crédit, système éducatif ...

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2.5. EXEMPLE DE CADRE DE PRESENTATION D'UN DOSSIER
DE PROJET

1. DONNEES GENERALES

1.1 Contexte économique et social


1.2 Le secteur : orientations, objectifs et politiques sectoriels

2. PRESENTATION DU PROJET

2.1 Définition du projet, finalité, principaux paramètres


2.2 Historique du projet
2.2.1 Evolution historique du projet
2.2.2 Etudes et recherches déjà effectuées.
2.3 Zone du projet
2.3.1 Cadre physique : situation géographique, infrastructures (transport et
réseau de communication, eau et électricité, administration etc... )
2.3.2 Contexte économique (cette partie visera à justifier le choix du site
retenu)
2.4 Structure du projet
2.4.1 Cadre juridique et fiscal
2.4.2 Organismes intéressés au projet.

3. ASPECTS COMMERCIAUX DU PROJET

3.1 Etudes de marché et des prix

3.1.1 Marché actuel : volume, composition


3.1.2 Concurrence directe et indirecte
3.1.3 Part probable de marché
3.1.4 Structure des prix actuels

3.2 Commercialisation

3.2.1 Structure et coût de la distribution actuelle '


3.2.2 Programme de commercialisation des produits du projet (stratégie,
frais, revenu des vente etc... )
3.2.3 Perspectives du marché en rapport avec les stratégies de
développement à long terme du pays
3.3 Approvisionnement : modalités, sources, garanties, coûts, etc...
4. DESCRIPTION TECHNIQUE DU PROJET

4.1 Choix technique et justification

4.1.1. Procédé de production : description des différents procédés possibles, choix


d'un procédé en fonction de son adéquation aux conditions locales, de sa
compétitivité, de sa flexibilité, de ses références internationales.
4.1.2. Capacité de production (nominale, réelle, extensibilité) : préciser les éléments
qui déterminent la capacité réelle de production

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4.2 Calendrier de mise en œuvre

La phase de mise en œuvre, qui va de la décision d'investir au début de la production


commerciale, doit être planifiée pour éviter certains dépassements de coûts très préjudiciables
à la rentabilité du projet.
Ce calendrier devra tenir compte des éléments suivants : études, ingénierie, construction,
essai et démarrage.

4.3 Description des investissements

4.3.1 Investissements spécifiques au projet

a- Génie civil
b- Equipement
c- Infrastructure
II faudra préciser pour chaque type d'investissement les modalités de réalisation et de
passation des marchés.

4.3.2 Autres investissements


4.4 Personnel et formation
4.4.1 Besoins en personnel d'exécution
4.4.2 Besoins en personnel d'encadrement
4.4.3 Programme de formation et de relève de l'assistance technique.
II serait souhaitable que l'organigramme du projet ainsi qu'une description détaillée des
postes soient présentés
4.5 Programme de production : volume de production annuel par type de
produit en fonction des conclusions de l'étude de marché et de la
capacité de production.
4.6 Exploitation
4.6.1 Description technique de l'exploitation
4.6.2 Justification des normes techniques retenues
 principales consommations spécifiques
 rendements
 pertes
 entretien
 -renouvellement de matériel

4.6.3 Evaluation technique du fonds de roulement et de son évolution dans le temps

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5. COUT DU PROJET

(voir liste détaillée des dépenses d'investissement et d'exploitation)

5.1 Les investissements


5.1.1 Evaluation des coûts du projet :
Ces coûts seront répartis en dépenses locales, dépenses en devises et taxes à l'aide d'un
tableau de la forme ci-après

RUBRIQUES Dépenses en Dépenses en Taxes


monnaies locales devises
Génie civil
Matériel
Etudes et ingénierie
Assistance technique
Formation
Dépenses de 1er établissement
Intérêts intercalaires
Fonds de roulement
Provisions pour imprévus techniques
Provision pour hausse de prix, etc…
TOTAL

5.1.3 Evaluation des amortissements techniques

Les amortissements pourront être présentés de la manière suivante :

Désignation Nombre Valeur Durée Année


d'unités de vie 0 1 2 …n
Frais et immobilisations incorporels
Immobilisations corporelles
construction
Machines
Véhicules
Etc…

5.2 Exploitation

5.2.1 Evaluation des coûts d'exploitation


5.2.2 Etude du prix de revient (par unité physique ou par produit).

MODULE DE CONCEPTION DE PROJET _ MASTER I PROJET _ D. KAM Page 25


6. LISTE DETAILLEE DES DEPENSES D'INVESTISSEMENT ET
D'EXPLOITATION

I- INVESTISSEMENT
1. Frais et valeur des immobilisations incorporelles
1) Prospection
2) Etudes et recherches
3) Ingénierie
4) Brevets , licences, marques, procédés, modèles, dessin
5) Fonds de commerce et droit au bail
6) Frais d'acquisition et de mise en service des immobilisations
7) Concessions
8) Frais de constitution de société
9) Intérêts intercalaires

2. Terrains
2.1 Terrains de construction et chantiers
2.2 Terrains d'exploitation industrielle
2.3 Autres terrains

Les terrains seront évalués à leur coût de revient c'est à dire : prix d'achat + frais notariaux
+ taxes et frais d'enregistrement + Frais de viabilisation.
3. Immobilisations corporelles
3.1 Constructions

3.1.1 Ouvrages d'infrastructure


3.1.2 Bâtiments
3.1.3 Logements du personnel
3.1.4 Autres bâtiments d'exploitation
3.1.5 Raccordements aux réseaux d'eau, d'électricité, de téléphone, d'égouts etc...

3.2 Machines et matériels d'exploitation

3.2.1 Matériel et outillage


3.2.2 Matériel d'emballage
3.2.3 Matériel d'entretien
3.2.4 Matériel de transport
3.2.5 Matériel de bureau
3.2.6 Pièces de rechange
3.2.7 Consignes

4. Assistance technique
5. Formation
6. Fonds de roulement

7. Provisions pour imprévus techniques et hausses de prix

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II- EXPLOITATION

1. Matières et fournitures consommées

1.1 Matières premières

1.2 Matières consommables, fournitures et divers

1.2.1 Combustibles
1.2.2 Produits d'entretien
1.2.3 Fournitures (atelier, usine, magasin, bureau)
1.2.4 Electricité
1.2.5 Eau
1.2.6 Carburant et lubrifiants
1.2.7 Divers

1.3 Emballages commerciaux récupérables

2. Transport et déplacements

3. Autres services

3.1 Loyers et charges locatives


3.2 Honoraires et frais d'actes.
3.3 Services extérieurs (banques, publicité, PTT, Hôtels, etc...
3.4 Commissions et courtages
4. Frais de personnel

4.1 Rémunération du personnel sénégalais ;

4.2 Rémunération du personnel expatrié

4.3 Indemnités du personnel

4.4 Charges sociales

5. Impôts et taxes

5.1 Impôts et taxes directs

5.1.1 Patentes, licences et taxes annexes

5.1.2 Taxes sur salaires

5.1.3 Taxes de développement

5.1.4 Autres impôts et taxes directs

5.2 Impôts et taxes indirects

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5.2.1 Taxe sur le chiffre d'affaires
5.2.2 Taxes spécifiques
5.2.3 Autres impôts et taxes indirects

5.3 Impôts, taxe et droits d'enregistrement

5.4 Autres impôts et droits d'enregistrement

6. Dotations aux amortissements

6.1 Dotations aux amortissements des frais immobilisés

6.2 Dotations aux amortissements des immobilisations

7. Dotations aux provisions

7.1 Dotations aux provisions pour risques physiques

7.2 Dotations aux provisions pour risques financiers

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CHAPITRE 3 : ANALYSE FINANCIERE DE PROJET

INTRODUCTION

L'évaluation financière permet de se prononcer sur la viabilité financière du projet. Elle


répond à cinq types de préoccupations :

 Déterminer le montant des ressources financières nécessaires à la réalisation et à


l'exploitation du projet ;
 déterminer le type de financement et la politique financière à adopter pour le projet

 analyser les variantes de projet en vue de choisir la meilleure ;

 calculer la rentabilité financière du projet ;

 calculer les risques financiers liés au projet ;


La réponse à toutes ces interrogations passe par la confection et l'utilisation d'outils
comptables dont les principaux procèdent des comptes d'investissement et d'exploitation.
L'analyse financière intervient dans la phase conception d'un projet à deux niveaux :
 au cours de l'étude de préfaisabilité ou d'identification avec comme méthode
d'analyse, l'analyse financière sommaire (AFS) ;
 durant l'étude de faisabilité où la technique préconisée est l'analyse financière
détaillée (AFD).

Distinction entre analyse financière sommaire et analyse financière détaillée.

Cette distinction se justifie pour les raisons suivantes :


- éviter l'apparition de projets difformes ou mal conçus ;
- permettre des modifications dès la maturation du projet ;
- faire intervenir l'étude financière le plus tôt possible , lors de la préparation des projets;
- éviter la difficulté de mener, dès le début, une analyse financière détaillée car elle a le
défaut non seulement d'être un travail important qu'il serait fastidieux et couteux de répéter
pour chaque variante mais aussi de s'inscrire dans un cadre comptable qui demande des
éléments dont on ne dispose pas toujours dans la phase de pré-faisabilité.
A cette fin, on procédera en premier lieu à l'étude financière sommaire, dès le début du
processus (étapes d'identification et de pré-faisabilité) alors que l'AFD sera effectuée en
dernier lieu (étape faisabilité et peut se poursuivre à l'étape évaluation proprement dite).

MODULE DE CONCEPTION DE PROJET _ MASTER I PROJET _ D. KAM Page 29


Section 1 : L'ANALYSE FINANCIERE SOMMAIRE
C'est une méthode extra comptable de calcul rapide de la rentabilité des variantes d'un
projet. L'outil qu'elle utilise à cet effet est l'Echéancier des Flux Financiers (EFF)
constitué à partir des dépenses d'investissement ainsi que des dépenses et recettes
d'exploitation du projet.

1.1. But de l'AFS

Le but de l'AFS est de :

 déterminer le montant des investissements


 déterminer le type de financement
 procéder au choix de la meilleure variante
 déterminer la rentabilité du projet hors conditions fiscales et financières
 se prononcer sur les risques financiers liés au projet

1.2. Les étapes de l'AFS

Pour effectuer une AFS il faut passer par les étapes suivantes :
 Élaboration du tableau des investissements et estimation de leurs coûts;
 Estimation du Fonds de roulement (FDR) ;
 Estimation des dépenses et recettes d'exploitation ;
 Elaboration de l'Echéancier des Flux Financiers (EFF) ;
 Détermination de la rentabilité du projet.

Les hypothèses sur lesquelles l'AFS se base sont les suivantes :


 l'analyse s'effectue hors conditions financières et fiscales. On suppose que le projet
sera non seulement réalisé sur fonds propres et sans recours à l'endettement, mais
aussi exonéré d'impôts. L'objet principal de l'AFS étant l'analyse des variantes, la
meilleure variante choisie hors conditions financières et fiscales sera toujours la
meilleure lorsque ses conditions seront introduites pour autant qu'elles appartiennent
au même environnement.

 On ne tient pas compte de l'amortissement mais plutôt des renouvellements. Dans le


tableau de l'EFF, les dépenses et les recettes sont inscrites à la période où elles
interviennent. Ainsi, un véhicule d'une durée de vie économique de 5 ans et d'une
valeur de 10 millions d’um utilisée à partir de l'année (1) sera renouvelé à l'année
(6) pour le même montant. Inclure l'amortissement reviendrait à compter 2 fois la
valeur de cet investissement.

 Les flux financiers sont calculés en monnaie constante. En effet, tous les flux futurs
sont ramenés à leur valeur actuelle de l'année (0) afin de comparer des grandeurs
comparables. Loin d'ignorer l'inflation, cette simplification suppose que les prix des
biens et services produits et consommés par le projet évoluent parallèlement.

MODULE DE CONCEPTION DE PROJET _ MASTER I PROJET _ D. KAM Page 30


1.3. L'Echéancier des Flux Financiers (EFF)
C'est l'outil principal utilisé par l'AFS pour étudier la viabilité financière d'un projet ou de
variantes de projet.

1.3.1. Définition de l'EFF

La somme algébrique du coût de l'investissement, des dépenses et des recettes d'exploitation,


représente par définition le flux financier net ou cash flow net (différent de la notion courante
du cash flow comptable).
On peut donc décrire un projet d'investissement par un échéancier de flux financiers nets, se
présentant de façon synthétique sous la forme d'un tableau récapitulant, année par année,
l'ensemble des dépenses d'investissement et de renouvellement, des dépenses d'exploitation et
des recettes. Le solde cumulé en fin d'échéancier donnera la valeur nette du projet qui, bien
sûr, devra être positive pour que le projet, ou la variante, soit retenue.
L'EFF est articulé autour de six rubriques principales :
 les investissements et renouvellements
 la dotation en fonds de roulement (FDR)
 les dépenses d'exploitation
 les recettes d'exploitation
 les flux nets annuels, différence entre d'une part le total des investissements et
renouvellements, de la dotation en FDR et des dépenses d'exploitation et d'autre part
le total des recettes, valeurs résiduelles et reprises de FDR
 les flux nets cumulés
L'EFF découle des informations fournies par les études techniques, commerciales,
organisationnelles et institutionnelles. II permet de présenter les dépenses d'investissement et
de renouvellement, le fonds de roulement, les dépenses d'exploitation et les recettes
attendues.

La rubrique recettes de ce tableau est constituée des éléments suivants :

 Chiffre d'affaires annuel

 Valeur résiduelle des investissements

 Reprise du fonds de roulement

Les valeurs résiduelles ainsi que la reprise du fonds de roulement sont comptabilisées à la
dernière année d'exploitation du projet.

Les dépenses d'exploitation sont comptabilisées en ne tenant pas compte des aspects
financiers et fiscaux du projet. En d'autres termes elles n'intègrent ni les amortissements, ni
les provisions, ni les intérêts et l'impôt sur le B.I.C.

MODULE DE CONCEPTION DE PROJET _ MASTER I PROJET _ D. KAM Page 31


La construction du tableau appelle les remarques suivantes :

1) Choix de la durée de la période d'investissement et d'exploitation


Un projet est caractérisé par deux périodes essentielles :

 une période de réalisation des investissements ;


 une période de fonctionnement ou d'exploitation.
A chacune de ces périodes correspond une durée spécifique qu'il est indispensable de préciser
lors de l'analyse financière.
Si généralement la période d'investissement ne pose pas de problèmes particuliers, par contre,
en ce qui concerne la durée de la période d'exploitation plusieurs cas de figure sont à
envisager selon la nature du projet. Ainsi pour :

 les projets industriels et commerciaux, la période de calcul doit correspondre à la


durée de vie économique, physique, technologique du matériel d'exploitation
principal tels que machines outils, chaîne de montage mécanique, autobus pour une
société de transport, etc. ;
 les projets miniers (cuivre, pétrole, marbre, etc.) la durée d'exploitation est fixée par
rapport au temps nécessaire pour épuiser le stock de matières premières ;
 les projets sociaux (alphabétisation, planning familiale, etc. .), la durée est
déterminée par le temps nécessaire pour toucher toute la population cible.
2) Convention de notation des années
Certains analystes positionnent les années de la façon suivante :
 année 0 : année d'investissement (lorsque celui-ci dure un an). Elle correspond à
l'année de mobilisation des fonds et de réalisation des investissements. ou - n, . . . , -
2, - 1, 0 : années d'investissement (lorsque celui-ci dure plusieurs années).
 année 1 : première année d'exploitation, année 2 : deuxième année d'exploitation, etc.
L'objectif recherché pour les deux premières méthodes est de faire coïncider l'année 1 à la
première année d'exploitation. La troisième méthode ignore cette préoccupation en faisant
coïncider l'année 1 au début des investissements.

D'autres analystes positionnent en année 1 le début des investissements et ainsi de suite, les
investissements pouvant être réalisés les années 1, 2, 3, ...n. La première année d'exploitation
sera alors positionnée à l'année 1, 2, ..., etc., selon la situation réelle.
Dans le premier cas, la première année de l'investissement, (année 0), est actualisée avec un
coefficient égal à 1, puis les années suivantes aux coefficients d'actualisation correspondant
ce qui voudrait dire que le montant total des investissements est versé, en une seule fois, au
début de la première année d'investissement (au cas où l'investissement est réalisé en 1 an).
Dans le second cas, la première année de l'investissement est actualisée à l'aide du coefficient
d'actualisation de la 1 ère année donnée par les tables ce qui voudrait dire que la totalité des
investissements (s'ils sont réalisés en 1 an) serait réglée en une seule fois, à la fin de la 1 ère
année.

Qu'il s'agisse du premier ou du second cas, ces hypothèses sont irréalistes car en fait les
investissements seront échelonnés, et payés, pendant toute la durée de la réalisation. Ce qui
est important, en choisissant l'une ou l'autre convention, c'est de la suivre scrupuleusement
tout au long du raisonnement de façon à n'introduire ni distorsion ni erreur systématique dans
le classement des projets que l'on compare à l'aide de l'actualisation.

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Le choix d'une convention n'aura donc pas d'incidence lorsqu'il y aura à classer plusieurs
projets ou investissements entre eux à condition d'adopter toujours la même convention
pour l'ensemble de l'étude.

1.3.2. Présentation du tableau de l'EFF

Généralement l'EFF se présente sous la forme d'un tableau dont un exemple est indiqué ci-
dessous :

Echéancier des Flux Financiers

Années 0 1 … N

Rubriques
A. Investissements et renouvellements

 Frais immobilisés
 Terrain
 Immobilisations corporelles, etc.

B. Dotation en fonds de roulement


C. Dépenses d’exploitation
 Matières et fournitures consommées
 Transports et déplacements
 Autres services
 Frais de personnel
 Etc.
D. Recettes d’exploitation
 Chiffre d’affaires
 Valeur résiduelle X
 Reprise du fonds de roulement Y
E. Flux nets annuels
(E = D – A – B – C)
F. Flux nets cumulés

Le solde de ce tableau permet de calculer la rentabilité intrinsèque du projet. Mais


auparavant, précisons le contenu des rubriques qu'il comprend.
1°) Etablissement des échéanciers d'investissement et de renouvellement

C'est un tableau qui retrace année par année et pour toute la durée de vie du projet, les coûts
initiaux et le renouvellement des investissements nécessaires au fonctionnement du projet.

D'un point de vue comptable, les investissements représentent les moyens de production
dont l'utilisation s'étale sur plusieurs exercices. Ce sont des mobilisations de ressources à
long ou moyen terme dans le but d'en tirer des avantages nets dans le futur. La mise en
place des moyens de production fait intervenir un ensemble de flux tels que ceux :

MODULE DE CONCEPTION DE PROJET _ MASTER I PROJET _ D. KAM Page 33


 liés à l'acte d'investissement : études préalables et recherches, achat de terrains,
constructions, génie civil, matériel d'exploitation, matériel roulant, mobiliers de
bureau, etc. ;
 résultant de la mise en route du projet : frais de premier établissement, frais de
montage, formation du personnel, besoins en fonds de roulement ;
 réalisés en cours d'exploitation afin de maintenir l'outil de production :
renouvellements d'équipements, réhabilitation ;
 réalisés en cours d'exploitation en vue d'accroître ou de diversifier la capacité de
production : nouveaux équipements, augmentation du FDR.
 Enfin des intérêts intercalaires viennent s'ajouter au montant des investissements. II
s'agit des intérêts sur le capital emprunté payés durant la période d'investissement
initial, avant le début de l'exploitation.
Un exemple de tableau des échéanciers d'investissements et de renouvellement est présenté
ci-dessous.

Années 0 1 2 3 4 5 6 7 8

Rubriques
Investissements et renouvellements
Frais et immobilisations incorporelles y
compris les intérêts intercalaires 30
Terrain 50
Constructions (20 ans) 500
Machines et matériel d’exploitation (8 ans) 960
Matériels et outillages, etc. (5 ans) 60 60
Matériel roulant (4 ans) 50 50
Matériel et mobilier de bureau (8 ans) 15
Etc.

TOTAL 1665 50 60

Le montant annuel des dépenses nécessaires est obtenu par addition pour chaque année des
coûts des investissements et des renouvellements. Les totaux obtenus, ajoutés aux dotations
en FDR constituent ainsi les dépenses en capital auxquelles le projet doit faire face durant
son existence.

2°) Estimation des besoins et de la dotation en FDR


Le fonds de roulement se définit comme la partie des capitaux circulants qui n'est pas
financée par les dettes à court terme, mais par des capitaux permanents ou inversement.
C'est là une première approche qui met l'accent sur l'équilibre des emplois et des dettes à
court terme.
Une seconde approche définit le fonds de roulement comme la partie des capitaux
permanents qui n'est pas utilisée pour le financement des valeurs immobilisées.
Si le fonds de roulement est constaté sur simple exploitation des montants inscrits sur le
bilan du projet en tant qu'entité autonome, l'appréciation du besoin en fonds de roulement
pose des problèmes d'une autre nature car faisant appel à des données propres à
l'exploitation du projet. Sa mauvaise appréciation peut conduire à un gaspillage de
ressources rares ou à des difficultés de trésorerie.
Le fonds de roulement est une des formes de l'investissement -, il fait partie de l'outil de
production («capital économique») de la même façon que les constructions ou les
équipements engagés dans le projet. II s'agit d'un facteur essentiel de la viabilité financière.

MODULE DE CONCEPTION DE PROJET _ MASTER I PROJET _ D. KAM Page 34


Le besoin en fonds de roulement provient du «cycle d'exploitation». Pour réaliser son objet,
un agent productif achète, transforme puis vend : c'est le cycle
«Achat - Transformation – Vente ». Au début du cycle l'achat des matières premières, le
paiement des salaires, la rémunération des agents commerciaux, le stockage, etc... créent
des besoins de financement avant que la vente du produit transformé ne vienne (en fin de
cycle) rémunérer l'activité. Ces besoins de financement se renouvellent à chaque cycle.
Pour un même produit, ces cycles sont souvent continus, s'imbriquant les uns dans les
autres, sauf dans le cas des activités fortement saisonnières (agriculture, certaines industries
agro-alimentaires, tourisme, industries du jouet...)
Ce décalage dans le temps entre les flux monétaires sortants (achats d'intrants) et les flux
monétaires entrants (vente du produit) oblige l'agent à disposer de fonds pour faire face à
l'excédent de ce qui est dû sur les cycles engagés par rapport à ce qui a été récupéré (par la
vente) sur les cycles passés. Ce besoin évolue selon le volume de production notamment
dans la période de montée en puissance.
De plus des délais de paiement sont souvent accordés par les fournisseurs, et, de l'autre
côté, des délais de paiement sont consentis aux clients...

Achats Transformation Vente

Crédit FLUX MONETAIRES SORTANTS Créances F. M.


fournisseur client ENTRANTS

Période de « besoin de trésorerie »


Temps
Le décalage des flux
Financièrement, un cycle d'activité se traduit donc par une immobilisation de capitaux sous
forme de stocks (d'intrants et de produits), immobilisation qui est raccourcie par les délais
de paiement aux fournisseurs (dettes commerciales). En termes comptables, le besoin en
fonds de roulement d'exploitation (BFRE) est ainsi égal à :

BFRE = + Stocks produits + Stocks intrants + Sommes dues par clients


-Sommes dues aux fournisseurs

REMARQUE : II faut généralement prévoir un fonds de roulement supérieur au BFR


d'exploitation du fait de la nécessité de financer également la trésorerie (besoins résultant
du service de la dette, par exemple)
L'accroissement d'activité durant les premières années (période de montée en puissance du
projet), ou à certaines phases du projet (nouvel investissement ...) se traduit par des
argumentations du fonds de roulement servant à financer de manière stable l'augmentation
des besoins. On inscrit ces augmentations du fonds de roulement au fur et à mesure en
investissements.

MODULE DE CONCEPTION DE PROJET _ MASTER I PROJET _ D. KAM Page 35


A la fin de la durée de vie du projet, le montant total du fonds de roulement constitue une
valeur résiduelle et doit donc, à ce titre, faire l'objet d'une « reprise » du fonds de
roulement.
L'estimation du besoin en fonds de roulement du projet doit tenir compte au moins de
quatre éléments fondamentaux consécutifs à la phase d'exploitation du projet :
 les salaires et charges sociales
 les stocks qui comprennent les stocks de matières premières et fournitures,
les stocks de produits intermédiaires et enfin les stocks de pièces de
rechange et de produits finis.
 les créances (clients et effets à recevoir)
 les crédits fournisseurs ou crédits à court terme (fournisseurs et effets à payer).
Des ratios significatifs peuvent être dégagés à partir de ces éléments et aider à la
détermination du montant optimum de ce besoin en fonds de roulement. On peut aussi se
référer aux usages des différents secteurs pour la détermination des ratios,
a°) Salaires et charges socia les
II importe de retenir, surtout au tout début de l'activité du projet, qu'il y aura un décalage
entre la perception des recettes et le paiement des salaires soumis à la règle de la
mensualité. C'est de l'appréciation de ce décalage que doit découler l'estimation des
sommes à réserver à ce poste de charge. (Généralement 2 mois)

b°) Stocks :
On doit analyser leur durée de rotation dans l'année. Ainsi, on obtient le nombre de mois
nécessaires pour que l'ensemble des stocks se transforme en chiffre d'affaires en procédant
au calcul suivant :

Stock Global
vitesse de rotation = ------------------------------------------------- x12
Prix de revient des ventes annuelles

Plus le résultat donné par ce ratio est élevé, plus le financement du stock est coûteux et plus
le besoin en fonds de roulement s'accroît et inversement.
c°) Créances :

On doit calculer la vitesse de rotation des créances et apprécier ainsi le délai moyen des
encaissements.
créances
Délai moyen des créances = ---------------- x 12
ventes TTC

MODULE DE CONCEPTION DE PROJET _ MASTER I PROJET _ D. KAM Page 36


Pour les crédits à court terme :

On doit calculer la vitesse de rotation pour apprécier le délai moyen de règlement des
fournisseurs qui est égal à :

crédits fournisseurs
D. M. de rglmt frs = ----------------------------------------------------------------------------------
stock début d'exercice +achats de la période - stock final
Le rapprochement des délais d'encaissement et de règlement permet l'estimation du montant
du besoin en fonds de roulement.

Une approche au cas par cas s'impose dès lors que le niveau du montant requis en matière de
fonds de roulement est très dépendant de la nature des activités menées au sein du projet dans
sa phase de fonctionnement.

d°) Exemple de calcul des besoins et de la dotation en FDR

Soit, pour un projet de production de jus de fruit les informations suivantes relatives au fonds
de roulement :

-Salaires: 3 mois
- Stocks :
Matières premières importées : 4 mois
Matières premières locales : 2 mois
- Crédit fournisseurs : les fournisseurs de matières premières locales accordent au projet un
délai de paiement de 1 mois (30 jours). .
- Créances clients : il est accordé aux clients un délai de paiement de 1,5 mois
- l'usine travaillera à 60 % de sa capacité la première année, 85% la deuxième année et 100%
la troisième année (année de croisière).
- Extrait du compte de résultat (année de croisière) :
Coût annuel des matières premières importées : 210 millions
Coût annuel des matières premières locales : 120 millions
Charges salariales annuelles : 240 millions
Chiffre d'affaires annuel : 1000 millions

Sur la base de ces informations, on peut déterminer la dotation en FDR dans le tableau
présenté à la page suivante :

MODULE DE CONCEPTION DE PROJET _ MASTER I PROJET _ D. KAM Page 37


CALCUL DE LA DOTATION EN FDR

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3

Montée en croisière

1. Besoins

Matières premières locales

Matières premières importées

Salaires

Créances clients

Total Besoins

2. Facilités crédits fournisseurs

3. Besoins nets

4. Dotation FDR

La dernière ligne du tableau sera inscrite dans l'EFF sur la ligne dotation FDR.

3°) Calcul des Valeurs résiduelles

Sur le tableau des échéanciers d'investissements et de renouvellements présenté ci-dessous déterminons les valeurs
résiduelles sachant que le projet a une durée de 8 ans.
 les frais d'établissements, d'ingénierie, etc., n'ont pas de valeur résiduelle.
 le terrain servant à la construction de l'usine sera comptabilisé à sa valeur d'acquisition, car il ne se
déprécie pas.
500∗12
 Les constructions auront une valeur résiduelle égale à : = 300
20
 Les machines et matériels d'exploitation ainsi que les matériels et mobiliers de bureau ne seront pas
comptabilisés dans les valeurs résiduelles dans la mesure où leur durée est de 8 ans.
60∗4
 Valeur résiduelle du petit matériel et outillage : =40
6
 Matériel roulant : valeur résiduelle = 0

Tableau des échéanciers d'investissements et de renouvellements

Années 0 1 2 3 4 5 6 7 8

Rubriques
Investissements et renouvellements
Frais et immobilisations incorporelles y
compris les intérêts intercalaires 30
Terrain 50
Constructions (20 ans) 500
Machines et matériel d’exploitation (8 ans) 960
Matériels et outillages, etc. (5 ans) 60 60
Matériel roulant (4 ans) 50 50
Matériel et mobilier de bureau (8 ans) 15

MODULE DE CONCEPTION DE PROJET _ MASTER I PROJET _ D. KAM Page 38


Etc.

TOTAL 1665 50 60

Au total les valeurs résiduelles pour ce projet sont égales à :

Rubriques Valeurs résiduelles


Terrain
Construction
Matériels et outillages
Total
4°) Détermination des flux nets annuels et flux nets cumulés

Le tableau de la page suivante présente un échéancier des flux financiers. Les flux nets
annuels sont déterminés à partir de l'expression suivante :
Total recettes - (total investissements + renouvellements + dotation FDR + dépenses
d'exploitation) = Flux nets annuels
Les flux nets cumulés sont calculés comme suit :

Flux cumulés de l'année 0 = flux annuel net de l'année 0 = - 960


Flux cumulés de l'année 1 = flux cumulé de l'année 0 + flux net annuel de l'année 1 - 960 +
76,16 = - 883, 84 et ainsi de suite.

A partir de l'EFF on peut déterminer :


- le coût du projet qui est égal à : 960 + 298, 33 = 1258, 33
- type de financement. - en effet, les flux cumulés sont négatifs pendant 4 années, et ce,
hors conditions fiscales et financières. Si l'on doit donc recourir à des emprunts pour
financer le projet, il faut négocier un prêt d'une durée > à 4 ans.

ECHEANCIER DES FLUX FINANCIERS

MODULE DE CONCEPTION DE PROJET _ MASTER I PROJET _ D. KAM Page 39


Années
Rubriques 1 2 3 4 5 6 7 8

Investissements et renouvellement

Terrain

Batiments et bureaux

Matériel d'exploitation

Equipements divers

Véhicule

Mobilier de bureau

Sous total inv. Et renouv.

Dotation FDR

Dépenses d'exploitation

Matières premières locales

Matières premières importées

Energie

Entretien

Frais généraux

Salaires

Sous total Dépenses

Total Invest. + FDR + Dépenses

Recettes d'exploitation

Ventes de jus

Reprise FDR

Valeurs résiduelles

Total recettes

Flux nets annuels

Flux nets cumulés

VAN (30%)
1.4. Calcul de la rentabilité sommaire

MODULE DE CONCEPTION DE PROJET _ MASTER I PROJET _ D. KAM Page 40


La rentabilité intrinsèque est la rentabilité du projet du point de vue de l'ensemble de
l'investissement réalisé quelqu'en soient les modes de financement et d'imposition des
bénéfices. Les critères les plus utilisés sont classés en deux grandes catégories :
- ceux qui ne font pas recours à l'actualisation : le délai de récupération et le
rendement de l'unité monétaire investie.

- Ceux qui utilisent l'actualisation : la VAN ou bénéfice actualisé et le TRl


Les critères de rentabilité permettent de rapprocher des coûts et des avantages quantifiés par
une procédure de calcul dont le résultat est exprimé par un seul chiffre. Ils s'appliquent aux
différents stades du cycle de projet et pour les différents plans d'analyse financière et
économique.

Chaque critère a une signification propre, de sorte que l'application conjointe de plusieurs
d'entre eux permet de décrire la rentabilité sous différents angles. Cette diversité enrichit la
compréhension des enjeux et des risques, garantissant ainsi une meilleure décision.

Remarques :
1. Tous ces critères peuvent être calculés lors d'évaluation ex-ante ou ex-post dès
lors que l'on dispose des chroniques de données (coûts et avantages) nécessaires.
2. Pour l'analyse financière comme pour l'analyse économique, ce sont les flux additionnels
de coûts et d'avantages qui doivent servir au calcul de ces critères.
3. Tous les critères, à l'exception parfois du délai de récupération et du rendement de l'unité
monétaire investie, sont calculés à partir de données en prix constants

1.4. 1. Méthodes n'utilisant pas l'actualisation

Parmi ces méthodes nous trouvons le délai de récupération et le rendement de l'unité monétaire investie.

1°) Le délai de récupération :

a) Définition
C'est le temps nécessaire pour que les recettes du projet déduction faite des dépenses d’exploitation équilibrent
le montant des dépenses d'investissement.
C'est également le délai nécessaire pour que le montant des flux financiers positifs équilibrent le montant des
flux financiers négatifs, pour que la somme algébrique des flux devienne positive.

II est calculé à partir de la formule suivante :

n n
Délai de récupération = d, tel que :∑ ( Rp−Dp ) =¿ ∑ Ip ¿
p=0 p=0

Ou bien :
Avec : n n
Rp = recettesDélai
ou avantages bruts = d, tel que :
de récupération ∑ Rp=¿ ¿ ∑ (Dp+ Ip )
p=0 p=0

MODULE DE CONCEPTION DE PROJET _ MASTER I PROJET _ D. KAM Page 41


Dp = dépenses ou coûts de fonctionnement
Ip = coûts d'investissement

Exemple : soit l'EFF suivant :

Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Investissements 30

Charges d’exploitation 4 4 4 4 4

Recettes d’exploitation 12 12 12 12 20

Flux nets annuels

Flux nets cumulés

A partir de ce tableau on peut déterminer le délai de récupération qui est de ….. ans à partir du début de la
période d'exploitation.
En analyse financière, par exemple, le délai de récupération est donné par l'année au cours de laquelle le solde
cumulé de trésorerie (calculé sans inclure les capitaux propres en flux entrants) devient positif.

b. Utilisation

Le délai calculé indique la période où les immobilisations consenties sont récupérées :


l'investissement «financier» pour l'agent ou les immobilisations «économique» du point de
vue de la collectivité.

c. Intérêt
 Signification claire
 Simple à calculer.
 Utile quand les contraintes de financement dominent : l'investisseur a alors besoin d'une
récupération rapide du capital investi.
 Critère particulièrement bien adapté pour l'analyse financière du point de vue des
investisseurs dans les projets à risque.

d. Limites

MODULE DE CONCEPTION DE PROJET _ MASTER I PROJET _ D. KAM Page 42


 Ce critère n'indique pas quel est l'échelonnement dans le temps des avantages. Pour
un délai de récupération donné, le rythme de récupération n'apparaît pas : la
récupération peut s'effectuer au début ou à la fin de la période en question (ce qui
influe sur la rentabilité pour l'investisseur).
 II présente l'inconvénient de ne pas tenir compte des flux qui interviennent avant et
après le délai de récupération. Ainsi, deux projets ou variantes de projet peuvent avoir
le même délai de récupération et des échelonnements de recettes très différents.
 Ce critère est souvent estimé sur la base de séries en prix constants bien que la
véritable récupération ne puisse être calculée qu'en prix courants. Ce point est
particulièrement important en cas d'hyper inflation.
 Ce critère est surtout utilisé par un investisseur étranger qui cherche à récupérer au
plus tôt ses investissements dans un pays à risque politique. .

e. Décision :

Entre deux projets ou variantes de projet, il faut choisir le projet ou la variante qui a le délai
de récupération le plus court.

2°) Le rendement de l'unité monétaire investie :

a) Définition

II existe plusieurs formes de ratio avantage-coût que l'on construit en fonction des besoins

spécifiques d'information sur le projet. L'exemple ci-dessous relève des formes les plus

courantes.
Le critère de rendement de l'unité monétaire investie est calculé en divisant la somme des
avantages nets par le coût des investissements et renouvellement d'investissement.

II correspond au quotient du montant cumulé des recettes nettes des dépenses d'exploitation
par le montant des investissements et renouvellements.

II est déterminé par la formule suivante :

∑ (Rp−Dp)
p=0
r= n

∑ Ip
Avec : r = taux de rendement de l'unitép =0
monétaire investie
Rp = recettes de l'année p ou avantages
Dp = dépenses de l'année p ou coûts
Ip = investissements de l'année p

Exemple : calculons le taux ( r) de l'EFF ci-dessus :

MODULE DE CONCEPTION DE PROJET _ MASTER I PROJET _ D. KAM Page 43


r=

Interprétation : chaque franc investi rapporte 1,6 francs.

Entre deux projets ou variantes de projet, il faut choisir le projet ou la variante qui a le ( r) le
plus élevé.

b) Utilsation

Pour que le projet soit intéressant du point de vue de ce critère, il faut que r soit supérieur au
coût total d'investissement divisé par i le nombre d'années de croisière (N) : r >1

Entre deux projets ou variantes de projet, il faut choisir le projet ou la variante qui a le ( r) le
plus élevé.

c)Intérêt

r peut être utile quand la contrainte de financement est forte.

d) Limites
 Ce critère, non actualisé, ne prend pas en compte l'étalement dans le temps des
avantages et des coûts, ni la durée de vie du projet. Cette limitation majeure réduit r
à un usage rapide « en première approximation ».
 L'utilisation de r à des fins de comparaison risque de favoriser les petits projets
nécessitant un faible investissement.
 L'inconvénient majeur de ce critère (comme celui du délai de récupération) est qu'il
pondère de façon identique les flux de recettes et dépenses quelque soit la période
où ils surviennent. Par exemple 10 millions perçus immédiatement est équivalent à
10 millions perçus dans 5 ans, ce qui est erroné.
La prise en compte de cette critique a permis la mise au point de la technique
d'actualisation.

1.4.2. Méthodes utilisant l'actualisation

Nous examinons successivement les 3 principaux critères suivants:


 le critère de la somme des flux financiers actualisés, ou des bénéfices actualisés ou
de la valeur actuelle nette (V.A.N.)
 le critère du taux de rentabilité interne (T.R.I.)
 le critère des ratios coût/bénéfice actualisés.

1) Le bénéfice total actualisé ou la VAN (valeur actuelle nette)

MODULE DE CONCEPTION DE PROJET _ MASTER I PROJET _ D. KAM Page 44


a. Définition
La valeur actuelle nette, ou bénéfice total actualisé, est égal à la somme des flux actualisés
sur toute la durée de vie du projet : somme des avantages bruts annuels actualisés
diminuée de la somme des coûts annuels actualisés. Elle est donc égale à la somme des
avantages nets actualisés.
Pour un taux d'actualisation donné, le bénéfice actualisé (actualisation des flux financiers)
s'obtient par la formule suivante:

n
Rp−Dp−Ip
VAN = B=¿ ∑
p=0 ( 1+ i ) p

Avec:
Ip = Investissement de l'année p
Rp = Recettes de l'année p
Dp = Dépenses d'exploitation de l'année p
i =Taux d'actualisation

b. Utilisation
 Le projet est acceptable dès lors que : VAN >0.
 Entre deux variantes d'un même projet, ou deux projets, on considère que celle ou
celui qui présente le bénéfice total actualisé le plus élevé est la (le) plus
intéressant(e).
 Tout projet ayant une van > 0 peut être retenu.

c. Intérêt

En théorie, il s'agit du meilleur indicateur de la valeur réelle du projet.

d. Limites
La contrainte majeure de l'utilisation de ce critère est la détermination du taux
d'actualisation i.

En estompant les avantages et les coûts éloignés, ce critère accorde moins d'importance aux
projets fournissant des bénéfices durant une longue période, ou après une phase assez
longue de « montée en puissance ».
La valeur actuelle nette ne donne aucune indication sur les contraintes de financement.

Pour certaines chroniques de flux, le choix du taux d'actualisation peut inverser le


classement des projets selon leur VAN.

2°) Le taux de rentabilité interne (TRI ou TIR) :

MODULE DE CONCEPTION DE PROJET _ MASTER I PROJET _ D. KAM Page 45


a. Définition
Le taux de rentabilité interne est le taux d'actualisation i, qui annule la valeur actuelle nette
ou le bénéfice actualisé.
Le TRI est le taux tel que :

n
Rp−Dp−Ip
VAN = ∑ =0
p=0 ( 1+ i ) p

Avec:
Ip = Investissement de l'année p
Rp = Recettes de l'année p
Dp = Dépenses d'exploitation de l'année p
i =Taux d'actualisation = TRI

b. Utilisation

La seule utilisation correcte de cet indicateur est de le comparer à la valeur (ou à la


fourchette de valeurs) du taux d'actualisation i : l'investissement est acceptable si le TRI > i,
et « à rejeter » dans le cas contraire.
Afin d'éviter des interprétations erronées, il convient d'être attentif au mode de calcul du
TRI : à partir de données en monnaies constante ou courante. Dans le cas d'une inflation
annuelle constante, a, la relation existante entre le TRI calculé en prix constant, (TRI
const), et le TRI calculé en prix courant, (TRl courant) est la suivante :

TRl courant = a + TRI constant (1 + a)

Par exemple, soit la situation suivante :


Le taux d'inflation moyen = a = 15% le taux d'intérêt = 18% et si le TRI calculé en monnaie
constante = 10%, doit-on rejeter le projet ou non ?
Pour cela il faut d'abord transformer le TRI const en TRl courant, puis comparer le TRl
courant au taux d'inflation d'intérêt.
Si le TRl courant > au taux d'intérêt, le projet peut être financé, sinon, il doit être rejeté.

L'application de la formule donne :

TRl courant = 0,15 + 0,10 (1 + 0,15) = 0,265


TRl courant = 0,265 > 0,18
Donc le projet peut etre financé.

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Un TRI élevé ne signifie pas une rentabilité plus forte du projet, mais seulement que si la
préférence pour. le présent augmentait beaucoup (donc i augmentant) le projet continuerait
à être acceptable.
II est donc également erroné (mais pourtant fréquemment constaté) de comparer entre eux
des projets sur la base du montant de leur TRI. Un TRI plus élevé ne signifie en aucune
façon une meilleure rentabilité.

c. Intérêt

- Le calcul du taux de rentabilité interne évite d'avoir à déterminer un taux d'actualisation


avec précision, car c'est une donnée « mathématiquement
d. Limites

Difficile à calculer sans une calculette financière ou un tableur.

Selon le type de chronique de flux, il est possible qu'il existe plusieurs TRI, voire aucun.
Cependant, toute série de données d'abord négatives puis systématiquement positives n'admet
qu'une seule solution de TRI.
L'utilisation de cet indicateur tend à défavoriser les projets à investissement initial important
ou les projets qui n'atteignent leur régime de croisière qu'après une longue phase de montée
en puissance, même si ces projets fournissent des avantages élevés durant une longue période
ultérieure.
On ne peut classer les projets selon leur TRI.

MODULE DE CONCEPTION DE PROJET _ MASTER I PROJET _ D. KAM Page 47


Section 2 : L'ANALYSE FINANCIERE DETAILLEE (AFD)

2.1. Objet

L'analyse financière sommaire (AFS) intervient dans les phases d'identification et de pré-
faisabilité lorsqu'on peut encore modifier ses principales caractéristiques techniques et
économiques. Elle consiste essentiellement à comparer les variantes d'un projet et doit aboutir
au choix de la meilleure compte tenu des critères de sélection fixés par le promoteur.
L'analyse Financière Détaillée (AFD), quant à elle, porte sur l'étude approfondie de la
variante choisie. L'AFD est en fait la technique d'analyse financière utilisée dans l'étude de
faisabilité et qui peut se prolonger dans la phase d'évaluation préalable.
Son but est de :
 mettre au point le plan de financement détaillé ;
 Vérifier la capacité de remboursement des emprunts et de renouvellement du
matériel ;
 Vérifier l'équilibre de trésorerie du projet ;
 Calculer la rentabilité définitive du projet du point de vue des actionnaires et
des capitaux investis.

2.2. Différence entre AFD et AFS

La différence entre l'AFS et l'AFD porte sur les éléments suivants :

1) Prise en compte de l'inflation

Dans l'AFS tous les calculs ont été effectués en monnaie constante. Dans l'AFD, l'étude est
menée en monnaie courante. Il est donc indispensable d'intégrer l'inflation, notamment, en
tenant compte des hausses de prix, poste par poste, tant pour les biens d'investissement que
pour les charges d'exploitation ou les recettes.
Des prévisions de hausse de prix doivent être prévues, ce qui est d'autant plus difficile
lorsque l'on a affaire à des projets avec de longues durées dé vie.

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En pratique; du fait de la difficulté de prévoir l'inflation sur une longue période, on
procédera à une limitation de la période sur laquelle porteront les prévisions d'inflation
(entre 3 et 5 ans; maximum 8 ans).

3) Période de calcul plus courte

La période sur laquelle portera l'AFD est réduite par rapport à l'AFS(entre 8 et 15 années au
maximum). Cette simplification est basée sur l'hypothèse qu'un projet qui ne présente pas
signes de viabilité au durant cette période comporte des risques.

4) Intégration des normes comptables dans les calculs

L'étude financière détaillée s'opère dans le cadre comptable classique, ce qui implique :
 le calcul des amortissements selon règles fiscales ;
 l'introduction des conditions financières et fiscales

L'utilisation des états financiers du SYSCOA, pour les pays de l'UEMOA.

2.3. Les étapes de l'AFD

En pratique, l'étude financière détaillée nécessite l'élaboration et l'examen des éléments


suivants :
 le tableau d'amortissement des investissements;
 le schéma de financement ;
 l'échéancier d'amortissement des emprunts ;
 le compte de résultat prévisionnel ;
 la capacité maximum d'autofinancement ;
 le tableau d'équilibre des ressources et emplois de fonds ;
 le calcul de rentabilité définitive du point de vue des actionnaires et des capitaux
investis ;
 les tests de sensibilité.

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2.4. Le tableau des amortissements

Les amortissements représentent la perte annuelle de valeur des investissements. Cette


charge calculée - et non réelle n'apparaît que dans les comptes de production - exploitation
(où les dépenses d'investissements n'apparaissent pas en tant que telles), et jamais dans les
comptes de trésorerie ou de bilan des flux. Les amortissements sont calculés sur la base de
dépense passée.

Avant de présenter ce tableau, il convient d'expliciter les 3 acceptations du concept


d'amortissement.

L'amortissement technique ou économique


II repose sur une estimation aussi réaliste que possible de la « consommation » du capital fixe
au cours de la période considérée (en général, un an). Son estimation tient compte de la durée
de vie supposée, mais aussi du prix d'acquisition du bien.

Par exemple, un bâtiment dont le coût d'acquisition est de 24 millions d'UM et la durée de vie
effective de 30 ans sera en général linéairement amorti pour 800 000 UM par an.

L'amortissement fiscal
II est calculé selon des règles établies par l'administration des impôts. Son calcul s'effectue de
deux manières différentes : amortissement linéaire (annuités constantes) ou amortissement
dégressif (annuités plus fortes tes premières années, plus faibles ensuite). En général, les
amortissements qui apparaissent dans le compte de résultat des entreprises sont calculés
suivant la première méthode.

L'amortissement financier
On appelle parfois amortissement financier les annuités que doit effectivement rembourser
l'entreprise qui a eu recours à des emprunts pour financer une partie de ses investissements.

L'établissement du tableau d'amortissement nécessite :


 l'établissement d'un tableau des investissements et de leur renouvellement (sur 8 - 10
ou 12 ans), en monnaie courante. Ce passage d'un échéancier en monnaie constante à
un échéancier en monnaie courante se fera par le calcul et l'application de coefficients
multiplicateurs,
 le calcul des amortissements selon les règles fiscales imposées.

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Un exemple de tableau d'amortissement est . présenté ci-dessous

Le tableau d'amortissement des investissements


Nombre Durée de Année
Désignation d'unités Valeur vie unitaire 1 2 3
Coef d'inflation 0.1 0.1 0.12
Frais et immobilisations incorporels
Non valeur
Immobilisations
Constructions
machines
Véhicules
Autres
Total annuités

II fournit à la fois le récapitulatif et le détail des sommes à affecter à la dépréciation des


immobilisations. Ce sont les annuités d'amortissement, autrement dit les sommes allouées
annuellement à cette dépréciation, qui figurent dans les comptes de résultats prévisionnels
annuels du projet.

3. Les conditions de financement


Elles sont définies dans un schéma de financement qui permet de préciser l'origine et les
modalités de financement des capitaux devant servir à la réalisation du projet.
Tableau Schéma de financement
Montant Taux Taux Durée Différé de Date de mo
Rubrique Devises FCFA d'intérêts commis rembrst bilisation ressources
Capitaux propres
Emprunts
Emprunt A
Emprunt B
Emprunt C
…….
A partir de ce tableau, on calcule le coût moyen des ressources en utilisant la technique des
moyennes pondérées. Le coût moyen obtenu devra être comparé au TRI intrinsèque pour
déterminer si le schéma de financement prévisionnel est compatible avec la rentabilité
intrinsèque précédemment calculée.

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2.5. Le tableau de remboursement des emprunts

Pour chaque emprunt, un tableau de remboursement retraçant année par année le service de
la dette du projet (intérêts et principal) devra être établi sous la forme suivante :

Année Année 1 Année 2 Année 3 Etc. Année n


Rubrique
Capital restant dû
Intérêts
Rembrt du principal
Annuités

Remarques
a) L'annuité ou service de la dette est égal à la somme des intérêts et du principal
b) La somme des remboursements annuels du capital (principal) est égale au montant de
l'emprunt.

2.6. Le compte de résultat


C'est un tableau qui présente année par année, les charges et les recettes d'exploitation du
projet. L'ensemble des comptes de résultats prévisionnels du projet permet de suivre
l'évolution sur plusieurs années ses résultats et de ses moyens financiers internes.
Il indique également les soldes caractéristiques de gestion permettant de procéder à une
analyse fine de la rentabilité et des risques du projet.
Etant donné que l'étude est effectuée en monnaie courante, il ne faut pas oublier d'intégrer
l'inflation dans les calculs. A cet effet, la démarche consiste à :
 chercher les prévisions d'inflation (taux) dans le pays auprès des institutions
économiques (Ministère de l'économie, du plan et des finances, Direction de la
statistique, etc. .) ;
 repérer dans le compte de résultat les postes susceptibles de faire l'objet d'une
variation de prix ;
 et d'appliquer les coefficients à ces postes.

Un exemple de compte de résultat préconisé par le SYSCOA est présenté ci-dessous.


(Confère Annexe)

Remarques
a) Les intérêt intercalaires (payés avant exploitation du projet), considérés comme relevant des
investissements, n'entrent pas dans la rubrique (intérêts) du compte de résultat prévisionnel.

MODULE DE CONCEPTION DE PROJET _ MASTER I PROJET _ D. KAM Page 52


b) Par contre, les amortissements des investissements et les amortissements des intérêts
intercalaires sont pris en compte.
c) La capacité maximale d'autofinancement constitue l'avantage que le projet retire chaque
année de ses activités ; elle est égale à la somme du bénéfice net d'impôt et des amortissements.

2.7. Le tableau des Ressources et empois de fonds

C'est un instrument de mesure des flux financiers pendant une année. II permet de vérifier la
présence d'un solde net de trésorerie cumulé toujours positif, et à contrario de procéder à des
modifications du schéma de financement d'une part, et d'autre part de s'assurer que le besoin en
fonds de roulement est couvert par le solde de trésorerie cumulé :
0 1 … n
A. Capitaux propres
B. Emprunt
C. Capacité maximale d’autofinancement
D. Valeur résiduelle des investissements
E. Reprise du fonds de roulement
F. Total ressources
(F= A+B+C+D+E)
G. Investissement et renouvellements
H. Intérêts intercalaires
I. Fonds de roulement
J. Remboursement du principal
K. Dividendes
L. Total emploi
(L = G+H+I+J+K)
M. Solde de trésorerie
(M = F – L)
N. Cumul solde de trésorerie

N.B :
a) La valeur résiduelle d'un bien d'équipement est la valeur comptable du bien à la fin du
projet; elle est égale à la valeur initiale du bien moins la somme des amortissements
annuels prélevés au titre de ce bien.
b) Reprise du fonds de roulement
Le fonds de roulement ne faisant pas l'objet d'un amortissement comptable, il est normal
qu'il soit récupéré à la fin du projet, autrement dit à la liquidation du projet.
c) les intérêts intercalaires
Ils sont comptabilisés de la même manière que les autres investissements.

2.8. Le calcul des différents niveaux de rentabilité du projet.

Comme dans le cas de la rentabilité intrinsèque, les critères utilisés pour apprécier la
rentabilité financière aux différents niveaux sont le délai de récupération, le bénéfice
actualisé et le taux de rentabilité interne.

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a) La rentabilité financière du point de vue des actionnaires

• Le délai de récupération
C'est le temps nécessaire aux actionnaires pour récupérer les capitaux propres investis, à
partir des avantages financiers qu'ils obtiennent du projet (dividendes et solde final
cumulé de trésorerie).
• Le bénéfice actualisé, ou valeur actuelle nette
Pour un taux d'actualisation donné, le bénéfice actualisé se calcule de la manière
suivante :

n
Divp+Tn−Kp
VAN = ∑
p=0 ( 1+i ) p

Avec :
Kp = capitaux propres investis à l'année p ;
Tn = solde final de trésorerie ;
Divp= dividendes reçus à l'année p ;
i = taux d'actualisation (en général, on utilise le taux d'intérêt auquel
l'actionnaire pourrait placer ses capitaux)

•Taux de rentabilité interne pour les actionnaires


Le TRI des capitaux propres est le taux d'actualisation qui égalise les capitaux propres (Kp)
au solde final de trésorerie (Tn) plus les dividendes (Divp). II est donné par la formule
suivante :

n
Divp+Tn−Kp
TRI = ∑ =0
p=0 ( 1+i ) p

Avec :
Kp = capitaux propres investis à l'année p ;
Tn = solde final de trésorerie ;
Divp= dividendes reçus à l'année p ;
i = taux d'actualisation à rechercher
Ce critère permet d'évaluer la rentabilité de l'investissement pour les actionnaires au regard
de l'alternative que constitue le placement de leurs fonds.
N.B : Le solde final de trésorerie est reversé aux actionnaires à la fin du projet.

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b) La rentabilité des fonds propres

En plus des dividendes perçus par les actionnaires, cette rentabilité fait intervenir au titre
des avantages les soldes annuels de trésorerie. Ces ressources disponibles dans le projet et
non distribuées aux actionnaires sont considérées comme dés réserves.
• Bénéfice actualisé

II est égal à

n
Divp+Tp−Kp
B=∑
p=0 ( 1+i ) p

Avec :
Kp = capitaux propres investis à l'année p ;
Tp = solde final de trésorerie de l'année p;
Kp= capitaux propres investis à l'année p;
i= taux d'actualisation
Divp= dividendes reçus à l'année p ;

• Taux de rentabilité interne

C'est le taux tel que :

n
Divp+Tp−Kp
TRI = ∑ =0
p=0 ( 1+i ) p

i = taux d'actualisation à chercher ; c'est le TRI

c) La rentabilité des capitaux investis

Pour le calcul de la rentabilité des capitaux investis (c'est à dire capitaux propres plus
emprunts), on tiendra compte des conditions particulières de financement du projet, des coûts
et avantages pour les actionnaires et des soldes annuels de trésorerie.

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En pratique, la détermination de cette rentabilité peut se faire de deux manières différentes :

 l'utilisation de l'échéancier des recettes et dépenses ;


 l'utilisation d'un tableau retraçant année par année les flux des actionnaires,
ceux des bailleurs de fonds et le solde de trésorerie.

1. L'utilisation de l'échéancier des recettes et dépenses


• le bénéfice actualisé
II est donné par la formule suivante :

n
Fp−Imp
B=∑
p=0 ( 1+i ) p

Avec :
Fp = flux financiers à l'année p = flux nets annuels de l'échéancier des flux
financiers ;
Imp = impôt sur les BIC à l'année p.

• Taux de rentabilité interne C'est


le taux i tel que :

n
Fp−Imp
TRI = ∑ =0
p=0 ( 1+i ) p

Avec
Fp = flux financiers à l'année ;
Imp = impôt sur les BIC à l'année p.

N.B : La chronique des impôts utilisée dans ce calcul provient des comptes de résultats
prévisionnels.

2. L'utilisation du tableau retraçant les flux annuels des actionnaires, ceux des bailleurs de
fonds et le solde annuel de trésorerie

MODULE DE CONCEPTION DE PROJET _ MASTER I PROJET _ D. KAM Page 56


• le bénéfice actualisé
II est égal à :

n
−Kp+ Ep+ Divp+ Ap+Tp
B=∑
p=0 ( 1+i ) p

Avec

Kp = capitaux propres investis à l'année p ;


Ep = emprunts à l'année p ;
Divp = dividendes perçus à l'année p ;
Ap = service de la dette à l'année p ;
Tp = solde annuel de trésorerie à l'année p ;
i = taux d'actualisation

Taux de rentabilité interne

n
−Kp+ Ep+ Divp+ Ap+Tp
TRI = ∑ =0
p=0 ( 1+i ) p

a) On peut aussi calculer la rentabilité financière du projet pour l'Etat. Les procédures de
calcul étant les mêmes que celles étudiées précédemment, la difficulté réside au niveau de
la détermination précise des coûts et avantages qu'il tire de l'opération.

b) Dans un souci de réalisme, il est important de noter que la motivation de l'actionnaire


réside essentiellement dans l'importance des dividendes qu'il peut tirer du projet. La
récupération du fonds de roulement et de la valeur résiduelle des équipements n'interviendrait
qu'en cas de liquidation de l'entreprise ; par conséquent, l'avantage que l'on pourrait tirer de
cette récupération relève beaucoup plus d'une hypothèse d'école que de la réalité. Ce réalisme
affecte le calcul du bénéfice et du TRI, en ce sens que les avantages sont uniquement
constitués par les dividendes.

MODULE DE CONCEPTION DE PROJET _ MASTER I PROJET _ D. KAM Page 57


Test de sensibilité

Qu'il s'agisse de l'évaluation financière ou de l'évaluation économique, le raisonnement est


couramment mené sur des données supposées fiables. Toutefois, du fait de l'incertitude
nécessairement liée aux données utilisées dans l'étude des projets, il est important de vérifier
l'impact que peut avoir la variation de certains déterminants de 1a rentabilité tant financière
qu'économique tels que : investissements, quantités produites, prix de vente, coûts
d'exploitation, conditions commerciales, taux de change, etc...
Une des méthodes de vérification les plus courantes est le test de sensibilité, qui permet de
mesurer la sensibilité des résultats du projet aux erreurs d'appréciation des principales
variables. En pratique, on identifie d'abord des variables essentielles auxquelles on applique
ensuite des variations (généralement de l'ordre de ± 10 %) pour voir l'effet produit sur les
résultats escomptés du projet.

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CHAPITRE 3 : EVALUATION ECONOMIQUE DE PROJET

analyse avantages - courts

I. Portée du critère d’évaluation


L’analyse avantages-coûts est plus « révélatrice », au plan socio-économique, que
d’autres critères d’ordre commercial qui ne nous renseignent que sur la rentabilité financière,
stricto sensus (comme c’est le cas du TRI). Il s’agira ici de tenir compte des avantages et des
désavantages entraînés par le projet en dehors de celui-ci, sur le plan national par exemple.
On peut symboliser les paramètres dont nous avons besoin pour l’analyse avantages - coûts
de la façon suivante :

Analyse Analyse
micro-économique macro-économique
(paramètre à l’intérieur du (paramètres
projet) externes)

A (Avantages) Rp Rp+
C (coûts totaux) CCp CCp+
Investissement Ip Ip+

RP = les revenus ou recettes brutes générées à l’intérieur du projet


CCP = coûts courants ou recettes brutes générées à l’intérieur du projet
IP = investissements
Rp+ ; CCp+ ; Ip+ représentent respectivement les recettes brutes, les coûts courants, les
investissements externes.

En négligeant tous les Rp+ ; CCp+ ; Ip+ dans l’analyse des


projets, on retombe nécessairement dans une évaluation purement
financière ou commerciale.

MODULE DE CONCEPTION DE PROJET _ MASTER I PROJET _ D. KAM Page 59


II. Exemple d’application:
A partir d’un exemple, nous allons pouvoir illustrer ce qui distingue les deux démarches :
micro et macro-économique des coûts et des avantages.
Projet :
lieu : région d’agriculture et d’élevage
objet : construction de 300 petites étables (chacune pouvant abriter une vache)
but : intensifier l’élevage
durée : 10 ans
description de la situation :
- La plupart des paysans possèdent des parcelles d’environ 2 ha qu’ils vouent à des
cultures vivrières.
- Pas de possibilité de cultures industrielles (les sols ne s’y prêtent pas).
- Les paysans possèdent tous une ou plusieurs vaches qui broutent ça et là où elles
trouvent de l’herbe.
- Le lait sert au sevrage des veaux et le reliquat est consommé par la famille du
paysan.
- Les veaux sont vendus aux fermiers qui n’ont, par exemple, pas encore de vaches
ou sont abattus, exceptionnellement – pour la consommation propre de viande des
paysans.

Objectif :
1) rendre plus étroite la liaison agriculture / élevage dans la région ;
2) diminuer les importations de lait (consommé dans la capitale) afin d’épargner
des divises ;
3) augmenter les revenus monétaires du pays.

Les promoteurs du projet sont d’avis que ces objectifs sont réalisables moyennant la
construction de 300 petites étables chez des paysans qui témoignent de l’intérêt pour
l’opération.

4) Evaluation financière
Investissement : coût de construction de l’étable : 140 000 FCFA
Durée : 10 ans
Matériaux : perches, tôles ondulées, clous.
Réserve d’eau pour le bétail (confection d’abreuvoirs locaux)
Charges :
 Essentiellement en prestation de travail humain (la famille du paysan nourrit la vache,
entretient l’étable, répand le fumier dans les champs, trait la vache) ;
 Nécessité de disposer de fourrage, récupération des sous produits agricoles (paille de
mil, de riz, grains de coton, etc.

MODULE DE CONCEPTION DE PROJET _ MASTER I PROJET _ D. KAM Page 60


 Chômage déguisé à la ferme : ne nécessite pas l’engagement d’un travailleur. Tous les
membres de la famille devront travailler un peu plus mais aucune dépense
supplémentaire.
 Entretien : remplacement du toit de l’étable après 5 ans ; coût : 50 000 FCFA

Les revenus :
Les revenus de la ferme se situent à trois niveaux :
 Les revenus provenant des veaux ;
 Du lait ;
 De l’utilisation du fumier
1°) Revenus / veaux
 Avant investissement : 1 vache donnait un veau tous les 24 mois.
 Après investissement : 1 veau tous les 15 mois en 10 ans (période d’amortissement de
l’étable)
 Avant : 5 veaux pour 10ans
 Après : 8 veaux pour 10 ans
Le paysan peut vendre un veau à 15 000 F environ.
Produit de la vente de 3 veaux

2°) Revenu / lait


 Avant : la vache donnait 800 litres de lait entre la production de 2 veaux (période : 24
mois)
 Après : la vache est à même de donner 1400 l de lait entre la production de deux
veaux (période de 15 mois)
Le prix de vente est de 100 F/l

3°) Revenu/fumier
Grâce au système de stabulation du bétail le paysan peut retirer chaque année 10 tonnes de
fumier.
Le fumier n’a pas de valeur commerciale.
On estime à 25% l’augmentation de la production de plantes alimentaires.
Avant : production 10 000 F

A partir de ces données, on peut établir une exploitation du cycle actualisée d’une étable (le
taux d’escompte est de 10%).

Travail à faire

1) Calculer les trois revenus additionnels du paysan promoteur


2) Calculer le temps de récupération du capital
3) Estimer le revenu du paysan dans le cas d’un dépôt de ses 140 000 à la Caisse
populaire
4) Etablir le rapport coût-avantage et interpréter la signification du rapport.

MODULE DE CONCEPTION DE PROJET _ MASTER I PROJET _ D. KAM Page 61


EVALUATION DE CONCEPTION DE PROJET

L’industriel de beurre de karité désire faire construire une nouvelle usine à Koudougou dont
le coût est évalué à 1 milliard d’unités monétaires. Il estime que ce coût global peut se
décomposer approximativement de la façon suivante :
 Construction et génie civil : 40%
 Matériel lourd fixe : 30%
 Matériel roulant : 20%
 Montage : 10%

La durée d’amortissement technique de ces divers postes est de 20 ans pour le génie civil, 10
ans pour le matériel lourd, 5 ans pour le matériel roulant.

L’usine est réalisée en 2 ans, l’équipement ne pouvant être installé qu’après finition des
travaux de génie civil qui exigent un an.

On espère vendre chaque année 10 000 tonnes de beurre à 300 000 F la tonne pendant 20 ans.
Au dé là de cette période, il n’est plus possible de prévoir le marché.

Les charges de personnel nécessaires sont de 30 millions francs par an et les consommations
prévisibles d’amendes de karité, d’énergie, etc de l’ordre de 20 millions de francs par an.

Les besoins en fonds de roulement permanents sont estimés à 60 millions de francs.

Avant de se livrer à une étude financière détaillée, l’industriel désire, pour les discussions
concernant la finition de son usine avec son directeur technique et son banquier, présenter son
projet sous forme d’un compte d’exploitation prévisionnelle du moins sous la forme d’un
tableau de flux financier.

Travail à faire

Présenter ce tableau sur une période de 5 ans.


Faire la simulation des discussions entre Industriel – Directeur technique – Banquier.

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