Marketing Stratégique

Cours
Stratégie Marketing
ines.jeridi@edu.escp.eu
Adaptée de J. J Lambin, 9 e édition
Kotler & al., 16 e édition
2020/2021
Objectifs du cours
Découvrir & maîtriser les principaux concepts liés au marketing

stratégique (Diagnostic stratégique, segmentation stratégique,
segmentation marketing, ciblage, positionnement, attractivité
du marché, compétitivité de l’entreprise, stratégies marketing,
etc.).
Objectifs Appréhender les problèmes de marketing stratégique et
du cours développer des solutions.
Etre attentif à l’actualité du marketing.
Cours Stratégie Marketing - semestre 1 - 2021/2022 Inès JERIDI 2

Evaluation
Contrôle continu 30% :

• Assiduité
• Participation
• Présentations hebdomadaires
Evaluation
Examen terminal : 70%

Thèmes d’évaluation
1. Segmentation stratégique (Macro segmentation)
2. Diagnostic stratégique
3. Segmentation marketing (Micro segmentation)
Thèmes 4. Analyse de l’attractivité d’un marché
5. Analyse de la compétitivité d’une entreprise
6. Les stratégies de croissance
7. Les stratégies concurrentielles

Ouvrages de référence
« Marketing Management»,
Philippe Kotler et al.,
16ème édition, Pearson
« Marketing stratégique
et opérationnel »,
Jean-Jacques Lambin,
9ème édition, Dunod

Plan du cours
Introduction
PARTIE 1 : Les fondements d’une stratégie marketing
Chapitre 1 : La segmentation stratégique des marchés (macro-segmentation)

Chapitre 2 : Le diagnostic stratégique
Chapitre 3 : La segmentation marketing : La démarche S.C.P (segmentation, ciblage, positionnement)
Chapitre 4 : L’analyse de l’attractivité des segments vs l’analyse de la compétitivité sur les segments
PARTIE 2 : Le choix d’une stratégie marketing
Chapitre 5 : L’analyse du portefeuille d’activités

Chapitre 6 : Les stratégies génériques de Porter
Chapitre 7 : Les stratégies de croissance
Chapitre 8 : Les stratégies concurrentielles

Introduction à la stratégie marketing

Qu’est ce que le Marketing ?

C C D V S T P
Create, Communicate, Deliver Value, satisfy the needs of a Target Market at a Profit.
Philip Kotler, 2019
« Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating,

communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers,
clients, partners, and society at large.»
American Marketing Association (AMA), 2017

Le marketing est un art & une science
Créer, communiquer, manager/ gérer, développer des stratégies et des actions
Le marketing est une fonction de la gestion (4 étapes) :
1. Marketing Intelligence (Compréhension) : Comprendre et analyser l’environnement
2. Marketing Strategy (Réflexion) : Développer une stratégie (qui ?, quoi ?)
3. Marketing Mix (Action) : Comment établir une relation avec le marché ?
4. Market Monitoring (Contrôle) : Superviser le marché et comparer les résultats aux objectifs
Le marketing est ensemble de concepts et de techniques associés :
• Etudes de marché
• SCP (Segmentation - Ciblage - Positionnement )
• 4 P's (Product - Price - Promotion - Place)

Stratégie ???
èArt de coordonner des actions, de manœuvrer habilement pour atteindre un but.

Le plan Marketing
Analyse externe
Opportunités /
Menaces
Diagnostic Stratégie-mkg Programme Contrôle

d'action :
Enoncé de Analyse Questions Objectifs Produit Tableaux
la mission
SWOT clés Segmentation
Ciblage
Prix de bord
Positionnement Distribution
Communication
Analyse interne
Forces /
Faiblesses
Volet stratégique Volet opérationnel

Marketing stratégique vs Marketing opérationnel
MKG stratégique MKG opérationnel

(Démarche d’analyse) (Démarche volontariste)
Analyse des besoins Produit et marques

Définition du marché de référence Une solution multi-attribut
Segmentation du marché Distribution

Macro et micro-segmentation Bonne accessibilité à la solution
Analyse d’attractivité Prix

Marché potentiel, cycle de vie Coûts monétaires et non monétaires
Analyse de la compétitivité Communication

Avantage concurrentiel défendable Publicité, vente, promotion
Choix d’une stratégie Programme de marketing

de développement Objectifs, budget
Les deux visages du marketing

J.J Lambin, 2016
Le Marketing stratégique
Rôles Horizons Tâches
• Conduire vers des • Moyen et long • Spécifier une

opportunités terme mission
existantes • Définir des
• Créer de nouvelles objectifs
opportunités • Elaborer un plan
attractives de développement
• Assurer un
équilibre du
portefeuille des
produits
J.J Lambin, 2016

Les Principes du marketing stratégique
Principe de la stratégie
Décisions marketing clefs
marketing
Tous les consommateurs Gérer l’hétérogénéïté

Principe 1
sont différents des consommateurs
Tous les consommateurs Gérer la dynamique

Principe 2 changent consommateurs
Tous les concurrents Gérer un avantage

Principe 3
réagisssent compétitif durable
Toute les ressources Gérer les ressources

Principe 4 sont limitées d’une manière optimale

Le rôle de la stratégie marketing
La stratégie marketing se traduit par des décisions et des actions orientées

vers la construction d’un avantage compétitif durable par rapport à la
concurrence dans l’esprit du consommateur afin de créer de la valeur au profit
des parties prenantes.

Le Marketing stratégique : Réactif ou Proactif
Coordination
Analyse du marché Activités R&D
Interfonctionnelle
Découverte d’un besoin Idée d’un nouveau produit

insatisfait exprimé
Est-ce faisable? Y-a-t-il un besoin latent ?

Marketing stratégique de réponse Marketing stratégique proactif
Marketing stratégique
Les deux visages du marketing stratégique

Comment développer une stratégie de développement
proactif ??
ØAider les clients à anJciper les développements dans leurs marchés.
Essayer conJnuellement de découvrir des besoins latents des clients dont ils ne sont pas
conscients.
ØIncorporer des soluJons aux besoins latents des clients dans les nouveaux produits (biens
ou services).
ØSe « remuer les méninges » sur la manière dont les clients uJlisent nos produits.
ØInnover, même au risque de rendre un de nos propres produits obsolète.
ØChercher des opportunités dans des domaines où les clients ont des difficultés à exprimer
leurs besoins.
ØTravailler en proximité avec des uJlisateurs leaders qui reconnaissent les besoins bien avant
la masse du marché.
ØExtrapoler les tendances clés pour comprendre ce dont le marché actuel aura besoin dans le
futur. Source : Narver, Slater et Maclachian (2004)

Le modèle d’orientation-marché : Définition
L’orientation marché est une culture d’entreprise, disséminée dans l’entreprise

par une organisation inter-fonctionnelle, ayant l’objectif de concevoir et de
promouvoir, au profit de l’entreprise, des solutions offrant une valeur supérieure à ses
clients directs et indirects, tout en prenant en compte le rôle des autres parties
prenantes.
J.J Lambin, 2016

Le modèle d’orientation marché
Le modèle d’orientation marché
(une culture organisationnelle)
Clients, distributeurs, concurrents, influenceurs, autres parties
prenantes
Coordination inter-fonctionnelle
Marketing stratégique Marketing opérationnel

(Analyse) (Action)
Marketing Marketing Marketing MarkeHng

stratégique stratégique opérationnel opéraHonnel
de réponse proactif transactionnel relaHonnel
J.J Lambin, 2016
Les acteurs ou parties prenantes du modèle OM
Investisseurs et autres parties prenantes
Place de marché
Clients indirects
Fournisseurs en ligne
Influenceurs Producteurs Facilitateurs

en ligne
Distributeurs
Concurrents directs
et substituts
Client final
= flux, = influence = conflit = acteur direct = acteur indirect
J.J Lambin, 2016
Les clients peuvent être proches ou lointains pour l’entreprise selon le
Les clients directs et marché : B2B ou B2C. La firme B2B opérant dans une chaine
les clients finaux industrielle est confrontée à de multiples clients, ses clients directs, les
clients de ses clients et les clients finaux qui seront à la fin de la chaîne.
Une firme orientée marché tiendra compte de tous ces acteurs.
Une demande indirecte peut résulter d’une combinaison de deux

Les partenaires et les
valeurs. Apparemment Nestlé, un producteur de chocolat, n’aurait
clients indirects
aucune raison de traiter avec Baxter, une entreprise de produits
médicaux. Pourtant les deux compagnies se sont alliées pour offrir un
complément alimentaire liquide à injecter sous perfusion aux patients
hospitalisés.

Une compréhension et une collaboration des besoins des fournisseurs eux-mêmes

Les fournisseurs participent à la création de valeurs finale dans les produits. Ainsi, Ikea signe avec ses
fournisseurs des contrats de produits joints qui leur permettent de réduire leurs
coûts de revient sur les deux produits et par là d’offrir un prix attractif au client.
Alors que les producteurs aimeraient voir un partenaire chez les distributeurs, la
bataille pour le contrôle du marché final a toujours été un souci majeur. Et dans la
grande consommation (FMCG, Fast Moving Consumer Goods) ce sont les
Les distributeur et les
distributeurs qui ont pris la main, imposant à leur fournisseurs une stratégie plus
revendeurs hors ligne
proactive à leur égard. Actuellement, Internet change la donne en rééquilibrant le
pouvoir entre producteurs et distributeurs offrant de nouvelles opportunités.

La focalisation excessive du concept marketing traditionnel sur le client a peut-être fait

perdre de vue que « …connaître les besoins du client n’est pas très utile si une douzaine
Les concurrents directs
d’autres compagnies y répondent déjà » (Trout, 1985). En effet, dans les marchés saturés,
et les substituts
l’agressivité concurrentielle augmente et la contre-attaque devient un objectif clé. Mais le
risque de ne développer qu’un marketing guerrier en y consacrant trop d’énergie est
également présent. En fait, un équilibrage judicieux entre des orientations clients et
concurrents est essentiel.

Dans de nombreux marchés des acteurs indirects jouent un rôle important

(recommandation, conseils, prescription). C’est le cas des médecins en pharmacie ou des
architectes en construction. Mais d’autres acteurs moins visibles ont également un rôle
puissant via les conseils et recommandations qu’ils dispensent : les critiques
Les prescripteurs gastronomiques, les prix littéraires, les labels (écologie, commerce équitable… ), les
(ou influenceurs) certificats de qualité (ISO, EQUIS...), les amis sur Facebook, les blogs spécialisés sur certains
produits, les évaluations sur Internet ... Avec le développement des contenus générés par
les utilisateurs (ou UGC, User Generated Content) le rôle des prescripteurs est appelé à
augmenter à l’avenir et l’OM attire l’attention sur la nécessité de les inclure dans la
démarche.

Internet est utilisé non seulement comme moyen de communication, mais aussi comme
moyen de distribution, du moins pour les produits qui s’y prêtent (services, biens
digitalisables…). Certains producteurs en ont profité pour supprimer l’intermédiation et
Les e-tailers et e- distribuer directement leurs produits aux clients (Dell). C’est la désintermédiation en ligne.
market places D’autres créent un nouveau métier de distributeur en ligne (Amazon), d’autres encore
lancent des places de marché virtuelles qui permettent aux acheteurs et vendeurs
participants d’échanger de l’information sur les prix, les produits et d’éliminer ainsi les
inefficiences de la chaîne de distribution traditionnelle. Le défi est de réunir l’information de
centaines de catalogues, pour les présenter en un seul site web facilement consultable..

Certains fournisseurs de services en ligne favorisent les transactions à la fois en ligne et

Les facilitateurs
hors ligne. Les banques, les entrepôts, les transporteurs, les bureaux de douanes et de
taxes, … sont des facilitateurs hors ligne. Les services de paiement en ligne, de commande
en ligne, de sécurisation des sites, … sont des nouveaux facilitateurs en ligne.

Dans une économie de marché sociale, de nombreux autres acteurs peuvent avoir
Les autres parties une influence puissante. Qui sont ces parties prenantes ? Une définition courante
prenantes est « tout individu ou groupe d’individus qui peut affecter ou qui affecte les
(stakeholders)
objectifs de l’entreprise » : le personnel, les syndicats, les organisations non
gouvernementales (ONG), les communautés locales, les associations de
consommateurs, les investisseurs et, le dernier mais non le moindre,
l’environnement.

Chapitre 1 : La segmentation stratégique des marchés (macro-segmentation)

Introduction à la segmentation stratégique
C’est une démarche qui vise à identifier, au sein du marché de référence des ensembles d’activités
homogènes et pertinents appelés domaines d’activités stratégiques (DAS) ou macro-segments afin de
bâtir une réflexion stratégique.
è Concrètement, il s’agit d’un découpage suivi d’un regroupement au sein du marché de

référence dont l’objectif est de faire émerger des groupes d’activités homogènes.
è Ces macro-segments feront l’objet d’une analyse de potentiel sur la base des opportunités et
menaces de l’environnement externe tout en tenant compte des forces et faiblesses de
l’entreprise.

Le Marché de Référence ?
Le marché de référence est le marché générique sur lequel l’entreprise souhaite se

lancer.
Ce marché est défini selon 3 axes qui font émerger les macro-segments stratégiques
ou les couples produits-marchés.
ü Un produit-marché ou macro-segment correspond à une solution particulière à un
besoin générique précis pour un groupe de clients déterminé.

Besoins
Quoi satisfaire ?
Clients Solutions
Qui saisfaire ? Comment

satisfaire ?
Adapté de Abell, 1980

Besoins
Quoi saisfaire ?
è Besoins génériques auxquels doit répondre le produit (biens ou service)
Exemples : hygiène dentaire, décoration intérieure, Construction, le transport, diagnostic médical

Besoin générique
Besoins innées, naturels, Déplacement / transport
Inhérents à la nature, à l’organisme
Besoin dérivé (Désir)

Réponse technologique particulière (le Voiture (Mini cooper)
bien) apportée au besoin générique

Clients
Qui satisfaire ?
è Différents groupes de clients succeptibles d’acheter les produits proposés.
Exemples : ménages , associations, restaurants, collectivités, médecins

Solutions
Comment
satisfaire ?
è Différents “savoir-faire” et technologies permenant de saisfaire les besoins.
Exemples : Brosse à dent électrique, bain de bouche pour le besoin « hygiène dentaire », la
peinture ou le papier peint pour le besoin « décoraion intérieure », Scanners pour le besoin
« diagnosic médical ».

Exemple de Marché de Référence
Besoins
è Boire (s’hydrater, Bien être et détente, Energie)
Solutions
è Boissons gazeuses (Colas, sodas
et boissons au fruits, limonades)
Clients
è Boissons non gazeuses (Boissons
è Consommateurs
au thé, concentré pour boissons, jus
è Cafés et restaurants
de légumes, sirops, boissons aux
fruits plates, boissons énergisantes.)

Le Marché de Référence : structures
Besoins Besoins
Un Produit-marché (1 solution à
1 besoin d’un groupe de clients
Marché
Groupes de clients Groupes de clients
Solutions Solutions
Besoins
Industrie
Groupes de clients
Structures du marché de référence
Adapté de Abell, 1980
Solu>ons
Le Marché de Référence : structures
Besoins Besoins
Produit-marché (1
solution à 1 besoin Marché
d’un groupe de
clients
Groupes de clients Groupes de clients

Solutions Solutions
La notion de produit-marché (Strategic business unit)
Un marché recouvre l’ensemble des solu?ons pour un
ou macro-segment correspond à l’entité base à
besoin et un groupe déterminé de clients
l’organisation marketing.
Besoins
Industrie
D’après Abell (2016), la structure marché - c-à-d l’ensemble des
Groupes de clients produits-marchés répondant au même besoin générique pour un même
Solutions groupe de clients, toutes solutions technologiques confondues- est celle
Une industrie est définie par une solution, quels que qui correspond au mieux à la réalité du marché et qui permet de mieux
soient les besoins à couvrir et les groupes de
définir le marché de référence.
clients concernés.
Domaine d’activité stratégique DAS ?
Un ensemble d’activité d’une entreprise où les facteurs

clés de succès sont semblables et reposent sur des
ressources ou des savoirs faire communs.

Domaine d’activité stratégique DAS
Facteurs clés de succès (FCS)
Les conditions essentielles et les compétences que

doit remplir toute entreprise qui souhaite être
durablement présente sur une industrie.

Exemple de Domaine d’activité stratégique DAS

Domaine d’activité stratégique DAS
Domaine d’activité stratégique

(DAS)
Chaque DAS se caractérise par :

• des clients spécifiques ;
• des réseaux de distribution spécifiques ;
• des concurrents spécifiques ;
• des technologies spécifiques ;
• des compétences spécifiques ;
• structure de coûts spécifique.
En marketing, les segments stratégiques sont principalement définis par un croisement entre les
besoins génériques, les clients et les technologies (solutions).

Etapes de la segmentation Stratégique
Identification des dimensions du marché de référence
1 1. Besoin générique
2. Solution (s)
3. Groupes de clients
2 Identification des critères de segmentation
3 Construction de la grille de segmentation
Epuration de la grille
Elimination des segments
4 • Impossibles
• Illogiques
• Peu probables

Exemple de segmentation stratégique
Macro-segmentation du marché automobile

Besoins
è Transport (urbain, long trajet, de
marchandise )
ü Besoins : 3
ü Solutions : 4
ü Clients : 2
Nombre total de macro-segments 3 X 4 X 2 = 24 macro-segments

Solutions
è SUV
è Berline
Clients
è Véhicule utilitaire
è Particuliers
è Citadines
è Professionnels

Transport de
Besoins Transport urbain Transport inter-ville
marchandise
Solutions
Client Particuliers Professionnels Particuliers Professionnels Particuliers Professionnels
SUV
Citadines
Berlines
Véhicules
utilitaires
Possible Peu probable/ Illogique Impossible

Macro-segmentation du marché de télécommunication

Besoins
è Communication (émission/réception
des appels et navigation Internet)
ü Besoins : 2
ü Solutions : 5
ü Clients : 2
Nombre total de macro-segments 2 X 5 X 2 = 20 macro-segments

Solutions
è Téléphonie mobile
è Téléphonie fixe
Clients
è Données cellulaires
è Particuliers
è Connexion Haut débit
è Professionnels
è Installation de flotte

Émission/réception d’appels Navigation sur Internet

Besoins
Solutions Particuliers Professionnels
Clients Particuliers Professionnels
Téléphonie mobile
Téléphonie fixe
Flotte
Données cellulaires
Connexion haut débit

Utilité de la segmentation stratégique
1. Délimitation claire du marché

3. Le diagnostic d’une dispersion (ou d’une
concentration d’activités)
2. Repérage des concurrents génériques
4. La génération d’idées de nouveaux produits-marchés

Les stratégies de couverture du marché de référence
Stratégie de Stratégie de
Stratégie du
concentration couverture complète
spécialiste client
Stratégie du Stratégie de
spécialiste produit spécialisation séléctive
Le choix d’une stratégie de couverture de marché se base sur une analyse de l’attactitivité et de la
compétitivité de chaque macro-segment.

Les stratégies de couverture du marché de référence
L’entreprise se concentre sur un macro-segment : répondre à besoin

Stratégie de concentration particulier pour un groupe de client par une solution unique .
Exemple : Boissons énergétiques.
L’entreprise se spécialise dans une solution (produit) addressée à tous les
Stratégie du spécialiste produit clients de l’entreprise.
Exemple : Spécialisation dans les chaussures de sport
L’entreprise couvre tous les besoins d’un seul segment de clientèle par
Stratégie du spécialiste client différentes solutions (produits).
Exemple : L’hôtellerie
Choisir des couples produits marché à fort potential dans une optique de
Stratégie de spécialisation sélective
diversification de l’activité de l’entreprise
L’entreprise couvre tous les macro-segments en offrant des solutions

Stratégie de couverture globale (produits) répondant à tous les besoins des différents client du marché.
Exemple : les groupes alimentaires de PGC :Unilever, Procter & Gamble

Chapitre 1 : La segmentation stratégique des marchés (macro segmentation)

Introduction au diagnostic stratégique
L’élaboration d’une stratégie marketing nécessite au préalable une compréhension du marché de

l’entreprise et une analyse approfondie de la situation de l’entreprise à l’instant t.
Cette analyse débouche sur un diagnostic stratégique permettant de fixer des objectifs précis.

1. La mission de L’entreprise
Analyse externe
Opportunités /
Menaces
Diagnostic Stratégie-mkg Programme Contrôle

d'action :
Enoncé de Analyse Questions Objectifs Produit Tableaux
la mission
SWOT clés Segmentation
Ciblage
Prix de bord
Positionnement Distribution
Communication
Analyse interne
Forces /
Faiblesses

La mission de l’entreprise est sa raison d’être. Il s’agit de l’accomplissement de tâches spécifiques au

sein de son environnement : Construction des voitures, fournir un logement pour la nuit, assurer
l’habitat, etc.
La mission évolue avec le temps pour saisir les opportunités et l’évolution des marchés.
Quel est notre métier ?
Qui sont nos clients ?
Définition de Quelle valeur leur apportions

la mission nous ?
Que deviendra notre métier ?
Que devrait-il être ?

Mission Unilever
Mission « Notre mission est d'être

source de vitalité, en répondant
aux besoins quotidiens des
Globale
consommateurs avec des
marques qui les aident à se
sentir bien, à le porter sur eux
et à mieux profiter de la vie ».
Mission Mission activité

soin du
activité 1 consommateur
Mission Mission Activité

entretien de la
Activité 2 maison
Mission Mission Activité

…
Activité …
Exemples d’énoncés de mission d’entreprise
Organiser l’information disponible et la rendre universellement accessible et

GOOGLE
utilisable.
Danone Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre.
Donner aux gens le pouvoir de partager et de rendre le monde plus ouvert et

Facebook
connecté.
Etre l’ambassadeur de l’art de vivre occidental en ce qu’il a de plus raffiné.

LVMH Symboliser l’élégance et la créativité. Apporter du rêve dans la vie par nos
produits et par la culture qu’ils représentent, alliant tradition et modernité.

Règles pour énoncer une mission d’entreprise
1. Se concentrer sur des objectifs précis.

2. Exprimer les politiques et les valeurs spécifiques de l’entreprise de manière à guider les équipes
dans leurs décisions.
3. Identifier le champs concurrentiel (secteur, produits et applications, compétences, segments de
clientèle, géographie ).
4. Intégrer une vision à long terme
5. Etre bref et facile à mémoriser.

1. La mission de l’entreprise
Contribution du
MARKETING à
la mission de
l’entreprise
Directions
Direction finance, Direction
générale RH et marketing
industrielles
Fixe l’importance relative des Identifie l’intérêt relatif

buts généraux de l’entreprise (en termes de volume de vente et
(Diversification, de rentabilité) des activités, pays et
développement international…) produits marqués actuels ou
potentiels
+ Elabore les stratégies marketing

pour les produits marqués

2. L’analyse SWOT
ü La matrice SWOT fournit un cadre d’analyse qui permet de structurer l’exploration de la réalité de l’entreprise et de ses
relations avec les différents facteurs de son environnement.
ü Cet outil offre ainsi une trame d’analyse des relations actuelles et de leurs évolutions dans une approche prévisionnelle ou
prospective.
ü Le cadre d’analyse est global : il permet ainsi de croiser les données internes (sources de forces et de faiblesses) avec les
données externes (sources d’opportunités et de menaces).
è Le croisement de ces données internes et externes donne lieu au diagnostic.

2. L’analyse SWOT
Environnement :
+ OPPORTUNITIES Analyse externe
Entreprise :
Analyse interne
+ STRENGTHS
- WEAKNESSES
- THREATS
Résultat : Le diagnostic

2. L’analyse SWOT
Opportunités Menaces
Une opportunité est un Une menace est un problème posé
phénomène externe susceptible par une tendance défavorable ou
d’avoir une influence favorable sur une perturbation de
son activité ou sa rentabilité. l’environnement qui, en l’absence
Ex : émergence des comparateurs d’une réponse marketing
de prix pour les marques low appropriée, conduirait à une
price. détérioration de la position de
l’entreprise
Forces Faiblesses
Recherche de points d’excellence Recherche de points faibles dans
dans chaque DAS de l’entreprise chaque DAS de l’entreprise par
par l’examen pointu des l’examen pointu des compétences
compétences dans les différentes dans les différentes fonctions de
fonctions de l’entreprise l’entreprise

2. L’analyse SWOT
Opportunités et Menaces
• L'environnement (Analyse PESTEL)

- Politique et législatif
- Économique
- Socio-culturel
- Technologique
- Ecologique
- Légal
• Le marché : Analyse qualitative et quantitative sur
- Les consommateurs
- Les prescripteurs
- La distribution
- Les fournisseurs
• Les concurrents
- Qui sont-ils? Que font-ils?
- Forces et faiblesses des concurrents
- Images...

2. L’analyse SWOT
Forces & Faiblesses
• Ventilation de l’activité et de la rentabilité par produits / marché-tendances…
• Analyse de positionnement par produits
• Recherche des points d’excellence et des faiblesses au niveau…
- des produits
- des prix
- des modes de distribution
- de la force de vente
- de la communication
- de l’organisation commerciale
- de l’administration des ventes
- des systèmes de contrôle...

2. L’analyse SWOT
PERFORMANCE IMPORTANCE
Très bonne Bonne Moyenne Faible Très forte Forte Moyenne Faible
Marketing
1. Notoriété et réputation
2. PDM
3. Satisfaction client
4. Fidélité des client
5. Qualité des produits
6. Qualité des services
7. Attractivité des prix
8. Efficacité de la distribution
Tableau d’analyse 9. Efficacité de la promotion
10. Capacité d’innovation
interne des forces 11. Couverture géographique

Finance
1. Coût ou disponibilité du capital
& faiblesses 2. Cash flow
3. Stabilité financière
Production
1. Outils de production
2. Economies d’échelle
3. Capacité de production
4. Qualification de la main d’œuvre
5. Respect des délais
6. Savoir-faire technique de
fabrication
Ressources humaines
1. Capacité de leadership
2. Motivation des équipes
3. Esprit d’entreprise
4. Flexibilité et capacité de réaction
Cours Stratégie Marketing - semestre 1 - 2021/2022 Inès JERIDI Kotler et al.,(2016) Marketing management, 66
2. L’analyse SWOT (exemple)
Forces Faiblesses
• Expertise de l’entreprise • Des lacunes dans la distribution
DN/DV
• Notoriété élevée
• Prix mal positionnés
• Image supérieure sur certains
critères-clés
Opportunités Menaces
• Marché en forte croissance en • Evolution trop rapide des standards
volume technologiques
• Cible jeune intéressée par les • Baisse des prix

nouveaux produits

2. L’analyse SWOT (exemple)
Forces + Faiblesses -
(Organisationnel)
ü Notoriété top of mind ü Structure de coût (notamment le coût
ü Image positive : marque historique de développement de nouvelles
Interne
alliant sportivité et savoir faire. technologies)
ü Gammes diversifiées ü Dépendance de ses partenaires
ü La mise en place d’une stratégie de d’outsourcing, principalement les sous-
digitalisation depuis 5 ans traitant asiatique.
ADIDAS ü Sponsoring de grandes équipes et
manifestations sportives.
ü Large réseau de distribution en veille
(près de 2500 magasins)
Analyse SWOT
(Environnement)
Opportunités + Menaces -
Externe
ü Changement des styles de vie ü Crise économique due à la pandémie

(tendance au sport chic, la quête de la entrainant l’incertitude de l’évolution
qualité et de l’écoresponsabilité par le de la demande.
consommateur) ü Concurrence : Nike et autres marques
ü Développement de marchés Haut de gammes positionnés sur le
émergents. sport chic (Hogan, Arigato…)
ü Développement technologique et ü La probable évolution de la
digitalisation des marchés réglementation des importations de ses
articles sous-traités.
3. Le diagnostic stratégique
Diagnostic Analyse
Décomposition d’un ensemble
Identification de la nature d’une
constitué pour en déceler
situation, d’un problème par
l’autonomie des parties et
l’interprétation de signes, de
l’explication ou la compréhension
symptômes
de son fonctionnement

3. Le diagnostic stratégique
• Les élément-clés identifiés lors de l'analyse interne et externe.
• Une confrontation des deux analyses :

• Mes forces me permettent-elles de profiter des opportunités du marché et de faire face aux menaces prévisibles ?
• Mes faiblesses sont-elles graves compte tenu des évolutions de l'environnement externe ?
• Pronostic : Quelle sera ma situation dans trois ans si je maintiens la stratégie marketing actuelle ?
è Le diagnostic constitue donc une synthèse de l’analyse et reflète le problème central de l’entreprise.
• Identification d ’une maladie par ses symptômes
• Quel est le problème clé à résoudre ?


1. De la segmentation stratégique à la segmentation
marketing
Besoins
Art
Protection
Décoration extérieure
Décoration intérieure
Groupes de clients
Peinture
Ménages Peintres Industrie
Papier peint professionnels
Aluminium, bois,
plastique Profil démographique
Habitat Taille ménage /…/
Solutions Revenu
Faible Moyen Elevé
Prix Do-it-
« De la macro-segmentation à la micro-segmentation »
faible
Décor-Design Avantage recherché
Source : J.J Lambin, C Moerloose, 2008, p. 198 yourself
Cours Stratégie Marketing - semestre 1 - Saffar

Amel 2021/2022 72
Inès JERIDI 72
2. La segmentation marketing
SEGMENTATION
POSTIONNEMENT
DU MARCHE CIBLAGE
DU PRODUIT
Identification des Choix d’un ou de
Position du produit
groupes de plusieurs segments
face à ses concurrents
consommateurs
dans l’esprit des
Analyse du profil
Consommateurs
de chaque
segment
APPLICATION A L'ENSEMBLE DES DECISIONS MARKETING

La segmentation : définitions
La segmentation des marchés ne part pas de l’étude des produits mais des clientèles…
Segmenter un marché consiste à le découper en sous-ensembles distincts, chacun de ces sous-groupes

homogènes pouvant raisonnablement être choisi et satisfait de façon spécifique.

Par exemple : le transport aérien
Personnes âgées- Seniors Business

(pas trop cher, confort) (rapidité, confort)
Etudiants
(pas cher,
périodes de pointe)

3. Les critères de segmentation marketing
Les critères descriptifs
Les critères psychographiques
Les critères comportementaux

• La segmentation géographique : découper le marché en unités

territoriales : pays, région, départements, villes, quartiers, rurale vs
urbaine, etc.
è les entreprise peuvent opérer seulement sur certaines zones ou
analyser les différences géographiques afin d’adapter localement leur
politique marketing.
Segmentation selon des critères • La segmentation sociodémographique : découper le marché selon les
descriptifs variables sociodémographiques (Âge, genre, revenu, PCS, cycle de vie
familial, …)
• La segmentation selon le physique des clients : découper le marché

selon les caractéristiques physiques (Poids, taille, nature des cheveux,
etc.)
è Critères très influents sur le
è Critère majeur dans l’industrie cosmétique
comportement de consommation
et facile à mesurer, mais
Insuffisants

• Style de vie (les indépendants, les dynamiques, les sportifs, les

hédonistes,…)
• Valeurs (les militants pour les grandes causes : écologie, paix, droit de
La segmentation l’homme, égalité,…)
Psychographique
• Personnalité (Ambition, autorité, générosité, …)
è Segmentation qui permet de construire, pour le produit, une image en

cohérence avec les valeurs et la personnalité de la cible visée.

• Les variables situationnelles : Pour segmenter ainsi un marché, les

sociétés d’études utilisent des carnets de consommation dans lesquels
elles demandent aux clients quelle(s) marque(s) ils ont consommé et à
quel moment et en quelle occasion.
La segmentation
• Les avantages recherchés dans le produit : Pour un même produit, les
comportementale motivations d’achat peuvent être diverses. Par exemple pour l’achat
d’un lave linge l’avantage recherché peut être la taille, la capacité,
l’économie d’eau ou encore l’efficacité du lavage.
• Le statut d’utilisateur : non utilisateurs, anciens utilisateurs,

utilisateurs potentiels, utilisateurs occasionnels, utilisateurs réguliers.
Par exemple un leader cherchera à conquérir les utilisateurs potentiels, tandis
qu’un challenger cherchera à attirer les utilisateurs réguliers de la catégorie vers sa
marque.

• Le taux d’utilisation : découper le marché en faibles, moyens et gros

utilisateurs.
Les gros utilisateurs présentent généralement un nombre faible mais un
volume important en terme de consommation. Par exemple pour le café,
les 15% de gros client assurent 40% des volumes des ventes.
La segmentation • Le statut de fidélité : Ce critère exprime le degré de fidélité qu’un

comportementale utilisateur éprouve à l’égard d’une marque, d’une enseigne ou d’une
entreprise.
• L’attitude : découper le marché selon l’attitude envers la marque.

On peut distinguer les consommateurs enthousiastes, positifs, indifférents, négatifs
et hostiles.

Perspective européenne : Importance
des études: la consommation du café
Café Café Café

instantané filtre espresso
Que pour
ß Cappuccino à Après le diner
le petit déjeuner
~ 2,8 g
par tasse
~ 2,2 g
par tasse
~ 1,3 g
par tasse
Andreas Kaplan 81
Segmentation de la clientèle fondée sur la fidélité à la

marque : les soft-drinks
–Les fidèles -les exclusifs- (24%)

•Forte relation à la marque
•Impliqués, percevant des différences significatives entre les marques, se
considérant comme experts de la catégorie
–Les inertes -les changeurs fidèles-(45%)
•Niveau moyen d’attachement à la marque
•Perception de différences entre les marques
•Faible résistance au changement : fidélité par habitude, passent durablement
d’une marque à une autre.
–Les détachés (31%)
•Faible confiance en la marque
•Très faible implication et faible expertise auto-perçue
•Prêts à changer de marque en cas de changement de prix ou de rupture de stock
•Achat de la marque du fait de son omniprésence en rayon

Quel est le segment
visé ?
Sur quel type de

critères est-il défini ?
"Dove, pour toutes les beautés"

4. Les caractéristiques d’une segmentation efficace
Elle porte sur deux niveaux : la taille des segments (Peut-on évaluer le
nombre des consommateurs et de leur volume d’achat dans ce segment
La possibilité de mesure cible), et le rattachement des acheteurs donnés à un segment (dispose-t-on
des informations nécessaires pour savoir à quel segment un individu donné
appartient ?)
Les segments doivent être suffisamment vastes et/ou rentables pour justifier
Un volume suffisant
l’élaboration d’une stratégie marketing spécifique.
La connaissance des habitudes des consommateurs en termes de critères de

La possibilité d’accès choix des produits, de sensibilité aux prix, de fréquentation de réseaux de
distribution, d’exposition aux médias, etc.
Les segments doivent être réellement différents les uns des autres du point
La pertinence de vue de la catégorie de produit et réagir différemment aux actions
marketing envisagées.
Par exemple, une PME peut identifier correctement les différents segments
La faisabilité pour l’entreprise
d’un marché sans pouvoir en tirer parti du fait de ses ressources limitées.

5. Le ciblage
Une fois le marché analysé, il faut choisir sa cible, c’est-à-dire le(s)

segment(s) auxquels on s’adresse :
è choisir un ou plusieurs segments parmi l'ensemble des sous-groupes

identifiés.
è chercher les moyens de les toucher et de les satisfaire au mieux.

5. Le ciblage
Quels segments cibler ?
• La capacité à répondre aux besoins de la clientèle cible
• La cohérence avec l’image de la marque
• Le potentiel des segments cibles
• La répartition des rôles d’achat

5. Le ciblage : stratégies
Le marketing indifférencié
Proposer un produit unique pour tous les segments, stratégie le plus souvent
adopté en situation de monopole, demande très homogène ( ex : le standard
GSM, l’électricité…).
Le marketing différencié Le marketing concentré
Toucher les principaux segments avec un mix adopté Identifier un segment ou plusieurs sur lesquels
pour chaque segment (ex : L’oréal). l’entreprise va concentrer son activité et développer
son mix marketing UNIQUE ( ex : Haut de gamme :
Bang & Olufsen ou Low cost : Easy Jet, Rayan Air).
5. Le ciblage : stratégies
L’exemple du lait délice :
Lait Délice : 3 cibles distintes
Trois cibles distinctes
•Délice 0% •Délisso
–Cible : Adeptes des régimes purs –Cible : Enfants à la recherche
et durs d’une alimentation équilibrée
–Positionnement : Ultra-allégé –Positionnement : Croissance
–Produits avec les taux de matière équilibrée
grasse les plus bas –Slogan : « Fort en fer & en
vitamine »
•Délicol
–Cible : Séniors à la recherche
d’une alimentation saine
–Positionnement : Bonne santé
–Slogan : « Avec vous contre le
cholestérol »

5. Le ciblage

6. Le positionnement
Positionner, c'est construire autour d'un produit une personnalité claire, motivante et distinctive.
Le positionnement est la place qu'occupe un produit dans l'esprit des consommateurs retenus
en fonction de critères Objectifs (qualité technologique, services associés, prix de vente…)
et Subjectifs (image de l'entreprise, prestige de la marque, évaluation comparative du produit par
rapport aux alternatives concurrentes…).

6.1 Définir son positionnement
1 Identifier l’univers concurrentiel
2 Analyser les concurrents
Identifier les points de similarité et de

3 différence
4 Choisir le positionnement

Identifier l’univers concurrentiel
L’univers concurrentiel correspond aux produits de substitution auxquels pensent les clients quand il envisagent un
achat. La plupart du temps on l’identifie à travers la catégorie de produits à laquelle on appartient.
Néanmoins, il est important d’appréhender l’univers concurrentiel d’une façon plus large en analysant les substituts
dans une situation de consommation donnée (ex : lunettes, lentilles, chirurgie de la myopie).
L’univers concurrentiel s’inscrit dans une logique d’usage et non de catégorie de produit ou de secteur.
è Il faut donc élargir l’analyse de la concurrence afin d’identifier des axes d’innovation et de croissance.
La bataille n’est pas seulement de récupérer les clients des autres marques de la catégorie, mais d’attirer les non-
utilisateurs de la catégorie qui changeront ainsi leurs habitudes.

Analyser les concurrents
Il s’agit de collecter les informations relatives aux forces et faiblesses réelles et perçues de chaque concurrent et de
les analyser.
L’analyse doit déboucher sur la définition formelle de l’univers de référence et des deux ou trois concurrents clés.
Exemple : évaluation de la concurrence sur 5 facteurs clés de succès
Concurrent Notoriété Qualité du Disponibilité du Assistance Compétence

produit produit technique commerciale
A +++ +++ - - ++
B ++ ++ +++ ++ +++
C + - ++ + +

Identifier les points de différence et similarité
Une fois l’univers concurrentiel défini, les responsables marketing doivent établir en quoi leur offre se distingue et se
rapproche de celle des concurrents identifiés.
• Les points de différence : Ce sont les attributs ou les bénéfices que les consommateurs associent fortement à la
marque, qu’ils jugent positivement et dont ils pensent qu’ils ne pourraient pas les trouver au même niveau chez
un concurrent.
Les marque fortes présentent plusieurs points de différences : chez Apple, c’est le design et la facilité d’utilisation;
chez Nike, c’est la performance, l’innovation technologique et le goût de la victoire; chez Nintendo, c’est
l’expérience de jeu, l’amusement et la technologie.

Identifier les points de différence et similarité
• Les points de similarité : Ce sont les associations mentales de la marque qu’elle partage avec d’autres acteurs
de son univers de référence.
Ø Les similarités liés à la catégorie de produits sont les associations que les consommateurs jugent
essentielles pour qu’un produit soit légitime et crédible dans la catégorie.
Ø Les similarité corrélationnelles sont les associations potentiellement négatives qui découlent des
associations positives de la marque. Si une marque est bonne dans un domaine, par exemple sur le critère
prix, il peut en découler des associations implicites négatives comme le manque de qualité.
Ø Les similarités concurrentielles sont les associations mentales destinées à combler les faiblesses de la
marque par rapport à ses concurrents.

Choisir le positionnement
Afin de se démarquer sur un marché, la marque doit choisir des points de différence qui serviront de socle pour son
positionnement et qui constitueront ses axes de différenciation.
La différenciation doit être basée sur des avantages concurrentiels et des compétences distinctives difficiles à imiter
par la concurrence : un savoir faire technique breveté, un réseau de distribution, une image originale, etc.

Exemples de positionnement
6. Le positionnement (exemples)
• Persil : fraîcheur naturelle
• Lingettes Lilas : Propre et pratique
La mode à petits prix La mode pour tous

Cours Stratégie Marketing - semestre 1 - 2021/2022 Inès JERIDI



En 2009 Tunisie Telecom lance une nouvelle marque Elissa exclusivement au

segment des moins de 25 ans.
En 2013, elle fait évoluer le positionnement de cette marque dans la lignée des
secondes marques lancées par nombreux d'opérateurs en Europe et dans le
monde, une marque sans conditions d'âge, ouverte à tous avec une offre basée sur
l'essentiel de la téléphonie et aux meilleures conditions du marché.
L'idée est simple et la signature de la marque traduit directement son

positionnement "Elissa pour tous" "Elissa linnés il kol" , la marque se positionne
comme la marque du peuple à travers une campagne intégrée fédératrice ou la
couleur verte est prédominante et dans laquelle cette dernière invite tous les
tunisiens à se retrouver autour de la marque.
D’après Havas Worldwide Tunisia

6.2 Les cartes perceptuelles
Les cartes perceptuelles également appelées mapping permettent de

visualiser et d’analyser le positionnement actuel d’une marque par
rapport aux principales marques concurrentes.
Elles reposent les principaux axes de positionnement sur un marché
donnée.
Il s’agit d’axes de différenciation des différentes marques présentes sur
le marché.
Le positionnement peut être construit autour :

• Des attributs produit
• Des bénéfices client
• Des valeurs de la marque



6.3 Mise en œuvre du positionnement
Exemple : la déclinaison du positionnement de Bang et Olufsen
Positionnement
le haut de gamme
de l’électronique grand public
Produit Prix Communication Distribution
• Gamme Très Thèmes de la Des magasins

d’appareils élevés qualité et du exclusifs à
hi-fi (musique, design l’enseigne B&O
télévision, scandinave et quelques
téléphonie) grands magasins
• de haute
technologie
• au design
très sobre

Le positionnement doit être :
-Simple, crédible, original et pérenne

-Décliné ensuite à tout le marketing-mix
-Il est délicat de le faire évoluer.


1. l’analyse de l’attractivité des segments
Segmentation
Identifier les besoins des clients
Les regrouper en segments
Décrire chaque profil de segment Positionnement
Développer une proposition de valeur

pour le(s) segment(s) visé(s)
Attractivité Compétitivité
Estimer Evaluer notre
l’intérêt des compétitivité
segments sur ces
segments Programme marketing
Développer un programme marketing
Evaluer la rentabilité des segments

Ciblage
Choisir un (des) segment(s) Adapter l’organisation marketing
cilble(s)

1. l’analyse de l’attractivité des segments
INDICATEURS D’ATTRACTIVITE
Attraits du Intensité Accessibilité du

marché concurrentielle marché
•Taille du marché •Nombre de •Réseaux

•Taux de croissance concurrents •Education
•Pouvoir d’achat •Niveau des prix •Technologie
•Cycle de vie •Force des substituts •Médias
•… •Force des concurrents •…
•…

1. l’analyse de l’attractivité des segments :
1.1 le marché et la demande
Quel marché mesurer ?
Le marché est constitué d’un ensemble d’acteurs (personnes physiques ou morales)

ayant une influence sur la consommation.
Le marché se détermine/se définit en fonction d’un produit ou d’une classe de

produits pour un lieu géographique donné.
La mesure du marché de l’entreprise ou des segments du marché correspond à la

mesure du nombre de personnes susceptibles d’acquérir un produit ou un service.

La structure du marché global
Non Non
Marché actuel Marché actuel
consommateurs consommateurs
des concurrents de l’entreprise
relatifs absolus
Marché potentiel de l’entreprise
Marché actuel de
la profession
Marché potentiel de la profession
Marché actuel
= Taux de Pénétration
Marché potentiel

La notion de demande recouvre deux aspects : la demande du marché (demande primaire) et la

demande de l’entreprise (demande à la marque)
Demande Primaire Demande à la marque
Le volume total qui serait acheté par une La part de la demande primaire détenue
catégorie de clientèle donnée, dans une par l’entreprise (la marque).
zone géographique donnée, au cours d’une
période donnée, dans des conditions
d’environnement données et en réponse à
un programme marketing donné.

è Tout diagnostic de la performance d’une marque ou d’une entreprise se réfère implicitement à ces
deux notions.
Considérons les trois cas de figure suivants :
– la marque A a une croissance de 15 % par période, ce qui peut paraître très satisfaisant. Mais si la croissance de la demande
primaire est également de 15 %, la performance est moyenne, la marque ayant tout au plus réussi à garder la même part de
marché ;
– Pour la même croissance de 15 % de la marque A, si la demande primaire a augmenté de 20 %, la performance est très
médiocre puisque la marque a perdu en part de marché dans un marché en forte croissance. Si la croissance de la demande
primaire n’a été que de 10 %, la performance sera par contre excellente ;
– Enfin si les ventes de la marque A baissent de 5 % par période, alors que la demande primaire diminue de 10 %, la
performance de A est très bonne puisqu’elle augmente sa part de marché dans un marché en déclin.

La demande primaire
Expansible Non expansible
Le niveau des ventes est influencé par Le niveau des ventes ne répond pas ou
des facteurs de l’environnement plus aux efforts marketing.
(principalement les efforts marketing).
Ex : produits en phase de maturité, déclin.
Ex : produits en phase de lancement, è l’augmentation des ventes ne peut se
croissance ou turbulence. faire qu’à travers la part de marché
(conquérir les clients de la concurrence).

è La demande est une fonction de réponse, également appelée courbe de réponse du marché.
Marché potentiel actuel

M1 = marché
potentiel (Demande
Primaire)
Prévision du marché Demande du marché
au cours de la période considérée
dans une environnement donné
M0 Marché minimal
Effort prévu Effort marketing du

secteur

è La demande est une fonction de réponse, également courbe de réponse du marché.

M1 = marché
potentiel (Demande
Primaire)
Prévision du marché Demande du marché
Sensibilité de la au cours de la période considérée
demande à l’effort dans une environnement donné
marketing
M0 Marché minimal
Effort prévu Effort marketing du

secteur


Potentiel du marché
(croissance) Croissance
Potentiel du marché Demande du marché au cours de la

(récession) période considéré (hypothèse de
Récession deux environnements différents)
E E’
Efforts marketing du secteur
è Nécessité d’un effort marketing supplémentaire en cas de récession

Les déterminants de la demande
Les facteurs hors contrôle Les facteurs marketing
Le niveau maximum du marché Il s’agit des instruments de

potentiel évolue avec le temps marketing opérationnel :
vers le marché potentiel absolu produit, prix, distribution,
sous l’influence de facteurs socio- communication.
culturels, démographiques,
technologiques, légaux, etc.
contribuant à instaurer de
nouveaux modes de
consommation
La taux de croissance du marché
Demande Marché potentiel absolu

Primaire
Temps

La recherche d’opportunité de développement de la demande
MARCHE POTENTIEL ABSOLU
Insuffisance des produits

Compléter la gamme de produits
Insuffisance de la Etendre la distribution

distribution
Insuffisance dans les
Stimuler les utilisations
utilisations
Niveau de la Demande primaire actuelle
Concurrence
Attaquer la concurrence
Ventes de l’entreprise Défendre sa position
Source : Weber, 1976

1. Une trop faible uilisaion du produit. Trois situaions peuvent s’observer : de nombreux uilisateurs poteniels sont
non-uSlisateurs ;
des uilisateurs effecifs uilisent le produit irrégulièrement ou très rarement par rapport à toutes les occasions
d’uilisaion possibles ; des uilisateurs effecifs uilisent le produit en quanSté insuffisante par occasion d’usage.
2. Une couverture insuffisante lorsque le produit n’est pas distribué dans toutes les zones géographiques souhaitées ;
• une intensité de distribuion insuffisante lorsque le produit est présent dans le réseau mais dans un
nombre de points de vente trop faible ;
• une exposiSon insuffisante lorsque le produit est mal présenté ou mal valorisé sur le lieu de vente.
3. Une inadaptaion des produits existants aux différentes situaions de consommaion ou aux anentes des acheteurs.
une inadaptaion de la taille du produit :

• Une inadaptaion des op#ons disponibles : Des opions peuvent être offertes par l’entreprise qui élargit ainsi le
marché grâce à une adaptaion du produit aux exigences de certains groupes d’acheteurs. Le marché automobile
praique couramment cene stratégie en déclinant un modèle de base ;
• Une inadaptaion du style, de la couleur, du goût ou du parfum : Les styles et les couleurs sont des caractérisiques
essenielles pour les produits texiles, les chaussures, les voitures ; les parfums et les goûts pour les boissons et les
produits alimentaires (potages, desserts) ;
• Une inadaptaion de la forme : Par forme du produit, on entend ici sa concepion (poudre, tablene, liquide) ; son
mode opératoire (essence ou électricité pour les tondeuses à gazon) ; sa concepion (huile végétale ou animale) ;
son condiionnement (verre consigné, plasique jetable, plasique réuilisable, carton, boîte métallique)
• Une inadaptaion de la qualité : Certaines entreprises offrent une gamme complète de modèles, du bas de gamme
au haut de gamme. Cene gamme de produits est différenciée non seulement en termes de qualité, mais également
en termes de prix, ce qui permet à la marque d’aneindre tout le marché.
è Chacune de ces inadaptaions consitue en fait une opportunité de développement grâce à une polique de produit
d’innovaion ou de différenciaion adaptée.

L’estimation de la demande actuelle
Le marché potentiel
Les potentiels géographiques
Les ventes de la catégorie et les parts de marché

Le marché potentiel
Le marché potentiel total correspond au niveau des ventes total (en unités ou en valeur) qui pourrait être obtenu sur
l’ensemble des entreprises au cours d’une période de temps donnée dans des conditions d’environnement
données.
Exemple : un marché de 5 millions de consommateurs de livres qui acquièrent 3 livres/an dont le prix unitaire
moyen est de 4 dt.
Le potentiel du marché total en unités = 5 x 3 = 15 millions de livres
Le potentiel du marché total en valeur = 5 x 3 x 4 = 60 millions de dinars

Les potentiels géographiques
Il s’agit de savoir choisir les marchés auxquels l’entreprise va s’adresser et de répartir de la meilleure façon
possible son budget marketing entre ces différents marchés.
L’estimation fiable du marché potentiel dans chaque zone géographique repose sur la disponibilité des données sur
les acheteurs potentiels par zone.
L’entreprise peut se baser sur les études sectorielles régionales sur les données de l’institut national des
statistiques et des études économiques (INSEE) ou encore sur les études ad-hoc par région.

Le potentiel de ventes de l’entreprise
Le potentiel de ventes de l’entreprise est la limites vers laquelle tend la demande de l’entreprise à mesure que
l’effort marketing de cette dernière s’accroît. Bien sûr, la limite absolue du potentiel de l’entreprise est le marché
potentiel.
Les deux potentiels sont égaux quand l’entreprise détient 100% du marché, c’est-à-dire lorsqu’elle jouit d’une
situation de monopole.

La prévision de la demande future
La prévision des ventes se fait souvent sur trois temps
1. La prévision de l’environnement économique général (indicateurs de croissance

et de conjoncture, publiées par les grands organismes publics et par les
banques).
2. Une prévision de l’activité du secteur.
3. Une prévision de ses propres ventes.

Les méthodes de prévision des ventes
Les enquêtes d’intention d’achat
Les opinions des vendeurs Ce que les consommateurs/clients disent
Les opinions d’experts
L’analyse du passé Ce que les consommateurs/clients ont fait
Les marchés tests Ce que les consommateurs/clients font

Prévoir les ventes consiste à anticiper ce que les acheteurs sont susceptibles de faire dans un ensemble de
conditions données. Dans le domaine des biens durables, tels que l’automobile et l’électroménager, certains
organismes statistiques publient régulièrement des rapports sur l’état des intentions d’achat des consommateurs.
En général la question posée appelle une réponse sous forme d’échelle de probabilité d’achat.
Exemple : Avez-vous l’intention d’acheter une voiture au cours des six prochains mois ?
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Aucune chance Faible probabilité Une certaine probabilité Bonne probabilité Forte probabilité Certainement

Pour ce qui est bien de consommation courante, il est d’usage d’utiliser une simple échelle en 5 points.
1 2 3 4 5
J’en achèterai certainement J’en achèterai probablement Je ne sais pas si j’en achèterai J’en achèterai probablement J’en achèterai certainement
pas pas ou non
Ces échelles sont intégrées à un modèle qui prédit les ventes ou la part de marché des produits correspondants.
Par exemple, la société Bases commercialise un modèle (Base I) qui fournit, en partant de données d’intention
d’achat relevées auprès de 250 personnes lors d’un test de concept, des prévisions de ventes fondées sur des
hypothèses relatives aux taux de répétition des achats.

Les opinions des vendeurs
Lorsqu’il n’est pas possible de réaliser des enquêtes auprès des clients, l’entreprise peut faire appel à ses
représentants. Toutefois l’entreprise ne se base pas exclusivement sur les estimations des vendeurs étant donné
leur nature subjective.
Ces estimations font l’objet de comparaison avec leur prévisions passées comparées à leurs ventes réelles, ainsi
qu’une série d’hypothèses concernant la conjoncture commerciale.

Les opinions d’experts
Il s’agit de recueillir les opinions d’expert sur les tendances probables d’évolution d’un secteur. Il peut s’agir de
distributeurs, de fournisseurs, de consultants ou des associations professionnelles.

L’analyse du passé
Des prévisions de vente peuvent être obtenues à partir des données relatives au passé.
L’analyse des séries chronologiques permet d’identifier les tendances, les cycles et les effets saisonniers.
Le lissage exponentiel élabore une prévision pour la période à venir à partir des ventes passées et de celle encours
(pondérées plus fortement).
L’analyse statistique de la demande s’efforce d’isoler l’impact d’une série de facteurs explicatifs (revenus, prix, etc.),
L’économétrie vise à construire un modèle mettant en équations les paramètres fondamentaux du phénomène
étudié.

Les marchés tests
Lorsque les acheteurs ne planifient pas leurs achats ou ne concrétisent pas leurs intentions, lorsque les
représentants ou les experts ne fournissent pas de bonnes estimations, il est souhaitable de tester le marché de
façon plus directe.
Un marché test, c-à-d la mise en vente expérimentale du produit sur une zone limitée, est particulièrement utile à
l’établissement de prévisions des ventes dans le cas d’un nouveau produit.

1.2 Le cycle de vie des couples produits - marché
La notion de cycle de vie
Le cycle deavie
Le marché und’un
cyclemarché ouquatre
de vie de d’un produit représente les grandes étapes de sa vie, de la naissance jusqu’au
déclin du marché ou la décision de reirer le produit du marché.
Il est matérialisé par une courbe appelée courbe de vie : c’est la représentaion dynamique de sa vie, c’est-à-
dire l’évoluion de sa demande potenielle dans le temps.
La vie d’un produit est liée à celle du marché auquel il apparient, mais les cycles de vie respecifs du
produit et de son marché (sa catégorie) sont souvent à des phases différentes .

CA
Croissance
Maturité
Déclin
Lancement
Temps
Exemples de marchés selon les phases de cycle de vie
Naissance/Lancement Croissance Maturité Déclin
0 Déchets/ 0 Emballage Objets connectés Automobile Lecteurs DVD

Casques de Réalité virtuelle Places de marché en ligne Eaux minérales Journaux en papier
La phase de lancement d’un marché commence avec l’introduction d’un nouveau couple produit/marché sur
le marché.
Cette phase est caractérisée par une longue période d’introduction et une croissance des vente lente.
Certains produits comme les aliments surgelés, les smartphones ont mis des années pour entamer une
véritable croissance des ventes.
Pendant cette périodes les profits sont nuls voire négatifs à cause de l’importance des coûts de
développement, de distribution et de communication.

La phase de croissance d’un marché est entamée lorsque le produit satisfait la demande actuelle.
Grâce à un bouche-à-oreille positif le produit se répand des innovateurs (les premiers utilisateurs) aux
adopteurs précoces qui à leur tour vont influencer les retardataires à l’adoption du produit.
Ainsi, les opportunités de profits attirent les nouveaux concurrents qui à leur tour vont introduire de nouveaux
attributs du produit, ce qui permettra d’élargir davantage le marché.
Cette cascade permettra une croissance rapide des ventes et une augmentation considérable des profits, d’où
l’importance de maintenir le rythme de croissance le plus longtemps possible.
Le maintien de la croissance est assuré par le développement de nouvelles stratégies (le ciblage de nouveaux
segments) et des actions marketing (une amélioration continue de la qualité des produits, l’addition de
nouvelles caractéristiques ou modèles, l’élargissement du réseau de distribution, une communication axé sur
la construction d’une image de marque et les actions promotionnelles)
La maturité d’un marché se reconnaît à l’un ou à plusieurs des symptômes suivants

1. Saturation des besoins des consommateurs
2. Inélasticité de la demande
3. Surcapacité de production
4. Apparition de produits e substitution
5. Maturité technologique
6. Sophistication des consommateurs
è Un marché mature n’est pas pour autant un marché parfaitement stable.
è La maturité peut être croissante, stable ou déclinante.
Les entreprises s’efforcent sans cesse de relancer la demande dans les marchés matures par des actions
marketing diverses.
La phase de déclin est souvent inévitable pour la plupart des couples produits-marchés et même pour certaines
marques. Toutefois cette phase peut être plus au moins lente selon le marché et son environnement (la
conjoncture économique, sociale, technologique, etc.).
Par exemple, le déclin de la vente des timbres a mis des années avec la lente intégration du courriel (email),
tandis que le déclin des lecteurs MP3 était très rapide avec l’introduction des smartphones hybrides.
Face au déclin du marché, de la baisse des ventes et des profits sur le long terme, plusieurs options stratégiques
se présentent à l’entreprise :
• L’élagage du produit ou de la marque.
• La cession ou la liquidation de l’activité à d’autres entreprises.
• Le maintien tout en limitant les points de distribution et la communication les dépenses budgétaires en
communication.
• Le repositionnement ou la réinvention du concept produit en intégrant des caractéristiques innovantes
Les principales formes du cycle de vie des marchés
CA CA
Temps Temps
Le cycle de vie des gadgets Le cycle de vie de la mode
Croissance rapide suivi d’un Cycle complet mais phases
déclin courtes

Les principales formes du cycle de vie des marchés
CA
Plusieurs années
Temps
Le cycle de vie des produits à résurrection.

Analyse conjointe des cycles de vie d’un produit et de son marché
è Les produits et les marchés peuvent évoluer de façon différentes.
CA CA
Cycle de vie du marché
des cigarenes
Marlboro light
Temps Temps

Le croisement des cycles de vie du produit et de son marché
A1 : Le marché se crée à l’initiative d’une entreprise qui lance un nouveau produit. Ce fut par exemple le cas de la
tablette Newton (1er assistant personnel numérique) par Apple en 1993.
Ces stratégies de création de marché sont coûteuses et à haut risque. L’une des difficultés majeures à résoudre est
le choix du moment de lancement : ni trop tôt (à un moment ou ni la distribution ni le consommateur sont prêts), ni
trop tard, quand d’autres solutions sont déjà commercialisées (l’échec du netbook face à la tablette –Ipad et autres).
A2 : Il s’agit d’une politique de suivisme par une entreprise qui, soit a raté le bon moment pour ouvrir un nouveau
marché, soit a attendu, avec prudence, que quelqu’un se jette à l’eau et démontre la réalité du marché. Ansi Knorr
et Maggi ont lancé la gamme de potage après que Pur’Soup de Liebig (Groupe Danone) eu ouvert ce nouveau
marché.

Le croisement des cycles de vie du produit et de son marché
A3 : Il s’agit de lancer un produit dans un marché en maturité. C’est une politique très fréquente dans tous les
marché : automobile, hi-fi, électro-ménager, agro-alimentaire, etc. l’innovation est un facteur essentiel pour
conserver et tenter de développer sa position dans un marché mature et donc structurée et fortement concurrentiel.
A4 : Parfois, les marchés en déclin peuvent dégager des opportunités lucratives qui seraient très profitables. Tout
dépend de la taille du marché et de la vitesse de son déclin. Par exemple, le marché des cigarettes est en déclin
continu mais lent, sa taille reste considérable.
Aussi, certains marchés peuvent mourir et réapparaitre plusieurs années plus tard. Alors, soit les produits
renaissent à l’identiques (accessoires de mode) ou bien sont transformés grâce à l’innovation technologique.

2. l’analyse de compétitivité sur les segments:
2.1 Notion de l’avantage compétitif
La compétitivité actuelle et potentielle de l’entreprise sur les segments de marchés dépend de sa part de marché
(PDM) actuelle sur ces segments ainsi que de son atout (avantage compétitif) par rapport à la concurrence :
compétences technologiques et industrielles, coûts de production, ressources financières, notoriété et image
auprès des clients potentiels, réseau de distribution et force de vente, etc.
Identification de l’avantage
concurrentiel appropriée
Objec>fs de
l’analyse de
compé>>vité
Evaluer sa force par rapport à
la concurrence

L’avantage compétitif ou concurrentiel consiste en une meilleure maîtrise que les concurrents de certaines
compétences clés dans un domaine d’activités donné.
Concrètement, il s’agit de l’ensemble des caractéristiques ou attributs détenus par une marque ou un produit et qui lui
donnent une certaine supériorité sur ses concurrents immédiats.
Avantage compéiif
Interne Externe

Avantage compétitif
Interne Externe
Stratégie de Stratégie de
domination par les différencia?on
coûts

Avantage Compétitif Interne Avantage Compétitif Externe

Stratégie de domination par les coûts Stratégie de différenciation
Qualité distinctive qui confère à

Une maîtrise des coût qui implique
l’entreprise un certain pouvoir de
une meilleure productivité
marché
Possibilité de praiquer des prix plus Possibilité de pratiquer des prix

bas que la concurrence plus élevés que la concurrence

2.1 Avantage compétitif et positionnement concurrentiel
Ces deux types d’avantages concurrentiels, d’origine et de nature distinctes, sont souvent incompatibles car
ils impliquent des capacités et des cultures très différentes.
La recherche d’un positionnement concurrentiel s’effectue selon ces deux dimensions en répondant aux
deux questions suivantes :
1. Pouvoir de marché : comment se compare notre prix de vente maximum acceptable par le marché, par rapport
à celui de notre concurrent le plus dangereux (CLPD) ?
2. Productivité : comment se compare notre prix de revient par rapport à celui de notre concurrent le plus
dangereux (CLPD) ?

2.1 Avantage compétitif et position concurrentielle
Mesurer l’avantage concurrenBel Prix de revient %
CLPD*
Recherche d’ac?vités à plus
haute valeur ajoutée (prix de
vente élevé)
Zone de
décrochage
(posi?on
défavorable)
Prix de vente maximum
acceptable % du CLPD
Avantage coût Pouvoir de marché
(exploiter le segment Zone idéale
sensible au prix) (rarement
rencontrée)
*CLPD = Concurrent le plus dangereux

Productivité
153
2.3 Avantage compétitif et Facteurs clés de succès
Les facteurs clés de succès (FCS) sont à l’origine de tout avantage compétitif détenu par l’entreprise.
Ce sont les compétences essentielles ou exigences pour réussir dans un domaine d’activité stratégique. Il peut
s’agir d’un savoir faire ou d’une technologie particulière qui contribue d’une manière significative à la valeur
ajoutée du produit final, par exemple :
• Le contrôle d’une technologie clé ou d’un ensemble convergent de technologies;
• Un savoir faire spécifique qui peut être appliqué dans plusieurs domaines d’activités;
• La réactivité aux évolutions environnementales ou l’anticipation du changement;
• L’innovativité ou la capacité à générer de nouvelles idées et de créer de nouvelles sources de valeurs.
è Un avantage compétitif correspond à un degré de maîtrise supérieur d’un facteur clé de succès

2.3 Avantage compétitif et Facteurs clé de succès
L’avantage compétitif doit :

ü générer de la valeur pour les clients par rapport aux concurrents,
ü être défendable sur le long terme et constituer de ce fait une barrière à l’entrée pour les concurrents,
ü donner accès à un grand nombre de domaines d’activités supposés différents.
Bic conçoit son métier comme étant la diffusion de produits

grand public jetables à base de plastique moulé. Qu’il s’agisse
de stylos, de briquets ou de rasoirs, les compétences
nécessaires sont les mêmes : la technologie d’injection de
plastique, le marketing de masse et l’introduction dans une
multitude de réseau de distribution.

2.4 La chaîne de valeur comme source d’avantage compétitif
Toute entreprise peut être décrite comme un ensemble d’activités qui sont exercés pour concevoir,
produire, commercialiser, distribuer et soutenir des produits.
Porter (1982) regroupe ces activités dans en deux grandes catégories : les activités primaires et les
activités de soutien.
Ces activités correspondent aux différentes fonctions au sein de l’entreprise et constituent les maillons
de la chaîne de valeur.
Chaque chaîne de valeur est construite pour une entreprise particulière en tenant compte de
l’importance et de la séparabilité de chaque activité mais aussi de la capacité de chaque activité à être
une source de différenciation pour l’entreprise.

2.4 La chaine de valeur comme source d’avantage compétitif



Introduction
L’objectif d’une analyse de portefeuille est d’aider une entreprise multi-produits à allouer ses
ressources et ses efforts marketing entre ses différents couples produits-marchés (macro-segments) ou
marques.
Concrètement, il s’agit de déterminer la position stratégique de chaque activité/marque en se référant
à deux dimensions indépendantes : l’attrait intrinsèque des produits-marchés où s’exercent ses activités
mesuré via des indicateurs d’attractivité, et la force concurrentielle de l’entreprise dans chaque produit
marché/marque considéré(e) mesuré via des indicateurs de compétitivité.
Trois méthodes seront étudiées :
1. La matrice du Boston Consulting Group (BCG)
2. La matrice attractivité/compétitivité (inspirée de McKinsey)
3. La matrice de Arthur D. Little (ADL)
1. la matrice BCG : croissance vs Part de marché relative
1.1 Structure de la matrice
La matrice BCG est la plus ancienne et la plus simple à mettre en œuvre. Elle s’articule autour de deux
variables stratégiques :
• Le taux de croissance du segment stratégique è indicateur d’attractivité
Afin de distinguer les activités à forte croissance de celles à faible croissance, le point de référence
est le taux de croissance PIB en termes réels, ou la moyenne pondérée des taux de croissance des
différents segments dans lesquels opère l’entreprise. En pratique, les marchés en croissance sont
ceux qui augmentent de plus de 2% par an et en volume (la croissance est considérée comme étant
forte à partir de 10%).
• La part de marché relative de l’entreprise sur ce segment è indicateur de compétitivité
La PDMR se mesure par le ratio PDMmarque / PDMconcurrent principal.
La ligne de partage est habituellement placée à 1 ou à 1,5. Au-delà de ce niveau de référence, la
PDMR est considérée comme forte ; en deça, elle est faible.
20 %
Etoiles
Dilemmes
Taux de croissance
10 %
Canards boîteux
Vaches à lait
0%
x 10 x1 0
Part de marché relative
1.2 Typologie des produits-marchés
1. Les vaches à lait : des produits dont le marché est en faible croissance, mais pour lesquels
l’entreprise détient une part de marché relative élevée ; ces produits doivent en principe fournir des
liquidités financières importantes et en consommer peu. Ils constituent une source de financement
pour soutenir des activités de diversification ou de recherche. L’objectif stratégique prioritaire est de
« récolter »
2. Les poids morts ou les « canards boiteux » : des produits dont la part de marché relative est faible
dans un secteur vieillissant. Accroître la part de marché devrait se faire par rapport à des
concurrents ayant un avantage coût ; ceci est peu vraisemblable puisque les jeux sont faits. Le
maintien en vie d’une telle activité se traduit généralement par une hémorragie financière sans
espoir d’amélioration. L’objectif est de désinvestir ou, en tout cas, de vivre modestement.

3. Les dilemmes ou enfants à problèmes : on retrouve dans ce groupe des produits à faible part de
marché relative dans un marché en expansion rapide, et qui exigent des liquidités importantes pour
financer la croissance. Il s'agit ici d'identifier les activités pouvant être promues avec des chances de
succès. En dépit de leur handicap par rapport au leader, ces produits ont toujours une chance
d'accroître leurs parts de marché. Si un soutien financier important n'est pas accordé à ces produits,
ceux-ci évolueront vers la situation des canards boiteux au fur et à mesure du déroulement du cycle
de vie. L'objectif prioritaire est donc ici de développer la part de marché ou de désinvestir.
4. Les vedettes ou étoiles : des produits qui sont leaders dans leur marché en croissance rapide.
Ces activités demandent des moyens financiers conséquents pour soutenir leur croissance; mais, du
fait de leur position concurrentielle, elles généreront aussi des profits importants et prendront à
l'avenir, le relais des produits vaches à lait.
Rentabilité
+ -
Ressources financières
+
20 %
Vedettes Dilemmes
- Rentabilité fortes - Rentabilité faible
Taux de croissance
- Besoins financiers forts - Besoins financiers forts

à Flux de fonds = 0 à Flux de fonds très -
financiers
Besoins
10 %
Vaches à lait Poids morts
- Rentabilité élevée - Rentabilité faible
- Besoins financiers faibles - Besoins financiers faibles
à Flux de fonds très + à Flux de fonds = 0
0% -
x 10 X1 0

1.3 Le diagnostic du portefeuille des produits
20 %
Taux de croissance Etoiles Dilemmes
10 %
Vaches à lait Canards boîteux
0%
x 10 x1 0
L’importance d’une activité est représenté par un cercle dont la surface est proportionnelle au chiffre d’affaire.
• La position sur la matrice donne une indication sur la stratégie envisageable pour chaque produit :
maintien du leadership pour les vedettes; abandon ou profil bas pour les poids morts; investissement et
développement sélectifs pour les enfants à problèmes; rentabilisation maximale pour les vaches à lait.
• La position sur la matrice permet d'apprécier les besoins financiers et le potentiel de rentabilité. Le profit
est en principe fonction de la position concurrentielle; le besoin de financement est généralement fonction
de la phase du cycle de vie, c'est à-dire du degré de maturité du marché de référence.
• La répartition du chiffre d'affaires selon les quadrants permet d'évaluer l'équilibre du portefeuille
d'activités. L'idéal est de disposer à la fois de produits susceptibles de générer des ressources et de
produits en phase d'introduction ou de croissance chargés d'assurer le renouvellement à terme de
l'entreprise, les besoins des seconds étant financés par les premiers.

Génération de liquidités
-
20 %
+
Etoiles Dilemmes
Innovateur Désastre
R&D
Besoin de liquidités
Suiveur
Taux de croissance
Médiocrité
10 %
Vaches à lait Canards boîteux

0%
x 10 x1 0
-
La figure précédente présente deux trajectoires de succès et deux trajectoires d’échec qu’il est
possible d’observer dans une analyse dynamique du portefeuille d’activités.
Ø La trajectoire de l'innovateur qui utilise les ressources financières générées par vaches à lait pour investir en
R&D et qui pénètre dans un marché avec un produit nouveau pour le monde qui supplantera les produits
vedettes existants.
Ø La trajectoire du suiveur qui utilise les ressources apportées par les vaches à lait qui entre comme enfant à
problème dans un marché dominé par un leader et adopte une stratégie agressive de développement de la part
de marché.
Ø La trajectoire du désastre dans laquelle un produit vedette diminue sa part marché en raison d'un
investissement insuffisant et devient enfant à problème.
Ø La trajectoire de la médiocrité permanente décrivant la situation d'un enfant à problème qui continue à
végéter sans réussir à accroître sa part de marché et rejoint le quadrant des canards boiteux.
1.4 Les limites de la matrice BCG
ü L'hypothèse implicite concernant la relaion entre la part de marché relaive et le poteniel de rentabilité ne permet en
défini>ve le recours à ceae technique d'analyse que là où il y a effet d'expérience,
ü En dépit d'une apparente simplicité, des difficultés de mesure peuvent se présenter. Faut-il définir les produits-marchés
de manière large ou étroite ? Par rapport quels concurrents se comparer ? Comment déterminer le taux de croissance
du marché ? Dans le passé ou sur la base de prévisions ?
ü Les recommanda>ons issues d'une analyse de portefeuille restent très générales et consituent tout au plus des
orientaSons qu'il faut préciser.
ü La matrice BCG s'appuie sur deux indicateurs, la part de marché relaive et le taux de croissance du marché de
référence. Or il est évident que l'anrait d'un marché peut dépendre de bien d'autres facteurs, tels que son accessibilité,
sa taille, l'existence d'un réseau de distribuion organisé ou d'une législaion favorable, l'absence de concurrents…
puissants,
L'objectif etc. analyse de portefeuille par le BCG est donc tout au plus de guider la réflexion mais en aucun cas de se
d'une
substituer à elle. En fait la matrice BCG doit être vue comme un cas particulier d'une théorie plus large fondée sur les
concepts d'attractivité et de compétitivité.
2. la matrice Attractivité/ Compétitivité (inspirée de McKinsey)
La matrice attractivité / compétitivité vient pallier à la principale limite de la matrice BCG en intégrant
plusieurs indicateurs d’attractivité et de compétitivité.
Ces indicateurs sont évalués sur ne échelle en 3 points (Fort, moyen, faible).
La grille suivante présente un ensemble de critères sélectionnés pour mesurer les attraits intrinsèques de 5
produits-marchés situés dans l’industrie textile, ainsi qu’une série d’indicateurs permettant de mesurer les
atouts (compétitivité) de l’entreprise ABC opérant dans ce même secteur d’activité.
Il importe de préciser que la liste des critères pertinents doit être établie au cas par cas, c-à-d que chaque
grille doit tenir compte des spécificités de l’entreprise en question et de son marché de référence.

2. la matrice Attractivité/ Compétitivité
Exemple d’indicateurs pour la société de confection ABC
ÉCHELLE D'ÉVALUATION
Poids
CRITÈRES Faible Moyenne Forte
(total 100)
1-2 3-4 5
Attractivité
Pays hors Europe et
Accessibilité du marché _ Tunisie
Europe +Tunisie Tunisie
Taux de croissance <5% 5 à 10% > 10%

Longueur du cycle de vie < 2 ans 2 à 5 ans > 5 ans
Potentiel de marge brute < 15% 15 à 25% > 25%
Dureté de la concurrence Oligopole structuré Concurrence non structurée Concurrence atomisée
Possibilités de différenciation (autres que les Produit faiblement
Produit banalisé Produit fortement différenciable
prix) différenciable
Concentration (de la clientèle > 2 000 2 000 à 200 > 200
Compétitivité
Part de marché relative < 1/3 du leader > 1/3 du leader Leader
Prix de revient > concurrent direct = concurrent direct < concurrent direct
Qualités distinctives « Me too product » Produit faiblement différencié « Unique Selling Proposition »
Degré de maîtrise technique Difficile à maîtriser Faiblement maîtrisable Parfaitement maîtrisée

Intermédiaires non
Outil de vente Intermédiaires contrôlés Vente directe
contrôlés
Cours Stratégie
Notoriété - image Marketing - semestre 1 - 2021/2022
Inexistante Image floue Inès JERIDI Forte image
171
2. la matrice Attractivité/ Compétitivité (McKinsey)
Élevée
Attractivité
Moyenne
Faible
Faible Moyenne Élevée

Compétitivité
2. la matrice Attractivité/ Compétitivité (McKinsey)
2.2 les prescriptions stratégiques
ü Dans la zone C, les attraits du produit-marché et la capacité
Élevée
concurrentielle de l'entreprise sont élevés; l'orientation
stratégique à suivre est celle d'une croissance offensive. On
retrouve ici les caractéristiques des « vedettes » de la matrice
du BCG.
Attractivité
Moyenne
ü Dans la zone A, attraits et atouts sont peu élevés; l'orientation
stratégique est celle du maintien sans investissement ou du
désinvestissement. On retrouve les « poids morts » du BCG
ü La zone B est intermédiaire; l'avantage concurrentiel est
Faible
faible, mais l'attrait du marché de référence est élevé. C'est
typiquement la situation des - enfants à problèmes ». La
stratégie à suivre est celle du développement sélectif.
ü Dans la zone D, on a la situation inverse. L'avantage Faible Moyenne Élevée
concurrentiel est élevé mais l'attractivité du marché est faible. Compétitivité
Une stratégie dite de profil bas consiste à défendre la position
sans consentir de dépenses élevées.

3. la matrice d’Arthur D. Little (ADL)
La matrice ADL se présente sous forme d’un tableau à double entrée :

• En abscisse se trouve la maturité de l’activité découpé en quatre phase du cycle de vie (démarrage,
croissance, maturité et déclin)
• En ordonnée est indiqué la position concurrentielle, qui va de dominante à marginale, de haut en bas.

Maturité de l’activité
+ -
Dominante Démarrage Croissance Maturité Déclin
Bonne rentabilité Bonne rentabilité
Risque concurrence
FFN*=0 FFN + +
Position Concurrentielle
Forte Risque moyen Risque faible

Fort besoin en cash Faible besoin en cash
Rentabilité
Favorable
Fort besoin en cash Faible besoin en cash
FFN - - FFN + +
Faible Risque fort Risque moyen
Faible rentabilité Faible rentabilité
Marginale
- +
+ Besoins financiers -
+ Risque sectoriel -
* FFN : Flux de fonds net

3.2 Les prescriptions stratégiques
DEMARRAGE CROISSANCE MATURITE VIEILLISSEMENT
DOMINANTE
Position concurrentielle
DEVELOPPEMENT NATUREL FORTE
FAVORABLE
DEVELOPPEMENT
SELECTIF
FAIBLE
ABANDON
MARGINALE
Degré de maturité de l’activité

3.2 Les prescriptions stratégiques
Les prescriptions stratégiques sont approximatives et s’inscrivent dans des zones dont les contours sont
moins précis. Elles correspondent à l’intensité de la remise en cause de l’activité considérée au sein de
l’entreprise.
ü Le développement naturel qui suppose l’engagement de toutes les ressources nécessaires pour suivre
le développement, correspond aux activités pour lesquelles l’entreprise a une bonne position
concurrentielle, mais intègre également la totalité des segments d’avenir (en phase de démarrage)
ü Le développement sélectif pour les activités à position concurrentielle moyenne, voire faible :
l’objectif est d’atteindre une meilleure rentabilité.
ü L’abandon est préférable pour les activité qui génèrent peu de rendement et ou la position
concurrentielle de l’entreprise est faible

4. L’utilité des analyses du portefeuille d’activités
L’analyse du portefeuille d’activités est l’aboutissement et la concrétisation de la démarche marketing

stratégique. Ainsi, les représentations matricielles de la répartition des différentes activités et de leurs poids
respectifs constituent un outil d’aide à la décision afin de
• maintenir un équilibre entre les activités rentables immédiatement et celles qui préparent l’avenir;
• Établir les priorités en termes d’allocation des ressources humaines et financières;
• Suggérer des stratégies de développement différenciées par activité en s’appuyant sur des données de
marché objectives et sur les orientations générales (investir, récolter, abandonner...)



1. La Fixation des objectifs : étape préalable à la
formulation de toute stratégie
Tout diagnostic stratégique doit nécessairement

déboucher sur la formulation des objectifs de
l’entreprise et toute stratégie doit poursuivre
ces objectifs.

Pourquoi la fixation des objectifs est essentielle à l’élaboration de la stratégie marketing ?
1. Pour assurer la cohérence de la stratégie avec la politique générale de l’entreprise : la stratégie marketing
doit être subordonnée à la politique générale de l’entreprise.
2. L’élaboration et l’approbation de la stratégie marketing est le fruit de la collaboration d’une équipe

marketing (chefs de produits, chef de groupe, directeur marketing…). Il est donc indispensable que tous ceux
qui y participent se mettent d’accord sur les objectifs visés, étape essentielles pour valider les moyens à
mettre en œuvre.
3. Les objectifs constituent les indicateurs de performance de la stratégie retenue et les critères d’évaluation
des personnes chargées de la mettre en œuvre.

Les principaux types d’objectifs d’une stratégie marketing
1. Objectifs de volume et de part de marché
2. Objectifs de rentabilité
3. Objectifs qualitatifs

1. Objectifs de volume et de part de marché
Ces objectifs peuvent être formulées alternativement ou conjointement, en termes de :
• Volume des ventes (en tonnes, en nombre de paquets, en unités de vente, etc),
• Chiffre d’affaire,
• Part de marché en pourcentage
Exemple : « Accroître en trois ans notre chiffre d’affaires de 15% au moins et faire passer notre part de
marché en valeur de 20% à 25%. »

2. Objectifs de rentabilité
Ces objectifs se rapportent à la rentabilité du produit auquel s’applique la stratégie.
Ils peuvent être fixées en termes de profits, de rendement des capitaux investis, ou en termes de
contribution du produit aux frais généraux et aux profits de l’entreprise.
Ces objectifs peuvent être formulés soit en valeur absolue, soit en pourcentage du chiffre d’affaires.
Exemple :
§ « Dégager sur le produit x, une contribution annuelle au moins égale à 5 millions de dinars la
première années, 7 millions la deuxième années et 9 millions la troisième années.»
§ « Maintenir le taux de contribution du produit au minimum à 30% de son CA pendant les 3
prochaines années. »
3. Objectifs qualitatifs
En plus des objectifs de volume et de rentabilité, il semble important de se fixer des objectifs plus qualitatifs
ayant trait, à l’image de marque auprès des consommateurs, prescripteurs ou encore auprès des
distributeurs.
Exemples : « Faire en sorte que, dans un délais de trois ans, notre marque de parfum soit perçue par plus de
70% des consommateurs comme l’une des grandes marques prestigieuses du marché. »
« Faire en sorte que le taux de satisfaction à l’égard de nos services, tel qu’il est mesuré dans les enquêtes
menées périodiquement auprès de nos clients passe de X% à Y% »
Les objectif qualitatif peuvent figurer parmi les objectifs généraux d’une stratégie marketing, car parfois ils ne sont
pas seulement un moyen pour atteindre les objectifs quantitatifs mais aussi une condition de survie ou de
croissance d’une marque (exemple : le secteur du luxe)
Nécessité d’arbitrage entre les objectifs
Dans une stratégie marketing, les marketeurs poursuivent souvent des objectifs en termes de volume ou de parts
de marché, des objectifs de rentabilité et des objectifs qualitatifs. Or, ces objectifs peuvent être partiellement
contradictoires.
Exemple : pour accroître fortement les ventes et les parts de marché, il faudrait peut être baisser le prix de vente et
augmenter les dépenses publi-promotionnelles, mais de telles mesures auraient pour effet de réduire la contribution
( ou les profits).
è Eviter de fixer des objectifs trop ambitieux sous tous les aspects, sous peine de ne pas pouvoir ensuite concevoir
une stratégie qui permette de les atteindre tous.
è Lorsque les objectifs que l’on vise sont partiellement contradictoires, il faut procéder à des arbitrages, en
privilégiant l’objectif que l’on juge prioritaire.

1. Les stratégies génériques de Porter
L’analyse du contexte concurrentiel permet de mettre en évidence les caractéristiques fondamentales qui
serviront de base à la construction de la position stratégique.
Selon Porter, l’analyse de la position des firmes dans un grand nombre d’industries différentes, il résulte une
constatation fondamentale : deux types d’entreprises semblent réaliser de bonnes performances :
1. celles qui occupent une petite part de marché et appuient leur position stratégique sur la
construction d’une différence valorisée par la clientèle,
2. et celle qui ont construit leur position stratégique sur une taille importante leur permettant de
bénéficier d’effets d’échelle et de pratiquer une politique agressive.

Le constat de Porter laisse dégager deux principales orientations stratégiques :
1. La domination par les coûts
2. La différentiation
Ces deux stratégies fondamentales peuvent être appliquées soit à la totalité d’un marché soit à un domaine
d’activité stratégique. D’où la troisième stratégie appelée stratégie de concentration qui consiste à
concentrer les efforts de volume ou de différentiation à un segment de marché spécifique.

Nature de l’avantage concurrentiel

Fondée sur les coûts Fondée sur la différenciation
Champs concurrentiel
Large
Domination par les coûts Différenciation
Concentration
Etroit
Fondée sur la
Fondée sur les coûts
différenciation
Porter M.E. (1986)

1. La domination par les coûts
Cette stratégie consiste à réduire au minimum les coûts de production et de distribution afin d’offrir des prix
inférieurs à ceux des concurrents et d’obtenir ainsi une forte part de marché.
Elle implique une surveillance étroite des frais de fonctionnement, des investissement de productivité
permettant de valoriser des effets d’expérience, une conception très étudiée des produits et des dépenses
publicitaires réduites
Une société qui choisit cette stratégie doit développer ses compétences en ingénierie, approvisionnement,
production et distribution. Le Marketing est moins important. Le risque est alors que certaine concurrents
parvienne à obtenir des coût encore plus bas.
Exemple : l’eau minérale Cristalline.

2. La différenciation
L’entreprise développe des produits plus performants que ceux des concurrents sur des critères valorisés par
une grande partie du marché : la plupart des clients préfèreraient acheter cette marque s’il n’existait pas de
barrière de prix. Ce sont des compétences dans le domaine de la recherche et développement, du design, du
contrôle qualité de qualité et du marketing qui sont alors requises.
Cette stratégie implique généralement des investissements importants en marketing opérationnel,

particulièrement pour les dépenses publicitaires afin de promouvoir les qualités distinctives de l’offre.
Exemple : la marque Havainas (Tongs, sandales, espadrilles et accessoires)

3. La concentration
Il s’agit de concentrer ses efforts sur quelques segments de marché judicieusement choisis. L’entreprise
cherche à identifier les besoins spécifiques de ces segments et met en place une stratégie de domination par
les coûts ou de différenciation dans le cadre du segment choisi.
Exemple : le tour-opérateur Lastminute.com se concentre sur les voyageurs qui ont la souplesse suffisante
pour décider de voyager au dernier moment.
Jeep ne s’adresse qu’aux adeptes de 4 X 4. La marque a développé une connaissance précise des besoins
particuliers de se segment et s’est forgé la réputation du spécialiste. De plus elle réalise d’importantes
économies du fait qu’elle peut spécialiser sa production, sa distribution et sa communication.

Les risques des stratégies génériques
• Certains changements technologiques peuvent annuler l’avantage obtenu grâce

aux investissements passés et à l’effet d’expérience
Les risques d’une stratégie • La technologie se diffuse de la technologie à faible coût parmi les nouveaux venus
et les imitateurs
basée sur la domination par les • L'obsolescence des produits étant donné que les efforts sont portés exclusivement
coûts dur les coûts.
• Inflation dans les coûts qui réduit le différentiel de prix nécessaire pour s’imposer
vis-à-vis de la concurrence.
• Le différentiel de prix nécessaire pour maintenir l’élément de différenciation
Les risques d’une stratégie
devient trop élevé par rapport au prix des concurrents
basée sur la différentiation • Les besoins des acheteurs pour un produit différencié s’estompent en raison de la
banalisation du produit
• Les imitations réduisent l’impact de la différentiation
• Le différentiel de prix par rapport aux produits concurrents non spécialisés
Les risques d’une stratégie devient trop important.
• Les différences entre les segments et le marché global s’estompent.
basée sur la concentration • Le
Cours Stratégie Marketing - semestre 1 segment couvert se subdivise en sous-ensemble
- 2021/2022 Inès JERIDIplus spécialisés. 193


1. Evaluer les opportunités de croissance
Evaluer les opportunités de croissance consiste

à développer de nouvelles activités, à en
supprimer certaines ou à modifier leur taille.
Les nouvelles activités peuvent être construites

en interne (croissance organique) ou acquises
par croissance externe.

L’écart de planification stratégique
Objectif de chiffre d’affaires

Diversification
Ecart de planification
Croissance par intégration stratégique
Croissance intensive
Chiffre d’affaires Chiffre d’affaires attendu
Horizon temporal (années) 5

La courbe du bas correspond au chiffre d’affaires attendu d’une entreprise en s’appuyant sur son portefeuille
d’activités existants. La courbe du haut correspond à ses objectifs pour les 5 prochaines années.
Afin d’y arriver 3 opportunités se présentent à l’entreprise :
1. les opportunités de croissance intensive sont liées à l’activité actuelle de l’entreprise et concernent
ses produits ou marchés existants,
2. les opportunités de croissance par intégration de nouvelles activités liées à celles de l’entreprise,
3. et les opportunités de croissance par diversification qui trouvent leur origine en dehors du champ
d’activité actuel.

2. La croissance intensive
La matrice d’Ansoff croisant produit et marché
Produits actuels Produits nouveaux
3. Dévelppement de
Marchés actuels 1. Pénétration du marché
produits
Marchés nouveaux 2. Extension de marché 4. Diversification
Ansoff a proposé une classification des stratégies de croissance à partir d’un tableau croisant les produits aux
marchés. Le tableau présente quatre stratégies dont les 3 premières relèvent de la croissance intensive.

1. La pénétration du marché
Il s’agit d’une croissance interne consistant à développer les ventes des produits existants de l’entreprise auprès
de ses marchés actuels :
• Développer la demande primaire à la marque (pousser les clients à accroitre leur niveau d’achat unitaire,
proposer de nouveaux usages de produit.)
• Augmenter sa part de marché (attirer les clients des concurrents, convaincre les non consommateurs de la
catégorie de le devenir, investir dans la communication )

2. L’extension du marché
Il s’agit de l’introduction de ses produits actuels sur de nouveaux marchés. On peut étendre ses marchés
• au plan géographique (nouvelle région ou nouveau pays) ou à un nouveau réseau de distribution,
• s’adresser à de nouveaux segments de marchés grâce à des produits adaptés (Par exemple : introduire
un produit industriel dans un marché de consommation – machine à café Nespresso sur le marché des
PGC-, vendre le produit à un autre groupe d'acheteurs en le positionnant de manière différente- les
produits alimentaires à destination des seniors-),
• ou à de nouveaux circuits de distribution.

201
202
33,3 %
203
204
3. Le développement des produits
Cette stratégie consiste à accroître les ventes en

lançant de nouveaux produits à destination de sa
cible actuelle.
§ Addition de caractéristiques : ajouter des fonctions
ou des caractéristiques au produit de manière à
élargir le marché. Par exemple, accroître la
polyvalence d'un produit en ajoutant des fonctions,
ajouter une valeur sociale ou émotionnelle à un
produit utilitaire, améliorer la sécurité ou le confort
d'un produit.

§ Extension de la gamme de produits ou

de marques : développer de nouveaux
modèles, de nouvelles tailles, ou
plusieurs versions du produit
correspondant différents niveaux de
qualité. Par exemple, lancer de nouveaux
conditionnements, augmenter le nombre
de goûts, de parfums ou de couleurs,
offrir le produit sous différentes formes ou
compositions, introduire de nouveaux
produits sous une marque existante.

Extension de Gamme
207
§ Rajeunissement d'une ligne de produits : rétablir la compétitivité de produits obsolètes ou inadaptés en les
remplaçant par des produits améliorés au plan fonctionnel ou technologique. Par exemple, introduire une
nouvelle génération de modèles plus puissants, lancer une gamme de produits verts, compatibles avec
l'environnement, améliorer l'esthétique des produits.

2. La croissance par intégration
La croissance par intégration ou intégrative comme son nom l’indique consiste à intégrer de nouvelles activités
situées sur la même chaîne industrielle de l’entreprise. Cette intégration peut s’effectuer sur trois niveaux :
1. L’intégration verticale amont qui consiste à intégrer les activités antérieures à celles de
l’entreprise.
2. L’intégration verticale avale qui consiste à intégrer les activités postérieures à celles de l’entreprise
3. L’intégration horizontale qui consiste à absorber des activités concurrentes ou complémentaires
aux activités actuelles.

1. L’intégration en amont
Généralement les entreprises recourent à l’intégration en amont dans le but de contrôler et/ou sécuriser leurs
sources d’approvisionnement (délais, qualité et coûts), répartir les risques liés à une seule activité, et atteindre
une taille critique sur le marché.
Exemple : Michelin a racheté des plantations d'hévéas, matière première du caoutchouc pour ses pneus.

2. L’intégration en aval
Cette stratégie de croissance permet à l’entreprise de contrôler les réseaux de distributions et/ou de sécuriser
les débouchées de ses produits.
Exemple : Poulina a crée El Mazraa spécialisée dans la transformation des volailles pour absorber la production
d’EJNENE.

3. L’intégration horizontale
Cette stratégie vise principalement à renforcer la position concurrentielle de l’entreprise en absorbant ou en

contrôlant certains concurrents ou certaines activités complémentaires
Cela se traduit par l’acquisition d’autres acteurs du marché, le lancement de partenariats, ou la création
d'entreprises conjointes.
Exemple : rachat d'une entreprise concurrente (rachat de Promogro et de Founa Shop par MG), création d’une
alliance stratégique (Délice Danone, Nestlé & l’Oréal-, partenariat AccorHotels et la BIAT).
Les choix de cette intégration horizontale peut être motivé par :

• La volonté de neutraliser un concurrent encombrant;
• Atteindre une masse critique et réaliser des économies d’échelle;
• Bénéficier de complémentarité des gammes de produits et/ou d’effets de synergie entre les
activités;
• Avoir accès à de nouveaux réseaux de distribution ou à des segments d’acheteurs, etc.
214
3. La croissance par Diversification
Une stratégie de croissance par diversification se justifie si la filière industrielle dans laquelle s’insère
l’entreprise ne présente plus ou trop peu d’opportunités de croissance ou de rentabilité, soit parce que la
concurrence occupe une position trop forte, soit parce que la marché de référence est en déclin.
è Une stratégie de diversification implique l’entrée dans des produits-marchés nouveaux pour l’entreprise.
è Il existe deux manière de se diversifier :
1. La diversification pure
2. La diversification concentrique

2. La diversification pure
Dans une stratégie de diversification pure, l ’entreprise entre dans des activités nouvelles sans rapport avec ses
activités habituelles, tant sur le plan technologique que commercial.
è l’objectif est de s’orienter vers des domaines entièrement nouveaux afin de rajeunir le portefeuille
d’activités.
Les stratégies de diversification pure sont incontestablement les stratégies les plus risquées et les plus
complexes puisqu’elles conduisent l’entreprise sur des terrains entièrement nouveaux.
Exemple : Groupe Loukil qui opère dans l’agro industrie (équipements), l’automobile et la promotion
immobilière

2. La diversification concentrique
La stratégie de diversification concentrique consiste à introduire de nouvelles activités en dehors de la filière

industrielle et commerciale mais qui permettent de réaliser des synergies en termes de technologies ou de
marketing. Cela permet d’élargir le marché potentiel de l’entreprise.
Exemple : Disney producteur de dessins animés a fait évoluer ses activités

vers la licence de ses personnages pour des produits manufacturés vendus
notamment dans les Disney stores, vers des activités audiovisuelles avec
Disney Channel et vers les parcs d’attraction comme Disney Land.

Stratégies de croissance
Intensive Intégrative Diversification
• Par pénétration • Amont • Concentrique

• Par les marchés • Aval • Pure
• Par les produits • Horizontale
Marché de Nouveau
référence existant Couvrir la filière produit/marché
(Produits actuels) industrielle



Introduction
40 % Leader
Souvent le marché est partagé entre plusieurs acteurs dont la puissance varie selon
leurs poids respectifs en termes de volumes des ventes, de capacité de
différenciation ou encore de l’ancienneté dans le secteur.
Au-delà de la position du leader, les entreprises qui occupent la deuxième, troisième 30% Challenger
ou la quatrième place sur un marché sont souvent de très grandes entreprises
(Unilever, Pepsi Cola, Burger King, etc.). Elle peuvent soit chercher à accroître leur
part en se mettant en position de challenger, soit se contenter des positions
acquises, voire opter pour une stratégie de niche. Elle doivent enfin décider si elles 20% Entreprises
veulent être pionnières ou suiveuses. moyennes
Dans tous les cas, elles doivent arbitrer entre la volonté d’élargir leur base de 10% Spécialistes
clientèle ou de renforcer la fidélité des clients.
Exemple de structure de marché
1. Les stratégies du leader
Le Leader ?
Détient la plus forte part Prend l’initiative de Détient le système de Détient le budget de
de marché modification des prix distribution le plus vaste communication le plus élevé

Dans un environnement concurrentiel, le leader doit rester constamment éveillé car la concurrence s’acharne à
lui arracher des parts de marché.
Certains leaders ont perdu leur position face à des concurrents plus innovants (Apple face à Samsung) ou plus
jeunes et plus dynamique (Levi’s face à Diesel), ou encore plus compétitifs au niveau de la structure de coût
(compagnies aériennes traditionnelles face aux compagnies low costs).
Afin de préserver sa place un leader doit :

ü Accroitre la demande primaire,
ü Contenir les attaques de la concurrence à l’aide stratégies offensives ou défensives,
ü Augmenter sa part de marché

1. Développer la demande globale du marché
Le leader est le premier à profiter de la croissance du marché. Ainsi deux stratégies permettent d’élargir le
marché global :
1. Développer le nombre d’utilisateurs 2. Accroitre le taux d’utilisation

• Convertir les non utilisateurs en utilisateurs (ex : la • Augmenter la fréquence d’utilisation (ex : les
Wii de Nintendo a réussi a capter de nouveaux rasoirs jetables)
utilisateurs jusque là réticents aux consoles de jeux • Augmenter le niveau de consommation à chaque
en la présentant comme substitut aux jeux de utilisation (ex : emballage plus volumineux –gros
société) format-)
• Pénétrer de nouveaux segments géographiques, • Multiplier les usages du produits (ex : produits
sociodémographiques, etc. (ex : les cosmétiques hybrides )
pour homme.)
2. Protéger sa part de marché
Le leader est le premier à profiter de la croissance du marché. Ainsi deux stratégies permettent d’élargir le
marché global :
1. Un marketing proactif
è Identifier les besoins latents et y répondre
• Anticipation réceptive : comprendre l’évolution du marché et repérer les éventuels changements dans
le futur.
• Anticipation créative : imaginer de nouvelles solutions aux besoins identifiés (ex : Seb a renforcé son
leadership grâce à sa stratégie d’innovation et de croissance externe )

2. Protéger sa part de marché
2. Un marketing défensif
è Se protéger contre les attaques possibles en adoptant une stratégie défensive
1. La défense de position : renforcer la place des produits et des marques dans l’esprit du consommateur
2. La défense d’avant-poste : avancer quelques pions pour se protéger des éventuelles attaques (ex : lancement de
marques moins chères).
3. La défense préventive : attaquer la concurrence notamment à travers le lancement de nombreuse innovations en les
annonçant publiquement à l’avance (préannonce).
4. La contre-offensive : contre-attaquer les initiatives des concurrents en matière de produit, de prix ou de distribution
(baisse des prix ou lancement des mêmes produits ).
5. La défense mobile : se déplacer sur d’autres terrains (diversification) qui serviront ultérieurement de point d’appui
offensifs ou défensifs.
6. Le repli stratégique : lorsqu’il devient difficile de défendre l’ensemble du territoire, il semble opportun d’abandonner
les segments les moins significatifs ou ceux sur lesquels on est faible. (Ex : P & G a vendu les chips Pringles à Kellogg’s
pour 2,7 milliard de dollars afin de sortir du marché alimentaire et se concentrer sur le cœur de son métier (le soin, la
maison et la beauté).
3. Etendre sa part de marché
Un leader peut également progresser en s’efforçant d’étendre sa part de marché.

Cette amélioration de PDM n’améliore cependant pas toujours la rentabilité, notamment dans les activités de
service, fortement consommatrices de main d’œuvre et où les économies d‘échelle sont limitées.
Quatre facteurs doivent être pris en compte avant de choisir cette stratégie
§ Les risques de réaction des pouvoirs publics.
§ Le coût économique de l’augmentation de part de marché.
§ Le risque associé à des opération marketing peu pertinentes.
§ Les effets d’une part de marché accrue sur la qualité réelle et perçue.
2. Les stratégies du challenger
Les challengers parviennent souvent à se développer efficacement, voire dépasser les leaders. Ainsi, Samsung a
réussi à dépasser Nokia et Apple sur la téléphonie mobile.

2.1 Le choix de l’objectif et du concurrent
Le challenger doit choisir son objectif, qui consiste généralement à accroître sa part de marché.
Il définit alors à quel acteur du marché il souhaite s’attaquer, en ayant le choix entre quatre approches :
§ Attaquer le leader. C’est une une stratégie très risquée, mais extrêmement efficace en cas de
succès.
§ Attaquer un concurrent de sa taille qui est en perte de vitesse ou sous financé. Ce type d’entreprise
est souvent pénalisé par des produits anciens, des prix excessifs et donc des clients mécontents.
§ Attaquer les petites entreprises régionales. C’est souvent une stratégie payante car elle ne nécessite
pas une offensive de grande envergure.
§ Attaquer le statu quo. L’entreprise ne s’en prend pas à une enseigne en particulier, mais au secteur
dans son ensemble en modifiant les règles concurrentielles ou en prenant que les clients qui sont
globalement insatisfaits (ex : Free dans la téléphonie et Netflix dans l’audiovisuel).
2.2 Les stratégies d’attaque
(4) Ecart
(2) Attaque latérale
Attaquant (1) Attaque frontale

Défenseur
(3) Encerclement
(5) Guérilla
Les stratégies offensives du challenger, Kotler et al. (2016), p 378
1. L’attaque frontale
Elle consiste à masser ses troupes directement face à l’ennemi et à s’aligner pied à pied sur le terrain des
produits, des prix, de la publicité et de la distribution. Cette stratégie peut réussir si le leader ne contre-attaque
pas ou si le concurrent parvient à convaincre le marché que sa prestation est comparable à celle du leader.
2. L’attaque Latérale
IL s’agit d’attaquer les faiblesse de l’ennemi, ce qui est particulièrement pertinent pour un challenger qui dispose
de ressources limitées et aurait peu de chances de réussir une attaque frontale. L’approche géographique
consiste à isoler des zones où le concurrent est plus faible et s’y engouffrer. L’autre approche consiste à isoler un
segment de marché peu ou mal couvert et à le développer, voire à en créer de nouveaux (ex : Fly concurrent
d’Ikea dans les villes, Distribution intensive de l’Or Espresso pour concurrencer Nespresso)
3. L’encerclement
Il s’agit de lancer plusieurs attaques simultanées contre le leader afin de le forcer à se défendre sur plusieurs
fronts à la fois. L’encerclement se justifie lorsque l’attaquant dispose de ressources supérieures à celles de
l’adversaire. Ainsi pour essayer de maintenir en place face au puissant Microsoft, Sun Microsystems accorde des
licences pour l’intégration de son logiciel JAVA dans toutes sortes de produits électroniques numériques
4. L’écart
C’est la stratégie offensive la plus directe, car elle évite toute confrontation avec le leader : on propose des produits
différents, on s’attaque à des marchés géographiques distincts ou l’on procède à des sauts technologiques.
Ainsi dans la guerre des Colas, Pepsi a été le premier à s’intéresser à l’eau minérale avec la marque Dasani, a racheté
Tropicana qui représentait le double de la part de marché de Minute Maid (possédé par Coca cola).
5. La guérilla
La guérilla consiste à harceler le leader à coups de petites attaques localisées et intermittentes. L’objectif est
d’irriter le leader afin de le déstabiliser, tout en donnant des occasions de faire parler de soi. Les moyens utilisés
peuvent être conventionnels ou non : guerre des prix sélective, coups promotionnels, surenchère publicitaire,
actions en justice, etc.
è La multiplicité des opérations ponctuelles peut désorganiser l’ennemi et se révéler plus efficace qu’une
attaque massive.

3. Les stratégies de niche
Disposer d’une faible part de marché en se spécialisant sur un créneau clairement identifié peut être
extrêmement rentable car l’entreprise peut offrir une valeur importante aux clients moyennant un prix élevé,
tout en réduisant ses coûts de production. Le spécialiste connait extrêmement bien les attentes de ses clients et
conçoit pour eux des produits et bénéficie de fortes marges unitaires, tandis que les leaders s’appuient sur des
efforts de volume.
Ex : Construction en bois
Les entreprises qui adoptent une stratégie de niche doivent successivement créer des niches, les développer et
les protéger. Elles sont confrontées à deux principaux risques :
• L’assèchement de la niche
• L’attaque par un concurrent plus puissant

3. Les stratégies de niche
Axes de recherche d’une niche
6. Le produit ou la gamme
1. Le marché utilisateur
de produit
2. L’approvisionnement, la 7. La production sur

fabrication et la distribution commande
3. Le volume d’achat 8. Le rapport qualité-prix
4. Une clientèle précise 9. Le service
5. L’emplacement de la
10. Le circuit de distribution
clientèle

4. La stratégie du pionnier
L’ordre d’arriver sur le marché représente un autre choix concurrentiel essentiel. En effet, une entreprise doit
déterminer si elle souhaite ou non être la première à introduire des innovations sur le marché.
Le produit pionnier est le premier chronologiquement (Amazon, Coca Cola, Apple, Sony, etc.), les autres sont les
suiveurs.
Exemple : Uber. Créé en 2009, Uber occupe un positionnement unique entre taxi
et voiture de transport avec chauffeur (VTC). Pionnier dans son domaine, Uber
offre un nouveau service de transport aux particuliers : commander une
voiture avec chauffeur grâce à une application mobile qui s’appuie sur
la géolocalisation. Ce système s’est rapidement développé et est désormais
présent dans 70 pays.

1. Avantages du pionner sur le marché
ü Part de marché plus importante sur la durée (Leader)
ü Notoriété acquise très tôt
ü Image du pionnier
ü Meilleure fidélité que les suiveurs
ü Capacité à imposer les standards technologiques
ü Brevets déposés
ü Dépenses marketing plus efficaces

2. Inconvénient du pionner sur le marché
ü Coûts de développement très élevés au lancement
ü Risques d’échec de l’innovation, d’insuffisance des tests, de lancement prématuré ou encore

de manque de moyens
ü Coûts de communication importants

5. La stratégie du suiveur
Les inconvénients à être pionnier expliquent que de nombreux suiveurs s’imposent durablement sur le marché.
Ainsi Netscape a été le premier navigateur sur Internet, mais Internet explorer est aujourd’hui leader mondial ;
Chronodrive a été le pionnier de la grande distribution drive, mais est désormais dépassé par Leclerc Drive en
France.
Même si le suiveur ne dépasse pas le pionnier en part de marché, la « copie » peut se révéler très rentable. Les
suiveurs, qui imitent les innovation n’ont pas à supporter les mêmes coûts. Avec une politique marketing et des
choix technologiques pertinents, ils peuvent surpasser l’innovateur.

Avantages du suiveur
ü Possibilité d’évaluer la taille du marché et d’anticipation des volumes de production à privilégier

en fonction de l’expérience du pionnier.
ü Meilleures compréhension des attentes des clients en interrogeant ceux du pionnier.
ü Moindre risques et moindre coûts puisqu’il imite des innovations ayant remporté un succès
commercial et que la copie coûte moins chère que la création.
ü Coûts de communication importants

Le suiveur a besoin d’une stratégie claire pour s’imposer face à un pionnier qui dispose, lui aussi d’atouts importants
et qui a inventé la catégorie.
Pour réussir les suiveurs adoptent une ou plusieurs des stratégies suivantes
1. Une forte puissance marketing, lié à la capacité d’investir massivement dans la communication et la
distribution, comme l’a fait Microsoft pour sa tablette Windows Surface;
2. Une marque forte, qui crédibilise fortement ses produits et lui permet d’attirer de nouveaux
consommateurs vers la catégorie, à l’instar de Tropicana dans les smoothies;
3. Une qualité de produit améliorée par rapport au pionnier;
4. Un prix inférieur, ce qui exige des coûts bas;
5. Un positionnement différent pour un prix comparable (Honda & Harley Davidson);
6. Une stratégie de niche fondée sur l’identification d’un segment spécifique;
7. Une montée en gamme associée à une offre différenciée et un prix supérieur (ex : HÄGGEN DAZS)

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