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Université Abdelmalek Essaâdi

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

‫المدرسة الوطنية للتجارة والتسيير‬


Adresse: BP1255, Tanger Principal, Tél. : 0539-31-34-87/88/89,

Fax : 0539-31-34-93- Tanger

Thèse de Doctorat
Pour l’obtention du titre de Docteur en Economie et Gestion

Sous le thème :

PROFIL DU DIRIGEANT PROPRIETAIRE,


INTERNATIONALISATION PRECOCE ET PERFORMANCE A
L’EXPORTATION :
Réalisé par : ……………

CAS DES PME MAROCAINES EXPORTATRICES

Sous la direction du :

Pr. Youssef ALAMI, Enseignant-chercheur à l’École Nationale de Commerce et de Gestion – Tanger

Soutenu le ………………

Membres du Jury :

………………….., Professeur à l’École Nationale de Commerce et de Gestion – Tanger

Président du jury.

………….………….., Professeur à l’École Nationale de Commerce et de Gestion –Tanger,

Membre du jury.

……………………………………………………………………………………………..

Membre du jury.

Année universitaire 2021-2022


SOMMAIRE

INTRODUCTION GÉNÉRALE…………………….……… ……...….………….……1


PARTIE I : PROFIL DU DIRIGEANT PROPRIETAIRE DE LA PME,
ENGAGEMENT INTERNATIONAL ET PERFORMANCE A L’EXPORT : CADRE
CONCEPTUEL ET THEORIQUE ……… …………………………………………….. 13

CHAPITRE I : DIRIGEANT PROPRIETAIRE, INTERNATIONALISATION DES


PME ET PERFORMANCE A L’EXPORT : ASPECTS CONCEPTUELS……..…..….16
I. Propriétaire dirigeant de la PME : Typologie, rôle et profil …………………....………….17
II. PME exportatrice : Notion, Caractéristiques et environnement……......................……….39
III. Performance à l’export : Définition, typologie et mesure…………… .………………….71
CHAPITRE II : INTERNATIONALISATION DES PME, EFFECTUATION ET
MODES D’ENTREE A L’ETRANGER : UNE REVUE DE LITTERATURE ……..…87
I. Des approches classiques aux courants émergents de l’internationalisation des
entreprises…………………………………………………………………………………….90
II. Modes d’entrée à l’étranger : Apports des théories d’internationalisation…………...…..121
III. Théorie de l’effectuation et internationalisation des PME ………………………...........138

PARTIE II : IMPACT DU PROFIL DU DIRIGEANT PROPRIETAIRE SUR


L’INTERNATIONALISATION PRECOCE ET LA PERFORMANCE A L’EXPORT
DES PME : CADRAGE METHODOLOGIQUE ET CONTRIBUTION
EMPIRIQUE……………………………………………………………………………….156
CHAPITRE I : CHOIX METHODOLOGIQUES, MODELE CONCEPTUEL ET
HYPOTHESES DE LA RECHERCHE…………………………………………………..159

I. Positionnement épistémologique et choix de la recherche…...……………….………......160


II. Elaboration du modèle conceptuel et formulation des hypothèses de la recherche ……..175
III. Opérationnalisation des variables, choix et mise en œuvre de la méthodologie de la
recherche………………………………………………………………………………….…192
CHAPITRE II :  TEST DU MODELE CONCEPTUEL ET DISCUSSION DES
RESULTATS DE L’ETUDE EMPIRIQUE……………………………………………...216
I. Validation qualitative du modèle conceptuel……………………………………………...
II. Présentation des résultats de l’analyse descriptive……………………………...………..217
III. Test des hypothèses : Choix méthodologiques et résultats empiriques………………....255
IV. Synthèse et discussion des résultats de la recherche…………………………………….304

CONCLUSION GENERALE……………………………………………….………….....316
BIBLIOGRAPHIE………………………………………………………………………………….326
ANNEXES………………………………………………………………………………….373
TABLE DES MATIERES…………………………………………………………………388
REMERCIEMENTS

« Un esprit qui, jour après jour, relève les bons défis et choisit les bonnes batailles, reste
serein et grandit sainement ». (Daniel Desbiens)

Le parcours doctoral est long et sinueux, mais il est aussi riche et magnifique. Il s’apparente à
une aventure. On vit ce parcours comme un long voyage, et on le quitte comme un songe. La
thèse est une succession de découvertes et de fascinations, de rencontres et de partage plus
enrichissants les uns que les autres.

Je tiens à remercier toutes les personnes qui m’ont accompagné au cours de ces années et sans
lesquelles mes recherches n’auraient pu aboutir.

Ma profonde gratitude va, en premier lieu, à mon Directeur de thèse, Monsieur le Professeur
Youssef ALAMI, qui, tout au long des années de thèse, m’a prodigué ses conseils et ses
directives capitales. Sans vous, ce projet n’aurait pas pu voir le jour. Votre patience, votre
présence, votre soutien et votre sagesse m’ont permis de faire évoluer mes réflexions et
d’avoir le courage et la volonté nécessaires à la réalisation de cette thèse.

Je tiens également à remercier Messieurs ……….. pour avoir accepté de participer à mon jury
de soutenance.

Qu’il me soit en outre permis de remercier les collègues et les chercheurs de l’Université
ABDELMALEK ESSAADI, dont Monsieur Issam EL IDRISSI, qui m’ont fait bénéficier de
leurs conseils pertinents et de leurs critiques constructives.

Enfin, je remercie mes amis et ma famille, en particulier mes parents, pour l’infinie patience
dont ils ont fait preuve et le soutien qu’ils m’ont témoigné au cours de ces années. Mes
pensées vont à mes deux grands-pères, partis trop tôt et qui ne connaîtront malheureusement
jamais le fruit de mes travaux.
LISTE DES ABREVIATIONS

ACM Analyse des correspondances multiples

ACP Analyse en composantes principales

AFC Analyse factorielle des correspondances

ALENA Accord de libre-échange nord-américain

BAD Banque Africaine de Développement

BG Born Global

CEDEAO Communauté économique des Etats d’Afrique de l’Ouest

EI Entrepreneuriat International

EIPR Entreprises avec une internationalisation rapide

MERCOSUR Marché commun du Sud

GEM
INTRODUCTION GENERALE
Global Entrepreneurship Monitor

INV International New Venture

OLI Ownership, location, internalization (Le paradigme éclectique)

R&D Recherche et Développement

PME Petite et moyenne entreprise

TPE Très petite entreprise

TPME Très petite et moyenne entreprise

TCT Transaction Costs Economics (Théorie des coûts de transaction)

RBV Resource-based view (Théorie management par les ressources)

ROI Retour sur investissement

UA Union Africaine

UE Union Européenne

ZLECAf Zone de Libre Echange Continentale Africaine

WBCSD World Business Council for Sustainable Development


La mondialisation de l’économie et l’ouverture des marchés ont entrainé certes des
opportunités mais aussi de nombreuses difficultés pour les petites et moyennes entreprises
(PME) des pays en voie de développement, en particulier le Maroc, où les entreprises sont
confrontées à une compétition féroce de la part des pays émergents comme la Turquie, la
Chine, l’Inde, la Corée ou le Brésil. En même temps, l’abolition des barrières douanières et la
multiplication des accords de libre-échange signés par le Maroc avec, entre autres, l’Union
Européenne (UE), les USA, la Turquie, ou encore son adhésion à la Zone de Libre Echange
Continentale Africaine (ZLECAf), ont offert aux PME marocaines de nombreuses
opportunités de natures technologique, financière et commerciale.

Pour mieux repositionner et saisir ces opportunités, les PME marocaines doivent être plus
compétitives à l’export afin de pouvoir répondre aux exigences d’une concurrence
mondialisée.

Une caractéristique essentielle de la croissance des PME ces derniers temps a été leur
expansion dans les marchés internationaux (Zhou et Wu, 2014). C’est ce que l’on appelle
communément l’internationalisation. Cette dernière, souvent décrite comme étant un
processus, permet aux PME d’adopter de meilleures pratiques de gestion, d’acquérir des
connaissances et des technologies pertinentes et, par la suite, d’améliorer leur compétitivité
sur le marché mondial. La littérature a souvent indiqué que l’internationalisation représente un
grand défi pour les PME en raison du manque de compétences nécessaires, de l’expérience et
des ressources par rapport aux grandes entreprises (Hsu et al., 2013).

Traditionnellement, l’internationalisation est connue comme un processus graduel et


incrémental par lequel la PME doit passer par des étapes « nécessaires » (Bilkey et Tesar,
1977; Johanson et Vahlne, 1977; Johanson et Vahlne, 1990) demandant la mise en place de
ressources tangibles (Penrose, 1959). Cette approche dite « étapiste » également, est mise en
évidence souvent dans les politiques publiques des pays développés. Selon cette théorie, les
PME commencent leurs activités à l’échelle locale et nationale, pour ensuite s’étendre
graduellement à l’échelle régionale avant de saisir les opportunités internationales. Ces
dernières ne sont pas exclusivement réservées aux PME expérimentées (Desmares-Decaux,
2012). En effet, on constate que lors des deux ou trois dernières décennies, beaucoup de PME,
souvent jeunes, inexpérimentées et avec peu de ressources, s’activent, tout juste après leur
création, dans des marchés internationaux éloignés ou proches de leur marché domestique.

Ces PME contreviennent aux processus étudiés dans les théories « traditionnelles » de
l’internationalisation. Ainsi, et face à l’importance croissante du phénomène de la
mondialisation, l’analyse de l’internationalisation précoce devient nécessaire. De nos jours,
entre 1% et 2 % des nouvelles entreprises exportent dès leur création et 76% des structures
créées envisagent l’export lors des deux premières années d’activité (Veilleux et Ferro, 2010).

Ces entreprises dynamiques, appelées communément « Born Global » (Rennie, 1993),


« International New Ventures » -INV (Oviatt et McDougall, 1994), ou encore « Entreprises à
internationalisation rapide et précoce » -EIPR (Servantie, 2007), bouleversent certaines idées
reçues chez les décideurs et dans la recherche scientifique mettant en exergue l’obtention
1
d’une taille « critique » comme une condition sine qua non pour la réussite d’une stratégie
d’internationalisation (Desmares-Decaux, 2012). Knight et Cavusgil (2004, p. 124)
définissent ces entreprises comme des « PME entrepreneuriales qui, dès leur création,
cherchent à tirer une part substantielle de leurs revenus de la vente de produits sur les
marchés internationaux ».

Les INV sont similaires aux Born Global (Oviatt et McDougall, 1994; McDougall et Oviatt,
2000). Oviatt et McDougall (1994, p. 49) les ont ainsi décrits comme des « organisations
commerciales qui, dès le début, cherchent à tirer un avantage concurrentiel significatif de
l’utilisation des ressources et de la vente de produits dans plusieurs pays ». La définition de
Knight et Cavusgil (2004) des Born Global met l’accent sur les jeunes PME, en tant qu’unités
d’analyse, et relevant principalement du champ de l’internationalisation. La définition
d’Oviatt et McDougall (1994) des INV désigne les jeunes PME de différents types, y compris
les PME sous-traitantes des multinationales déjà établies et plus anciennes, et ayant un
éventail d’activités plus large. En s’internationalisant précocement (souvent dans les trois ans
qui suivent leur lancement), la plupart de ces PME exportent intensivement et réalisent
d’importants résultats financiers et commerciaux dès les premières années de leurs activités
(Oviatt et McDougall, 1994). Le label «Born Global» traduit l’importance de ces PME et le
changement qu’elles représentent dans l’économie mondiale. Malgré les ressources limitées
dont disposent généralement les EIPR, elles réalisent des ventes internationales à une vitesse
rapide au fur et à mesure de leur développement (Cavusgil et Knight, 2009).

Une internationalisation précoce facilite l’accès des PME aux capitaux technologiques et
financiers, ce qui leur permet d’étendre leur avantage concurrentiel dans les marchés étrangers
(Barney, 1991). Dans ce sens, des études antérieures ont révélé que les organisations de petite
taille, jeunes, disposant de ressources inadéquates s’internationalisent rapidement (Knight et
Cavusgil, 2004), ont atteint souvent des degrés d’internationalisation plus importants (Autio et
al., 2000 ; Kuivalainen et al., 2007). De même, l’internationalisation à rapide est devenue une
nécessité pour les PME afin d’améliorer leurs courbes d’apprentissage et d’obtenir plus
d’avantages, notamment en termes de performance (Zucchella et al., 2007 ; Zhou et Wu,
2014).

Cependant, l’entrée précoce et la réalisation de meilleures performances sur les marchés


étrangers nécessitent des ressources tangibles et intangibles (Bloodgood et al., 1996), tels que
les compétences et les attributs des propriétaires-dirigeants (Hsu et al., 2013).

Les études portant sur l’internationalisation, longtemps dominées par les multinationales
dotées de ressources importantes, ont été remis en cause par les Born Global, qui ont émergé
en nombre appréciable dans plusieurs pays (Knight et Cavusgil, 2004; Madsen et Servais,
1997).

Il est important de souligner que ces PME ne sont pas nouvelles et existent depuis de
nombreuses années, en particulier, dans les pays avec des petits marchés au niveau
domestique (Cavusgil et Knight, 2009). Au cours des dernières décennies, il y a eu une
émergence des études sur les Born Global et leur impact au niveau international (Rennie,
2
1993). Cette tendance a été soutenue par la mondialisation et Internet et les Technologies de
l’information et de communication (TIC) (Knight et Cavusgil, 2004), qui ont réduit le coût de
l’internationalisation, et favorisé l’expansion à l’étranger des PME disposant de ressources
limitées (Cavusgil et Knight, 2009; Oviatt et McDougall, 1994).

Bien qu’une internationalisation précoce comme phénomène ait été observée dans les pays
avec des petits marchés domestiques, ces PME sont désormais plus actives dans les
économies dotées de grandes sociétés de consommation, comme les États-Unis (Rialp et al.,
2005). Les propriétaires-dirigeants des EIPR considèrent implicitement ou explicitement le
monde comme leur marché (Cavusgil et Knight, 2015). Leur création et leur croissance sont
généralement soutenues par des prouesses entrepreneuriales, grâce aux propriétaires-
dirigeants eux-mêmes, représentant un facteur interne de cette précocité de
l’internationalisation (Rialp et al., 2005). Des facteurs externes comme la saturation des
marchés locaux et/ou nationaux (Madsen et Servais, 1997; Veilleux et Ferro, 2010), la
libéralisation des marchés internationaux et les aides apportées par les gouvernements et la
pression concurrentielle (Leonidou et al., 2010) influencent ou facilitent également l’accès de
ces PME aux activités d’exportation.

Il convient de souligner que les Born Global sont généralement plus petites de taille que les
PME classiques, avec des ressources tangibles limitées. Elles sont confrontées à de
nombreuses contraintes lors de l’export, notamment des économies d’échelle insuffisantes, un
manque d’expérience dans les affaires internationales et des ressources financières et
humaines limitées (Cavusgil et Knight, 2015; Freeman et Cavusgil, 2007). Cependant, les
Born Global sont généralement dotées de ressources et de capacités immatérielles distinctes
(Knight et Cavusgil, 2004; Rialp et al., 2005; Zahra et al., 2000), leur permettant d’êtres plus
performantes à l’international (Cavusgil et Knight, 2015).

Dans ce contexte, les conclusions d’études antérieures sur la prise de décisions en matière
d’internationalisation (dont les premières remontent déjà aux années 80) sont difficilement
applicables. En effet, peu d’études existent sur la prise de décision des Born Global et leur
performance à l’export. Ces études, ont, en outre, eu souvent des conclusions divergentes
(Gabrielsson et al., 2013). La grande majorité des études sur l’entrepreneuriat international se
sont concentrées sur les stratégies et processus d’internationalisation, négligeant la relation
entre la précocité de l’internationalisation et la performance à l’export (Keupp et Gassmann,
2009).

Compte tenu de l’accent mis par les chercheurs en l’entrepreneuriat international sur
l’exploitation des opportunités internationales (Coviello et al., 2011), il devient indispensable
d’utiliser des théories émergeant de l’entrepreneuriat, en vue de mieux appréhender les
processus d’internationalisation des PME (Keupp et Gassmann, 2009).

Ainsi, nous nous joignons à plusieurs chercheurs ayant appelé à l’examen des approches
modernes, comme l’effectuation et la causation (Sarasvathy, 2001) et le bricolage (Baker et
Nelson, 2005), connus comme des théories émergentes au sein de l’entrepreneuriat
international (Eisenhardt et al., 2010). Ces approches contredisent les modèles traditionnels et
3
classiques du comportement entrepreneurial. Si la pensée économique est reconnue, d’une
part, comme étant un facteur essentiel du modèle traditionnel de l’entrepreneuriat, le modèle
traditionnel, d’autre part, limite généralement les actions entrepreneuriales des individus au
sein des entreprises, dans la recherche de secteurs où la demande d’un certain produit ou
service excède son offre, découvrant ainsi une opportunité à exploiter (Shane et
Venkataraman, 2000). Pour sa part, l’effectuation, qui est considérée comme l’une des
théories émergentes les plus-citées en entrepreneuriat, a fait valoir que les entrepreneurs, lors
de la recherche d’une opportunité, commencent avec un objectif généralisé, puis cherchent à
concrétiser cette opportunité via leurs ressources disponibles, notamment leurs savoir-faire et
leur connaissance (Sarasvathy, 2001).

Il est à rappeler que l’effectuation explique le processus par lequel les PME développent les
possibilités d’internationalisation (Harms et Schiele, 2012). Toutefois, une certaine ambiguïté
demeure, en raison sa mauvaise interprétation. Par exemple, certains chercheurs ont confondu
l’effectuation avec les marges des erreurs (Ciszewska-Mlinaric et al., 2016) et les ressources
limitées (Harms et Schiele, 2012). Aussi, l’effectuation a été interprétée comme une
internationalisation non planifiée (Galkina et Chetty, 2015).

La théorie de l’effectuation concerne les heuristiques entrepreneuriales utilisées par les


entrepreneurs pour contrôler ou façonner un avenir imprévisible, grâce à l’utilisation des
moyens, l’engagement des parties prenantes, la gestion des pertes acceptables, et permet
d’adopter la contingence dans la création de nouveaux produits (Reuber et al., 2016). La
recherche sur l’internationalisation effectuale des PME a besoin de plus d’études afin de
fournir des réponses claires à la question de savoir comment la théorie d’effectuation peut
expliquer le processus de développement des possibilités internationales et ses outcomes, dans
un contexte relatif aux PME, comme une question centrale dans la recherche en sciences de
gestion.

Afin de comprendre le comportement des entrepreneurs des Born Global, les chercheurs ont
emprunté des concepts et des théories à la littérature sur la gestion stratégique et
l’entrepreneuriat. Par exemple, Knight et Cavusgil (2004) utilisent la théorie basée sur les
ressources. D’autres chercheurs se sont concentrés sur l’entrepreneur, ses traits et
caractéristiques. Cependant, il est impossible d’identifier un profil type de propriétaire-
dirigeant des EIPR (Andersson, 2011). Par ailleurs, ce constat existe dans le cas de recherche
sur l’entrepreneuriat (Gartner, 1988) et l’entrepreneuriat international (Andersson et al.,
2013). Une autre découverte importante dans la littérature des Born Global est l’importance
du rôle des réseaux personnels (Andersson et Wictor, 2003; Coviello, 2006), mais aussi du
réseau social et du réseau d’intermédiation (en l’occurrence les clusters et les incubateurs)
dans l’internationalisation de ce type de PME (Kasmaoui, 2020). En effet, une des
caractéristiques d’une EIPR est qu’elle peut mener des activités internationales des marchés
difficilement accessibles. Autrement dit, ces PME agissent dans des environnements où la
théorie de l’effectuation devrait être mise en œuvre (Sarasvathy, 2001, 2008).

Il convient de souligner que la théorie de l’effectuation concerne, explicitement, l’individu et


la PME. Elle représente, également, un prolongement aux théories antérieures concernant la
4
prise de décision. Sarasvarthy (2001) fait référence aux différents travaux de March, arguant
l’hypothèse de la réalisation d’objectifs préexistants (March, 1991). En effet, les processus
décisionnels sont beaucoup plus compliqués que ceux décrits dans les processus traditionnels.
Les décisions sont prises en interaction avec les autres, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de
l’organisation. Le processus de décision n’est pas un processus d’optimisation mais plutôt un
processus visant à trouver une solution satisfaisante avec de nombreux partenaires impliqués
(Cyert et March, 1963).

A la lumière de ces éléments, il est intéressant de définir comment les PME marocaines, en
particulier celles qui déjouent les conceptions « traditionnelles » de l’internationalisation,
surmontent les obstacles de l’internationalisation, en optant pour des processus rapides afin
d’être plus performantes sur les marchés étrangers. Notre recherche croise, pour cela, les
littératures portant sur l’internationalisation des PME, d’une part, et l’importance de la théorie
de l’effectuation – en particulier chez les EIPR – d’autre part.

Problématique et questions de recherche :

Notre travail doctoral vise à appréhender l’effectuation et la performance à l’export chez les
PME marocaines à internationalisation rapide et précoce. Dès lors, notre problématique peut
se formuler de la manière suivante :

Comment le profil du propriétaire-dirigeant d’une PME et son utilisation de la logique


d’effectuation conduisent-t-ils à une internationalisation précoce et rapide de la PME et
à une meilleure performance à l’export ?

Vu l’importance de cette problématique, nous l’avons décliné en trois questions centrales de


recherche. Nous avons fait le choix de scinder cette problématique en trois questions de
recherche, car il est essentiel de comprendre le processus de prise de décision chez les
propriétaires-dirigeants de ce type de PME, ainsi que l’influence de leurs profils sur leur
vitesse d’internationalisation :

Question de recherche 1 : Quelles sont les principales caractéristiques du dirigeant-


propriétaire pouvant influencer la performance à l’export des PME marocaines ?

Question de recherche 2 : Quel est le degré d’influence des différentes composantes du profil
du propriétaire dirigeant sur l’engagement à l’export des PME marocaines ?

Question de recherche 3 : Quel est le niveau d’association entre l’engagement à l’export des
PME marocaines et leur performance à l’export ?

5
La première question de recherche porte principalement sur l’association entre le profil du
dirigeant-propriétaire (âge, expérience et niveau d’éducation et les logiques de prise de
décision) et la performance à l’export de la PME. Il s’agit là d’examiner quelles sont les
principales caractéristiques du propriétaire-dirigeant conduisant à une meilleure performance
à l’export de la PME marocaine. Cette question découle du constat de la littérature sur la
limite de la recherche, s’agissant notamment du manque d’études associant directement les
aspects individuels du propriétaire dirigeant à la performance à l’export de la PME
(Vanderstraeten et al., 2020). Les exceptions notables sont Ruzzier et al. (2006), Terjesen et
Elam (2009) et Handrito et al. (2020), qui ont démontré que certaines caractéristiques du
propriétaire dirigeant, notamment personnelles (expérience à l’international) ou
comportementales, telles que la perception du risque et l’orientation internationale, dévoilent
une association positive entre les caractéristiques précitées et la performance à l’export des
PME.

La deuxième question a pour but d’examiner le degré d’influence du profil du propriétaire


dirigeant sur l’engagement à l’export des PME marocaines, et ce afin d’évaluer l’influence
des différentes caractéristiques des propriétaires dirigeants marocains sur la précocité de
l’internationalisation des PME, d’une part et les modes d’entrées à l’étranger d’autre part. Si
des études portant sur la précocité de l’internationalisation ont conclu que l’expérience
internationale des propriétaires dirigeants, les réseaux de ces derniers et leur connaissance des
marchés étrangers, favorisent l’émergence d’un processus d’internationalisation précoce chez
les PME (Hsieh et al., 2019), il n’en demeure pas moins que l’intégration du mode d’entrée à
l’étranger comme variable et composante de l’engagement à l’export, ainsi que son
association avec le profil du propriétaire dirigeant, sont peu explorées.

La troisième question traite d’un aspect très peu débattu par les chercheurs dans le contexte
des pays en voie de développement, à savoir la relation entre la précocité de
l’internationalisation, le mode d’entrée à l’étranger et la performance à l’export. Il convient de
rappeler ici que le corpus de la recherche s’intéressant aux modes d’entrée sur les marchés
étrangers, en l’occurrence l’exportation, les accords contractuels, les joint ventures et
l’acquisition, et leur impact sur la performance à l’export, a souvent examiné cette relation
dans le contexte des multinationales uniquement (Zhou et Wu, 2014), en omettant assez
souvent les PME comme unité d’analyse. Aussi, les études sur l'impact de
l’internationalisation précoce et les modes d’entrée à l’étranger se sont principalement
concentrées sur la performance financière des PME et ont eu tendance à négliger la
performance commerciale et (Autio et al., 2000 ; Zhou et Wu, 2014). Enfin, et à travers cette
question de recherche, nous essaierons de conforter certains travaux pionniers, en particulier
ceux d’Autio et al. (2000), ayant montré que la précocité de l’internationalisation peut
conduire à une meilleure performance à l’export des PME. Cependant, ces travaux ont eu des
effets divergents au niveau des pays en voie de développement (El Guili et Alami, 2020).

6
Intérêt de la recherche :
- Intérêt théorique

Pour la communauté scientifique, notre travail représente une contribution au champ de


réflexion conceptuelle et empirique des investigations traitant de l’internationalisation des
PME, de son engagement à l’export, notamment la précocité de l’internationalisation et ses
modes d’entrée à l’étranger et de sa performance à l’export.

Notons qu’en premier lieu, un des objectifs de cette recherche est de combler le vide de la
recherche scientifique s’agissant de la théorie de l’effectuation (incluant la logique effectuale
et causale) et l’internationalisation des Born Global. Comme l’indiquent Nummela et al.
(2014) : « Les études appliquant la théorie de l’effectuation aux entreprises internationales
sont rares et leurs principales conclusions et une grande partie des quelques études
empiriques existantes se sont concentrées seulement sur les Born Global des petites
économies ouvertes des pays développés. D’un autre côté, étant donné la nouveauté du sujet,
la plupart de ces études ont adopté une des méthodes d’études de cas qualitatives seulement,
et une seule d’entre elles a été basée sur une méthode quantitative ». Pour contribuer au
développement de la recherche sur l’effectuation, il est donc nécessaire d’examiner les
conséquences de l’effectuation dans différents contextes (Perry et al., 2012), sachant que les
recherches antérieures sur l’effectuation se sont majoritairement concentrées sur les marchés
développés.

De même, il est important de conceptualiser et « reconceptualiser » la recherche de


l’internationalisation des PME et pousser sa réflexion en vue d’alimenter la littérature à ce
sujet. En effet, Romanello et Chiarvesio (2019) recommandent que les futures recherches
définissent soigneusement le pays d’origine des PME à internationalisation rapide et précoce,
étant rappelé que les premières études portant sur ces PME dans le contexte des pays en voie
de développement et émergents sont récentes.

Aussi, il est important de rappeler que les études sur la relation entre l’internationalisation des
PME et la performance à l’export ont fait part de résultats contradictoires (Paul, 2020),
sachant que les études qui ont été menées dans le contexte marocain à ce sujet sont peu
nombreuses (Abakouy, 2006 ; Alami, 2013 ; El Graini et Tamiri, 2019 ; Hourmat Allah,
2010). Vu qu’un large corpus de la recherche scientifique a mis en évidence l’influence du
contexte du pays d’origine sur les affaires internationales, il est fort probable à ce que les
PME situées dans différents pays, dont le Maroc, adoptent des comportements différents, ce
qui impactera leur performance à l’export.

Il est important de signaler que si un certain nombre de recherches ont étudié la précocité de
l’internationalisation et ses performances prometteuses dans les pays développés (Bloodgood
et al., 1995 ; Autio et al., 2000 ; Kuivalainen et al., 2007 ; Zhou et Wu, 2014), la manière dont
les attributs du propriétaire dirigeant déterminent la précocité de l’internationalisation, la
sélection du mode d’entrée à l’étranger et la performance à l’export, n’a pas bien été bien
explorée. Ce constat consolide l’intérêt de notre recherche et s’inscrit dans la lignée des

7
travaux récents menés par Santhosh (2019), appelant à plus d’études sur comment les attributs
des entrepreneurs conduisent à l’internationalisation précoce et à la performance des PME.

En somme, notre recherche vise à alimenter la réflexion au sujet des principaux axes
suivants :

 L’importance d’examiner l’impact des attributs des propriétaires dirigeants marocains,


y compris ses logiques de prise de décisions à l’international, sur la performance à
l’export des PME ;
 L’impératif de renforcer les apports théoriques sur le lien entre le choix du mode
d’entrée à l’étranger, la précocité de l’internationalisation et la performance à l’export
des PME dans les économies en voie de développement ;
 Cerner les attributs des propriétaires dirigeants qui impactent l’engagement précoce à
l’export des PME marocaines ; et
 Renforcer la littérature portant l’effectuation et la causation, en proposant de nouvelles
pistes de réflexion au sujet de leur importance dans un contexte international.

- Intérêt pratique

Sur le plan pratique, les résultats de cette recherche sont en mesure d’apporter des éléments de
réponses pouvant comprendre mieux la précocité de l’internationalisation et mesurer
l’importance du profil du propriétaire-dirigeant et leur impact sur la performance à l’export
des PME marocaine. Notre recherche nous a permis de constater une rareté des travaux de
recherche sur la relation entre le profil du propriétaire dirigeant, l’engagement à l’export des
PME et la performance à l’export dans le contexte marocain.

Notre réflexion porte sur une problématique d’une extrême importance. En effet, la
mondialisation a entraîné des défis majeurs pour les PME à travers les pays et les marchés
(Buckley et Ghauri, 2004 ; Liñán et al., 2019 ; Paul et Rosado-Serrano, 2019). Dans cette ère
d’internationalisation, les PME sont essentielles pour le développement économique de tous
les pays. Les changements actuels dans l’économie mondiale contribuent aux défis et aux
opportunités auxquels les PME doivent faire face (Dominguez et Mayrhofer, 2017) et par
conséquent, il est important pour les propriétaires dirigeants marocains de cerner les enjeux de
l’internationalisation des PME, vu que ces derniers constituent un véritable moteur de
croissance économique et un levier en matière de création d’emplois.

Sur le plan managérial, les conclusions et les résultats seront exploités par les PME opérant à
l’international en général et, en particulier, celles désirant de mieux connaître la précocité de
l’internationalisation, ses enjeux, et son influence sur la performance à l’export. Par ailleurs, il
convient de signaler qu’un bon nombre de PME enquêtées ont demandé la réception des
résultats de la présente recherche. Cet intérêt a été manifesté également par les PME qui n’ont
pas encore entamé leurs activités à l’international. Cela leur permettra de situer leur
positionnement à l’égard de l’internationalisation précoce, de la prise de décision à
l’international, du choix du mode d’entrée à l’étranger et de la performance à l’export.

8
Notre recherche peut servir de guide pratique qui offrira un aperçu général sur le « profil
type » du propriétaire dirigeant marocain optant pour une internationalisation rapide et
précoce et sur ses choix relatifs aux modes d’entrée à l’étranger. Ce guide sera bénéfique à la
fois aux propriétaires dirigeants marocains désireux de commencer le développement des
activités à l’international, ceux qui y opèrent déjà, et aussi aux acteurs publics, semi-publics et
privés chargés d’appuyer les exportateurs marocains. Cette étude servira aussi de référence et
de repère par les cabinets d’études, les banques et les opérateurs publics et privés opérant dans
le secteur de l’aide, d’appui et d’accompagnement aux PME exportatrices au Maroc.

Ainsi, notre thèse débouchera sur des propositions et recommandations au sujet de


l’internationalisation des PME marocaines et contribuera à une meilleure appréhension de ce
phénomène.

Originalité de la recherche :
Trois aspects régissent l’originalité de notre recherche. Le premier aspect concerne la
problématique traitée. A notre connaissance, aucun travail de recherche n’a examiné, dans le
contexte marocain, comment le profil du propriétaire-dirigeant d’une PME et son utilisation
de la logique d’effectuation conduisent-t-ils à une internationalisation précoce et rapide de la
PME et à une meilleure performance à l’export. En effet, une grande partie des travaux
empiriques sur les PME exportatrices marocaines ne fondent la réflexion qu’au niveau de
l’analyse de la performance à l’export ou à la description des processus classiques de
l’internationalisation des PME. Aussi, très peu d’articles explorent empiriquement la
précocité de l’internationalisation des PME dans le contexte marocain, malgré quelques
apports théoriques (Abakouy et Hafiane, 2017) et empiriques (Kasmaoui, 2020). Sur la base
des travaux que nous avons examinés, les problématiques de recherche dans le contexte
marocain ont souvent analysé la performance à l’export des PME (Abakouy, 2006 ; Alami,
2013), les facteurs influençant l’internationalisation des PME marocaines (Adama et al.,
2013 ; Alami, 2013 ; Chamchati et al., 2021 ; Hourmat Allah, 2010 ; Ramadan et Levratto,
2016 ; Younoussi et al., 2013), les stratégies d’internationalisation des PME marocaines
(Mllaouche et El Abjani, 2020), la vision des dirigeants et internationalisation des PME
marocaines (Allali, 2005), la culture nationale et la précocité de l’internationalisation des
PME (Abakouy et Hafiane, 2017). S’agissant de l’effectuation dans le contexte international,
seuls El Guili et Alami (2020), à notre connaissance, ont proposé un modèle conceptuel
associant l’effectuation et la causation avec la performance à l’export des PME.

La deuxième originalité est liée à la transposition de la problématique traitée dans les pays des
pays développés ou les BRICS vers celle d’autres pays en voie de développement et les
économies ouvertes comme le Maroc. Parmi les études existantes au niveau international,
l’étude de Santhosh (2019) a mis en relief l’interrelation entre l’internationalisation précoce,
les attributs du propriétaire dirigeant indien et la performance à l’export. Aussi, Hsu et al.
(2013) ont examiné l’impact des attributs des propriétaires dirigeants taïwanais sur les
relations entre l’internationalisation et la performance des PME, en se basant sur les théories
des échelons supérieurs et du traitement de l’information. Dans la même lignée, Zhou et Wu
(2014), ont examiné l’impact d’une entrée précoce sur le marché étranger sur les résultats des

9
nouvelles entreprises chinoises en matière de performance. Cependant, ces études précitées
n’ont pas inclus d’autres variables tels que le choix du mode d’entrée à l’étranger ni les
logiques de prise de décisions.

S’agissant de l’effectuation et son usage dans le contexte de prise de décisions à


l’international, Eyana et al. (2018), Cai et al. (2017) et Schweizer (2015) ont comparé l’usage
de la causation et l’effectuation dans la performance à l’export des PME, respectivement en
Ethiopie, Chine et Suède. Toutefois, leur modèle n’a pas pris en compte les autres attributs
des propriétaires dirigeants, ni la précocité de l’internationalisation et le choix du mode
d’entrée à l’étranger, ce qui constitue une autre originalité de notre recherche.

La troisième originalité est liée à l’étude de la PME exportatrice marocaine. Les travaux
traitant les PME exportatrices dans le contexte marocain n’ont toujours pas proposé un
modèle associant les trois éléments suivants à savoir : Profil de l’entrepreneur, l’engagement à
l’export (Précocité de l’internationalisation et modes d’entrée à l’étranger) et la performance à
l’export.

Méthodologie de la recherche :
Afin d’apporter des éléments de réponse à notre problématique de recherche et parvenir à
examiner la relation entre le profil du propriétaire dirigeant, l’engagement à l’export et la
performance à l’export, nous avons élaboré un modèle conceptuel qui se propose de tester un
certain nombre d’hypothèses ou de relations à travers l’administration d’un questionnaire
auprès des PME marocaines exportatrices.

Dans ce sens, une philosophie post-positiviste a été considérée comme appropriée pour
répondre aux questions de recherche et atteindre les objectifs de l’étude de recherche. Les
raisons pour lesquelles cette position (post-positiviste) est considérée comme un choix
approprié sont doubles : Premièrement, cette étude de recherche vise à développer un modèle
situationnel visant essentiellement à comprendre le processus de prise de décision chez les
propriétaires-dirigeants des PME marocaines, ainsi que l’influence de leurs profils sur
l’internationalisation rapide et précoce des PME. Deuxièmement, le positionnement post-
positiviste peut mettre l’accent sur l’utilisation de méthodes multiples, qui peuvent inclure des
techniques quantitatives et qualitatives. Dans notre cas, nous avons associé une approche
qualitative et une approche quantitative pour le test des hypothèses qui sous-tendent notre
modèle de recherche.

Sur la base des éléments présentés précédemment, basés sur les littératures portant sur
l’internationalisation des PME et la performance à l’export, d’une part, et l’importance de la
théorie de l’effectuation d’autre part, nous avons établi un modèle conceptuel, croisant trois
variables :

1. Variable explicative : Dirigeant propriétaire de la PME (Causation, effectuation et


caractéristiques et du propriétaire dirigeant).
2. Variables modératrices : Précocité de l’internationalisation et modes d’entrée à

10
l’étranger.
3. Variable indépendante : Performance à l’export.

Il sied de rappeler que s’agissant de l’étude empirique, nous avons retenu les PME marocaines
exportatrices dans tous secteurs confondus comme terrain d’investigation. Pour la démarche
de mise en œuvre de l’étude empirique, nous avons choisi une étude qualitative auprès d’un
échantillon de 6 PME. Par la suite, nous avons réalisé notre étude quantitative par
l’administration du questionnaire auprès de 163 PME exportatrices. L’analyse et le traitement
des données ont été réalisés à l’aide du logiciel SPSS 21.0. Cette analyse comprend une
dimension descriptive et unidimensionnelle pour caractériser les logiques de prise de
décisions chez les PME enquêtées ainsi qu’une dimension factorielle exploratoire (corrélation
et analyse en composante principale) pour s’assurer de la qualité de représentation des items
et de la fiabilité de l’instrument de mesure des variables pour, ensuite, tester des relations du
modèle conceptuel de la recherche, afin de confirmer ou d’infirmer nos hypothèses de
recherche. Enfin, nous avons utilisé la méthode de régression et modélisation par l’approche
PLS-SEM, qui sont utilisées respectivement pour la validation interne des données collectées
et le test des relations postulées dans le modèle.

Organisation de la recherche :
Afin de répondre à notre problématique de recherche, ainsi qu’à ses objectifs, nous avons
articulé notre travail en deux parties :

Dans la première partie de la thèse, nous avons présenté le cadre conceptuel de la recherche et
nous avons réalisé une revue de littérature traitant de notre problématique. Pour comprendre
la précocité de l’internationalisation, les logiques de prises de décisions à l’international et la
performance à l’export. Cette partie est fondamentale pour l’élaboration de notre modèle
conceptuel.

La partie théorique est scindée en deux chapitres. Le premier s’intéresse à la PME et


l’importance de son propriétaire-dirigeant, alors que le deuxième chapitre traite de
l’internationalisation des PME, la théorie de l’effectuation, les modes d’entrée à l’étranger et
la performance à l’export.

Dans la deuxième partie, il est nécessaire de présenter notre modèle conceptuel, la mise en
œuvre et la validation empirique des hypothèses de recherche.

Dans cette deuxième partie, nous avons développé deux axes. Le premier est consacré à la
présentation de la partie méthodologique, notamment le paradigme de la recherche, le modèle
conceptuel, les hypothèses de recherche, le mode d’opérationnalisation des variables et la
méthodologie utilisée pour tester les hypothèses formulées. Le second axe est réservé à la
présentation et l’analyse des résultats de l’étude empirique que nous avons menée auprès des
PME exportatrices marocaines.

11
Ainsi, la présente thèse sera organisée autour de deux parties, lesquelles seront scindées en
deux chapitres et ce conformément au schéma suivant :

Schéma 1.1 : Présentation de la structure de la thèse (auteurs)

12
Partie I

PROFIL DU DIRIGEANT PROPRIETAIRE DE


LA PME, ENGAGEMENT INTERNATIONAL ET
PERFORMANCE A L’EXPORT : CADRE
CONCEPTUEL ET THEORIQUE

13
Introduction de la première partie
L’internationalisation des PME est un sujet qui a suscité un intérêt croissant chez les
chercheurs au cours de ces dernières années. Bien que ce sujet ait évolué sur la base de
plusieurs modèles théoriques différents (Paul et Rosado-Serrano, 2019), la recherche dans ce
domaine reste fragmentée (Steinhäuser et al., 2021).

Parmi les contributions théoriques et conceptuelles qui se sont intéressées à


l’internationalisation de la PME, sont rares celles qui ont traité comment l’engagement à
l’export et le profil du propriétaire dirigeant des PME influencent la performance des
entreprises exportatrices.

Notre thèse s’inscrit dans le cadre de la recherche portant sur les antécédents de
l’internationalisation des PME et de la performance à l’export. Une partie de la littérature
portant sur ce sujet à lister les facteurs pouvant influencer une PME dans sa décision
d’internationalisation. Des auteurs tels que Leonidou et al. (2010) ont identifié trois types
d’antécédents à la performance à l’export : les facteurs environnementaux (récession,
obstacles politico-légaux), organisationnels (taille, âge, expérience, type de produit) et
managériaux (éducation, connaissances linguistiques, risque, capacité d’innovation, qualité,
etc.). Dans le cadre théorique que nous allons présenter dans cette section, les facteurs qui
peuvent influencer les antécédents de l’internationalisation des PME et leur performance à
l’export ont été scindés en trois catégories : le niveau individuel (qui concerne l’entrepreneur
et le propriétaire dirigeant), le niveau organisationnel et le niveau environnemental.

Cette séparation a été proposée en raison de la concentration d’articles dans le corpus de la


recherche scientifique sur l’influence des réseaux dans lesquels le décideur est impliqué
(niveau individuel), les différents types de structures d’entreprise et de capacités
organisationnelles pour initier le processus d’internationalisation (Kalinic et al., 2014), la
théorie des contingences, et l’utilisation de l’environnement externe (niveau
environnemental) comme base des associations les plus probables lors du processus
d’internationalisation des PME (Child et Hsieh, 2014).

Kalinic et al. (2014) ont fait valoir que l’un des antécédents de niveau environnemental le plus
fréquemment étudié est celui du marché national. En effet, lorsque les concurrents
commencent à représenter une menace, les PME décident généralement de se développer à
l’étranger.

Outre les facteurs externes, Steinhäuser et al. (2021) ont suggéré que l’intérêt des chercheurs
doit être porté sur les antécédents de niveau interne comme l’influence des capacités
spécifiques au niveau individuel et au niveau de l’entreprise sur les décisions
d’internationalisation des PME. Cette suggestion est inspirée par des recherches portant sur ce
point. En effet, Francioni et al. (2016) ont suggéré de mener des recherches sur la façon dont
différents types de caractéristiques managériales (ex. expérience internationale) influencent le
processus d’internationalisation des PME et la performance à l’export. Pour leur part, Kalinic
et al. (2014) ont souligné la nécessité de mieux comprendre l’influence des caractéristiques
personnelles des décideurs, de leur formation et de leur expérience professionnelle sur
14
l’internationalisation des PME. Aussi, Galkina et Chetty (2015) ont proposé d’explorer
davantage la question de l’internationalisation effectuale et par réseaux par le propriétaire
dirigeant de la PME.

La première partie du travail est divisée en deux chapitres. Avant de procéder à la conduite de
l’étude empirique, il est nécessaire de présenter l’état de la connaissance relative aux concepts
clés de notre travail en l’occurrence la PME exportatrice, l’engagement à l’export, et la
performance à l’export.

Le premier chapitre sera consacré à la PME, l’importance du propriétaire-dirigeant et sa


performance à l’export. Il s’agit des définitions attribuées à la PME, sa performance à l’export
et à son propriétaire dirigeant afin de cerner ses dimensions, ses formes et ses spécificités. Il
sera articulé, également, autour du propriétaire dirigeant de la PME, des caractéristiques de la
PME et de son environnement.

Le deuxième chapitre est dédié à l’internationalisation des PME, l’effectuation et les modes
d’entrée à l’étranger. Ce chapitre sera articulé autour des processus et approches classiques et
émergentes de l’internationalisation, des modes d’entrée à l’étranger et de la théorie de
l’effectuation dans un contexte international.

15
Chapitre I

DIRIGEANT PROPRIETAIRE,
INTERNATIONALISATION DES PME ET
PERFORMANCE A L’EXPORT : ASPECTS
CONCEPTUELS

Introduction du Chapitre I :

16
Il est généralement connu que les PME exportatrices impactent positivement les économies
développées et moins développées en termes de création d’emplois et stimulent également la
prospérité socio-économique.

Au cours des dernières décennies, les activités d’export des PME ont été largement analysées
dans la littérature portant sur l’internationalisation des PME. Diverses contributions ont
exploré les obstacles, les stimuli internes et externes des activités d’exportation. Ce courant
analyse la relation causale entre ces variables et le comportement d’export, voire même
étudier ces variables chez les PME exportatrices et celles qui ne le sont pas (Alami, 2013).

Un autre courant s’intéresse à analyser les processus d’internationalisation des PME. Ces
derniers, d’une manière générale, ont souvent été examinés comme un ensemble d’étapes par
lesquelles passe la PME exportatrice.

L’objectif de ce chapitre est de mettre en lumière les contributions théoriques du dirigeant


propriétaire de la PME, ainsi les aspects conceptuels relatifs à la PME exportatrice et
performance à l’export.

I. PROPRIETAIRE DIRIGEANT DE LA PME : TYPOLOGIE, ROLE ET


PROFIL
I.1 Rôle du propriétaire dirigeant de la PME

La globalisation des marchés ainsi que ses conséquences contraignent les entreprises et plus
particulièrement les PME à évoluer dans un environnement d’affaires fortement mutant,
changeant et très concurrentiel. Dans les dernières années, les barrières nationales et
régionales ne suffisent plus pour freiner et stopper la concurrence mieux organisée et dont le
positionnement complexifie de plus en plus l’environnement d’affaires en offrant aux
clients/fournisseurs et un large éventail de choix. Dans un contexte aussi incertain, les
habitudes et les traits des managers centrés sur la seule réactivité organisationnelle ne
suffisent plus afin de garantir un positionnement concurrentiel favorable. Conséquemment, les
PME doivent de plus en plus être flexibles dans l’adaptation aux exigences mais aussi à
l’évolution du marché. De plus, les PME doivent se montrer plus souples pour confronter les
concurrents sur le terrain des prix, et être aussi suffisamment inventives afin de se distinguer
d’un point de vue stratégique et se démarquer de la concurrence.

Bien que les décideurs doivent conserver un certain degré de souplesse dans leurs processus
de prise de décision, les organisations n’ont toujours pas un aperçu concret de la qualité des
décisions globales effectuées à partir d’une personne, mais aussi du point de vue du groupe et
les moyens pour évaluer les réponses importantes de prise de décisions liées à la performance
d’une organisation.

Dans cette perspective, les PME doivent identifier et mettre en œuvre des ressources capables
de créer et maintenir une flexibilité, agilité, réactivité et proactivité durables, nécessaires pour
leur positionnement concurrentiel. Dans ce cas, il est important de mentionner que le profil du
dirigeant semble jouer un rôle décisif au sein de la PME, puisqu’il permet de mobiliser les
ressources nécessaires, et de projeter son entreprise dans son avenir en développant sa vision
17
stratégique (Filion, 1991). C’est le développement de ces différentes compétences, aidant les
PME à passer à une gestion à la fois réactive et proactive, contribuant ainsi à leur
positionnement concurrentiel. Le propriétaire-dirigeant occupe dans sa PME une position
majeure et constitue un principal facteur à prendre en considération (Bayad et Garand,
1998).Souvent qualifié d’entrepreneur, le propriétaire dirigeant peut apparaître des fois
comme un être complexe avec une personnalité unique (Gasse, 1979).

Filion (1991) définit le propriétaire dirigeant de la PME comme : « Une personne


imaginative, caractérisée par une bonne capacité à dans la fixation et l’atteinte des buts [qui]
maintient un niveau élevé de sensibilité pour déceler les occasions d’affaires [et prend] des
décisions modérément risquées visant à innover ». Ces entrepreneurs représentent une place
importante dans le processus d’expansion internationale des firmes, et spécifiquement dans le
processus d’internationalisation des PME, dans lequel il peut être considéré comme une
variable clé. Cependant, une véritable stratégie de pénétration des marchés étrangers ne peut
être mise en œuvre par une seule personne, en la personne du propriétaire dirigeant, compte
tenu de l’abondance des problèmes à résoudre et les différents enjeux quotidiens se trouvant
face à sa PME (financiers, politiques, juridiques, commerciaux, etc.). Dès lors, il conviendra
de prendre en considération l’internationalisation comme un processus collectif, plutôt
qu’individuel, porté par une équipe.

Plusieurs facteurs existants sont susceptibles de montrer le dynamisme des PME. Toutefois, il
existe un consensus autour du rôle fondamental du dirigeant de la PME au cœur de ce
processus. Pour de nombreux auteurs, lorsque la PME est de petite taille ou de taille modeste,
le dirigeant et l’organisation ne font qu’un (Julien et Marschesnay, 1996). Ainsi, un champ de
recherche et d’investigation a consisté à approfondir l’appréhension de cet individu complexe,
en tant que facteur explicatif du développement et la croissance des PME.

I.1.1 Propriétaire dirigeant vs entrepreneur

Il est généralement connu que plusieurs notions constituent l’essence de l’entrepreneuriat.


Elles rassemblent et séparent les chercheurs autour du sujet du processus entrepreneurial. Ce
dernier est généralement composé des notions suivantes :

- D’opportunités (Shane et Venkataraman, 2000) ;

- De création organisationnelle (Gartner et Shane, 1995) ;

- D’innovation (Carland et al.,2007 ; Julien et Marchesnay, 1996) ;

- De création de valeur (Bruyat, 1993) ; et

- De changement au niveau social (Sarasvathy et Venkataraman, 2011).

Si le fait entrepreneurial a fait sujet de nombreuses recherches, il existe très souvent une
certaine ambiguïté entre les termes « entrepreneur » et « dirigeant » qu’il convient de préciser.
D’après D’Amboise (1989), le dirigeant est simple, technocrate, et apporte son expertise à
titre d’employé, sans véritable participation, se limitant majoritairement à un titre symbolique
18
à la propriété. Ainsi, supporter et prendre le risque est un facteur-clé pour différencier entre
les entrepreneurs et les dirigeants. La deuxième distinction à faire est en relation avec
l’entrepreneur et le propriétaire-dirigeant. Dans la distinction que fait Gasse (1979), il
considère que l’entrepreneur est celui qui dirige une entreprise qu’il aurait lui-même fondée
ou créée. Pour sa part, le propriétaire-dirigeant serait celui qui assumera la direction de son
entreprise, qu’il n’aurait pas créée ou fondée. D’une manière plus explicite, le terme
propriétaire-dirigeant désigne la dimension individu qui, d’après Gasse (1979) et D’Amboise
(1989) reprise ensuite par Lalonde et D’Amboise (1985), « participe dans une proportion
importante au capital de l’entreprise et qui prend une part active aux décisions relatives à
l’orientation de l’entreprise et à la solution des problèmes quotidiens de cette dernière ».

À partir de l’analyse qui précède, on peut voir que, bien qu’il y ait un chevauchement
considérable entre les PME et l’entrepreneuriat, les concepts ne sont pas les mêmes. Toutes
les PME, anciennement ou nouvellement créées ne sont pas forcément de nature
entrepreneuriale. Les petites entreprises peuvent être d’une taille très réduite en début de
processus, mais peuvent accroitre au fil du temps. Toutefois, beaucoup de petites entreprises
restent dans leur état initial. Le facteur critique proposé par Carland et al. (2007), est de
distinguer les entrepreneurs des propriétaires des PME à travers l’innovation. L’entrepreneur
se caractérise par une préférence pour la création d’activité, qui se manifeste par une certaine
combinaison de ressources innovantes. Aussi, des théoriciens proposent que l’entrepreneur
soit essentiel au développement économique (Williams, 1981).

Carland et al. (2007) définissent le propriétaire-dirigeant de la PME comme :

«[…] Une personne qui établit et gère une entreprise dans le but principal de promouvoir des
objectifs personnels. L’entreprise doit être la première source de revenu et consomme
principalement la majorité de son temps et de ses ressources. Le propriétaire dirigeant
perçoit l’entreprise comme une extension de sa personnalité, intimement liée à ses besoins et
ses désirs ».

Tandis que selon les auteurs, un entrepreneur peut être défini comme :

« […] Une personne qui établit et gère une entreprise dont le profit est le seul et unique
objectif […] L’entrepreneur se caractérise principalement par le comportement innovateur et
aura recours à des pratiques de gestion stratégique dans l’entreprise ».

Avant de décrire le dirigeant de PME, il serait convenable de s’accorder sur une définition
unique. Il existe de nombreuses définitions du dirigeant de PME, ne serait-ce que parce qu’il
existe plusieurs expressions courantes pour désigner cette fonction et ce rôle (approche
sémantique).(Observatoire des PME, 2005).

Alors que l’approche statistique s’appuie logiquement sur des définitions différentes, le
propriétaire dirigeant de la PME et sa caractérisation nécessitent une approche plus
dynamique se basant sur l’environnement du chef de la PME.
En effet, plusieurs termes existent sont utilisés pour décrire le dirigeant de PME : patron, chef
d’entreprise, patron, manager, entrepreneur. Historiquement, l’entrepreneur désigne le
19
négociant capitaliste apparaissant au sein de la classe bourgeoise, synonyme anglais de
« adventurer » ou encore de « undertaker » (Observatoire des PME, 2005). Animé par l’esprit
d’entreprise, il n’hésite pas à prendre des risques. Le sens donné au concept d’entrepreneur a
changé selon les périodes et le contexte dans lequel il a été utilisé.

Aujourd’hui, l’entrepreneuriat est devenu un champ de recherche à part entière, propre au


lancement d’un projet ou à la création d’une entreprise. Au-delà de la notion de créateur
d’entreprise, un entrepreneur peut agir constamment et de façon proactive par rapport à son
environnement. Ce trait peut généralement s’exprimer en dehors de la création d’activité, à
travers plusieurs phases du cycle de vie de la PME. Dans ce sens, tous les chefs d’entreprise
ou managers ne sont pas forcément des entrepreneurs, lorsqu’une approche plus centrée sur la
gestion est optée plutôt que le développement de leurs activités. De même, entreprendre n’est
pas automatiquement réservé au dirigeant.

L’idée de mettre en rapport les dirigeants et leurs entreprises est donc fondamentale. En effet,
leur métier ne peut se comprendre qu’à travers les interactions permanentes avec leur
environnement et leur organisation.

Pour mieux définir le dirigeant de PME, il est donc important de prendre en compte le cadre
dans lequel il est placé. Aussi, la recherche s’est penchée sur l’intrapreneuriat, pour désigner
toute personne fonctionnant comme un quasi entrepreneur dans des entreprises (PME ou
multinationales), où il est salarié.

Dokou (2004) a évoqué la notion du co-entrepreneuriat pour désigner le collaborateur du


propriétaire-dirigeant de PME, en situation permanente d’innovation, créativité, de prise de
risques et d’initiative et aussi et de conception de projet de développement.

I.1.2 Rôle et fonction du propriétaire dirigeant au sein de la PME

Le propriétaire-dirigeant joue un rôle important dans le développement et la pérennité de sa


PME grâce à ses caractéristiques et traits personnels, mais aussi par les compétences qu’il met
en œuvre lors de l’exercice de ses fonctions. Le métier de dirigeant propriétaire d’une PME
est composé de plusieurs activités variant en fonction du cadre social, technologique et
juridique du projet développé et de l’activité de la PME. Ces différentes approches se
caractérisent du fait d’être plus flexibles, tout en permettant la prise en compte du contexte et
milieu dans lequel évoluent la PME et son propriétaire-dirigeant. Dans cette perspective, la
polyvalence du dirigeant-propriétaire de la PME apparaît comme un des éléments
caractéristiques du métier (Observatoire des PME, 2005).

Si Henri Fayol (1916) avait déjà énuméré les « cinq fonctions clés du management » à savoir :
Planifier, Organiser, Commander, Coordonner et Contrôler, ces fonctions ne permettent pas
toutefois de distinguer entre le dirigeant d’une PME et entre celui d’une unité fonctionnelle
d’un grand groupe (Observatoire des PME, 2005). Le dirigeant de la PME doit disposer de
certaines aptitudes indispensables au fonctionnement courant et au développement de son

20
entreprise (tableau 1.1). D’après Dokou (2004), il existe plusieurs aptitudes, fonctions et rôles
caractérisant les propriétaires dirigeants des PME.

Tableau 1.1 Aptitudes, fonctions et rôles des propriétaires-dirigeants des PME (Adapté de
Dokou (2004)).

Animateur
Prise de décision
Visionnaire
« Risk-taker »
Aptitudes
Organisateur
Remise en cause
Autoformation

Planification (objectifs, plans),


Manœuvres et décisions stratégiques
Organisation (structuration, délégation)
Fonctions
Motivation de son personnel (motivation et résolution des conflits)
Contrôles (budgets, tableaux de bord, évaluations)

Observation de l’environnement
Veille informationnelle
Projection de l’entreprise dans le futur
Préparation à la succession
Rôles Préparation au changement
Elaboration de principes stratégiques
Promotion des valeurs de la PME
Rôle sociopolitique

Ces trois aspects du métier de propriétaire-dirigeant sont en constante interaction. Ils


permettent ainsi au propriétaire dirigeant de mieux maîtriser la dynamique de sa PME en
prenant quotidiennement les décisions les plus adaptées au contexte et à l’évolution des
marchés convoités. De Clercq et al. (2005) soulignent l’importance de l’internationalisation
des PME comme un acte entrepreneurial qui dépend du profil du propriétaire-dirigeant, de son
orientation stratégique ainsi que sa détermination à vouloir faire la gestion de son entreprise
dans un contexte de complexité mais aussi de forte incertitude.

I.1.3 Mutation générationnelle du propriétaire dirigeant face à la mondialisation

D’après l’OCDE (2005), la mondialisation a eu deux types d’effets sur les PME. D’une part,
elle a permis de rendre accessibles de nouvelles opportunités pour tirer profit des possibilités
offertes par l’ouverture des marchés. En revanche, elle a accru les menaces pour les PME qui
ne sont pas en mesure d’affronter la concurrence. La réduction des barrières douanières et la
suppression de certaines frontières (ALENA, Union européenne (UE), Union africaine
(UA)ou MERCOSUR) ainsi que la panoplie d’accords bilatéraux ou multilatéraux, peuvent
être une source d’opportunités pour des PME (en particulier pour celles opérant dans des
marchés locaux saturés, régionaux ou nationaux) afin de trouver de nouveaux clients ou
21
fournisseurs à l’étranger (Julien et Morin, 1996). Certaines PME en tirent profit de ce
phénomène pour acquérir, elles-mêmes, ou par l’intermédiaire d’agents/filiales, des matières
premières ou équipements moins coûteux provenant de pays étrangers ou offrir leur
service/produit sur des marchés étrangers (Julien et St-Pierre, 2009). En plus des opportunités
internationales offertes, la mondialisation ou la globalisation permet l’accès à des ressources
matérielles et immatérielles, ainsi qu’à de nombreuses opportunités technologiques (Julien et
Morin, 1996).

L’intérêt pour les PME et les entreprises familiales a commencé depuis les années 1990.
Dans cette perspective, la responsabilité de la création de richesse ainsi que son transfert chez
les mains de la prochaine génération (succession, generation change), ont suscité l’intérêt des
chercheurs. Les PME sont considérées comme des entités avec un style de gestion plutôt
traditionnel. Cela est confirmé par les expériences des PME familiales en Chine, par exemple.
Parmi les principales qualités de leur style de gestion sont le paternalisme, le népotisme, le
personnalisme, et la fragmentation. En outre, l’une des principales caractéristiques de la
qualité de la PME familiale classique avec un style de gestion traditionnel est une aversion au
risque. Ce goût au risque est dû au sentiment de responsabilité par l’ancienne génération au
pouvoir à l’égard de générations successives. Puisque l’entrée sur les marchés étrangers est
caractérisée par un certain risque, cela peut affaiblir la volonté des PME pour marquer leur
présence à l’étranger (Fernandez et Nieto, 2005).

Parmi les principales sources de risques dans l’exploration des marchés étrangers, on trouve
les différentes langues, cultures, le comportement des consommateurs et les règles juridiques
(Jones et Coviello, 2005). D’autant plus, un des facteurs à ne pas négliger est celui l’entrave à
la participation aux opérations internationales, pouvant ainsi représenter une certaine réticence
de la part du propriétaire-dirigeant et ses successeurs, par crainte de perdre le contrôle de la
PME. Dans le cas des PME, il s’agit généralement d’un cas où les entreprises sont gérées
leurs fondateurs ou leurs propriétaires-dirigeants (représentants de la première génération, où
la deuxième génération est en course la préparation de prendre le pouvoir). En Pologne par
exemple, comme illustré par quelques recherches (Sulkowski, 2012), les résultats ont illustré
environ 20% seulement des PME a déjà fait l’objet d’un réel changement générationnel dans
la gestion de la PME. Les propriétaires-dirigeants des PME ne sont pas toujours prêts à
effectuer des changements au niveau de la structure englobant la professionnalisation du
système de gestion, y compris la décentralisation des décisions prises (Fernandez et Nieto,
2005).

En outre, les propriétaires-dirigeants la première génération peuvent afficher un faible niveau


de flexibilité et d’un dédain pour les changements dans la gestion entrepreneuriale, d’autant
plus que le temps les incite de passer le flambeau à la génération suivante. Cela peut être
recouvert par des problèmes d’ordre psychologique, culturel, et politique (Fernandez et Nieto,
2005).

Tous ces éléments peuvent se révéler être un obstacle majeur pour entreprendre des actions
visant à l’internationalisation des activités de l’entreprise. La préparation des futures
générations, sur le plan technique et point de vue émotionnel, comme une génération capable
22
d’être en avance sur la PME est considérée comme un élément clé de la prise de direction de
la famille et des décisions stratégiques dans le développement des PME. La dynamique des
propriétaires-dirigeants dépend beaucoup de l’élaboration d’un régime contributif et capable
d’engager les générations futures.

Fernandez et Nieto (2005) confirment ces conclusions au sujet de la succession, affirmant


ainsi que la succession n’est pas un simple changement d’une génération à l’autre. C’est une
révolution où la culture de l’organisation reconstruite par les jeunes, qui doivent avoir de
nouvelles idées de la façon dont la PME peut être gérée et sa projection dans l’avenir. Il
convient de citer que plus la PME passe par générations, plus elle sera l’objet de passer par
plusieurs crises. Chaque cycle de vie de la PME doit être compris et travaillé dans ses aspects
inhérents.

Né entre1965 et 1983
Opte pour le management hiérarchique
Génération Gestion classique des PME
X Internationalisation tardive de la PME

Né entre 1984 et 1996


Opte pour le management transversal
Génération Gestion flexible de la PME
Y International précoce et intérêt pour la technologie

Né dans les années 2000


Opte pour les réseaux plutôt que pour le management
Génération Gestion hybride de la PME
Z Nouvelles formes d'internationalisation (Modèle de casino)

Schéma 1.2 Le passage générationnel chez les propriétaires-dirigeants des PME (auteurs)

I.2 Profil du propriétaire dirigeant de la PME favorisant l’internationalisation

Hutchinson et al. (2006) soulignent l’importance de la vision du propriétaire dirigeant lors de


l’internationalisation de la PME. Cette vision est formée à travers sa personnalité, son
expérience et ses antécédents. L’expérience à l’étranger permet par ailleurs l’acquisition des
connaissances nécessaires du milieu concurrentiel et des compétences culturelles. Parmi les
facteurs clés du propriétaire-dirigeant favorisant l’internationalisation, on trouve la maîtrise
des langues, mais aussi une meilleure compréhension des comportements et des divergences
culturelles agissant (Ojala et Tyräinen, 2007). Les expériences du propriétaire dirigeant sont
également propices à l’innovation grâce à l’apport de nouvelles idées. Dans cette perspective,
le niveau de scolarité et d’instruction du dirigeant prennent part au développement de sa
compétence, et l’aident à avoir une vision quasi-internationale et globale de sa PME.
23
Conséquemment, cela l’aidera à éveiller sa curiosité et son intérêt en vue d’explorer des
marchés inconnus ou inaccessibles. On peut noter aussi que les propriétaires-dirigeants les
plus instruits réussissent à développer leurs aptitudes à travailler dans des contextes incertains,
puisqu’ils savent que dans ces circonstances, il y aura toujours un besoin important lors de la
collecte d’informations pertinentes. Aussi, l’habilité du dirigeant et son goût à prendre des
risques à l’international peuvent être notés comme des facteurs clés de l’internationalisation.
Par exemple, une attitude bienveillante à l’environnement international permet une motivation
des employés et du personnel. Cette attitude est sans doute nécessaire dans des situations où
l’incertitude est fortement présente, tout en garantissant un meilleur déploiement des
ressources ainsi et une acceptation des risques capables de mettre en péril les résultats
attendus à la moindre difficulté. Hitt et al. (2006) pensent qu’un capital relationnel en
abondance permet de développer la PME sera un important catalyseur contribuant ainsi à
accroître la base de connaissances du propriétaire dirigeant et son expertise à l’international,
abonnissant ainsi son capital intellectuel. Hutchinson et al. (2006), notent que les réseaux
(formels et informels) influencent l’internationalisation de la PME, ainsi dans le choix du
marché et les opérations internationales de la PME.

Capital
relationnel

Actif dans la
Ouvert à
vie politique
l'innovation
et culturelle

Profil à
l'international

Trois
langues Goût au
parlées ou risque
plus

Niveau
universitaire
(BAC+5)

Schéma 1.3. Le profil type du propriétaire-dirigeant favorisant l’internationalisation de la


PME (auteurs)

I.2.1 Vision du propriétaire-dirigeant

L’inquiétude exprimée par beaucoup de propriétaires-dirigeants surpris par l’émergence des


pays à faibles coûts de main d’œuvre, a obligé les PME à approfondir leur connaissance de
l’internationalisation des PME et avoir une meilleure vision de l’environnement international,
pour mieux comprendre les enjeux et les challenges, que ce soit au niveau stratégique
24
(offensif) pour conquérir de nouveaux marchés, autrefois réservés à des multinationales, ou à
un niveau stratégique plus défensif pour garder leur part de marché, face aux concurrents
étrangers(St-Pierre et al., 2012).

I.2.1.1 Concept de vision


Le concept de vision, quoiqu’il soit porteur de richesses insoupçonnées, a longtemps souffert
d’un manque global de recherche appliqué en contexte entrepreneurial international, auprès de
propriétaires-dirigeants de PME. Cette ambiguïté continue d’imposer un recours explicite
pour une définition opérationnelle, à chaque étude désirant approfondir ce concept ou cette
question, en fonction du contexte, du paradigme, auquel le chercheur s’intéresse. Toutefois,
beaucoup d’études dans le milieu de la recherche ont plutôt ignoré cette précaution
méthodologique et par conséquent, la production des résultats de faible validité a
manqué(Bayad et Garand, 1998). Souvent associé à beaucoup d’aspects organisationnels, le
concept de vision peut être traité selon sa fonction et son contenu. Le concept vision peut être
considéré sous son angle traditionnel de leadership, et élargi ensuite au domaine de la culture
organisationnelle. Il peut également être appliqué à la planification stratégique, mais aussi à la
stratégie d’entreprise (Mintzberg, 1994), comme il peut être étudié dans une perspective
entrepreneuriale (Filion, 1991). Par ses origines mêmes, la vision s’inscrit dans la réalité
organisationnelle car elle y prend sa source et y poursuit son développement, par l’entremise
des actions initiées par le dirigeant visionnaire.

I.2.1.2 Vision stratégique dans les PME


Peu d’études dans le domaine des PME ont porté sur la vision stratégique des dirigeants. Il
faut d’abord noter le travail de Filion et Fortin (1991) pour qui la vision est « [...] une image,
projetée dans le futur, de la place qu’on veut voir occupée éventuellement par ses produits
sur le marché, ainsi que l’image du type d’organisation dont on a besoin pour y parvenir».

Emergente Centrale Secondaire

Idées et concepts du Aboutissement de S’exprime par des


propriétaire plusieurs visions activités de gestion
dirigeant émergente en marketing,
finance

Schéma 1.4. Les types de visions (adapté de Cossette, 1996)

Il faut également mettre en lumière le travail de Carrière (1990), qui définit la vision
stratégique comme « [...] la dynamique de construction mentale d’un futur souhaité et
possible pour une entreprise ». Il cite trois niveaux différents dans le concept de vision :

 Générale (valeurs du dirigeant),


 Intermédiaire (les schémas mentaux stratégiques), et
 Parcellaire (aspects de l’environnement intéressant le dirigeant).
25
La vision stratégique peut ne pas être le résultat d’une activité de prédiction du futur
(D’Amboise et Bouchard, 1990). En effet, elle peut être est le fruit de la clairvoyance du
dirigeant et renvoie ainsi à une idée réaliste, vers laquelle il compte mener sa PME.

Le concept semble porteur d’une réelle richesse, mais souvent, l’usage qu’on en fait, plus
précisément dans le cadre des études sur la PME que dans celles portant sur la grande
entreprise, soulève au moins deux difficultés(Cossette, 1996). Premièrement, malgré que la
notion de vision stratégique fasse référence généralement à un état futur à atteindre pour la
PME, elle n’inclut pas toutefois dans la plupart des cas des facteurs pouvant avoir une vraie
influence sur l’atteinte de cet état désiré. Cette ambivalence nécessite d’être levée vu que ce
concept peut faire référence un ensemble (un but à atteindre et les moyens d’y parvenir), mais
aussi à une partie de cet ensemble (uniquement le but à atteindre).

I.2.1.3 Le profil stratégique du propriétaire-dirigeant


Une des enquêtes réalisées sur l’effet de l’émergence de la Chine a éclairci la diversité de
comportements et d’attitudes des propriétaires-dirigeants des PME (St-Pierre et Trépanier,
2006).

Les différentes conséquences de cette ouverture des frontières représentaient en effet de


nouvelles opportunités très attractives tout mais comptaient toutefois certains risques. Aussi,
cette opportunité annonçait soit une modification du modèle d’affaires déjà existant soit la
fermeture de leur PME, vu son incapacité à s’ajuster aux nouvelles règles du jeu du milieu des
affaires (St-Pierre et Trépanier, 2006).

Il est important d’accepter aujourd’hui qu’un important nombre de PME ne seront pas tentées
d’entamer des activités internationales(St-Pierre et al., 2012). Dans ce sens, un certain nombre
de chercheurs identifient quelques facteurs permettant la description des différents traits du
profil des propriétaires-dirigeants des PME s’engageant de façon stratégique dans les activités
internationales. Cadieux (2009) stipule que les propriétaires-dirigeants favorisant des
stratégies internationales adhèrent plus souvent « à des valeurs comme l’ambition,
l’agressivité, le pouvoir, la compétition et l’argent »).

Aussi, il a tendance à être « proactifs, innovateurs et à avoir une mentalité et une vision
globale du monde des affaires ».

En ce qui concerne les habiletés, ces individus possèdent des capacités « à maîtriser plusieurs
langues, à gérer les risques, à s’adapter au changement et à faire preuve de distance
psychologique, donc de tolérance vis-à-vis les autres cultures ».

Tableau 1.2 Profil stratégique des propriétaires dirigeants favorisant l’internationalisation


(Cadieux, 2009)

Facteur à considérer Comportements internationaux proactifs


chez les propriétaires dirigeants observés

Traits Proactif 1) Détectent les opportunités d’affaires


Innovateur internationales
26
Vision internationale
« Mentalité mondiale »
2) Développent et entretiennent des réseaux
Maîtrise de plusieurs langues
internationaux formels et informels
Capacité à prendre des risques calculés
3) Font preuve d’une très grande ouverture à la
Habilités Capacité à s’adapter au changement
coopération et la collaboration, tant avec les
Capacité à tolérer la distance psychologique liée
membres de leur organisation qu’avec les
aux différences culturelles
collaborateurs externes
Expérience internationale personnelle ou
professionnelle
Expériences Connaissance des différences culturelles (produits,
antérieures services, production, etc.)

Il est généralement connu que la vision internationale des propriétaires dirigeants les incite à
affronter avec plus d’ouverture et d’agressivité les différentes contraintes de
l’environnement, mais aussi du contexte particulier d’affaires qu’on trouve ailleurs(St-Pierre
et al., 2012).

En revanche, on peut stipuler que ceux qui ne possèdent pas cette vision éviteront
logiquement de s’engager dans ce type d’activités. Par ailleurs, plusieurs chercheurs sont
perspicaces de la présence des attitudes des propriétaires dirigeants lors de
l’internationalisation. Sur une étude qui a porté sur 29 dirigeants provenant de 12 Born
Global, Freeman et Cavusgil (2007) ont identifié quatre (4) principaux types de propriétaires
dirigeants : les réactifs, les opportunistes, les expérimentalistes et les stratèges. Ces profils se
distinguent selon trois dimensions, qui sont la perception des types des marchés
internationaux, en plus de la manière dont ils les choisissent et enfin, la façon dont ils
réussissent à développer leurs réseaux.

Tableau 1.3. Les différents types de propriétaires dirigeants favorisant les stratégies
internationales selon Freeman et Cavusgil (2007) (Traduit par Cadieux, 2009)

Les réactifs Les opportunistes Les expérimentalistes Les stratèges

Perception des environnements liés aux marchés internationaux

27
Adoptent des stratégies
Essais internationaux d’internationalisation et évaluent
Conscients du marché
Conscients du marché par la suite
international
international, mais ne Engagement moral
cherchent pas international (je vais l’essayer) Sont proactifs dans la recherche de
Engagement personnel vis-à-
nécessairement des partenaires
vis les stratégies
opportunités internationales Le marché interne est perçu
d’internationalisation
trop petit Entretiennent d’excellents réseaux
internationaux

Sélection des marchés étrangers

Favorisent le marché local


Ont une orientation à court Entrent dans de nouveaux marchés
terme rapidement
Internationalisent à la suite
de commandes non À l’écoute des clients qui leur
Internationalisent à la suite de Développent des réseaux leur
sollicitées procurent de nouvelles
commandes non sollicitées permettant d’intégrer de nouveaux
opportunités de marché
marchés rapidement
Développent des marchés
Favorisent des marchés
culturellement semblables Le marché local est trop petit
Proche géographiquement

Évolution des réseaux

Sont en constante interaction avec


Entretiennent et Cherchent l’information via
ses réseaux internationaux
développent des réseaux sur plusieurs réseaux Savent trouver l’information
une base individuelle dont ils ont besoin via divers
Choisissent savamment leurs
Ont peu de connaissance des réseaux construits au fil du
collaborateurs
Ont peu de contact avec des marchés internationaux : dû au temps
firmes internationales manque de contact avec ceux-ci Construisent la confiance, la
Développent une étroite
réciprocité et l’adaptabilité avec
Favorisent des relations Construisent leurs réseaux collaboration avec leurs
des personnes avec qui ils se
transactionnelles en gardant graduellement par le biais des réseaux, facilitant ainsi le lien
sentent en confiance (longue
une certaine distance relations interpersonnelles avec les clients et fournisseurs
collaboration) facilitant ainsi le
Ont tendance à tout Centré sur développement d’autres liens
Construisent la confiance et la
ramener à eux (fermeture à eux(ouverture/fermeture aux capacité d’adaptation
Adoptent des comportements
d’autres cultures) autres cultures, ex.)
stratégiques sophistiqués

I.2.2 Compétences du propriétaire dirigeant

Plusieurs caractéristiques sont généralement à la base des compétences du propriétaire-


dirigeant de la PME. Par ailleurs, la variable la plus citée dans la recherche sur les PME est la
formation. Cette dernière peut être définie comme un processus d’acquisition dans lequel il y
a une grande confusion chez le propriétaire dirigeant lui-même. Il est généralement connu
que la formation est un ensemble transmissible afin de réduire des lacunes identifiées
auparavant.

La compétence peut être conçue comme un ensemble d’activités d’apprentissage planifié,


visant l’appropriation d’habilités, de nouvelles connaissances, et de nouvelles attitudes visant
à faciliter l’adaptation des individus/groupes à leur environnement, en plus de la réalisation
des objectifs en termes de la performance et l’efficacité de l’organisation.

28
Pour des chercheurs comme Bayad et al. (2006), le facteur de la formation dépend de la
culture d’entreprise, transmise au propriétaire dirigeant, soit par la formation ou sa famille.
Dans cette optique, l’esprit d’entreprise ressemble à un type de comportement assimilé par les
attitudes de la société vis-à-vis du monde des affaires, mais appuyé par la culture valorisant la
prospérité des autres entreprises. Dans ce cas, la culture est censée être un ensemble de
valeurs, de normes et de représentations de savoirs (savoir-faire inclus), transmis de
génération à génération. Ainsi, la formation intégrera des pratiques et des expériences en
prenant en compte l’environnement d’affaires. Cette culture peut avoir un effet significatif sur
la performance de la PME puisqu’elle permet de prendre du risque, d’innover, et d’exploiter
des opportunités. Bayad et al. (2006) évoquent, également, les bonnes pratiques managériales
pour mettre en évidence la richesse des structures en relation avec l’attitude proactive du
propriétaire-dirigeant et de sa capacité de mobilisation de l’information lors de
l’internationalisation de sa PME.

I.2.2.1 Les compétences selon Carrier (1992)


En ce qui concerne les caractéristiques du propriétaire-dirigeant, Carrier (1994) fait référence
à neuf attributs personnels.

Attention
Motivation Initiative et
centrée sur
et énergie créativité
les résultats

Souci de
Tolérance
Confiance en l’efficacité et de
face à
soi la prise de
l’ambiguïté
risque

Constance dans Compétition


Engagement à
la résolution des avec soi-
long terme
problèmes même

Schéma 1.5. Les neuf compétences du propriétaire-dirigeant de la PME (Carrier, 1992)

I.2.2.2 Les compétences selon Bayad et al. (2006)


Bayad et al. (2006) évoquent sept qualités indispensables chez le propriétaire-dirigeant :

 Confiance en soi (optimiste) ;


 Obstiné et persévérant ;
 Concentré sur les résultats à atteindre (dynamique, prend des initiatives) ;
 Acceptation des risques (aime les défis) ;
 Etoffe d’un chef (bon communicateur) ;
29
 Originalité (innovateur, créatif, flexible) ; et
 Orienté vers l’avenir (visionnaire, intuitif).

I.2.2.3 Autres typologies des compétences des propriétaires-dirigeants


Dans les années 1990, plusieurs chercheurs nord-américains se sont orientés vers l’étude des
compétences des propriétaires-dirigeants, et les résultats de leurs recherches indiquent que les
compétences sont directement liées à la performance des propriétaires-dirigeants que les traits
de personnalité.

Tableau 1.4. La typologie des compétences des propriétaires-dirigeants (Observatoire des


PME, 2005)

 L’habileté à identifier et à prendre avantage d’opportunités


 L’habileté à travailler intensément,
Chandler et  L’habileté cognitive à coordonner les intérêts et les activités de l’entreprise,
Jansen (1992)  L’habileté à diriger des individus,
 L’habileté politique à affirmer sa position dans un réseau d’affaires,
 L’habileté technico-fonctionnelle

 L’habileté à concevoir des produits-services,


 L’habileté à évaluer les diverses fonctions de l’entreprise,
 L’habileté à comprendre son secteur d’activité et ses tendances,
Herron (1990)  L’habileté à motiver le personnel,
 L’habileté à créer des relations d’influence dans son réseau d’affaires,
 L’habileté à planifier et à administrer les activités de l’entreprise,
 L’habileté à identifier et à implanter des opportunités.

 L’habileté organisationnelle (i. e. leadership),


 L’habileté décisionnelle,
Baum (1995)
 L’habileté technique,
 L’habileté à identifier et à implanter des opportunités.

I.2.3 Caractéristiques du propriétaire-dirigeant

Il est généralement connu que le profil personnel du propriétaire-dirigeant représente un bon


indicateur de l’aptitude potentielle à prendre de nouvelles responsabilités (Niyungeko, 1993).
Dans les PME, à cause de l’effectif réduit, le dirigeant est obligé d’être présent partout et être
un acteur central dans la majorité des opérations de son entreprise. La personnalité du
propriétaire-dirigeant est censée avoir une influence décisive sur la PME, puisqu’elle permet
de déterminer le succès, la survie ou l’échec de son entreprise. Ceci dit, le sort d’une PME va
dépendre majoritairement du propriétaire-dirigeant. Niyungeko (1993) stipule que la capacité
du propriétaire-dirigeant est la principale clé pour une productivité supérieure et une meilleure
présence sur le marché mondial. Les caractéristiques du propriétaire dirigeant influencent
donc les objectifs, ainsi que les marchés dans lesquels la PME opère, mais aussi les
différentes pratiques de gestion adoptées.

30
Niyungenko (1993) explique que la plupart des spécificités de la PME sont en relation directe
avec le potentiel d’influence du propriétaire-dirigeant. Par conséquence, les objectifs de la
PME sont directement marqués par les choix personnels du propriétaire-dirigeant. En raison
de l’imperfection des marchés financiers et la sous-qualification des employés, les PME dans
les marchés émergents ou dans les pays sous-développés peuvent être plus vulnérables aux
turbulences politiques et économiques à l’échelle mondiale, par rapport à ceux des pays
développés. Ceci dit, afin de pouvoir se maintenir et de survivre face à la concurrence
mondiale, les PME sont demandées d’avoir un propriétaire-dirigeant avec un profil
spécifique, qui comprend plusieurs aspects, comme la compétence, prise de risques, capacité
de répondre aux pressions des milieux d’affaires très turbulents (Sitthipongpanich et Polsiri,
2015).

La littérature a généralement démontré que le niveau d’éducation ou d’instruction, les


expériences, les antécédents familiaux, l’âge, sont parmi les caractéristiques personnelles les
plus probables d’influencer les différents comportements des propriétaires-dirigeants lors des
opérations de leur PME (Niyungeko, 1993).

I.2.3.1 Age
Il est connu que lorsque le propriétaire-dirigeant devient de plus en plus âgé, ses capacités
intellectuelles sont améliorées grâce au cumul des connaissances, de l’expérience et des
compétences acquises. Cependant, les propriétaires-dirigeants sont susceptibles d’avoir moins
d’endurance physique et mentale ou une capacité inférieure lorsqu’il s’agit de saisir de
nouvelles opportunités et d’apprendre de nouveaux comportements. Les propriétaires-
dirigeants ont également plus tendance à demander plus d’informations et prennent plus de
temps pour prendre des décisions, tandis que les jeunes ont une plus grande capacité à intégrer
l’information et l’intégrer dans la prise de décisions en toute confiance. En outre, pour les
anciens directeurs, la sécurité d’emploi est plus importante, puisque c’est à partir de là où ils
peuvent éviter les actions qui pourraient la sécurité de leur PME (Carlsson et Karlsson, 1970).
Dans le même sens, les propriétaires-dirigeants les plus jeunes ont tendance à prendre plus de
risques. Par conséquent, les jeunes propriétaires-dirigeants sont plus susceptibles de
poursuivre des stratégies innovantes et risquées. Ainsi, les PME avec de jeunes propriétaires-
dirigeants auront une croissance plus élevée et plus de rentabilité par rapport aux PME avec
des dirigeants de l’ancienne génération (Hambrick et Mason, 1984). Si les propriétaire-
dirigeants sont jeunes, ils peuvent être en mesure d’entreprendre et, éventuellement, faire
passer les changements risqués et des mesures nécessaires pour faire face à un environnement
instable. Donc, les jeunes propriétaire-dirigeants peuvent être bien qualifiés pour diriger les
PME dans les marchés émergents par exemple, où l’environnement est très turbulent et
instable.

I.2.3.2 Niveau d’instruction


Le propriétaire-dirigeant est l’un des principaux déterminants de la politique de la PME et est
essentiel à la gestion de ses opérations. Smith et al. (2006) ont constaté une augmentation de
la proportion des propriétaires-dirigeants avec un niveau de scolarité plus élevé sur une
longue période de temps. Ils ont conclu que l’éducation est un facteur fondamental pour les

31
PME. La proportion des propriétaires-dirigeants avec un niveau de scolarité est associé
positivement à la performance de la PME. Hitt et Tyler (1991) ont trouvé que les
propriétaires-dirigeants instruits ont une plus grande complexité cognitive, qui fournit les
capacités nécessaires pour apprendre et d’accepter de nouvelles idées. Les propriétaires-
dirigeants issus de l’enseignement supérieur sont généralement associés à des stratégies
d’investissement et des dépenses de R&D dans les PME. Les propriétaires-dirigeants les plus
instruits ont une plus grande capacité de traiter et d’analyser l’information ; par conséquent,
les niveaux d’éducation élevés des propriétaires-dirigeants sont positivement liés à l’attitude à
l’égard de nouveaux produits et de l’innovation. Aussi, l’obtention d’un doctorat est
positivement associée à la connaissance et les compétences dans la recherche et l’innovation
dans les PME. Les propriétaires-dirigeants avec un enseignement supérieur peuvent être plus
adaptés et compétents pour élaborer de nouvelles stratégies pour faire face à l’évolution
constante des conditions de marché dans les économies émergentes et sous-développées. La
connaissance et les capacités dans le domaine de la recherche ou des travaux novateurs
peuvent motiver, également, les propriétaires-dirigeants avec un diplôme de doctorat
d’influencer et de soutenir la recherche et les stratégies novatrices pour que leurs PME
excellent dans un environnement hautement compétitif.

I.2.3.3 Expériences antérieures


Tout comme le niveau d’instruction, le nombre d’années ainsi que le type d’expérience
acquise au fil des années par le propriétaire-dirigeant, constituent une importante variable au
sein de la littérature (Niyungeko, 1993).

L’expérience professionnelle a une forte influence sur les caractéristiques personnelles et les
comportements du propriétaire-dirigeant de la PME. Ce dernier acquiert les connaissances à
grâce au cumul des expériences qui affectent la manière avec laquelle il mettra en œuvre des
stratégies. Quand les propriétaires-dirigeants possèdent les compétences nécessaires dans le
milieu des affaires, il est plus facile et plus rapide d’apprendre à propos de la stratégie de la
PME par exemple, ce qui est particulièrement important pour les nouveaux propriétaire-
dirigeants au moment de prendre des décisions importantes. Il en va de même pour les
membres du conseil d’administration, où l’expérience professionnelle leur permettra de porter
des jugements et des critiques constructives. L’expérience dans l’activité d’une PME et les
opérations d’administration sont également positivement associées à la performance de la
PME.

Afin de répondre aux pressions de la concurrence mondiale des entreprises, les PME exigent
des cadres supérieurs d’avoir une connaissance du milieu d’affaires pour pouvoir naviguer au
milieu des entreprises concurrentes et d’être en mesure de choisir des stratégies appropriées.
Bien qu’il soit courant que les membres de la famille au contrôle sont désignés comme les
dirigeants de l’entreprise, les PME familiales peuvent préférer les PDG professionnels pour
leur expertise dans le métier. Ainsi, une meilleure acquisition, par les propriétaires-dirigeants,
des connaissances et de l’expérience dans divers domaines tels que le marketing, la gestion, la
comptabilité les finances ou l’économie, pourrait apporter une réelle contribution à leur PME
en matière de performance. Dans ce sens, Susbaurer (1973) démontre que 90% des entreprises

32
performantes dans le tissu industriel américain ont un fondateur qui a travaillé dans la même
industrie, tandis que Cooper et Oddie (1972) rapportent qu’environ 85% des nouvelles PME
américaines avaient des services/produits résultant de l’expérience technique antérieure du
fondateur. Dans cette optique, Koontz et O’Donnell, (1982) pensent que l’expérience
accumulée dans les expériences antérieures a une influence indirecte sur le succès de la PME.

Enfin, Gasse (1979) indique l’importance relative de l’expérience sur la performance globale
de la PME, qui semble avoir une relation étroite avec la complexité technologique et la taille
de la PME. D’après l’auteur, l’effet de l’expérience antérieure sur la performance de la PME
dépend majoritairement des caractéristiques personnelles du propriétaire-dirigeant.

I.2.3.4 Antécédents familiaux


L’aspect des antécédents familiaux peut comporter à la fois une valeur entrepreneuriale et une
importance managériale (Niyungeko, 1993).L’influence de l’environnement familial dans la
décision du propriétaire-dirigeant et de se lancer en affaires est souvent développé par la
recherche. En ce qui concerne le champ entrepreneurial, la famille aurait un effet
d’entraînement lors de la prise de décision que prend un individu lors du lancement de sa
propre entreprise. La famille, joue donc un rôle crucial au niveau du développement de la
désirabilité d’une action entrepreneuriale pour un individu. Au Canada, une étude réalisée par
Roach (2011) sur les hauts dirigeants industriels a convenu à une surreprésentation des fils
des propriétaires et des cadres (63.4%) et à une sous-représentation des fils d’ouvriers
(16.1%) et de cultivateurs (7.4%).Un grand nombre de recherches a conclu qu’un pourcentage
élevé d’entrepreneurs étaient généralement issus de familles dont le père était aussi
entrepreneur ou agriculteur (Niyungeko, 1993).

Selon D’Amboise (1989), l’intégration du diplômé universitaire dans la PME demeure très
compliquée pour un individu qui vient de l’extérieur de la famille. Dans ce cas, l’arrivée d’un
nouvel membre de la même classe sociale peut faire connaître un nouvel élan pour
l’établissement. Alors que les antécédents du propriétaire-dirigeant représentent une variable
essentielle poussant l’entrepreneur potentiel à créer son entreprise, l’influence de cette
variable sur l’utilisation des pratiques managériales et, sur la performance n’est pas pour
toujours évidente. Pour Lalonde et D’Amboise (1985), il n’y a aucune relation significative
entre les antécédents familiaux du propriétaire-dirigeant et le recours aux pratiques
managériales lors de la gestion d’une PME. D’après la littérature, les antécédents familiaux du
propriétaire-dirigeant peuvent expliquer partiellement les facilités et difficultés que le
propriétaire-dirigeant est porté à rencontrer (Niyungeko, 1993).

I.2.3.5 Réseaux du propriétaire-dirigeant


Selon la théorie de la dépendance des ressources, les capacités des propriétaires-dirigeants ont
souvent une incidence sur la façon dans laquelle les PME obtiennent ou maintiennent leur
avantage concurrentiel.

Lorsque les actionnaires sont impliqués dans la direction de la PME et des processus
décisionnels, il est important qu’ils fournissent des ressources et choisir des stratégies visant à
accroître la performance de l’entreprise (Sitthipongpanich et Polsiri, 2015). La théorie de la
33
dépendance des ressources stipule que les liens externes des propriétaires-dirigeants(réseaux)
pourraient aider les PME à obtenir des ressources externes, ce qui valorise l’entreprise. Les
réseaux jouent également un rôle important dans l’élaboration de la stratégie d’entreprise.
Dans les pays avec des systèmes juridiques faibles, les réseaux aident à faire respecter les
contrats et de surmonter l’inefficacité du marché. Les membres du réseau d’affaires partagent
les mêmes origines et se sentent engagés et fidèles à leurs réseaux. Dans le modèle de
l’internationalisation par réseaux de Johanson et Mattsson (1987), l’internationalisation est
définie comme un ensemble de relations d’affaires durables qu’une PME établit, développe et
entretient avec d’autres acteurs économiques, au-delà de ses frontières nationales. Johanson et
Vahlne (1990) considèrent qu’une PME développe des relations commerciales avec d’autres
acteurs commerciaux - qui pourraient inclure les clients, concurrents, fournisseurs, agents,
consultants, et les organismes publics dans différents marchés- d’agir comme des ponts
facilitant l’entrée dans ces marchés.

Pour les jeunes PME, les réseaux sociaux du propriétaire-dirigeant sont connectés et fusionnés
dans le cadre du développement international de l’entreprise. Le propriétaire-dirigeant est
susceptible d’avoir une certaine expérience avant la création de sa PME et supposé avoir
développé des contacts et des relations d’affaires, à la fois le marché local et international. Les
réseaux sociaux de ces propriétaires-dirigeants sont essentiels pour initier et encourager
l’internationalisation, comme ils peuvent aussi influencer la sélection des marchés
(McDougall et al., 1994), les méthodes d’entrée, et le la vitesse de l’internationalisation de la
PME (Oviatt et McDougall, 2005).

I.2.3.6 Pratiques de gestion


Une bonne gestion de la PME est cruciale pour créer de la valeur et particulièrement
importante pour les entreprises souhaitant internationaliser leurs activités. En comparant à la
vente de produits sur le marché local, une stratégie de croissance internationale, consistant à
entrer plusieurs pays, avec des contextes sociaux et systèmes politiques différents, est
clairement plus complexe et exigeante. Pour réussir à se développer à l’échelle internationale,
il est important que la PME ait la capacité d’évaluer, reconfigurer et exploiter ses ressources
pour profiter des opportunités qui se présentent sur le marché international. Par ailleurs, une
stratégie d’expansion géographique, comme l’internationalisation, est adaptée pour une PME
qui est bien gérée avec des systèmes de gestion et de contrôle, soit avec de bonnes pratiques
managériales. De même, Gallo et Pont (1996) ont observé que les pratiques managériales sont
essentielles pour l’internationalisation des PME par l’intermédiaire d’alliances stratégiques.
Par conséquent, pour réussir à passer d’une orientation nationale à des niveaux élevés de
l’internationalisation, il est essentiel que les PME développent leurs capacités managériales.
Toutefois, l’un des principaux obstacles à la croissance des PME est le manque d’une gestion
professionnelle et rationnelle. Il est généralement connu que les PME déjà présentes à
l’international ont de meilleures pratiques de gestion par rapport aux PME présentes
uniquement sur le marché national. En plus d’avoir les bonnes pratiques managériales et
l’expertise nécessaire, il est également important pour les PME de recourir souvent au
contrôle et à la planification quand elles se déploient dans des territoires internationaux. La
planification stratégique formelle a toujours été considérée être essentielle au succès de la
34
croissance à l’international. En raison de la nature dynamique du marché international, la
planification est essentielle pour qu’une PME se fasse évaluer et de reconfigurer ses
ressources, afin de répondre aux opportunités et les menaces qui pourraient surgir. Gallo et
Pont (1996) ont évoqué la nécessité pour les PME de comprendre comment leur stratégie de
croissance internationale prévue peut avoir des conséquences sur d’autres aspects de
l’entreprise, tels que la nécessité d’améliorer l’utilisation des technologies. En conséquence,
l’expansion internationale réussie exige à la fois l’élaboration d’une meilleure planification
lors de la présence sur les marchés. Bien que la direction d’une PME soit souvent assurée par
un seul individu, en la personne du propriétaire-dirigeant, son succès dépend forcément des
capacités de ce dernier et de sa vision, et son management (Thompson et al., 2017). En effet,
les théories présentes en management et certains courants de recherche tendent à privilégier
des éléments particulièrement très axés sur l’innovation et le comportement du dirigeant sur
les activités de planification à caractère stratégique auxquelles se livrent les dirigeants des
PME (Niyungeko, 1993).

Gasse (1979) précise que l’utilisation des pratiques managériales formelles dans les PME
dépend de la taille de l’organisation, de la technologie de base, mais aussi du type
d’environnement dans lequel évolue la PME.

I.3. Aperçu historique de la typologie des propriétaires dirigeants des PME

Il est généralement préférable d’aborder le domaine de l’entrepreneuriat et le monde des PME


en citant les typologies (Filion, 1991). Ces dernières sont utiles dans un champ connu par sa
grande diversité des individus, d’approches, de manières de penser et de faire.

Cette hétérogénéité dans le monde des PME nécessite la création de nouvelles typologies,
étant donné que les typologies existantes reconnaissent rarement le contexte. Par exemple, les
motivations à l’égard de la croissance et les comportements des propriétaires-dirigeants sont
au cœur de typologies des PME, bien que de nombreux propriétaires-dirigeants des PME ne
possèdent pas un réel désir pour la croissance de leur organisation.

En outre, chez les PME, il est généralement connu qu’une seule personne peut contrôler et
gérer l’organisation et déterminer son avenir et que le propriétaire-dirigeant est la personne la
plus influente devant les employés.

Les typologies sont utiles pour la compréhension de l’esprit de la PME, car elles fournissent
des structures pour mieux organiser la diversité, d’aider à identifier des modèles dans un
phénomène complexe, et produire des connaissances pour améliorer la prévision du
comportement entrepreneurial et la performance de la PME.

Aussi, elles permettent aux fournisseurs, collaborateurs, employés, clients et étudiants qui
sont en contact avec cet acteur entrepreneurial, de mieux le comprendre, cerner sa logique, et
de mieux s’impliquer et intégrer le système relationnel du propriétaire-dirigeant de la PME.

35
Les premiers travaux portant sur l’élaboration de typologies ont donné lieu à des distinctions
fondamentales et ont stimulé des recherches plus approfondies sur le profil des entrepreneurs
et des propriétaires-dirigeants (Collins et Moore, 1970).

Smith (1967) demeure l’un des classiques les plus connus et les plus cités. Ses deux types,
l’artisan et l’entrepreneur d’affaires, ont permis de classifier un très grand nombre
d’entrepreneurs. Gasse (1979), dans sa grille d’analyse, a pour sa part défini deux types
d’idéologie entrepreneuriale : une portant sur l’idéologie de l’entrepreneur artisan et la
deuxième portant sur l’entrepreneur d’affaires.

Miles et al. (1978) se sont penchés sur les comportements des entrepreneurs et les
propriétaires-dirigeants vis-à-vis de l’innovation. Pour leur part, Laufer (1975) et Marchesnay
(1982) ont présenté plusieurs typologies précises des propriétaires-dirigeants par l’analyse de
leurs méthodes de gestion. Fillis (2010) propose une fondée sur la philosophie, la volonté ou
la réticence à se développer et à prendre des risques. Il a fait une distinction entre l’idéaliste ;
le lifestyler ; l’entrepreneur ; et le late developer.

Dana (1995) a élaboré une typologie des propriétaires-dirigeants et a identifié six profils en
fonction de l’expérience, la culture et le comportement en ce qui concerne les possibilités.

Korunka et al. (2003) ont identifié cinq types de propriétaires-dirigeants (le non préparé, le
kamikaze, le sans-expérience, le cadre ayant l’expérience dans l’industrie, et les préparateurs).

En ce qui concerne l’intégration de la motivation, la prise de risques et de l’auto-identité,


Mills et Pawson (2012) ont analysé les récits des entrepreneurs naissants, et ont présenté des
éléments de preuve de l’alignement de l’identité et des comportements stratégiques (personne
créative, le héros, l’aventurier et le voyageur prudent).

Ces exemples de récents développements s’ajoutent aux nouvelles contributions des


typologies déjà existantes, qui sont basées sur les méthodes de gestion, les processus de prise
de décision ou le comportement stratégique.

En outre, les différences entre les sexes ont été signalées dans plusieurs de ces études.

Tableau 1.5. Les typologies de propriétaires-dirigeants des PME et entrepreneurs (Auteurs)

Auteur(s) Date Typologie


Smith 1967 Deux types d’entrepreneurs :L’artisan et l’entrepreneur des affaires
Collins et 1970 Deux types d’entrepreneurs :L’entrepreneur administratif et indépendant
Moore

36
Quatre types d’entrepreneurs: Le manager ou l’innovateur ; L’entrepreneur orienté vers la
Laufer 1975
croissance ; L’entrepreneur orienté vers l’efficacité ; L’entrepreneur artisan
Miles et al. 1978 Quatre types :Le prospecteur ; le réactionnaire ; le conservateur et l’analyste
Julien et
Marchesna Deux types de propriétaires-dirigeants : PIC (pérennité, indépendance, croissance) et CAP
1996
y (croissance forte, autonomie, peu de pérennité)

Marmuse 1992 Deux types : Le reproducteur et l’innovateur


Six types de propriétaires-dirigeants : Le bûcheron/Le papillon/ Le libertin/ Le bricoleur/ Le
Filion 1991
converti et le missionnaire
Clark et al. 2001 Trois types de propriétaires-dirigeants : Le satisfaisant/ L’expansionniste/ Le capricieux
Quatre types de propriétaires-dirigeants : Le lifestyler/ L’entrepreneur/ L’idéaliste/ Le late
Fillis 2010
developer
Mills et
2012 Quatre types de propriétaires-dirigeants : Le créatif/ Le héros/L’aventurier/ Le voyageur prudent
Pawson
Jayawarna
2013 Trois types de propriétaires-dirigeants : Le réticent/ Le commodité/ Le régi
et al.
Cinq types de propriétaires-dirigeants : L’exemplaire/ Le compétent/ Le médiocre/ Le
Mohd et al. 2016
survivant/Le bricoleur

II. PME EXPORTATRICE : NOTION, CARACTERISTIQUES ET


ENVIRONNEMENT
II.1. Identité des PME

L’enthousiasme suscité par les PME est devenu un phénomène mondial. Quels que soient
leurs régimes politiques, les niveaux de développement économique, les PME sont
considérées comme des entreprises aux multiples vertus : adaptabilité, flexibilité, créativité,
ambiance de travail conviviale (Torrès, 1999). Toutefois, les causes de ce développement ne
se limitent pas au niveau économique. Ce mouvement et cet enthousiasme exprime aussi une
mutation de la société vers la renaissance des valeurs personnelles propres, le rejet des
multinationales, une tendance à la décentralisation et au rejet des systèmes tayloriens. Il existe
plusieurs approches pour comprendre les PME. Cependant, si l’on se limite aux définitions
quantitatives de la PME, cela ne suffira pas pour comprendre l’essence des PME. Au- delà des
chiffres d’affaires et des nombres de salariés, il est nécessaire de décrypter la "boîte noire",
soit adopter une approche qualitative, si l’on veut réellement cerner les spécificités de gestion
des PME (Torrès, 1999). Si l’approche qualitative présente l’atout d’améliorer la
compréhension de la PME, elle reste très sensible aux spécificités, au contexte de chaque
pays, région, culture. En effet, les valeurs et les images reflétées par les PME changent selon
les régions des régions et des pays, mais aussi elles varient en fonction des modes de
développement économique et politique.

Bien que les PME soient la forme la plus courante des entreprises opérant dans le monde, les
chercheurs ont eu du mal à les définir de manière satisfaisante et l’établissement de la gestion
de la PME comme une discipline universitaire (Storey, 1994 ; Torrès et Julien, 2005).

37
Comme Welsh et White (1981) l’ont proposé il y a trois décennies : « Une PME n’est pas une
miniature d’une grande entreprise ». Les PME sont devenues populaires dans le monde entier
notamment depuis 1960.

Schumacher (1973) indique la supériorité des PME sur quelques aspects en tant que tels :

 Les PME ont une structure compétitive ;


 Les PME sont plus efficaces ;
 Les PME suivent les nouvelles technologies ;
 Le travail chez une PME n’est pas monotone ou ennuyeux ;
 Les PME sont plus résistantes à la crise économique et ;
 Les PME ont un rôle plus efficace dans le recrutement.

Les PME ont été entreprises leader dans l’industrialisation des pays occidentaux depuis 1960.
En observant le marché de près, elles comprennent les exigences des clients et ont des
relations intimes avec leurs employés. Aussi, elles disposent d’une grande flexibilité, ont plus
d’élasticité que les grandes entreprises en termes de fabrication, commercialisation des
services et produits. Comme cette élasticité permet l’harmonie avec l’évolution de
l’environnement, les PME évitent beaucoup de problèmes, limitent les risques, et s’en sortent
des crises avec légèrement moins de dégâts. En outre, les PME peuvent obtenir certains
avantages dans certains environnements. Les PME sont essentielles pour la plupart des
économies à travers le monde, en particulier pour les pays en voie de développement et les
pays émergents.

La Banque mondiale indique que les PME contribuent jusqu’à 60 % de l’emploi et jusqu’à 40
% du produit national brut (PIB) dans les pays émergents, et ces statistiques seraient plus
élevés si l’on prenait en compte les PME informelles (Ndiaye et al., 2018). De plus, la Banque
Mondiale estime également que 600 millions de travailleurs seront comptés parmi la
population active au cours des 15 prochaines années, principalement en Asie et en Afrique
subsaharienne (Banque Mondiale, 2021).

À partir de cette estimation, quatre des cinq nouveaux emplois devraient être générés par les
PME. En outre, un groupe d’études de la Banque Mondiale suggère qu’il existe environ 400
millions de TPME (micro-entreprises et PME) dans les pays émergents ; la vaste majorité sont
informels. Cette estimation montre l’importance des PME dans l’élaboration du paysage
économique des économies émergentes.

Étant donné l’importance du rôle des PME dans les économies en voie de développement et
émergentes, les gouvernements de ces pays sont à la recherche de moyens pour renforcer le
rôle des PME et les rendre plus efficaces.

Tableau 1.6. Le poids des PME dans les économies par région (adapté de Lukacs, 2005)

Union Dans les 19,3 millions des entreprises de l’Union européenne (UE). Aujourd’hui, 99 % sont des
Européenne PME et emploient quelques 75 millions de personnes. Il n’y a que 35 000 entreprises, avec plus

38
de 250 employés, mais 18 millions d’entreprises emploient moins de 10 personnes - les micro-
entreprises. En moyenne, chaque PME européenne emploie 4 personnes, dont le propriétaire
dirigeant, le chiffre d’affaires moyen en cours est estimé à 500 000 euros.
De ce groupe, les PME représentent plus de 95 % des entreprises dans la plupart des pays et
génère plus de la moitié des emplois du secteur privé. En outre, la plupart des gouvernements de
l’OCDE font la promotion de l’entrepreneuriat et du développement des PME avec une myriade
OCDE de politiques et de programmes en raison de difficultés des PME, tels que le financement, la
technologie et l’innovation, l’e-commerce, la gestion et l’internationalisation. Par exemple, en
Corée du Sud, les mesures comprennent des allégements fiscaux et des prêts d’intérêts réduits
pour démarrer de nouvelles entreprises dans les zones rurales.
Même si les gouvernements des pays de cette région mettent l’accent sur les grands
investissements et les multinationales pendant des années, les politiciens latino-américains
commencent à se rendre compte que les PME sont les véritables créateurs d’emploi, ainsi que
Amérique des acteurs importants dans la technologie des chaînes d’approvisionnement. La grande majorité
Latine (environ 90 %) des entreprises sont des micro-entreprises et les gouvernements ont
considérablement réduit les formalités administratives. Parmi les principales économies
régionales, à l’exception de l’Argentine, les PME ont prospéré en Amérique Latine, en
particulier au Brésil et au Mexique.
Il a été reconnu que certaines des économies les plus performantes du monde, notamment au
Asie Taïwan et à Hong Kong, doivent leur succès aux PME. 81 % de tous les emplois au Japon sont
créés par des PME, qui emploie neuf employés en moyenne contrairement à quatre dans l’UE.
La part de l’emploi situé dans les micros, petites et moyennes entreprises toutes activités
Afrique confondues, est élevée. Elle est estimée à 60 % alors que le secteur a généré environ 40 % de la
production.

A cause de sa diversité, la PME est au centre des conceptions très complexes et divergentes :
entre communauté et individualisme, entre modernité et traditionalisme, le sigle PME
commence à avoir plus de valeur (Torrès, 1999).

Schéma 1.6. L’hétérogénéité des PME selon les contextes (Torrès, 1999)

II.1.1 Définition PME

La définition des PME varie considérablement d’un pays à l’autre et même au sein d’un seul
pays, selon le secteur des entreprises concernées(Sefiani, 2013). Dans son rapport publié en
2007, le World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) a souligné qu’il n’y
a pas de définition universellement reconnue des PME. Ces dernières peuvent être définies en
termes de leur revenu total, alors que d’autres utilisent le nombre d’employés comme

39
indicateur. La Société Financière Internationale (SFI) et le Groupe de la Banque Mondiale,
département des PME, ont adopté la définition suivante de ses programmes pour les PME.

Tableau 1.7 : La définition des PME selon la Banque Mondiale (2006)

Catégorie Nombre employés Investissement en capital Turnover annuel

Micro-entreprise Moins de 10 Moins de 100,000 $ Moins de 100,000 $

Entre 100,000 $ et 3 millions


TPE 10-50 Entre 100,000 $ et 3 millions $
$

PME 51-300 Entre 3$ et 15 $ millions $ Entre 3$ et 15 $ millions $

Selon la Commission de l’Union européenne (2003), la définition d’une PME est comme c’est
mentionné dans le tableau suivant :

Tableau 1.8. : La définition des PME de la Commission de l’Union Européenne


(recommandation de la Commission du 6 mai 2003. Journal officiel de l’Union européenne
(20/05/2003, p 36-41)).

Catégorie Nombre employés Turnover Bilan total

< 250
PME ≤ € 50 millions ≤ € 43 millions

TPE <50 ≤ € 10 millions ≤ € 10 millions

Micro-
<10 ≤ € 2 millions ≤ € 2 millions
entreprise

Au Maroc, il n’existe pas de définition légale de la PME, mais plusieurs définitions sont
opérationnelles. La définition des PME au Maroc a évolué en fonction des dispositions
contenues dans les différents documents des différentes politiques gouvernementales qui ont
cherché à encourager cette catégorie d’entreprises en raison de leur taille et leur fragilité
relative, malgré leur importante contribution à l’ensemble de l’emploi et l’économie en
général. La loi n° 53-00 formant la charte des petites et moyennes entreprises (Dahir n° 1-02-
188 du 12 Joumada I 1423 (23 juillet 2002), publié dans la gazette n° 5036 du 5/09/2002) a
défini une petite et moyenne entreprise que : « toute entreprise gérée et/ou administrée
directement par les particuliers qui sont propriétaires, co-propriétaires ou actionnaires, et
n’est pas administrée pour plus de 25 % des actions, ou des droits de vote, par une entreprise
ou conjointement par plusieurs entreprises ne correspondant pas à la définition des PME ».

Ce seuil peut être dépassé si l’entreprise est administrée par (i) des organismes de placement
collectifs des fonds, (ii) de l’investissement en capital des entreprises, (iii) des organismes de
capital-risque, et (iv) les institutions financières dûment autorisés à utiliser l’épargne publique
40
pour faire des investissements financiers, à condition qu’ils n’ont pas, individuellement ou
conjointement, exercer un contrôle sur la société. En outre, les PME doivent respecter les
conditions suivantes :

a. Pour les entreprises existantes, ont un effectif permanent d’au plus de 200 personnes et ont
eu au cours des deux derniers exercices, le chiffre d’affaires annuel hors taxes n’excédant pas
soixante-cinq millions de dirhams, soit un total annuel du bilan n’excédant pas cinquante
millions de dirhams ; dans le cas d’une PME qui possède directement ou indirectement plus
de 25 % du capital ou des droits de vote dans une ou plusieurs entreprises, le total du
personnel permanent et des ventes annuelles (hors taxe), ou les totaux annuels des bilans des
entreprises et d’autres PME dit mentionné est faite, mais sans le total global de chacun des
critères dépassant les seuils ci-dessus.

b. Pour les start-ups, de lancer un programme d’un investissement initial total ne dépassant
pas vingt-cinq millions de dirhams et de respecter un ratio d’investissement par emploi de
moins de deux cent cinquante mille dirhams. Une société nouvellement créée est une société
ayant moins de deux ans d’existence.

La Confédération Générale des Entreprises du Maroc (CGEM), définit les PME comme des
entreprises qui emploient moins de 200 salariés et un chiffre d’affaires ne dépassant pas 75
millions de dirhams.

Le deuxième courant dans examiner les PME d’un point de vue qualitatif ou intangible. C’est
un mécanisme utile pour comprendre comment une PME est organisée, comment elle
fonctionne et qui gère au jour le jour. Au cours de ces 30 dernières années, un certain nombre
de critères qualitatifs ont été proposés comme les principaux traits caractéristiques d’une
PME. Par exemple, Schaper et al. (2014) suggèrent que dans un sens général, une PME est
caractérisée par les caractéristiques suivantes :

 Elle est indépendante et autonome ;


 Les propriétaires contribuent le plus, sinon la totalité, de l’exploitation des ressources;
 Les principales fonctions décisionnelles appartiennent au propriétaire-dirigeant ; et
 L’entreprise a une petite part de marché.

II.1.2 Importance des PME

Les PME restent importantes non seulement dans les pays en voie de développement mais
également dans les pays développés et industrialisés.

Dans ces dernières années du 21ème siècle et dans les pays développés, les politiques visant à
accroître l’emploi des PME ont essayé de constituer des politiques permettant la concurrence
et la formation des PME et de faire des changements au niveau de la production, la vente et la
gestion.

Dans les pays moins développés, les politiques des PME devraient améliorer la dynamique
des entreprises et les rendre plus entreprenantes, et non pas axés sur le développement de

41
l’emploi. En dépit de ces difficultés, dans tous les pays, les PME représentent environ 99 %
des entreprises du tissu économique. Malgré le changement d’un pays à l’autre, les PME
représentent 80 % de l’emploi et de 30 à 70 % du PIB.

La recherche a montré clairement qu’il y a des points de vue contrastés sur l’importance des
PME (Sefiani, 2013). Bien qu’il ait été largement soutenu que les PME jouent un rôle crucial
dans le développement des pays, certains chercheurs ont montré leurs doutes sur cet
enthousiasme « Pro-PME ».

D’autres chercheurs ont affirmé que les multinationales et les grands groupes offrent des
emplois plus stables que les PME, avec des conséquences positives en termes de réduction de
la pauvreté. Ils ont également affirmé que les grandes entreprises peuvent exploiter les
économies d’échelle qui peuvent influer sur leur productivité.

D’autre part, de nombreuses études ont mis en évidence le rôle important des PME. Leur
importance est assimilée à leur rôle socio-économique en stimulant la croissance économique.
De nombreux auteurs (Ex. Birch, 1987 ; Storey, 1994) et des organisations internationales
(Ex. La Banque mondiale) ont mis en évidence plusieurs contributions importantes des PME
dans ce domaine. En premier lieu, les PME créent des opportunités d’emploi parce qu’ils ont
toujours un besoin dans la main-d’œuvre.

Deuxièmement, les PME jouent un rôle complémentaire par rapport aux grandes entreprises.
Dans de nombreux cas, les grandes entreprises comptent sur les PME en tant que fournisseurs
et distributeurs. Le World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) (2007) a
soutenu l’idée qu’en travaillant en étroite collaboration avec les PME, les grandes entreprises
peuvent développer une nouvelle clientèle qui peuvent ne pas être accessibles aux réseaux de
distribution traditionnels de ces sociétés.

II.1.3 Différence(s) entre PME et grande entreprise

Rappelons que les PME ont quelques inconvénients. Parmi eux, on trouve le manque
d’administration générale, en particulier l’absence de participation totale des travailleurs de
faible niveau et absents du cercle de preneurs de décisions pour les décisions prises par les
propriétaires ou partenaires.

Parmi les autres inconvénients on peut citer la fiable présence d’experts financiers spécialisés
dans l’entreprise, l’absence d’un groupe d’experts dans le financement, le manque de capitaux
et de planification financière, le manque de développement de produits, le manque de
coordination entre la production et la vente, la petitesse des sites d’activités, les risque de
faillite et de perdre son indépendance et la législation et la bureaucratie.

Il convient de noter également que le niveau de rentabilité est parmi les inconvénients des
PME, et qui peut être généralement plus faible que leurs homologues de plus grande taille.
Toutefois, cette baisse de rentabilité est compensée par de nombreux rôles joués par les PME.

42
Ces dernières jouent un rôle dans l’économie, à la fois celui de la pépinière et celui de la
turbulence, qui crée la croissance économique au détriment du taux de survie et la rentabilité
de ces entreprises impliquées dans ce rôle et d’interagir avec leurs homologues de plus grande
taille comme un fournisseur si les grandes entreprises externalisent leur moins rentables les
activités non essentielles.

Tableau 1.9. Une comparaison entre les PME et les grandes entreprises (Xhepa, 2006)

PME Grande entreprise


Capacité de réagir rapidement et à se tenir au courant Haut degré de pouvoir sur le marché avec des produits
Marketing
de l’évolution rapide des exigences du marché existants
L’absence de bureaucratie. Les gestionnaires
Les gestionnaires professionnels capables de contrôler les
d’entreprise sont dynamiques, réagir rapidement afin
Management organisations complexes et d’établir des stratégies
de tirer parti des nouvelles possibilités et sont plus
d’entreprise.
disposés à accepter les risques.
Communication interne efficace et informelle des
réseaux. Offre une réponse rapide à la résolution des Les communications internes souvent lourdes : cela peut
Communication
problèmes internes : fournit la capacité de reconnaître conduire à une réaction lente aux menaces extérieures et de
interne
rapidement pour s’adapter au changement dans possibilités.
l’environnement externe.
Absence fréquente de spécialistes techniques Capacité d’attirer des spécialistes techniques hautement
Personnel
qualifiés. Souvent incapable de soutenir un effort de qualifiés. Peut soutenir la création d’un grand laboratoire
qualifié
R&D formelle sur une échelle appréciable R&D
Manque de temps ou de ressources pour identifier et Peuvent se permettre les services de bibliothèque et
Communication
utiliser des sources externes importants d’expertise d’information. Peuvent s’offrir la technologie et
externe
scientifique et technologique l’information technique essentielle
Beaucoup de difficultés à attirer les capitaux, en Possibilité de répartir leurs risques sur un portefeuille de
Finance particulier le capital-risque. L’innovation peut projets. Plus en mesure de financer la diversification dans
représenter un très gros risque financier. de nouvelles technologies et de nouveaux marchés
Dans certaines régions, il existe de nombreuses
Capacité d’obtenir des économies d’échelle dans la R&D,
Economies formes de barrières à l’entrée pour les PME.
production et marketing. Capacité d’offrir une gamme de
d’échelles Impossibilité d’offrir des lignes de produits ou
produits complémentaires
systèmes intégrés
Capacité à financer l’expansion de la base de production.
Peut avoir des difficultés à obtenir des capitaux
Croissance Capacité à financer la croissance par la diversification et
extérieurs nécessaires à la croissance rapide
l’acquisition
Peut avoir des problèmes à faire face au système de
Capacité d’employer des spécialistes des brevets. Peut se
Brevets brevets. Ne peut pas se permettre de perdre le temps
permettre de porter de se défendre contre les atteintes aux
d’invention et d’encaisser les coûts impliqués dans les litiges en
brevets
matière de brevets
Capacité de financer les services juridiques pour faire face
Souvent, ne peuvent faire face à la complexité de la
Régulations du à des exigences réglementaires complexes. Les coûts de la
réglementation. Les coûts unitaires de la conformité
gouvernement réglementation peuvent se propager. En mesure de financer
pour les PME sont souvent élevés.
la R&D nécessaire pour la conformité

II.1.4 Intersection entre l’entrepreneuriat et la gestion des PME

Carland et al. (2007) ont suggéré que le projet d’entreprise peut se distinguer dans les PME
sur la base de leur potentiel de croissance, le niveau d’innovation sur lequel les entreprises
sont fondées et les objectifs stratégiques des propriétaires-dirigeants des PME.

43
En effet, l’esprit d’entreprise est basé principalement sur la croissance d’une PME orientée
vers les affaires. Cependant, la distinction entre les deux champs n’est pas claire. Les PME ne
sont pas nécessairement dotées avec un fort potentiel de croissance, d’innovation ou des
objectifs stratégiques bien formulées(Volery et Mazzarol, 2015). De nombreuses PME
peuvent présenter de telles caractéristiques. En outre, de nombreux entrepreneurs
commencent par la création d’une PME qui se développe par la suite.

Les propriétaires-dirigeants sont tenus d’être familier avec les concepts d’affaires et de
posséder des compétences techniques similaires. Bien que la grande majorité des entreprises
ne pourront jamais devenir des entreprises à forte croissance ou « gazelles », le mot
« entrepreneuriat » est devenu plus populaire que les PME ou small business parmi de
nombreux universitaires et décideurs. C’est particulièrement le cas depuis les années 1990.
Gibb (2000) a également noté qu’il y a trop de mythes entourant les champs de
l’entrepreneuriat et la gestion de la PME. Ces mythes ont souvent induit à des confusions et
des erreurs, du fait qu’ils ont intégré la littérature tout en risquant de biaiser les politiques
relatives à ces domaines.

Tableau 2.1 Principales caractéristiques de l’entrepreneuriat et la gestion de la petite


entreprise (Schaper et al.,2014).

Entrepreneuriat Gestion de la PME

Le procédé par lequel une personne découvre,


Définition du champ L’administration d’une PME indépendante
évalue et exploite une occasion d’affaires
Taille Petite, moyenne ou grande Petite, moyenne

Secteur économique Secteur privé, public ou à but non lucratif Majoritairement privé

Potentiel de croissance Important ; cible un vaste marché mondial Limité ; les objectifs d’un marché local ou régional
Importante ; habituellement sur un nouveau produit, Limitée ; bien qu’une PME puisse être nouvelle dans
Innovation une nouvelle façon de produire ou sur un nouveau une localité, elle offre souvent généralement un
modèle d’entreprise produit ou service
Les principaux L’entrepreneur : une personne qui a créé et gère une Le propriétaire-dirigeant d’une PME : une personne
objectifs individuels et entreprise dans le but principal de profit et de qui gère une entreprise pour le principe afin de
stratégiques croissance promouvoir ses objectifs personnels

II.1.5 Le développement de la recherche sur les PME

Les études modernes sur les PME et l’entrepreneuriat ont commencé à se développer il y a
plus de 30 ans(Julien, 2008). L’intérêt mondial pour les PME et l’entrepreneuriat comme
facteurs clés du développement économique a augmenté rapidement dans les années 1980 et
1990(Volery et Mazzarol, 2015). Quoique c’est demeuré un paradigme dominant, la preuve la
contribution des PME à la croissance de l’emploi peut être exagérée à certains moments
(Davis et al., 2000). Plus récemment, la Banque Mondiale a rappelé la contribution des PME à
l’emploi total et la création d’emploi dans l’aide d’une base de données unique comprenant 99
pays. Les auteurs ont constaté que quelques PME (en particulier, les entreprises avec moins
44
de 100 employés) et d’autres (en particulier, les entreprises ayant plus de 10 ans), ont les plus
grandes parts de l’emploi total et de la création d’emploi. Pour cette raison, de nombreux
chercheurs ont cherché à identifier les particularités des PME (Curran et al., 1996; Julien et
Marchesnay, 1996). Parce que la recherche dans le domaine de la gestion de la PME reste
fragmentée, Curran et al. (1996) ont recommandé que les chercheurs doivent s’efforcer à
obtenir une vision plus globale de l’organisation. Au cours des dernières décennies, ce volet
de la recherche a mené à l’élaboration de la notion de small business, qui fournit une
compréhension des manières de base avec laquelle les PME sont exploitées : c’est à dire
indépendamment, avec des ressources limitées et avec une ou deux personnes clés en tenant le
plus de responsabilités, et les risques dans le projet. Par conséquent, les PME sont beaucoup
moins en mesure d’influer sur leur environnement économique et réglementaire que les
grandes entreprises : « Au lieu de cela, elles sont beaucoup plus susceptibles d’être
opportunes que les grandes entreprises et d’adopter unedémarche aléatoire » à la gestion
pratique, la survie et le développement de leurs activités" (Curran et al., 1996). Néanmoins,
nous savons qu’il est difficile d’établir un système de classification complet pour couvrir tous
les types de PME. Chaque entreprise est unique en quelque sorte. Dans ce sens, Torrès et
Julien (2005) ont remis en question l’idée que toutes les PME à adopter une méthode de
gestion spécifique, avec le résultat que la spécificité de la gestion devient un principe
universel. Dans son commentaire sur l’article de Torrès et Julien (2005), Curran et al. (1996)
ont noté que les problèmes de frontières pour distinguer les PME de leurs homologues de plus
grande taille ne doivent pas être exagérés.

Il faut probablement reconnaître aux Italiens les premières analyses modernes et


systématiques sur les PME, en particulier avec leurs travaux sur les districts industriels
comprenant des centaines, sinon des milliers de petites entreprises (Bagnasco, 1977 ;
Beccatini, 2002). Dans ces analyses sur les PME durant ces 30 dernières années, qui ont
finalement confirmé les PME comme un domaine d’étude à part, on pourra distinguer trois
grands courants que l’on peut dénommer ainsi : Courant de la spécificité, courant de la
diversité et courant de la dénaturation.

II.1.5.1. Courant de la spécificité


Jusqu’aux années 1970, l’objet-PME « […] n’est pas pris en compte en tant que tel, mais est
inclus de fait dans une problématique de gestion globalisante qui gomme le plus souvent
toutes ses spécificités » (Bayad et al., 2006). Vers la fin des années 1970, la recherche en
PME a changé de paradigme. La PME n’est plus considérée comme une miniature de la
grande entreprise, mais plutôt comme une entreprise dans laquelle on peut associer plusieurs
particularités, soit la PME est spécifique (Welsh et White, 1981 ; Marchesnay, 1982). La
PME devient un objet de recherche relatif, dans le sens où de la spécificité des PME ne peut
se faire qu’à partir d’études comparatives entre les PME et grandes entreprises. Ceci dit, la
spécificité de la PME se nourrit des différences établies comparativement aux grandes
entreprises, en accordant à la taille la plus grande importance et en considérant que ce facteur
occasionne des changements de nature, on peut en déduire que l’entreprise de petite taille est
spécifique (Torrès, 1997). Toutefois, si les travaux concernant le concept de taille fournissent
plusieurs fondements théoriques sur lesquels la recherche en PME va se développer, le critère
45
de taille sert plutôt à faire des découpages de l’appareil productif, qu’à définir des catégories
homogènes des entreprises. Bayad et al. (2006) ont mentionné qu’il est: « possible de mettre
en évidence deux grandes tendances de travaux sur les PME. Elles se définissent
schématiquement soit comme la transposition/ adaptation d’approches des Grandes
entreprises en contexte de PME. À l’opposé, des tentatives récentes font abstraction des
problématiques classiques de la grande entreprise et tentent de jeter un regard neuf sur la
question ». Cette étape constitue naturellement la phase de conceptualisation de la PME,
considérée comme un objet de recherche spécifique(Torrès, 1997).

Par ailleurs, Hertz (1982) plaide en faveur d’une définition universelle de la PME :
« L’argumentation à rencontre d’une définition unitaire et universelle de la petite entreprise
tient principalement aux variations quantitatives de la signification de « petite » dans
différents pays. Cet argument serait valide s’il était établi que la petite entreprise ne puisse se
définir autrement qu’à l’aide de critères quantitatifs de la taille ». Mais si l’on accepte que la
PME soit un concept et non pas une entreprise miniature, alors il devient important de trouver
une définition uniforme. De plus, un concept devrait être défini de façon universelle, puisque
sans définition uniforme de l’objet-PME, il sera difficile d’établir des comparaisons (Torrès,
1997).

En effet, malgré l’hétérogénéité des PME, certains insistent sur des caractéristiques
communes. Comme le mentionnent Julien et Marchesnay (1996): « Le monde de la PME se
révèle lui-même d’une extrême complexité ; mais pris en tant que tel, des constantes, des
permanences, des tendances en surgissent à l’examen.». À partir du milieu des années 1970,
il convenait donc de proposer de nouvelles théories et cadres d’analyse intégrant les
particularités de la PME. Cette évolution de la pensée dans le monde des PME permet de
passer de la « reconnaissance à la connaissance des PME » (Guilhon, 1995). Cet objet de
recherche a reçu plusieurs appellations : modèle d’hypofirme (Marchesnay, 1982),
phénomène PME (Hertz, 1982), idéal type (Julien et Marchesnay, 1996) et concept-PME
(Julien, 2008). Si ce courant constitue le point de départ de la recherche en PME, il n’est pas
exempt de critiques (Torrès, 1997). En effet, si certains auteurs (Julien et Marchesnay, 1996),
ont retenu « les constantes, les permanences, les tendances», tandis que d’autres (Hertz,
1982), préconisent une « définition unitaire et universelle ».

La portée du concept de PME peut être à la fois large et étroite (Torrès, 1997). Selon l’auteur,
la portée est large car es entreprises de grande taille peuvent être analysées avec profit à partir
du cadre théorique du concept-PME et pour la portée étroite, l’auteur explique que toutes les
entreprises de petite taille ne rentrent pas forcément dans ce cadre.

Si la thèse de la spécificité possède une faible autonomie de recherche à cause du manque des
comparaisons, nécessaires prouver sa spécificité, elle est caractérisée par un fort degré de
généralisation, puisque dans ce cas, il s’agit logiquement de mettre fin avec la vision
traditionnelle de la PME, la considérant comme une grande entreprise miniature. En d’autres
termes, si l’on considère que la thèse de la spécificité a plus tendance à être homogène, elle
s’acclimate mal avec l’hétérogénéité caractérisant l’univers des PME (Torrès, 1997).

46
II.1.5.2 Courant de la diversité
Il est généralement connu que la PME est considérée comme un bloc homogène quand elle les
oppose aux grandes entreprises. Cette distinction est d’autant plus valide que la comparaison
se limite à ne retenir que les situations extrêmes (Torrès, 1997). Du fait de la diversité des
PME, aucune généralisation n’est possible mais tout dépendra du contexte. Les PME peuvent
être considérées comme un ensemble hétérogène pour se tenter une généralisation. March
(1982) a ainsi mentionné : « Tout essai de description des tendances de gestion, même s’il est
valide en moyenne, ne décrit de façon adéquate aucune situation de gestion particulière ».
Pour sa part, Julien (2008) évoque l’hétérogénéité des PME : « On sait qu’il est difficile de
parler d’une théorie des PME alors que celles-ci sont extrêmement hétérogènes [...] on ne
peut donc échapper à une approche de contingence ». De même, pour Bayad et al. (2006) : «
Contrairement aux Grandes Entreprises, pour les PME il est difficile de mettre en évidence
des invariants de gestion », tandis que pour Mahé de Boislandelle (1994) : « La démarche de
théorisation est difficile et périlleuse, car il s’agit surtout de saisir la diversité et le contingent
».

Il y a plusieurs aspects qui font que le courant de la diversité présente les caractéristiques
divergentes de celui de la spécificité (Torrès, 1997) : Les échantillons sont construits à partir
d’entreprises de faible dimension. Dès lors, le courant de la diversité représente une forte
autonomie au niveau de la recherche par rapport aux travaux sur la grande entreprise. De ce
fait, il ne s’agit plus d’établir une comparaison la petite entreprise à la grande entreprise, mais
plutôt d’établir une évaluation d’évaluer la diversité de ce contexte.

La multiplicité des types des entreprises établies ne permet pas de faire apparaître un cadre
général, soit parce qu’il y en a plusieurs, soit parce qu’il y en a une infinité. Donc, les résultats
obtenus présenteront forcément un faible degré de généralisation.

En conséquence, la recherche en PME peut se décomposer en deux courants distincts, comme


indiqué dans le tableau ci-après :

Tableau 2.2. Courant spécificité et diversité (Adapté de Torrès, 1997)

Courant spécificité Le courant de la diversité

L’objet-PME est défini comme une institution Ce courant opte pour une approche beaucoup
singulière. La démarche est universelle et unitaire car contingente et visant une portée théorique limitée.
il s’agit de préciser les caractéristiques qui sont Cette approche reste la plus réaliste. Toutefois, elle
propres à la PME (les spécificités) et aussi d’en limite les connaissances de la PME au niveau
déduire des problématiques de recherche ad hoc, mais d’énoncés anecdotiques. On peut déduire qu’aucune
aussi en facilitant le cumul des connaissances sur la généralisation n’est possible et que tout dépend du
PME. contexte.

47
II. 1.5.3 Courant de la dénaturation
Le courant de la dénaturation ne remet pas en cause la thèse de la spécificité, mais simplement
d’adopter une démarche critique, nécessairement contingente, appliquée à l’objet-
PME(Torrès, 1997).

Schéma 1.7. Le courant de la dénaturation (diversité et contingence de la spécificité)


(Torrès, 1997)

On peut considérer que la définition de la PME énoncée par Guilhon (1995) correspond avec
parfaitement à l’évolution de la pensée en recherche PME. Partant du constat que
l’internationalisation peut constituer un « choc » et un changement radical qui implique de
profondes mutations dans le mode de fonctionnement de la PME. Plusieurs auteurs ont
introduit la notion de contrôlabilité qu’ils définissent « comme la capacité de garder la
maîtrise de la mise en œuvre et du développement d’un ensemble de ressources ».(Torrès,
1997). La notion de contrôlabilité se situe en effet au cœur de la définition proposée : « Les
PME sont définies à partir de cette notion de contrôlabilité qui devient le pivot des différentes
parties de leur structure organisationnelle» L’intérêt de cette définition c’est qu’elle évoque
un certain risque de perte de contrôlabilité et autorise l’existence de situations contre nature à
la forme-PME : « un développement déséquilibré de la PME est susceptible de remettre en
cause son existence propre en tant que PME» (Guilhon., 1995).

Par conséquence, l’utilisation d’une telle définition récuse tout universalisme, car elle offre la
possibilité d’identifier les contingences de la forme-PME (Torrès, 1997).

Torrès (1997) a proposé une démarche à suivre dans le cadre de la construction d’un modèle
théorique, qui doit respecter un certain nombre de conditions, à savoir :

-Condition 1 : énoncé des variables pertinentes du système étudié ;

- Condition 2 : spécification des lois de relations entre ces variables ;

- Condition 3 : description des états résultant du système ;

- Condition 4 : délimitation des frontières ou limites de validité de ces lois.

Si la recherche relative à la PME a nettement progressé en ce qui concerne les trois premiers
points, il faut admettre que le quatrième point reste encore sous-développé. Cependant,
pendant le début des années1990, on peut noter certaines contributions desquelles émerge
l’idée de la dénaturation de la PME autrement que par la taille ou la croissance de l’entreprise.
48
Ainsi, la frontière critique qui sépare les PME et les grandes entreprises n’est pas fondée sur
un unique seul critère, à savoir la taille (Torrès, 1997). Le schéma suivant montre
l’enchaînement des courants de recherche en PME depuis plusieurs années. Chaque courant
contribue à fournir aux courants qui vont suivre des éléments de base pour la progression de
l’état des connaissances de la PME. Aussi, il permet d’évaluer tous les courants, constituant
de bases sur lesquels les courants se sont fondés.

Schéma 1.8. Évolution historique de la recherche en PME (Torrès, 1997)

II. 2. Les PME exportatrices

Les PME exportatrices jouent un rôle majeur dans la mondialisation. En effet, elles peuvent
représenter l’ensemble des relations économiques entre deux ou plusieurs pays. Leurs
échanges courants ainsi que les mouvements des capitaux ont une influence positive sur la
mondialisation. Il est généralement connu que la mondialisation pourrait laisser croire à une
séparation entre les PME et leurs pays d’origines, surtout quand il s’agit de la PME
globale(Lecerf, 2006). Cependant, les observations faites sur les PME montrent que celles-ci
sont bien basées dans leur pays même si une grande partie de leur chiffre d’affaires est
réalisée à l’étranger. En effet, la PME exportatrice reste généralement attachée à son pays
d’origine via son capital, sa culture ou ses dirigeants. Le critère de la nationalité continue de
jouer un rôle important lors de l’émergence des crises mais aussi lors de la prise des décisions
stratégiques. Dans ce sens, des relations durables, de confiance, sont souvent établies avec
l’Etat dans le cadre de partenariats, d’intelligence économique et lors de l’intervention
d’organisations professionnelles. Toutes ces relations sont souvent efficaces qu’un système
agissant uniquement pour la rentabilité à court terme. Ainsi, les échanges internationaux
forcent les nations à communiquer entre elles.

II. 2.1 Caractéristiques des PME exportatrices

Il est généralement connu que les PME exportatrices se distinguent des grandes entreprises
par leur possession de ressources limitées (Pinho, 2007), ce qui les rend plus fragiles et plus
vulnérables à l’international ou au niveau national. Leur taille peut aussi être un frein à
l’internationalisation (Pinho, 2007; Sousa et al., 2009), puisqu’elle peut limiter leur accès à
49
certaines ressources(Duval, 2015). Selon Duval (2015), la petite taille peut engendrer
plusieurs difficultés dans l’obtention de ressources financières susceptibles d’aider la PME à
exporter, notamment par l’intermédiaire de l’octroi des crédits bancaires, à cause de leur
manque de liquidités, de garanties, et les rendre ainsi inaptes à faire face aux risques présents
à l’international. Donc, toutes ces difficultés entraînent des complications dans la démarche
de l’internationalisation des PME, se retrouvant freinées dans leurs intentions
d’investissement et présence sur les marchés étrangers. D’après Laghzaoui (2009), une petite
taille signifie une possession de compétences plus restreinte.

Il est à noter que les PME, malgré leur petite taille, elles peuvent faire preuve d’une flexibilité
remarquable mais aussi d’une grande capacité d’adaptation, très utile dans un environnement
changeant et différent de celui dans lequel elles ont eu l’habitude d’être actives. Afin de
pouvoir s’imposer dans les marchés étrangers et ainsi renforcer leur présence pour se
distinguer des grandes entreprises ou des entreprises locales, les PME doivent avoir de fortes
capacités d’innovation (Hutchinson et al., 2006). Dans ce sens, St-Pierre (2003) a fait valoir
que les PME exportatrices réalisent des investissements en R&D supérieurs que les autres
entreprises. Ces efforts peuvent apporter un avantage garanti aux PME internationalisant leurs
activés(Duval, 2015). Dans ce sens, l’innovation est souvent citée comme un facteur de
succès pour l’internationalisation (Leonidou et al., 2010; St-Pierre,2003).

Les caractéristiques propres aux PME exportatrices ont suscité l’intérêt des chercheurs qui ont
développé beaucoup de typologies dans ce sens.

II. 2.2. Typologies de PME exportatrices

Rao et Naidu (1993) ont établi une typologie d’entreprises exportatrices en commençant par
retenir le critère d’exportation. Les différentes catégories présentées par les auteurs sont :

 Les entreprises non exportatrices ;


 Les entreprises exportatrices de façon sporadique et ;
 Les entreprises exportatrices de façon régulière.

Cette typologie reste facilement interprétable, et reflète les différents niveaux d’exportation
des PME (Duval, 2015). A la suite des travaux de Rao et Naidu (1993), Leonidou et
Katsikeas (1996) établissent une classification plus détaillée des PME en impliquant les
différentes phases d’internationalisation chez les entreprises allant de la phase de pré-
engagement à la phase avancée, et en passant par la phase initiale.

Selon les auteurs, la phase de pré-engagement est composée en trois types d’entreprises :

 Les entreprises non exportatrices orientées seulement sur le marché local ;


 Les entreprises non exportatrices mais qui pensent à exporter et ;
 Les entreprises anciennement exportatrices ayant cessé leurs activités internationales.

50
La phase initiale regroupe les PME exportant uniquement de façon sporadique, notamment
via les commandes non sollicitées, tandis que la phase avancée regroupe les PME exportant
de façon régulière, mais désirant accroître leur engagement à l’international.

St-Pierre (2003) a pu décrire quatre (4) types d’entreprises ayant un lien avec l’environnement
international :

Les PME locales regroupent généralement les entreprises engagées et orientées vers le
marché local. Ce sont les entreprises « […] les moins sophistiquées en termes de gestion et de
pratiques d’affaires » (St-Pierre, 2003, p. 34). Ces entreprises sont plutôt réactives.
Généralement petites, elles connaissent une croissance faible, puisque les objectifs du
propriétaire-dirigeant de ce type de PME sont généralement en adéquation avec
l’environnement de la firme.

Les PME exportatrices regroupent les entreprises exportatrices partageant les mêmes intérêts
que les PME globales, mais restent limitées en matière d’innovation. Cette catégorie est un
mix entre certaines caractéristiques propres aux PME locales, et d’autres, qui sont propres aux
PME globales(Duval, 2015).

En termes d’innovation, les PME innovantes sont proches des PME globales, mais restent
limités au niveau de l’export. Les PME innovantes sont généralement jeunes, flexibles et de
taille réduite. Elles se caractérisent par une flexibilité et une fragilité au même temps.

Les PME globales se distinguent par un budget de R&D considérable et par une bonne
performance financière, due notamment à une forte orientation pour l’exportation. À l’inverse
des PME locales, le propriétaire-dirigeant dans la PME globale est proactif. Les PME globales
sont plus grandes en termes d’effectif et de volume d’activité. Les clients de la PME globale,
à l’instar des PME exportatrices, est une clientèle diversifiée. Tandis qu’en rapport aux PME
innovantes, les PME globales ne sont pas fragiles.

Julien et St-Pierre (2015) classifient les PME exportatrices selon le critère de l’origine de
leurs ressources, et leurs marchés, comme le montre le schéma ci-après :

Schéma 1.9. Répartition des PME selon l’origine de leurs ressources et les marchés de
présence (Julien et St-Pierre (2015), adapté de Torrès (1997).
51
Les PME qui échappent à la mondialisation (25 % du total des PME) correspondent aux PME
n’ayant pas participé aux activités internationales. Les PME présentes localement et
régionalement, et de façon passive à l’égard de la mondialisation (environ 35 % du total
PME) illustrent une faible participation aux activités internationales. Les PME présentes
considérablement sur les marchés globaux (10 % du total des PME) comprennent les
entreprises qui importent essentiellement la majorité de leur marchandise. Elles peuvent servir
également d’intermédiaires locaux pour des entreprises étrangères. Les PME ayant une
relation avec les PME exportatrices (10 % du total des PME). Elles représentent d’ailleurs les
entreprises sous-traitantes. Ces PME sont en général importatrices des matières premières.

Les PME faiblement exportatrices (15 % du total des PME) exportent dans un nombre très
limité de pays. Ces derniers sont proches géographiquement et culturellement. Ces PME
englobent les exportateurs sporadiques, ainsi que les PME qui exportent de façon plus
volontaire, suivant donc les principes définis par le modèle Uppsala et le modèle
d’innovation.

Les PME nées mondiales (5 % du total des PME) représentent les PME qui œuvrent dans
divers pays grâce à leurs spécificités et leurs stratégies. Ces PME nées mondiales sont
dénommées Born Global (Knight et Cavusgil, 1996) ou les International New
Ventures(Oviatt et al., 1993).Cette variété de typologies de PME rappelle les dimensions
hétérogènes et idiosyncrasiques entourant la notion de la PME exportatrice (Duval, 2015).

II.2.3. Les obstacles et avantages observés chez les PME exportatrices

Il convient d’évaluer les avantages et les dangers les plus évidents de la mondialisation avant
de mesurer son impact sur les PME. Les avantages de la mondialisation peuvent être mesurés
à partir de deux points différents : l’entreprise du point de vue concurrentiel et la macro-
économie. Selon Lasserre (2017), il y a quatre catégories d’avantages sociaux compétitifs
pour les PME :

Avantages en termes de coûts : Les économies d’échelle sont un avantage. Les résultats de
ce processus sont la normalisation des produits et l’accroissement du pouvoir de négociations
avec les fournisseurs de matières premières. D’autre part, il y a des avantages en termes
d’organisation des réseaux d’approvisionnement et de la logistique.

Avantages en termes de distribution : Ces avantages résultent de l’approche coordonnée


dans le lancement de produits et services dans les premiers stades du cycle de vie d’un
produit. Lorsque différentes filiales de multinationales lancent des produits dans divers points
dans le temps, l’issue pourrait être fatale surtout si le produit a un cycle de vie court, ce qui est
par ailleurs le cas.

Avantages en termes d’apprentissage : Ils proviennent d’un transfert de plus en plus


coordonné de l’information, des meilleures pratiques à travers les différentes filiales. Ces
processus permettent d’éviter la coûteuse « Roue réinventée » et mise sur les progrès via
l’accumulation des expériences et des connaissances.

52
Avantages d’arbitrage : Ces avantages découlent du fait qu’une entreprise fonctionnant à
l’échelle mondiale peut utiliser les ressources dans un pays spécifique au profit d’un autre
pays. Un exemple serait de s’engager dans une guerre des prix dans un pays pour mobiliser
des ressources des concurrents dans ce marché, les privant de liquidités qui auraient pu être
utilisés pour l’expansion internationale.

Donc, les PME peuvent être confrontées à la mondialisation. Cela va de même pour les
entreprises se trouvant sur des marchés qui semblaient être protégées du phénomène tel que
les marchés de niche (Nummela et al., 2014). Ainsi, plusieurs stratégies pourraient être mises
en place.

Dans leur étude sur les PME québécoises manufacturières face à l’influence des pays
asiatiques, St-Pierre et Trépanier (2006) ont réussi à illustrer trois grands objectifs
stratégiques susceptibles d’être utiles pour les PME dans un environnement d’affaires mutant
et incertain, à savoir:

 Devenir indispensable ;
 Réduire les coûts totaux et ;
 Réduire les risques et l’incertitude.

Schéma 2.1. Les différentes stratégies utiles dans un environnement incertain (St-Pierre et
Trépanier, 2006, p.l3).

Parmi ces stratégies on peut évoquer la délocalisation partielle ou totale des activités de la
PME dans des pays à main d’œuvre bon marché, pour permettre aux entreprises de maintenir
un certain degré de compétitivité via les coûts(Duval, 2015). Ce type de stratégie, passant par
les activités ayant relation avec la production, le montage, la distribution et l’innovation de

53
son pays vers plusieurs pays, doit être fait dans le but de la production de grande échelle à
faible valeur ajoutée.

Parmi les autres stratégies qui peuvent être mises en place, on trouve l’amélioration du
système de production. Selon Julien et Morin (1996), la baisse des coûts de production, les
gains de productivité permettent une grande efficacité des entreprises, notamment les PME.
Ces gains vont impacter l’organisation et la rendre plus flexible. Sauf que ces stratégies ne
sont pas suffisantes pour garder un avantage compétitif face à des produits concurrents
innovants (Julien et Morin, 1996). Donc, la mise en place de stratégies, comme l’innovation,
est considérée importante dans le maintien de la compétitivité des PME dans une économie
mondialisée. L’innovation permet le maintien de la compétitivité en apportant un avantage
concurrentiel solide et d’être profitable sur des marchés locaux et étrangers. La forte
compétition mondiale pousse les entreprises à être plus proactives et de répondre de façon
rapide aux besoins des clients, en leur offrant un produit/service de qualité, innovant, avec un
faible coût dans les plus courts délais (St Pierre, 2009).Dans ce sens, les stratégies
d’internationalisation sont parmi les meilleures réponses des PME face à la
mondialisation(Duval, 2015). En effet, elles permettent de profiter de certaines opportunités
internationales (techniques, technologiques, financières), pour améliorer leur compétitivité
face à la concurrence.

II. 3. Environnement des PME

Les chercheurs ont fait valoir que le succès des entreprises varie en fonction de facteurs
internes et externes (Penrose, 1959). En outre, Beck et Demirguc-Kunt (2006) ont fait valoir
que pour que de nouvelles PME se développent, il faudra impérativement renforcer
l’environnement d’affaires interne mais aussi l’environnement externe. La littérature portant
sur le succès des PME identifie généralement plusieurs facteurs en ce qui concerne
l’environnement interne et externe de l’entreprise, que nous détaillerons dans cette section.

II.3.1. Environnement interne

Les facteurs internes sont également appelés facteurs endogènes. Selon Guzman et Santos
(2001), l’environnement interne a un impact sur l’entrepreneuriat et la réussite de la PME. Il
comprend tous les facteurs propres à l’entreprise qui sont influencés par des mesures fermes,
y compris la disponibilité des ressources, compétences et aptitudes personnelles pour
poursuivre l’utilisation optimale des ressources au sein de l’entreprise.

Ces facteurs internes sont donc susceptibles d’être maîtrisables car elles impliquent les
décisions, le comportement et les actions du propriétaire-dirigeant et son équipe. Ainsi, on
peut affirmer que les lacunes dans l’environnement interne sont la cause immédiate des
défaillances des PME, avec plus de 65 % des causes d’échec (Dockel et Ligthelm, 2005). Les
chercheurs ont fait valoir que les caractéristiques des PME, ceux du propriétaire-dirigeant, et
les stratégies de l’entreprise, sont parmi les facteurs internes qui peuvent influencer sur le
succès et la croissance des PME (Storey, 1994). En outre, certains chercheurs stipulent que
54
l’accent mis sur les facteurs internes- en particulier ceux relatifs aux problèmes humains,
peuvent améliorer la réussite de l’entreprise. À la lumière de ces éléments, nous diviserons les
groupes de facteurs en trois catégories : les caractéristiques de la PME, les caractéristiques du
propriétaire-dirigeant, et les stratégies de l’entreprise.

II.3.1.1 Caractéristiques des PME


Plusieurs études ont tenté d’expliquer le lien entre les caractéristiques de l’entreprise et la
performance de l’entreprise (voir Nucci et Bates, 1990 ; Storey, 1994 ; Baum et Locke, 2004).

Storey (1994) a identifié les caractéristiques des PME parmi les principaux éléments qui sont
importants dans l’analyse de la performance des PME, notamment leur croissance. Parmi les
caractéristiques des entreprises qui ont un impact sur les performances de l’entreprise, on peut
identifier l’âge, la taille et la location de l’entreprise. En ce qui concerne la taille de la PME
dans la littérature des pays développés, les chercheurs ont accordé une grande attention à
l’effet de la taille de l’entreprise sur ses performances. Beaucoup d’études suggèrent qu’il y a
une corrélation entre le succès de la PME et sa taille. Dans leur étude, ayant étudiée les taux
d’échec des TPME aux Etats-Unis, Nucci et Bates (1990) ont conclu que plus l’entreprise a
une taille importante, plus il est probable qu’elle ait de bons résultats. De même, McMahon
(1998) a constaté que la taille de l’entreprise est significativement liée à une meilleure
performance de la PME. Cela a été confirmé par Davila et Penalva (2006), qui ont fait valoir
que le fait d’être petit de taille a une corrélation négative avec le taux de survie, en raison de
la faiblesse des moyens que les PME.

Comme pour la croissance, qui est une simple mesure de la performance, un débat est apparu
dans les années 80 sur la loi de Gibrat en 1931, qui stipule que la croissance de l’entreprise est
n’est pas dépendante de sa taille. En se basant sur cette théorie, Baum et Locke (2004), dans
une étude longitudinale s’étalant sur six ans analysant les données de 229 propriétaires-
dirigeants et 106 associés dans la même industrie, ont révélé que la taille de l’entreprise n’a
pas été associée à la performance. Toutefois, contrairement à la loi de Gibrat, de nombreuses
études empiriques ont constaté que les petites entreprises dans les pays développés ont une
croissance rapide (Variyam et Kraybill, 1992). Pour les pays en voie de développement,
certaines études ont trouvé une relation négative entre la performance de l’entreprise et la
taille de l’entreprise (Harabi, 2003). Ces études ont suggéré que les petites entreprises ont une
plus grande croissance que les grandes entreprises. Dans une analyse empirique du Maroc,
Harabi (2003) a étudié les déterminants de la croissance des entreprises et a trouvé une
corrélation négative entre la taille de l’entreprise et la croissance. Ses résultats ont révélé que
plus la taille de l’entreprise est importante, plus les chances de son développement dans les
années suivantes vont se réduire. Cependant, la faiblesse principale de l’étude est que
l’échantillon d’entreprises à l’examen n’est pas statistiquement représentatif de la population.
En outre, Harabi (2003) n’a pas tenté d’expliquer la source de l’échantillon sélectionné.
Contrairement aux conclusions de Harabi (2003), El Hamzaoui (2006) a signalé, dans son
étude d’un échantillon de 100 entreprises au Maroc, que les PME au Maroc avec des tailles
importantes (la taille a été mesurée en utilisant le chiffre d’affaires) ont constitué la part la
plus importante en termes d’échecs.

55
II.3.1.2. Âge de l’entreprise
Un certain nombre d’études ont reconnu l’importance de la dimension de l’âge de
l’entreprise(Sefiani, 2013). Cependant, la littérature sur l’impact de l’âge sur la performance
de l’entreprise est indécise et donne souvent des résultats contradictoires selon les données et
les méthodes d’estimation utilisées (Nguyen et Bryant, 2004). Dans la littérature des pays
développés portant sur la croissance des PME, la relation entre l’âge de l’entreprise et la
croissance a été étudiée. L’essentiel des études ont constaté que les entreprises les plus
anciennes connaissent une croissance faible (Variyam et Kraybill, 1992 ; Heshmati, 2001).
Contrairement à ces études, d’autres chercheurs ont rapporté des résultats contradictoires. Par
exemple, l’étude de Nucci et Bates (1990) a confirmé que l’âge de l’entreprise avait un impact
sur la survie. Leurs résultats suggèrent que plus l’entreprise est âgée, plus elle sera en mesure
d’assurer sa survie. S’inscrivant dans la même lignée de cette étude, Storey (1994) prétend
que les jeunes entreprises ont un taux de mortalité plus élevé, mais elles démontrent un taux
de croissance plus rapide en termes d’emploi, contrairement aux entreprises en phase de
maturité. Un troisième groupe d’études rapportent des résultats mitigés. Par exemple,
Heshmati (2001) a constaté que malgré que les jeunes entreprises connaissent une plus grande
croissance en termes de l’emploi en Suède, les entreprises les plus âgées connaissent une
croissance plus rapide, s’agissant l’actif géré et les ventes. Dans les pays en voie de
développement, la relation entre l’âge de l’entreprise et la performance est forte.
Conformément à la littérature des pays développés, la plupart des études en Afrique, en Asie
et en Amérique latine ont montré que les PME sont plus susceptibles d’afficher des taux de
croissance importants par rapport aux PME opèrent depuis plusieurs années.

Burki et Terrell (1998) confortent cette hypothèse en suggérant que le taux de croissance
moyen des entreprises diminue avec l’âge. En ce qui concerne les PME au Maroc, Harabi
(2003) a conclu que l’âge est associé négativement à la croissance de l’entreprise, en avançant
que les jeunes entreprises se développent très rapidement que les entreprises âgées.

II.3.1.3. Emplacement de l’entreprise


Sridhar et Wan (2010) ont défini comme « emplacement de choix » lorsqu’une entreprise est
située à ce qui pourrait être assimilé à petites, moyennes et grandes villes, ou lieux urbains.
Plusieurs études ont tenté d’expliquer le rôle de l’emplacement dans la performance de
l’entreprise (Voir Liedholm, 2002 ; Harabi, 2003). Il convient de signaler également que
Dahlqvist et al. (2000) ont soutenu que la région géographique dans laquelle une société est
située, a des implications pour l’accès aux marchés et aux ressources telles que les finances, le
personnel qualifié, les sous-traitants et l’infrastructure.

Liedholm (2002) a étudié les déterminants de la survie et la croissance des petites entreprises
en Afrique et en Amérique latine. Les résultats de son étude ont montré que l’emplacement de
l’entreprise a été un facteur important. Les entreprises situées dans les zones urbaines et les
zones commerciales ont plus de chances de survivre, au cours d’une année donnée, que celles
situées dans les zones rurales.

Au Maroc, Harabi (2003) a constaté que le facteur de l’emplacement a été important dans
l’explication de la performance des PME, en particulier, leur croissance. Les résultats de son
56
étude ont montré que les PME situées dans les grands centres urbains tels que Casablanca et
Fès, connaissent une croissance plus rapide que celles situées dans les zones urbaines de taille
moyenne telles que Kénitra et Tétouan.

Alors que certaines études ont fait valoir que les entreprises basées dans les agglomérations
locales ou régionales bénéficient de la localisation dans les groupes (McCann et Folta, 2008),
d’autres soulignent les conséquences négatives pour la localisation en cluster, qui découlent
de l’augmentation de la concurrence et le potentiel de la fuite des connaissances, étant rappelé
que Birkinshaw et Hood (2000) définissent les clusters comme : « […] Une agrégation
d’entreprises concurrentes et complémentaires qui sont situées dans une proximité
géographique ».

Tallman et al. (2004) ajoutent le rôle de l’aspect réseaux sociaux dans leur définition d’un
cluster, qui a été décrit selon les auteurs comme : « Groupe d’entreprises liées ensemble par
la co-implantation géographique et une interaction sociale complexe ». Cette proximité et la
mise en réseaux permettent la création d’un flux de connaissances, et la mobilisation des
ressources, ce qui pourrait alors avoir une influence sur la performance des PME.

II.3.1.4. Stratégies des entreprises


De nombreux chercheurs ont soutenu que la performance d’une entreprise est déterminée par
la stratégie de l’entreprise qu’elle adopte (Storey, 1994). L’efficacité de la stratégie globale de
l’entreprise dépend largement de la façon dont les activités sont mises en œuvre dans divers
domaines fonctionnels intégrés pour former un motif. Ce modèle, tel que suggéré par
Mintzberg et al. (2003), définit la stratégie commerciale de l’entreprise et donc définit la
position concurrentielle au sein de l’industrie. Dans la littérature de la croissance des PME,
ces entreprises ont été caractérisées par des stratégies réussies. Dans son examen de douze
études, Storey (1994) a identifié quatorze (14) éléments de stratégie d’entreprise. De ces
quatorze de ces éléments, quatre (4) ont émergé comme des variables influençant la
croissance des PME à forte croissance, à l’aide de l’accroissement de l’emploi comme critère
de croissance et qui sont : la planification, le marketing, la technologie, et les stratégies de
formation. L’une des stratégies clés dans le marketing lié à la croissance est l’innovation.
Comme expliqué par Schumpeter (1934), l’innovation est synonyme de produits nouveaux ou
améliorés, de nouvelles techniques de production, de nouveaux processus, de nouveaux
marchés, de nouvelles méthodes de marketing ou de vente, de nouveaux canaux de
distributions et de promotions, ou l’amélioration des services, de nouvelles méthodes de
financement, de nouvelles technologies, de nouvelles structures organisationnelles, et de
nouvelles méthodes de gestion. L’effet de l’innovation sur la croissance a été reconnu dans
plusieurs études. Ashton et al. (2006) expliquent que l’innovation dans les produits et services
est essentielle pour maintenir l’avantage concurrentiel pour les entreprises offrant des produits
et services différenciés. En outre, une grande majorité d’études donnent à penser que les
entreprises à forte croissance ont tendance à afficher un niveau élevé d’innovation. D’autre
part, d’autres études ont signalé une relation négative entre l’innovation et une forte
croissance. Dans une étude sur les PME manufacturières, O’Regan et Ghobadian (2004) ont
constaté que l’innovation n’est pas associée à une croissance élevée. Des résultats mitigés ont

57
été signalés dans une autre étude d’entreprises en Ecosse et dans le Nord de l’Angleterre
menée par Freel et Robson (2004). Selon les auteurs, une relation négative existe entre
l’innovation de produit et entre la productivité, tandis qu’il existe une relation positive entre
l’innovation dans un nouveau produit et la croissance de l’emploi pour le secteur
manufacturier et le secteur des services.

II.3.2. Environnement externe

Des facteurs externes peuvent avoir un impact sur le potentiel de performance des entreprises.
L’étude présentée par Hannan et Freeman (1977), suggère que les organisations sont
contraintes par l’environnement externe dans lesquelles elles opèrent et par conséquent, la
croissance de l’entreprise est déterminée en grande partie par ses forces externes. Dess et
Beard (1984) stipulent que les environnements varient selon plusieurs dimensions telles que le
dynamisme, l’hétérogénéité et l’hostilité.

Plusieurs études ont reconnu l’effet de ces facteurs environnementaux sur la croissance des
entreprises. Toutefois, l’effet n’est pas considéré comme substantiel par rapport à d’autres
facteurs. Davidsson et al. (2005) ont soutenu que la croissance, dans une large mesure, est une
question d’aspirations et de compétences. Les effets de croissance d’un environnement
dynamique ont été clairement démontrés dans la littérature (Sefiani, 2013). Plusieurs études
ont montré que les entreprises à croissance rapide sont plus souvent présentes dans les
industries et les régions qui sont plus dynamiques (Davidsson et al., 2005).

Dahlqvist et al. (2000) ont souligné que les facteurs externes offrent des possibilités, des
menaces et de l’information avec le potentiel d’affecter tous les entrepreneurs dans leur
environnement, indépendamment de leurs origines et de leur éducation. Guzman et Santos
(2001) ont listé les facteurs externes pour inclure le développement sociodémographique, les
marchés (local, international, marchés émergents et établis), l’aspect culturel, économique,
politique, institutionnel, juridique et technologique.

Mazzarol et al. (1999) expliquent que ces facteurs macro-environnementaux ne sont pas
contrôlables et que le succès de la PME dépend souvent de la capacité de la direction de
traiter avec eux. Selon Miller et Dess (1996), l’environnement externe de l’entreprise peut être
classé en deux, à savoir, l’environnement global et l’environnement concurrentiel.
L’environnement global se compose de l’ordre politico-juridique, socioculturel, macro-
économique, technologique, démographique et d’autres facteurs qui pourraient avoir une
incidence sur les activités de l’organisation. D’autre part, l’environnement concurrentiel est
composé d’autres organisations spécifiques qui sont susceptibles d’influencer la rentabilité de
l’entreprise, tels que les clients, fournisseurs et concurrents.

II.3.2.1 Les facteurs macro-environnementaux


Simpson et al. (2012) ont défini le macro-environnement comme un ensemble contenant des
facteurs externes à l’entreprise qui présente les variables situationnelles qui peuvent faciliter
ou inhiber l’esprit d’entreprise au démarrage et pendant sa durée de vie. Wheelen et Hunger
(2000) ont soutenu que le macro-environnement comprend plus de forces qui ne sont pas
58
directement liées aux décisions à court terme, mais ces activités peuvent influencer ces
décisions à long terme. Ces forces sont généralement les forces économiques qui régissent
l’échange d’argent, d’énergie, et de l’information, les forces technologiques qui génèrent des
inventions, les forces politico-juridiques qui attribuent le pouvoir et fournissent la protection
des lois et règlements, ainsi que les forces socioculturelles qui réglementent les valeurs, les
mœurs et coutumes de la société (Wheelen et Hunger, 2000).

II.3.2.2. Facteurs économiques


Plusieurs chercheurs ont fait valoir que l’état général d’une économie, dans laquelle
l’entreprise est en concurrence, influence la performance d’une entreprise (Baron, 2009).
Thompson et al. (2017) ont observé que les conditions économiques ont une incidence sur la
facilité ou -la difficulté de réussir à tout moment parce que ces facteurs touchent à la fois les
coûts, la disponibilité de capital, et la demande.

II.3.2.2.1 Ressources financières


Les ressources financières sont parmi les éléments fondamentaux pour la réussite des
entreprises. En effet, les entrepreneurs ou les propriétaires-dirigeants doivent avoir
suffisamment de ressources financières pour aider leurs entreprises au cours de la phase de
démarrage, et aussi, tout au long de la vie de l’entreprise. Beck et al. (2006) ont soutenu que,
dans un environnement d’affaires concurrentiel, la disponibilité de ressources financières est
importante pour le processus de développement, vu qu’elle facilite la croissance des
entreprises.

Plusieurs études empiriques sur les finances ont démontré que l’accès au financement
constitue un obstacle majeur au financement des PME. Les PME trouvent plus de difficultés
que les grandes entreprises pour obtenir des financements externes pour plusieurs raisons
comme l’absence de garanties (Beck et al.,2006 ; Beck et Demirgüç-Kunt, 2006). A partir des
données de l’enquête au niveau de l’entreprise dans 48 pays, Beck et al. (2006) ont conclu que
les petites entreprises dans les pays où les systèmes juridiques et financiers sous-développés
utilisent moins de financement extérieur. Selon l’OCDE et la Banque africaine de
développement (BAD), dans leur rapport « Perspectives économiques en Afrique » (2009),
l’accès au crédit en Afrique est plus difficile que d’autres régions du monde. C’est notamment
en raison du manque d’informations sur le crédit et les exigences de garanties. Dans un
rapport de la Commission économique pour l’Afrique, Elhiraika et Nkurunziza (2006) ont fait
valoir que les PME africaines manquent souvent d’antécédents en matière de garanties
appropriées et sont donc vulnérables aux chocs externes. Par conséquent, elles sont
considérées comme risquées par les banques qui respectent les normes internationales. Cet
argument est pris en charge dans le rapport du groupe d’experts de la Commission européenne
(2006), qui a conclu que l’accès au financement est particulièrement difficile pour les PME
dans la région MENA (Moyen-Orient et Afrique du Nord). Le Maroc ne fait pas l’exception
en ce qui concerne la contrainte financière. Selon la Banque mondiale (2020), le Maroc figure
119ème dans le classement des 190 économies sur la facilité d’obtenir du crédit. Bien que le
Maroc ait renforcé l’accès au crédit grâce à la grande réforme portant sur les sûretés
mobilières, l’accès au crédit demeure difficile. Ceci est démontré par plusieurs études

59
empiriques. Par exemple, dans son étude exploratoire sur l’entrepreneuriat féminin au Maroc,
qui a été effectuée à l’aide d’un questionnaire sur un échantillon de 579 propriétaires-
dirigeants, Rachdi et Nice (2006) ont constaté que le deuxième problème plus fréquemment
rencontré par les entrepreneurs, après les difficultés administratives, a été l’accès au
financement. De même, dans une autre étude sur 100 entreprises, sélectionnées en utilisant la
méthode des quotas, sur la distribution géographique des entreprises nouvellement créées au
Maroc, El Hamzaoui (2006) a montré que l’insuffisance des ressources financières a été parmi
les facteurs d’échec des PME. La Banque mondiale (2006) a mené une enquête auprès des
entreprises afin d’identifier les obstacles rencontrés par les entreprises du secteur privé au
Maroc. L’analyse des données a montré que 32 % de ces entreprises recensées ont présenté
l’accès au financement comme un obstacle majeur. Le principal obstacle à l’obtention de
crédit est la garantie. Alors que la proportion de prêts nécessitant une garantie afin d’obtenir
le financement était de 90 %, la valeur des garanties nécessaires pour un prêt a été de 172 %
du montant du prêt (Banque mondiale, 2006).

II.3.2.2.2 L’imposition fiscale


D’après la Banque mondiale (2017), dans son rapport « Doing Business 2017 », le Maroc a
fait des avancées considérables en matière de paiement des impôts et taxes (25 ème). Pour
financer les services, la grande majorité des gouvernements doit augmenter les impôts.
Toutefois, le défi pour les gouvernements, comme le souligne le rapport, est de trouver une
façon de le faire qui assure des revenus publics tout en encourageant la conformité. La
fiscalité peut avoir des effets importants sur de nombreux secteurs de l’économie, y compris
les impacts sur la création d’entreprises, sur le développement des PME, sur le développement
d’un environnement propice à la croissance des PME, tout en assurant le respect des
obligations fiscales. Beck et al. (2006) ont fait remarquer que l’un des principaux facteurs qui
empêchent le développement des PME est l’imposition. Si les taux d’imposition sont élevés,
ils réduiront l’incitation au profit considérablement.

Dans une étude sur les PME kenyanes, les complications fiscales, le contrôle abusif par le
gouvernement, la mauvaise interprétation des lois, tous représentent des problèmes communs
rencontrés par les propriétaires-dirigeants des PME au Kenya (Chu et al., 2007). Dans cette
optique, Ufuk et Ozgen (2001), dans leur étude des femmes entrepreneurs en Turquie, ont
conclu que le plus grand fardeau imposé aux entrepreneurs était la dette et les impôts.
D’après le rapport de la Banque Mondiale « Doing Business 2017 », les systèmes
d’imposition efficaces sont essentiels pour le bon fonctionnement de la société. Dans la
plupart des économies, les impôts sont la principale source de revenus pour financer les
dépenses publiques en matière d’éducation, santé, les transports publics, les infrastructures et
les programmes sociaux, entre autres. La politique fiscale est l’un des domaines les plus
litigieux de politique publique. Un grand nombre d’études théoriques et empiriques examinent
les effets du taux d’imposition élevés et les systèmes fiscaux complexes. Bien que la
détermination du système fiscal optimal puisse être difficile parce que le contexte est
important, quand il y a moins d’incertitude. Un bon système fiscal doit s’assurer que les taxes
sont proportionnées et certaines (non arbitraires), et que la méthode de paiement de taxes se
trouve dans le périmètre des contribuables. Enfin, les taxes devraient être faciles à administrer
60
et à collecter. Le Salvador a fait les plus grandes avancées dans les systèmes de paiement
d’impôt en 2016-2017, où toutes les entreprises sont maintenant tenues de soumettre leur
déclaration de revenus par voie électronique. Les paiements électroniques sont également
utilisés par une majorité d’entreprises en Salvador pour l’impôt sur les bénéfices et la taxe sur
la valeur ajoutée (TVA). En plus du Salvador, 16 autres pays - Botswana, Brunei, Inde,
Indonésie, Kenya, Lituanie, Maldives, Maroc, Nouvelle-Zélande, Philippines, Rwanda,
Arabie saoudite, Uruguay, Ouzbékistan, Vietnam et Zambie- ont introduit ou amélioré des
systèmes pour le dépôt et le paiement des impôts en ligne. L’Inde a assoupli la discipline
fiscale sur les entreprises par la mise en œuvre d’une plateforme en ligne pour le paiement
électronique de la caisse de prévoyance des employés et l’introduction des mesures
administratives pour faciliter la conformité de l’impôt sur le revenu.

II.3.3. Facteurs politico-juridiques

La nature des systèmes politiques et juridiques varie d’un pays à l’autre. Ces systèmes, très
souvent, ont une incidence sur la façon dont l’entreprise est menée, en définissant ce que les
entreprises peuvent ou ne peuvent pas faire à un moment donné.

II.3.3.1. L’appui du gouvernement


L’importance de l’appui du gouvernement pour la réussite des petites entreprises a été
rapportée dans un certain nombre d’études. Dans son étude sur 220 petits entrepreneurs dans
la région du Pacifique Sud, Yusuf (1995) a énuméré neuf facteurs qui contribuent à la réussite
des petites entreprises, dont l’appui du gouvernement. Le constat de Yusuf (1995), cependant,
fait une distinction entre les entrepreneurs en termes d’origines ethniques. Selon lui, le soutien
du gouvernement était plus critique pour le succès des petits entrepreneurs autochtones que
les non-autochtones. De même, Sarder et al. (1997) ont mené une étude de 161 petites
entreprises au Bangladesh et ont constaté que les entreprises qui bénéficient des services de
soutien, tels que le marketing, la gestion de l’éducation et de la formation, de vulgarisation et
de conseil, d’information, et les équipements des agences publiques ou privées ont connu une
augmentation significative des ventes et de productivité. Dans une récente étude de nature
quantitative portant sur les déterminants de la réussite commerciale des PME au Pakistan,
Jasra et al. (2011) ont constaté que l’appui du gouvernement est fortement corrélé à la réussite
de l’entreprise. Contrairement à ces études, d’autres ont constaté que l’appui du
gouvernement n’avait pas d’importance à la réussite des petites entreprises. En utilisant une
approche d’études de cas comparatives sur les petites entreprises de fabrication de plastique et
d’entrepreneurs au Nigeria, Mambula (2002) a constaté que les entreprises ayant obtenu des
crédits et d’autres formes d’assistance n’ont pas fait mieux que ceux qui sont moins
privilégiés. C’était conforme aux conclusions de Kirpalani et Macintosh (1980) qui ont
examiné 34 PME aux Etats-Unis et au Canada, et ont constaté que des facteurs tels que la
participation du Top Management, de l’utilisation optimale de la technologie, du marketing
mix déterminent la performance de l’entreprise plutôt que l’aide gouvernementale. Selon les
auteurs, l’aide gouvernementale est considérée comme un facteur de stabilité dans le sens
qu’il s’agit d’une condition permettant aux petites entreprises de rivaliser sur les marchés
mondiaux, mais insuffisante pour leur performance.
61
Conscient de l’importance socio-économique des PME, le gouvernement marocain a lancé un
certain nombre de programmes, dans le cadre du déploiement du plan d’accélération
industrielle qui couvre la période de 2014 à 2020, afin de soutenir les PME et renforcer leur
compétitivité (MICNT, 2014).

De même rappelons qu’une série de programmes d’appui lancée par le Maroc vient en
exécution des Hautes Orientations Royales, insistant sur la mise à jour des programmes
d’accompagnement destinés aux entreprises, en particulier ceux visant la facilitation de leur
accès au financement, l’accroissement de leur productivité, et la formation et mise à niveau de
leurs ressources humaines, et ce afin de rehausser la compétitivité de l’entreprise marocaine,
renforcer ses capacités exportatrices, et d’accroître son potentiel de création d’emplois.

II.3.3.2. L’environnement réglementaire


Au cours des dernières années, il y a eu un intérêt croissant dans la littérature sur les
répercussions perçues de l’environnement réglementaire sur la performance des PME.
Cependant, ces études ont eu tendance à produire des éléments contradictoires, à l’égard de
l’effet de la réglementation sur les performances de l’entreprise. Une explication à cela est
que la majeure partie de ces études quantitatives tombent dans le camp qui est, comme l’a
soutenu Kitching (2006), le moins satisfaisant en termes d’amélioration de la compréhension
de l’impact de la réglementation sur les performances des PME. D’une part, plusieurs études
ont montré un effet négatif de la réglementation sur la performance des PME. L’enquête sur
les petites entreprises du « Business Innovation and skills » (2012), dans laquelle 4 580
entretiens téléphoniques ont été réalisés au Royaume-Uni, a indiqué que 47% des répondants
ont cité « réglementation » comme un obstacle majeur à la réussite de l’entreprise.
Cependant, malgré l’apparente charge de ces règlements, certaines études ont constaté que les
entreprises ont répondu positivement à ces règlements susceptibles d’être gérés de façon
proactive (Vickers et al., 2005). Dans leur étude, Smallbone et al. (1996) ont identifié un petit
nombre d’entreprises qui ont consulté les changements dans le régime de réglementation. Par
contre, d’autres études, qui ont tenté d’enquêter sur l’effet de la réglementation sur les
performances de l’entreprise, ont révélé que la situation est beaucoup plus complexe. Par
exemple, dans leur étude de la législation de l’emploi, qui a utilisé des études de cas de 18
entreprises de trois secteurs, Edwards et al. (2004) ont conclu que les perceptions des effets de
la réglementation ont tendance à être larges et générales. Aussi, ils ont conclu que « la loi »
n’est pas uniforme et des lois plus âgées étant en grande partie considérée comme acquise. En
utilisant les données du Global Entrepreneurship Monitor (GEM), van Stel et al. (2007) ont
examiné le lien entre la réglementation et la formation de nouvelles entreprises dans 39 pays.
Leurs résultats ont révélé que le minimum de capital requis, nécessaire pour démarrer une
entreprise, ainsi que la réglementation du marché du travail, réduisent les taux d’activité
entrepreneuriale d’un pays à l’autre. Par rapport aux pays développés, l’environnement
réglementaire dans les pays en voie de développement est contraignant, et empêche souvent
les PME d’être performantes. Plusieurs chercheurs décrivent l’environnement réglementaire
comme un fardeau pour les PME. Sur la base d’une analyse économétrique des données au
niveau de l’entreprise de plus de 4000 entreprises dans 54 pays, Beck et al. (2006) ont suggéré
que les contestations judiciaires limitent de façon disproportionnée la croissance des petites
62
entreprises. La Banque mondiale (2006) a constaté que les petites entreprises se plaignent le
plus souvent des politiques gouvernementales imprévisibles. D’ailleurs, cette incertitude au
sujet de la politique réduit la croissance des investissements. Au Maroc par exemple, l’étude
de Harabi (2003) a signalé que les politiques gouvernementales telles que la réglementation
du travail, les politiques de l’environnement, promouvaient la croissance des entreprises, alors
que les politiques gouvernementales telles que la réglementation du commerce extérieur et les
politiques qui favorisent la volatilité des prix intérieurs ont entravé la croissance de
l’entreprise. En outre, Vallée et Vallée (2005) ont souligné que le système judiciaire marocain
limite le succès et la performance des PME. Cependant, selon le rapport sur la compétitivité
Africaine 2017 (AFDB, 2017), le Maroc bénéficie d’un environnement réglementaire propice
à l’activité et à la création d’entreprise. Cependant, dans la plupart des pays en voie de
développement, le manque d’information suffisante du marché pose un grand défi pour les
petites entreprises.

II.3.4. Les facteurs technologiques

Les facteurs technologiques peuvent avoir une incidence sur tous les aspects d’une entreprise,
de sa position stratégique globale, de la façon dont elle gère le marketing, la conception, la
production et la distribution. Nous présenterons les facteurs ci-après : l’accès à la technologie,
l’accès à l’information, et l’accès à l’infrastructure.

II.3.4.1. L’accès à la technologie


L’accès à la technologie est reconnu par diverses publications dans la littérature du
management stratégique. Selon Swierczek et Ha (2003), la technologie contribue non
seulement à l’élaboration d’une stratégie à plusieurs volets, mais aussi à maximiser les
occasions d’affaires. D’après Rogerson (2001), les PME ont besoin de l’accès aux
technologies appropriées si elles veulent avoir un avantage concurrentiel. Dans leur étude sur
les PME vietnamiennes, Swierczek et Ha (2003) ont trouvé que l’absence des équipements et
de la technologie sont parmi les obstacles au développement des PME. Dans leur étude aux
USA, Gundry et al. (2011) ont constaté que l’évolution technologique avait une relation
significative avec la croissance du marché.

II.3.4.2. L’accès à l’information


L’accès à l’information est indispensable pour la survie et la croissance des entreprises
(Swierczek et Ha, 2003). La disponibilité de nouveaux renseignements est dépendante des
caractéristiques personnelles telles que le niveau de l’éducation, de l’infrastructure, des
systèmes de télécommunication et du capital social. La mise en place de l’utilisation efficace
de l’information a été identifiée comme essentielle à la réalisation à long terme et durable de
la croissance économique pour les pays développés et les pays en voie de développement
(Corps, 2005). Dans une étude portant sur l’importance de l’utilisation de l’information pour
la réussite des PME en Belgique, qui a été effectuée sur 208 propriétaires-dirigeants de PME,
Lybaert (1998) a constaté qu’il y a une relation positive entre l’utilisation de l’information et
la performance d’une PME. En outre, l’auteur a constaté que les propriétaires-dirigeants de
PME avec une plus grande sensibilisation stratégique, et avec moins d’expérience, ont un plus

63
grand désir pour la croissance et donc utilisent plus d’informations. Dans une autre étude
menée par Makhbul et Hasun (2011) en Malaisie, dont 163 chefs d’entreprise ont été
interrogés, les résultats ont montré que la capacité des entrepreneurs à avoir accès à
l’information a été un facteur critique qui a influencé le succès des entreprises. Cependant,
dans la plupart des pays en voie de développement, le manque d’information suffisante du
marché pose un grand défi pour les PME. De nombreuses d’entre elles continuent de dépendre
fortement des contacts personnels.

II.3.4.3. Accès à l’infrastructure


Il est difficile de trouver une définition précise du concept de « infrastructure » dans la
littérature. Le rapport de la Banque mondiale (1994) a souligné que : « […] l’infrastructure
est un terme regroupant de nombreuses activités, qu’on peut appeler capital social ». En
général, la littérature distingue deux types d’infrastructure : l’infrastructure économique et
l’infrastructure sociale (Sefiani, 2013). Malgré l’ampleur de l’infrastructure, le rôle crucial
des services d’infrastructure pour la performance des entreprises a été largement mis en
évidence dans la littérature, en particulier l’infrastructure économique. La bonne qualité et
l’accessibilité des services d’infrastructure encouragent les investissements, la productivité et
la croissance des entreprises, considérant que, de mauvaise qualité et de l’inaccessibilité de
ces services ont une incidence sur la conduite des affaires par le ralentissement de la
productivité et de la croissance. La réalisation d’une analyse en composantes principales
(ACP) des contraintes perçues des propriétaires sur la survie et la croissance des PME
agricole en Afrique du Sud, a permis à Clover et Darroch (2005) de constater que le facteur,
qui a été nommé « manque de services », a expliqué la plus grande variance dans les données.
Ce facteur inclut : accès à l’électricité, insuffisance des locaux de l’entreprise, manque de
transports, accès à l’eau, routes, services postaux et des télécommunications. La fiabilité et la
disponibilité de l’infrastructure et la fourniture de services publics est crucial pour le
développement. Dans le rapport « Doing Business » de 2020, les gestionnaires répondant à
des enquêtes auprès des entreprises de la Banque Mondiale dans 89 pays, estiment que leurs
dépenses sur des composantes telles que le carburant, l’électricité, les télécommunications et
l’eau s’élèvent à 9 % des ventes annuelles. Ils ont également déclaré des pertes en raison de
pannes d’électricité d’un montant de 3,2 % du chiffre d’affaires. Pour la région MENA, une
contrainte importante à la croissance qui a été mise en évidence dans la littérature est le
manque d’infrastructures adéquates, une importante exception étant les pays du Golfe.
Comme Nabli (2007) l’a constaté, près de la moitié des entreprises privées de la région
MENA se plaignent que l’infrastructure soit un important obstacle à l’exercice de leurs
activités. Les télécommunications et les transports, deux services de base, sont nettement
sous-développés aussi. Selon le rapport sur la compétitivité de l’Afrique (2017), l’île Maurice,
a été au premier rang des pays d’Afrique, justifiant que ce pays se caractérise par de bonnes
infrastructures de transport respectant les normes régionales, en particulier leurs routes et
ports. D’autre part, selon le même rapport, le Maroc est classé 2ème au niveau africain en
termes de l’infrastructure.

64
II.3.5 Facteurs socioculturels

Plusieurs chercheurs dans le domaine de l’entrepreneuriat ont souligné l’importance de


l’environnement socioculturel et historique de la population dans le développement de
l’entrepreneuriat ainsi que dans le développement de la petite entreprise (Fernández et Fogli,
2009). Les facteurs socioculturels comportent des aspects sociaux et culturels de
l’environnement. Il s’agit de coutumes, modes de vie, et les valeurs qui caractérisent la société
dans laquelle les entreprises évoluent.

II.3.5.1. Accès aux réseaux


Un réseau est un type spécifique de relation liant un ensemble défini de personnes, objets ou
événements ou un ensemble dans lequel certains types de relations mutuellement bénéfiques
existent. D’un tel réseau, un entrepreneur peut obtenir des ressources et obtenir un soutien
essentiel pour le développement et la croissance d’une entreprise. Les réseaux peuvent être
classés comme ceux qui fournissent un soutien personnel, un soutien professionnel (réseaux
d’entreprise) ou un appui du public (réseaux sociaux). Dans le milieu des affaires, les
entrepreneurs sont tenus de faire face à de nombreuses personnes, y compris les fournisseurs,
les clients, les employés, les autorités gouvernementales, les concurrents, et d’autres
intervenants. Ce contact leur donne accès à l’information et d’autres ressources. Les
ressources qui peuvent être obtenues grâce à la mise en réseau des informations sur les
possibilités d’affaires, l’innovation, les liens, les réseaux de partenaires d’affaires, les
professionnels, les techniciens, les spécialistes, les banquiers, les distributeurs, les clients, les
associations commerciales, les associations professionnelles, les chambres de commerce, les
liens institutionnels ainsi que les réseaux de collaboration et de coordination. Il est
généralement connu que les petites entreprises en particulier sont extrêmement dépendantes
de leurs réseaux, car c’est grâce à eux qu’elles arrivent à obtenir des conseils et de l’appui des
professionnels et d’experts tels que des avocats, des comptables et des consultants, des
organismes gouvernementaux, des instituts de recherche et de formation, et même des
fournisseurs et des clients. Cela est conforme à la théorie de la dépendance des ressources qui
suggère que les entrepreneurs utilisent leurs relations sociales pour obtenir les ressources dont
ils ont besoin pour soutenir leur entreprise. La théorie des réseaux suggère que la capacité des
propriétaires-dirigeants d’avoir accès à des ressources qui ne sont pas sous leur contrôle de
manière rentable grâce à la mise en réseau peut influencer la réussite de projets d’affaires.
Florin et al. (2003) ont suggéré que la mise en réseau peut fournir de la valeur aux membres
en leur permettant l’accès à la ressources sociales au sein d’un réseau intégré et que c’est la
mise en réseau qui peut fournir les moyens par lesquels les propriétaires de PME peuvent
puiser les ressources nécessaires qui sont « externe » à l’entreprise.

Julien (2008) stipule que cette forme de coopération peut faciliter la réalisation d’économies
d’échelle dans les petites entreprises sans produire les déséconomies causées par la taille. Un
certain nombre d’études ont trouvé une association positive entre la mise en réseau et divers
aspects de la performance de l’entreprise. Par exemple, Duchesneau et Gartner (1990) ont
constaté que les entreprises étaient plus susceptibles d’avoir utilisé des conseils
professionnels. Pour sa part, Kent (1994) a constaté que la performance financière d’un

65
groupe de petites entreprises pharmaceutiques est positivement associée à l’utilisation des
services. Donckels et Lambrecht (1995) ont constaté que le développement du réseau, en
particulier au niveau national et international, est positivement associé à la croissance des
entreprises. Dans une étude longitudinale menée par Watson (2012) sur les entreprises
australiennes, les résultats indiquent une relation positive significative entre la mise en réseau
(en particulier avec les réseaux formels tels que les comptables externes) et les taux de survie
des entreprises et, dans une moindre mesure, de la croissance, mais pas avec le rendement des
capitaux propres. Larsson et al. (2003) ont constaté que le manque de contacts avec les
experts-conseillers a été un obstacle à l’expansion des PME. Cependant, bien que les
arguments en faveur de la mise en réseau et la plus convaincante semble reposer sur la
conviction que la mise en réseau est bénéfique, il y a eu peu de preuves empiriques à ce jour
d’une association entre la performance de l’entreprise et l’utilisation du propriétaire-dirigeant
de ses réseaux, en particulier pour les entreprises établies. En effet, Aldrich et Reese (1993)
n’ont trouvé aucune preuve établissant un lien entre une utilisation des réseaux de
l’entrepreneur et entre la survie des entreprises ou la performance et, de même, Cooper et al.
(1994) ont été incapables de trouver une relation significative entre l’utilisation de conseillers
professionnels et survie de l’entreprise. La mise en réseau au Maroc, qui est un pays arabo-
musulman, travaille dans une autre façon qu’il ne le fait dans les pays occidentaux. Hutchings
et Weir (2006) ont soutenu que les sociétés musulmanes sont entièrement mises en réseau et
toutes les activités s’articulent autour de ces réseaux. Les auteurs ont expliqué que le
réseautage est intrinsèquement lié à la confiance, les structures sociales, et les liens familiaux.
Ainsi, l’établissement de relations et de connexions - le concept de wasta - avant d’exercer
des opérations, ce qui pourrait être coûteux, est essentiel pour le succès de l’entreprise.
L’accent est mis ici non pas sur le produit ou le service fourni, mais n’est sur le concept
wasta. Les propriétaires-dirigeants arabes des PME pourraient s’offrir des marchés, saisir les
opportunités et d’accroître leur chance de succès basé sur les solides connexions (wasta),
qu’ils ont. Cela diffère complètement les pratiques occidentales qui mettent l’accent sur la
transaction immédiate plutôt que sur la relation personnelle.

II.3.6. Les facteurs micro-environnementaux

Kelliher et Reinl (2009) ont défini la micro-environnementaux comme : « […] Facteurs ou


éléments dans une organisation de la zone d’opérations qui influent sur sa performance et la
prise de décisions ». Ces facteurs comprennent les concurrents, les clients, les canaux de
distribution, les fournisseurs et le grand public. En général, les lacunes dans le
microenvironnement sont les principales causes de défaillance des PME. Il est perçu que les
principales causes de ces échecs sont principalement attribuables à l’absence de compétences
managériales, un bon leadership, compétences et connaissances du domaine financier.

II.3.6.1 Les clients


Il y a un grand nombre d’études publiées décrivant le rôle du client comme un facteur clé dans
la performance de l’entreprise. La justification de l’importance du client découle de la notion
de marketing, qui encourage le positionnement l’intérêt du client d’abord. Comprendre le
client et orienter le reste de l’organisation pour rester informer sur les changements des clients
66
dans la mesure qu’une valeur ajoutée supérieure peut être livrée est une fonction majeure du
marketing. Plusieurs études reconnaissent les avantages à long terme des clients actuels et
potentiels et, par conséquent, ont attiré l’attention de beaucoup de chercheurs sur la gestion de
la relation client (Hung et Chou, 2013).

Baumeister (2002) a fait valoir que la création et la gestion d’une bonne relation avec les
clients est un effort stratégique. Dans un sondage effectué auprès de 203 PME au Botswana,
Temtime et Pansiri (2004) ont constaté que la relation client a été hautement notée par les
interviewés dans son impact sur la performance de leurs entreprises. Le résultat pourrait
s’expliquer par la forte rivalité caractérisant l’environnement commercial actuel. Comme ça a
été mentionné par Kalakota et Robinson (2001), l’accent sur le client est un facteur clé pour
les PME afin de survivre dans le marché mondial et dans l’environnement concurrentiel et par
conséquent, la stratégie d’une entreprise devrait se concentrer sur la façon de trouver et de
conserver les clients les plus rentables, au lieu de fournir uniquement des produits de qualité
supérieure ou d’un service (Kalakota et Robinson, 2001).

Il est important de reconnaître que de nombreuses études ont porté sur les différentes
stratégies utilisées par les entreprises afin de développer et gérer des relations solides avec les
clients. Dans l’étude de Temtime et Pansiri (2004), mentionnée précédemment, le service et la
commercialisation des entreprises ont dépensé beaucoup de temps et de ressources pour
conserver leurs clients. De toute évidence, il a été indiqué que la fidélisation a été la
principale stratégie pour ces entreprises pour atteindre la compétitivité. Elle a été soutenue
dans l’étude de Mlouka et Jean-Michel (2008), qui ont révélé que parmi les cinq facteurs
importants liés à la compétitivité des entreprises en Tunisie, on trouve la stratégie de
marketing où la fidélité a été décrite comme importante.

II.3.6.2. Les fournisseurs


Plusieurs études ont identifié les relations avec les fournisseurs comme essentielle à toute
organisation. Les fournisseurs pourraient avoir une influence directe sur les coûts de
production, la qualité et les horaires ainsi que la rapidité de la livraison des biens et services.
La littérature a souligné que les relations avec les fournisseurs sont d’une importance
particulière pour les PME. Comme suggéré par Gelinas et Bigras (2004), les PME de toutes
tailles ont besoin d’une fonction de la chaîne d’approvisionnement établie pour réussir dans
un contexte commercial complexe. Dollinger et Kolchin (1986) ont réalisé une étude de 81
petites entreprises aux USA et ont constaté que l’achat a été considéré comme une tâche
essentielle pour les PME en raison de sa dépendance des ressources externes (telles que
l’accès à de précieux renseignements). Ce point de vue est repris par Ellegaard (2006) qui a
fait valoir que les PME comptent sur leurs capacités de mise en réseau afin d’accéder aux
ressources externes. Morrissey et Pittaway (2006) ont fourni une preuve de plus que la
majorité des PME ont déclaré avoir de bonnes relations avec leurs fournisseurs, dans de
nombreux cas, où il a été estimé que ces relations ont été mieux encore que celles avec les
clients. Pearson et Ellram (1995) ont constaté que les facteurs de coûts et de qualité ont été les
principaux critères utilisés lors de l’évaluation des fournisseurs. D’autres études, toutefois, ont
conclu que les facteurs au-delà des coûts et de la qualité sont également d’importance. Plus

67
précisément, l’attention sur les besoins des clients a été signalée comme un facteur qui
contribue le plus à l’avantage concurrentiel des PME.

II.3.6.3. Les concurrents


De nos jours, les PME opèrent dans un contexte mondial caractérisé par une concurrence
accrue. La concentration de la concurrence, ainsi que les mesures de marché et les stratégies
des concurrents ont un impact (positif ou négatif) sur le processus entrepreneurial (Baron,
2009). Par conséquent, une analyse du rôle des concurrents et actions de la concurrence est
essentielle pour la réussite d’une PME. Des études ont souligné l’utilisation des ressources et
des capacités internes d’une entreprise en vue de maintenir un avantage concurrentiel
(Gadenne, 1998).

Selon Oviatt et McDougall (1994), plus la capacité des PME sera élevée, plus grande sera
l’avantage compétitif dont bénéficient plus de concurrents locaux existants ou potentiels et
donc améliorer leurs performances. Selon Porter (1998), l’un des plus grands chercheurs sur
la question de la concurrence et les stratégies concurrentielles, la clé pour le succès
concurrentiel est la stratégie. L’étude de Gadenne (1998) a révélé que le succès des petites
entreprises dans l’industrie manufacturière peut dépendre de maintenir un avantage
concurrentiel, ce qui implique une combinaison à la fois de l’acquisition de la connaissance
des activités des concurrents et les produits de prix plus bas que ses concurrents.

III. PERFORMANCE A L’EXPORT : DEFINITION, TYPOLOGIE ET


MESURE

III.1. Performance à l’export

L’importance théorique et pratique croissante de la performance à l’export justifie une


attention particulière à la conceptualisation et à la mesure de ce phénomène (Sadeghi et al.,
2021). L’une des principales critiques de la littérature sur la performance à l’export est que,
dans certaines études, elle a été conceptualisée sans accorder suffisamment d’attention à la
manière dont ce phénomène est réellement perçu et traité par les chercheurs (Carneiro et al.,
2016 ; Madsen et Moen, 2018 ; Sadeghi et al., 2020). En outre, si certaines études ont
souligné le rôle de la satisfaction des managers dans l’évaluation de la performance, il n’est
pas clair comment les managers définissent une performance positive, et quelles sont les
dimensions impliquées dans leurs évaluations de la performance à l’export.

Les recherches empiriques portant sur la performance à l’export se sont principalement


concentrées sur les aspects les plus visibles et connues de l’évaluation de la performance,
alors que la majeure partie de l’iceberg, à savoir le processus sous-jacent à cette évaluation,
n’a pas encore été entièrement examinée.

Le manque d’attention accordée à l’évaluation de la perception de la performance à l’export


par les propriétaires dirigeants est problématique, car leur jugement et perception façonnent
leurs stratégies sur les marchés étrangers et orientent leur prise de décision (Elbanna et al.,
2020). Bien que cette limite ait été soulignée par les chercheurs dans les premières études sur

68
la performance à l’export (Axinn, 1988), elle reste une lacune importante dans la littérature. A
cet effet, Carneiro et al. (2016, p. 410) ont fait part que : « La plupart des modèles ayant
inclus la performance à l’exportation ont été élaborés à partir de l’esprit (informé) des
chercheurs et des universitaires, et n’ont pas, pour la plupart, pris en considération les
propriétaires dirigeants ». Cette perspective limite la pertinence et l’applicabilité de certaines
études antérieures et peut conduire à un décalage entre la définition de la performance par le
chercheur et celle du propriétaire dirigeant (Carneiro et al., 2016). Cette incohérence montre
qu’il est nécessaire de revoir la conceptualisation et la mesure de la performance à l’export si
les chercheurs souhaitent mieux comprendre le comportement des PME dans le contexte
international.

Nous soutenons que l’évaluation de la performance dépend du contexte et par conséquent, une
conceptualisation appropriée de la performance doit tenir compte de l’orientation stratégique
de chaque PME. Le manque d’attention à la vision du propriétaire dirigeant est
particulièrement problématique dans le cas des PME, surtout dans le contexte de
l’internationalisation. Ces entreprises sont caractérisées par des systèmes de gestion
hautement centralisés dans lesquels les préférences du manager jouent un rôle crucial dans la
prise de décision (Aliasghar et al., 2020 ; Jennings et Beaver, 1997 ; Walker et Brown, 2004).
Par conséquent, la relation entre l’internationalisation des PME et la performance à l’export
ne peut pas être comprise sans tenir compte du point de vue du propriétaire dirigeant (Elbanna
et al., 2020 ; Madsen et Moen, 2018 ; Sadeghi et al., 2020).

III.1.1. Succès et performance des PME

III.1.1.1. Performance des PME


Laitinen (2002, p. 66) définit la performance comme « la capacité d’un objet à produire des
résultats dans une dimension déterminée à priori, par rapport à une cible ». Ainsi, dans cette
définition, la base de la performance a été décidée à l’avance. Une conséquence est que la
performance a une double variable. Cette performance, qui peut avoir deux résultats
stratégiques, est souvent mentionnée dans la littérature comme le succès ou l’échec de
l’entreprise (Dess et Robinson, 1984). Dans le champ de la gestion de la PME, le succès et
l’échec peut être interprété comme une mesure de bonne gestion ou un management
indifférent (Jennings et Beaver, 1997), mais il peut se produire pour d’autres raisons telles que
la chance.

Plusieurs termes ont été utilisés dans la littérature pour décrire l’échec de l’entreprise et de la
PME, par exemple : faillite, l’insolvabilité, liquidation, désistement (Storey, 1994). Ces
termes se chevauchent dans une certaine mesure et donc le concept d’échec est ambigu, car il
peut avoir différentes interprétations par différentes personnes. D’après les différentes
interprétations et définitions du succès, il est très difficile de comparer les résultats des
recherches sur l’échec des PME(Sefiani, 2013). Dans la littérature de l’esprit d’entreprise, le
concept de succès reste un sujet de débat. Cependant, il n’y a pas un consensus dans la
littérature sur ce qu’on veut dire par la bonne performance d’une PME. En effet, une
multitude de points de vue, allant de la simple survie à la réalisation de certains niveaux de

69
performances, existent sur ce concept dans la littérature de l’entrepreneuriat. Très souvent, les
termes « succès », « survie », « la croissance », sont très étroitement liés et parfois utilisés de
façon interchangeable.

III.1.1.1.1 La performance vue de l’optique survie


Un nombre considérable d’études dans le domaine de l’entrepreneuriat voit le concept de
performance et succès comme semblable à la survie. Par exemple, van Praag (2003) a soutenu
que quand une entreprise peut survivre et empêche sa sortie involontaire, elle peut être définie
comme une réussite. Reijonen et Komppula (2007) ont fourni une définition plus concise par
rapport à la survie en le définissant comme la poursuite des activités de l’entreprise, en évitant
l’échec de l’entreprise. Les auteurs qui assimilent survie avec succès trouvent l’appui dans les
modèles dynamiques de l’organisation industrielle. Ces modèles établissent que les jeunes
entreprises qui font des profits décident de rester sur le marché, tandis que ceux qui réalisent
des pertes finissent par abandonner leurs activités. Inversement, il existe d’autres études qui
confirment que le succès et la survie sont des concepts très différents tels que les variables
liées à l’entrepreneur ou la taille initiale de l’entreprise, et qui sont associés à ces deux
concepts de différentes façons. En outre, il y a de nombreuses raisons pour l’échec d’une
entreprise, même en cas de profit. La décision finale de cesser les activités d’une entreprise ou
de rester sur le marché dépendra en partie de l’entrepreneur, et plus particulièrement de ses
intérêts professionnels et personnels, comme dans la plupart des cas, cette décision aura un
effet significatif sur son mode de vie.

La littérature sur le taux de survie des entreprises a identifié plusieurs facteurs influençant la
survie des PME. Brüderl et al. (1992) ont identifié trois groupes de facteurs : (i) les facteurs
spécifiques ; (ii) les facteurs propres à l’entreprise et (iii) les facteurs environnementaux. Les
caractéristiques individuelles du fondateur sont identifiées par la théorie du capital humain en
tant que condition préalable à la survie des PME. Ces caractéristiques sont décrites dans la
littérature par des chercheurs de différents domaines. Par exemple, les sociologues ont
tendance à identifier les caractéristiques socio-démographiques du fondateur, les
psychologues ont tendance à énumérer les traits de personnalité. Il y a un point de vue ferme
dans la littérature que le succès de l’esprit d’entreprise doit être imputable à l’entrepreneur.
L’entreprise est une création personnelle et donc les caractéristiques de l’entrepreneur sont
considérées comme importantes. Cependant, « choisir les gagnants » est souvent une activité
post-hoc a reçu de fortes critiques (Sefiani, 2013). Cette critique a motivé le mouvement des
valeurs par des chercheurs. Même s’il peut être un succès limité dans l’établissement de liens
entre traits aux succès des entreprises, les facteurs qui sont « compétences » ont un lien avec
le succès (Pansiri et Temtime, 2010). Comme pour l’entreprise elle-même, la plupart des
études sur la survie des entreprises a principalement trouvé que l’âge et la taille de l’entreprise
semblait influer positivement sur sa survie. La perspective de l’âge de l’entreprise suggère
que les nouvelles entreprises font face à un plus grand risque de défaillance par rapport à
d’autres plus anciennes car les entreprises bien établies et plus âgées sont plus susceptibles
d’avoir développées des routines et des processus établis et un plus grand accès aux
ressources par rapport aux plus jeunes. D’autre part, d’autres études ont constaté que la survie
peut diminuer avec l’âge de l’entreprise. Toutefois, les entreprises ne peuvent plus être
70
protégées lorsque les ressources naturelles deviennent moins adéquates lorsqu’elles sont
confrontées à un nouvel environnement de marché, ce qui augmente le risque de défaillance
de l’entreprise au cours de sa croissance. Le risque de mortalité n’est cependant pas prévu de
diminuer après la période de croissance jusqu’à ce que les entreprises s’adaptent à
l’environnement et consolident leur position sur le marché. Outre les facteurs classiques de
l’âge de l’entreprise et de la taille, les stratégies organisationnelles sont trouvées d’avoir un
impact sur la survie des PME. Geroski et al. (2010) ont montré qu’il y a deux points de vue
divergents, fondés sur des arguments économiques et écologiques, sur l’impact des stratégies
des entreprises sur la survie. Bien que les économistes fondent leur argumentation sur le rôle
du changement adaptatif en soulignant que la survie des entreprises dépend de la réussite dans
l’adaptation à de nouvelles façons de faire des affaires, les écologistes d’autre part, soulignent
l’inertie ou la résistance au changement en faisant valoir que les entreprises qui n’ont pas
changé sont plus susceptibles de survivre. L’impact des facteurs environnementaux sur la
survie d’entreprises a été reconnu depuis longtemps dans la littérature. Selon Geroski et al.
(2010), deux perspectives différentes existent dans la littérature. La première perspective,
originaires de l’écologie organisationnelle proposée par Hannan et Freeman (1977), est basée
sur la notion de densité ou de la concentration, qui est considérée comme une force qui
augmente la mortalité. Cela suggère qu’à des niveaux de densité, une augmentation du
nombre d’entreprises sur le marché devrait favoriser la survie. Cependant, après un certain
seuil, une nouvelle augmentation du nombre d’entreprises peut conduire à une concurrence
accrue et donc un risque de mortalité (Geroski et al., 2010). La deuxième perspective
concerne les chercheurs de l’économie évolutionniste, qui a fait valoir que la survie des
entreprises dépend beaucoup de la technologie et des conditions du marché qui varient au
cours des différentes étapes du cycle de vie de l’entreprise.

III.1.1.1.2. La performance vue de l’optique croissance


Un autre courant de la littérature équivaut succès avec croissance (Baum et al., 2015). La
croissance a longtemps été utilisée comme une simple mesure de la réussite en affaires
(Storey, 1994). Une grande partie de la littérature économique a mis l’accent sur la croissance
des entreprises, en raison de son importance pour l’économie. Cependant, la divergence des
théories est une caractéristique apparente lors de l’examen d’études pertinentes. Une idée
claire et cohérente du phénomène de la croissance de l’entreprise n’est pas facile de tirer de la
littérature. En effet, des signes de confusion et de perte sont affichés lors de l’examen de la
littérature pertinente. Différentes théories ont été avancées par les chercheurs au cours des
années pour expliquer la croissance de l’entreprise. De manière générale, les principales
théories peuvent être divisées en quatre groupes : les modèles classiques, les modèles
stochastiques, les modèles à base de ressources, et les modèles d’apprentissage et de sélection.
La théorie économique classique a étudié la croissance des entreprises indirectement,
puisqu’elle vise à trouver la taille optimale de l’entreprise. La taille optimale est donc le point
le plus bas en forme de U sur la moyenne à long terme de la courbe des coûts à la suite de
l’hypothèse du profit maximum. Le processus de croissance est épuisé au point où le
processus d’optimisation est terminé, comme il n’y a aucune incitation à croître au-delà de la
taille optimale (Hart, 2008). La principale critique de la théorie économique classique est
qu’elle ne peut pas expliquer la présence d’entreprises dont la taille est plus grande que la
71
taille optimale et comment le processus de croissance des entreprises qui évolue au fil du
temps. Les modèles aléatoires supposent que la croissance des entreprises est un processus
aléatoire et ne peut pas être prédite à l’aide d’un groupe de facteurs. Une des premières
explications de la croissance des entreprises à l’aide d’un modèle stochastique a été donnée
par Jean-Pierre Gibrat (1931) dans sa « Loi de l’effet proportionnel », qui postule que la
croissance de l’entreprise est indépendante de la taille. La ressource en fonction de l’activité,
qui a été proposée par Penrose (1959), relègue la taille de l’entreprise et estime que la
croissance des entreprises dépend de la disponibilité et de la qualité des ressources de gestion.
Cette approche gestionnaire met en lumière l’importance de la connaissance des processus
actifs et de coordination au sein de l’entreprise (Penrose, 1959) et suppose que la croissance
de l’entreprise est associée à l’évaluation interne et la création endogène et processus
d’accumulation de ressources spécifiques (Penrose, 1959 ; Chandler, 1962). L’objectif de
cette approche est d’expliquer pourquoi certaines entreprises sont plus compétitives que
d’autres.

Cependant, bien que l’approche fournisse une compréhension sur les ressources qui se
traduisent par une performance supérieure et, finalement, d’un avantage concurrentiel
soutenu, elle a fait l’objet de nombreuses critiques. Parmi les critiques fournies, c’est qu’elle
ne fournit pas suffisamment de la reconnaissance du rôle de l’individu, les jugements ou les
modèles mentaux d’entrepreneurs et des gestionnaires (Foss et al., 1995), la nature
indéterminée de deux des concepts de base de la Resource based view (RBV)- ressources et
valeur - et de l’étroitesse de la conceptualisation de l’entreprise de son avantage concurrentiel
(Sefiani, 2013).

Les modèles d’apprentissage sont apparus plus récemment dans la littérature. Ces modèles -
comme ceux d’Ericson et Pakes (1998) – qui prennent en considération la dynamique des
entreprises et leur niveau d’efficacité. Ainsi, comme l’a souligné par Geroski et al. (2010), sa
capacité d’apprendre et d’adapter ses stratégies à l’évolution de l’environnement détermine
ses perspectives de croissance. Cette capacité d’apprendre et de répondre à l’environnement
changeant est cruciale pour la croissance de l’entreprise et est fortement corrélée avec l’âge de
l’entreprise ou le propriétaire-dirigeant, l’expérience et l’âge de l’entreprise. Comme pour le
processus de croissance, la littérature souligne le développement de l’organisation qui
représente les étapes par lesquelles les organisations vont dans le processus de leur
développement. C’est fondé sur l’hypothèse que les organisations, tout comme les êtres
humains, ont des cycles de développement, chacun est caractérisé par ses problèmes
spécifiques, les crises, et des pratiques comme dans les œuvres de Steinmetz (1969), Greiner
(1972), Miller et Friesen (1984),Greiner (1998), et McMahon (1998). L’étude de la croissance
des PME a gagné plus d’élan après l’étude de Churchill et Lewis (1982), ayant étendue le
modèle de cadres Steinmetz (1969) et de Greiner (1998). Cette étude a proposé un modèle
avec cinq (5) étapes dans lequel la PME progresse via ses différents stades de croissance
(existence, survie, réussite, décollage et maturité). La théorie du cycle de vie s’est révélée être
l’un des outils les plus puissants pour la compréhension et la prévision de la performance-
risque, du moins dans la littérature de l’entrepreneuriat(Sefiani, 2013). Pourtant, il a été
vivement contesté par un certain nombre de chercheurs pour son extrême simplification de la
72
réalité. Par exemple, Saint-Jean et al. (2008) ont soutenu que la théorie du cycle de vie prend
un chemin de développement linéaire, alors qu’en réalité, les entreprises connaissent des
périodes d’expansion, de stabilité, et de déclin dans aucun ordre fixe.

III.1.1.1.3. La performance vue de l’optique hyper-croissance


Au cours des deux dernières décennies, la recherche sur la croissance de l’entreprise a eu
tendance à se concentrer sur les « PME à forte croissance ». La littérature sur les PME à forte
croissance (PME à croissance élevée) remonte aux années 1970, lorsque Birch (1987) a
souligné l’importance économique des entreprises à croissance rapide. Selon lui, les
entreprises qui survivent et atteindre une croissance rapide. Le terme « gazelle » a été inventé
plus tard par Birch (1987), qui réfère à ces entreprises à forte croissance, même si le terme est
aujourd’hui de plus en plus utilisé pour référer uniquement aux jeunes, et généralement de
petite taille, les entreprises à forte croissance(Sefiani, 2013). L’argument de Birch a par la
suite été pris en charge par plusieurs spécialistes (Henrekson et Johansson, 2010). Cependant,
cet argument a provoqué un débat non résolu, ce qui est très pertinent pour les décideurs. Les
politiques publiques devraient se concentrer sur la qualité de nouvelles entreprises ou la
quantité ? Est-il préférable d’avoir un grand nombre de start-ups, ou seulement quelques
entreprises dont la croissance est rapide ? Le problème est connu sous le nom de « souris
contre gazelles » (Birch, 1987) ou « flyers vs trundlers » (Storey, 1994). Preuve que les
entreprises à forte croissance font une contribution disproportionnée à l’économie, par le biais
de l’innovation et la création d’emploi, ces entreprises ont suscité un intérêt considérable chez
les universitaires, les décideurs politiques, les économistes, les gestionnaires et les entreprises
dans la compréhension des caractéristiques et des stratégies de ces entreprises ainsi que les
facteurs de croissance au sein des PME, surtout par rapport à l’entreprises en croissance
(Davidsson et al., 2005). Les contributions des différentes théories de la croissance ont aidé
dans la compréhension des facteurs de croissance. En effet, plusieurs chercheurs de
différentes disciplines ont identifié plusieurs facteurs différents. Cependant, les facteurs
identifiés demeurent complexes causant beaucoup d’incertitude et de manque de consensus
entre les chercheurs. Parmi les facteurs clés de l’hyper croissance, on trouve les ressources
propres à l’entreprise, les ressources financières et le capital humain. L’importance des
ressources financières pour promouvoir la croissance de l’entreprise a fait sujet de recherche.
Cependant, les preuves empiriques restent ambiguës(Sefiani, 2013). Certaines études
empiriques ont montré un effet positif des ressources financières sur la croissance des PME
(Storey, 1994), tandis que d’autres études ont trouvé que les effets de modération et même
certains effets négatifs (Hardwick et Adams, 2002). D’autre part, le capital humain, qui peut
être représenté par la connaissance, les compétences et l’expérience, a un rôle crucial pour la
croissance des PME (Rauch et al., 2005).

III.1.1.2. Facteurs de performance


La mesure de la performance de l’entreprise, en particulier dans les PME, est un problème
épineux et controversé(Sefiani, 2013). Alors que certains chercheurs ont préconisé l’usage
strict d’indicateurs financiers, d’autres, en particulier dans des études récentes, ont souligné la
pertinence des aspects non financiers de la performance (Simpson et al., 2012 ; Walker et
Brown, 2004). Le premier courant a affirmé que l’utilisation de mesures financières
73
traditionnelles de la performance comme la rentabilité, le chiffre d’affaires, la croissance des
ventes et le retour sur investissement, est primordiale dans l’évaluation de la mesure dans
laquelle si une entreprise a réussi ou non (Brüderl et al., 1992). Ce courant a fait valoir que
pour que les organisations soient considérées comme réussies, il est important pour elles de
générer des revenus et de démontrer un certain niveau de croissance, comme indiqué dans
leurs ventes et revenus. Hall et Fulshaw (1993) ont ajouté que la croissance à long terme
indique une bonne performance, tandis que la rentabilité à court terme reflète
l’accomplissement. D’autre part, d’autres chercheurs ont souligné l’importance d’indicateurs
non financiers de la performance (O’Regan et Ghobadian, 2004). Les indicateurs non
financiers sont : la satisfaction personnelle, l’amélioration des compétences, la flexibilité, la
survie des entreprises, la satisfaction du client, la rétention de la clientèle, et l’évolution des
carrières (Walker et Brown, 2004).

Jennings et Beaver (1997) ont fait valoir que l’atteinte d’objectifs personnels, tels que le désir
d’implication personnelle, de la responsabilité et de la qualité indépendante et le style de vie,
plutôt que le résultat financier, est le meilleur critère principal de la réussite de nombreux
propriétaires-dirigeants de PME. De même, les auteurs ont fait remarquer que, pour beaucoup
d’entrepreneurs, l’argent n’est pas un facteur de motivation mais plutôt un gage de liberté
pouvant déterminer leur propre avenir.

Bien que certaines études aient soutenu que la valeur des entrepreneurs, la réalisation de leurs
objectifs personnels, peuvent être plus importants que les gains financiers, il peut ne pas être
approprié de se concentrer uniquement sur une mesure non financière puisqu’une telle mesure
suppose qu’un certain niveau de sécurité financière a été atteint (Walker et Brown, 2004).
D’une part, la performance financière détermine la capacité d’une entreprise de maintenir et
de poursuivre ses opérations, ainsi que sa capacité à se développer dans l’industrie. D’autre
part, une mesure commerciale de la performance, comme indiqué par la satisfaction globale à
l’atteinte de but, semble aussi être pertinente que dans les PME, la réalisation des objectifs
personnels de l’entrepreneur est perçue comme étant important (Walker et Brown, 2004). Par
conséquent, le fait de se concentrer sur une gamme étroite de mesures de performance n’est
peut-être pas la bonne approche pour comprendre le succès entrepreneurial et par conséquent,
plusieurs indicateurs de réussite sont importants pour améliorer le pouvoir explicatif des
variables prédictives de la réussite de l’entreprise. En outre, étant donné la complexité
associée à l’évaluation de la performance des PME, et la difficulté à obtenir des données sur
la performance financière des PME, Haber et Reichel (2005) ont recommandé l’utilisation de
plusieurs mesures de performance. Les chercheurs ont fait valoir que le succès des entreprises
est fonction de facteurs internes et externes (Penrose, 1959 ; Guzman et Santos, 2001). En
outre, Beck et al. (2006) ont fait valoir que pour de nouvelles PME arrivent à se développer, il
est important de renforcer non seulement l’environnement d’affaires interne mais aussi
l’environnement extérieur. La littérature sur la réussite des PME identifie généralement
plusieurs facteurs en ce qui concerne l’environnement interne et externe de l’entreprise.

74
III.1.1.3. Mesure de la performance dans les PME
Dans l’univers des PME, il est essentiel d’enquêter sur les facteurs de la performance des
PME(Ndiaye et al., 2018). Cependant, malgré la vague de la recherche sur la performance des
PME, il n’y a pas de consensus sur les facteurs qui déterminent la performance des PME.
Dans plusieurs articles ayant étudié la performance des PME dans différents contextes, des
pays développés et les pays les moins développés, ont utilisé des méthodologies différentes
(Wang, 2016). Cependant, la littérature académique sur les PME se concentre de façon
disproportionnée plus sur les économies développées (Rosenbusch et al., 2011). En outre, la
plupart des études se concentrent sur une ou quelques variables spécifiques comme des
déterminants de la performance des PME. Il existe plus de possibilités pour l’analyse
empirique dans ce domaine, en particulier pour les pays en voie de développement et les pays
émergents. L’effet combiné de facteurs internes et externes de la performance des PME n’a
pas été suffisamment étudié. En outre, de nombreuses études sur les PME ont traité les
entreprises comme un groupe homogène (Wang, 2016), en dépit des preuves prouvant que la
taille de l’entreprise a diverses causes et conséquences (ex. Beck et al. 2006). Les indicateurs
de la performance pour les propriétaires-dirigeants limitent leur attention sur les mesures
financières. Ces mesures comprennent les bénéfices, les revenus, les retours sur
investissement (ROI) (Duchesneau et Gartner, 1990 ; Smith et al., 2006), les retours sur les
ventes, plutôt que sur les mesures non financières. Les mesures financières sont objectives,
simples et faciles à comprendre et à calculer, mais dans la plupart des cas, ils ne sont pas
facilement disponibles publiquement. L’inaccessibilité, la confidentialité (Covin et Slevin,
1989), l’intégralité (Sapienza et Grimm, 1997), et l’actualisation (Sapienza et al., 1988) rend
le fait de faire des comparaisons de données entre les secteurs difficile et futile. Ceci dit, une
solution possible est d’appliquer les mesures non financières, bien que de nature subjective,
en tant que suppléments aux mesures financières (Kunkel et Hofer, 1993 ; Covin et Slevin,
1989 ; Sandberg et Hofer, 1987). La combinaison de ces deux mesures permet le propriétaire-
dirigeant d’acquérir une perspective plus large sur la mesure et la comparaison de leurs
performances, en particulier la mesure de l’efficacité et l’efficience dans l’utilisation des
ressources, la compétitivité et l’état de préparation pour faire face à l’accroissement de la
pression externe y compris la globalisation. La plus commune des mesures commerciales
adoptées par les PME sont le nombre d’employés (Robinson et Sexton, 1994 ; Loscocco et
Leicht 1993), la croissance des revenus dans le temps (Miller, 1988), la part de marché
(Bouchikhi, 1993) et le revenu par employé (Johannisson et Mønsted, 1997). Ces mesures
doivent être examinées et mis à jour régulièrement afin qu’elles demeurent adaptées à
l’évolution de l’environnement, la concurrence, la disponibilité des ressources aux besoins et
aux attentes des parties prenantes et les inscrire à la planification interne.

III.1.1.3.1. Facteurs influençant la mesure de la performance des PME


Cette section donne un bref examen de la littérature des différents facteurs qui peuvent influer
sur la performance des PME, en particulier dans le contexte des pays en voie de
développement et des économies émergentes.

75
III.1.1.3.1.1. Les ressources humaines
Les PME ont des ressources humaines limitées. Tout le personnel est impliqué dans les
activités de la gestion de travail quotidien, et n’ont pas de temps supplémentaire pour des
activités supplémentaires.

Le capital humain est un autre facteur qui est souvent positivement associé à la performance
de l’entreprise. Certaines études tendent à se concentrer sur les grandes entreprises dans les
économies développées, avec beaucoup moins d’attention portée aux PME et les économies
en voie de développement. Néanmoins, il existe plusieurs études qui ont examiné
l’importance de la main-d’œuvre sur la performance des PME dans les économies en voie
développement. Par exemple, Islam et Siengthai (2010) ont constaté que parmi un échantillon
de 52 entreprises de la Dhaka Export Processing Zone (DEPZ) au Bangladesh, la gestion des
ressources humaines (GRH) et ses pratiques ont une incidence importante et positive avec
l’association d’une entreprise. Ogunyomi et Bruning (2016) ont constaté que les pratiques de
GRH ont représenté 16 % de la variance de la performance commerciale et 12 % de la
variance de la performance financière, fondée sur une enquête menée auprès de 236 PME qui
ont répondu au Nigéria. En outre, l’étude a montré que le développement du capital humain et
de la santé et de la sécurité sociale a une influence directe sur la performance commerciale
des PME, alors que la gestion du rendement des employés et la performance commerciale
traduit en une meilleure performance financière des PME.

III.1.1.3.1.2. La culture de la gestion


L’excellence technique dans les produits et processus opérationnels est souvent perçue
comme la seule clé facteur critique dans les PME. Une culture de gestion fait souvent défaut
dans ces entreprises et donc les outils et les techniques de gestion sont perçus comme étant de
peu d’avantages pour l’entreprise. Très souvent, les employés occupent des positions
différentes dans le même temps, les organisations sont plates, et si l’entrepreneur est
responsable des fonctions opérationnelles et de gestion, il néglige généralement les activités
de gestion (Marchini et al., 2018).

III.1.1.3.1.3. L’informel
Dans les pays en voie de développement, les PME tendent à constituent une grande
proportion de l’emploi total et l’activité économique. Cependant, Porta et Shleifer (2008) ont
constaté que les entreprises informelles sont généralement petites et extrêmement
improductives par rapport aux PME formelles. Bien que les PME puissent être une source
importante de création d’emplois, l’informalité peut avoir des conséquences négatives sur la
productivité. Ainsi, la formalisation des PME est souvent associée à une meilleure
performance. Rand et Torm (2012) ont étudié les effets de la formalisation sur les résultats au
niveau de l’entreprise dans les micro, petites et moyennes entreprises au Vietnam à l’aide
d’un ensemble de données couvrant à la fois les entreprises formelles et informelles. Les
auteurs ont trouvé que la formalisation entraîne une augmentation de la marge brute de
l’entreprise et de l’investissement, ainsi que dans l’autonomisation des travailleurs.
Cependant, ils n’ont trouvé aucune preuve que la formalisation mène à une plus grande part
des salaires dans la valeur ajoutée totale. Ils attribuent cela à la faiblesse des syndicats et de la

76
négociation collective entre les PME vietnamiennes. En utilisant un échantillon d’entreprises
informelles dans sept (7) pays africains, Islam et al. (2019) ont constaté que les PME opérant
dans le secteur informel ont relativement une meilleure productivité du travail. Les auteurs
ont également suggéré que cela pourrait être en raison de l’augmentation des coûts de
transformation ou d’évasion fiscale pour les grandes entreprises informelles.

III.1.1.3.1.4. L’infrastructure
La disponibilité ou l’absence d’infrastructures, peuvent également avoir un impact significatif
sur les performances des PME. Cela est particulièrement important dans le cas des économies
émergentes, où l’infrastructure rurale ou régionale peut être développée ou sous-développée.
Par exemple, Mambula (2002) a expliqué que le déficit de l’infrastructure qui comprend les
routes en mauvais état, l’insuffisance de l’eau, la pénurie d’alimentation électrique, et les
systèmes de télécommunication, sont des obstacles à la croissance des PME. Le manque
d’installations adéquates signifie que les entreprises auraient à supporter le coût de l’obtention
de tels services. Pour soutenir la performance des PME au Bangladesh, Ahmed et Chowdhury
(2009) ont également demandé au gouvernement d’assurer un approvisionnement suffisant de
services publics nécessaires comme l’électricité, eau, routes, et autoroutes. En utilisant une
étude de cas de l’offre d’infrastructures au Pakistan, Anwar et Shah (2021) illustrent comment
les initiatives de l’Etat combinées avec les PME locales ont permis de parvenir à un groupe de
processus de coordination pour une solution endogène en vue de la modernisation des
infrastructures, étant précisé que ce processus a généré des avantages sociaux pour l’ensemble
de la zone industrielle. Akuru et Okoro (2014) ont souligné que les villages des PME ou
groupes peuvent être construits au Nigéria pour promouvoir les activités industrielles. Ces
développements stratégiques permettraient la mise en place des infrastructures de base,
comme l’électricité, indispensable pour l’essaimage, ainsi que les opérations, d’une façon plus
abordable. A l’inverse, l’absence ou la décomposition de l’infrastructure peut conduire à
l’échec des PME.

III.1.1.3.1.5. Le commerce
Bien que l’internationalisation a été traditionnellement associée à de grandes entreprises
multinationales, à la suite de la mondialisation, les PME ont également été en mesure de
bénéficier de projets transfrontaliers(Ndiaye et al., 2018). Cependant, Schulz et al. (2009) ont
observé que des constatations empiriques à travers le monde montrent que
l’internationalisation des PME et les modes d’entrée ne sont pas dépendants. Par conséquent,
l’étude met en évidence la nécessité de développer la théorie de l’internationalisation des
PME. Néanmoins, les données disponibles concernant la nature de la relation d’études pour
les économies en voie de développement sont généralement positives. Par exemple, Chelliah
et al. (2010) ont démontré qu’il existe un lien positif entre l’internationalisation et la
performance sur un échantillon de 77 entreprises manufacturières en Malaisie. Cependant, en
examinant un échantillon de 1 419 PME taïwanaises, Chiao et al. (2006) ont constaté que la
relation entre l’internationalisation et la performance suivie d’une forme de U inversé ce qui
suggère qu’il existe un niveau optimal de l’internationalisation pour une rentabilité maximale.
À l’aide d’un échantillon de 189 PME de Taiwan, Chen et al. (2016) ont constaté que les
attributs du propriétaire-dirigeant tels que l’âge, le niveau de formation, l’expérience
77
internationale, et la dualité du propriétaire-dirigeant ont un effet modérateur sur la relation
entre l’internationalisation et la performance de la PME.

III.1.1.3.1.6. Caractéristiques des entreprises


Demirgüç-Kunt et al. (2015) et Quartey et al. (2017), entre autres, ont mené des recherches
sur les effets des caractéristiques de l’entreprise, tels que la taille de l’entreprise et l’âge. La
littérature a largement étudié les économies développées mais n’a pas atteint un consensus à
ce sujet. Cependant, Demirgüç-Kunt et al. (2015) ont suggéré que les PME sont des
ressources importantes de la croissance et la création d’emploi. En outre, Dong et Men (2014)
ont constaté que les jeunes et les plus petites entreprises dans les économies émergentes font
face à de graves contraintes financières, qui à son tour peut avoir un effet néfaste sur la
productivité, la survie et la rentabilité. De même, Quartey et al. (2017) ont conclu que la taille
de l’entreprise est un déterminant majeur de l’accès au financement dans la Communauté
économique des Etats d’Afrique de l’Ouest (CEDEAO), qui à son tour peut influer sur la
performance des PME. En plus de la taille et l’âge, il y a d’autres aspects de caractéristiques
de l’entreprise qui peuvent avoir un effet sur la performance des PME comme type de
propriété et le statut juridique.

III.1.1.3.1.7. Finance
L’aspect financier est l’un des contraintes auxquelles se heurtent les PME et peut avoir un
grand impact sur leur performance. En tant que tel, les PME sont réputées être une perspective
plus risquée par rapport à leurs homologues de grande taille et ont tendance à faire face à de
lourdes exigences de garantie d’établissements de crédit. Basé sur la base de données de
l’enquête de la Banque mondiale portant sur 119 pays en développement, Wang (2016) a
constaté que l’accès au financement est l’obstacle le plus important qui entrave la croissance,
en particulier pour les entreprises à croissance élevée. Cela est compatible avec l’ensemble de
la littérature, qui trouve l’accès au financement d’être un obstacle pour la croissance des PME
(Beck et Demirgüç-Kunt, 2006). L’intervention du gouvernement dans l’accès au financement
des PME est une pratique courante dans les pays en voie développement. Wang (2016) a
révélé que les PME avec des connexions au sein du gouvernement semblent avoir moins de
difficultés de financement. En outre, Quartey et al. (2017) ont noté l’existence de programmes
de financement des PME dans de nombreux pays en pays d’Afrique de l’Ouest, dont plusieurs
remontent aux années 1960. Bien que ces programmes aient été conçus pour répondre aux
besoins de financement des PME, ils ne se concrétisent pas nécessairement par de meilleures
performances. Dans leur méta-analyse de pays à faible et moyen revenus, Kersten et al.
(2017) ont constaté que les programmes de financement des PME ont un impact positif et
significatif sur les mesures de performance, tels que les biens d’investissement et de l’emploi,
mais un effet non significatif sur la rentabilité et les salaires. Beck et Demirgüç-Kunt (2006)
ont estimé que l’octroi de subventions pour alléger l’accès des PME au financement pourrait
être inefficace ou même contre-productif, en particulier dans l’environnement d’affaires
fragile qui prévaut dans de nombreux pays en voie de développement. Beck et al. (2006)
suggèrent que les stratégies de prêt novateurs, comme l’affacturage, le crédit-bail ont de
meilleures solutions pour le financement de la dette traditionnelle en l’absence d’institutions
développées. Par conséquent, il n’est pas question seulement de l’accès au financement, mais
78
le type de financement peut impacter la performance des PME, en particulier pour les
économies en voie de développement.

III.1.1.3.1.8. Innovation et technologie


L’innovation est souvent citée comme un élément clé pour le succès des entreprises. Par
exemple, Subrahmanya et al. (2010) ont constaté que les PME innovantes ont un chiffre
d’affaires supérieur par rapport aux PME non innovatrices, en plus d’une croissance rentable
de l’emploi et l’investissement dans les secteurs de l’automobile, l’électronique et les
composantes de l’outillage de Bangalore en Inde. En outre, parmi les 1 000 PME
manufacturières au Cambodge, Sok et al. (2013) ont trouvé des effets complémentaires entre
l’innovation, la commercialisation et la capacité d’apprentissage. Cependant, l’ensemble des
données empiriques sur la relation performance à l’innovation dans les PME n’a pas été
beaucoup examiné. Pour ce faire, Rosenbusch et al. (2011) ont utilisé une approche méta-
analytique regroupant 42 études empiriques sur les 21 270 entreprises, pour la plupart des
pays développés, afin de déterminer si les modérateurs de la section innovation et impact
relation performance. Rosenbusch et al. (2011) ont constaté que la relation performance-
innovation est spécifique au contexte, et dépend du type de l’innovation et le contexte
culturel. Les auteurs ont également constaté que les résultats du processus d’innovation
d’accroître la performance des PME à l’égard des processus d’innovation comme les dépenses
de R&D. En outre, les auteurs ont constaté que l’innovation devient plus importante dans les
milieux culturels caractérisés par le collectivisme, en particulier dans de nombreux pays
d’Asie, alors que dans les cultures individualistes, tels que les États-Unis, la relation entre
l’innovation et la performance est plus faible.

III.1.1.3.1.9. Les impôts et taxes


Ils peuvent contribuer à un environnement favorable aux entreprises, pour les PME de se
développer. Les lois et règlements qui attribuent efficacement et protègent les droits de
propriété, ainsi que leur application effective sont impératifs pour les transactions financières.
A l’inverse, les règlements et taxes peuvent aussi avoir un impact négatif sur les performances
des entreprises. En utilisant une base de données de l’enquête au niveau de l’entreprise
couvrant 54 pays développés et en voie de développement, Beck et al. (2006) ont constaté que
les petites entreprises, en particulier, bénéficient d’une réduction des obstacles au financement
plus importante et plus souple. Cependant, le mécanisme par lequel le système juridique a une
incidence sur la performance de la PME n’est pas clair. En utilisant une base de données au
niveau des entreprises des pays développés et des pays européens, Laeven et Levine (2006)
ont constaté que plusieurs systèmes fiscaux entravent la création de nouvelles industries. Les
auteurs ont fait valoir que, dans certains pays en voie de développement où la corruption est
endémique, il est très peu probable de distinguer les entreprises fraudeuses. L’étude a conclu
que l’environnement des entreprises pourrait ainsi affecter la performance des PME car les
restrictions et les imperfections du marché, freinent la concurrence et ralentissent la
croissance de l’entreprise.

Troilo (2011) a testé l’impact des droits de propriété et les institutions contractantes sur
l’aspiration de croissance, en utilisant les données du Global Entrepreneurship Monitor

79
(GEM), et sur la base d’une enquête auprès des pays développés et des pays en voie de
développement de 2000 à 2005. L’auteur a conclu que les droits de propriété sont plus
importants pour l’expansion du marché, alors que l’état de droit est plus important pour la
croissance de l’emploi. Enfin, à l’aide d’un modèle de croissance endogène de l’équilibre
général, Wieneke et Gries (2011) ont expliqué que la sous-performance des PME dans les
pays en transition est due aux effets de la corruption et le financement bancaire non
compétitif. L’étude a également affirmé que la persistance du financement bancaire non
compétitif est le résultat de choix des réglementations des gouvernements à restreindre
l’entrée des banques étrangères.

L'informel
L'accès au financement
Les ressources humaines
Le commerce international
Caractéristiques de la PME
L'infrastructure
La culture de la gestion
Impôts et taxes
Innovation et technologie

Schéma 2.2. Les facteurs influençant la performance des PME (auteurs)

III.1.1.4. Définition de la performance à l’export


L’une des principales caractéristiques des PME est le rôle essentiel du propriétaire-dirigeant,
dont le point de vue est un facteur clé dans toutes les et la ligne de conduite à adopter à
l’international.

Dans le cadre de cette étude, nous adaptons la définition de Sadeghi et al. (2020) pour définir
la performance à l’export, à savoir « la compréhension par un individu dans quelle mesure les
objectifs financiers et non financiers spécifiques d’une PME sont atteints sur les marchés
étrangers, et ce sur la base des critères et des références qui sont importants pour le
propriétaire dirigeant ».

Cette définition convient aux objectifs de notre étude pour plusieurs raisons. Premièrement,
elle prend en compte les aspects financiers, non financiers et mixtes de la performance à
l’export. Deuxièmement, elle reconnaît les idiosyncrasies propres à chaque PME dans
l’évaluation de la performance à l’export et prend en compte les objectifs de chaque
entreprise, ainsi de que des critères et repères auxquels les propriétaires-dirigeants accordent
de l’importance. Enfin, cette définition souligne l’importance de l’évaluation subjective et de
la satisfaction à l’égard de la réalisation des objectifs liées à la performance à l’export, où la
satisfaction est définie comme une proximité entre les résultats réels de la PME en matière
d’exportation et les objectifs visés (Sadeghi et al., 2020).

80
L’évaluation managériale de la performance à l’export est un phénomène complexe et
dynamique qui implique des dimensions interdépendantes.

III.1.1.5. Niveau d’analyse de la performance à l’export


Les études sur les grandes entreprises ont suggéré l’utilisation de différents niveaux d’analyse
de la performance à l’export (Morgan et al., 2004). L’examen des études sur la performance à
l’export montrent que la plupart d’entre elles ont eu tendance à analyser ce concept au niveau
de l’entreprise (voir Chen et al., 2017 ; Katsikeas et al., 2000).

L’analyse de la performance à l’export au niveau de l’entreprise peut ignorer la variation des


stratégies et des performances à l’export entre les différents marchés ou pays d’export.
(Katsikeas et al., 2000). Par exemple, alors que l’objectif d’une entreprise sur un marché
d’export dans lequel elle opère depuis plusieurs années peut être la croissance des ventes,
l’entreprise pourrait, dans de nouveaux marchés, chercher à améliorer sa performance non-
financière (Sadeghi et al., 2020). Par conséquent, l’analyse de la performance à l’export au
niveau global de l’entreprise peut donner des résultats imprécis.

D’autre part, l’adoption de niveaux d’analyse différents, tels que le marché d’exportation, a
été critiqué, car ces niveaux d’analyse ne permettent pas de prendre en compte les variables
latentes au niveau de l’entreprise (Oliveira et al., 2018). Par exemple, une performance à
l’export importante sur un marché étranger peut être été atteinte grâce aux abattements fiscaux
offerts par un pays d’accueil spécifique, or qu’elle pourrait être faible sur d’autres marchés
(Oliveira et al., 2018).

III.1.1.6. Mesure de la performance à l’export


La littérature portant sur la performance à l’export a souvent examiné cette dernière d’une
approche subjective (basée sur le jugement et la perception des managers sur la performance à
l’export) ou une approche objective (basée sur des données).

Pour certains chercheurs, en l’occurrence Katsikeas et al. (2000) et Chen et al. (2017), ils ont
constaté que 80 % des études s’appuyaient sur des mesures subjectives basées pour mesurer la
performance à l’export.

Plusieurs raisons justifient l’utilisation de mesures subjectives pour évaluer la performance à


l’export :

Premièrement, il est souvent difficile d’avoir accès à des données financières précises sur la
performance à l’export. En particulier, les dirigeants de PME sont souvent réticents à
divulguer des informations aussi sensibles (Lages et al., 2009).

Deuxièmement, et vu l’utilisation de différents rapports et pratiques comptables, il est difficile


de comparer les résultats de différentes entreprises (Brouthers et al., 2009 ; Brouthers et al.,
2000).

Enfin, plusieurs études ont montré que les mesures subjectives peuvent être fiables et fournir
une évaluation valide de la performance (par exemple, Lages et al., 2009). A ce sujet, Axinn

81
(1988) a trouvé que les perceptions des propriétaires dirigeants au sujet des opérations
internationales représentent le facteur le plus important de la performance à l’export.

Certains chercheurs soutiennent que les mesures objectives et subjectives sont


complémentaires et que leur combinaison permet d’obtenir une image plus complète de la
performance à l’export (Katsikeas et al., 2000 ; Stoian et al., 2011).

III.1.1.7. Types de la performance à l’export


De manière générale, il existe deux principaux types de performance à l’export : financière et
commerciale (Katsikeas et al., 2000 ; Sadeghi et al., 2020).

De nombreuses entreprises considèrent l’exportation comme une alternative pour obtenir des
opportunités à la fois stratégiques et économiques. Cependant, pour plusieurs chercheurs,
l’exportation est considérée comme un moyen de réaliser des objectifs financiers, mais une
attention limitée a été accordée à la dimension stratégique (Chen et al., 2017 ; Katsikeas et al.,
2000).

Cette vision dominante se reflète dans la mesure traditionnelle de la performance, basée sur
l’approche comptable (telles que les ventes ou les bénéfices), alors que les indicateurs non
financiers ont été moins utilisés (Sadeghi et al., 2020).

III.1.1.8. Cadre de référence


Il s’agit de la référence implicite ou explicite par rapport à laquelle la performance est évaluée
(Katsikeas et al., 2000). Des études antérieures ont montré que le benchmarking est une
pratique courante dans les évaluations managériales, car il est souvent plus pratique pour les
propriétaires dirigeants d’avoir un jugement relatif sur la performance de leur entreprise,
plutôt qu’un jugement absolu (Carneiro et al., 2016 ; Sadeghi et al., 2020). En outre, les
managers comparent la performance de leur entreprise avec d’autres dans le but d’apprendre
et de saisir les meilleures pratiques.

La littérature existante identifie trois principaux cadres de référence : les objectifs prédéfinis,
le marché et les principaux concurrents. Dans le cadre de référence des objectifs prédéfinis, la
performance est considérée en termes de réalisation d’objectifs spécifiques. Ce point de vue,
qui a été adopté dans des études antérieures (par exemple Diamantopoulos et Kakkos, 2007),
reconnaît que les variations des objectifs d’exportation doivent être prises en compte dans
l’évaluation de la performance à l’export. Le cadre de référence du marché intérieur est, selon
Katsikeas et al. (2000), le cadre de référence le plus souvent adopté dans la littérature (par
exemple Zahra et al., 2000).

III.1.1.9. Horizon temporel de la mesure de la performance à l’export


Il s’agit de l’horizon temporel par rapport auquel la performance à l’export est évaluée. Dans
leur revue de la littérature, Katsikeas et al. (2000) ont identifié trois cadres temporels distincts
pour mesurer la performance à l’export : historique, actuel et anticipé.

Les études antérieures ont eu tendance à s’appuyer sur les périodes actuelles et, dans une
moindre mesure, historiques, pour mesurer la performance à l’export, tandis que le cadre

82
temporel futur a rarement été utilisé, et cela est dû sans doute à son ambiguïté et de ses
difficultés de mesure.

L’utilisation généralisée de mesures statiques de la performance, basées sur la comptabilité,


reflète la tendance dominante à adopter le cadre temporel actuel. Cependant, la dépendance à
l’égard de l’horizon temporel actuel est problématique car elle ne fournit qu’une image d’un
moment statique, relativement sensible aux fluctuations temporaires résultant de facteurs
internes ou externes.

Afin d’éviter ce problème et en vue d’équilibrer les effets des fluctuations à court terme,
certaines études adoptent une orientation temporelle historique (par exemple, sur un nombre
déterminé d’années précédentes) pour mesurer la performance à l’export (Katsikeas et al.,
2000), offrant ainsi une représentation plus réaliste de la performance à l’export.

III. 1.2 Profil du Propriétaire dirigeant et Performance à l’export 

Pour Laghzaoui (2009), la théorie basée sur les ressources apparaît comme étant la théorie
idoine regroupant les différentes approches traditionnelles liées à l’internationalisation des
PME. Selon cette théorie, elle stipule que les variables étudiées dans ce sens permettent, plus
ou moins implicitement ou explicitement, de privilégier certaines ressources et compétences
par rapport à d'autres pour expliquer la performance des PME à l'international.
L'apprentissage permet d'accumuler des expériences et de réduire la distance psychique entre
l'entreprise et son marché d'exportation. De même, les relations développées par les réseaux
constituent un relai de croissance important, qui est souvent utilisé par les entreprises dans
l'internationalisation (Laghzaoui, 2009 ; Chen et al., 2017). Il est possible de concentrer les
ressources et les compétences autour de trois domaines spécifiques à savoir le propriétaire
dirigeant, l'entreprise et l'environnement. La combinaison spécifique pour ces différentes
ressources permet de contrôler plus facilement les marchés étrangers.

Il convient de rappeler que plusieurs études ont montré que les caractéristiques du
propriétaire-dirigeant de la PME influencent la performance à l’export (Smolka et al., 2018).
Les caractéristiques du propriétaire dirigeant les plus importantes sont essentiellement celles
qui peuvent avoir un effet direct ou indirect sur la performance des PME exportatrices.
Cependant, dans un souci de délimitation de l'analyse, nous avons opté pour le rôle du profil
du manager comme élément explicatif du succès des PME exportatrices à travers cinq
dimensions : le niveau d'éducation, l'expérience à l’international, l’âge, l’effectuation et la
causation.

III. 1.2.1 Niveau d’éducation du propriétaire dirigeant et performance à l’export 


S’agissant du niveau d’éducation, de nombreuses études menées dans des pays ayant
différents niveaux de développement économique indiquent l'existence d'une relation de
causalité entre l’activité d’export et le niveau d'éducation des dirigeants de PME (Leonidou et
al., 1998).

83
Dkhissi (2014) a rapporté, que sur la base d'une étude menée sur un échantillon d'entreprises
marocaines, l'existence d'une relation positive entre le niveau d'éducation des dirigeants de
PME et la performance de leurs entreprises exportatrices. Cela suggère que plus le dirigeant
est instruit, plus la performance à ou l'engagement à l’export deviennent importants. Ces
conclusions sont cohérentes avec celles de Leonidou et al. (1998). En effet, les propriétaires
dirigeants les plus instruits accumuleraient facilement plus de connaissances sur l'activité
d'exportation. Selon Dkhissi (2014), ce résultat peut être expliqué par deux faits principaux.
Premièrement, les TIC jouent un rôle dans la vitesse de réception et de traitement de
l'information et sont mieux maîtrisées par les propriétaires dirigeants ayant fait des études
supérieures. Deuxièmement, les réseaux internationaux, créés par les dirigeants les plus
instruits (maîtrise de la langue, compétences en communication), améliorent l'apprentissage,
ce qui permet d'accumuler des expériences et de réduire la distance psychique entre les PME
et leurs marchés d'export (Johanson et Vahlne, 2009). De même, les relations développées par
l'approche réseau « network outsidership » et utilisées par les entreprises constituent une
ressource centrale dans le processus de l'internationalisation (Johanson et Vahlne, 2009).

III. 1.2.2 Expérience internationale du propriétaire dirigeant et performance à l’export 

Concernant l'expérience internationale à du propriétaire dirigeant, elle est un facteur qui a un


impact direct sur la performance à l’export. L'expérience à l'exportation du dirigeant est
mesurée par le nombre d'années pendant lesquelles un dirigeant a travaillé dans des activités
commerciales internationales (Stoian et al., 2011). Plus important encore, de nombreuses
études indiquent l'existence d'une relation positive entre les décisions lors du processus de
l’internationalisation et l'expérience professionnelle du dirigeant de PME (Dkhissi, 2014 ;
Leonidou et al., 1998; Chen et al., 2017). Par exemple, Dkhissi (2014) a indiqué que
l'expérience des propriétaires dirigeants des PME marocaines a un effet positif sur la décision
et l'intensité de leurs exportations. Dans le même sens, Leonidou et al. (1998) ont trouvé un
lien de causalité positif entre l'expérience du dirigeant et la décision d'exporter lors du
processus d’internationalisation des PME. Cela signifie que plus le manager est expérimenté,
plus la PME a des chances de s'engager dans l'exportation. De son côté, Chen et al. (2017)
expliquent qu'un chef d'entreprise ayant une connaissance des normes et procédures
internationales aura de meilleures connaissances géographiques, géopolitiques et
ethnologiques, qui lui permettront de voyager et de découvrir de nouveaux pays, de consacrer
plus de temps à la prospection, et d'engager plus de ressources dans l'exportation. En bref, il
sera « plus apte à l'international ».

III. 1.2.3 Age du propriétaire dirigeant et performance à l’export 

L'âge est sans doute l'un des attributs personnels du propriétaire dirigeant qui a un impact sur
les performances à l’export. Théoriquement, il est soutenu que cette relation a une forme en U
inversé. Les jeunes dirigeant sont souvent plus énergiques et enthousiastes et sont également
plus susceptibles et capables d'entreprendre des projets risqués (Stoian et al., 2011). Par
conséquent, on s'attend à ce qu'ils aient une probabilité plus élevée de prendre des décisions
plus risquées, telles que les décisions délicates lors du processus d’internationalisation.
84
Cependant, en vieillissant, les managers devraient perdre de leur énergie et de leur motivation,
ce qui les rend plus réticents à prendre des risques et sont moins enclins à envisager des
changements radicaux et des stratégies risquées (Tihanyi et al., 2000). Cela peut les amener à
modifier leurs priorités en faveur d'une plus grande stabilité au détriment des projets risqués.
De plus, avec l'âge, les managers peuvent également changer leurs priorités personnelles et
professionnelles, privilégiant ainsi la sécurité financière et de carrière. Par ailleurs, il est à
noter que les résultats empiriques ce sujet sont incohérents. Aucune des études sur les
performances à l’export dans les économies en transition ne contrôle l'impact de l'âge des
propriétaires dirigeants. Elles contrôlent plutôt l'âge de l'entreprise. Pour les pays développés,
Tihanyi et al. (2000) ont trouvé une relation négative entre l’âge et la performance à l’export,
rejoignant ainsi les résultats de Serra et al. (2012), qui ont conclu que ladite relation n'est pas
significative.

III. 1.2.4 Les logiques de prises de décisions et la performance à l’export

Des études antérieures ont révélé que les stratégies et les décisions prises à un stade précoce
ont un impact sur les performances ultérieures de l'entreprise. De même, les processus utilisés
par les entrepreneurs dans leur recherche d'opportunités (par exemple, la causation ou
l'effectuation) peuvent avoir un effet considérable sur la performance de l'entreprise. Bien que
la littérature ne permette pas d'affirmer de manière définitive que la causation ou l'effectuation
conduisent à une meilleure performance de l'entreprise, McKelvie et al. (2011, p. 1) affirment
qu'il existe un « sous-entendu tacite dans la littérature selon lequel l'utilisation de
l'effectuation est supérieure ». De même, Read et al. (2009) fournissent des preuves par le
biais d'une méta-analyse que l'effectuation peut conduire à un « résultat supérieur » dans la
performance de l'entreprise. Cependant, cette affirmation n'a guère été vérifiée dans le
contexte des économies similaires au Maroc. McKelvie et al. (2011) ont mesuré les effets de
la causation et de l'effectuation sur la performance au niveau de l'entreprise. Ils ont découvert
que les différents principes d'effectuation ont un effet variable sur la performance. Par
exemple, le pré-engagement était un prédicteur positif de la rentabilité et de la performance
financière. La flexibilité a également prédit positivement la performance financière et
l'utilisation de pertes abordables s'est avérée être un prédicteur positif de la réalisation de la
première vente et de la rentabilité. Ils ont également constaté que l’utilisation de la causation a
une relation positive avec l’évolution du nombre d’employés.

D’une manière générale, peu d’études empiriques ont été menées sur la relation entre
l’effectuation et la performance des entreprises. Par exemple, Wiltbank et al. (2009) ont
comparé les processus de contrôle (effectuation) et de prédiction (causation) utilisés par 121
investisseurs providentiels et ont découvert que les investisseurs providentiels qui mettaient
l’accent sur les stratégies de contrôle et de prédiction étaient ceux qui avaient le plus de
chances d’obtenir des résultats.

Récemment, l’étude empirique d’Eyana et al. (2018) parmi les entrepreneurs de l’Ethiopie
indique qu’il y a un effet de la causation et l’effectuation sur les mesures financières et non
financières de la performance. Leur étude a permis de constater que la causation est

85
positivement liée à l’augmentation de la taille de l’emploi, tandis que l’effet global de
l’effectuation est positivement lié aux mesures de performance financière, bien que ses
dimensions varient dans leurs effets sur les ventes, les bénéfices et l’augmentation des actifs.
De même, Eyana et al. (2018) concluent que la causation et l’effectuation ont des implications
variées sur la performance des PME éthiopiennes. En d’autres termes, contrairement aux
résultats d’autres recherches menées dans le contexte des pays développés, aucune preuve
empirique solide n’est trouvée pour affirmer que l’effectuation est supérieure à la causation
dans des résultats tels que la performance de l’entreprise dans le contexte éthiopien.

Enfin, il est à signaler que plusieurs chercheurs ont suggéré des études supplémentaires sur la
relation entre la causation et l'effectuation et la performance de la PME (Read et al., 2009 ;
Chandler et al., 2011 ; Perry et al., 2012 ; McKelvie et al., 2011).

Le tableau ci-après résume les études ayant examiné au sein de la littérature l’influence du
profil des propriétaires dirigeants sur la performance à l’export des TPME :

Tableau 2.3 : Principales études portant sur l’influence du propriétaire dirigeant sur la
performance à l’export des PME (Auteurs)

Echantillon Taux de Méthode d’analyse et


Auteurs Contexte Unité de mesure
étudié réponse d’appréciation
Morgan et al.
Allemagne/Angleterre 150/189 25% Performance financière Régression linéaire
(2004)
Satisfaction à l’égard de la
Wilkinson et
USA 105 14% performance financière et Régression linéaire
Brouthers (2006)
commerciale à l'export
Sanchez-
Analyse factorielle
Peinado et al. France/Espagne 121 55% Intensité de l’export
confirmatoire de type SEM
(2007)
Zhang et al. Performance financière et Approche PLS (Partial least
Chine 99 55%
(2009) commerciale squares path modeling)
Lages et al. Approche PLS (Partial least
Portugal 112 26,7% Intensité de l’export
(2009) squares path modeling)
Sousa et al. Analyse factorielle
Portugal 287 34.50% Performance commerciale
(2009) confirmatoire
Spyropoulou et Analyse factorielle
Grèce 311 45,20% Performance financière
al. (2010) confirmatoire de type SEM
Stoian et al. Performance financière et Analyse factorielle
Espagne 146 34.50%
(2011) commerciale confirmatoire de type SEM
Beleska-Spasova Performance globale à Analyse factorielle
UK 356 23,7%
et al. (2012) l’export confirmatoire de type SEM
Eibe Sørensen et
Koed-Madsen Danemark 249 31,48% Intensité à l’export Régression multivariée
(2012)
Sundqvist et al. Performance globale à Analyse factorielle
Finlande 783 81,20%
(2012) l’export confirmatoire
Magnusson et al. Approche PLS (Partial least
USA 91 29% Performance commerciale
(2013) squares path modeling)
Freeman et Approche PLS (Partial least
Australie 150 14.00% Performance commerciale
Styles (2014) squares path modeling)

86
Conclusion du Chapitre 1:
Il n’existe pas un consensus dans la littérature au sujet de la définition de la PME exportatrice.
Toutefois, une grande partie des chercheurs dans le champ des sciences de gestion, entre
autres, s’accordent sur l’importance de la PME exportatrice en matière de création de
richesses et d’emploi.

Ce rôle important joué par les PME sur la scène mondiale lui a permis de créer des labels
propres aux PME exportatrices, poussant ainsi les pouvoirs publics et opérateurs privés,
notamment les agences de promotion des exportations, à les appuyer et les accompagner dans
leur processus d’internationalisation.

Après avoir analysé le profil du propriétaire dirigeant, notamment le profil favorisant


l’internationalisation de sa PME, son rôle et ses caractéristiques, nous avons mis la lumière
sur la PME, en tant qu’unité d’analyse, la PME exportatrice, ses formes et son environnement
interne et externe.

Ensuite, nous avons cerné la performance à l’export chez les PME. Nous l’avons défini, dans
un premier temps, avant de présenter sa typologie et dressé une conceptualisation et la mesure
de la performance à l’export, et ce pour mieux comprendre le comportement des PME dans le
contexte international.

Enfin, nous avons veillé à passer en revue les différentes études ayant porté sur l’influence du
propriétaire dirigeant sur la performance à l’export de sa PME.

87
Chapitre II

INTERNATIONALISATION DES PME,


EFFECTUATION ET MODES D’ENTREE A
L’ETRANGER: UNE REVUE DE LITTERATURE

88
Introduction du Chapitre II :

Le développement international est l’une des principales stratégies de croissance des


entreprises (Dominguez, 2015). Si celui-ci était essentiellement l’affaire des grandes firmes
jusqu’à la fin des années 70, il a été constaté que le nombre important de PME s’orientant
vers les marchés étrangers nécessite une révision des théories existantes.
Coviello et McAuley (1999), repris par Chetty et Campbell-Hunt (2003, p.796), ont noté que
malgré la mise en œuvre de stratégies d’expansion par les PME, le recours aux « grandes
multinationales, comme unité d’analyse, domine la littérature relative à l’internationalisation
». Reposant principalement sur l’étude des multinationales, les théories développées ne sont
plus applicables aux PME, ce qui a poussé les chercheurs et les académiciens à étendre la
recherche sur l’internationalisation des PME. Depuis, on a assisté à une intensification des
recherches axées sur l’internationalisation des PME (Lu et Beamish, 2006), légitimant ce type
d’entreprises comme unité d’analyse.

Il y a plus de quatre décennies, Johanson et Wiedersheim-Paul (1975) ont élaboré le modèle


d’Uppsala initial, qui a été modifié substantiellement par Johanson et Vahlne à quatre (4)
reprises : deux fois en 1977 et 2009, et par Johanson et Vahlne en 2013 et 2017.
L’internationalisation est un phénomène étudié de façon intensive au cours des dernières
décennies d’une variété de points de vue, y compris : la théorie de l’organisation, le
marketing, la gestion stratégique, la gestion internationale, et la gestion des petites entreprises.
Des questions telles que la prise de décisions internationales et de la gestion, du
développement des activités internationales, et les facteurs qui favorisent ou qui défavorisent
l’internationalisation ont été étudiés pour les grandes et petites entreprises (Ruzzier et al.,
2006).

Nombre de travaux ont tenté, au cours des dernières décennies, d’analyser le processus par
lequel les PME s’engagent sur les marchés étrangers. Les approches utilisées traduisent la
complexité de cette notion. Welch et Luostarinen (1988) définissent l’internationalisation
comme étant « le processus par lequel l’entreprise s’engage dans des opérations à
l’international ».

Calof et Beamish (1995, p.116) vont plus loin en affirmant qu’il s’agit d’un « processus
d’adaptation des opérations de l’entreprise (stratégie, structure, ressources etc.) aux
environnements internationaux », incluant de facto la possibilité pour l’entreprise
d’augmenter ou réduire ses opérations à l’étranger. Si les travaux de Welch et Luostarinen
(1988) convergent vers l’idée selon laquelle l’internationalisation est un processus
d’engagement croissant (unidirectionnel), Calof et Beamish (1995) indiquent quant à eux
qu’il s’agit d’un phénomène multidirectionnel, les entreprises pouvant s’ajuster ou se retirer
d’un marché. Chetty et Campbell-Hunt (2003) expliquent l’absence manifeste de consensus
quant à une définition unique de l’internationalisation par l’ambiguïté et la grande diversité
des phénomènes étudiés. Ruzzier et al. (2006) ont recensé les principales définitions de
l’internationalisation des PME et ont attesté l’évolution du concept au fil des années.
Jusqu’aux années 1990, l’approche était centrée sur les caractéristiques internes de

89
l’organisation, les chercheurs intègrent peu à peu les éléments externes impactant l’expansion
géographique de l’entreprise – relations, réseaux, environnement international (Dominguez,
2015). Le tableau suivant résume les principales définitions identifiées dans la littérature de
l’internationalisation des PME.

La tendance actuelle de l’intégration et de l’interdépendance de l’économie internationale a eu


une influence sur l’internationalisation des PME. À ce jour, bien que plusieurs études aient
analysé la littérature de l’internationalisation des PME, une compréhension des besoins dans
plusieurs dimensions est d’une importance considérable pour les entreprises de l’économie
internationale. L’étude de l’internationalisation, en particulier des PME, a suscité de plus en
plus l’intérêt pour la communauté de recherche (p. ex Kuivalainen, et al., 2012), en raison de
la relation entre la compétitivité des PME et l’augmentation de la productivité, de la
flexibilité, et une présence active sur le marché mondial.

Bien que l’internationalisation des PME soit un sujet qui a déjà reçu une attention particulière,
il est encore relativement nouveau comme champ de recherche. Traditionnellement, la
recherche a largement mis l’accent sur les activités des entreprises multinationales,
principalement par l’application du modèle du « transaction cost », le paradigme éclectique,
et la théorie de l’avantage monopolistique (McAuley, 2010). Cependant, les marchés
internationaux ne sont pas seulement occupés par les multinationales, mais également par les
PME, qui divergent des grandes entreprises considérablement, notamment en termes de
compétences, de ressources, de comportements du marché, et des stratégies suivies.

Les PME ont créé de nouvelles possibilités et montré une croissance rentable tout en jouant
un rôle important dans le marché mondial. Dans la littérature sur l’internationalisation des
PME, il faut signaler le contraste entre les processus traditionnels et les processus
émergences, comme les nées mondiales (BG), ou les nouvelles entreprises internationales
(INVs) (D’Angelo et al., 2013).

Les évaluations des processus d’internationalisation des PME restent très convoitées par les
chercheurs. À travers un regard en profondeur sur les modes d’internationalisation des PME,
notre thèse permet d’identifier les voies, les habitudes et les tendances, qui donnent un aperçu
sur la façon dont les connaissances peuvent être développées à l’avenir et, par conséquent,
contribue à une meilleure compréhension de l’internationalisation des PME.

Selon la littérature, le concept d’internationalisation a évolué. Il semble être un terme ambigu


dans la littérature, et sa définition varie selon les phénomènes à l’étude (Chetty et Campbell-
Hunt, 2003), tels que les exportations, le commerce, les groupements transfrontaliers, les
collaborations transfrontalières, d’alliances, filiales, succursales, et entreprises qui vont au-
delà du pays d’environnement (Singh et al., 2010). L’internationalisation inclut également un
processus d’accroissement de la participation à des opérations internationales (Ruzzier et al.,
2006) ou de l’adaptation des opérations commerciales (Calof et Beamish, 1995), ainsi que de
phénomènes d’internationalisation (Chetty et Campbell-Hunt, 2003). Elle varie en fonction de
plusieurs facteurs, notamment la taille de l’entreprise, l’âge et la catégorie de la gestion, entre
autres.
90
Tableau 2.4 Définitions de l’internationalisation dans la littérature des PME (Source :
Dominguez, 2015) ; Ruzzier et al.,2006)
Auteurs Définitions

Johanson et Vahlne (1977) Le résultat d’une série de décisions incrémentales sur les marchés étrangers.

Welch et Luostarinen (1988) Processus d’accroissement de l’engagement dans les opérations internationales.

Processus cumulatif dans lequel les relations sont continuellement établies, développées, maintenues et dissoutes
Johanson et Vahlne (1990)
afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise

Processus d’adaptation des opérations de la firme (ressources, stratégie, structure, etc.) aux environnements
Calof et Beamish (1995)
internationaux

Phénomène multidimensionnel recouvrant « à la fois la multinationalisation avec production à l’étranger,


Leyronas et Torrès(1996) l’exportation, l’importation et la sous-traitance internationale, les « nouvelles formes » de l’investissement
international basées sur les transferts de connaissance »

Ensemble des actions coordonnées, des méthodes de pénétration des marchés étrangers et des méthodes
Poisson et Su(1996)
d’exploitation des ressources diverses au niveau international

Processus de mobilisation, accumulation et développement de stocks de ressources pour les activités


Ahokangas (1998)
internationales

Recherche de croissance, d’expansion du marché local ou bien de diversification des activités (ou produits) de
Basly (2009) l’entreprise sur les marchés étrangers. L’internationalisation affecte le marché aval de l’entreprise (ses ventes)
mais aussi ses approvisionnements et processus productifs

Ensemble des démarches qu’une entreprise engage pour se développer au-delà de son territoire national
Laghzaoui(2009) (exportation, recherche de partenaires commerciaux, investissement à l’étranger, recrutement de personnel
étranger, etc.)

Processus de constitution d’un positionnement dans des marchés et réseaux étrangers, suivant des cycles itératifs
d’apprentissages et variations du niveau d’engagement (les processus d’apprentissage, création d’opportunités et
Santangelo et Meyer(2011)
de la confiance sont modérés par des influences institutionnelles, menant à des divergences entre les stratégies
initialement établies et effectivement réalisées)

I. DES APPROCHES CLASSIQUES AUX COURANTS EMERGENTS DE


L’INTERNATIONALISATION DES ENTREPRISES
I. 1. Présentation des processus et approches classiques et émergentes de
l’internationalisation

En termes de l’analyse individuelle de la firme, la base de la recherche sur


l’internationalisation peut être trouvée dans la théorie du comportement de l’entreprise
proposé par Cyert et March (1963) ainsi que dans différentes théories de prise de décisions.
Du point de vue du marché, les théories sur le commerce peuvent également fournir un angle
d’analyse sur l’internationalisation comme champ de recherche. La perspective du marché de
l’internationalisation a été principalement limitée aux études sur l’internationalisation ou la
diversification de la grande entreprise conçue dans le contexte de la recherche sur la stratégie
avec racines dans les sciences économiques (Mahoney et Pandian, 1992). La perspective de
l’entreprise, qui comprend l’analyse des étapes de l’internationalisation des modèles, fournit
91
l’essentiel de la littérature disponible sur l’internationalisation des PME, alors que le nombre
d’études fondées sur la perspective de le mindset des PME reste limité (p. ex. Cavusgil et
Naor, 1987). Dans le courant de la recherche actuel, il y a une différence d’orientation
entrepreneuriale pour les grandes et petites entreprises. Bien que les stratégies, les alliances
internationales, des problèmes de diversification et de contrôle soient fréquemment
rencontrées, la discussion se concentre presque exclusivement sur les grandes entreprises et
les entreprises multinationales (Ruzzier et al., 2006). La recherche sur les PME s’est penchée
sur les différents stades de développement des exportations (ou modèles) de
l’internationalisation. Les essais tentant d’appliquer les théories pour ou en fonction des
grandes entreprises peuvent conduire à des résultats plutôt erronés lorsque cela s’applique aux
PME, puisque les grandes entreprises ne travaillent pas nécessairement comme les petites
entreprises (Chen et Hambrick, 1995).

L’analyse du processus d’internationalisation des PME a été caractérisée par deux grandes
écoles de pensée :

 Les travaux de l’école suédoise d’Uppsala, plus connus sous le nom de modèle
d’Uppsala, initiés par Johanson et Wiedersheim-Paul (1975) ainsi que Johanson et
Vahlne (1977) ;
 Les approches s’inscrivant dans le prolongement des travaux de Bilkey et Tesar
(1977), à savoir le modèle d’innovation (I-modèle), considérant chaque étape de
l’internationalisation comme une innovation pour l’entreprise ;
 Les approches par réseaux ; et
 L’approche basée sur les ressources.

I. 1.1. Le modèle d’Uppsala

L’accent mis sur l’internationalisation des PME a débuté au lors des années 1970 dans les
pays nordiques, avec un collectif de chercheurs appelés « l’École d’Uppsala ». Les chercheurs
opérant dans les petites économies ouvertes et étaient plus intéressés par la dynamique de
l’ensemble de processus internes des PME. En raison de ces différences dans les objets de
recherche et de contextes de recherche, les chercheurs des pays nordiques ont lancé leur
propre théorie. Les chercheurs de la Suède et de la Finlande ont mis au point des modèles
d’internationalisation généralement appelés modèles nordiques (Korhonen, 1999) ou des
modèles d’apprentissage (Ahokangas, 1998). Influencés par la théorie comportementale de la
firme (Cyert et March, 1963, cité dans Ahokangas, 1998) et la théorie de Penrose de
connaissances et changement dans les organisations (Penrose, 1959), Johanson et Vahlne
(1977, 1990) ont élaboré le modèle d’internationalisation d’Uppsala. Dans ce modèle
dynamique, l’internationalisation de l’entreprise est perçue comme un processus
d’amélioration de la participation internationale de l’entreprise suite aux différents types
d’apprentissage. Selon le modèle, les auteurs proposent que l’expérience, la connaissance du
marché et l’engagement de ressources d’entreprises (aspects de l’état) ont une incidence sur
les décisions d’engagement et les activités commerciales (changement). Les aspects du
changement, à leur tour, favorisent la connaissance du marché et stimulent davantage

92
l’engagement des ressources aux marchés étrangers dans le cycle suivant (Andersen, 1993).
Ce modèle implique que les entreprises améliorent leur participation internationale à petits
pas progressifs au sein des marchés étrangers où elles sont actives. Les entreprises vont alors
entrer de nouveaux marchés qui sont à une plus grande « distance psychique » en raison des
différences au niveau des langues, de l’éducation, des pratiques de management, etc. Cette
connaissance accumulée dans la conduite des opérations internationales influence le mode
d’entrée et de sélection du marché. Dans le modèle d’Uppsala, le concept de marché est
composé de deux facteurs : la quantité de ressources engagées et le degré d’engagement. Le
premier peut être mis en œuvre en parallèle avec la taille des investissements nécessaires,
notamment en matière de marketing, de l’organisation et des ressources humaines, alors que
le second se rapporte à la difficulté d’identifier une autre utilisation pour les ressources et de
les transférer à d’autres fins que cet usage ( en utilisant le concept de coûts irrécupérables,
Ahokangas, 1998).

Les modèles d’internationalisation des pays nordiques ont eu une influence considérable sur
les études portant sur l’internationalisation des entreprises et d’importants efforts ont été
réalisés pour tester et affiner les idées (Vida et Fairhurst, 1998 ; Morgan et Katsikeas, 1997;
McAuley, 1999 ; Eriksson et al., 2000 ; Knight et Liesch, 2002 ; Chetty, 1999). Bien que la
recherche ait fournie des données empiriques pour les pays nordiques, certaines critiques des
modèles ont vu le jour (Chetty, 1999). L’internationalisation selon le modèle a été critiquée
comme déterministe (Reid, 1981) et, si les entreprises sont tenues à se développer selon le
modèle, les individus n’auraient alors pas de choix stratégiques (Andersson, 2000). Un autre
grand défi est aujourd’hui que de nombreuses entreprises ne peuvent tout simplement pas
suivre le modèle traditionnel d’internationalisation proposé par l’approche étapiste. Certaines
entreprises sont internationales depuis leur naissance et ont été appelées : International New
Ventures (McDougall, 1994 ; Oviatt et McDougall, 1994, 1995), nées mondiales (Madsen et
Servais, 1997), et global start-ups (Oviatt et McDougall, 1995). Certains auteurs ont proposé
de séparer les recherches sur les start-ups à partir de petites entreprises traditionnelles de
l’internationalisation (McDougall et al., 1994). Ces arguments pour la séparation sont
principalement basés sur la spécificité de l’époque de l’internationalisation. En termes
d’internationalisation, l’argument est en quelque sort peu arbitraire.

93
Schéma 2.3. Processus d’internationalisation de la firme ( Johanson et Vahlne, 1990, p.12)

I.1.2. Le modèle d’innovation (I-modèle)

Le terme « innovation » est dérivé de l’œuvre de Rogers (1962, cité dans Gankema et al.,
2000), dans laquelle chaque étape ultérieure de l’internationalisation est considérée comme
une innovation pour l’entreprise (Gankema et al., 2000). Il se concentre exclusivement sur le
processus de développement des exportations, en particulier des PME. Leonidou et Katsikeas
(1996) sur la base d’un examen complet des plus importants modèles (Bilkey et Tesar, 1977 ;
Cavusgil, 1980 ; Reid, 1981) notent que les modèles ont un nombre fixe d’étapes, bien que le
nombre d’étapes varie considérablement entre les modèles, allant d’aussi peu que trois à six.
Ils ont également identifié trois étapes génériques : l’étape préalable à l’exportation (pré-
engagement); l’étape d’exportation initiale (engagement initial) et de l’étape de l’exportation
avancée (engagement avancé).

Analysant le comportement à l’export de PME manufacturières nord-américaines, Bilkey et


Tesar (1977), ont établi un modèle dynamique composé de six (6) étapes : absence totale
d’intérêt pour l’export, réponse à une commande non-sollicitée, exploration active des
possibilités d’exportation, exportations expérimentales, statut d’exportateur confirmé, ciblage
de marchés psychiquement distants. L’attitude managériale, l’apprentissage par l’expérience
et la distance psychique guident la conduite du processus. Le développement des activités
exportatrices s’effectue en réponse à un stimulus externe (mécanisme « push ») et est
fortement lié à la réceptivité de l’équipe dirigeante quant aux opportunités offertes par les
marchés étrangers (Dominguez, 2015).

Bilkey et Tesar (1977) démontrent ainsi que l’initiation et la conduite des opérations
internationales s’expliquent davantage par l’intérêt naissant des managers pour l’export que
par des considérations d’ordre économique. Le passage des stades 2 (commande non-
sollicitée) à 3 (exploration des possibilités) puis 4 (exportations expérimentales) est alors le
produit de trois conditions cumulatives :
 La planification de l’exportation ;
 La perception qu’ont les managers des avantages concurrentiels de l’entreprise ; et
 La qualité et le dynamisme de l’équipe dirigeante.

94
Tableau 2.5. Synthèse des modèles d’Innovation : les trois stades d’engagement des PME à
l’export(Leonidou et Katsikeas, 1996, p.534)
Stade Développement export Type d’entreprise

Entreprises se focalisant uniquement sur le marché domestique et ne


manifestant aucun intérêt pour l’export

Pré-engagement Absence totale d’activité l’export Entreprises se focalisant uniquement sur le marché domestique mais
considérant sérieusement le développement d’activités export

Entreprises ayant exporté par le passé mais ne le faisant plus

Exportations sporadiques, prise Entreprises ayant le potentiel d’augmenter leur niveau d’engagement
Engagement initial en considération des différentes à l’international mais incapables de faire face aux demandes à
options s’offrant à l’entreprise l’export

Entreprises ayant accumulé de l’expérience sur les marchés étrangers


Engagement Exportations régulières et
et envisageant des formes plus engageantes de développement
avancé intensives
international

Andersen (1993) a fait remarquer qu’en général, les modèles sont relativement similaires et
les différences ont tendance à être dans le nombre d’étapes et dans la terminologie utilisée.
Axés sur le comportement, ces modèles traitent l’apprentissage individuel et celui des top-
managers comme des aspects importants dans la compréhension d’un comportement
international de la firme (Andersson, 2000).

Czinkota (1982) démontre qu’il existe des différences significatives entre les entreprises
situées aux différents stades, tant en termes de caractéristiques organisationnelles que
managériales ou autres caractéristiques internes.

Ces résultats s’inscrivent dans le prolongement des propos de Bilkey et Tesar (1977),
affirmant que les déterminants du comportement export varient selon les différents stades du
processus.

Certains estiment que les modèles étapistes (le modèle d’innovation) sont assez vagues en
termes théoriques. La délimitation entre les stades sont problématiques (Andersen, 1993) et
accordent trop peu d’attention au temps dans les différentes étapes ainsi qu’à
l’opérationnalisation des étapes. Déterminer les différences entre les stages avec une référence
aux activités semble être plus une question d’opinion subjective plutôt que de découvrir de
réelles différences entre les étapes.

Ahokangas (1998) a noté que, d’un point de vue technique, ces modèles arrivent à décrire le
processus de changement mais pas ses dimensions, ni les différentes approches utilisées par
les entreprises dans le développement de leurs activités. Les deux premiers types de modèles
(modèle d’Uppsala et le modèle de l’Innovation) ont été utilisés pour analyser les petites, mais
aussi les grandes entreprises, avec l’accent mis sur l’explication de l’élaboration des activités
de l’internationalisation.

95
L’objectif principal de ces modèles est d’expliquer la nature progressive du processus
d’internationalisation, d’abord, en termes d’activités et, deuxièmement, en termes de
ressources - les composantes de base du comportement des entreprises.

Ces modèles ont longtemps été dans le courant principal de l’internationalisation, une grande
variété de tels modèles est trouvée dans la littérature.

Tableau 2.6. Synthèse des principales caractéristiques des modèles d’Innovation (Dominguez,
2015)

Bilkey et Tesar (1977) Cavusgil (1980) Reid (1981) Czinkota (1982)

Type de modèle Empirique Empirique Théorique Empirique

Mécanismes
Push – facteurs externes Pull – facteurs internes Pull – facteurs internes Push – facteurs externes
initiateurs

Stade 1 Stade 1 Stade 1 Stade 1

Le management n’est pas Marketing domestique : Connaissance de L’entreprise est totalement


intéressé par l’export et ne L’entreprise se contente de l’export :l’entreprise envisage désintéressée par l’export
répondrait pas à une commande vendre sur son marché l’export comme solution à un
non-sollicitée. domestique problème sur son marché Stade 2
domestique ou opportunité
Stade 2 Stade 2 d’expansion et de croissance L’entreprise est partiellement
intéressée par l’export, perçu comme
Les managers sont prêts à Pré-exportation : l’entreprise est à Stade 2 une activité incertaine
répondre une commande non la recherche d’informations et
sollicitée mais ne font pas évalue la possibilité de Intention d’exporter : naissance Stade 3
d’efforts visant à explorer la développer des activités de motivations, attitudes et
faisabilité de l’exportation d’exportation attentes des managers vis-à-vis de L’entreprise est intéressée par l’export
l’export et explore activement les possibilités
Stade 3 Stade 3 offertes à l’export (début de
Stade 3 planification de l’export)
Les managers explorent Engagement expérimental :
activement la possibilité de l’entreprise commence à exporter Tentative à l’export : l’entreprise Stade 4
développer une activité sur une base limitée à quelques répond à des commandes
d’exportation pays psychiquement proches étrangères (premier stade de L’entreprise exporte de façon
Étapes
l’engagement à l’export) expérimentale et adopte une attitude
Stade 4 Stade 4 favorable envers l’export (n’exploite
Stade 4 pas encore toutes les possibilités
L’entreprise exporte sur une base Engagement actif : elle exporte offertes par l’international)
expérimentale vers des marchés désormais de façon directe vers Évaluation : l’entreprise évalue
psychiquement proches de nouveaux marchés et les premiers résultats obtenus. Stade 5
augmente considérablement son
Stade 5 volume de vente Stade 5 Elle devient une « petite exportatrice
expérimentée » ayant une attitude et
Elle est une exportatrice Stade 5 Acceptation : au vu des résultats un engagement marqués envers
confirmée et ajuste ses obtenus, l’entreprise accepte ou l’international
exportations, de manière Engagement intense : elle partage rejette l’export. En cas de gains
optimale, en fonction des systématiquement ses ressources de profitabilité et stabilité des Stade 6
changements de taux de change, entre ses marchés domestique et ventes, elle sera incitée à
droits de douanes... étrangers maintenir puis renforcer ces Elle est une « grande exportatrice
activités. expérimentée » ayant une attitude très
Stade 6 positive et proactive quant à l’export
(planification des engagements futurs
L’entreprise explore la faisabilité etc.)
d’exporter vers d’autres pays
psychiquement plus distants

96
I. 1.3. L’approche par les réseaux (Network theory)

Une autre façon d’analyser le processus d’internationalisation des PME est d’utiliser une
approche axée sur le réseau comme point de départ, étant donné que cette approche fournit un
cadre approprié pour comprendre les PME comme acteurs intégrés dans les réseaux
d’entreprises (Johanson et Mattsson, 1993 ; McAuley, 1999). Basé sur le modèle d’Uppsala,
Johanson et Vahlne (1990) ont poursuivi l’examen du processus d’internationalisation par
l’application d’un point de vue du réseau comme maillon central de l’internationalisation.
L’extension du modèle prévoit des investissements dans les réseaux qui sont nouveaux à
l’entreprise, dans la mesure du développement des ressources et engager de façon
considérable les relations avec ces réseaux. L’intégration peut être définie dès lors comme la
coordination des différents réseaux nationaux. Ainsi, si les rapports entre les PME sont
considérés comme un réseau, il peut être avancé que les PME se permettent de
s’internationaliser parce que d’autres entreprises dans leur réseau (inter)nationales sont
capables de le faire. Dans le système industriel, les PME engagées dans la production, la
distribution et l’utilisation de biens et de services dépendent les unes des autres en raison de
leur spécialisation. Certaines industries ou certains types de marchés sont plus susceptibles
d’être internationalisés compte tenu de la configuration de l’économie mondiale (Buckley et
Ghauri, 2004 ; Andersen, 1993). Dans le modèle de Johanson et Mattson (1993), l’accent est
mis sur l’apprentissage progressif et le développement de la connaissance des marchés à
travers l’interaction au sein de réseaux. La position d’une entreprise dans le réseau peut être
considérée à la fois à partir d’une perspective micro (entre les entreprises elles-mêmes) ou une
perspective macro (l’entreprise-réseau). À partir de la perspective micro, les rapports
complémentaires et les rapports de concurrence sont des éléments cruciaux du processus
d’internationalisation. En d’autres termes, les entreprises sont interdépendantes par la
coopération et la concurrence. À la fois directes (impliquant des partenaires dans le réseau) et
indirectes (impliquant des entreprises qui ne sont pas partenaires du réseau), les relations au
sein des réseaux doivent être prises en compte dans l’analyse des relations macro. En
combinant la perspective micro et macro des réseaux, Johanson et Mattsson (1993) ont
identifié quatre étapes de l’internationalisation : la PME avec une internationalisation
précoce ; la PME retardataire ; la PME solitaire ; et la PME internationale.

Selon leur modèle, l’internationalisation de la PME signifie que l’entreprise établit et


développe des positions par rapport à d’autres homologues dans un réseau étranger.
L’internationalisation de l’entreprise est d’abord engagée dans un réseau qui est
essentiellement national et ensuite développe des relations d’affaires dans les réseaux dans
d’autres pays. Ceci est réalisé grâce à l’établissement de ses relations dans le pays où les
réseaux sont nouveaux à l’entreprise (extension internationale), à travers le développement de
relations de ces réseaux (pénétration) et à connecter les réseaux dans différents pays
(l’intégration internationale). La force du modèle de réseau de l’internationalisation consiste à
expliquer le processus plutôt que de s’appuyer sur l’existence des multinationales ou des
entreprises internationales. Du point de vue du réseau, la stratégie d’internationalisation d’une
entreprise peut être caractérisé par la nécessité de :

97
-Minimiser la nécessité de développement du savoir ;

-Réduire la nécessité d’adaptation ; et

-Exploiter réseaux existants (Johanson et Mattsson, 1993).

Une grande partie de la recherche sur les réseaux d’affaires internationaux a mis l’accent sur
la gestion des relations internationales. Dans ces études, la PME est considérée comme un
ensemble de relations interdépendantes, se connectent avec d’autres entreprises de manière
plus ou moins approfondie selon les relations au sein du réseau (Ahokongas, 1998). Les
questions théoriques soulevées en ce qui concerne les réseaux comprennent non seulement les
différents types de relations et leurs propriétés, mais aussi à des questions telles que la
confiance, le contrôle, les ressources, et l’interdépendance entre les entreprises. En effet, ce
qui semble être le plus souvent négligé dans la recherche axée sur les processus et en
particulier au sein de l’approche par réseaux où la position stratégique et l’influence des
individus, en particulier les entrepreneurs, a une grande importance dans le processus de
l’internationalisation des PME.

Les connaissances incorporées dans des relations à long terme sont souvent concentrées chez
une seule personne dans l’entreprise, qui aura un impact important sur l’internationalisation
de la PME en formant les relations sociales avec d’autres individus. Ces relations sociales
sont extrêmement importantes pour les entrepreneurs et leur entreprise (Davidsson et Honig,
2003). Ce réseau social est un sous-réseau dans le réseau d’affaires, l’exécution y est
effectuée par les ressources acquises et le mode de fonctionnement choisi. La coopération
entre les PME et les relations interpersonnelles semblent aussi avoir une influence dans
d’autres questions d’internationalisation : sélection des marchés étrangers (Andersen et Buvik,
2002) ; la dynamique de l’entrée sur les marchés (Meyer et Skak, 2002) ; le développement du
marché international et la commercialisation des activités commerciales (Coviello et Munro,
1995) ; le choix du timing de l’internationalisation (Oviatt et McDougall, 1994) ; la
propension à l’exportation (Westhead et al., 2001) ; les choix stratégiques et la performance
(Peng et Luo, 2000) ; et le degré d’internationalisation (Brush et al., 2002). Jaklic (1998) a
suggéré que les réseaux peuvent être particulièrement utiles pour les PME dans l’économie de
relance puisqu’il est possible de résoudre certains des problèmes de la connaissance et de la
technologie ainsi que l’accumulation de capital. Bonaccorsi (1992) montre que les petites
entreprises acquièrent l’information, par l’intermédiaire de leur réseau social, ce qui les
conduit à imiter ce dernier et d’accélérer l’internationalisation.

Malgré certaines lacunes dans la littérature, la théorie des réseaux peut faire la lumière sur la
façon dont les ressources, les activités et les acteurs (Ahokangas, 1998) coexistent au sein des
réseaux et comment ils ont une incidence sur les différentes dimensions de
l’internationalisation des PME, que ce soit au niveau des entreprises individuelles ou pour des
groupes d’entreprises. En résumé, le réseau d’une entreprise est capable de fournir le contexte
pour les activités internationales, bien que d’autres études soient nécessaires pour délimiter le
cadre des ressources et des stratégies de développement utilisés par les PME.

98
I.1.4. Le modèle d’Uppsala d’internationalisation revisité (2009, 2017)

I.1.4.1. Le modèle d’Uppsala de 2009


Dans cette version du modèle, Johanson et Vahlne (2009) ont développé leur modèle révisé
d’une nouvelle façon. La firme est intégrée dans un environnement, et en même temps au sein
d’un réseau d’affaires qui inclut des acteurs engagés dans une grande variété de relations
interdépendantes. L’internationalisation est considérée comme le résultat d’actions de
l’entreprise pour renforcer sa position au sein du réseau, ce qui est généralement connu par
l’amélioration ou la protection de sa position sur le marché. Vu que les réseaux ne sont
limités, la distinction entre l’entrée et l’expansion sur le marché étranger est moins pertinente,
étant donné que le contexte du réseau dans le modèle révisé. La vision traditionnelle de
l’entrée sur les marchés étrangers, c’est surmonter les divers obstacles, qui devient moins
importante dans la mesure que l’internationalisation des entreprises a tendance de renforcer la
position d’une entreprise dans le réseau (Johanson et Vahlne, 2003). En conséquence, le
modèle de Johanson et Vahlne (2009) conforte l’importance des relations d’affaires
existantes, parce qu’elles permettent d’identifier et d’exploiter les opportunités, ayant un
impact considérable sur le marché géographique que l’entreprise décide d’entrer, et sur le
mode à utiliser. Cette revendication est aussi compatible avec la théorie des réseaux, où il
existe un ensemble de relations existantes contingentes (Hakansson, 2014). L’apprentissage et
l’engagement prennent place au sein des relations. Alors que Johanson et Vahlne (1977) ont
estimé que le savoir conduit à l’identification des opportunités, cet aspect a été largement
négligé. Premièrement, il a été supposé que la réduction de l’incertitude ait une relation avec
les différences entre la culture et les institutions du pays d’origine et celles du pays hôte.
Johanson et Vahlne (2006) pensent que l’apprentissage et l’engagement sont fortement liés à
l’identification et à l’exploitation des opportunités. Comme certains types de connaissances ne
sont pas accessibles à tout le monde, et sont plutôt limitées à l’intérieur du réseau, un fort
engagement envers les partenaires permet aux entreprises de tirer parti de leurs organes
respectifs de connaissances, d’où la possibilité de découvrir et/ou à créer des possibilités.
Johanson et Vahlne (2009) croient que l’internationalisation dépend plus sur les possibilités
qu’à surmonter les incertitudes, comme par exemple en ce qui concerne les conditions
institutionnelles dans le marché étranger (Eriksson et al., 2000). Les auteurs ont suggéré
d’introduire l’effectuation dans leur nouveau modèle pour face aux incertitudes de l’avenir et
face à des problèmes rencontrés sur les marchés étrangers. Johanson et Vahlne (2009)
soutiennent l’idée que l’internationalisation ressemble à l’esprit d’entreprise et peut être
décrite comme l’esprit d’entreprise. L’internationalisation est aussi caractérisée par un degré
élevé d’incertitude. L’introduction de l’effectuation au sein du processus a beaucoup en
commun avec le nouveau modèle de processus d’internationalisation, y compris les
caractéristiques environnementales similaires, un nombre limité d’options disponibles, le
développement incrémental, et l’accent sur les stratégies de coopération. Tandis que
Sarasvathy (2001) voit les acteurs et leurs caractéristiques aussi importants, le modèle de
Johanson et Vahlne (2009) n’inclut pas ce point. Les deux auteurs font valoir, toutefois, que
les acteurs sont implicitement présents dans leur modèle dans la mesure où ils sont les
porteurs de connaissances tacites, de confiance, d’engagement, et des relations de réseau. De

99
plus, ils considèrent que l’effectuation en tant que telle qu’elle a été développée par
Sarasvathy (2001) est pleinement consistante avec leur modèle.

Comme dans la version 1977, le modèle des réseaux d’affaires de 2009 se compose de deux
ensembles de variables : les variables statiques et les variables de changement. Les deux
variables s’affectent l’une par rapport à l’autre. Les variables statiques ont un impact sur les
variables de changement, et vice versa. La figure suivante illustre ainsi la dynamique des
processus cumulatifs de l’apprentissage, ainsi que la confiance et l’engagement. Un niveau de
connaissance peut donc avoir un impact positif ou négatif sur le renforcement de la confiance
et l’engagement. Dans un cas extrême - scénario qui peut être fréquent - l’entreprise peut en
effet réduire l’engagement ou même mettre fin à la relation. Ces processus peuvent se
produire sur les deux côtés et avoir une relation mutuelle, sur tous les niveaux du réseau
auquel la firme appartient.

Statique Changement

Opportunités
Relations
Connaissances
Engagement

Position au sein
du réseau Apprentissage
Confiance mutuelle

Schéma 2.4 Le processus d’internationalisation des réseaux d’affaires (Johanson et


Vahlne, 2009)

Dans le modèle, les opportunités constituent un sous-ensemble des connaissances. Par l’ajout
de cette variable, les deux auteurs indiquent le fait de tenir compte des opportunités comme
l’élément le plus important de l’ensemble des connaissances qui alimentent le processus.
D’autres éléments importants de la connaissance peuvent être cités également : besoins,
compétences, stratégies et réseaux d’entreprises liés directement ou indirectement selon leurs
contextes institutionnels. La seconde variable statique est appelée « network position ».

Cette variable a été identifiée dans le modèle original comme « l’engagement dans le
marché ». Johanson et Vahlne (2009) supposent maintenant que le processus
d’internationalisation est poursuivi au sein d’un réseau. Les relations sont caractérisées par
des niveaux de connaissance, de confiance et d’engagement qui peuvent être inégalement
répartis entre les parties concernées, et d’où ils peuvent différer dans leur façon de favoriser la
réussite de l’internationalisation. Néanmoins, si le processus est perçu comme potentiellement
enrichissant, un résultat souhaitable de l’apprentissage va améliorer la confiance et
l’engagement, qui seront le socle de la firme, interagissant avec un réseau de partenariat et
d’une position importante au sein du réseau. Quant à la modification des variables, il y a eu

100
un passage des « activités ou opérations » pour « apprendre, créer, et du renforcer de la
confiance » afin de rendre le résultat des activités en cours plus explicite (Johanson et Vahlne,
2009). Le concept d’activités ou opérations, dans le modèle original est destiné à indiquer que
les activités régulières de la firme jouent un rôle important, et à accroître les connaissances, la
confiance et l’engagement. La vitesse, l’intensité, et l’efficience des processus
d’apprentissage, la création de connaissances, et la construction de la confiance dépend de
l’ensemble des acteurs, et en particulier dans la mesure dans laquelle les partenaires vont
trouver des opportunités attrayantes. Johanson et Vahlne (2009) ont fait de la dimension
affective de confiance des capacités plus explicites que dans l’ancien modèle, puisque selon
les auteurs, ces composantes méritent un statut similaire à celui de la dimension cognitive. De
plus, les deux auteurs ont voulu insister sur la création d’opportunités, qui est une dimension
de la production de connaissances, puisque la création d’occasions est une partie essentielle
de toute relation au sein du réseau. En outre, des niveaux importants de connaissances, de
confiance et d’engagement sont importants dans une relation pour un processus de création
plus efficace. L’interaction entre les processus d’apprentissage, de création de possibilités, a
été décrite par Nahapiet et Ghoshal (1998), bien qu’ils utilisent les concepts de capital
intellectuel et capital social. Enfin, l’autre variable, « relations » et « engagement » a été
adapté du modèle original. Les deux auteurs ont tenté de clarifier cet engagement afin
d’expliquer que l’entreprise doit décider d’augmenter ou diminuer le niveau d’engagement
dans une ou plusieurs relations dans son réseau. Dans un cas extrême, cette décision peut se
manifester seulement à un niveau psychologique.

Il y a quelques implications du modèle révisé de 2009 pour le processus


d’internationalisation. Tout d’abord, le modèle stipule que l’internationalisation dépend d’un
réseau de relations et de l’entreprise. Johanson et Vahlne (2009) confirment que l’entreprise
va tenter d’aller à l’étranger en fonction de ses relations avec d’importants partenaires qui se
sont engagés à faire dans l’internationalisation de la PME. Ces partenaires peuvent être au
niveau local ou à l’étranger. L’entreprise est également susceptible de suivre un partenaire à
l’étranger si cette entreprise partenaire dispose d’un réseau précieux ou une position dans un
ou plusieurs pays étrangers. Il y a deux raisons possibles pour une telle expansion à l’étranger.
L’une est la probabilité de trouver des occasions d’affaires intéressantes. Comme cela a été
souligné par les auteurs, les bases de connaissances partenaires sont liées entre elles, et sont
donc également indirectement liées à d’autres membres du réseau. S’appuyant sur une base de
connaissances, l’entreprise peut ainsi entrer en contact avec les réseaux à l’étranger, où elle
peut être en mesure d’identifier et d’exploiter des opportunités. Donc, la confiance mutuelle et
l’engagement ne sont pas fondés sur des accords formels mais sur une histoire ayant réussie
au passé. Une deuxième raison d’aller aux marchés étrangers se produit lorsqu’un partenaire
qui va à l’étranger, ou est déjà établi à l’étranger, exige que l’entreprise le suive. En suivant le
partenaire à l’étranger, l’entreprise démontre son engagement dans cette relation.

I.1.4.2. Le modèle d’Uppsala de 2017


La caractéristique la plus distinctive du modèle d’Uppsala est la concentration sur le
processus - les processus de développement des connaissances et l’engagement de ressources
- plutôt que sur des décisions ou choix d’investissement (Cyert et March, 1963). En effet,
101
certains ont considéré le modèle Uppsala comme le seul et unique moyen qui explique le
processus d’internationalisation (Welch et Paavilainen‐Mäntymäki, 2014), bien qu’il existe
d’autres cadres théoriques qui traitent également les processus d’accumulation des ressources
(p. ex., Narula et Verbeke, 2015). Encore, tandis que la théorie de l’économie étudiant
l’activité des multinationales permet d’évaluer l’efficacité des décisions distinctes et
combinaisons de ressources, le processus facilite l’enquête sur les interactions entre les
décisions les positions également au fil du temps. Le processus permet d’expliquer la manière
de l’accumulation de ressources, mais aussi les connaissances acquises par l’expérience
(Penrose, 1959). Cette approche est plus compatible avec l’exploitation des ressources et des
capacités de l’entreprise (Barney, 1991). De plus, il y a plusieurs chercheurs ayant confirmé
que « tout ce qui existe autour de l’entreprise fait partie du processus » (Barney, 1991).

Une autre caractéristique importante du modèle d’Uppsala est le fait d’intégrer les processus
et le contenu. Ces deux dimensions de l’évolution de la stratégie sont étroitement liées et
interdépendantes ; en d’autres termes « … la stratégie est susceptible de faire émerger de
multiples, complexes, l’interaction des processus, dont certains seulement sont sous le
contrôle du management » (Agarwal et Helfat, 2009).

La réflexion de Johanson et Vahlne (2017) a évolué pour maintenant inclure des


fonctionnalités spécifiques du développement des connaissances, en particulier la construction
sociale. Ces phénomènes se produisent au niveau organisationnel et individuel. Les auteurs
incluent le réalisme et la rationalité limitée, qui ont été introduits dans le concept de la firme,
mais n’incluent pas l’individu dans les descriptions de processus. Après Winter (2013), les
auteurs voient le passage de l’individuel au niveau de l’organisation en tant que « … une
question d’expérience partagée avec les tentatives de performance, guidée en partie par les
efforts de coordination de gestion délibérée » (Winter, 2013, p.133). Cette expérience
partagée peut donner lieu à des routines et des capacités qui sont au cœur même de
changement progressif et la coopération et sont un élément essentiel du modèle d’Uppsala.

Capacités Processus
d’engagement

Développement du
Engagement et
savoir
performance

Schéma 2.5. Le nouveau modèle de l’internationalisation (Johanson et Vahlne, 2017)

L’hypothèse d’hétérogénéité est cruciale : la combinaison des ressources, les produits, et les
entreprises ne sont pas homogènes mais hétérogènes (Penrose, 1959 ; Wernerfelt, 2013).
L’hétérogénéité découle de l’apprentissage expérientiel et se manifeste dans
l’internationalisation et le développement technologique (Johanson et Vahlne, 1977 ; Foss et
102
Klein, 2012). Afin d’explique l’hétérogénéité, il faut avoir un avantage concurrentiel soutenu
(Agarwal et al., 2009), ou temporaire, lorsque les ressources hétérogènes ne sont plus à
disposition de l’entreprise ou deviennent obsolètes, causant les rigidités. Une grande partie de
cette connaissance est intégrée dans les routines organisationnelles, le résultat des processus
créatifs en réseaux internes et externes (Johanson et Vahlne, 2009). Le management limité est
généralement l’aspect qui empêche la réalisation de la croissance de la firme. Par conséquent,
les entreprises s’internationalisent dans des marchés essentiellement similaires ou semblables
- ou limitrophes - à leur marché domestique, comme suggéré par la thèse de régionalisation
(Verbeke et Asmussen, 2016), et dans des technologies proches de celles qu’elles détiennent
déjà afin d’économiser les coûts de du changement. L’hypothèse d’hétérogénéité est à la base
de l’existence des relations idiosyncrasiques et les réseaux. De cette perspective, la
connaissance est considérée comme un apprentissage interactif, essentiel dans toute relation.
Ainsi, la connaissance des possibilités est construite par toutes les parties (Johanson et
Vahlne, 1977 ; 2009). Une importante conséquence de cela est que les connaissances sur les
opportunités entrepreneuriales ne sont pas un bien public, mais il est privé et partagé entre les
parties concernées (en laissant de côté la possibilité de dissipation indésirables). Ainsi, les
relations donnent accès à une base de connaissances élargie (Forsgren et Johanson, 2014). Le
développement technologique se déroule également dans une large mesure via les relations
(Hakansson, 2014). Coviello (2006), entre autres, a constaté que les relations sont cruciales
pour l’internationalisation des entreprises - une idée discutée dans le plan conceptuel élaboré
par Johanson et Mattsson (1987). En outre, les frontières entre les entreprises impliquées dans
des relations sont donc plutôt floues.

Dans le modèle de Johanson et Vahlne (2017), le risque, l’incertitude et l’ignorance partielle


sont tous associés à des ressources qui sont en jeu lorsqu’une décision est prise (De Lemos et
al., 2014). Dans la plupart des cas, le risque ne peut pas être réduit à zéro - si les décisions ne
sont pas prises, des débouchés pourraient manquer. Une façon d’éviter des pertes importantes
est de procéder par étapes plutôt que d’avancer à grands pas (Johanson et Vahlne, 1977) ou de
tenter de prendre des décisions basées sur des règles générales (McKelvie et al., 2011). La
réussite de l’entreprise n’est pas seulement s’adapter passivement à un environnement
changeant, elle y réagit et tente activement de le transformer d’esprit d’action, que ce soit
avec les innovations technologiques, les efforts visant à accroître l’efficacité de la chaîne de
valeur, ou des changements dans les relations avec les partenaires (Weick, 1979 ; Sarasvathy,
2001 ; Nightingale, 2008). De ce fait, ces efforts sont souvent entrepris simultanément par les
gestionnaires des entreprises décentralisées qui exploitent les opportunités découvertes ou
déjà construites. Le modèle est conforme à la fois aux arguments de structuration et
d’institutionnalisation (Giddens, 1984). Les institutions vont à la fois limiter et favoriser le
changement qui pourrait être entrepris par les individus et les unités organisationnelles : « La
structure façonne la nature des alternatives poursuivies par les individus » (Jacobides et
Winter, 2012, p. 1373). Les variables de changement sont les éléments cruciaux du modèle :
ils sont présents où se déroule l’action. Les processus de développement des connaissances,
c’est-à-dire, apprendre, créer, et renforcement de la confiance, qui sont des éléments qui
produisent en permanence, changeant ainsi l’état des variables. Par exemple, l’apprentissage
implique qu’une capacité peut être améliorée, du moins si l’apprentissage affecte le processus
103
d’engagement des ressources, ce qui signifie à son tour que l’état de l’entreprise et ses
capacités sont changés.

La décision de reconfigurer les ressources affecte non seulement les capacités de l’entreprise,
mais aussi la position réelle des ressources de la société et tous les partenaires du réseau, et
par la suite le rendement et la performance. En même temps, une nouvelle ressource peut être
le reflet d’une diminution de l’engagement, telle que la réduction de la diversification, quitter
un marché, et abandon d’une relation. Un changement de capacité et des ressources seront à
leur tour une incidence sur les connaissances et la prise de décisions ou l’affectation des
ressources. L’essence du nouveau modèle de Johanson et Vahlne (2017) est que l’engagement
des ressources et le développement des connaissances au sein du processus sont liés.

Le modèle suggère deux points de départ pour le changement. La première est liée à la prise
intermittente des processus liés à l’engagement - ou ne pas s’engager – et ressources, et la
seconde avec les processus de développement en continu des compétences par
l’apprentissage, la création, et la confiance. Ces deux types de processus de changement
affectent également les uns les autres indirectement, via leur impact sur les variables statiques,
qui à sont à leur tour entraînés avec d’autres changements. La présence du premier type de
changement (processus intermittent) explique pourquoi il n’y a pas de flèches verticales entre
les sous-zones de la changer une partie, comme le processus d’engagement intermittent
(allocation de ressources) et de l’engagement (retrait de ressources) : le processus continu
d’apprentissage/ création/la confiance sur l’autre principalement par l’évolution de l’état des
variables (Johanson et Vahlne, 2017). Les dimensions de l’engagement du processus
comprennent la reconfiguration et la coordination. Ces sous-processus, tout comme d’autres,
se produisent dans des conditions de risque, d’incertitude et d’ignorance partielle, et donc,
après les capacités et les relations aient été modifiées et certains niveaux de performance
particulier atteints, cela déclenchera de nouvelles connaissances sous la forme
d’apprentissage, de création et de trustbuilding (Vahlne et al., 2011). Le résultat de ce qui
précède devient une nouvelle entrée dans les processus d’engagement de reconfigurer les
ressources et de coordonner l’action. Le modèle d’Uppsala – quand il est efficace (et cela
reste une question empirique à laquelle il faut répondre dans des contextes situationnels) en
termes de techniques/opérationnelles et mise en place de la concurrence, décrit l’essence de la
formation de la capacité dynamique (Helfat et al., 2009, p. 28). Dans la version du modèle
présenté par Johanson et Vahlne (2017), il a été inclus la mise en œuvre des décisions prises
dans le but de mettre davantage l’accent sur l’identification des possibilités de leur
exploitation (Foss et Klein, 2012). La mise en œuvre signifie un ensemble supplémentaire de
risques et d’incertitudes. Selon le modèle d’effectuation de Sarasvathy (2001), les
entrepreneurs experts gardent les risques, l’incertitude, l’ignorance partielle tout et en
travaillant avec les moyens disponibles, l’acceptation de la possibilité des pertes acceptables,
l’établissement de partenariats, et en tirant parti de la contingence (Sarasvathy et al., 2014).
Johanson et Vahlne (2017) affirment que l’effectuation est un modèle raisonnable de la prise
de décision, parce qu’il est compatible avec les nombreux cas de pratique entrepreneuriale
observé au cours des quarante (40) dernières années, et il peut être intégré dans le modèle
d’Uppsala. L’effectuation peut être particulièrement utile pour résoudre des problèmes dans
104
des contextes de forte incertitude (Knight, 1921), l’objectif ambigu (March, 1982), et
l’incorporation Weickenienne (Weick, 1979).

Le processus de développement des connaissances de l’apprentissage, de la création, et du


renforcement de la confiance, peut aussi être inter ou intra-organisationnel, étant donné que
l’entreprise elle-même est au centre de ses groupes d’environnement constituant un réseau
(Johanson et Vahlne, 2009). En conséquence, l’apprentissage, la création, et le renforcement
de la confiance se produisent dans toutes les unités du réseau, interne et externe. En discutant
de l’apprentissage et la création, Johanson et Vahlne (1990) ont insisté sur deux concepts
différents, qui se chevauchent. Le premier est la construction sociale, ce qui implique que les
gestionnaires apprennent simultanément et d’utiliser des entrées qui créent une nouvelle pièce
d’information compréhensible et peut-être utile. L’autre est la signification, qui a une
connotation semblable (Weick et al., 2005). Le processus de développement de la
connaissance réside dans l’expérience tacite et l’adoption de la convention collective, et aussi
parce que des individus appartiennent à différentes entreprises ou à des sous-groupes au sein
de l’entreprise. Ce que les gestionnaires expliquent - et leurs interprétations – par la
dépendance de beaucoup de connaissances déjà acquises, ainsi que l’apprentissage est affecté
par des expériences antérieures. L’apprentissage n’est pas uniquement lié à l’environnement,
mais aussi aux capacités de l’entreprise et celles des partenaires du réseau en tant que cette
connaissance est souvent nécessaire (Steen et Liesch, 2007). Dans leur modèle, Johanson et
Vahlne (2017) distinguent entre deux groupes de variables statiques : les variables de capacité
et les variables de l’engagement/performances, qui sont toutes deux le résultat du changement
des variables. Les deux auteurs défendent la conceptualisation des capacités adoptée par
Teece et al.(1997), Eisenhardt et Martin (2000), Helfat et al. (2009), Winter (2003), et Teece
(2014). En général, une capacité dynamique - ou opérationnelle - reflète la capacité d’utiliser
des ressources pour un usage particulier. La différence entre les ressources et les capacités,
c’est que « même si les ressources sont semblables aux stocks, les capacités font allusion au
processus » (Katkalo et al., 2010, p. 1176).

Il est généralement admis que les entreprises qui s’internationalisent doivent avoir un accès
privilégié aux ressources pour établir une entreprise durable sur les marchés étrangers et à
surmonter les obstacles de l’internationalisation (Hymer, 1976). Cependant, ce ne sont pas les
ressources individuelles qui comptent le plus, mais c’est plutôt la force combinée de
« advantage package », comme une réponse à la « distance » associée aux marchés étrangers
(Rugman et al., 2011). Almodovar et Rugman (2015) démontrent la pertinence de ce
raisonnement, puisqu’ils trouvent qu’avoir l’avantage du premier entrant peut compenser le
faible niveau de R&D. L’avantage a du sens comme un moyen d’augmenter la valeur de
chaque partenaire en interaction avec la firme. Par exemple, une relation peut conduire à la
reconnaissance et à l’exploitation d’une opportunité (Johanson et Vahlne, 2009). Dans les
premières itérations du modèle d’Uppsala, la notion de ressources n’est qu’implicitement
incluse (Verbeke et al., 2014).

105
Les ressources initialement définies par plusieurs auteurs, et incluent à la fois une grande
variété d’éléments d’actifs, tels que l’accès privilégié aux matières premières, de capitaux, de
la technologie, des marques, et des canaux de distribution.

S’agissant des ressources « soft », on peut compter les relations et la culture organisationnelle,
qui ont été ajoutées au modèle (Almodovar et Rugman, 2015).

I.1.5. Critiques des modèles processuels

I.1.5.1. Critiques du modèle d’Uppsala


Bien que connu dans la littérature, le modèle d’Uppsala a fait l’objet de nombreuses critiques
au fil des années et son utilisation demeure sujet à controverses. En effet, si la force majeure
du modèle est de d’améliorer la compréhension du processus d’internationalisation de la firme
en mettant en lumière les différentes séquences de développement, il souffre de plusieurs
limites qu’il convient de signaler (Dominguez, 2015). Beaucoup de chercheurs lui reprochent
son aspect déterministe faisant obstacle à l’existence de tout processus alternatif (Turnbull,
1987 ; Andersen, 1993 ; Coviello et McAuley, 1999 ; Forsgren, 2002 ; Basly, 2009), sa
partialité (Forsgren, 2002 ; Andersen, 1993 ; Oviatt et McDougall, 1994 ; Buckley et Casson,
1998 ; Ojala et Tyrvainen, 2007), l’ambiguïté définitionnelle et validité de certains concepts
clés (Andersen, 1993 ; Steen et Liesch, 2007), le caractère difficilement mesurable des
indicateurs qualitatifs utilisés (Evans et Mavondo, 2002) et l’absence d’intégration des
typologies d’entreprise et des spécificités sectorielles (Andersen, 1993 ; Ojala et Tyväinen,
2006). Johanson et Vahlne (1977) élaborent un modèle conceptuel ayant pour objectif
d’améliorer la compréhension des éléments donnant une meilleure dynamique incrémentale
du processus d’internationalisation. Toutefois, les auteurs ne présentent pas les conditions
initiant le processus – réponse à une sollicitation extérieure etc. – et n’expliquent, ainsi, ni
pourquoi ou comment celui-ci débute (Dominguez, 2015).

De nature dynamique et cyclique, le modèle d’Uppsala (Johanson et Vahlne, 1977, 2009)


stipule que toute entreprise voulant s’internationaliser a tendance à se développer de manière
incrémentale, en ciblant, tout d’abord, les marchés avec une faible distance psychique avant
de s’engager progressivement vers des marchés plus distants. L’internationalisation est ainsi
appréhendée comme un mouvement linéaire, prédictible et progressif (Leonidou et Katsikeas,
1996). Johanson et Vahlne (1990, p.12) soulignent que « le processus d’internationalisation,
une fois qu’il a débuté, tend à se poursuivre, que des décisions stratégiques aient été prises en
ce sens ou non ». L’absence d’intégration des décisions individuelles et des choix stratégiques
dans l’analyse explique en partie la prédictibilité du modèle et lui confère un caractère
déterministe (Melin, 1992). De plus, le modèle étudie la dimension stratégique du
comportement (Reid, 1981) et réfute la possibilité, pour la firme, de faire une combinaison de
différentes stratégies d’expansion de façon alternée (Turnbull, 1987) ou d’accélérer, freiner
voire stopper l’internationalisation (Gankema et al., 2000). Critiquant l’aspect mécaniciste
donné au modèle par la chaîne d’établissement, Reid (1981), affirme que cela « nie le postulat
selon lequel les institutions évoluent ou changent pour s’adapter aux exigences de
l’environnement et semble rejeter la notion d’adaptabilité organisationnelle aux opportunités

106
de marchés spécifiques ». Dans cette perspective, Calof et Beamish (1995) remettent en
cause la séquentialité du processus en confirmant que les entreprises ne franchissent pas
toujours l’ensemble des étapes. La confrontation directe avec le marché n’est pas la seule
source de connaissances expérientielles, celles-ci pouvant être acquises par le biais d’autres
manœuvres stratégiques (Dominguez, 2015). L’intégration d’entreprises étrangères permet
dans quelques cas à l’acquéreur d’accéder à un ensemble de connaissances déjà existantes et,
ainsi, de s’internationaliser plus rapidement en ne respectant pas certaines étapes constitutives
de la chaîne d’établissement. L’absence d’intégration de la dimension temporelle et de
présentation des facteurs conditionnant le passage d’une étape à l’autre ressemblent également
au déterminisme du modèle. La réalisation d’études qualitatives de type (multi-cas, ou cas
singuliers) ou longitudinales permettrait d’étudier le processus dans le temps et de mieux
cerner la dynamique incrémentale de l’expansion géographique (Andersen, 1993 ; Calof et
Beamish, 1995). En plus de la chaîne d’établissement, la notion de distance (généralement
psychique) est considérée comme le deuxième pilier du modèle remis en cause par les
chercheurs en management international (Dominguez, 2015). Les auteurs de l’approche
incrémentale présentent l’internationalisation comme un processus où l’incertitude est
minimisée par l’accumulation de connaissances, réservé aux entreprises déjà établies sur leur
marché d’origine. L’existence d’entreprises s’internationalisant dès leur création sur plusieurs
marchés simultanément (Oviatt et McDougall, 1994) vient remettre en question le rôle majeur
de la distance psychique dans la sélection des marchés, des modes d’entréeet sur le rythme
d’internationalisation. La place accordée à la distance psychique tend en effet à étudier
l’existence de facteurs annexes qui influencent le déroulement du processus, tels que les
opportunités du marché ciblé, les ressources et capacités de la firme etc. (Reid, 1981 ;
Turnbull, 1987).

Madsen (2009) et Métais et al. (2010) confirment le pouvoir explicatif limité de la distance
culturelle et géographique dans l’analyse et prise des décisions et les différentes séquences
d’expansion, notamment à destination des marchés émergents. Dès lors, l’inclusion des
réseaux industriels, intra organisationnels dans l’analyse apporterait un éclairage nouveau
favorisant l’identification des facteurs facilitant la conduite du processus (Johanson et Vahlne,
1990 ; Khayat, 2004 ; Steen et Liesch, 2007). Le modèle d’Uppsala ne prend pas compte
l’historique des différentes implantations, et la nature des ressources, des spécificités et les
typologies d’entreprises dans l’analyse du processus d’internationalisation. Les PME sont
différentes néanmoins des grandes entreprises tant sur le plan des ressources engagées que de
l’expérience accumulée sur les marchés étrangers ou de la vitesse d’internationalisation qui en
découle (Andersen, 1993 ; Buckley et Casson, 1998). Toutefois, Andersen (1993) conclue
que, bien que développé dans le cadre de grandes entreprises, le modèle demeure applicable
aux PME.

Forsgren (2002), Oviatt et McDougall (1994) et Ojala et Tÿrväinen (2006), mettent en avant
la validité du modèle, celui-ci ne s’appliquant pas à l’ensemble des contextes. Forsgren (2002)
et Melin (1992) démontrent ainsi que le modèle est pertinent dans les premières phases
d’internationalisation, les connaissances du marché et les ressources n’étant plus considérées
comme critiques dans les stades avancés. Dans le cas des petites entreprises de logiciels
107
finlandaises, Ojala et Tÿrväinen (2006) montrent que les spécificités sectorielles et la nature
intangible des ressources remettent en question la validité de l’approche incrémentale. Les
logiciels pouvant être exportés gratuitement et instantanément via internet, l’entreprise
n’éprouve pas le besoin de s’engager graduellement à l’étranger et peut, dès les premiers
stades de l’expansion, cibler des marchés à forte distance psychique. Ce comportement, est le
cœur du concept d’entreprises à internationalisation précoce et rapide (BG et INV) fera l’objet
d’un développement ultérieur dans notre thèse. En d’autres termes, l’application du modèle
d’Uppsala paraît réservée aux entreprises disposant d’actifs tangibles mais s’avère inadaptée
pour expliquer l’internationalisation des entreprises caractérisées par la détention d’actifs
spécifiques de nature intangible (Dominguez, 2015). Ces entreprises ont tendance à recourir à
de nouveaux modes d’entrée, tels que la licence (Root, 1994), qui sont inexistants lors du
développement du modèle original. Le pouvoir explicatif du modèle s’en trouve également
touché par l’existence d’ambiguïtés conceptuelles et définitionnelles. L’absence de définition
complète et claire des concepts clés d’engagement, de connaissance et distance psychique est
source de confusion (Andersen, 1993 ; Steen et Liesch, 2007). Hadjikhani (1997) observe que
la définition du degré d’engagement proposée par Johanson et Vahlne (1977) ne permet pas
de rendre compte de la réalité de l’internationalisation. Elle ne prend, en effet, pas en
considération les engagements de nature intangible, c’est-à-dire le « désir de développer des
relations à long-terme, la volonté de faire des sacrifices à court-terme pour maintenir la
relation (Anderson et Weitz, 1992) » (Hajikhani, 1997, p. 50).

De même, la variété des définitions relatives à la notion de distance psychique traduit la


complexité de ce concept, comme en atteste le recensement des différentes définitions de la
distance existante effectué par Moalla (2011). Evans et Mavondo (2002) ont essayé de définir
la distance psychique comme étant le degré d’incertitude d’une entreprise sur un marché
étranger, conséquence des différences culturelles et d’autres difficultés économiques. Child et
al. (2009) définissent la distance psychique comme une perception du décideur des
différences de l’environnement économique et de son intérêt à nouer des affaires dans le pays
ciblé. Cette polysémie complexifie dès lors l’évaluation des indicateurs qualitatifs retenus et
vient questionner la validité des résultats. Steen et Liesch (2007) dénoncent quant à eux
l’ambiguïté conceptuelle du modèle, celui-ci ne prenant pas en considération les mécanismes
internes permettant à l’entreprise d’identifier puis exploiter les opportunités à l’international.
En l’associant au modèle d’Uppsala et aux éléments constitutifs de la théorie de la croissance
de Penrose (1959), les auteurs proposent une extension du modèle mettant en lumière le rôle
central des réseaux ainsi que des mécanismes d’apprentissage, de coordination et les
interdépendances entre les agents et organisations dans la conduite du processus
d’internationalisation.

Selon Steen et Liesch (2007, p. 202), « l’internationalisation est guidée par l’apprentissage
intra-organisationnel dans la mesure où les ressources – tout comme l’apprentissage relatif à
l’environnement extérieur - sont coordonnées et reconfigurées par les réseaux extérieurs. Le
processus d’internationalisation ne peut pas être appréhendé de façon empirique en
s’intéressant simplement à la question de savoir comment les entreprises apprennent des
marchés étrangers. La dimension interne de l’apprentissage est tout aussi importante dans la
108
mesure où ce sont les managers qui trouvent de nouvelles façons de reconfigurer et utiliser
les ressources ». Le tableau suivant décrit les objections présentées à l’encontre du modèle
processuel d’internationalisation par les marchés.

Tableau 2.7. Synthèse des principales critiques émises à l’encontre du modèle d’Uppsala
(Dominguez, 2015)
Critiques Éléments critiques Auteurs

Existence de processus alternatifs, combinaisons de Turnbull, (1987) ; Calof et Beamish (1995) ; Gankema et
plusieurs stratégies simultanément al. (2000)
Déterminisme et linéarité
Existence d’une multitude de facteurs influençant le choix
Reid (1981) ; Turnbull (1987)
du mode d’entrée

Remise en cause de l’influence et importance accordée à la


Oviatt et McDougall (1994) ; Evans et Mavondo (2002)
distance psychique
Influence controversée de la distance
Effet et pouvoir explicatif limités de la distance
Madsen (2009), Métais et al. (2010)
géographique et culturelle

Absence de définition claire, complète et univoque des Madsen (2009), Métais et al. (2010)
Absence de définition claire, complète et concepts clés : complexité de mesure des indicateurs
univoque des concepts clés : complexité qualitatifs
de mesure des indicateurs qualitatifs

Absence de présentation et discussion des éléments Andersen (1993) ; Buckley et Casson (1998) ; Steen et
conditionnant le processus Liesch (2007)

Partialité du modèle Validité partielle du modèle


Forsgren (2002) ; Johanson et Vahlne (1990) ; Erramilli
(1991); Oviatt et McDougall (1994) ; Khayat, (2004);
Absence d’intégration des spécificités sectorielles, réseaux
Ojala et Tÿrväinen (2006) ; Rezendé (2006)
et typologies d’entreprises et de ressources

Non-intégration de la dimension temporelle : analyse du


Méthodologie processus dans la durée par le biais d’études longitudinales Andersen (1993) ; Calof et Beamish (1995
ou multi-cas

I.1.5.2. Critiques des modèles d’innovation


Malgré leurs contributions dans l’étude du processus d’internationalisation des PME, les
modèles d’Innovation ne sont pas exclus des critiques. Le pouvoir explicatif de ces modèles
est limité par l’existence de faiblesses méthodologiques et opérationnelles (Andersen, 1993).
Tout comme le modèle d’Uppsala, les modèles d’Innovation appréhendent
l’internationalisation comme un processus long, linéaire et irréversible, centré sur les notions
d’apprentissage et de distance psychique (Dominguez, 2015). Ils ne parviennent à expliquer
pourquoi certaines entreprises s’internationalisent intensément de façon rapide et/ou précoce
sur plusieurs marchés simultanément (Oviatt et McDougall, 1994). L’irréversibilité du
processus nie la possibilité pour la PME d’agir sur son rythme, sa vitesse et sa trajectoire
d’expansion, c’est-à-dire de freiner ou accélérer son développement, voire se retirer des
marchés.

109
Faits à partir de l’étude du développement international des PME, les modèles d’Innovation
ne font référence qu’à l’export comme mode d’entrée sur les marchés étrangers. Ils ne
distinguent toutefois pas les grandes entreprises des plus petites. Le processus
d’internationalisation paraît globalement davantage structuré dans les grandes firmes que dans
les PME, celles-ci disposant davantage de ressources et compétences nécessaires pour initier
le processus d’expansion (Reid, 1981 ; Leonidou et Katsikeas, 1996). Le comportement est
appréhendé de façon réactive, en réponse à une sollicitation extérieure. Certaines entreprises
sont toutefois conduites à opter pour d’autres modes tels que la licence ou les joint ventures
selon leur stratégie, les exigences légales locales ou sectorielles etc. Ces modèles n’arrivent
pas ainsi à reconnaître le caractère planifié de l’expansion. Les travaux de Leyronas et Torrès
(2005) démontrent que certaines PME s’engagent délibérément à l’international, suivant une
stratégie bien établie. Cette tendance est par ailleurs particulièrement importante dans les
secteurs de niche (Dominguez, 2015). Testant la validité de l’approche prônée par les adeptes
du modèle d’Innovation, Andersen (1993) tire la conclusion que la délimitation des différents
stades est complexe car les modèles reposent essentiellement sur des concepts subjectifs non-
observables (Ruzzier et al., 2006). Les auteurs remettent en cause la pertinence des chaînes
d’explication présentées, celles-ci reposant sur une logique intuitive proche de la trivialité et
ne permettant pas d’expliquer ou de prévoir le passage d’une étape à l’autre (Dominguez,
2015). Le pouvoir explicatif des modèles présentés s’en trouve alors affaibli par la variété des
variables influençant le processus d’exportation ainsi que par le manque de clarté des
procédures de classification des entreprises, discrimination des stades et opérationnalisation
des variables sélectionnées (Andersen, 1993 ; Leonidou et Katsikeas, 1996).

Reid (1981) reconnaît ainsi que les modèles existants n’expliquent pas le processus de
décision relatif à l’entrée et à l’expansion sur les marchés étrangers. En outre, les modèles
d’Innovation appréhendent l’internationalisation comme un processus dynamique, le but étant
de trouver une meilleure compréhension du processus décisionnel dans le développement
international (Dominguez, 2015). L’exclusion de la dimension temporelle et les critères de
nature statique, ne permettent en réalité pas de saisir la nature dynamique du processus (Reid,
1981 ; Leonidou et Katsikeas, 1996 ; Pantin, 2005). Le recours à des études longitudinales
viendrait donc à réduire ces barrières en ce qu’elles permettraient d’inclure d’autres variables
expliquant le franchissement des différents stades et limiter les problèmes relatifs à la
délimitation des étapes. De nombreux biais méthodologiques ont été relevés par la littérature
au fil des années. En plus du manque de clarté dans la présentation des phases de collecte et
analyse des données, la présence de divergences entre les niveaux théorique et opérationnel
comporte de sérieuses implications quant à la falsifiabilité des recherches (Dominguez, 2015).
Les variables indépendantes et dépendantes retenues paraissent, par exemple, souvent proches
de l’identique et la direction causale de l’explication peu claire. Il nous est ainsi donné de
constater que, par leurs faiblesses méthodologiques et empiriques, les modèles d’Innovation «
ne permettent que de décrire le processus de changement mais pas les dimensions ou les
différentes approches utilisées par les entreprises pour développer leurs activités » (Ruzzier
et al., 2006, p.484). Quoique l’ensemble des limites qu’ils comportent, ces modèles
demeurent toutefois intéressants pour étudier l’internationalisation des PME (Pantin, 2005).
Bien que délaissés à partir des années 80 (Leonidou et Katsikeas, 1996), les modèles
110
d’Innovation connaissent actuellement un regain d’intérêt dans la littérature comme en
témoigne la récente contribution de Kamakura et al. (2012). En s’appuyant sur 1 116 PME
manufacturières espagnoles, les auteurs modélisent le processus d’internationalisation en
quatre étapes d’engagement croissant : (1) le stade domestique, (2) jeune exportatrice, (3)
exportatrice avancée puis (4) globale.

A l’origine centrée sur son marché domestique, la PME débute ses opérations d’exportations à
destination des marchés géographiquement proches avant de passer ensuite à l’acquisition des
ressources et compétences minimales requises. Le passage des stades un (1) à deux (2)
apparaît conditionné par la productivité de la main d’œuvre, la capacité d’innovation de
l’entreprise ainsi que par les liens développés avec les marchés étrangers. La PME jeune
exportatrice peut choisir de consolider sa position si les perspectives de croissance du marché
cible et les accords d’importations sont maintenus, ou abandonner l’export. La PME
développe par la suite les technologies requises pour être compétitive sur les marchés
étrangers et accède, avec l’aide des relations précédemment établies, au statut d’exportatrice
avancée, statut qu’elle va maintenir dépendamment des technologies qu’elle a été capable de
développer et acquérir. La détention d’une technologie exclusive et des relations solidement
établies à travers le monde permettent alors à la PME d’atteindre le statut d’exportateur
global.

Schéma 2.6. Processus d’internationalisation des PME exportatrices (Kamakura et al.,


2012 ; Dominguez, 2015)

Le capital humain et technologique ainsi que les relations et réseaux de l’entreprise à


l’étranger constituent ici les principaux facteurs clés de succès des PME à l’export
(Dominguez, 2015). Ainsi, aux termes de Kamakura et al. (2012, p. 249), « la globalisation
de l’entreprise est un processus lent et complexe, où plusieurs facteurs interagissent pour

111
expliquer l’évolution de la firme à travers les stades d’internationalisation, avec le capital
humain, la technologie et les relations de l’entreprise jouant un rôle de premier plan ».

Si l’approche processuelle, suite à ses différentes évolutions, reste communément admise dans
la littérature, elle ne s’en trouve pas moins défiée par les entreprises à internationalisation
précoce et rapide.

I.2. Présentation des processus et courants émergents

La fin des années 80 a vu émerger un nouveau courant de pensée, à savoir l’entrepreneuriat


international, en réponse à l’apparition de nouveaux comportements vis-à-vis les marchés
étrangers (Dominguez, 2015). Après les premières recherches de Rennie (1993) et d’Oviatt et
McDougall (1994), plusieurs chercheurs se sont intéressés à l’expansion rapide des jeunes
entreprises, défiant ainsi les théories existantes et prévalant dans la littérature de
l’internationalisation des PME. Après avoir présenté les concepts portant sur
l’internationalisation rapide, nous effectuerons une comparaison entre l’expansion étapiste et
rapide, en vue de montrer les principales différences existantes entre ces deux approches.

I. 2.1 Entrepreneuriat international et internationalisation précoce et rapide

L’émergence des PME à internationalisation rapide a commencé à émerger dans la presse


d’affaires vers la fin des années 80 (Cavusgil et Knight, 2009). Ce phénomène, a connu une
recrudescence au cours des dernières décennies (Knight et Cavusgil, 2004) et ne s’expliquant
pas à travers des théories existantes, ce qui a créé de nouvelles voies pour la recherche
scientifique (Oviatt et McDougall, 2005). L’émergence de ce nouveau type d’entreprise
internationale a fait apparaitre un grand nombre de termes permettant de les décrire et de les
qualifier. On retrouve cependant, une certaine confusion entre les terminologies au vu de leur
diversité. Servantie (2007) a recensé 48 termes ou expressions décrivant les entreprises à
internationalisation rapide et précoce dans la lecture de nombreux articles.

Les modèles gradualistes ont commencé à être de plus en plus remis en cause au début des
années 1990«Des chercheurs à l’intersection de entrepreneuriat et internationalisation »
(Autio et al, 2000, p. 909) ont constaté que certaines PME sont en mesure de
s’internationaliser plus rapidement que ne le prévoient les modèles gradualistes (Oviatt et
McDougall, 1994, 2005). Un courant de recherche a accordé une attention particulière aux
INV et les BG. Les deux premiers types de PME ont une vocation internationale et sont
depuis leur création ou peu de temps après, et parviennent à atteindre un certain degré
d’internationalisation dans un nombre relativement réduit (par exemple trois, cinq ou six ans)
(Bell et al., 2003).

L’intérêt porté pour les entreprises qui parviennent à une internationalisation rapide et précoce
a augmenté au fil du temps, les auteurs introduisant plusieurs étiquettes identifiant les
entreprises présentant des caractéristiques distinctives, telles que « Exportateurs instantanés »
(McAuley, 1999), « Start-ups Globales » (Oviatt et McDougall 1994), « Ventures
Internationales » (Kuemmerle, 2002), «Born International» (Kundu et Katz, 2003;

112
Kuivalainen et al. 2007), « Micro-multinationales » (Dimitratos et al., 2003) et «Born-Again-
Global» »(Bell et al. 2003).

Malgré cette abondance, les labels INV et BG restent les plus adoptés(Romanello et
Chiarvesio, 2019). Cependant, la littérature sur ce sujet a évolué rapidement et des
commentaires récents ont montré que, dans le passé, les auteurs avaient tendance à adopter les
étiquettes INV et BG de manière interchangeable ou incorrecte (Coviello et al., 2011).

Tableau 2.8. Terminologie utilisée pour décrire les entreprises à internationalisation rapide
et précoce (Servantie, 2007)
Nombre
Type de mot clé Concepts étudiés Nombre d’articles
de termes

Entreprises globales dès leur Born Global – Born Globals – Born Global Firm – Born GlobalFirms –
7 termes 27
naissance Born-global Firm – Born-global Firms – Global Start- Ups

Born International SMEs – Early international commitment – Early


Internationalization – Early internationalizing firms – Instant
Entreprises internationales dès leur
9 termes International – International New Ventures– New Venture 22
plus jeune âge
Internationalization – New Ventures and International Expansion –
Young firms and Internationalization

Entrepreneurial firm – Entrepreneurial firms and rapid


Entreprises à caractère internationalisation – Entrepreneurial Instant Exporters –
6 termes 20
Entrepreneurial Entrepreneurial new ventures and Internationalization Entrepreneurship
and International Performance – International Entrepreneurship

Emerging High - Technology Company – High TechnologyStart-Ups –


High Technology Start-Ups and early internationalization– New High
PME et nouvelles entreprises des Potential Ventures – Small Computer software firms – Small High
11 termes secteurs porteurs et de la Haute Technology International Start-Ups – Small High-Technology Firms – 13
Technologie Small High-Technology Firms and Internationalization – Small software
firms – Technology based new firms – Young High-Technology
manufacturing firms

Born-again Global – International Growth – International Ventures–


Internationalisation rapide et précoce – Internationalization – Rapid
8 termes Comportement d’internationalisation 8
internationalisation – Speed of market penetration – Time and
Internationalisation

Knowledge-intensive SMEs – Micro-exporters – Micromultinationals–


7 termes PME et Internationalisation Small Firm Internationalisation – Small international firms – SME and 10
Globalization – SME and Internationalization

48 termes 100

I.2.2 Les « Born Global »

Apparu pour la première fois dans les travaux de Rennie (1993), le concept « Born Global »
fait référence aux entreprises « ayant commencé à exporter, en moyenne, seulement deux ans
après leur création et réalisant 76 % de leur chiffre d’affaires à l’exportation » (Rennie,
1993, p.46). Relativement précise et concise, cette terminologie est une première base
permettant de classifier les entreprises. Par la suite, cette définition a été reprise par plusieurs,
comme Cavusgil (1994), Knight et Cavusgil (1996), Madsen et Servais (1997),
113
Knight et Cavusgil (2004) et Zahra et al. (2005), entre autres. L’identification des Born
Global dans une très grande variété de secteurs nécessite un élargissement de la définition du
phénomène. Entre les principaux utilisateurs de cette terminologie, Knight et Cavusgil (1996)
ont tenté de supprimer les limites proposées par Rennie (1993). A cet effet, Cavusgil (1994)
conduira le concept de ventes à l’export à un niveau « très élevé », sans toutefois préciser
l’ordre de grandeur. Knight et Cavusgil (1996) définiront les « Born Global » comme de «
petites compagnies, orientées vers le secteur de la haute technologie qui opèrent dans les
marchés internationaux dès les premiers jours de leur établissement » (Knight et Cavusgil,
1996, p.11).

Cette dernière définition a créé un flou dans le cadrage conceptuel et une certaine orientation
biaisée à l’égard de la haute technologie, étant donné que dès les premiers constats du
phénomène, une grande variété de secteurs a été observée (Rennie, 1993). En 2004, les
mêmes auteurs reprendront leur définition : une « Born Global » est une « entreprise qui, dès
sa création ou presque, cherche à atteindre une performance à l’export supérieure depuis
l’utilisation de ressources basées sur la connaissance jusqu’à la vente de produits dans
plusieurs pays » (Knight et Cavusgil, 2004, p. 124).

Cette dernière définition reste très générale quant à la période et le degré


d’internationalisation, car elle ne se concentre plus sur le secteur de la haute technologie mais
plutôt, elle précise l’importance de la connaissance dans les ressources de l’entreprise
(Servantie, 2007).

Dans un effort de contextualisation, Madsen (2009) définit la Born Global comme étant « une
entreprise manufacturière avec un taux d’exportation supérieur à 25 %, qui a commencé à
exporter dans les trois ans qui ont suivi sa fondation ». L’auteur joint ainsi une dimension
sectorielle au phénomène, en particulier le secteur manufacturier, limitant ainsi la notion
d’internationalisation à l’analyse du degré et niveau de vente à l’export.

Anderson et Wictor (2003) ont mis en exergue l’importance des ventes à l’international et des
ressources comme un avantage concurrentiel, élargissant la définition de Rennie (1993) à
l’ensemble de la chaîne de valeur. Les auteurs se limitent ainsi à l’étude de l’entreprise « qui
réalise au moins 25 % de son chiffre d’affaires à l’international dans les trois ans qui suivent
sa création et qui cherche à développer un avantage compétitif significatif de l’utilisation de
ressources et de la vente de ses produits dans plusieurs pays ».

Dominguez (2015) souligne que le concept de Born Global fait référence aux entreprises
s’internationalisant dans les trois premières années après leur création par l’intermédiaire de
leurs ressources, par leurs stratégies et/ou par leurs volumes de vente à l’international. Les
Born Global apparaissent, ainsi, en nombre considérable dans les pays développés et
émergents et malgré leur taille, elles ont beaucoup de potentiel pour devenir des acteurs de
premier plan dans l’écosystème du commerce international(El Guili, 2018).

114
Tableau 2.9. Définitions et caractéristiques des Born Global (Auteurs)
Auteurs Caractéristiques Définition

Deux types d’entreprises en Australie:


1) Exportateur traditionnel
Rennie,
2) Born Global - a commencé à exporter sur une moyenne de Pas de définition donnée par les auteurs.
(1993)
2 ans de sa création et réalisé 76% des ventes totales grâce aux
exportations

Organisation commerciale qui, depuis sa création, cherche à tirer


Quatre types de nouvelles entreprises internationales: une concurrence significative et tirer profit de l’utilisation des
Oviatt et 1) Démarrage Export et Import ressources et échelle des résultats dans plusieurs pays. La
McDougall 2) Opérateur multinational caractéristique distinctive de ces entreprises est que leurs origines
(1994) 3) Démarrage géographiquement ciblé sont internationales, comme le démontre par des engagements
4) Démarrage international observables et significatifs de ressources (par exemple, matériel,
personnes, financement, temps) dans plus d’un pays.

Petites entreprises, généralement axées sur la technologie qui


Knight et
exportent un ou plusieurs produits dans un délai de 2 ans de
Cavusgil Non disponible, mais six facteurs donnant lieu à l’émergence des
leur établissement et ont tendance à exporter au moins 25% de
firmes Born Globales.
leur production. Elles considèrent que les marchés étrangers
(1996)
comme leurs marchés de prédilection.

Entreprises créées après 1976, dont les ventes à l’étranger


Knight
- représentaient 25% ou plus, après avoir commencé leurs activités
(1997)
d’exportation dans les trois ans suivant leur création.

7 Propositions pour l’émergence des Born Globales et un


modèle de recherche pour la recherche future: a) Fondateur b)
Madsen et
Organisation, c) Environnement
Servais Pas de définition donnée par les auteurs.
(1997)
Tout ce qui précède a un effet sur la propension d’une Born
Global et son développement international.

Une Born Global est une entreprise qui a réalisé un volume de


Andersson
Quatre facteurs importants pour comprendre le comportement ventes à l’étranger d’au moins 25% dans les 3 ans suivant sa
et
de l’entreprise: a) Mondialisation ;b) Entrepreneurs ; c) création et qui cherche à tirer un avantage concurrentiel
Wictor
Réseaux ; d) L’industrie significatif de l’utilisation des ressources et des ventes de produits
(2003)
dans plusieurs pays.

Une extension minimale de 3 pays en 3 ans. Les Born Globales sont les entreprises nées mondiales comme
Harveston
celles qui, depuis leur création, cherchent à reconnaître et à
et
4 éléments principaux ont été introduits sur la façon exploiter les opportunités en combinant les ressources et en
al. (2004)
d’opérationnaliser les définitions d’une Born Global. vendant des produits dans plusieurs régions du monde.

Une Born Global ne doit pas être définie dans une manière
Gabrielsson Modèle en trois phases pour la progression d’une Born Global « mécaniste », car cela peut varier d’un mise à un autre en
et al. (2013) : 1) Introduction, 2) Croissance, 3) Ressource accumulation fonction du marché intérieur réceptivité potentielle, des produits
et des exportations.

I.2.3. Les International New Ventures (INV)

115
Oviatt et McDougall (1994) ont été les premiers à introduire le concept des « International
New Ventures » (INV) et l’ont défini comme : « Une entreprise qui, depuis sa création, tend à
obtenir un avantage compétitif significatif de l’utilisation de ressources et de la vente de
produits dans plusieurs pays » (Oviatt et McDougall, 1994, p.49). Cette définition est claire et
concise, met en évidence l’aspect stratégique de l’internationalisation et montre qu’une
entreprise peut être internationale, à travers tant l’utilisation de ses ressources (matérielles,
humaines, financières, temps), et aussi par le commerce de biens et/ou services dans plusieurs
pays(Servantie, 2007).

Ces résultats remettent en cause l’aspect incrémental et l’impact de la distance psychique sur
le degré d’engagement à l’étranger(Dominguez, 2015). En effet, l’existence d’une expérience
antérieure considérable à l’international, la mobilité du capital humain, le développement et la
démocratisation des TIC, l’harmonisation des marchés ainsi que la flexibilité des jeunes
entreprises, sont des facteurs pouvant expliquer l’apparition de ce genre de comportement
(Oviatt et McDougall,1994). En outre, l’obtention d’un avantage concurrentiel important par
via l’exploitation des ressources disponibles en et la création de valeur sont, de ce point, les
deux principaux facteurs de l’expansion multi-pays de ces structures.

En 1997, Oviatt et McDougall proposent une autre définition aux INV. Cette dernière est
définie comme des « entreprises dont on peut observer des liens avec l’étranger (par
exemple, efforts de ventes, investissements) dans une courte période de temps
conventionnellement acceptée après sa formation » (Oviatt et McDougall, 1997, p. 92). Ils
précisent, de même, que l’on peut considérer cette courte période comme inférieure à 6 ans.
En dépit que cette définition soit un cadre théorique chez plusieurs chercheurs ayant trait à
l’internationalisation précoce (Madsen, 2013) l’expression INV est essentiellement portée par
Oviatt et McDougall (1994). Leur définition, cependant, demeure relativement vague
s’agissant des critères de discrimination des entreprises à des fins empiriques(Dominguez,
2015). La nouvelle définition proposée par Oviatt et McDougall en 1998 a fait une inclusion
d’une limite temporelle en vue de combler ces insuffisances, considérant une INV toute
entreprise ayant établi des liens avec l’étranger dans les six ans suivant sa création (Oviatt et
McDougall, 1997). Il convient de signaler qu’à ce stade, la terminologie INV n’est utilisée
que par ses fondateurs (Servantie, 2007). Svensson (2006), par exemple, stipule que les
différences existantes entre les INV et les Born Globales relèvent, en particulier, de questions
sémantiques, soulignant, à cet égard, que les deux terminologies renvoient à la réalité et au
même phénomène. Oviatt et McDougall (1994) ont introduit un autre concept important pour
notre thème de recherche, celui des « Global Start-Ups », qu’ils présentent comme une
catégorie d’INV, celles qui internationalisent à la fois leurs ressources et leurs ventes dans
plusieurs pays. La « Global Start-Up » désigne, dans ce sens, la même catégorie de nouvelle
entreprise que la Born Global (Oviatt et McDougall, 2004). Il est donc important de conclure
que la Born Global est une catégorie d’INV et non pas synonyme d’INV.

116
Schéma 2.7. Classification des INV (Oviatt et McDougall, 1994, p. 59)

I.2.4. Le Champ de recherche de l’entrepreneuriat international

La définition des frontières de l’entrepreneuriat international a été discuté par de nombreux


chercheurs. Alors que certains auteurs identifient son domaine dans de nouvelles entreprises,
d’autres mettent l’accent sur la construction d’un comportement entrepreneurial, qui peut être
observé dans des types d’organisations très différentes. Zahra (1993, p. 9), par exemple, a
suggéré que l’étude de l’entrepreneuriat international devrait englober à la fois les entreprises
nouvelles et établies, définissant l’entrepreneuriat international comme «l’étude de la nature
et des conséquences du comportement de prise de risque d’une entreprise alors qu’elle
s’aventure dans marchés internationaux ». Wright et Ricks (1994) ont suggéré que
l’entrepreneuriat international est observable au niveau du comportement organisationnel et se
concentre sur la relation entre les entreprises et les environnements internationaux dans
lesquels elles opèrent. D’autres auteurs reconnaissent également que l’environnement
commercial d’une entreprise joue un rôle important en influençant l’expression des activités
entrepreneuriales (Zahra, 1993) et leurs retours (Zahra et Covin, 1995). L’importance des
cultures nationales en tant que «lieux» pour différentes expressions de l’entrepreneuriat
international et l’influence spécifique de l’environnement des affaires, soulignent la nécessité
d’études comparatives comme l’un des domaines d’intérêt de l’entrepreneuriat
international(Zucchella et Magnani, 2016). Oviatt et McDougall (1994) ont également marqué
la recherche sur l’Entrepreneuriat International. Leurs travaux de recherche portant sur les
INV et les « Global Start-Up » sont des exemples parfaits de recherche sur l’entrepreneuriat
international (Oviatt et McDougall, 2005), quoique que certains chercheurs tendent à faire des
amalgames entre Entrepreneuriat International, INV et « Born Global » dans la
littérature(Servantie, 2007). McDougall et Oviatt (1994) ont été les premiers à proposer une
définition à l’Entrepreneuriat International, en la définissant comme une « activité nouvelle et
innovante qui a pour but de créer de la valeur et de la croissance pour l’entreprise au-delà
des frontières » (McDougall et Oviatt, 2000, p. 293. Les auteurs rajoutent les notions de
« proactivité » et de « prise de risque » en vue d’aboutir à la définition suivante : «
L’entrepreneuriat international est une combinaison de comportements innovateurs, proactifs
et de prise de risque, qui dépasse les frontières et cherche à créer de la valeur dans les
organisations » (McDougall et Oviatt, 2000, p. 903). Zahra et George (2002) ont contesté
cette définition, stipulant que l’Entrepreneuriat International concerne, également, les
117
nouvelles entreprises que les entreprises déjà établies. Les deux auteurs présentent
l’Entrepreneuriat International comme le « processus de découverte et d’exploitation créative
d’opportunités qui existent en dehors du marché domestique afin d’atteindre un avantage
compétitif » (Zahra et George, 2002, p. 263).

Oviatt et McDougall (2005) ont développé leur définition par le concept d’opportunité, en
cherchant à ne pas poser de délimiter la définition à l’entrepreneuriat à la création
d’entreprises. A cet égard, ils proposent de définir l’entrepreneuriat international comme « La
découverte, l’engagement, l’évaluation et l’exploitation d’opportunités –en dehors des
frontières nationales– pour créer de futurs biens et services » (Oviatt et McDougall, 2005, p.
540).

Tableau 3.1 : Quelques définitions de l’entreprenariat international (Adapté de Zucchella et


Magnani, 2016).
Auteurs Année Définition

L’entrepreneuriat international est défini comme le développement de nouvelles entreprises ou start-ups internationales qui, dès leur création,
McDougall 1989 s’engagent dans des affaires internationales, considérant ainsi leur domaine d’exploitation comme international dès les premières étapes de
l’exploitation de l’entreprise.

Zahra 1993 L’étude de la nature et des conséquences du comportement de prise de risque d’une entreprise qui s’aventure sur les marchés internationaux.

Oviatt et Combinaison de comportements innovants, proactifs et à la recherche de risques qui traversent ou sont comparés à travers les frontières
2000
McDougall nationales et sont destinés à créer de la valeur dans les organisations commerciales

Zahra et L’entrepreneuriat international est défini comme un processus dans lequel une entreprise découvre et exploite des opportunités sur le marché
2002
George international.

Oviatt et La découverte, la promulgation, l’évaluation et l’exploitation d’opportunités - à travers les frontières nationales - pour créer de futurs biens et
2005
McDougall services.

Jones et Processus évolutif et potentiellement discontinu déterminé par l’innovation et influencé par le changement environnemental et la volonté,
2005
Coviello l’action ou la décision humaine.

I.2.5. Les différences entre l’approche graduelle et précoce

Il existe un consensus dans la recherche en entrepreneuriat international confirmant que


l’émergence des entreprises à internationalisation précoce et rapide remet en question la
viabilité des modèles incrémentaux(Dominguez, 2015).

L’existence des EIPR, un label qui définit généralement les entreprises à internationalisation
rapide et précoce, qui commencent des activités internationales, peu de temps après leur
création (Rialp et al., 2005; Zucchella et al., 2007), a sapé les fondements de
l’internationalisation plus validée des «théories étapistes» (McDougall, 1989; Oviatt et
McDougall, 1994; Knight et Cavusgil, 1996), stimulant un débat en cours sur les impacts sur
la recherche en entrepreneuriat international (Reuber et al.,2017). De plus, la littérature sur les
EIPR s’est rapidement développée et a proposé et approfondi une grande variété de sujets, de
concepts et de définitions (Cavusgil et Knight, 2015). En ce sens, elle a contribué à la création
et à l’évolution d’un courant de recherche plus large sur l’entrepreneuriat international, qui se
118
situe entre les domaines du commerce international (International Business) et de
l’entrepreneuriat (Jones et Coviello, 2005; McDougall et Oviatt, 2000).

Les théories portant sur cette thématique ont longtemps dominé la recherche sur
l’internationalisation, jusqu’à ce que la découverte de l’existence des INV et des BG ait remis
en cause leur validité (Oviatt et McDougall, 1994; Rennie, 1993; Knight et Cavusgil, 1996).
Ce sujet a été largement débattu avant 2004, plusieurs travaux supposant que le modèle
processuel n’est qu’un des modèles permettant de s’internationaliser. Après cela, la recherche
a spéculé sur la façon dont ces deux théories fondamentales coexistent et s’influencent
mutuellement. Jusqu’à présent, des preuves empiriques ont démontré que les INV et les
modèles traditionnels diffèrent en termes de processus d’internationalisation (Chetty et
Campbell-Hunt, 2004; Schwens et Kabst, 2009), l’orientation entrepreneuriale (Rialp et al.,
2005), leur processus de création (McGaughey, 2007), la propension entrepreneuriale
internationale (Zhang et al.,2009), le processus d’apprentissage (Zou et Ghauri, 2010;
Pellegrino et McNaughton, 2017) , le développement d’opportunités (Chandra et al., 2015;
Ciravegna et al, 2014), les modèles d’affaires (Hennart, 2007), la stratégie concurrentielle
(Odlin et Benson-Rea, 2017) et les mesures de performance.

Schwens et Kabst (2009) ont étudié les antécédents pré-entrée et post-entrée aux marchés
étrangers et ont constaté que les EIPR s’internationalisent de manière proactive, mais aussi
systématique, suggérant de nouvelles voies pour enquêter sur la coexistence des théories
graduelles et processuelles et des INV.

Plusieurs études ont distingué les entreprises selon l’entrée et le timing, en comparant les
Born Global et les « Born Again Global » (Andersson et al., 2013), d’une part, et les BG et
les PME favorisant l’internationalisation incrémentale d’autre part (Kontinen et Ojala, 2012;
Kuivalainen et al.,2012). Les résultats ont mis en évidence que les BG et les exportateurs
traditionnels diffèrent en termes d’orientations stratégiques et de dynamique post-entrée
(Morgan-Thomas et Jones, 2009). Une autre différenciation porte sur le degré de
l’internationalisation, en comparant les Born Global et les exportateurs traditionnels
(Gabrielsson et al.,2013; Sleuwaegen et Onkelinx, 2014). Les résultats suggèrent que les
entreprises de ces catégories diffèrent en termes de stratégie de commercialisation
(Gabrielsson et al., 2013), d’engagement et de possibilité de continuer à exporter (Sleuwaegen
et Onkelinx, 2014). Poursuivant cette réflexion, certaines études ont tenté de résumer les
efforts consentis jusqu’à présent. Baum et al. (2015) ont souligné que les capacités et les
ressources ont un impact sur l’internationalisation des PME. Sur la base du timing d’entrée et
de la portée, les auteurs distinguent les Born Global et les exportateurs traditionnels. De plus,
les travaux de Vissak et Masso (2015) ont fourni une catégorisation de treize principaux
schémas d’exportation : Lents exportateurs, Born Global, INV, « Born Again Global »,
Exportateur modéré, Exportateur rapide, « De-internationalizer » partiel, Re-internationalizer
rapide, Re-internationalizer à vitesse moyenne, « Reborn » international, « Reborn » global et
serial « internationaliser ».

Cette étude a sans aucun doute fait un effort impressionnant, apportant une forte contribution
à la littérature. Les auteurs ont également démontré que, typiquement, le processus
119
d’internationalisation de l’entreprise n’est ni simple, ni linéaire, et que les vrais BG et les
véritables « internationalizers » lents sont rares. D’une certaine manière, conformément à
d’autres recherches antérieures montrant l’existence de différents modèles d’exportation
(Welch et Luostarinen, 1988), cela peut être considéré comme une tentative de reconnecter
toutes les théories et de résumer les résultats sur les modèles d’exportation et la dynamique
post-entrée de l’internationalisation des entreprises.

Trouvant ses racines à la fin des années 1980 (Oviatt et McDougall, 1994; Rennie, 1993),
l’étude entre la coexistence et l’influence mutuelle des théories processuelles de
l’internationalisation des PME et des INV doit encore être approfondie, comme le démontre
par ailleurs l’accroissement des articles récents visant à identifier les causes des différences
entre les EIPR et les PME optant pour un processus graduel et incrémental. Il convient de
mentionner qu’un consensus a été atteint sur le fait que les EIPR diffèrent des exportateurs
traditionnels pour diverses explications possibles caractéristiques, facteurs
d’internationalisation, antécédents, modèles économiques, stratégies ...). Cependant, le débat
sur les influences mutuelles entre les deux théories offre encore des opportunités de
recherche(Romanello et Chiarvesio, 2019).

S’inscrivant dans les travaux relatifs aux entreprises à internationalisation rapide et précoce
(EIPR) (Oviatt et McDougall, 1994 ; Chetty et Campbell-Hunt, 2003 ; McDougall et al.,
2003), Rialp et al. (2005) ont listé dix facteurs expliquant l’internationalisation rapide des
PME :

(1) la vision globale de l’entrepreneur et de son équipe ; (2) l’expérience du dirigeant ; (3)
l’engagement managérial ; (4) l’appartenance à un réseau ; (5) la connaissance pointue du
marché ; (6) la présence de ressources intangibles ; (7) des produits différenciés ; (8) une
stratégie de niche ; (9) une forte orientation client ; et (10) une certaine flexibilité.

Bals et al. (2013) précisent, pour leur part, que l’internationalisation des jeunes entreprises est
influencée par la personnalité du fondateur – ses réseaux, ses connaissances et expériences
internationales antérieures -, mais aussi de la pression des investisseurs et sociétés de capital-
risque, l’intensité concurrentielle à l’échelle mondiale, ainsi que les défaillances existantes au
niveau du marché domestique.

Les EIPR, qui ont des fonctions et un modèle économique à vocation international (Knight et
Cavusgil, 2004) appartiennent, d’une manière générale, à un secteur hautement concurrentiel
dans lequel il demeure important de déployer des stratégies internationales rapides et précoces
afin d’aboutir à un avantage compétitif et obtenir, dans ce sens, un niveau de rentabilité
satisfaisant à court ou même à très court terme. Les entreprises à internationalisation précoce
se distinguent ainsi par leur détention et leur exploitation d’actifs spécifiques-humain,
technologique, en particulier, la pénétration de marchés de niche, une orientation vers le client
et une orientation internationale de son propriétaire-dirigeant (Zucchella, 2002). L’accent est
mis dans ce cas sur la différenciation par l’innovation et la qualité, entre autres, nécessitant
des efforts en marketing plus importants (McDougall et al., 2003).

120
A contrario des modèles d’internationalisation de l’école behavioriste classique, les concepts
de distance et de risque perçu ne jouent plus un rôle déterminant s’agissant du choix de la
localisation ou du mode d’entrée (Dominguez, 2015). Ceux-ci sont influencés par les
exigences de rentabilité de la part de leurs actionnaires, la baisse du cycle de vie des produits,
ainsi que le type d’activité (Oviatt et McDougall, 1994). Les EIPR, par la nature de leurs
activités, aussi bien que du caractère intangible de leurs ressources stratégiques, elles ne
détiennent pas d’actifs à l’étranger. De ce constat, il est important de souligner que
l’investissement à l’étranger n’est pas toujours envisagé comme une solution viable pour ces
entreprises qui privilégient les modes d’entrée à faible niveau d’engagement, à l’image de
l’exportation, la licence ou encore les alliances et coopérations stratégiques. En effet, leur
trajectoire et chemin d’internationalisation, aussi bien que leur choix des modes d’entrée s’en
trouvent impactés. Le choix de la localisation dépendra, ainsi, du potentiel du pays à valoriser
les produits de l’entreprise. En d’autres termes, s’il est principalement dicté par des besoins de
minimisation de l’incertitude et d’accès au réseau dans le cas du modèle d’Uppsala, le choix
de la localisation semble davantage lié à la recherche de maximisation de la valeur dans le cas
des BG.

Le tableau ci-après résume les principales différences observées entre les EIPR et les
entreprises à internationalisation graduelle.

Tableau 3.2. Comparaison entre les EIPR et les entreprises favorisant une approche
séquentielle de l’internationalisation (Chetty et Campbell-Hunt, 2004; Dominguez, 2015).

Critères EIPR Approche graduelle

Fondateur : D’emblée Internationale Domestique puis internationale :


-Vision Forte expérience antérieure Exploitation maximale d’un Utilisation dans les premiers stades puis remplacement par
-Expérience internationale ensemble complet de réseaux de partenaires à travers le les ressources de l’entreprise(meilleur contrôle des
-Réseaux monde opérations étrangères)

Marchés :
Niche Masse/Multi-segments
Segments Client Marché
Orientations Rapide (connaissances antérieures de l’internationalisation) Lent, graduel et expérientiel
Apprentissage

Distance psychique Non pertinent Elément central

Choix de la localisation Maximisation de la valeur Minimisation de l’incertitude et accès aux réseaux

Mode d’entrée Faible engagement et risque modéré Chaîne d’établissement

Priorité accordée aux modes indirects favorisant la Augmentation graduelle de l’engagement consécutive de
Evolution du niveau
protection et conservation du savoir-faire dans le pays l’accumulation d’expérience, de connaissances et de
d’engagement
d’origine. l’amélioration du positionnement dans le réseau.

121
II. MODES D’ENTREE A L’ETRANGER : APPORTS DES THEORIES
D’INTERNATIONALISATION
Les PME qui s’internationalisent doivent construire une structure appropriée afin de gérer
efficacement les activités commerciales lors de leur entrée sur les marchés étrangers
(Anderson et Gatignon, 1986).

Les PME peuvent choisir parmi plusieurs modes d’entrée sur les marchés étrangers, y compris
l’exportation, les accords contractuels (par exemple, l’octroi de licences), la coentreprise
(joint-ventures), l’acquisition/absorption d’une entreprise existante sur le marché local et
l’établissement d’une filiale.

L’internationalisation des PME est souvent limitée à la seule dimension de l’exportation


(Choo et Mazzarol, 2001). Pour certains auteurs, l’exportation représente le mode d’entrée le
plus utilisé des PME compte tenu de leurs capacités et ressources et de leur exposition
limitée aux risques (Leonidou et Katsikeas, 1996). Le mode d’entrée est un accord structurel
qui permet à une entreprise de mettre en œuvre une stratégie de diversification dans
un marché étranger, par des opérations de production, marketing, ou bien associant d’autres
formes, comme les joint-ventures et les filiales (Sharma et Erramilli, 2004). L’univers de
l’économie mondiale et les mutations profondes des pays émergents à forte croissance
(Milliot et Tournois, 2009) attirent un nombre important de PME sur la scène internationale.
On assiste, ainsi, à une augmentation importante du taux d’internationalisation des PME,
souvent sous la forme d’investissements directs à l’étranger (Rialp et al., 2005).
L’amélioration des outils permettant une meilleure communication et un meilleur
développement des moyens de transports internationaux, ainsi que la baisse des barrières
tarifaires et non tarifaires ont rendu les marchés étrangers plus accessibles aux PME
(De Burca et al., 2004). Ainsi, cette augmentation d’investissements directs étrangers de la
part PME peut s’expliquer, également par leur position de sous-traitant. Le choix d’un mode
d’entrée sur le marché étranger approprié est une décision stratégique importante (Lu, 2002).
Le choix du mode d’entrée sur le marché étranger détermine le degré d’engagement des
ressources de l’entreprise sur le marché étranger (Hill et al., 1990), les risques que l’entreprise
supportera dans le pays d’accueil (Hill et al., 1990; Hill et Kim, 1988) et le niveau de contrôle
qu’une entreprise peut exercer sur ses activités à l’étranger (Anderson et Gatignon, 1986).
Changer un mode d’entrée initialement choisi peut-être coûteux et long, donc un mauvais
mode d’entrée peut avoir un impact négatif sur les performances de l’entreprise (Nakos et
Brouthers, 2002). Les PME par opposition aux multinationales, ont des caractéristiques
spécifiques qui sont susceptibles d’influencer leur choix de mode d’entrée sur le marché
étranger en termes de niveau d’engagement sur le marché étranger, comment ils traitent avec
les risques dans le pays d’accueil et la contrôlabilité des activités sur les marchés étrangers.
Parmi ces caractéristiques figurent les ressources financières et humaines limitées des PME
(Nakos et Brouthers, 2002). Les contraintes de ressources peuvent limiter la capacité des PME
à s’engager fortement sur un marché étranger en choisissant des modes d’entrée sur le marché
étranger à fort engagement comme les acquisitions (Ripollés et al., 2012). La recherche a
également montré que les PME sont très sensibles aux influences extérieures (Erramilli et
D’Souza, 1995), ce qui rend particulièrement l’importance pour les PME de trouver un mode
122
d’entrée leur permettant de gérer efficacement les risques des marchés étrangers (Laufs et
Schwens, 2014). Les PME se distinguent également des grandes multinationales par leur
structure de propriété et leurs caractéristiques de gestion (Pinho, 2007), car de nombreuses
PME sont familiales ou gérées par leur propriétaire, qui est à la fois dirigeant. Par conséquent,
leur choix de mode d’entrée peut différer (de celui des grandes multinationales), car les PME
sont souvent moins disposées à partager le contrôle avec un partenaire extérieur (par exemple,
dans une coentreprise) (Fernandez et Nieto, 2005).

II.1. Définition du mode d’entrée

La question de savoir comment les entreprises entrent et fonctionnent sur les marchés
étrangers est un sujet constant et persistant dans la recherche commerciale en général et la
littérature de l’internationalisation des PME, en particulier, depuis des décennies (Crick et
Crick, 2016; Hennart et Slangen, 2015, Canabal et White, 2008; Johansson et Vahlne, 1977,
Johansson et Wiedersheim-Paul, 1975). Une raison fondamentalement importante est qu’il est
largement reconnu que le succès et l’échec stratégiques sont principalement déterminés par le
mode d’entrée choisi et appliqué (Brouthers, 2013; Tse et al., 1997; Erramilli et Rao, 1993 ;
Anderson et Gatignon, 1986). Compte tenu de la nature éclectique du mode d’entrée sur les
marchés étrangers, de la diversité et de la variété des études menées à ce sujet, il existe un
certain nombre de définitions différentes et incohérentes (Morschett et al., 2010; Canabal et
White, 2008). Johanson et Wiedersheim-Paul (1975, p. 306) qualifient les modes d’entrée de
« développement des opérations dans les différents pays ». Root (1994, p. 5) propose une
définition plus spécifique en considérant un mode d’entrée comme « un arrangement
institutionnel qui permet l’accès des produits, de la technologie, des compétences humaines,
de la gestion ou d’autres ressources d’une entreprise dans un pays étranger ». Anderson et
Gatignon (1986) considèrent un mode d’entrée comme une structure de gouvernance qui
permet à une entreprise d’exercer un contrôle sur les opérations à l’étranger tandis que Hill et
al. (1990) le définissent comme un moyen d’organiser les activités commerciales dans un
pays étranger. Sharma et Erramilli (2004, p. 2) définissent un mode d’entrée comme un
accord structurel qui permet à une entreprise de mettre en œuvre sa stratégie de marché de
produits dans un pays d’accueil soit en effectuant uniquement des opérations de
commercialisation (c’est-à-dire via des modes d’exportation), soit à travers la production et la
mise en place des opérations sur place, ou en partenariat avec d’autres entités (modes
contractuels, joint-venture, opérations en propriété exclusive). De nombreux chercheurs
(Brouthers et Nakos, 2004; Nisar et al., 2017; Ojala et Tyrväinen, 2007; Olejnik et Swoboda,
2016) traitent principalement le mode d’entrée comme la sélection parmi plusieurs
alternatives spécifiques et discrètes. Un autre point de vue (Hennart et Slangen, 2015; Shaver,
2013) est que les antécédents et les déterminants externes et internes (propres à l’entreprise)
affectent le mode d’entrée et devraient donc être au centre de l’étude. Les antécédents et
déterminants externes comprennent la culture nationale, la différence culturelle, l’attractivité
du marché, l’incertitude environnementale, l’environnement juridique. Les antécédents et
déterminants internes comprennent le contrôle, l’expérience internationale, ainsi que les actifs
et la spécificité de ces actifs (Schellenberg et al., 2018). Sur la base de ces prémisses, les
chercheurs dans le domaine ont fourni une multitude d’explications de la façon dont certains
123
facteurs encouragent ou découragent un mode particulier (Root, 1994, p. 8) et ont accumulé
de nouvelles connaissances théoriques. Le tableau ci-après donne un aperçu des contributions
importantes dans une perspective portant sur les antécédents / déterminants.

Tableau 3.3. Contributions de la littérature sur les modes d’entrée des PME aux marchés
étrangers (auteurs)
Antécédent/ Auteur/année Intérêt de la recherche Résultats/Conclusions
Déterminant

Antécédents Brouthers Examen du choix du mode d’entrée en fonction du Les entreprises qui perçoivent des niveaux élevés de
externes (2013, 2002) coût de transaction, du contexte institutionnel et des risque d’investissement en raison de la culture nationale
Différence variables du contexte culturel. du pays d’accueil ont tendance à utiliser les modes
culturelle d’entrée des coentreprises.

Johanson et Étude des modèles de mode d’entrée en relation Les entreprises commencent leurs opérations
Vahlne (1977) avec une expérience et un apprentissage accru sur internationales avec un faible engagement, et avec un
les marchés étrangers. mode à faible risque, en ciblant les pays voisins
considérés comme «psychiquement proches»; avant que
les pays psychiquement plus éloignés ne soient abordés
et que l’expérience ne se développe, conduisant à des
modes de fonctionnement avec un engagement et une
exposition financière plus élevés.

Attractivité du Brouthers Examen du choix du mode d’entrée et des Les entreprises devraient pénétrer des marchés très
marché (2013, 2002) performances de l’entreprise en fonction du coût de attractifs via des filiales en raison du potentiel plus élevé
transaction, du contexte institutionnel et des attendu et le profit à long terme.
variables du contexte culturel.

Incertitude de Morschett et al. Méta-analyse des études de mode d’entrée Dans les marchés incertains, les PME sont plus
l’environnement (2010) examinant le choix du mode d’entrée en fonction susceptibles d’opter pour des modes d’entrée permettant
des antécédents externes. le partage de risques.

Environnement Brouthers Examen du choix du mode d’entrée en fonction du Les entreprises pénétrant des marchés avec peu de
légal (2013, 2002) coût de transaction, du contexte institutionnel et des restrictions légales sur les modes d’entrée ont tendance à
variables du contexte culturel. utiliser des formes d’entrée plus contrôlables (filiale),
tandis que les entreprises entrant dans des pays avec de
nombreuses restrictions légales sur le mode d’entrée ont
tendance à utiliser des modes de orientées vers un
partage de risques.

Morschett et al. Méta-analyse des études de mode d’entrée Les subventions pour les accords de coopération avec
(2010). examinant le choix du mode d’entrée en fonction une entreprise partenaire locale, ainsi que les
des antécédents externes. réglementations restrictives dans le pays d’accueil contre
les filiales peuvent changer les modes précédemment
envisagés, vers des modes d’entrée coopératifs.

Antécédents et Anderson et Développement d’un modèle de coût de transaction Le mode d’entrée le plus approprié (c’est-à-dire le plus
déterminants Gatignon pour l’étude du choix du mode d’entrée; efficace) est fonction du compromis entre le contrôle et
internes (1986) regroupement de 17 modes d’entrée avec le degré le coût de l’engagement des ressources.
de contrôle souhaité.

Contrôle Blomstermo et Examen de la relation entre les modes d’entrée sur Les entreprises offrant des services i innovants sont
al. (2006) le marché étranger des entreprises commercialisant beaucoup plus susceptibles que les entreprises de
les services matériels et immatériels. services classiques, dans le choix de leur mode d’entrée,
et exigent un contrôle élevé plutôt qu’un mode d’entrée
à contrôle faible. À mesure que la distance culturelle
augmente, la probabilité de ce choix demeure
importante.

Expérience Dow et Larimo Étude du choix du mode d’entrée international en Seule l’expérience dans des pays similaires affecte la
internationale (2009) fonction de diverses formes de distance et sélection du mode d’entrée, tandis que l’expérience dans
d’expérience internationale. des pays différents ne semble pas avoir de pouvoir
prédictif en ce qui concerne le choix du mode.

Andersen Revue critique des modèles existants du processus Plus une entreprise est expérimentée en termes
(1993) d’internationalisation des entreprises. d’opérations internationales, plus elle est disposée à
opter pour un mode à fort engagement lorsqu’elle entre

124
sur un nouveau marché étranger.

Johanson et Étude des modèles de mode d’entrée en relation Alors que les entreprises augmentent progressivement
Vahlne (1977) avec une expérience et un apprentissage accrus sur leur engagement sur les marchés internationaux,
les marchés étrangers. l’expérience augmente, les entreprises pénètrent dans
des pays psychiquement plus éloignés, ce qui conduit à
des modes de fonctionnement avec un engagement /
exposition plus élevé.

Brouthers Examen du choix du mode d’entrée en fonction du L’hypothèse selon laquelle les entreprises effectuant des
(2013, 2002) coût de transaction, du contexte institutionnel et des investissements spécifiques à des actifs élevés ont
variables du contexte culturel. tendance à utiliser des filiales, tandis que les entreprises
effectuant des investissements spécifiques avec des
actifs faibles ont tendance à recourir à des joint ventures,
est rejetée.

La majorité de la littérature sur les modes d’entrée sur les marchés étrangers se concentre
généralement sur un examen du choix du mode. Shaver (2013) fait remarquer que beaucoup
de recherches restreignent artificiellement la gamme des modes d’entrée examinés, limitant
ainsi sa portée et ignorant les questions de recherche plus larges et plus holistiques.

Ces chercheurs utilisent, en particulier, des variables dépendantes comparatives tels que les
filiales vs joint-ventures, acquisitions vs coentreprise, exportation vs investissement direct
étrangers (Morschett et al., 2010), reflétant ainsi l’orientation explicative prédominante
identifiée et l’accent mis sur la mesure statistique dans la recherche sur les modes d’entrée sur
les marchés étrangers. L’état actuel des connaissances sur le choix du mode d’entrée sur le
marché étranger des PME est équivoque. Premièrement, le champ n’est pas clair s’agissant du
développement théorique. Bien que les études qui s’appuient sur des cadres théoriques pour
expliquer le choix du mode d’entrée sur le marché étranger des PME soient globalement
limitées, les études qui s’appuient sur la théorie appliquent en grande partie les mêmes
théories qui ont été utilisées pour expliquer le grand choix de mode d’entrée des
Multinationales (Laufs et Schwens, 2014). Le caractère général de la théorie est important,
mais compte tenu des caractéristiques des PME (par exemple, ressources limitées, sensibilité
aux influences externes), il est impératif de penser aux conditions aux limites de la théorie
existante et d’examiner les sources potentielles de variation (Maekelburger et al., 2012).

Un autre thème de recherche qui commence à devenir approfondi est la prise en compte des
processus d’internationalisation des PME (Kontinen et Ojala, 2012) et les modèles respectifs
de modes d’entrée (choix) de ces entreprises.

Ces chercheurs identifient les modèles de mode d’entrée en relation avec l’engagement
croissant des entreprises sur les marchés internationaux, mais n’abordent pas la question de
savoir comment les décisions sur le mode d’entrée sont réellement prises dans ces entreprises
et comment les processus de prise de décision sur le mode d’entrée sont structurés en
conséquence(Schellenberg et al., 2018). Jones (1999, 2001), qualifiant les modes d’entrée de
liens transfrontaliers, construit ces liens selon trois dimensions, à savoir directionnelle,
internationale et fonctionnelle. S’éloignant de cette pré-catégorisation des modes d’entrée
avant le travail empirique, l’étude de Crick et Spence (2005) sur l’internationalisation des
PME travaillant sur la haute technologie élargit et assouplit la conception du mode d’entrée en
déterminant les modes en fonction du récit des informateurs, grâce à leurs expériences
personnelles lors des entretiens approfondis.
125
Ces conceptualisations et approches méthodologiques sont reproduites dans des projets de
recherche exploratoire ultérieurs dans des contextes de recherche similaires (Crick et Crick,
2016; Spence et Crick, 2009). Cette approche exploratoire et l’abandon de la « pré-
catégorisation » renforcent la possibilité de flexibilité en termes de définition et de
représentation réelle de l’entrée sur le marché étranger, d’où l’organisation réelle et précise
des opérations à l’étranger basée sur les récits individuels des informateurs. Ces chercheurs,
cependant, utilisent un concept plus large dans leurs études sur le développement des
opérations à l’étranger, à savoir les stratégies d’internationalisation, et n’offrent qu’un seul
objectif de recherche, car la prise de décision sur le mode d’entrée et le choix d’entrée ne
peuvent être considérés que comme l’un des résultats de vastes enquêtes, mais plutôt comme
une justification explicite de la recherche.

II.2. Théories de l’internationalisation expliquant le choix du mode d’entrée

Les conceptualisations et catégorisations du mode d’entrée jusqu’ici discutées sont ancrées


dans différentes hypothèses et fondements théoriques. En conséquence, cette section examine
les principales théories de l’internationalisation qui cherchent à expliquer le choix du mode
d’entrée d’une entreprise.

Les perspectives théoriques des approches des coûts de transaction, de la théorie


institutionnelle, du paradigme éclectique, du modèle d’internationalisation d’Uppsala et de la
RBV sont examinées et discutées de manière critique.

II.2.1. Approche des coûts de transaction (TCT)

L’analyse des coûts de transaction, parfois appelée théorie des coûts de transaction (TCT), est
la théorie de l’internationalisation la plus couramment adoptée et appliquée dans les études
sur le mode d’entrée sur les marchés étrangers (Canabal et White, 2008). La TCT a servi de
perspective primordiale pour théoriser le choix du mode d’entrée et, par conséquent, les
covariables liées aux coûts de transaction ont été reconnues comme les principaux
déterminants des décisions concernant le mode d’entrée (Zhao et al., 2004). La TCT repose
sur deux hypothèses clés, sur lesquelles les acteurs opèrent et choisissent dans une rationalité
limitée, et qu’il existe un potentiel pour les acteurs de se comporter de manière opportuniste et
neutre en matière de risque (Seggie, 2012). De plus, les quatre dimensions clés des
transactions sont considérées comme étant: la spécificité des actifs, l’incertitude
environnementale, l’incertitude comportementale et la fréquence des transactions. Luo (2007)
propose que le comportement opportuniste soit plus probable avec des partenaires de
différents horizons culturels et Shapiro (1987) suggère que cela est également pertinent dans
des environnements plus complexes. Alors qu’un décideur clé peut trouver relativement facile
de prédire et de prévoir les évolutions sur les marchés intérieurs, cela risque d’être plus
difficile et complexe sur les marchés internationaux (Seggie, 2012).

Williamson (1975) considère l’unité d’analyse de la transaction et l’objet de l’analyse comme


des coûts de transaction plutôt que des coûts de production. Les entreprises sont supposées

126
s’engager parfois délibérément et de manière opportuniste dans des comportements
individuels au sein de relations nouées pour construire une entrée sur le marché.

Les entreprises sont confrontées au problème du « safe-guarding», par lequel les actifs
spécifiques à la transaction et aux relations deviennent vulnérables à l’exploitation et
l’entreprise investissant dans ces actifs sera menacée par un tel opportunisme, sans pouvoir
recourir au marché et échapper à l’opportunisme.

L’application systématique et explicite de la TCT au choix du mode d’entrée sur les marchés
étrangers est apparue pour la première fois dans les travaux d’Anderson et Gatignon (1986).
Ils ont regroupé 17 modes d’entrée en fonction du degré de contrôle fourni par le mode
respectif, en continuant à suggérer que le plus les différences dans le choix des modes
d’entrée s’expliquent principalement par la façon dont les entreprises gèrent les variables de
coût de transaction. Bien que quelques tentatives aient été faites pour appliquer explicitement
la TCT aux PME, ce champ a privilégié les études sur Multinationales. Étant donné que le
choix du mode d’entrée est une décision économique, une multinationale devrait choisir le
mode d’entrée qui offre le retour sur investissement ajusté au risque le plus élevé (Anderson
et Gatignon, 1986). Étant donné que l’alignement du mode d’entrée sur les propriétés des
transactions a des conséquences ultérieures sur les performances, l’évaluation des
déterminants de la TCT est considérée comme importante (Li, 1995), du moins pour les
grandes entreprises. Pour une jeune entreprise aux ressources limitées, la TCT n’offre pas
d’explication appropriée de ses décisions d’entrée. Dans les marchés caractérisés par un
environnement en évolution rapide, dynamique et concurrentiel, le choix du mode d’entrée
serait non seulement basé sur des considérations d’efficacité (coût de transaction) mais
également sur d’autres aspects, tels que des motifs stratégiques qui incluent
l’internationalisation ou la position concurrentielle de l’entreprise dans les marchés étrangers
(Sanchez-Peinado et al., 2007).

La majorité des études qui ont examiné le choix du mode d’entrée des entreprises du point de
vue des expressions culturelles traditionnelles ont adopté une approche méthodologique
purement quantitative, développant des variables indépendantes et dépendantes et testant des
facteurs sélectionnés et leur influence sur les résultats respectifs (Seggie, 2012). Des études de
ce type n’expliquent pas suffisamment « comment » les décisions concernant le mode
d’entrée sont prises et / ou comment les processus décisionnels respectifs sont structurés, d’où
la pertinence de la problématique de notre thèse.

Laufs et Schwens (2014) suggèrent d’explorer plus en détail où (dans quel pays / région),
quand (à quelle heure) et comment (par quels modes), les PME ont réussi à acquérir leur
expérience internationale antérieure et comment leurs connaissances alimentent et impact les
décisions portant sur leur futur mode d’entrée. Les travaux phares de Brouthers (2002 ; 2013)
sur les influences de la TCT (aux côtés des influences institutionnelles et culturelles) sur le
choix du mode d’entrée et les performances des entreprises confirment que les entreprises
dont le choix des modes d’entrée pouvait être prédit par la TCT ont obtenu de meilleurs
résultats, tant en termes financiers ou non financiers.

127
En cas d’imprévisibilité de l’environnement du marché hôte, communément appelé risque
pays dans la littérature du mode d’entrée sur les marchés étrangers, la TCT implique un
niveau d’intégration verticale plus élevé (Morschett et al., 2010). Dans des conditions de forte
incertitude, il est difficile d’anticiper toutes les éventualités futures pour lesquelles des
adaptations et des modifications d’un contrat avec une entreprise partenaire seraient
nécessaires (Anderson et Gatignon, 1986). Si l’incertitude crée une situation dans laquelle la
valeur d’une opportunité internationale ne peut être prédite avec précision, la TCT suggère
que les entreprises devraient réagir en maintenant l’investissement initial à un niveau moins
élevé tout en garantissant une option pour de futurs investissements (Brouthers et Werner,
2008). Dans ces situations, les modes d’entrée coopératifs sont considérés comme une
alternative intéressante (Morschett et al., 2010). Brouthers et Nakos (2004) appliquent
explicitement la théorie des coûts de transaction au choix du mode d’entrée des PME et
affirment que les PME qui ont adopté des modes prédits par la TCT fonctionnent mieux que
les entreprises utilisant d’autres modes.

Le tableau ci-après illustre certains travaux analysant les modes d’entrée sur les marchés
étrangers d’une perspective de la TCT.

Tableau 3.4. Études clés des modes d’entrée sur les marchés étrangers adoptant une
perspective de coût de transaction (Auteurs)
Auteur(s) Méthode Aspects majeurs de la recherche

Brouthers (2013, Examen des coûts institutionnels, culturels et de transaction, et leur influence sur le choix du mode et les
Questionnaire
2002) performances

Morschett et al.
Méta-analyse Enquête sur les antécédents externes du choix du mode d’entrée
(2010)

Revue de
Seggie (2012) Un aperçu des applications de la TCT dans le marketing international - y compris les études de mode d’entrée.
littérature

Anderson and Revue de


Développement d’un cadre de coûts de transaction pour l’étude du choix de 17 types de mode d’entrée.
Gatignon(1986) littérature

II.2.2. Théorie institutionnelle

La théorie institutionnelle étudie comment les entreprises entrent et opèrent sur les marchés
étrangers, dans un contexte institutionnel, défini par des règles, des normes et des valeurs
spécifiques (Davis et al., 2000). Un concept clé de la théorie institutionnelle est
l’isomorphisme, un processus contraignant censé forcer une unité d’une population à
ressembler à d’autres unités confrontées au même ensemble de conditions environnementales,
comme c’est le cas avec les entreprises concurrentes dans la même industrie et dans les
marchés étrangers.

Ces pressions isomorphes se sont avérées avoir un effet significatif sur le choix du mode
d’entrée (Brouthers, 2013, 2002). La théorie institutionnelle suggère, dans ce cas précis, que
les entreprises qui entrent sur de nouveaux marchés étrangers imiteront les actions des
128
entreprises locales du marché hôte ainsi que des concurrents sur ce marché en question,
légitimant ainsi leurs opérations ainsi que leur présence sur le marché (Davis et al., 2000).
Scott (1995) différencie ces forces institutionnelles en trois groupes spécifiques, à savoir (1)
régulateur (2) normatif et (3) cognitif. Les forces de régulation comprennent les lois et les
règles. Les forces cognitives peuvent être considérées comme des conceptions par lesquelles
des significations sont créées; les normatives se réfèrent aux valeurs et aux normes. Alors que
les forces régulatrices dérivent de l’économie, les forces normatives et cognitives sont
enracinées dans la sociologie (Peng et Heath, 1996).

North (1990) soutient qu’en étudiant le choix du mode d’entrée à l’étranger, la théorie
institutionnelle devrait être combinée avec la TCT parce que les institutions fournissent la
structure dans laquelle les transactions ont eu lieu, car ils définissent les « règles du jeu » et
incluent les lois et règlements du pays hôte (Davis et al., 2000; Oliver, 1997). Roberts et
Greenwood (1997) proposent que les entreprises obtiennent de meilleurs résultats sur les
marchés étrangers si elles recherchent simultanément la légitimité institutionnelle et la
rentabilité des transactions. Oliver (1997) partage ce constat, faisant valoir que le respect des
mandats institutionnels se traduit par une meilleure adéquation avec l’environnement du
marché hôte et donc une meilleure performance de l’entreprise. En d’autres termes, cette
littérature propose que les entreprises qui adoptent des modes conformes aux considérations
institutionnelles, ainsi que des économies de coûts de transaction, soient plus performantes
que les entreprises utilisant des modes basés sur d’autres considérations et variables.

Arregle et al. (2006) prône, en outre, la notion de combinaison d’apports théoriques pour
étudier le choix du mode d’entrée, et propose un modèle intégrant le coût de transaction, les
variables d’apprentissage institutionnel et organisationnel afin d’expliquer le choix d’une
joint-venture internationale par rapport à une filiale pour pénétrer un marché étranger.

Un bon nombre d’auteurs (Davis et al., 2000) suggèrent que le contexte institutionnel
influence de manière significative les performances du mode en raison de la connexion directe
du type et de l’utilisation de capacités organisationnelles spécifiques avec le choix du mode.
Les structures institutionnelles peuvent restreindre le choix d’entrée d’une entreprise. Les
entreprises qui enfreignent ces structures sont à leur tour confrontées à une légitimité réduite
ou à une extinction potentielle (Davis et al. (2000). La structure institutionnelle, par exemple,
peut fournir des barrières à l’entrée sur le marché étranger telles que des restrictions légales
sur la propriété (Delios et Beamish, 2001; Gomes-Casseres, 1990; Gatignon et Anderson,
1986 ; North, 1990). Les gouvernements des marchés d’accueil restreignent parfois le choix
du mode d’une entreprise étrangère pour faciliter la propriété nationale (Gatignon et
Anderson, 1988; Roberts et Greenwood, 1997).

Certaines études ont révélé que les défis posés par le marché hôte et le contexte du pays
mettent l’accent sur la base de ressources de l’entreprise, ce qui a un impact sur le choix du
mode d’entrée sur le marché étranger des PME (Schwens et al., 2011). En outre, des études
qui s’appuient sur la logique institutionnelle ont révélé que le choix du mode d’entrée sur le
marché étranger des PME diffère de celui des multinationales, en particulier lorsque la PME
est exposée à des niveaux de risque élevés sur le marché étranger. Des études institutionnelles
129
démontrent également que les modes d’entrée à fort engagement comme les acquisitions et les
investissements entièrement nouveaux améliorent la capacité des PME à relever les défis
institutionnels qui se posent dans le pays hôte (Brouthers et Nakos, 2004).

Les études qui ont exploré explicitement le choix du mode d’entrée à l’étranger à travers la
perspective institutionnelle sont rares(Schellenberg et al., 2018). Cette approche théorique est
couramment adoptée conjointement avec d’autres perspectives théoriques (Arregle et al.,
2006; Roberts et Greenwood, 1997 ; Brouthers, 2013 ; Oliver, 1997). Les variables
institutionnelles, en particulier, lorsqu’elles sont intégrées aux variables transactionnelles,
contribuent de manière significative à la compréhension du choix du mode d’entrée sur les
marchés étrangers et ont, en outre, un pouvoir prédictif notable pour déterminer le résultat
final (Canabal et White, 2008). Un choix supplémentaire du mode d’entrée sur les marchés
étrangers basé sur des considérations de ces variables institutionnelles pourrait bien être
associé à de meilleurs résultats de performance sur les marchés étrangers. Le tableau ci-après
résume certaines études portant sur les modes d’entrée à l’étranger qui ont adopté la
perspective de la théorie institutionnelle. Cependant, à la lumière des caractéristiques
spécifiques aux PME, plusieurs questions clés restent sans réponse et laissent un espace
ouvert pour de nouvelles recherches. Par exemple, une question fondamentale est de savoir si
et comment les PME peuvent diversifier les risques en réponse aux défis qui découlent du
contexte institutionnel, malgré leurs ressources limitées.

Par conséquent, il est important d’examiner si et comment les PME peuvent regrouper leurs
ressources afin de diversifier les risques dans plusieurs pays et comment ces efforts affectent
le choix du mode d’entrée des entreprises sur les marchés étrangers. Par exemple, il est
important de déterminer si la diversification est liée au choix de modes d’engagement à
moindre coût moins coûteux pour les futures recherches universitaires.

S’agissant de la sensibilité des PME aux défis externes, la littérature se concentre sur le
contexte institutionnel du pays hôte, laissant de côté la manière dont les institutions nationales
formelles et informelles influent sur le choix du mode d’entrée des PME sur les marchés
étrangers (Laufs et Schwens, 2014). Le marché intérieur et le marché étranger déterminent
les règles du jeu pour une PME et, par conséquent, on peut se demander pourquoi la littérature
ne s’est concentrée que sur un seul volet jusqu’à présent. Pour tenir compte de ce déficit, il
serait demandé d’examiner les défis institutionnels qui découlent du marché intérieur et
comment ces défis affectent le choix de mode des PME. Bien que la théorie institutionnelle
souligne l’importance de la légitimité et de l’acceptation, nous en savons relativement peu sur
cette question dans la littérature sur le choix du mode d’entrée sur le marché étranger des
PME. Pour commencer à combler cet écart de recherche, nous plaidons pour des recherches
examinant comment les PME peuvent obtenir une légitimité dans le pays d’accueil et
comment elles se conforment aux règles et au système de valeurs qui prévalent dans le pays
d’accueil.

Enfin, la littérature a négligé la façon dont les entreprises ayant des structures de propriété
différentes réagissent différemment aux défis institutionnels, une question qui est
particulièrement pertinente pour les PME, où son statut a démontré qu’il avait un effet majeur
130
sur les décisions stratégiques. Par conséquent, la littérature a négligé comment les PME avec
différentes structures et modes de gouvernance gèrent les défis institutionnels formels et
informels et comment ces différences influencent leur décision sur le mode d’entrée sur le
marché étranger. En définitive, bien que cette perspective contribue de manière significative à
la littérature existante sur le mode d’entrée, elle néglige le rôle et l’influence du décideur, qui
reste l’acteur clé lors du choix et sélection des marchés étrangers, en particulier dans les PME.
De plus, il ne préconise pas une vision de processus sur la prise de décision lors du choix du
mode d’entrée. En effet, la théorie institutionnelle reflète une vision statique sur le choix du
mode d’entrée basé sur les antécédents / facteurs d’influence d’une part, et le choix du mode
d’entrée et les performances respectives d’autre part.

Tableau 3.5. Études clés des modes d’entrée sur les marchés étrangers adoptant une
perspective de théorie institutionnelle (Auteurs)
Auteur(s) Méthode Aspects majeurs de la recherche

Delios et Beamish Comparaison des influences institutionnelles, transactionnelles et d’expérience sur les décisions liées à la
Questionnaire
(2001) propriété.

Canabal et White Un examen de la recherche sur le mode d’entrée - théories et concepts utilisés, antécédents et déterminants
Revue de littérature
(2008) étudiés.

Examen du choix des modes d’entrée en fonction de deux sources de pressions isomorphes,
Davis et al. (2000) Revue de littérature
l’environnement institutionnel du pays hôte et l’environnement institutionnel interne.

Gomes-Casseres Enquête sur les préférences de propriété en adoptant simultanément les coûts de transaction et les variables
Questionnaire
(1990) institutionnelles.

II.2.3. Le paradigme éclectique

Le paradigme éclectique est la deuxième théorie la plus couramment adoptée utilisée dans la
recherche sur le mode d’entrée sur les marchés étrangers (Canabal et White, 2008). La théorie
propose que les décisions liées à la sélection du mode d’entrée soient prises de manière
rationnelle et soient, comme la TCT, basées sur l’analyse des coûts de la transaction/
Également appelé le paradigme OLI, les principaux fondements théoriques de cette approche
sont que le choix du mode d’entrée d’une entreprise est basé sur les trois facteurs de propriété
(O), de localisation (L) et d’internalisation (I) (Dunning, 1993, 1988).

Les avantages de propriété font référence aux coûts, au contrôle et aux avantages des relations
interentreprises (Canabal et White, 2008). Ils sont spécifiques à l’entreprise et concernent
l’accumulation d’actifs incorporels ainsi que les capacités technologiques (compétences) et /
ou les innovations de nouveaux produits.

Ces actifs se reflètent par la taille de l’entreprise ainsi que par l’expérience internationale et
les compétences par la capacité de l’entreprise à développer des produits différenciés
(Dunning, 1993). Ces avantages de propriété doivent être uniques et durables afin de faciliter
la création d’un avantage concurrentiel dans la sélection du mode d’entrée à l’étrangers
(Brouthers et al., 1996).
131
Les avantages liés à l’emplacement se réfèrent à la fois à des facteurs institutionnels et
productifs existant dans un marché ou une zone géographique particuliers et sont considérés
comme originaires lorsque, par exemple, il est plus avantageux pour l’organisation de
combiner des produits fabriqués sur le marché local avec des facteurs inamovibles ainsi que
produits intermédiaires d’un autre emplacement (Ruzzier et al., 2006).

Les mesures des avantages liés à l’emplacement comprennent généralement des similitudes
dans la culture, l’infrastructure ainsi que la disponibilité de coûts de production inférieurs
(Dunning, 1993). Les avantages de l’internalisation concernent la réduction des coûts de
transaction et de coordination, résultant des activités internes de la chaîne de valeur ajoutée
(Ruzzier et al., 2006). L’approche OLI a été développée par Hill et al. (1990) ainsi que Kim et
Hwang (1992) qui intègrent des variables stratégiques. De plus, Woodcock et al. (1994)
proposent que le choix du mode d’entrée sur les marchés étrangers soit basé sur les
caractéristiques de contingence des exigences connexes ainsi que sur les facteurs de contrôle
dans l’organisation.

Le paradigme éclectique est considéré comme une approche multi-théorique pour l’étude et
l’investigation du choix du mode d’entrée à l’étranger car il s’inspire de la théorie du
commerce international, de la théorie basée sur les ressources ainsi que de la
TCT(Schellenberg et al., 2018) S’inspirant du cadre OLI, des études ont montré que les PME
peut internaliser les risques et les imprévus liés au pays hôte en des modes d’entrée à fort
engagement (Nakos et Brouthers, 2002) et que la perception qu’ont les PME du risque du
pays hôte influence de manière significative leur choix de mode d’entrée.

En examinant la structure de propriété des entreprises, Pinho (2007) examine les différences
dans le choix du mode d’entrée à l’étranger des PME familiales par rapport à celui des PME
non familiales. Enfin, certaines études concluent que le niveau de propriété et les avantages
liés à l’emplacement renforcent la propension des PME à choisir des modes d’entrée avec des
niveaux d’engagement plus élevés.

Cependant, plusieurs problèmes liés aux spécificités des PME freinent le développement
théorique. Par exemple, il est difficile de savoir si les PME disposant de ressources
financières limitées ont accès à d’autres actifs qui leur permettraient de contrôler leurs
activités sur les marchés étrangers. Ces actifs pourraient réduire le besoin d’internalisation (au
moyen de modes coûteux et à fort engagement comme les investissements entièrement
nouveaux) des activités du pays hôte.

En ce qui concerne la sensibilité des PME aux influences extérieures, la question


fondamentale qui laisse un espace ouvert pour de nouvelles recherches est de savoir comment
les différents types de risques liés à la localisation affectent différemment le choix du mode
d’entrée des PME.

Cependant, des conclusions non concluantes sur l’impact les influences externes sur le choix
du mode d’entrée sur le marché étranger des PME freinent actuellement le terrain, de sorte
qu’un rapprochement des résultats reste nécessaire afin de surmonter les résultats non

132
concluants. Nous recommandons donc que les futures études fondées sur l’OLI examinent
différents types de risques liés à la localisation et comment ils affectent différemment le choix
du mode d’entrée des PME.

S’agissant du statut de propriété, l’étude de Pinho (2007) explore en profondeur l’effet du


statut de propriété de l’entreprise sur le choix du mode d’entrée sur le marché étranger, mais
elle reste une exception dans ce sens.

Il est surprenant que les études qui se sont appuyées sur l’OLI aient largement négligé
d’examiner la dimension de la propriété des PME et son rôle dans la recherche sur le mode
d’entrée des PME sur les marchés étrangers.

Tableau 3.6. Études clés des modes d’entrée sur les marchés étrangers adoptant une
perspective de théorie éclectique (Auteurs)
Auteur(s) Méthode Aspects majeurs de la recherche

Somlev et Examen de l’effet des facteurs d’implantation sur le choix d’établissement et de


Questionnaire
Hoshino (2005) propriété des entreprises.

Étude du choix entre un investissement entièrement nouveau et une acquisition


Roberto (2004) Questionnaire
basée sur des déterminants de localisation.

Woodcock et al. Examen de la relation entre les modes d’entrée en propriété et les performances
Questionnaire
(1994) des entreprises.

Développement d’un nouveau modèle théorique basé sur les hypothèses de


Hill et al. (1990) Modèle conceptuel
l’OLI.

Développement du paradigme éclectique, proposant les trois déterminants du


Dunning (1988) Modèle conceptuel
mode d’entrée: propriété, localisation, avantages d’internalisation

II.2.4. La théorie basée sur les ressources (RBV)

À partir de modèles existants, une perspective basée sur les ressources pour
l’internationalisation a émergé. L’objectif est de développer une capacité dynamique à base
des ressources de l’entreprise- que ce soit au niveau national, international ou mondial. La
RBV (théorie des ressources), développée dans le domaine de la gestion stratégique, a deux
racines : cités dans la stratégie d’entreprise par Chandler (1962), entre autres, et le travail
d’Edith Penrose (1959), appelé la théorie de la croissance de l’entreprise, caractérisant les
entreprises comme un ensemble d’entreprises hétérogènes avec des ressources spécifiques
(Foss et al., 1995). Récemment, de nombreux chercheurs ont revitalisé leur inquiétude au
sujet des ressources et des capacités des entreprises.

La RBV considère l’entreprise comme un ensemble unique de stocks de ressources tangibles


et intangibles accumulés, tels que les actifs, les processus, les connaissances et les capacités
(Sharma et Erramilli, 2004; Roth, 1995). Cette théorie a été développée dans le domaine de la
gestion stratégique et se concentre sur les attributs et les actifs uniques, coûteux et difficiles à

133
copier de l’entreprise; moteurs de l’avantage concurrentiel durable et des performances
organisationnelles nécessaires à l’internationalisation (Ruzzier et al., 2006).

La capacité d’une entreprise à atteindre et à conserver une position rentable sur le marché
dépendra de sa capacité à acquérir et à défendre des positions avantageuses concernant les
ressources pertinentes. Conscients de l’importance des ressources immatérielles fondées sur
les connaissances pour fournir un avantage concurrentiel, les modèles basés sur les ressources
ne concernent pas seulement la propriété des ressources, mais aussi la capacité dynamique
d’apprentissage organisationnel nécessaire pour développer de nouvelles ressources (Canabal
et White, 2008). En raison de l’hétérogénéité des PME et leurs environnements d’exploitation,
l’identification des ressources critiques nécessaires à l’internationalisation est considérée
comme très difficile (Ruzzier et al., 2006). Compte tenu des attributs que ces ressources
devraient présenter afin de maintenir un avantage concurrentiel à long terme, les chercheurs
ont énuméré d’autres caractéristiques.

Selon Grant (1991), les ressources doivent refléter la transparence, la durabilité, la


transférabilité ainsi que la reproductibilité. Barney (1991) propose que les ressources doivent
être précieuses, rares, imparfaitement imitables et non substituables. La RBV suppose qu’un
risque de risque élevé implique la nécessité de protéger les ressources de l’entreprise et
suggère d’éviter la pleine propriété (Agarwal et Ramaswami, 1992). Contrairement à d’autres
perspectives théoriques discutées, la RBV a pleinement intégré le rôle et l’influence du
décideur clé sur les principales décisions d’internationalisation (Herrmann et Datta, 2002).
L’apprentissage managérial, par exemple, a été identifié comme une variable importante qui
correspondait à la façon dont le décideur clé a appris au fil du temps, et comprenait en outre
les rôles et l’expérience de l’équipe de direction (Reuber et Fischer, 1997). Dans un contexte
international, l’apprentissage peut avoir lieu au fil du temps, car les employés clés sont
exposés à de nouvelles expériences, et cette ressource, considérée comme une «base de
connaissances», que Moorman et Miner (1998) définissent comme une «mémoire
organisationnelle», peut façonner la décision -fabrication. Étant donné que dans les PME, les
caractéristiques des décideurs déterminent la stratégie organisationnelle, leur enthousiasme
personnel pour l’expansion à l’étranger et leur état d’esprit international sont censés entraîner
une plus grande implication internationale (Katsikeas, 1996; Cavusgil, 1984). Crick et
Spence (2005, p. 170) affirment qu’au fur et à mesure que l’apprentissage entrepreneurial se
déroule et que l’expérience grandit, les gestionnaires développent une quantité croissante de
capital intellectuel qui peut être utilisée pour élaborer des stratégies et allouer des ressources.
L’enseignement supérieur, autre caractéristique des principaux décideurs des entreprises de
haute technologie, est lié à une plus grande ouverture sur les marchés étrangers (Bloodgood et
al., 1996 ; Cavusgil, 1984). La RBV a contribué spécifiquement à la compréhension du choix
du mode d’entrée sur les marchés étrangers des PME (Canabal et White, 2008; Ruzzier et al.,
2006) et à l’importance du transfert d’actifs clés comme la technologie et la propriété
intellectuelle (PI) du marché local vers le marché hôte et son influence sur les résultats
modaux (Sedoglavich, 2012) est indéniable.

134
Autio et al. (2000) et McDougall et al. (1994) soulignent que pour la majorité des PME
opérant dans un environnement en évolution rapide et une concurrence féroce, la capacité de
s’adapter rapidement aux conditions du marché nouvelles et changeantes est plus importante
que les connaissances acquises auparavant. Cette capacité a été identifiée comme « l’avantage
d’apprentissage de la nouveauté », un processus d’apprentissage entrepreneurial et le
développement du capital intellectuel par un gestionnaire (Crick et Spence, 2005). Les mêmes
auteurs soutiennent que là où une concurrence élevée répond à une demande élevée, une
approche de l’internationalisation axée sur le marché plutôt qu’une approche fondée sur les
ressources devrait être attendue. La recherche a offert peu d’exemples de ressources ou
d’études fondées sur les capacités de l’internationalisation des PME. Cela inclut les modèles
de Roth (1995), Luo (2000) et la plus prometteuse de toutes les études, incluant le modèle
d’Ahokangas (1998). Ce modèle concerne le développement des ressources humaines et du
comportement stratégique de l’internationalisation des PME combinant les perspectives
stratégiques et un réseau des ressources.

Ahokangas (1998) suppose que les PME dépendent sur le potentiel de développement des
ressources internes et externes, qui peuvent être ajustés/développés au sein de l’entreprise et
entre les entreprises et leur environnement. Ce comportement d’ajustement est analysé selon
deux dimensions : (1) où se trouvent les ressources ; c.-à-d. l’origine de leur source - internes
ou externes à l’entreprise ; et (2) est-ce que le développement de ressources prend place au
sein d’une entreprise (ciblé sur l’orientation vers l’intérieur) ou orienté vers le réseau
(orientation vers l’extérieur) ?

Du point de vue de la firme, ces deux dimensions conduisent à quatre modes d’ajustement
des ressources hypothétiques : l’ajustement de : (1) ressources internes dans un mode orienté
vers l’entreprise ; (2) ressources externes dans un mode orienté vers l’entreprise ; (3) les
ressources internes dans un mode orienté vers le réseau ; et (4) ressources externes dans un
mode orienté vers le réseau.

Les questions clés relatives à ces modes d’ajustement des ressources : plus de contrôle et
d’interdépendance entre les stocks de ressources critiques. Cette option se fonde sur
l’hypothèse que l’accumulation de stocks de ressources interdépendants au niveau de
l’entreprise est basée sur un contrôle partagé. Le premier type d’ajustement des ressources
internes de l’entreprise (les résultats) peut être considéré comme la stratégie de
développement d’une entreprise qui tente seulement de développer les ressources critiques
nécessaires à l’internationalisation en entrant dans les activités internationales et d’apprendre
de l’expérience, sans dépendre des ressources disponibles à l’externe. Les ressources externes
dans le développement des ressources internes de la PME, tels que les relations avec les
divers organismes, institutions de recherche ou universités, représentent le deuxième mode
d’ajustement externe. L’ajustement des ressources internes dans un mode réseau implique le
développement des activités traditionnellement associées à la coopération dans tous les
domaines de R&D aux services après-vente (généralement sous la forme d’alliances entre
entreprises), où les deux partenaires partagent un intérêt dans l’élaboration de ressources en
commun. Le dernier mode d’ajustement (réseau externe) comprend le comportement de la

135
mise en réseau qui est prise à partir de stocks en ressources, partageant le contrôle sur les
ressources de l’entreprise.

Quelques exemples sont les fusions entre deux entreprises ou coentreprises. L’application
pratique du modèle d’ajustement des ressources permet aux entreprises de poursuivre d’autres
stratégies de développement de l’internationalisation, avec différentes activités étalées sur la
durée. Ces activités peuvent être soit orientées vers l’entreprise ou vers le réseau, ainsi que les
stratégies de développement des ressources ou une combinaison utilisant des ressources
internes et externes.

Schéma 2.8 Le mode d’ajustement des ressources (Ahokangas, 1998)

Le tableau ci-après illustre les études portant sur ce sujet.

Tableau 3.7. Études clés des modes d’entrée sur les marchés étrangers adoptant une
perspective de théorie basée sur les ressources (Auteurs)
Auteur(s) Méthode Aspects majeurs de la recherche

Examen de la façon dont la technologie de pointe d’une entreprise affecte la façon dont les
Sedoglavich (2012) Etude de cas
affaires internationales sont menées.

Herrmann et Datta Examen des influences des caractéristiques du propriétaire-dirigeant sur les décisions
Questionnaire
(2002) concernant le mode d’entrée.

Erramilli et al. (2002)


Explication du choix du mode de non-équité d’une entreprise sur la base du cadre des
Questionnaire
capacités organisationnelles.

Examen de la relation entre la théorie basée sur les ressources et l’entrepreneuriat. Accent
Alvarez etBusenitz Modèle
mis sur le rôle et l’influence du décideur, en tant que ressource, sur la reconnaissance des
(2001) conceptuel
opportunités internationales.

II.2.5. Critiques des modèles de mode d’entrée sur les marchés étrangers

Sur la base de notre examen des cadres théoriques appliqués dans la littérature existante sur le
choix du mode d’entrée sur le marché étranger des PME, nous concluons que le domaine est
136
caractérisé par une rareté théorique. Notre examen montre que la plupart des chercheurs
choisissent un mix de théories ou s’abstiennent même de s’appuyer sur des cadres théoriques.
Les études louables qui fondent leurs arguments dans des cadres théoriques solides se sont
concentrées sur celles qui se sont également avérées efficaces pour les grandes entreprises
(par exemple, TCT). Bien que cette approche confirme la généralisation et la robustesse
globales des théories pour expliquer différents phénomènes dans différents contextes, elle
montre également que l’état actuel des théories dans le domaine est sous-développé.

Ce manque de rigueur théorique est surprenant, étant donné les multiples lacunes dans la
littérature qui vont au-delà des théories existantes et appellent à l’application de nouvelles
théories(Laufs et Schwens, 2014). Par exemple, en termes de manque de ressources des PME,
les connaissances sont limitées sur la façon dont les entreprises développent les capacités et
les ressources nécessaires pour prendre leurs décisions sur le mode d’entrée sur le marché
étranger. La littérature est également relativement limitée sur la façon dont les PME
acquièrent les connaissances nécessaires sur le marché étranger, qui est une ressource
essentielle dans les décisions globales d’internationalisation (Johanson et Vahlne, 1977).
Cependant, l’état actuel de la littérature révèle un manque de connaissances sur les ressources
et les capacités qui permettent aux PME d’obtenir des avantages compétitifs durables à
l’étranger.

En plus du manque de ressources en tant que caractéristique clé des PME, la connaissance du
pays d’accueil (c’est-à-dire la connaissance du marché étranger) est une ressource essentielle
pour les entreprises dans le choix d’un mode d’entrée sur le marché étranger (Johanson et
Vahlne, 1977).

La connaissance des marchés étrangers permet aux entreprises d’évaluer les risques et les
rendements potentiels d’un marché étranger (Schwens et Kabst, 2011), il est donc
fondamental de comprendre comment les PME apprennent et acquièrent les connaissances
nécessaires sur le pays hôte avant de s’aventurer à l’étranger. Nous soutenons que la théorie
de l’apprentissage (Sharma, 2011) est prometteuse dans sa capacité à faire avancer la
littérature sur le choix du mode d’entrée sur le marché étranger des PME. Par exemple, pour
combler les lacunes existantes, il est impératif d’examiner, (a) comment les entreprises
acquièrent les connaissances nécessaires pour prendre la décision sur le mode d’entrée (types
et sources d’apprentissage), (b) quel type de connaissances les entreprises doivent acquérir
pour faire leur choix du mode d’entrée (contenu de l’apprentissage), (c) quels acteurs
investissent principalement dans l’acquisition de connaissances sur les contingences du pays
d’accueil (qui apprend), (d) comment les nouvelles connaissances sont intégrées et exploitées
par l’entreprise (absorption et exploitation des (e) l’efficacité et l’efficience de l’apprentissage
(quels sont les résultats de l’apprentissage) (Schwens et Kabst, 2009).

S’agissant de la gouvernance des PME, la littérature sur le choix du mode d’entrée sur le
marché étranger des PME a largement négligé le rôle des principaux propriétaires et décideurs
de l’entreprise. Par exemple, on ignore encore comment la démographie des propriétaires
dirigeants (par exemple, l’âge, l’éducation), les cognitions, les valeurs et les traits de
personnalité (par exemple, le narcissisme, l’excès de confiance) influencent les décisions
137
stratégiques des PME. Étant donné l’influence d’un seul ou de quelques décideurs dans les
PME, il est important de se concentrer sur ces principaux acteurs. Nous recommandons que
les recherches futures sur les caractéristiques de la gestion externe des PME soient ciblées.
Par exemple, le propriétaire dirigeant, qui est souvent soit un membre de la famille fondatrice
de la PME, soit le fondateur lui-même, joue un rôle central dans les décisions stratégiques,
telles que celles liées à l’internationalisation de l’entreprise.

La théorie des échelons supérieurs, qui se concentre sur la démographie, les cognitions et les
valeurs du top management (Hambrick et Mason, 1984), est une perspective théorique
prometteuse à travers laquelle clarifier comment le top management des PME influe sur le
choix du mode d’entrée des PME. Selon la théorie des échelons supérieurs, les décisions
stratégiques clés sont le reflet des valeurs et des biais cognitifs des acteurs puissants de
l’entreprise. Les constructions psychologiques de ces décideurs (par exemple, les expériences,
les cognitions, les valeurs) ont un impact sur la façon dont les conditions et les stimuli sont
filtrés, interprétés et diffusés pour prendre une décision finale.

En ce qui concerne la sensibilité des PME aux défis externes, il n’est pas clair comment les
PME et leurs principaux acteurs (par exemple, le propriétaire-dirigeant) prennent des
décisions dans des situations incertaines. La justification théorique existante est limitée à cet
égard, ce qui est surprenant étant donné la forte concentration sur un cercle ne restreint de
personnes ou, d’une manière générale, sur un seul décideur dans le contexte des PME. Nous
recommandons que les recherches futures appliquent une logique d’effectuation (Sarasvathy,
2001, 2008) comme base théorique alternative à l’étude du choix du mode d’entrée sur le
marché étranger des PME.

Pour faire face à l’incertitude, un point de vue traditionnel dans la littérature sur
l’internationalisation est que les entreprises prennent leurs décisions sur la base d’approches
planifiées, telles qu’une analyse approfondie du marché, avant d’entrer dans un pays d’accueil
(Johanson et Vahlne, 1977). Les PME qui suivent une telle approche planifiée font leur choix
de mode d’entrée sur la base d’un plan prédéfini et d’informations complètes, mais des
informations suffisantes sont difficiles à obtenir pour les PME aux ressources limitées.

L’effectuation (qui sera détaillée lors de prochaine section) est une logique de l’expertise
entrepreneuriale, reposant sur l’hypothèse que les gens n’ont pas besoin de prédire l’avenir
s’ils peuvent le contrôler (Read et al., 2009). Par conséquent, l’approche de l’effectuation
suppose que l’avenir est imprévisible, d’une telle manière que les PME gèrent les incertitudes
comme celles qui surviennent sur les marchés internationaux en s’appuyant sur ce qu’elles
peuvent contrôler, plutôt qu’en essayant de prédire l’imprévisible (Mitchell et al., 2007). Par
conséquent, les PME s’appuient sur des moyens donnés plutôt que sur des objectifs
prédéfinis, envisagent des pertes abordables plutôt que le rendement attendu d’un
investissement, agissent de manière coopérative plutôt que compétitive en impliquant des
partenaires, et exploitent les imprévus plutôt que d’essayer de les éviter.

La logique de l’effectuation prend un ensemble de moyens ou d’outils comme indiqué et se


concentre sur la sélection parmi les effets possibles qui peuvent être créés avec cet ensemble
138
de moyens (Sarasvathy, 2001, p. 245). Par conséquent, l’effectuation est un concept
prometteur dans des situations caractérisées par des niveaux élevés d’incertitude, comme
l’entrée sur un marché étranger (Autio et al., 2011; Johanson et Vahlne, 1977), qui expose une
PME à de hauts niveaux d’incertitude. L’application de la logique de mise en œuvre et son
contraste avec les théories traditionnelles de l’internationalisation peuvent expliquer comment
les PME peuvent faire face aux incertitudes lors de leur entrée sur les marchés étrangers.
Nous encourageons, à cet égard, la littérature future à approfondir l’approche effectuale
versus l’approche causale, lors de l’entrée sur les marchés étrangers.

III. THEORIE DE L’EFFECTUATION ET INTERNATIONALISATION DES


PME

III.1. Théorie de l’effectuation 

La littérature sur l’entrepreneuriat international s’est focalisée sur l’internationalisation des


entreprises et a accordé moins d’attention à l’aspect entrepreneurial du phénomène (Jones et
al., 2011). Les recherches existantes dans ce domaine sont davantage basées sur des
phénomènes et souffrent d’un manque de théorisation (Jones et al. 2011; Keupp et Gassmann,
2009). Compte tenu de la concentration des recherches de l’IE sur l’étude du développement
des opportunités internationales (Coviello et al., 2011), l’utilisation de théories du domaine de
l’entrepreneuriat, en mettant l’accent sur la nature des opportunités, peut être utile pour
expliquer les processus d’internationalisation des entreprises (Keupp et Gassmann, 2009).

L’intérêt pour l’entrepreneuriat s’intensifiant, de nouvelles perspectives théoriques ont


émergé pour expliquer le comportement entrepreneurial (Fisher, 2012).

Des perspectives théoriques alternatives portant sur l’action entrepreneuriale, telles que
l’effectuation (Sarasvathy, 2001), le bricolage entrepreneurial (Baker et Nelson, 2005) et
l’improvisation (Weick, 1979) suggèrent que les entrepreneurs empruntent différentes voies
pour identifier et exploiter les opportunités. L’effectuation est l’une des théories émergentes
de l’entrepreneuriat les plus citées (Fisher, 2012; Perry et al., 2012). Cependant, cette théorie
a été critiquée en raison de la lenteur de son développement et du niveau de sa testabilité
insatisfaisante qui lui est associé (Arend et al., 2015; Fischer et Reuber, 2011). Perry et al.
(2012) soutiennent quant à eux que le développement de la théorie de l’effectuation n’a pas
été sensiblement plus lent que d’autres théories émergentes comparables dans le domaine de
la gestion, en particulier, lors de la dernière décennie.

Perry et al. (2012) ont, également, évalué les recherches empiriques et sur le terrain à l’appui
des articles conceptuels sur le sujet, et déterminé que la théorie de l’effectuation était au stade
naissant du développement et en transition vers le stade intermédiaire. Perry et al. (2012) ont
trouvé 29 articles publiés entre 1998 et 2011 avec comme thème principal l’effectuation, dont
seulement six étaient des études empiriques. Leur principale explication du manque d’études
empiriques était principalement qu’aucune mesure valable n’avait été développée.

139
D’une manière générale, il a été constaté que la mise en œuvre éclairait l’IE en expliquant le
processus par lequel les PME développent des opportunités d’internationalisation (par
exemple Chetty et al., 2015; Harms et Schiele, 2012). Même si la théorie de l’effectuation est
liée à certains modèles théoriques tels que le modèle Uppsala revisité dans le commerce
international (Schweizer et al., 2010) : « les travaux scientifiques sur l’effectuation [dans le
contexte de l’internationalisation] sont encore incomplets, incohérents et probablement loin
d’être évident dans l’application » (Read et al., 2016, p. 5). En outre, il existe une certaine
ambiguïté, due principalement à une mauvaise interprétation de la théorie de l’effectuation
(Matalamäki, 2017). Par exemple, certains chercheurs ont confondu effectuation et essais et
erreurs (par exemple Ciszewska-Mlinaric et al., 2016; Laine et Galkina, 2016) et des
ressources limitées (par exemple Frishammar et Andersson, 2009; Harms et Schiele, 2012). À
cette fin, l’effectuation a été interprétée comme une internationalisation imprévue et fortuite
(Evers et O’Gorman, 2011; Galkina et Chetty, 2015).

La recherche sur l’effectuation a besoin de plus d’études pour fournir des réponses claires sur
la question de savoir si, et comment, cette théorie peut expliquer le processus de
développement des opportunités internationales et ses conséquences en tant que question
centrale dans la recherche sur l’IE (Karami et al., 2019).

III.1.1 Définition de l’effectuation

L’effectuation montre comment agir et prendre des décisions, à partir des connaissances et
capacités à disposition de l’entrepreneur, dans des conditions où il n’est pas possible
d’acquérir des ressources ou de réduire le niveau d’incertitude (Kalinic et al., 2014).
L’effectuation trouve ses racines dans les sciences artificielles et la rationalité limitée (Simon,
1996). En analysant la recherche sur la prise de décision dans l’incertitude, Sarasvathy (2008)
rapporte que la logique effectuale est une technique efficace pour affronter le troisième type
de l’incertitude Knightienne (1921), qui se compose d’un « futur qui n’était pas seulement
inconnu, mais même en principe inconnaissable ». En d’autres termes, dans les phénomènes
avec une faible prévisibilité où l’influence de l’action humaine est primaire (par exemple
l’internationalisation dans un marché inconnu ou incertain), le comportement des décideurs
n’est pas forcément illogique, mais peut suivre une logique spécifique qui conduit à des
décisions « très efficaces » (Sarasvathy, 2008, p. 26).

Sarasvathy (2001) a voulu comprendre le processus de prise de décisions dans un


environnement incertain ou dans une situation où le marché n’existe toujours pas.
L’effectuation fournit une explication de pourquoi les individus finissent par construire de
nouvelles activités commerciales, même lorsque cela n’est pas leur but initial quand ils ont
commencé leurs opérations à but commercial et économique. Ces individus prennent des
risques à la mesure dans laquelle ils sont prêts à encaisser des pertes et de conserver la
capacité de s’adapter aux changements apportés par l’environnement. De plus, ils cherchent
de nouvelles occasions d’affaires découlant des changements pertinents et apprendre par
l’action (Sarasvathy, 2001, 2008). L’apprentissage continu est également une partie
importante de la logique effectuale, puisque les changements dans l’environnement exigent

140
l’entreprise, en particulier la PME, à changer, et à apprendre de nouvelles méthodes
d’exploitation d’opportunités pour mieux interagir avec l’évolution des situations (Sarasvathy,
2001).

L’effectuation est basée sur les modèles élaborés par Knight (1921), Weick (1979), March
(1982), March et Simon (1958), Mintzberg (1978), et Mintzberg et McHugh (1985), qui
remettent en question la prise de décision fondée sur une planification systématique. Bien que
la mise à exécution soit à son meilleur dans un environnement imprévisible, la causalité est
pertinente dans un environnement facilement prévisible. Cette logique ne fonctionne pas
particulièrement bien dans des environnements turbulents, où il existe un besoin d’un
processus nécessitant une évolution constante (Sarasvathy, 2001, 2008).

Sarasvathy (2001 p. 245) explique que « Le processus de l’effectuation prend en


considération un ensemble de moyens comme déjà acquis en choisissant entre les différents
effets possibles qui peuvent être créés avec cet ensemble de moyens ». Elle met en contraste
l’effectuation un autre processus, celui de la causation, considéré comme différent : « […]Se
concentre sur la sélection entre les moyens susceptibles de créer cet effet » (Sarasvathy, 2001
p. 245).

Dans le cadre de la création d’une entreprise, Sarasvathy (2001) a soutenu que la logique
effectuale est observée dans les premières étapes de la création d’entreprises avec une
transition vers la causation quand la nouvelle entreprise opte des stratégies de marchés pour
sortir de l’incertitude à une situation plus prévisible. De plus, elle souligne que la logique
effectuale est susceptible d’être plus efficace dans un environnement caractérisé par des
niveaux plus élevés d’incertitude. Bien que Sarasvathy (2001) ait affirmée qu’il y ait des
comportements qui sont typiques à l’effectuation et à la causation, ils font néanmoins
référence à des processus cognitifs. Sarasvathy et al. (1998) a utilisé des protocoles de
réflexion à haute voix dans laquelle elle a demandé à des individus qui parlent sans cesse à
haute voix et de décrire ce qu’ils pensent qu’ils ont été confrontés à des problèmes et des
décisions à prendre. La logique sous-jacente des experts a été extraite de leur réflexion à haute
voix sur le problème réel qui leur est présenté. En se basant sur les relations qu’elle a trouvées
entre ces individus quand ils pensaient à haute voix et le comportement qu’ils ont pris en
réaction aux problèmes rencontrés (c.-à-d., leurs observations sur les décisions), Sarasvathy
(2001) a élaboré cinq principes comportementaux liés à l’effectuation et à la causation.

Les comportements liés à ces principes, ou sous-constructions, qu’elle a proposés,


comprennent :

(1) Un objectif donné ou un ensemble de moyens donnés : Il s’agit des ressources dont un
individu possède : la personnalité (Ce que je suis), le capital humain : compétences,
éducation, expérience (ce que je peux faire), et le réseau (qui peut m’aider). Le succès dépend
de la capacité à mobiliser autour du projet les ressources de son réseau ;

(2) Les pertes acceptables : Selon la théorie de l’effectuation, l’individu entreprenant n’est
pas quelqu’un qui prend tous les risques, mais peut décider de ce qu’il peut risquer ou pas ;

141
(3) Privilégier les partenariats stratégiques : Construire un réseau de personnes susceptibles
d’apporter des ressources qui peuvent réussir le projet ;

(4) Exploiter les connaissances préexistantes et à l’exploitation des contingences


environnementales : Dans une logique effectuale, il ne s’agit pas de se protéger contre les
surprises qui font face à l’entrepreneur mais de savoir vivre avec ; et

(5) Essayer de prédire un avenir risqué ou en cherchant à contrôler un avenir imprévisible :


L’entrepreneur ne peut pas prédire l’avenir mais il peut le contrôler en privilégiant l’action à
l’analyse.

Schéma 2.9. Le modèle dynamique de l’effectuation (Sarasvathy et Dew, 2005)

III.1.2 Effectuation : évolution de la recherche du conceptuel à l’empirique

La théorie de l’efficacité a de nombreux partisans, comme Fisher (2012), qui estime qu’il
s’agit de l’une des rares perspectives théoriques alternatives viables décrivant l’action
entrepreneuriale, et Coviello et Joseph (2012), qui voient l’effectuation comme une
explication du développement réussi de nouveaux produits.

Il existe également des directions de recherche divergentes, comme celle de Fischer et


Reuber, (2011, p. 15) qui affirment que les chercheurs n’ont identifié qu’une seule variable
pour justifier l’utilisation du processus d’effectuation, à savoir l’expérience de l’entrepreneur.
Les résultats empiriques soutiennent la théorie proposée par Sarasvathy (2008) selon laquelle
les entrepreneurs expérimentés sont plus susceptibles d’utiliser l’effectuation que les
entrepreneurs inexpérimentés (Dew et al., 2009).

Certains chercheurs soutiennent que l’effectuation n’a pas encore été correctement testée
(Arend et al., 2015; Fischer et Reuber, 2011). La tendance à la surestimation des risques par
142
les entrepreneurs a été évoquée par Goel et Karri (2006) et Karri et Goel (2008), tandis que
Chiles et al. (2007) trouvent que l’effectuation n’est pas définie et n’est pas entièrement
originale. Baron (2009) soutient que les principes de base décrits dans l’effectuation ne
peuvent pas réellement exister.

Entre 1998 et 2011, le courant dominant dans l’effectuation était majoritairement conceptuel,
représentant l’effectuation comme un nouveau paradigme. La plupart des recherches ont
étudié la façon dont les entreprises sont créées (Sarasvathy, 2001), la conceptualisation de
l’effectuation (Dew et Sarasvathy, 2002), l’exploitation des opportunités entrepreneuriales
(Sarasvathy et Dew, 2005), la façon avec laquelle les entrepreneurs agissent dans des
situations incertaines (Wiltbank et al., 2006), et aussi la façon avec laquelle les entrepreneurs
se comportent avant la création d’une entreprise (Dew et al., 2009). La contribution de ce
débat a souvent été décrite en opposant la notion de l’effectuation à la causation (Perry et al.,
2012).

Quand la recherche sur l’effectuation a été examinée d’un angle empirique, plusieurs études
ont émergé.

Read et al. (2009) ont testé s’il y avait une relation positive entre effectuation et performance
des PME. Wiltbank et al. (2006) ont examiné la façon dont les investisseurs prédisent
(effectuation) ou contrôlent (causation) leurs investissements. Perry et al. (2012) concluent
que la littérature actuelle sur l’effectuation ne fournit pas d’informations claires et précises sur
le phénomène. Une raison avancée est que les tailles des échantillons des études qualitatives
sont restreintes et réduites.

Perry et al. (2012) apportent une contribution importante en suggérant des questions de
recherche, décrivant le type de données à recueillir tout en fournissant des lignes directrices
claires en matière de méthodes d’analyse des données.

Chandler et al. (2011) ont introduit et testé la première mesure d’effectuation et de la


causation. Ils ont proposé que l’effectuation est une construction avec trois sous-dimensions
associées (expérimentation, pertes acceptables et flexibilité) et une dimension partagée avec la
causation (pré-engagement).

Depuis les apports de Chandler et al. (2011), la recherche sur l’effectuation s’est intensifiée et
a donné sans doute naissante à une phase intermédiaire. Dans la même période, la moyenne de
l’échantillon utilisé dans l’application de la recherche a augmenté (Read et al., 2016).

Avec leurs 87 citations dans seulement cinq ans, Chandler et al. (2011) apparaissent dans le
développement révolutionnaire de la théorie de l’effectuation (Matalamäki, 2017). Le tableau
ci-après résume les contributions conceptuelles et empiriques sur l’effectuation.

143
Tableau 3.8. Résumé de la littérature sur l’effectuation. Adapté de Matalamäki, 2017).
Question (s) de recherche et
Auteur (s) Type de contribution Contribution (s)
objectifs
Sarasvathy (2001) L’effectuation est présentée en contraste à la causation
Comment peut-on définir
Dew et Sarasvathy Conceptuel
l’effectuation ?
(2002)
Il y a trois explications de la façon avec lesquelles les opportunités sont reconnues. Elles sont reconnues
Comment les opportunités
Sarasvathy et al. par le biais de processus déductif. Elles sont découvertes à travers un processus inductif, et elles sont
Conceptuel entrepreneuriales sont-elles
(2003) créées par le biais de processus abductif. Les entrepreneurs gèrent l’incertitude associée à l’opportunité
découvertes ?
grâce à l’utilisation des principes de l’effectuation.
Les organisations établies
s’engagent-elles dans l’effectuation L’effectuation est utilisée dans la phase initiale de la création de l’entreprise et la causation dans les
Harting (2004) Qualitative (étude de cas)
lorsqu’elles recherchent phases du développement de l’entreprise.
l’opportunité?
Les entrepreneurs experts prennent-
Sarasvathy et Dew Étude expérimentale:
ils les décisions en utilisant une Les entrepreneurs experts utilisent les logiques effectuales plus souvent que les novices.
(2005) analyse de protocole verbal
pensée effectuale?
L’effectuation est abordée comme une approche transformationnelle de la prise de décisions stratégiques
Comment les entreprises décident
Wiltbank et al. avant de décider ce qu’il faire face à une situation incertaine. Contrairement à la littérature antérieure,
Conceptuel de réagir face à une situation
(2006) l’effectuation traitée dans cet article ne concerne pas seulement les nouvelles entreprises, mais aussi les
incertaine ?
entreprises déjà établies.
Goel et Karri Pourquoi les entrepreneurs Une logique effectuale avec une personnalité entrepreneuriale donne aux entrepreneurs un excès de
Conceptuel
(2006) surestiment le marché ? confiance.
La destruction créative et la
découverte entrepreneuriale
Chiles et al. Conceptuel: critique de
expliquent-elles comment les L’entrepreneuriat lachmannien diffère de la destruction créatrice et de la découverte entrepreneuriale.
(2007) Sarasvathy et al. (2003)
entrepreneurs créent des
opportunités ?
Comment les adeptes de La conception organisationnelle est importante parce que les individus utilisant l’effectuation ont
Sarasvathy, et al.
Conceptuel l’effectuation conçoivent recours à des approches transformationnelles non seulement en concevant des organisations mais en
(2008)
l’environnement ? faisant au même temps la conception de l’environnement, dans lequel elles sont actives.
Étude de cas qualitative: 27 Les experts prennent les décisions
entrepreneurs experts et 37 en utilisant une logique effectuale et
Dew et al. (2009) Les novices utilisent un cadre prédictif et ont tendance à suivre les procédures.
novices dans la création accordent moins d’attention aux
d’une nouvelle entreprise informations prédictives.
Les entreprises doivent adopter une attitude effectuale à l’égard de l’expérimentation du modèle
Chesbrough Explore les obstacles à l’innovation
Conceptuel d’entreprise. Certaines expériences échoueront, mais dans des paramètres de pertes abordables, peuvent
(2010) du modèle d’affaires.
être encouragées.
Etude qualitative: 35
entretiens semi-structurés Élaborer et valider des mesures de
Chandler et al.
avec des entrepreneurs dans causation et d’effectuation pour la Sous-dimensions; expérimentation, perte abordable, flexibilité et pré-engagements.
(2011)
leurs processus de création de nouvelles entreprises.
démarrage
Comment l’effectuation était-elle
Brettel et al.
Empirique appliquée dans la R&D au sein des Cette étude développe un modèle de mesure multifactoriel de l’effectuation et de la causation
(2012)
organisations ?
Pourquoi cela prend autant de temps
Revue de la littérature sur
Perry et al. pour que la recherche sur Remet en question le manque d’études empiriques; le manque de mesures a ralenti le développement de
l’effectuation entre les
(2012) l’effectuation prenne son envol et l’effectuation.
années 2001-2011.
montre les mesures à développer ?
Comment l’effectuation et la
Sitoh et al. causation peuvent coexister au Les résultats suggèrent que l’effectuation et la causation peuvent coexister dans la création de nouveaux
Empirique
(2014) même temps lors du développement produits.
d’une entreprise ?
Quel est le rôle de l’effectuation
Berends et al. dans l’innovation au sein des Les analyses ont révélé qu’au début du processus, l’effectuation est utilisée avant d’être orientée vers la
Empirique PME ?
(2014) logique de causalité.
Quelles sont les influences de la
Lingelbach causation et de l’effectuation sur le
Empirique La combinaison de l’effectuation et des mécanismes de la causation est influencée par le contexte.
et al. (2015) processus de l’innovation dans les
pays émergents ?
Quel est la relation entre le
Alsos et al. comportement entrepreneurial et L’identité entrepreneuriale influence l’individu que ce soit dans les comportements efectuales ou
Empirique
(2016) l’identité entrepreneuriale ? causales.
(causation, effectuation)
Read et al. Conceptuel Pour remettre en question les L’effectuation et les différentes constructions sont largement établies.
(2016) notions positivistes d’Arend et al.,
de la théorie de l’effectuation, que
Read et al. considèrent comme de

144
nature pragmatique
Il existe de nombreuses façons de
Garud et Gehman théoriser l’effectuation. Il ne peut y Les chercheurs essaient encore de donner un sens à la théorie de l’effectuation et établir les critères de
Conceptuel
(2016) avoir un seul cadre, tel que le cadre son évaluation.
3E d’Arend et al. (2016).
Comment le monde académique
Étude de cas qualitative de
peut –il illustrer les processus de
huit inventeurs-fondateurs Les logiques effectuales permettent aux inventeurs-fondateurs de réutiliser les identités académiques
Hannibal (2017) socialisation influencent l’attrait de
intégrés dans une entreprise dans le processus de création d’entreprise.
l’implication et les logiques
de spin-off universitaire
comportementales ?

III.2. Différences entre causation et effectuation

Les modèles de causation se concentrent sur la logique de prédiction (Sarasvathy, 2001) :


dans la mesure où l’on puisse prédire l’avenir, on peut le contrôler. Mintzberg (1994) fait
référence aux problèmes de la prédétermination en planification stratégique : lors de
l’élaboration du plan stratégique, le monde devrait attendre patiemment. Après cela, le monde
devrait rester stable, au fur et à mesure que les plans puissent être mis en œuvre d’une
manière convenable. Minzberg (1994, p. 239) explique : « […] Ici, nous tenons à montrer que
tout cela aussi est faux […] le processus de la stratégie qui se fait habituellement parce que
tout simplement le monde ne détient toujours pas ». Au contraire, l’effectuation insiste sur la
logique de contrôle (Par exemple : dans la mesure où vous pouvez contrôler l’avenir, vous
n’avez pas besoin de le prédire). Les organisations optant pour l’effectuation prennent des
décisions sur la base de moyens existants (par exemple : l’identité, les connaissances et le
réseau).

L’application de cette logique souligne que le processus de la découverte des possibilités


entrepreneuriales et l’incertitude fonctionnent selon chaque situation particulière (Sarasvathy
et al., 2003). Lors de l’utilisation logique effectuale, l’entrepreneur ne tient pas compte de la
prédiction du risque et permet de prendre des décisions sur la base des moyens à disposition
pour contrôler de l’incertitude. Le raisonnement effectual transforme les possibilités dans la
mesure où il évite tout engagement précoce dans marchés spécifiques (Sarasvathy et al.,
2003). La logique effectuale met l’accent sur les partenariats et alliances stratégiques, par
opposition à la logique causale, où on se concentre sur l’analyse concurrentielle. Dans la
logique causale, le marché devrait exister indépendamment de l’entreprise ou de
l’entrepreneur et l’objectif de l’entrepreneur serait de saisir une grande part de ce marché le
plus tôt possible (Sarasvathy, 2001). Dans la logique effectuale, le propriétaire-dirigeant crée
le marché en réunissant suffisamment d’intervenants faisant partie de son écosystème qui se
sont engagés à soutenir sa PME. D’après Sarasvathy (2001, p. 252) : « L’effectuation insiste
sur les alliances stratégiques et le pré-engagement des intervenants comme un moyen de
réduire et/ou éliminer l’incertitude et ériger les barrières à l’entrée ».

Selon Sarasvathy (2008), dans la logique causale et effectuale, il y a deux sortes de


« problèmes » : les problèmes de la causation sont des problèmes de décision, alors que les
problèmes de l’effectuation sont des problèmes de design.

Elle souligne que la logique causale nous aide à choisir et la logique effectuale nous aide à
construire. En d’autres termes, l’acteur commence par un effet qu’il souhaite créer et se

145
demande : « Que dois-je faire pour atteindre cet effet particulier ? » (Sarasvathy, 2008, p.
73).

Par exemple : « Que dois-je faire pour que ma PME s’internationalise ? » Un bon exemple
pouvant illustrer ceci est la suggestion de Kotler (1991) pour introduire un produit/service sur
le marché. Il s’agit (1) d’analyser les opportunités à long terme sur le marché, (2) la recherche
et sélectionner les marchés cibles, (3) concevoir les stratégies de marketing nécessaires, (4)
planifier les programmes de marketing, et (5) d’organiser, de mettre en œuvre, le contrôle et
les efforts découlant du marketing.

Contrairement à l’individu optant pour la logique causale, l’entrepreneur « effectual »


commence avec ses moyens et se demande : « Que puis-je faire avec ces moyens ?" puis à
nouveau « Que puis-je faire d’autre avec ces moyens ? » (Sarasvathy 2008, p.73).

Le contexte peut être, par exemple, « Nous sommes désormais cinq personnes de nationalités
différentes ici et nous avons des connaissances et des contacts. Que pourrions-nous faire
ensemble si on collabore ? ».

Sarasvathy (2008, p. 73) résume ce qui suit : « L’effectuation ne commence pas avec un
objectif ; elle commence par un ensemble de moyens et permet aux objectifs d’émerger au fil
du temps à partir de l’imagination et de la diversité des aspirations des fondateurs et les
personnes avec qui ils interagissent constamment ».

Plus précisément, sur la base des travaux de Sarasvathy (2001), Chandler et al. (2011)
fournissent un cadre opposant la causation et l’effectuation en termes de définition des
objectifs, des principaux paramètres de décision, de la gestion de l’incertitude, et de base
d’exploitation.

Tableau 3.9. Les principales différences entre la logique causale et effectuale (Chandler et
al., 2011)

Causation Effectuation

Objectifs Prédéfinis Emergents

Paramètres
Maximisation des revenus attendus Les pertes acceptables
décisionnels

Planning/Analyse de la
Incertitude Alliances stratégiques
concurrence/Etudes de marché

Bases d’exploitation Ressources Les contingences environnementales

III.3. L’effectuation chez les PME dans un contexte international

La théorie de l’effectuation a été appliquée dans plusieurs domaines tels que le management
(Augier et Sarasvathy, 2004), l’économie (Dew et al. 2004), les finances (Wiltbank et al.

146
2009), le marketing (Read et al. 2009), et la R&D (Brettel et al. 2012). La théorie de
l’effectuation peut également être particulièrement appropriée comme un bloc de construction
pour la théorie de l’internationalisation des PME, puisque l’internationalisation peut
également prendre la forme d’un problème de prise de décision dans l’incertitude (Jones et
Coviello, 2005 ; Schweizer et al., 2010).

Alors que la recherche sur la prise de décisions dans les PME exportatrices a souligné les
divers attributs décisionnels du propriétaire-dirigeant lorsqu’on tente d’expliquer les
décisions, peu de chercheurs ont étudié l’ensemble de modèles mentaux sous-jacents utilisés
par les décideurs (Andersson, 2011).

Comme Zahra et al. (2005, p.143) l’ont expliqué, : « Nous savons peu de choses sur ce qui se
passe dans l’esprit des entrepreneurs pendant qu’ils explorent le paysage concurrentiel ». Les
entrepreneurs sont décrits comme étant des individus exploitant les contingences pour profiter
des opportunités inattendues (Chetty et Agndal, 2007). Comme Kalinic et al. (2014) l’ont
suggéré, il semble que les décideurs prennent des décisions en investissant autant qu’ils sont
disposés à perdre au lieu de prendre des décisions fondées sur la logique. Plus récemment, des
tentatives ont été faites pour appliquer la théorie de l’effectuation, afin d’améliorer la
compréhension de comment les décideurs au sein des PME prennent des décisions en ce qui
concerne l’internationalisation de leurs entreprises (Andersson, 2011 ; Harms et Schiele, 2012
; Johansson et Vahlne, 2009 ; Sarasvathy et al., 2014 ; Schweizer et al., 2010).

Après les travaux pionniers de la relation entre l’effectuation et l’internationalisation


(Andersson, 2011 ; Harms et Schiele, 2012 ; Johansson et Vahlne, 2009 ; Kalinic et al., 2014 ;
Sarasvathy et al., 2014 ; Schweizer et al., 2010), il y a un besoin de plus d’études et de
preuves empiriques de la prévalence de raisonnement effectual utilisé dans la prise de
décisions liées à l’internationalisation d’une PME. Plus précisément, Andersson (2011) et
Chandra et al. (2015) appellent à approfondir la recherche sur la façon dont la logique de
décision peut changer ou ne pas changer au fil du temps, dans la mesure que la PME
s’internationalise.

L’internationalisation des PME peut connaître plusieurs problèmes de prise décision, en


particulier, en période d’incertitude (Harms et Schiele, 2012 ; Sarasvathy et al., 2014) ; par
conséquent, il n’est pas surprenant que la recherche ait commencé à employer l’effectuation
comme théorie pour étudier l’internationalisation des PME. En effet, Johanson et Vahlne
(2009) constatent de nombreuses similitudes entre leur modèle d’internationalisation et entre
le modèle de l’effectuation, à savoir, les caractéristiques environnementales similaires, un
nombre limité d’options disponibles, le développement incrémental et l’accent sur les
stratégies de coopération. Schweizer et al. (2010) font également valoir qu’un processus
d’effectuation, avec son accent sur l’exploitation des contingences environnementales, puisse
fortement contribuer à une compréhension de l’internationalisation des PME en visant à
améliorer la situation de ces entreprises dans leurs réseaux.

Un courant de recherche émergeant dans le domaine de l’IE a commencé à utiliser la théorie


de l’effectuation pour expliquer les comportements entrepreneuriaux des PME en cours
147
d’internationalisation (Galkina et Chetty, 2015; Kalinic et al., 2014). Ce courant stipule qu’en
raison de l’imprévisibilité de l’environnement d’internationalisation, les PME ne peuvent pas
s’appuyer sur les études de marché, l’analyse concurrentielle et la planification stratégique
dans leur chemin d’internationaliser. Par conséquent, les PME doivent trouver des voies
entrepreneuriales pour franchir les frontières nationales (Schweizer et al., 2010). Les
recherches sur cette thématique soutiennent que le passage d’une logique causale à une
logique effectuale aide les PME à surmonter leur responsabilité d’externalisation en entrant
dans des réseaux connexes, en améliorant leur position au sein de ces réseaux et en
augmentant le niveau de confiance et d’engagement dans les relations (Kalinic et al., 2014).
Cependant, l’application de la théorie de l’effectuation dans le contexte de
l’internationalisation n’implique pas l’exclusion de l’importance des approches axées sur les
objectifs et (Read et al., 2016). Comme l’ont observé Sarasvathy et al (2014); « Tandis que les
approches effectuales s’ouvrent et créent de nouveaux marchés avec une probabilité faible
d’échec, les approches causales peuvent aider à stabiliser et à établir un leadership sur ces
nouveaux marchés » (p. 63).

Sarasvathy et al. (2014), en se basant le modèle d’Uppsala ajusté, montrent que l’effectuation
et ses principes (par exemple qui sont les décideurs ?, ce qu’ils savent ? et qui connaissent-t-
ils ?), peuvent être utiles dans la compréhension de la question de comment internationaliser,
y compris pourquoi, quand, où et avec quelle vitesse.

S’intéressant plus particulièrement aux BG, Andersson (2011) stipule que puisque la théorie
de l’effectuation met l’accent sur la capacité de l’entrepreneur à créer des possibilités avec ses
partenaires du réseau, elle peut être un outil efficace à utiliser pour comprendre l’expansion
internationale rapide BG.

Chandra (2007) montre que la logique de la prise de décisions dans les premières étapes de
l’internationalisation des PME est compatible avec le raisonnement effectual cité par
Sarasvathy (2001, 2008), susceptible d’accélérer l’internationalisation des PME. Face à la
complexité et l’incertitude présentes sur les marchés internationaux, les décideurs se
contentent surtout sur les pertes acceptables, et agissent de façon opportuniste en suivant leurs
sentiments et leurs émotions plutôt que de calculs rationnels.

Kalinic et al. (2014) font valoir que la prise de décisions au sein des PME varie entre
effectuation et causation selon le niveau d’incertitude des marchés étrangers et du niveau des
décideurs à prendre des décisions sur le principe des pertes acceptables plutôt que sur les
calculs de retour sur investissement (ROI). Dans le même sens, Harms et Schiele (2012)
montrent que lorsqu’un marché international est perçu comme étant dynamique, il est fort
probable que les décideurs vont utiliser l’effectuation. En conséquence, la relation entre la
causation et l’effectuation peut ne pas être contradictoire des fois. En outre, Kalinic et al.
(2014) constatent que le passage de l’effectuation à la causation permet aux PME d’accroître
rapidement leur niveau d’engagement d’un marché étranger, surmontant ainsi la
responsabilité des outsiderships (Johanson et Vahlne, 2009).

148
Chandra (2007) affirme que les PME n’attendent pas toujours le moment opportun pour
exploiter une opportunité internationale, mais préfèrent de tirer profit des opportunités
qu’elles trouvent en premier lieu.

Comme Chandra (2007, p.162) le résume : « [...] Cela montre que les premières étapes du
processus d’internationalisation suivent, d’une manière spontanée, sans effort, d’un
traitement heuristique, un raisonnement hautement socialisé et contextualisé ».

Chandra (2007) montre en outre que l’influence de raisonnement effectual peut émerger d’une
façon hasardeuse- défiant ainsi la logique de distance psychique – la distribution
géographique des marchés internationaux qui ont été choisis dans les premières étapes de
l’internationalisation. L’emplacement est principalement influencé par des liens antérieurs sur
les marchés étrangers, de nouveaux liens liés aux centres des PME et la dépendance à
l’heuristique rapide (par exemple, en entrant dans les marchés leaders). De plus, le choix du
mode d’entrée dans les premières étapes du processus est influencé par un raisonnement
effectual. Les PME, en partie influencées par l’expérience antérieure, préfèrent choisir les
distributeurs, intermédiaires, ayant déjà approchés les entreprises.

Contrairement à Chandra (2007), Harms et Schiele (2012) se concentrent davantage sur le


décideur comme unité d’analyse et ont trouvé que ceux avec une grande expérience
internationale ont tendance à utiliser l’effectuation plutôt que la causation. Là encore,
l’expérience ayant une relation avec l’internationalisation n’a aucun effet sur la rationalité
utilisée car la diversité et l’idiosyncrasie de l’expérience acquise à partir de
l’internationalisation, peut entraver l’apprentissage. En outre, Harms et Schiele (2012)
montrent que lorsque les décideurs perçoivent une grande distance psychique entre le pays
d’origine et le pays étranger, ils ont tendance à appliquer la causation. Lorsqu’il s’agit de
décisions d’extension des marchés étrangers, les décideurs préfèrent utiliser la causation
plutôt que l’effectuation si quand la disponibilité de l’information et les capacités de
traitement de l’information le permettent (Kalinic et al., 2014). Aussi, les entrepreneurs
approchent instinctivement le problème avec une logique de causation. Toutefois, s’il apparaît
trop complexe, ils passent facilement à l’application de la logique effectuale en employant les
moyens disponibles et l’interaction avec le réseau.

Il est intéressant de noter que l’étude de Chandra (2007) a révélé qu’en général dans les
dernières étapes de l’expansion internationale, les PME ont tendance à utiliser des critères
plus clairs lors de l’évaluation des opportunités d’internationalisation et aussi de se concentrer
davantage sur les coûts d’opportunité. De plus, les PME deviennent aussi plus sélectives en
termes de partenaires, de même, les relations avec les distributeurs. Ainsi, au fil du temps, on
tend à s’orienter vers la causation ou vers une quasi-causation.

Dans le même sens, Kalinic et al. (2014) montrent que, dans l’expansion à l’étranger, les
preneurs de décision dans les PME emploient une approche plus systématique, se rapprochant
plus de la causation dans la prise de décisions.

149
Certaines études ont lié des ressources limitées à l’internationalisation effective des PME.
Schweizer et al. (2010) et Crick et Crick (2016) soutiennent que l’effectuation est un moyen
pour « protéger » les ressources limitées des PME en mettant l’accent sur le risque de la perte
en vitesse lors de l’internationalisation. Crick et Crick (2016) soutiennent qu’en appliquant la
logique de la perte abordable, qui constitue l’un des principes de l’effectuation, les PME
exportatrices le font avec le minimum de ressources, et elles peuvent se
« désinternationaliser » à moindre coût. Les pertes abordables impliquent simplement que les
PME entreprenantes commencent avec un niveau de risque maîtrisable et continuent d’essayer
autant de voies que possible avec leurs ressources limitées existantes (Sarasvathy, 2008).

L’analyse d’une dizaine d’articles a révélé que la plupart des articles publiés se situent dans le
domaine de l’internationalisation entrepreneuriale et les études comparatives
d’internationalisation entrepreneuriale. À partir de 2009, la théorie de l’effectuation a été
appliquée dans la recherche de l’entrepreneuriat international par Frishammar et Andersson
(2009) et Mainela et Puhakka (2009). En 2010, la théorie de l’effectuation a été étudiée avec
le modèle d’internationalisation d’Uppsala (Schweizer et al. 2010) et a mis l’accent sur le côté
entrepreneurial du processus d’internationalisation. Leur étude a ouvert la voie à l’intégration
de concepts tels que l’apprentissage expérientiel et le réseautage du modèle Uppsala dans la
recherche scientifique portant sur l’effectuation et l’internationalisation. De 2011 à 2013, à
peine 7 articles ont été publiés dans des revues connexes, mais de 2014 à 2017, plus de 15
articles ont été publiés, dont l’article de Sarasvathy et al. (2014) sur l’internationalisation
effectuale.

En somme, la plupart des études utilisant l’effectuation/causation lors de l’étude de


l’internationalisation des PME affirment qu’une tendance se développe au fil du temps ; c’est
à dire, une transition de l’application de l’effectuation au début du processus de
l’internationalisation de la PME avant de changer vers la causation dans les phases avancées.
La principale explication de cette transition est la volonté des PME de réduire
l’incertitude(Schweizer, 2015).

150
Tableau 4.1. Les principales contributions dans la littérature portant sur
l’internationalisation des PME et l’effectuation (auteurs).
Auteur (s) Type Question(s) de recherche Contribution

Frishammar et Andersson Quantitative Comment l’orientation marché (MO) et l’orientation entrepreneuriale (EO) Les PME connaissant un succès lors de l’internationalisation reposent
(2009) sont-elles liées aux performances internationales des PME ? davantage sur une logique effectuale.

Mainela et Puhakka Qualitative Comment une joint-venture internationale s’organise dans un contexte Les managers des joint-ventures internationales utilisent des comportements
(2009) turbulent à travers les comportements basés sur la découverte d’opportunité et basés sur les relations de découverte d’opportunité et de logique d’effectuation
l’effectuation ? pour s’organiser dans les marchés incertains.

Schweizer et al. (2010) Qualitative Comment un propriétaire-dirigeant peut-il découvrir une opportunité Une meilleure position au sein du réseau permet de découvrir les opportunités
internationale ? d’affaires internationales

Andersson (2011) Qualitative Comment les entrepreneurs influencent-ils le développement international des Coopérer avec les membres du réseau permet à une Born Global d’accéder à
Born Globals ? plusieurs marchés au même temps

Evers et O’Gorman (2011) Qualitative Comment les entrepreneurs identifient-ils les opportunités dans les marchés Le processus d’internationalisation est influencé par les connaissances et le
étrangers et comment identifient-ils les marchés et clients étrangers? réseau antérieurs de l’entrepreneur.

Harms et Schiele (2012) Qualitative Comment la causation et l’effectuation peuvent-elles être utilisées Les entrepreneurs les plus expérimentés ont tendance à utiliser l’effectuation
simultanément pour accéder à un marché étranger ? plutôt que la causation

Nowiński et Rialp (2013) Qualitative Pourquoi et comment certaines PME polonaises sont capables de surmonter Les joint ventures internationales d’Europe centrale et orientale appliquent des
leurs contraintes de ressources et parviennent à s’internationaliser peu de logiques d’effectuation et de bricolage pour surmonter leurs contraintes de
temps après leur création ? ressources et s’internationaliser peu de temps après leur création.

Gabrielsson et al. (2013) Qualitative Comment les joint ventures sont-elles capables de relever le défi des Une logique effectuale peut permettre une internationalisation rapide. La
problèmes de croissance mondiale et des crises de survie malgré leurs défis en logique effective accroît le rôle du développement des opportunités dans la
matière de nouveauté et de taille ? croissance de la PME et de l’apprentissage dans sa survie.

Nummela et al. (2014) Qualitative Comment évolue le processus décisionnel et qui y participe? Comment sont La prise de décision des BGs se caractérise par une alternance de périodes en
prises les décisions; c’est-à-dire, quel type de logique décisionnelle est termes de logiques, fondées sur la causation et l’effectuation.
appliqué? Quels sont les événements critiques qui déclenchent un changement
dans le processus décisionnel des PME à l’international?

Kalinic et al. (2014) Qualitative De quelle manière le passage d’une logique causale à la logique effectuale Passer de la logique causale à la logique effectuale permet d’augmenter la
permet-il l’accélération de la vitesse de l’internationalisation d’une PME ? cadence d’engagement dans un marché étranger

Sarsvathy et al. (2014) Qualitative Comment l’entrepreneuriat international est-t-il affecté par l’effectuation ? Intégration du modèle d’internationalisation d’Uppsala avec l’effectuation

Crick et Crick (2016) Qualitative Dans quelle mesure les stratégies d’internationalisation sont planifiées ou non L’effectuation et la causation sont impliquées dans les stratégies
au sein de différents types de PME à internationalisation rapide ? d’internationalisation planifiées et non planifiées des PME.

Chetty et al. (2015) Qualitative Comment les PME entrepreneuriales accèdent-t-elles aux nouveaux marchés ? La position au sein du réseau permet de surpasser la distance psychique

Galkina et Chetty (2015) Qualitative Comment les entrepreneurs prennent-t-ils les décisions sous certaines Le réseautage effectual permet aux PME de chercher des opportunités à
conditions d’incertitude ? l’international

Schweizer et al. (2015) Qualitative Pourquoi et comment les PME changent-t-elles les logiques de décision Faire partie d’un grand réseau permet d’accéder aux marchés internationaux.
(effectuale/causale) pendant l’internationalisation ?

Ciszewska- Mlinaric et al. Qualitative Quelle logique (causation/effectuation) est-t-elle appliquée pendant les Les PME internationales (INV) appliquent l’effectuation et la causation
(2016) premiers stages de l’internationalisation des PME ? simultanément pendant en début de processus d’internationalisation

151
Laine et Galkina (2016) Qualitative Comment le contexte institutionnel incertain est-t-il aperçu par les PME Le réseautage est influencé par des facteurs institutionnels. Les PME sont
pendant l’internationalisation ? obligées de trouver des fournisseurs et clients via leur réseau dans leurs
nouveaux marchés

Bonk Sarmento et al. Qualitative Comment un accélérateur international peut rationaliser l’internationalisation Les accélérateurs fournissent des ressources et des connaissances et accélèrent
(2016) d’une startup grâce à son rôle d’intégration de différentes relations réseau? le processus d’internationalisation.

Ahi et al. (2017) Qualitative Est-ce-que la rationalité du processus de prise de décision caractérise ou pas Se concentrer uniquement sur la causation et l’effectuation en tant que
l’approche de la planification ? Quelle effet sur le choix de l’entrée, à la fois logiques de prise de décision est une sorte de simplification dans l’enquête sur
dans les phases d’entrée et de post-entrée ? les décisions concernant le mode d’entrée des PME.

Cai et al. (2017) Qualitative Quel est l’impact de l’effectuation sur la performance des nouvelles L’effectuation a un impact positif sur la croissance et la rentabilité des
entreprises? L’apprentissage exploratoire joue-t-il un rôle de médiateur dans la nouvelles entreprises. L’apprentissage exploratoire est un mécanisme de
relation entre la réalisation et la performance d’une nouvelle entreprise? médiation entre l’effectuation et la performance à l’export.

III. 3.1. Effectuation et performance à l’export

L’effectuation est une construction formative qui comprend quatre dimensions:


l’expérimentation, les pertes abordables, la flexibilité et les pré-engagements/alliances
stratégiques (Chandler et al. 2011; Fisher 2012). Ces dimensions sont décrites par Chandler et
al. (2011) et se sont basés sur des travaux originaux sur la théorie de l’effectuation proposés
par Sarasvathy (2001). En général, l’effectuation se concentre sur « les expériences à court
terme, les projets où les pertes dans le pire des cas sont abordables, les engagements
préalables et les alliances stratégiques pour contrôler un avenir imprévisible, et en exploitant
également les aléas environnementaux en restant flexible » (Chandler et al. 2011).

En tant que logique de décision stratégique importante pour faire face à l’incertitude
(Wiltbank et al., 2006), l’effectuation permet à de nouvelles entreprises de découvrir et de
créer des opportunités telles que de nouveaux produits, services et marchés pour la création de
richesse avec les ressources disponibles, en particulier dans les économies en voie de
développement, comme le Maroc.

Les recherches antérieures sur l’effectuation ont un biais clairement distinct en faveur des
économies développées. Contrairement à l’environnement relativement stable dans les
économies matures, les nouvelles PME dans les pays en voie de développement sont
confrontées à une incertitude environnementale plus élevée étant donné que les
environnements de marché et institutionnels évoluent constamment. Pour contribuer au
développement de la recherche sur l’effectuation, il est nécessaire d’examiner empiriquement
les conséquences de l’effectuation dans différents contextes (Perry et al., 2012).

L’effectuation fournit à aux PME une logique de décision stratégique émergente pour
s’adapter rapidement aux changements environnementaux imprévisibles et même construire
de nouveaux environnements basés sur des actions humaines créatives (Sarasvathy, 2001;
Wiltbank et al., 2006). En mettant l’accent sur la logique du contrôle, l’effectuation permet
aux PME de combiner de manière créative les ressources disponibles pour tirer profit des
éventualités. Étant donné les changements institutionnels et de marché rapides ainsi que les
fortes contraintes en matière de ressources dans les économies en voie de développement
(Chiles et al. 2007), l’effectuation est particulièrement critique pour que les PME survivent et
cherchent une croissance rentable avec des ressources limitées à l’international.

152
Dans son travail de pionnier, Sarasvathy (2001) a déclaré que ni la causation ni l’effectuation
ne sont supérieures pour prédire la performance d’une entreprise. Cependant, dans une
publication conjointe ultérieure, elle a proposé cinq propositions testables sur la relation entre
l’expertise entrepreneuriale, l’utilisation de l’effectuation et la performance des nouvelles
entreprises (Read et Sarasvathy, 2005).

Read et al. (2009) soutiennent que l’effectuation peut éventuellement conduire à un « résultat
supérieur » en matière de la performance. Par ailleurs, peu d’études empiriques ont été
menées sur la relation entre l’effectuation et la performance des entreprises (Eyana et al.,
2018). Par exemple, Wiltbank et al. (2009) ont comparé les processus de contrôle
(effectuation) et de prédiction par 121 business angels et ont découvert que les investisseurs
providentiels qui mettaient l’accent sur les stratégies de contrôle rencontraient moins d’échecs
d’investissement.

McKelvie et al. (2011) ont mesuré les effets du lien de causation et de l’effectuation sur la
performance au niveau de l’entreprise. Ils ont découvert que les différents principes
d’effectuation ont un effet variable sur la performance. Par exemple, le pré-engagement était
un prédicateur positif de rentabilité et de performance financière. L’effectuation a également
influencé positivement la performance financière et l’utilisation de pertes abordables s’est
révélée être un prédicateur positif de la première vente à l’international et de la rentabilité.

Les données portant sur la performance des PME exportatrices dans les études précédemment
menées dans le contexte des pays en voie de développement, surtout au niveau africain,
étaient basées sur des mesures « autoévaluées », soit des indicateurs de performance des PME
telles que l’évolution de croissance des nouveaux employés, l’évolution de l’accès aux
marchés étrangers, les changements dans les ventes annuelles, l’évolution du total des actifs
dans un laps de temps donné.

Dans cette étude, par conséquent, la performance financière est mesurée comme une
construction formative, plutôt que comme une construction réflective (Jarvis et Dunham,
2003), en utilisant 4 items, tandis que la performance commerciale est mesurée comme une
construction réflective utilisant les évolutions dans la taille de l’emploi. Une construction
réflective est une variable latente qui stipule des valeurs que les répondants ont sur les
éléments mesurés.

La performance des entreprises est également mesurée comme la différence entre deux
valeurs dans le temps, en termes absolus ou relatifs (Davidsson et Delmar, 1997). Cependant,
les mesures absolues avec les chiffres réels ne sont pas facilement disponibles, en particulier
dans les pays africains. Par exemple, dans une étude empirique menée dans trois pays
africains par Frese et al. (2007), il a été observé qu’il est difficile de mesurer la performance
des PME en Afrique, car l’informel et la fraude fiscale est importante.

En l’absence de données objectives, les chercheurs ont suggéré l’utilisation de mesures


subjectives de la performance des PME dans les mesures de performance et ont fourni des

153
guides pour mesurer la performance des entreprises (Venkataraman et Ramanujam, 1986;
Chandler et Hanks, 1993; Wiklund et Shepherd, 2005).

III.3.2. Effectuation et précocité de l’internationalisation des PME

En raison de la baisse des barrières commerciales internationales, de la concurrence accrue et


du développement technologique rapide, de plus en plus de PME commencent leurs activités
internationales au cours de la première année de leur fonctionnement ou au moins très peu de
temps après leur création, et une partie importante de leur les ventes totales se fait sur les
marchés étrangers.

Le développement d’un grand tissu de PME adoptant un mode d’internationalisation précoce


et s’inscrivant dans les chaînes de valeurs mondiales commence à occuper un espace
important dans le domaine de la recherche de l’entrepreneuriat international. Des examens de
la recherche en entrepreneuriat international ont été menés par Rialp et al. (2005) et Keupp et
Gassman (2009).

Keupp et Gassman (2009) soulignent les incohérences théoriques et les lacunes dans les
connaissances dans le domaine de l’entrepreneuriat international. Bien que le domaine ait fait
l’objet de recherches depuis un certain temps, il existe toujours un besoin de théorie et de
concepts qui peuvent être utilisés pour mieux comprendre et expliquer les Born Global (Autio
et al., 2009). Une conclusion importante que de nombreux chercheurs ont signalée est que
l’internationalisation et l’entrepreneuriat sont des processus similaires et que la théorie du
domaine de l’entrepreneuriat peut améliorer la compréhension de l’internationalisation des
entreprises (Andersson, 2000; Johanson et Vahlne, 2009; Keupp et Gassman, 2009). Même
bien que l’importance des entrepreneurs ait été mise en évidence dans certaines, il est
nécessaire de mener des études plus approfondies qui examinent plus en détail comment les
entrepreneurs influencent le développement international des Born Global (Andersson, 2011).
Pourquoi certains entrepreneurs choisissent-ils d’aller à l’international dès le début? La prise
de décision dans un contexte international et entrepreneurial est un domaine qui doit être
approfondi.

La croissance internationale rapide d’une Born Global peut être considérée comme un défi
pour la prise de décision. Comme indiqué par Chetty et Campbell-Hunt (2004, p. 63) :
« L’approche des Born Global met l’accent sur le rôle de la stratégie dans
l’internationalisation, car la concentration et le rythme de l’internationalisation sont dictés
par des impératifs concurrentiels pour prendre une position de leader sur des marchés de
niche ou émergents ». De plus, les propriétaires de ce type de PME sont confrontés à des
niveaux élevés d’imprévisibilité et d’ambiguïté, combinés à une pression temporelle
considérable, soit un environnement difficile pour prendre des décisions. Dans ce contexte, les
conclusions d’études antérieures sur la prise de décisions en matière d’internationalisation -
dont les premières remontent déjà aux années 80 - sont difficilement applicables.
Malheureusement, il n’existe que quelques études sur la prise de décision des PME dont
l’internationalisation a été rapide et précoce et leur performance à l’export (Gabrielsson et al.,
2013; Dimitratos et al.2014; Rialp-Criado et al.,2010).
154
La grande majorité des études sur l’entrepreneuriat international se sont concentrées sur les
stratégies d’entrée à l’étranger et les modèles d’internationalisation, c’est-à-dire les résultats
de la prise de décision (Keupp et Gassmann 2009). Cependant, l’intérêt pour les processus de
prise de décision a augmenté et un certain nombre d’études ont été publiées, se concentrant
souvent sur les moteurs et antécédents de la prise de décision, en particulier, l’orientation
entrepreneuriale (Jones et al., 2011).Ainsi, nous pouvons conclure que moins de recherches
ont été consacrées au processus décisionnel ou à la prise de décision managériale (Rialp et al.
2005).

Nous savons par des recherches antérieures sur Born Global que la croissance internationale
rapide de ces entreprises est orchestrée par les propriétaires dirigeants. D’une certaine
manière, les décideurs agissent comme un point d’ancrage entre l’environnement et ses effets
au sein de l’organisation et, par conséquent, ils ont un impact plus important que
l’environnement sur les décisions (Weick, 1979). Néanmoins, leur prise de décision est
susceptible de souffrir de rigidité latérale; c’est-à-dire l’appréhension limitée des décideurs
sur l’environnement (Luostarinen, 1979).

Les études appliquant la théorie de l’effectuation aux entreprises avec une internationalisation
précoce sont rares (Nummela et al., 2014). Étonnamment, une grande partie des quelques
études empiriques existantes se sont concentrées sur les Born Global des économies ouvertes
et ont négligé les pays en voie de développement. D’un autre côté, étant donné la nouveauté
du sujet, on pourrait s’attendre à ce que la plupart des études aient adopté une stratégie de cas
qualitative et une seule d’entre elles est une étude quantitative, d’où l’intérêt de notre thèse.

Il convient de noter que la façon dont les études appliquent la théorie de l’effectuation varie.
Alors que certaines études utilisent l’effectuation comme outil pour interpréter leurs résultats
(Thai et Chong, 2013), d’autres l’utilisent comme point de départ et comme cadre théorique
de leur étude empirique (Kalinic et al., 2014; Gabrielsson et al., 2013), apportant ainsi une
contribution plus large sur le rôle de l’effectuation dans l’internationalisation précoce. Harms
et Schiele (2012) ont constaté que les entrepreneurs expérimentés appliquent l’effectuation
dans leurs premiers efforts visant l’internationalisation de leur entreprise.

A l’issue de ce qui précède, nous pouvons conclure que la plupart des études semblent
convenir que les premières phases de l’internationalisation se caractérisent par une prise de
décision effectuale (Nummela et al, 2014).

Ce résultat est conforme aux études antérieures sur l’internationalisation des PME qui
soulignent que les jeunes entreprises suivent généralement leur intuition au lieu d’une
planification systématique avec des objectifs prédéterminés (Schweizer, 2015; Rialp-Criado et
al.,2010; Spence et Crick, 2006; Cavusgil et Godiwalla 1982).

Cependant, en ce qui concerne l’évolution de la prise de décision après les premières phases,
les résultats sont en partie contradictoires. D’une part, les entreprises qui s’internationalisent
traditionnellement et rapidement se sont avérées favoriser la prise de décision causale plus
tard au cours de l’internationalisation (Kalinic et al., 2014; Gabrielsson et al., 2013).

155
D’autre part, Harms et Schiele (2012) ont constaté dans leur étude quantitative que les PME
plus expérimentées utiliseraient une prise de décision effectuale.

Oviatt et McDougall (1994) montrent que les théories antérieures utilisées dans
l’entrepreneuriat international n’expliquent pas pleinement le phénomène de
l’internationalisation précoce.

Conclusion du Chapitre II :


Ce chapitre nous révèle en somme, l'application croissante de la théorie de l'effectuation dans
l'internationalisation des PME. De plus en plus de recherches appliquent la logique
d'effectuation pour expliquer le processus de découverte et de création d'opportunités
internationales par les PME.

Ces études tiennent compte de la nature non planifiée de l'internationalisation des PME, qui a
lieu avec des ressources limitées et le réseautage comme principal mécanisme. La revue de
littérature identifie que l'application de la théorie de l'effectuation dans les études sur
l'internationalisation est fragmentée, et qu'il existe des lacunes considérables dans
l'explication des antécédents, du processus et des résultats de l'internationalisation des PME,
en particulier la performance à l’export. Ces lacunes identifiées orientent les recherches
futures dans ce domaine, notamment dans les pays en voie de développement.

L'application de la théorie de l'effectuation apporterait une contribution considérable aux


études et à la pratique de l'internationalisation ainsi qu'à l'élaboration des politiques en
expliquant les antécédents, les voies, le processus, les modèles et la précocité de
l'internationalisation des PME. En outre, la théorie de l'effectuation peut être étendue aux INV
et les BG.

Enfin, la théorie de l'effectuation peut mettre davantage de lumière sur le processus de


réussite des PME dans les marchés étrangers en se concentrant sur les ressources existantes.
En effet, la théorie de l'effectuation peut aider les propriétaires à repenser leurs réseaux
existants et construire la confiance et l'engagement pour gérer l'incertitude et de co-créer des
opportunités d'internationalisation et permettra, également, de mieux comprendre des facteurs
de réussite et d'échec des PME qui exportent.

156
Conclusion de la première partie
Dans cette première partie, nous avions pour but de mettre en lumière le concept du profil du
dirigeant propriétaire de la PME, l’engagement international et la performance à l’export de
sa PME.

Dans le premier chapitre, nous avons examiné le propriétaire dirigeant de la PME, notamment
son rôle, sa typologie et son profil favorisant l’internationalisation. En effet, si les PME sont
créées pour de nombreuses raisons différentes, elles sont dirigées par des propriétaires aux
aspirations et aux capacités diverses, et ont des caractéristiques organisationnelles internes
très différentes. Nous avons également examiné la PME en tant que concept et son
développement dans le corpus de la recherche, la PME exportatrice, ses caractéristiques et son
environnement interne et externe. Enfin nous avons mis en exergue la performance à l’export
de la PME, étant rappelé que les chercheurs ont tendance à s’accorder sur la nécessité de la
prise en compte en compte à la fois des caractéristiques du propriétaire dirigeant et de la
performance à l’export.

S’agissant du deuxième chapitre, nous avons mis en relief les approches classiques aux
courants émergents de l’internationalisation des PME, ainsi que les développements
théoriques et les modèles les plus représentatifs et les plus souvent mobilisés pour
appréhender le processus d’internationalisation des PME. Depuis la première version du
modèle d’Uppsala en 1977 (Johanson et Vahlne, 1977), la recherche a développé plusieurs
cadres théoriques que nous avons exploré dans ce chapitre. Dans cette perspective, nous avons
trouvé que l’entrepreneuriat international en pleine expansion, a révolutionné la façon dont les
chercheurs étudiaient les processus d’internationalisation des PME en étudiant le phénomène
d’internationalisation précoce et rapide (McDougall et Oviatt, 2000 ; Oviatt et McDougall,
2005). Depuis le milieu des années 1990, l’entrepreneuriat international a été étudié pour
sonder des nouvelles idées et de développer de nouveaux apports théoriques en vue d’explorer
les Born Globals et les International New Ventures ", qui sont des PME qui commencent les
activités d’export dès leur création ou peu après. Nous avons également exploré, dans ce
deuxième chapitre, le choix d’un mode d’entrée sur un marché étranger, qui est l’une des
décisions les plus critiques dans le processus d’internationalisation d’une PME (Agarwal et
Ramaswami 1992 ; Brouthers 2013), en mettant en relief les principales théories de
l’internationalisation qui cherchent à expliquer le choix du mode d’entrée d’une entreprise,
étant signalé que la décision concernant le mode d’entrée sur un marché étranger fait

157
référence à la manière dont une PME souhaite mener ses activités et au degré d’engagement
dans un marché étranger, que ce soit par les modes d’entrées flexibles et non flexibles.

Enfin, nous avons mis en lumière l’effectuation et la causation dans le contexte international
et l’interaction de ces deux logiques décisionnelles dans le processus d’internationalisation
des PME pour tenter de mieux appréhender l’internationalisation des PME et la performance à
l’export.

A la lumière de la revue de littérature présentée dans les deux premiers chapitres, nous
proposons le modèle conceptuel ci-après, que nous détaillerons dans les prochaines sections :

Schéma 3.1 : Schéma du modèle conceptuel de recherche (Auteurs)

158
Partie II

159
IMPACT DU PROFIL DU DIRIGEANT
PROPRIETAIRE SUR L’INTERNATIONALISATION
PRECOCE ET LA PERFORMANCE A L’EXPORT DES
PME : CADRAGE METHODOLOGIQUE ET
CONTRIBUTION EMPIRIQUE

Introduction de la deuxième partie


Notre problématique de recherche, avancée en introduction générale de cette thèse, concerne
les effets des logiques de prise de décisions à l’international et la précocité de
l’internationalisation sur la performance à l’export des PME marocaines.

Dans la première partie de la thèse, nous avons présenté le cadre conceptuel de la recherche et
nous avons réalisé une revue de littérature traitant de notre problématique. Pour comprendre
la précocité de l’internationalisation, les logiques de prises de décisions à l’international et la
performance à l’export, la première partie était essentielle pour permettre d’aboutir à notre
modèle conceptuel.

Dans la deuxième partie, il est nécessaire de présenter notre modèle conceptuel, la mise en
œuvre et la validation empirique des hypothèses de recherche.

Dans cette partie, nous avons élaboré un modèle conceptuel que nous avons expérimenté par
la suite via une étude empirique.

Cette deuxième partie de notre thèse comprend deux axes. Le premier est consacré à la
présentation de la partie méthodologique, notamment le modèle conceptuel, les hypothèses de
recherche, le mode d’opérationnalisation des variables et la méthodologie utilisée pour tester
les hypothèses formulées.

De même, dans cette partie, il convient de mettre en relief les paradigmes de la recherche et la
méthodologie utilisée pour tester les hypothèses dont leur formulation est issue du modèle
conceptuel.

Le second axe est réservé à la présentation et l’analyse des résultats de l’étude empirique que
nous avons menée auprès des PME marocaines présentes à l’international.

160
Cet axe est réservé à la présentation et l’analyse des résultats de l’étude qualitative et l’étude
quantitative. Nous validerons dans cet axe l’étude qualitative et nous présenterons les résultats
de l’analyse descriptive résultats ainsi que les résultats relatifs au test des hypothèses
formulées.

Par ailleurs, l’analyse des hypothèses se déroulera en deux phases, à savoir la phase
exploratoire et confirmatoire, et ce selon le schéma ci-après :

161
Schéma 3.2 : Déroulement de l’étude qualitative de la thèse (Auteurs)

Chapitre I

CHOIX METHODOLOGIQUES, MODELE


CONCEPTUEL ET HYPOTHESES DE LA
RECHERCHE

162
Sur la base du cadre théorique présenté précédemment, qui croise les littératures portant sur
l’internationalisation des PME, d’une part, et l’importance de la théorie de l’effectuation – en
particulier chez les PME à internationalisation rapide et précoce – d’autre part, nous avons
abouti sur un modèle conceptuel, croisant trois variables :

1. Variable indépendante : Dirigeant propriétaire de la PME (Causation, effectuation et


caractéristiques).
2. Variables médiatrices : Précocité de l’internationalisation et modes d’entrée à l’étranger.
3. Variable dépendante : Performance à l’export.

Les relations entre les variables du modèle ont permis l’articulation des hypothèses de
recherche, qui seront testées pour les valider. Par ailleurs, chaque variable a été mesurée par
des méthodes issues de la littérature et inspirées du cadre conceptuel de la recherche.

Etant donné que la littérature portant sur l’internationalisation des PME et l’effectuation s’est
intéressée majoritairement aux contextes n’ayant forcément des similarités avec le contexte
marocain, nous avons jugé opportun de tester et valider qualitativement les variables du
modèle de recherche par des entretiens semi-directifs avant d’entamer une étude quantitative
auprès des PME marocaines exportatrices en vue de tester les hypothèses.

Ce chapitre présente le positionnement épistémologique et méthodologique retenus pour


mener à bien notre travail de thèse. Après avoir présenté la démarche de recherche adoptée,
nous explicitons la méthode de collecte des données et le traitement appliqué.

I. POSITIONNEMENT EPISTEMOLOGIQUE ET CHOIX DE LA RECHERCHE

I.1 Positionnement épistemiologique

I.1.1. Introduction

163
Le terme « méthodologie » décrit la logique de recherche employée par un chercheur dans un
projet particulier, y compris les connaissances de base liées au sujet et aux méthodes de
recherche en question et le cadre utilisé dans un contexte particulier. Après avoir entrepris une
analyse documentaire systématique et élaboré un cadre théorique, l’étape suivante de cette
étude consiste à fournir une explication détaillée de la manière dont la recherche a été menée
et traitée. Ainsi, l’objectif de ce chapitre est de fournir une compréhension de la méthodologie
adoptée dans cette étude de recherche pour appréhender l’effectuation et la performance à
l’export chez les PME marocaines à internationalisation rapide et précoce.

Le chapitre aborde tout d’abord la philosophie de la recherche, les approches et les stratégies
employées ainsi que les raisons de leur sélection. Ensuite, le chapitre présente la conception
de recherche suggérée qui a été suivie dans la présente thèse, y compris les phases et le
processus de recherche, avec une discussion des instruments de collecte de données et de
l’analyse.

I.1.2. Positionnement épistimiologique

La première question que tout chercheur devrait se poser avant de mener un projet de
recherche est celle de la philosophie de recherche qui sera adoptée. La philosophie de la
recherche fait référence à la pratique scientifique basée sur des hypothèses et la nature de la
connaissance (Collis et Hussey, 2003). Chaque philosophie de recherche est fondée sur un
« paradigme » particulier ou une « vision ».

Pour Denzin (2000), les paradigmes sont des théories sur le fonctionnement du monde, le
caractère de l’humain et ce qu’il est possible de savoir et de ne pas savoir.

Guba et Lincoln (1994) ont apporté une contribution très pertinente dans le cadre de
l’articulation et de la différenciation des paradigmes de recherche. En effet, ces auteurs ont
déclaré qu’un paradigme offre un moyen de catégoriser un ensemble de visions complexes qui
guident l’action.

En outre, ils affirment qu’un paradigme comprend trois ensembles fondamentaux de


croyances, à savoir l’ontologie, l’épistémologie et la méthodologie, qu’ils définissent comme
suit :

(i) L’ontologie soulève les questions fondamentales sur la nature de la réalité à connaître.

(ii) L’épistémologie s’intéresse à la façon dont nous connaissons le monde et à la relation


entre le demandeur et le connu. Elle représente les hypothèses portant sur la nature de la
relation entre le connaisseur, ou le connaisseur potentiel, et ce qui pourrait être connu. Le
terme épistémologie vient du mot grec epistêmê, qui désigne la connaissance.

164
(iii) La méthodologie se concentre sur la façon dont nous obtenons la connaissance. Elle
indique quelles techniques de recherche sont considérées comme appropriées pour recueillir
des preuves empiriques valables (Guba et Lincoln, 1994).

En outre, Guba et Lincoln (1994) ont identifié et décrit le positivisme, le post-positivisme, la


théorie critique et le constructivisme ou l’interprétivisme comme étant les principaux
paradigmes qui encadrent la recherche.

Le tableau ci-après illustre les différences entre ces paradigmes et les stratégies, approches et
méthodes associées basées sur les interprétations de Guba et Lincoln (1994).

Tableau 4.2 : Les différences entre les principaux paradigmes, les stratégies, les approches et
les méthodes qui leur sont associées (Adapté de Guba et Lincoln, 1994, p. 109)

Aspect Positivisme Post-Positivisme Théorie critique Constructivisme/ Interprétivisme

Réalisme critique : la réalité réelle


Réalisme naïf et réalisme : la
est supposée exister, mais seulement Réalisme historique : la réalité virtuelle Relativiste : la réalité est relative à
réalité réelle existe
de façon imparfaite. Elle est façonnée par les valeurs sociales, l’observateur, car il existe de nombreuses
indépendamment des humains.
appréhendée de manière culturelles et ethniques se cristallise réalités socialement construites qui ne
Ontologie Elle est compréhensible,
probabiliste en raison de historiquement au fil du temps. Les sont soumises à aucune loi naturelle. Les
mesurable et fonctionne selon
l’imperfectibilité des connaissances humains ne se limitent pas à exister dans un humains construisent et reconstruisent
des lois fixes de type cause-
humaines et de la nature irréductible état particulier continuellement leur réalité.
effet.
des phénomènes.

Dualisme/ Objectivisme :
L’observateur et l’objet
Dualisme modifié/ Objectivisme : La
observé ne s’influencent pas Transactionnel/ Subjectiviste :
préférence est donnée à la tradition Transactionnel/ Subjectiviste : Préférence
mutuellement. Le but de L’observateur et l’objet sont imbriqués.
critique et à la communauté critique. pour les études historiques et
l’enquête est d’établir des L’objectif de l’enquête est la
Le but de l’enquête est l’explication ethnographiques à long terme. L’objectif de
Épistémologie relations de cause à effet entre compréhension et la reconstruction des
et la prédiction de la connaissance. l’enquête est la critique et la transformation
les objets de son étude. Les connaissances. Les conclusions sont donc
Les résultats sont probablement des connaissances. Les conclusions sont
résultats des tests empiriques créées par l’interprétation de l’observateur
vrais mais toujours assujettis à des médiatisées par la valeur.
sont supposés refléter une et par le processus d’enquête.
falsifications.
explication réelle des aspects
de l’objet.

Expérimental/ Manipulateur :
Expérimental/manipulateur
Le processus d’enquête vise à
modifié : les hypothèses sont
vérifier des hypothèses établies
initialement supposées fausses ; il Dialogique : l’enquête implique un Herméneutique / dialectique : l’enquête
comme des faits ou des lois, et
s’agit de faits ou de lois probables. dialogue entre l’enquêteur et les implique une argumentation continue qui
à éliminer les facteurs de
Les enquêtes sont menées dans des participants afin de transformer l’ignorance cherche à critiquer, analyser et ré-
Méthodologie confusion afin d’expliquer le
contextes plus naturels et en en une conscience mieux informée, en analyser. L’objectif est de parvenir à une
phénomène tel qu’il est
recueillant davantage de données initiant des changements dans les relations construction commune d’un phénomène
réellement. L’objectif est de
situationnelles. Multiplication de et les pratiques sociales. par les parties en présence.
prévoir et de contrôler à l’aide
plusieurs méthodes qui peuvent
de tests quantitatifs
inclure des techniques qualitatives.
empiriques.

I.1.3. La philosophie de recherche adoptée


165
Le choix de la philosophie de recherche qui a guidé cette étude a été basée sur la pertinence
des questions de recherche ainsi que les objectifs de recherche énoncés dans les chapitres
antérieurs. Une telle sélection reflète bien entendu les préférences a priori du chercheur, qui
aura également influencé le choix des questions de recherche à étudier. Dans ce sens, une
philosophie post-positiviste a été considérée comme appropriée pour répondre aux questions
de recherche et atteindre les objectifs de l’étude de recherche.

Les raisons pour lesquelles cette posture est considérée comme un choix approprié sont
doubles :

Premièrement, cette étude de recherche vise à développer un modèle situationnel visant


essentiellement à comprendre le processus de prise de décision chez les propriétaires-
dirigeants des PME marocaines, ainsi que l’influence de leurs profils sur l’internationalisation
rapide et précoce des PME et la performance à l’export des PME. Par conséquent,
l’identification de ces facteurs doit être placée dans ce contexte précis. Cela suggère que
divers facteurs pourraient influencer la construction de la réalité tels que : l’âge, l’expérience
à l’international, l’usage de l’effectuation et de la causation, etc., étant précisé que le Maroc
est sans équivoque un pays avec un tissu entrepreneurial riche en influences culturelles et
managériales. Par conséquent, cette étude de recherche peut logiquement être qualifiée de
post-positiviste, car elle postule que la réalité n’existe pas dans le vide, mais que sa
composition est plutôt influencée par le contexte, et que de nombreuses constructions de la
réalité sont donc possibles (Hughes, 2012).

Deuxièmement, la philosophie post-positiviste peut mettre l’accent sur l’utilisation de


méthodes multiples, qui peuvent inclure des techniques quantitatives et qualitatives. Selon
Healy et Perry (2000), dans un cadre réaliste critique, les méthodologies qualitatives et
quantitatives sont considérées comme appropriées pour la recherche des mécanismes sous-
jacents qui conduisent les actions et les événements. Cela convient tout à fait pour satisfaire
les objectifs de recherche de cette étude.

Le premier objectif vise à analyser la relation entre le profil du dirigeant propriétaire, en


relation le processus précoce de l’internationalisation de son entreprise d’une part, et la
performance à l’export d’autre part.

Le deuxième vise à examiner la relation entre la logique décisionnelle du dirigeant et le


processus et la forme d’internationalisation de son entreprise. Enfin, le dernier objectif vise à
connaître la relation entre le profil du dirigeant-propriétaire et le processus et la forme
d’internationalisation empruntés par son entreprise et son influence sur la performance à
l’export de la PME. Pour atteindre ces objectifs, des méthodes quantitatives seront
potentiellement utilisées, et impliqueront, également, l’utilisation de méthodes qualitatives.

I.1.4. L’objectif de la recherche

166
Selon Saunders et al. (2007), trois principaux objectifs de l’activité de recherche sont le plus
souvent identifiés dans la littérature ; il s’agit des objectifs exploratoires, descriptifs et
explicatifs. Ils affirment en outre que la recherche peut avoir plus d’un objectif.

La recherche exploratoire étudie ce qui n’a pas été examiné auparavant et tente d’identifier de
nouvelles connaissances, de nouveaux phénomènes et de nouvelles significations, ainsi que
d’explorer les facteurs liés au sujet (Brink et Wood, 1998). La recherche descriptive fournit
un compte rendu précis des caractéristiques d’un individu, d’un événement ou d’un groupe
particulier dans des situations de la vie réelle (Polit et Hungler, 1999).

Burns et Grove (1993) ont expliqué que l’objectif d’une recherche descriptive est de fournir
les perceptions et les points de vue des personnes interrogées sur le phénomène étudié. Quant
à la recherche explicative, elle concerne la détermination des relations de cause à effet
(Zikmund et al., 2010). En outre, la recherche explicative va au-delà de la description pour
chercher à expliquer les modèles et les tendances observés (Veal, 2005).

Jackson et al. (1994) soutiennent que le chercheur doit identifier le(s) but(s) en corrélant les
questions de recherche aux objectifs de la recherche. Sur la base de cette affirmation et dans le
cadre de notre thèse, les questions de recherche ont été corrélées aux objectifs de recherche et
nous pouvons conclure que la recherche est descriptive et exploratoire. Elle est descriptive
parce qu’elle décrit les facteurs qui contribuent à la performance des PME marocaines à
l’international. Elle est également exploratoire puisqu’elle tente de répondre, de comprendre
et d’avoir une idée de la manière dont les propriétaires dirigeants et des PME marocaines
appréhendent les marchés étrangers. En outre, peu d’études existent dans le contexte marocain
liant l’utilité de l’effectuation et la causation à l’internationalisation des PME marocaines. Par
conséquent, atteindre les objectifs en répondant à aux questions exploratoires permettra
d’identifier de nouvelles connaissances, de nouveaux paradigmes, de nouvelles appréhensions
et de nouvelles significations pour le champ de l’internationalisation des PME marocaines.

I.2. Choix méthodologiques

I.2.1. L’approche de la recherche

Selon Creswell et al. (2003), le choix de l’approche de recherche est une décision d’une
importance capitale. L’approche de recherche donne au chercheur l’occasion d’examiner de
manière critique comment chacune des différentes approches peut contribuer à son étude ou la
limiter, lui permettre de satisfaire les objectifs articulés et de concevoir une approche qui
satisfait au mieux les exigences de la recherche (Creswell et al., 2003). L’approche de la
recherche, telle qu’expliquée par Hair et al. (2003), englobe le quantitatif par rapport au
qualitatif et le déductif par rapport à l’inductif.

I.2.1.1 Approche déductive et inductive


Selon Hussey et Hussey (1997), la recherche déductive est une étude dans laquelle une
structure conceptuelle et théorique est élaborée, puis testée par l’observation empirique, où les
cas particuliers sont déduits des influences générales.

167
Contrairement à l’approche déductive, la recherche inductive est définie par Hussey et Hussey
(1997) comme une étude dans laquelle la théorie est élaborée à partir de l’observation de la
réalité empirique. Dans ce cas précis, des inférences générales sont induites à partir de cas
particuliers, puisqu’il s’agit de passer de l’observation individuelle à des lois générales.

Les principales différences entre les approches inductives et déductives sont décrites dans le
tableau suivant :

Tableau 4.3 : Différences entre l’approche inductive et déductive (Saunders et al., 2007)
Induction Déduction

Comprendre la signification que les humains attachent aux Principes scientifiques


événements
Passer de la théorie aux données
Une bonne compréhension du contexte de la recherche
La nécessité d’expliquer les relations de cause à effet entre les
La collecte de données qualitatives variables

Une structure plus flexible pour permettre de changer les La collecte de données quantitatives Indépendance des
priorités de la recherche au fur et à mesure de son avancement chercheurs par rapport à ce qui fait l’objet de la recherche

Une prise de conscience que le chercheur fait partie du processus L’opérationnalisation des concepts pour assurer la clarté de la
de recherche définition

Moins d’inquiétude quant à la nécessité de généraliser Une approche très structurée

La nécessité de sélectionner des échantillons de taille suffisante


pour pouvoir généraliser les conclusions

I.2.1.2 Approche qualitative et quantitative


En sciences de gestion, il existe deux grands types de recherche en termes de types de
données essentiellement différents qui sont générés par des approches de recherche
fondamentalement différentes : la recherche quantitative et la recherche qualitative.

La recherche quantitative tente d’être objective par nature (Naoum, 2012). Elle est définie
comme « une enquête sur un problème social ou humain, basée sur la vérification d’une
hypothèse ou d’une théorie composée de variables, mesurée par des chiffres et analysée par
168
une procédure statistique afin de déterminer si l’hypothèse où la théorie est vraie" (Creswell
et al., 1993). Selon Brannen (2005), la recherche quantitative porte sur les attitudes et les
enquêtes à grande échelle plutôt que sur le comportement et les enquêtes à petite échelle.

En revanche, la recherche qualitative consiste en des descriptions détaillées des événements,


des personnes, des interactions et des comportements observés (Patton, 1992) et de l’opinion
générale. Elle cherche à décrire et à expliquer à la fois les perspectives et le comportement des
personnes étudiées (Brannen, 2005). Les informations recueillies dans le cadre de la recherche
qualitative peuvent être classées en deux catégories, à savoir la recherche exploratoire et la
recherche attitudinale (Naoum, 2012).

Selon Hancock (2001), les principaux exemples de méthodes de collecte de données


qualitatives sont les entretiens individuels, les groupes de discussions, l’observation directe et
les études de cas. Le tableau ci-dessous illustre les différences entre la recherche quantitative
et la recherche qualitative mises en évidence par Gall et al. (1996).

Selon Naheed (2003), les méthodes de recherche quantitatives sont utilisées par les chercheurs
lorsque des méthodes expérimentales sont appliquées et que les hypothèses sont généralisées.
La méthode de recherche quantitative permet au chercheur d’avoir une idée de la
problématique et de générer des hypothèses qui seront testées ultérieurement. Dans ce
processus, la première étape consiste à mettre l’accent sur les faits et les raisons de certains
comportements. Dans la deuxième étape, les informations se présentent sous forme de
chiffres, qui sont quantifiés et présentés sous forme de résumé. Un processus supplémentaire
est utilisé comme norme pour analyser les données numériques, ce qui conduit à l’étape finale
des résultats, qui sont exprimés à l’aide de technologies statistiques (Naheed, 2003).

L’approche de la recherche qualitative utilise l’approche réelle pour comprendre les


phénomènes dans une situation spécifique. La recherche qualitative désigne tout type de
recherche qui produit des résultats, non pas en raison de procédures statistiques ou d’autres
types de méthodes de quantification. Ces conclusions sont en fait le résultat de situations
réelles. Les chercheurs qualitatifs cherchent à comprendre, à calculer et à extrapoler à des
problèmes similaires, tandis que les chercheurs quantitatifs cherchent à déterminer de manière
occasionnelle, à faire des prédictions sur la base des résultats et à généraliser les résultats.
(Naheed, 2003).

Ainsi, dans la recherche qualitative, un chercheur argumente à partir de la nature


philosophique sous-jacente de chaque hypothèse, ce qui est fait par le biais d’entretiens
détaillés, la compatibilité apparente des méthodes de recherche est également utilisée pour
obtenir des résultats. Cela implique que des méthodes telles que les entretiens et les
observations sont dominantes dans le processus de recherche, alors qu’elles constituent un
élément supplémentaire dans le paradigme positif. Dans la recherche qualitative, le chercheur
essaie de s’engager dans le processus de recherche et le rôle du chercheur demeure jusqu’à la
fin du processus. (Naheed, 2003). La recherche qualitative suit une approche qui ne dissocie
pas l’analyse de l’expérience du chercheur (Mills, 1959).

169
Une telle approche est commune aux méthodes de collecte et d’interprétation des données de
tous les domaines de recherche qualitative, unissant ainsi les études de gestion à d’autres
sciences sociales telles que la sociologie, l’anthropologie (Van Maanen, 1988), la linguistique
(Manning, 1979) et l’histoire (Tuchman, 1994), au moins sur le plan méthodologique. Cette
« contamination transdisciplinaire » est clairement révélée par le fait que des travaux tels que
ceux de Yin (1981, 1984, 1994), qui sont liés à la recherche dans le domaine de la pédagogie
(Yin, 2005), sont parmi les plus souvent cités dans la recherche sur les études de cas en
sciences de gestion également.

Compte tenu de ces associations transdisciplinaires, la littérature portant sur les sciences de
gestion contient depuis longtemps un vaste ensemble de travaux sur l’utilisation des études de
cas, l’ethnographie et la recherche dite actionnelle (Van Maanen, 1979 ; Mintzberg, 1994 ;
Mintzberg, 1978).

Les changements en cours dans les contextes technologiques, sociologiques et


anthropologiques, dans lesquels les entreprises et les consommateurs sont appelés à agir de
nos jours, ont donné une forte impulsion au développement de nouvelles approches de
recherche en sciences de gestion. Le nouveau cadre numérique et digital mondial dans lequel
les décideurs et les praticiens opèrent s’est accompagné d’une transition vers des
méthodologies de recherche plus complexes, qui semblent favoriser le recours à des méthodes
d’investigation qualitatives.

En somme, ces changements ont conduit à une plus grande complexité, et pour y faire face, la
dimension qualitative est essentielle. Cette nouvelle complexité est également liée aux
moyens modernes de créer des connaissances plus largement diffusées, ce qui nécessite
l’accès au savoir-faire et aux compétences de tous les acteurs des sphères de la consommation
et de la production, qui peuvent donc être appelés à jouer des rôles de plus en plus actifs et
importants (Sridhar et Wan, 2010). Cela est particulièrement vrai en ce qui concerne la
création de l’énorme base de données (quantitative et qualitative) offerte par internet. Le fait
que les contenus de l’internet, au-delà de leurs aspects interactifs (particulièrement accentués
dans les réseaux sociaux), soient multimédias, composés de textes, d’images, d’audio et de
vidéo, offre des opportunités substantielles pour la recherche qualitative. En outre, la
disponibilité généralisée des données quantitatives (analytique) offre des possibilités sans
précédent pour mener simultanément des recherches qualitatives et quantitatives ( Mingers,
1997).

Tableau 4.4 : Différences entre la recherche quantitative et qualitative (Gall et al., 1996 p.30)
Chercheurs quantitatifs Chercheurs qualitatifs

Assument une réalité sociale objective. Supposent que les participants construisent la réalité sociale.

Supposent que la réalité sociale soit relativement constante dans le Supposent que la réalité sociale soit continuellement construite dans
temps et les lieux. des situations locales.

Examinent les relations causales entre les phénomènes sociaux Attribuent aux intentions humaines un rôle majeur dans l’explication
d’un point de vue mécanique. des relations causales entre les phénomènes sociaux.

170
S’engagent personnellement auprès des participants à la recherche, au
Adoptent une position objective et détachée à l’égard des
point de partager des points de vue et d’adopter une attitude
participants à la recherche et de leur environnement.
bienveillante.

Étudient des populations ou des échantillons qui représentent des


Etudes de cas
populations.

Font des observations holistiques du contexte global dans lequel se


Analysent la réalité sociale en termes de variables.
déroule l’action sociale.

Utilisent des concepts et des théories préconçus pour déterminer


Découvrent les concepts et les théories après la collecte des données.
les données qui seront collectées.

Génèrent des données numériques pour représenter Génèrent des données verbales et picturales pour représenter
l’environnement social. l’environnement social.

Utilisent des méthodes statistiques pour analyser les données. Utilisent l’induction analytique pour analyser les données.

Utilisent des procédures d’inférence statistique pour généraliser Généralisent les résultats d’un cas en recherchant d’autres cas
les résultats d’un échantillon à une population définie. similaires.

Préparent des rapports interprétatifs qui reflètent les constructions des


Préparent des rapports impersonnels et objectifs sur les résultats
données par les chercheurs et la conscience que les lecteurs formeront
de la recherche.
leurs propres constructions à partir de ce qui est rapporté.

La philosophie post-positiviste adoptée dans cette thèse met l’accent sur l’utilisation de
méthodes multiples et privilégiant l’approche hypothético-déductive, qui peuvent inclure des
techniques quantitatives et qualitatives (Giordano et Jolibert, 2012). En outre, dans la
recherche descriptive, les techniques les plus souvent utilisées pour collecter, analyser et
résumer les données sont les techniques quantitatives, alors qu’une étude exploratoire utilise
souvent des techniques qualitatives. Par conséquent, une approche de méthodes mixtes,
incorporant à la fois des données quantitatives et qualitatives, est jugée appropriée pour
réaliser notre thèse afin d’améliorer la qualité de la recherche.

Il convient de préciser ici que l’approche de méthodes mixtes s’est développée au fur et à
mesure de la recherche. Dans notre thèse, nous avons d’abord suivi la tradition utilisée dans la
recherche sur l’entrepreneuriat, qui a toujours été essentiellement positiviste, en utilisant des
approches purement quantitatives (Curran et al., 1996). Bien qu’il y ait eu un certain
mouvement d’abandon des approches purement quantitatives, l’attention portée aux méthodes
qualitatives a généralement été limitée. En dépit que les résultats obtenus grâce à l’adoption
de l’approche quantitative aient été importants, ils n’ont toutefois pas été concluants, car les
constructions utilisées dans l’enquête, issues de la littérature, ont été imposées aux
répondants. En conséquence, cela n’a pas permis de cerner suffisamment l’opinion
personnelle des participants sur les facteurs saillants qui influencent la réussite des
entreprises.

En raison de la nature peu concluante de l’enquête quantitative, il a été décidé de mener des
recherches supplémentaires en utilisant une stratégie qualitative. La recherche quantitative
était cependant essentielle pour servir de tremplin à la phase qualitative. Elle visait à établir le
profil des répondants en fonction de critères financiers et non financiers (par exemple, la
satisfaction par rapport à la performance) et a permis de sélectionner les personnes interrogées
171
qui seraient en mesure de répondre aux questions qui ont été approfondies, notamment sur
l’usage de l’effectuation et la causation dans le processus de l’internationalisation des PME
marocaines.

La raison de la deuxième phase découle ensuite de la nécessité d’éclairer les résultats


quantitatifs et d’améliorer potentiellement notre compréhension des facteurs saillants de la
performance à l’export des PME marocaines. Ainsi, la combinaison d’une approche de
méthodes mixtes est utilisée afin de fournir une compréhension plus riche et approfondie et
des aperçus des perspectives des participants sur la réussite entrepreneuriale. De plus,
l’approche de méthodes mixtes est utilisée pour éviter les biais de méthodes communes qui
pourraient affecter les résultats de cette étude de recherche. Après avoir procédé à un examen
critique systématique de la littérature et construit le cadre théorique, une approche
quantitative, utilisant un raisonnement déductif, a été utilisée afin de rassembler les données
appropriées, de tester le cadre théorique et d’acquérir une compréhension générale des
facteurs qui influencent la performance à l’export des PME marocaines. Ensuite, une
approche qualitative, utilisant le raisonnement inductif, a été adoptée. L’approche qualitative
a été réalisée lors de cette deuxième étape afin d’obtenir une compréhension approfondie des
données généralisées et de permettre la construction du modèle situationnel final lié à l’impact
du profil du dirigeant-propriétaire et de sa logique d’effectuation sur l’internationalisation
précoce et la performance à l’export des PME marocaines.

I. 2.3. La stratégie de recherche

Selon Saunders et al. (2007), les principales stratégies de recherche sont l’expérimentation,
l’enquête, l’étude de cas, l’action-research, la théorie fondée, l’ethnographie et la recherche
archivistique. Ils affirment, en outre, qu’un chercheur peut choisir l’une de ces stratégies,
voire les sept, en fonction de la ou des questions et des objectifs de la recherche, de l’étendue
des connaissances existantes, du temps et des autres ressources dont il dispose, ainsi que des
fondements philosophiques du chercheur.

Selon les différents types de recherche, il existe de nombreuses techniques de collecte de


données différentes, telles que les entretiens, les questionnaires, les enquêtes, l’observation,
les groupes de discussion, l’examen de la documentation, etc. (Saunders et al., 2007). Les
différentes techniques de collecte de données présentent des avantages et des inconvénients
différents, et doivent être adoptées en fonction des différents objectifs de recherche. Dans
cette thèse, les données collectées comprennent à la fois des données quantitatives et
qualitatives, de sorte que différentes méthodes de collecte de données doivent être adoptées
pour recueillir les différents types de données.

I.2.3.1 L’enquête
Saunders et al. (2007) ont souligné que l’enquête permet au chercheur de collecter des
données quantitatives qui peuvent être analysées à l’aide de statistiques descriptives et
inférentielles. En outre, selon Galliers (1992), l’enquête fournit un échantillon représentatif du
domaine d’étude et constitue un moyen efficace et efficient d’examiner un nombre de
variables bien plus important que ce qui est possible avec des approches expérimentales.
172
Bryman (2008) a fait valoir qu’une enquête peut prendre plusieurs formes, notamment un
questionnaire, un entretien ou une enquête normative.

Les enquêtes sont relativement rapides à réaliser en raison de la forme très structurée du
questionnaire et de la possibilité d’utiliser des techniques d’analyse statistique bien
développées (Zaborek, 2009).

Lorsqu’on mène une enquête, la problématique, les hypothèses et les questions de recherche
sont traduits en un outil de recherche, qui est souvent le questionnaire (Zaborek, 2009). Une
seule question dans un questionnaire, contenant une seule échelle de mesure, tente de
recueillir des données sur les niveaux d’une seule variable. Lorsqu’une question contient
plusieurs échelles, comme l’échelle de Likert, on étudie autant de variables qu’il y a
d’échelles utilisées. Selon Zaborek (2009), un questionnaire peut être un outil efficace de
collecte de données quand il ne contient pas plus de 100 questions.

Cette règle empirique s’applique à la plupart des situations de recherche typiques, lorsque les
répondants ne sont pas particulièrement intéressés à répondre aux questions et considèrent le
questionnaire comme une sorte d’intrusion dans leur vie privée. Si nous devions utiliser un
questionnaire très long, il est fort probable que la qualité des données recueillies s’en
trouverait diminuée, car un nombre important de répondants peu intéressés essaieront de
terminer l’entretien aussi vite que possible en fournissant les réponses les plus directes et non
réfléchies. Conséquemment, il y aura un risque important de biaisement des données
empiriques recueillies, qu’il sera impossible d’estimer au moyen des techniques statistiques
ou autres dont disposent les chercheurs quantitatifs.

Sur cette base et afin d’atteindre les objectifs de cette thèse, une enquête - sous forme de
questionnaire - a été réalisée afin d’obtenir les informations souhaitées sur les facteurs perçus
qui affectent la performance à l’export des PME marocaines.

La méthode d’enquête a été jugée appropriée pour cette étude pour plusieurs raisons :

Premièrement, les enquêtes constituent une méthode rentable de collecte de données auprès
d’un grand nombre de répondants. Cela permet de quantifier les informations sur la
population (Zikmund et al., 2003) et d’utiliser l’analyse statistique des données (Lukas et al.,
2004).

Deuxièmement, les enquêtes sont perçues comme étant utiles pour les questions sensibles
(Aaker, 2007). Dans cette étude, les questions liées à l’effectuation, la causation, la
performance à l’export, les caractéristiques personnelles des entrepreneurs, sont susceptibles
d’être considérées comme des informations sensibles et l’utilisation des enquêtes pourrait
donc contribuer à faciliter la divulgation.

Troisièmement, en raison de la longueur du questionnaire, les enquêtes sont appropriées car


elles offrent un certain degré de flexibilité aux répondants, leur permettant de remplir le
questionnaire à leur propre rythme et au moment qui leur convient (Aaker, 2007).

173
I.2.3.2 Les entretiens
Les entretiens sont le moyen de collecte de données le plus courant dans la recherche
qualitative. Ghauri et al. (2020) suggèrent que pour mener un entretien, le chercheur doit
connaître le contexte, les attentes et les valeurs de la personne interrogée afin d’éviter tout
désagrément pendant l’entretien. Les entretiens peuvent être menés en personne, par
téléphone et par courrier électronique ; ci-après la typologie des entretiens.

Entretiens

Entretiens en ligne Entretiens téléphoniques Entretiens


personnels

Schéma 3.3 : Typologie des entretiens (Ghauri et al.,2020, adapté par les auteurs)

Selon Bowling (2005), les entretiens sont une méthode de collecte de données utile pour
permettre aux répondants de donner des réponses détaillées sur des questions complexes. Les
entretiens permettent de collecter des données qualitatives. L’entretien qualitatif est un type
de cadre dans lequel les pratiques et les normes sont non seulement enregistrées, mais aussi
réalisées, remises en question et renforcées. Comme aucun entretien de recherche ne manque
de structure, la plupart des entretiens de recherche qualitative sont soit semi-structurés, soit
légèrement structurés, soit approfondis.

Dans les travaux de recherche, les chercheurs proposent deux principaux types d’entretiens :
les entretiens structurés et les entretiens non structurés. Cependant, dans la littérature, il existe
également un troisième type, appelé les entretiens semi-structurés ou semi-directifs.

Les entretiens structurés peuvent être définis comme « des entretiens qui utilisent une série de
questions standardisées posées à tous les candidats » (Lapina et al.,2014). Dans les entretiens
structurés, les chercheurs utilisent un format d’entretien standard et posent les mêmes
questions à tous les répondants. Les chercheurs utilisent également la même formulation et
suivent l’ordre des questions prescrites dans le programme de l’entretien. L’avantage de ce
type d’entretien est qu’il est facile de comparer les questions similaires pour tirer des
conclusions (Ghauri et al., 2020).

Le deuxième type d’entretien est appelé entretien non structuré, dans lequel le chercheur est
totalement libre de poser les questions au répondant dans l’ordre qu’il souhaite. En outre, le
chercheur est également libre d’utiliser sa propre formulation pour expliquer la question et la
formuler en fonction de la situation. Les entretiens non structurés se divisent en plusieurs
catégories, comme les entretiens approfondis, les entretiens de groupe, les entretiens narratifs
et les entretiens oraux.

174
Les entretiens non structurés sont généralement suggérés dans la conduite de travaux de
terrain à long terme et permettent aux répondants de s’exprimer à leur manière et à leur
rythme, avec un minimum de retenue sur les réponses des répondants. Les pionniers de
l’ethnographie ont développé l’utilisation d’entretiens non structurés avec des informateurs
clés locaux, c’est-à-dire en recueillant les données par l’observation et en enregistrant des
notes de terrain ainsi qu’en s’impliquant auprès des participants à l’étude. Pour être précis,
l’entretien non structuré ressemble plus à une conversation qu’à un entretien et est toujours
considéré comme une « conversation contrôlée », qui est orientée vers les intérêts de
l’enquêteur (De Gray, 2004).

Les entretiens non directifs, forme d’entretiens non structurés, visent à recueillir des
informations approfondies et ne comportent généralement pas de série de questions
préétablies. Un autre type d’entretien non structuré est l’entretien ciblé, dans lequel
l’enquêteur connaît bien le répondant et, lorsqu’il s’éloigne du sujet principal, il recentre
généralement le répondant sur le sujet principal (De Gray, 2004). Un autre type d’entretien
non structuré est l’entretien informel, conversationnel, basé sur un ensemble de questions non
planifiées qui sont générées instantanément pendant l’entretien (De Gray, 2004).

Les entretiens semi-structurés ou semi-directifs diffèrent des entretiens structurés et non


structurés à plusieurs égards. Premièrement, dans les entretiens semi-structurés, les chercheurs
déterminent initialement la taille de l’échantillon, le répondant et les questions à poser.
Deuxièmement, dans cette méthode, les chercheurs conçoivent eux-mêmes soigneusement les
techniques pour éviter les biais dans l’entretien. Les entretiens semi-structurés donnent plus
de temps aux chercheurs pour poser des questions et recueillir des informations détaillées
auprès du répondant. (Ghauri et al.,2020).

Les entretiens semi-structurés sont des entretiens en profondeur dans lesquels les personnes
interrogées doivent répondre à des questions ouvertes prédéfinies et sont donc largement
utilisés par différents professionnels de santé dans leurs recherches. Les entretiens semi-
structurés et approfondis sont largement utilisés comme format d’entretien, éventuellement
avec un individu ou parfois même avec un groupe (Corbin et Strauss, 2014). Ces types
d’entretiens sont menés une seule fois, avec un individu ou avec un groupe et couvrent
généralement une durée de 30 minutes à plus d’une heure.

Les entretiens semi-structurés sont basés sur le guide d’entretien semi-structuré, qui est une
présentation schématique des questions ou des sujets et qui doit être exploré par l’enquêteur.
Afin d’optimiser le temps consacré à l’entretien, les guides d’entretien semi-directifs
permettent d’explorer de nombreux répondants de manière plus systématique et plus
complète, et de maintenir l’entretien centré sur la ligne d’action souhaitée.

De même, dans les groupes de discussion, les groupes de personnes invitées sont interviewés
dans un cadre de discussion en présence du modérateur de la session et ces discussions durent
généralement 90 min (Corbin et Strauss, 2014). Comme toute technique de recherche ayant
ses propres mérites et inconvénients, les discussions de groupe ont une certaine valeur
intrinsèque, celle d’exprimer ouvertement les opinions des participants. Au contraire, dans ce
175
type de cadre de discussion, il est possible de se concentrer sur des questions limitées, ce qui
peut conduire à générer moins d’initiatives et de suggestions concernant les sujets.

Afin d’explorer les perceptions des propriétaires-dirigeants marocains sur l’effectuation et la


causation, en relation avec le contexte international, des entretiens semi-structurés ont été
menés avec six entrepreneurs marocains car ils sont flexibles dans le processus et permettent
d’explorer les propres perspectifs de la personne interrogée.

I.2.3.3 L’étude de cas


L’étude de cas qualitative est une approche de la recherche qui facilite l’exploration d’un
phénomène dans son contexte en utilisant une variété de sources de données. Cela permet de
s’assurer que la question n’est pas explorée à travers un seul angle, mais plutôt une variété de
perspectives qui permettent de révéler et de comprendre les multiples facettes du phénomène.
Il existe deux approches clés qui guident la méthodologie des études de cas ; l’une proposée
par Stake (1995) et la seconde par Yin (2003, 2005). Toutes deux visent à s’assurer que le
sujet d’intérêt est bien exploré, et que l’essence du phénomène est révélée, mais les méthodes
sont différentes.

Stake (1995) et Yin (2003) fondent tous les deux leur approche de l’étude de cas sur le
paradigme constructiviste. Les constructivistes affirment que la vérité est relative et qu’elle
est dépendante sur son propre point de vue. Ce paradigme reconnaît l’importance de la
subjectivité humaine dans la création de sens, mais ne rejette pas d’emblée une certaine notion
d’objectivité. Le constructivisme est construit sur le principe d’une construction de la réalité
(Searle, 1995). L’un des avantages de cette approche est la proximité la collaboration entre le
chercheur et le participant, tout en permettant aux participants raconter leurs histoires. À
travers leur récit, les participants sont capables de décrire leur vision de la réalité, ce qui
permet au chercheur de mieux comprendre les actions des participants.

Yin (2003) a défini l’étude de cas comme une « enquête empirique qui étudie un phénomène
contemporain dans son contexte réel, en particulier lorsque les frontières entre le phénomène
et le contexte ne sont pas clairement évidentes » (p.13). Cette partie de la définition de Yin
couvre le champ d’application de la recherche sur les études de cas, tandis qu’une deuxième
partie couvre une série de caractéristiques. Cette partie de la définition reconnaît que le
phénomène et le contexte ne sont pas toujours clairement distinguables dans les contextes de
la vie réelle. Les caractéristiques techniques comprises dans la définition de Yin (2003) sont
incluses ; l’étude de cas traite d’une situation techniquement distincte, s’appuie sur de
multiples sources de preuves et bénéficie du développement préalable de prépositions
théoriques pour guider la collecte et l’analyse des données. Yin (2003) a identifié l’étude de
cas comme la stratégie de recherche privilégiée lorsque le phénomène et le contexte ne sont
pas facilement identifiables. Soulignant que la définition de Yin (2003) ne saisit pas l’une des
caractéristiques discernables de la recherche par étude de cas des autres méthodes de
recherche, à savoir l’utilisation d’un seul cas ou d’un petit nombre de cas, Dul et Hak (2008)
ont défini l’étude de cas comme « une étude dans laquelle (a) un cas (étude de cas unique) ou
un petit nombre de cas (étude de cas comparative) dans leur contexte réel sont sélectionnés et
(b) les scores obtenus à partir de ces cas sont analysés de manière qualitative » (p.4).
176
Bien que la recherche sur les études de cas soit plus souvent associée à des phénomènes
contemporains, comme le soulignent les définitions de Yin, et de Dul et Hak (2008),
Eisenhardt et Graebner (2007) ont souligné que les études de cas peuvent également être
historiques. La définition proposée par Collis et Hussey (2009), a également identifié
certaines des caractéristiques discernables de la stratégie des études de cas. Ils ont défini
l’étude de cas comme « une méthodologie utilisée pour explorer un seul phénomène dans un
cadre naturel en utilisant une variété de méthodes pour obtenir une connaissance
approfondie ». Par conséquent, on peut constater que la recherche par étude de cas est capable
de s’adapter à différentes techniques de recherche et est normalement utilisée lorsqu’il est
nécessaire d’obtenir des connaissances approfondies sur un phénomène particulier. De plus, la
recherche par étude de cas peut s’adapter à des données qualitatives et quantitatives (Yin,
2003), ce qui permet au chercheur d’obtenir un ensemble riche de données pour l’étude. Bien
que la recherche par étude de cas soit une stratégie de recherche distincte qui présente de
nombreux avantages pour une étude de recherche et permet d’approfondir les questions en
jeu, elle n’est pas exempte de critiques.

Yin (2003) a identifié le manque de rigueur, la partialité, la difficulté à généraliser, la lenteur


et la production de documents volumineux comme étant les critiques les plus fréquentes de la
recherche par étude de cas. En réponse, il a été noté que la qualité d’une étude de cas peut être
améliorée en suivant les quatre tests qui sont communs à la recherche empirique : validité
conceptuelle, validité interne, validité externe et fiabilité (Yin, 2003).

La littérature sur les études de cas et les travaux de Stake (1995), Hamel (1991) et Eisenhardt
(1989) en particulier, permettent d’établir une vision claire des activités à entreprendre pour
mener une étude de cas appropriée et utile.

Cette feuille de route peut être résumée par les points suivants (Patton et Appelbaum, 2003) :

 Déterminer l’objet de l’étude

La première étape cruciale consiste pour le chercheur à décider du sujet sur lequel l’étude de
cas sera centrée. Il est important que l’objet de l’étude soit défini de manière large afin que le
chercheur ait une marge de manœuvre et permette au cas de le conduire dans de nouvelles
directions. Cependant, il est important de définir les objectifs de la recherche et d’élaborer des
hypothèses provisoires.

 Sélectionner le cas

Le chercheur doit plutôt choisir de manière stratégique un cas pertinent pour l’objet de l’étude
et qui permettra d’investiguer le sujet de manière approfondie.

 Construire la théorie initiale par le biais d’une revue de la littérature.

La littérature existante sur l’objet de l’étude aide à encadrer l’étude de cas et est importante
pour établir la validité de la recherche et la confiance dans les résultats. Si les théories et les
hypothèses de la littérature existante coïncident avec les résultats de l’étude de cas, la

177
confiance dans les résultats sera renforcée. Cependant, si les résultats du cas ne s’alignent pas
avec la littérature sur le sujet, une excellente occasion se présente de déterminer pourquoi et
peut-être de développer une nouvelle théorie. Comme le souligne Eisenhardt (1989), le fait de
lier la théorie émergente à la littérature existante améliore la validité interne, la généralisation
et le niveau théorique de la construction de la théorie à partir de la recherche par étude de cas.

 Collecte et organisation de la collecte des données

Pour éviter d’être submergé par les données, des instruments et des protocoles doivent être
établis pour la collecte des données. Bien que la collecte des données soit un processus
constant qui consiste à saisir les bonnes occasions et à établir des plans structurés pour
observer les événements, interroger les sources et examiner la documentation, il est important
de rester concentré sur l’objet de l’étude.

 Analyser les données et tirer des conclusions

Le but ultime de l’étude de cas est de découvrir des schémas, de déterminer des significations,
de tirer des conclusions et de construire une théorie. Comme nous l’avons souligné
précédemment, une description riche est une étape cruciale avant de pouvoir proposer des
conclusions. Une fois le contexte déterminé, les données peuvent être examinées de manière
appropriée et les résultats peuvent être présentés. La qualité de la description du contexte, la
création de liens avec la littérature et la triangulation joueront un rôle crucial dans la
détermination de la validité de la recherche.

II. ELABORATION DU MODELE CONCEPTUEL ET FORMULATION DES


HYPOTHESES DE LA RECHERCHE

II.1.1 Construction du modèle conceptuel

A partir de la revue de la littérature et des résultats de l’étude qualitative exploratoire, nous


avons construit un modèle conceptuel, qui a été présenté à la fin de la première partie. Nous
détaillerons dans cette section les variables composant le modèle susmentionné.

II. 1.2. Variables et hypothèses de la recherche

II. 1.2.1 Les caractéristiques du propriétaire-dirigeant de la PME et précocité et rapidité de


l’internationalisation
Les capacités de développement international des PME sont souvent analysées en fonction
des caractéristiques du marché et des capacités financières, matérielles et humaines des
entreprises, mais seulement rarement au regard des caractéristiques intrinsèques de
l’entrepreneur. De la même manière, l’accent a souvent été mis sur l’étude du développement

178
international des grandes entreprises mais il est clair que l’implication des PME dans ce
processus a été rarement analysée.

Les relations entre les expériences des propriétaires dirigeants et ses choix stratégiques sur la
scène internationale sont relativement inexplorées (Athanassiou et Nigh, 2002). Ce gap dans
la recherche est quelque peu surprenant compte tenu de l’impact de la mondialisation sur les
PME au cours des trois dernières décennies et des pressions qui s’ensuivent sur les
entrepreneurs pour chercher la croissance des PME exportatrices (Carpenter et Fredrickson,
2001).

La limite de la recherche s’est manifestée particulièrement en ce qui concerne les relations


entre l’expérience internationale des propriétaires-dirigeants et le degré d’internationalisation
des PME (Athanassiou et Nigh, 2000; Carpenter et Fredrickson, 2001; Reuber et Fischer,
1997; Tihanyi et al. 2000).

Dans un processus d’internationalisation, la PME est soumise à diverses contraintes – d’abord


de nature environnementale (Torres, 1999). Les marchés, la concurrence et la stratégie
d’entreprise sont des facteurs décisifs dans tout développement international (Marchesnay et
al., 2015). Ces contraintes sont liées à d’autres facteurs tout aussi déterminants. En effet, le
propriétaire dirigeant est un élément clé de la réussite du processus d’internationalisation,
puisqu’ils sont à l’origine de l’orientation de l’entreprise et les actions à entreprendre dans les
marchés étrangers. Selon Freeman et Cavusgil (2007) : « L’’orientation entrepreneuriale
internationale fait référence aux éléments comportementaux d’une orientation mondiale et
reflète la propension des propriétaires dirigeants à prendre des risques, à innover et à être
proactifs ». Par conséquent, il apparaît clairement qu’en plus des facteurs environnementaux,
économiques et concurrentiels, le facteur humain est l’une des forces motrices de tout
processus d’internationalisation pour une PME (Rialp et al., 2005).

Ainsi, les caractéristiques du propriétaire dirigeant, son parcours, ses compétences, son
expérience et sa prise de risques à l’international seront essentiels pour la réussite du
processus de l’internationalisation (Ruzzier et al., 2006)

Notons que toutefois, certaines études portant sur différentes économies ont reconnu divers
facteurs au niveau de l’entreprise et en particulier le rôle joué par les propriétaires dirigeants
(Crick et Choudhry, 1997) qui pourraient conduire les PME vers l’internationalisation et
réaliser des ventes à plus importantes à l’étranger. Le rôle important joué par les propriétaires
ou les décideurs parmi les facteurs au niveau de l’entreprise a une influence significative sur
le comportement d’exportation des PME, car de nombreuses activités des PME sont
finalement déterminées par un seul décideur (Crick et Choudhry, 1997; Ibeh, 2003; Shih et
Wickramasekera, 2011).

A cet égard, nous proposons l’hypothèse centrale suivante :

H1 : Les caractéristiques du dirigeant-propriétaire ont un impact sur la précocité et la


rapidité de l’internationalisation.

179
Cette hypothèse sera divisée en 3 sous hypothèses, qui seront détaillées dans la discussion ci-
après :

 Expérience internationale du propriétaire-dirigeant et précocité et rapidité de


l’internationalisation

Certaines études ont mis en évidence l’influence des caractéristiques de l’entrepreneur sur les
activités d’internationalisation des PME (Lu et Beamish, 2001), qui incluent le niveau de
formation et d’éducation du propriétaire dirigeant, son expérience internationale et sa capacité
de parler des langues étrangères, etc. (Crick et Choudhry, 1997; Reuber et Fischer, 1997;
Chetty et Campbell-Hunt, 2004; Shih et Wickramasekera, 2011). De plus, les nombreuses
études ont confirmé que les caractéristiques entrepreneuriales étaient le principal moteur et
soutiennent les activités d’internationalisation des PME (Ibeh, 2003; Chetty et Campbell-
Hunt, 2004; Zucchellaet al., 2007).

Obtenir de meilleures performances sur le marché international nécessite des ressources


tangibles et intangibles (Bloodgood et al., 1995). Cependant, le simple fait de disposer de
ressources suffisantes ne signifie pas que la performance peut être atteinte dans une plus large
mesure, cela dépend également de la compétence et des attributs du propriétaire-dirigeant
(Hsu et al., 2013).

Les études d’Oviatt et McDougall (1994), Madsen et Servais (1997) et Ciravegna et al. (2014)
ont constaté que l’expérience internationale d’un entrepreneur influençait fortement l’entrée
précoce des entreprises sur le marché international, ce qui implique que les connaissances
expérientielles et l’apprentissage par l’expérience internationale de l’entrepreneur pourraient
influencer le rythme et les performances à l’exportation (Stoian et al., 2011). Des études
révèlent qu’en dehors de la formation, l’expérience internationale antérieure des entrepreneurs
peut conduire à une implication internationale plus rapide et meilleure (Oviatt et McDougall,
1997; Shih et Wickramasekera, 2011).

Leonidou et al. (1998) ont souligné que le temps passé par les entrepreneurs à l’étranger était
considéré comme un déterminant important des activités d’internationalisation parce que
l’exposition à d’autres cultures élargissait leurs connaissances et leur perspective par rapport
aux marchés internationaux. Les entrepreneurs ayant plus d’expérience internationale sont
capables de développer des entreprises à l’étranger grâce à leurs contacts (Naude et Rossouw,
2010; Ciravegna et al., 2014) et d’accélérer le processus d’internationalisation que leurs
concurrents sans une telle expérience (Reuber et Fischer, 1997).

Après cette discussion, nous proposons l’hypothèse suivante :

H1a.L’expérience internationale des propriétaires dirigeants est associée positivement à la


précocité de l’internationalisation des PME.

 Age du propriétaire-dirigeant

180
Des recherches empiriques ont considéré l’âge des entrepreneurs comme un élément
important du capital humain. Des études d’Oviatt et al. (1993) et Saeed et Ziaulhaq (2018)
considèrent l’âge du dirigeant comme un facteur majeur d’influence sur l’internationalisation,
car les jeunes managers sont généralement plus orientés vers l’international que leurs
homologues plus âgés.

Cependant, l’étude de Shih et Wickramasekera (2011) n’a trouvé aucune influence


significative de l’âge d’un dirigeant sur l’orientation à l’exportation des PME dans le contexte
de l’internationalisation des PME en Taïwan.

Ainsi, des conclusions contradictoires existent dans la littérature empirique concernant le rôle
de l’âge des entrepreneurs dans l’internationalisation des PME.

A l’issue de cette discussion, on propose l’hypothèse suivante :

H1b.L’âge des propriétaires dirigeants est associé positivement à la précocité de


l’internationalisation des PME.

 Education et formation du propriétaire-dirigeant

Suárez-Ortega et Álamo-Vera (2005) soutiennent que les entrepreneurs peuvent être une
ressource pour l’entreprise, qui peut prendre la forme d’une expérience ou d’une éducation.
McDougall et al. (1994) affirment que des entrepreneurs mieux formés sont capables de
mieux gérer les complexités associées au marché international. L’enseignement supérieur
permet d’élargir les connaissances, renforcer les compétences en termes de résolution de
problèmes, les réseaux sociaux et commerciaux et d’améliorer la confiance en soi des
entrepreneurs (Cooper et al., 1994; Stoian et al., 2011).

Par conséquent, mieux le niveau de formation des entrepreneurs est important, plus
l’influence sur l’internationalisation de l’entreprise est importante (Ibeh, 2003) et plus une
influence positive peut avoir lieu sur l’internationalisation rapide de la PME.

Cependant, Zucchella et al. (2007) n’ont pas trouvé de relation significative entre la formation
des entrepreneurs et la précocité de l’internationalisation.

H1c.La formation et le background des propriétaires dirigeants sont associés positivement à


la précocité de l’internationalisation des PME.

II. 1.2.2 Les caractéristiques du propriétaire-dirigeant de la PME et les modes d’entrée à


l’étranger
L’importance du phénomène de l’internationalisation a conduit les chercheurs à examiner les
antécédents et le processus de l’internationalisation (par exemple, Francioni et al., 2015 ;
Laufs et al., 2016). Les recherches existantes ont examiné les antécédents de
l’internationalisation en se concentrant sur les facteurs endogènes (tels que la taille de
181
l’entreprise, l’innovation, la prise de risque, la pro activité) et les facteurs exogènes (tels que
le soutien institutionnel et la culture) (Hsu et al., 2013 ; Laufs et al., 2016). Cependant, peu
d’études ont examiné comment les caractéristiques des dirigeants ou des entrepreneurs
influencent les décisions d’internationalisation, notamment les à l’étranger (Child et Hsieh,
2014 ; Francioni et al., 2015 ; Laufs et al., 2016). Par ailleurs, la recherche sur cette
thématique a souvent été appliquée dans le contexte des multinationales et a négligé les PME,
où le pouvoir discrétionnaire des propriétaires dirigeants est considéré comme une ressource
(Xie et Suh, 2014).

Il est généralement connu que les propriétaires dirigeants doivent prendre des décisions en
tenant compte des différents environnements culturels, institutionnels et concurrentiels des
marchés étrangers, où l’interprétation des décisions stratégiques est généralement influencée
par les caractéristiques de l’individu. Des recherches basées sur la théorie basée sur les
ressources ont montré que plusieurs caractéristiques des propriétaires dirigeants, telles que
l’expérience internationale (Kirca et al., 2012 ; Reuber et Fisher, 1997), l’âge (Herrmann et
Datta, 2002 ; Tihanyi et al., 2000) et les attitudes (Bijmolt et Zwart, 1994), ainsi que des
éléments relatifs au capital humain, tels que les compétences en langues étrangères ou la
connaissance du contexte international (Herrmann et Datta, 2002 ; Tihanyi et al., 2000),
peuvent influencer les modes d’entrée à l’étranger.

Alors que la littérature existante identifie et a testé de nombreuses variables prédictives de


l’internationalisation associées aux caractéristiques des propriétaires dirigeants, elle a souvent
négligé les caractéristiques de base des propriétaires dirigeants (Saeed et Zialhauq, 2018),
telles que l’âge et l’éducation, en particulier chez les PME.

A cet égard, nous proposons l’hypothèse centrale suivante :

H2 : Les caractéristiques du dirigeant-propriétaire ont un impact sur les modes d’entrée à


l’étranger de la PME.

Cette hypothèse sera divisée en 3 sous hypothèses, qui seront détaillées dans la discussion ci-
après :

 Age du propriétaire-dirigeant et choix du mode d’entrée

Lu et Beamish (2001) affirment que les PME sont confrontées à des situations différentes
dans le processus d’internationalisation, et ce à deux égards. Premièrement, les PME
présentent les avantages de la rapidité et de la flexibilité de leur structure organisationnelle
pour s’adapter aux conditions du marché et, deuxièmement, en raison de leur structure agile,
la prise de décision est plus centralisée chez les propriétaires dirigeants, qui devrait être ouvert
d’esprit et posséder une force mentale suffisante pour assumer de multiples rôles complexes
dans le processus d’internationalisation et dans le choix du mode d’entrée.

Un propriétaire dirigeant plus jeune peut diriger une PME en utilisant sa nature flexible, pour
recueillir des informations et discuter des actions stratégiques possibles (Fernández-Ortiz et
Lombardo, 2009 ; Hsu et al., 2013). En établissant un lien entre le rôle de l’âge et

182
l’internationalisation des PME, Graves et Thomas (2006) suggèrent que l’internationalisation
accroît les incertitudes environnementales auxquelles sont confrontées les PME, car elle inclut
des questions telles que la sélection, l’entrée, le service et la surveillance du marché étranger.

Les PME doivent faire face à de nouvelles complexités liées aux clients, aux fournisseurs, aux
concurrents et aux autorités de réglementation (Laufs et al., 2016). De ce fait, il est essentiel
que les PME prennent des décisions audacieuses pour faire face aux incertitudes liées à
l’expansion internationale. Dans ce cas, les jeunes propriétaires dirigeants peuvent être mieux
adaptés aux opérations internationales car ils sont plus susceptibles de prendre des décisions
risquées, eu égard à la force mentale et physique pour gérer le stress associé à ces décisions.
En outre, ils ont la capacité de réorganiser très rapidement leurs cartes mentales pour passer
d’un contexte national à un contexte mondial, ce qui est essentiel pour les PME (Hsu et al.,
2013).

Dans le même ordre d’idées, Graves et Thomas (2006) suggèrent que les jeunes propriétaires
dirigeants sont capables de jouer un rôle plus actif dans la croissance internationale en se
rendant fréquemment à l’étranger pour recueillir des informations auprès des parties prenantes
et promouvoir leur organisation lors de salons professionnels. A l’issue de cette discussion, on
propose l’hypothèse suivante :

H2a. Plus le propriétaire-dirigeant est jeune, plus il optera pour des modes d’entrée moins
flexibles avec plus de risques (ex. joint ventures, filiales).

 Expérience du propriétaire-dirigeant et choix du mode d’entrée

L’expérience internationale individuelle du propriétaire dirigeant joue un rôle


particulièrement pertinent pour déterminer le choix du mode d’entrée sur le marché étranger
d’une PME, car la principale source de l’expérience internationale d’une PME réside
généralement dans l’expérience internationale antérieure de son propriétaire (Child et Hsieh,
2014 ; Grant, 1991). Par conséquent, il est probable que les PME ayant une plus grande
connaissance poursuivront des niveaux d’internationalisation moins flexibles que celles ayant
moins d’expérience.

La littérature suggère que l’expérience internationale du propriétaire dirigeant contribue à


réduire l’incertitude associée à l’entrée sur les marchés étrangers (Carpenter et Fredrickson,
2001 ; Hennart, 2007), car la connaissance accumulée des cultures, des marchés
géographiques et des pratiques commerciales étrangers sensibilise le propriétaire dirigeant
aux opportunités internationales (Athanassiou et Nigh, 2002 ; Herrmann et Datta, 2002 ;
Tihanyi et al., 2000) et l’aide à développer les compétences requises pour gérer des opérations
internationales. Toutefois, peu d’études ont été menées dans le contexte des économies nord-
africaines, en particulier le Maroc.

Les propriétaires dirigeants ayant une expérience internationale importante commettent moins
d’erreurs que ceux qui ont moins d’expérience, ce qui augmente les chances de succès des
décisions stratégiques (Herrmann et Datta, 2002), notamment dans le choix des modes
d’entrée à l’étranger. En outre, les compétences développées leur donnent une plus grande
183
confiance dans leur propre capacité à estimer les risques qui découlent de l’entrée sur un
marché étranger (Athanassiou et Nigh, 2002 ; Erramilli, 1991), ce qui entraîne un engagement
plus important sur le marché étranger par le biais de modes d’entrée basés sur un apport
important. En raison de sa familiarité avec le contexte international, le propriétaire dirigeant
peut traiter les décisions relatives au choix du mode d’entrée avec une certaine facilité (Laufs
et al., 2016) et pragmatisme, le poussant ainsi, assez souvent, à choisir le mode d’entrée à
l’étranger le plus rentable, à savoir le mode d’entrée flexible.

Ainsi, nous estimons que les propriétaires dirigeants marocains favoriseront les modes
d’entrée flexibles à l’étranger.

H2b. L’expérience du propriétaire-dirigeant est associée positivement avec les modes


d’entrée flexibles avec moins de risques (ex. exportation).

 Education du propriétaire-dirigeant et choix du mode d’entrée

Il est important que les propriétaires dirigeants soient formés pour que les entreprises puissent
élaborer et mettre en œuvre les bonnes stratégies au bon moment (Fernández-Ortiz et
Lombardo, 2009). La littérature existante indique que la majorité des PME n’utilisent pas de
techniques efficaces de planification et de contrôle des fonds de roulement et d’analyse des
investissements qui aident à surveiller et à contrôler les performances au fur et à mesure de
leur croissance internationale, principalement en raison du manque de compétences
managériales. En raison de la nature dynamique du marché mondial, les PME doivent
constamment évaluer et reconfigurer leurs ressources afin de répondre aux opportunités et aux
menaces qui peuvent se présenter. Pour ce faire, les entreprises ont besoin de cadres formés
ayant des capacités de traitement de l’information plus importantes (Fernández-Ortiz et
Lombardo, 2009). Un niveau d’éducation plus élevé est également essentiel pour que les
propriétaires dirigeants puissent prendre des décisions stratégiques qui s’alignent avec la
stratégie de croissance internationale (Fernández-Ortiz et Lombardo, 2009). Des décisions
telles que le choix du marché et du moment de l’entrée sur le marché étranger relèvent
généralement du pouvoir discrétionnaire des propriétaires dirigeants des PME (Laufs et al.,
2016).

En conséquence, les connaissances et les capacités de traitement de l’information d’un


propriétaire dirigeant sont essentielles pour la survie et le succès des PME sur les marchés
internationaux. De même, les propriétaires dirigeants de PME doivent, en particulier,
comprendre, dès le départ, quelles ressources doivent être reconfigurées afin de s’aventurer à
l’international, et pour cela, il faudra faire une analyse approfondie des marchés étrangers
(Fernández-Ortiz et Lombardo, 2009).

Le niveau d’études supérieures est également associé à une capacité accrue d’analyse des
marchés étrangers (Hermann et Datta, 2006). En outre, la formation d’un propriétaire
dirigeant l’aide à comprendre les attitudes des clients, les pratiques commerciales, les canaux
de distribution, les stratégies de marketing et les procédures formelles requises pour exercer
des activités sur des marchés étrangers peu familiers.

184
En somme, les capacités sociocognitives des propriétaires dirigeants, telles qu’une attitude
ouverte à l’égard des nouvelles cultures, une plus grande capacité de traitement de
l’information, ainsi que la flexibilité et la réceptivité au changement, qui peuvent être liées à
une meilleur éducation et background solide, jouent un rôle essentiel dans l’amélioration des
performances sur les marchés étrangers (Herrmann et Datta, 2002; Ramón-Llorens et al.
2017).

A cet égard, nous proposons l’hypothèse suivante :

H2c.Le niveau d’éducation du propriétaire dirigeant de la PME est associé positivement aux
modes d’entrée avec plus de risques (ex. joint ventures, filiales).

II.1.2.3 Effectuation, causation et internationalisation précoce

En raison de la baisse des barrières commerciales internationales, de la concurrence accrue et


du développement technologique rapide, de plus en plus de PME commencent leurs activités
internationales au cours de la première année de leur fonctionnement ou au moins très peu de
temps après leur création, et une partie importante de leurs ventes totales se fait sur les
marchés étrangers. La croissance internationale rapide d’une Born Global peut par exemple
être considérée comme un défi pour la prise de décision. Comme indiqué par Chetty et
Campbell-Hunt (2004) : « L’approche des Born Global met l’accent sur le rôle de la stratégie
dans l’internationalisation, car la concentration et le rythme de l’internationalisation, qui
sont dictés par des impératifs concurrentiels pour prendre une position de leader sur des
marchés de niche ou émergents » (p. 63).

Nous savons par des recherches antérieures sur les Born Global que la croissance
internationale rapide de ces entreprises est orchestrée par les propriétaires dirigeants (Knight
et Liesch, 2015). D’une certaine manière, les décideurs agissent comme un point d’ancrage
entre l’environnement et ses effets au sein de l’organisation et, par conséquent, ils ont un
impact plus important que l’environnement sur les décisions (Weick, 1979). Néanmoins, leur
prise de décision est susceptible de souffrir de rigidité latérale; c’est-à-dire l’appréhension
limitée des décideurs sur l’environnement (Luostarinen, 1979).

De plus, les propriétaires de ce type de PME sont confrontés à des niveaux élevés
d’imprévisibilité et d’ambiguïté, combinés à une pression temporelle considérable, soit un
environnement difficile pour prendre des décisions.

Harms et Schiele (2012) ont constaté que les entrepreneurs expérimentés s’appuient
davantage sur les entrées non planifiées dans les marchés étrangers, ce qui est conforme aux
conclusions de Dew et al (2009), qui ont trouvé que les entrepreneurs expérimentés comptent
davantage sur l’effectuation dans la prise de décisions par rapport aux entrepreneurs novices.

Chetty et al. (2015) ont constaté que les entrepreneurs ayant de l’expérience et les relations
existantes sur les marchés internationaux ont tendance à utiliser une approche non planifiée,
pour pénétrer les marchés étrangers. Il devient donc nécessaire de mener des études plus
approfondies qui examinent plus en détail comment les entrepreneurs influencent le
185
développement international des PME (Andersson, 2011), en particulier des Born Global et
des International New Ventures.

Les études appliquant la théorie de l’effectuation et la causation aux PME avec une
internationalisation précoce sont rares (Nummela et al., 2014). Étonnamment, une grande
partie des quelques études empiriques existantes se sont concentrées sur les Born Global et les
International New Ventures des économies ouvertes et ont négligé les pays en voie de
développement. Par ailleurs, Oviatt et McDougall (1994) montrent que les théories antérieures
utilisées dans l’entrepreneuriat international n’expliquent pas pleinement le phénomène de
l’internationalisation précoce.

En effet, il convient de noter que la façon dont les études appliquent les théories de
l’effectuation et la causation varie. Alors que certaines études utilisent l’effectuation ou la
causation comme outil pour interpréter leurs résultats (Thai et Chong, 2013), d’autres
l’utilisent comme point de départ et comme cadre théorique de leur étude empirique (Kalinic
et al., 2014; Gabrielsson et al., 2013), apportant ainsi une contribution plus large sur le rôle de
l’effectuation et la causation dans l’internationalisation précoce.

Cependant, en ce qui concerne l’évolution de la prise de décision après les premières phases,
les résultats sont en partie contradictoire, étant rappelé que les entreprises qui
s’internationalisent traditionnellement et rapidement se sont avérées favoriser la prise de
décision causale plus tard au cours de l’internationalisation (Kalinic et al., 2014; Gabrielsson
et al., 2013).

Nous pouvons conclure que la plupart des études semblent convenir que les premières phases
de l’internationalisation se caractérisent par une prise de décision effectuale (Nummela et al,
2014).

Ce résultat est conforme aux études antérieures sur l’internationalisation des PME qui
soulignent que les jeunes PME suivent généralement leur intuition au lieu d’une planification
systématique avec des objectifs prédéterminés (Schweizer, 2015; Rialp-Criado et al., 2010;
Spence et Crick, 2006; Cavusgil et Godiwalla, 1982).

Au terme de la discussion, on propose l’hypothèse suivante :

H3 : L’internationalisation précoce et rapide des PME est associée positivement aux
raisonnements effectual et causal du dirigeant en matière de prise de décisions.

II.1.2.4 Effectuation, causation et modes d’entrée à l’étranger


La littérature de l’internationalisation des PME s’est principalement concentrée sur les
nouvelles stratégies d’internationalisation des PME, alors que l’analyse des processus de mise
en œuvre de l’internationalisation ont suscité très peu d’attention (Zahra et George, 2002 ;
Zahra et al., 2005).

Par exemple, il n’est toujours pas clair comment la manière dont stratégiquement les PME
planifient et mettent en œuvre leur internationalisation et sélectionnent les pays pour les
opérations à l’étranger (Ojala et Tyrväinen, 2007 ; Ojala, 2009). L’utilisation des logiques de
186
causation et d’effectuation pour étudier l’entrée et la sélection des marchés étrangers peut
nous aider pour combler cette lacune de la recherche, comme le soulignent également Zahra et
al. (2005). Dans leur étude, Zahra et al. (2005, p. 143) ont exprimé : « Nous savons peu de
choses sur ce qui traverse l’esprit des entrepreneurs alors qu’ils explorent le paysage
concurrentiel mondial de leur entreprise ».

La logique effectuale se concentre sur les partenariats par opposition à la logique causale.
Dans la logique causale, le marché est censé exister indépendamment de l’entreprise et
l’objectif de l’entrepreneur serait de s’approprier une part aussi importante de ce marché, dès
que possible (Sarasvathy, 2001).

Dans la logique effectuale, le propriétaire-dirigeant, en compagnie de ses partenaires, crée le


marché en réunissant suffisamment de parties prenantes qui s’engagent à soutenir la PME.
Selon Sarasvathy (2001, p. 252) : « L’effectuation met l’accent sur des alliances stratégiques
et des pré-engagements des parties prenantes comme moyen de réduire et/ou éliminer
l’incertitude et ériger des barrières à l’entrée ».

L’entrée sur les marchés étrangers des PME expérimentées pourrait se fonder sur un
processus décisionnel formalisé, qui suit un lien de causation. Rialp-Criado et al. (2010)
montrent que le processus d’élaboration de la stratégie dans le contexte de
l’internationalisation suit un cycle de vie de la maturité de l’entreprise à partir de la vision
entrepreneuriale du propriétaire dirigeant basée sur la planification.

Il existe des études portant sur l’internationalisation, qui examinent le comportement reflétant
certains des éléments de l’effectuation. Premièrement, il y a un courant qui affirme que les
PME ont tendance à « suivre le client » qui va à l’étranger (Eriksson et al., 2000 ; Erramilli et
Rao, 1993 ; Madsen et Servais, 1997). Ce comportement illustre l’importance du pré-
engagement et peut également être une conséquence de la prise de décision fondée sur des
pertes.

Deuxièmement, on constate un degré élevé d’orientation vers le client chez les Born Global et
les International New Ventures (Madsen et Servais, 1997). En tant que PME ayant un degré
élevé d’orientation vers les clients, les PME à internalisation précoce réagissent avec
souplesse aux demandes des clients, ce qui peut être un indicateur de l’importance de la
flexibilité et de l’effectuation dans l’internationalisation. Ainsi, nous proposons l’hypothèse
suivante :

H4. Les logiques de prises de décisions (effectuation et causation) n’ont aucune influence sur
le choix des modes d’entrée à l’étranger.

II.1.2.5 Internationalisation précoce et performance des PME

Bien qu’un certain nombre d’études aient étudié la relation entre la précocité de
l’internationalisation et la performance des PME (Bloodgood et al., 1995; Autio et al., 2000;
Kuivalainen et al., 2012; Zhou et Wu, 2014). Cependant, la façon comment les attributs du

187
propriétaire-dirigeant conduisent à l’internationalisation précoce et une meilleure performance
des PME, n’a toujours pas été très exploré.

De plus, l’internationalisation précoce des PME et leurs performances sont moins bien
comprises par rapport dans le contexte des pays émergents et en voie de développement
(Santhosh, 2019).

La performance à l’export dénote un niveau de réussite, obtenu en suivant certaines activités.


Jones (1999) a révélé l’importance de l’activité internationale par rapport à la croissance des
PME. Une étude de Yip et al. (2000) sur 68 PME américaines confirme que
l’internationalisation précoce a eu un effet positif sur la croissance et la performance des
PME.

McDougall et Oviatt (1996) ont constaté que les PME qui avaient une activité internationale
intensive affichaient de meilleures performances en termes de part de marché et de rentabilité.
Pour sa part, l’enquête de Pangarkar (2008) auprès de 94 PME Singapouriennes révèle que le
degré d’internationalisation et le pourcentage des ventes à l’étranger sont positivement
associés à la performance des PME en termes de retour sur investissement.

Il convient de signaler qu’un courant de la recherche s’est consacré à l’étude de la croissance


des PME et ses capacités, comme facteurs affectant positivement la performance des PME
exportatrices. Par exemple, Lu et Beamish (2001) ont évalué les effets de
l’internationalisation et de la stratégie entrepreneuriale sur la croissance des PME japonaises.

L’étude a révélé que les exportations avaient une influence positive sur la croissance des
ventes, mais avaient une association négative avec la rentabilité mesurée en termes de retours
sur investissement. D’autres, comme Hsu et al. (2013), ont exploré les effets modérateurs des
attributs des propriétaires dirigeants sur la relation entre l’internationalisation et la
performance des entreprises. Leur analyse de 187 PME en Taïwan a montré que
l’internationalisation précoce est positivement associée à la performance des entreprises, mais
les attributs du propriétaire dirigeants tels que l’âge, la formation et l’expérience
internationale renforcent l’effet de l’internationalisation sur les performances des PME.

En revanche, l’entrée rapide sur le marché international est particulièrement importante pour
les PME car elle permet aux entreprises de gagner plus d’avantages par rapport à leurs
concurrentes (Autio et al., 2000) et de présenter un niveau de performance plus élevé (Knight
et Cavusgil, 2004; Pangarkar, 2008) .

Plus important encore, les PME dépendent largement de leurs connaissances et de leurs
capacités internes pour atteindre une performance significative au cours de leurs premières
années (Knight et Cavusgil, 2004).

L’importance de l’internationalisation précoce et des performances des PME a été étudiée


dans le contexte des pays développés, notamment dans les industries à forte intensité
technologique aux USA (Li et al., 2012).

188
Dans la même lignée, Autio et al. (2000) ont affirmé que les entreprises qui entrent sur le
marché international à un rythme plus rapide sont en mesure de mieux performer en termes de
ventes à l’exportation.

De même, une étude réalisée par McDougall et Oviatt (1996) a révélé que les nouvelles
entreprises qui avaient une activité internationale intensive depuis leur naissance présentaient
des performances d’entreprise supérieures.

Dans le même ordre d’idées, Kuivalainen et al. (2007) ont également constaté que les PME
finlandaises rapidement internationalisées affichaient de meilleures performances à
l’international. Enfin, une étude de Zhou et Wu (2014) renforce les arguments avancés
précédemment, mais dans le contexte chinois, et a révélé que la précocité de
l’internationalisation avait un effet positif sur la croissance des ventes dans le contexte des
nouvelles entreprises chinoises.

Par conséquent, nous proposons que l’internationalisation précoce influence positivement la


performance à l’export des PME:

H5. La précocité et la rapidité de l’internationalisation impacte positivement la performance


à l’export de la PME exportatrice

II.1.2.6 Mode d’entrée à l’étranger et performance des PME


L’internationalisation des PME est souvent réduite à la seule dimension de l’exportation
(Choo et Mazzarol, 2001). Pour quelques auteurs, l’exportation représente le mode d’entrée le
plus utilisé pour les PME vu leurs capacités et ressources et de leur exposition limitée aux
risques. Néanmoins, les PME aujourd’hui s’engagent sur les marchés étrangers par des formes
plus complexes que l’exportation, notamment par le biais des filiales. L’univers décloisonné
de l’économie mondiale et les mutations récentes des pays émergents à forte croissance
(Milliot et Tournois, 2009), attirent un nombre croissant de PME sur la scène internationale.

Le choix du mode d’entrée sur le marché étranger est une décision stratégique importante qui
détermine la structure organisationnelle d’une PME lorsqu’elle pénètre initialement sur le
marché d’un pays étranger (Nakos et Brouthers, 2002).

Ce choix peut être classé en deux catégories. La première sont les modes d’entrée englobant
les investissements directs dans le pays d’accueil (par exemple, les joint ventures ou les
filiales à 100 %). La deuxième sont les modes d’entrée autres que les prises de participation
comprennent l’exportation directe et indirecte ainsi que les accords contractuels tels que les
licences (Pan et Tse, 2000).

La littérature existante démontre que les choix de modes d’entrée peuvent avoir des
implications majeures en termes de performance à l’export (Brouthers, 2002). À cette fin, les
avantages et les inconvénients des modes respectifs doivent être pris en considération.

En d’autres termes, les modes d’entrée avec un faible degré de flexibilité exigent un niveau
plus élevé de ressources (Sharma et Erramilli, 2004), mais ils permettent de faciliter un

189
engagement basé sur la proximité des marchés et des clients du pays d’accueil (Zahra et al.,
2000).

Les modes d’entrée sans participation au capital avec un degré élevé de flexibilité sont moins
gourmands en termes de ressources et fournissent une plus grande la flexibilité à
l’international (Brouthers et Nakos, 2004), mais parmi les points faibles de ces modes
d’entrée, entre autres, on peut noter le manque de proximité vis-à-vis du marché destinataire
(Yeoh, 2004).

Les études examinant le choix du mode d’entrée sur les marchés étrangers et l’association des
performances obtiennent des résultats peu concluants (Hollender et al., 2016). Par exemple,
certaines études constatent que les joint ventures sont le mode le plus performant (Beamish et
Banks, 1987), tandis que d’autres études révèlent que les acquisitions sont le mode le plus
rentable et performant (Woodcock et al., 1994), ou ne constatent aucune influence directe
significative sur les performances (Brouthers et Nakos, 2004).

Si ces études fournissent des informations précieuses sur l’influence des modes d’entrée sur la
performance des PME, il est nécessaire de contextualiser cette association pour faire avancer
encore plus les théories existantes concernant le déploiement des ressources PME dans le
processus de l’internationalisation.

De même, la littérature spécialisée s’est largement concentrée sur l’application du choix


d’entrée sur les marchés étrangers chez les multinationales, alors que les études portant sur les
PME sont moins nombreuses.

Toutefois, les PME se distinguent des multinationales par au moins trois facteurs spécifiques
à leur taille (Maekelburger et al. 2012) qui sont susceptibles de renforcer le lien entre le choix
d’un mode d’entrée à l’étranger et les performances à l’international.

Premièrement, les PME disposent de ressources financières et humaines limitées (Nakos et


Brouthers, 2002), ce qui les rend très vulnérables aux pertes coûteuses sur les marchés
étrangers (Buckley, 1989). Deuxièmement, les PME ont souvent une connaissance
insuffisante du marché, car elles sont moins diversifiées sur le plan international et ont moins
d’engagements internationaux (Lu et Beamish, 2001). Troisièmement, les PME sont
particulièrement sensibles aux défis externes qui se posent sur le marché du pays d’accueil
(Brouthers et Nakos, 2004 ; Buckley, 1989).

En se basant sur ces arguments, nous partons du constant que les PME optant des modes
d’entrée sur les marchés étrangers plus flexibles se montreront plus satisfaites de leur
performance à l’export, eu égard au degré de risque moins élevé que ce mode représente.
Cependant, les modes d’entrée moins flexibles, qui exigent un engagement de ressources plus
élevé (mais ont un potentiel de rendement plus élevé, comme un risque de perte conséquent),
pourraient éventuellement se montrer moins satisfaites de leur performance. En effet, les
modes d’entrée avec une faible flexibilité exigent une plus grande proximité des marchés des
pays d’accueil (Yeoh, 2004) et exposent les PME aux défis externes ainsi qu’aux
comportements des partenaires étrangers (Beamish et Banks, 1987 ; Lu et Beamish, 2001).
190
D’après Hollender et al. (2016), le mode d’entrée des PME n’a pas un effet sur la
performance à l’export des PME, rejoignant ainsi quelques recherches antérieures faites à ce
sujet (Brouthers et Nakos, 2004).

A cet effet, nous proposons l’hypothèse suivante :

H6. Les modes d’entrée à l’étranger ne sont pas associés positivement à la performance à
l’export des PME.

II.1.2.7 Caractéristiques du propriétaire dirigeant et performance à l’export de la PME


Dans la dernière décennie, un courant de la recherche scientifique sur l’internationalisation
des PME s’est intéressé à la PME et sa performance. Bien qu’une grande partie de cette
recherche se soit focalisée sur les caractéristiques du propriétaire dirigeant de la PME, les
relations entre les caractéristiques du propriétaire dirigeant et la performance de la PME ne
bénéficient que d’un soutien mitigé (Gartner, 1988 ; Sexton et Bowman, 1984).

Dans une étude sur l’internationalisation et la performance des PME, Hennart (2007) a
soutenu que les recherches antérieures sous-estiment le rôle du propriétaire dirigeant dans la
performance à l’export de la PME. Vermeulen et Barkema (2002) ont proposé que les
caractéristiques des propriétaires dirigeants ont généralement tendance à influencer la
performance d’une entreprise lors de son expansion internationale.

Sapienza et al. (2006) ont suggéré que les caractéristiques des entrepreneurs, en particulier
leurs compétences, jouent un rôle important dans le processus de l’internationalisation, car les
propriétaires dirigeants sont les principaux acteurs de ce processus. Les auteurs ont estimé
quela compétence et les expériences antérieurs des propriétaires dirigeants, au cours du
processus de l’internationalisation, peuvent influencer la performance. Toutefois, ces
conclusions restent incomplètes, car ces différentes recherches n’ont pas tenu en compte le
contexte de l’examen de l’internationalisation-performance à l’export.

Aussi, la littérature sur l’internationalisation des PME a négligé l’aspect entrepreneurial et la


nature de l’individu en tant qu’unité dans le processus d’internationalisation de l’entreprise
(Jones et al., 2011), en mettant l’accent uniquement sur l’entreprise comme unité d’analyse
(Chetty et al., 2018).

Cooper et al. (1994) ont noté que les entrepreneurs peuvent offrir à une PME des ressources
humaines grâce à leurs compétences, leur expérience cumulée et leur éducation (Santhosh,
2019). Ainsi, le capital humainaide les PME à gérer la complexité associée au marché
international. En outre, les capacités entrepreneuriales permettent d’élargir les connaissances,
de résoudre les problèmes et de renforcer la confiance en soi des entrepreneurs à
l’international (Cooper et al., 1994 ; Stoian et al., 2011). Par conséquent, ces ressources
uniques sont susceptibles d’avoir un impact positif sur la propension d’une PME à
s’internationaliser rapidement et surtout sur sa performance à l’export (Bloodgood et al.,
1996).

191
S’agissant des caractéristiques de l’entrepreneur, Hsu et al. (2013) ont étudié l’impact des
attributs du propriétaire sur la performance à l’export des PME et ont suggéré que l’âge, le
niveau d’éducation et l’expérience internationale du propriétaire dirigeant ont des effets
positifs sur la relation entre l’internationalisation et la performance de l’entreprise.

D’autres auteurs, à l’instar de Majocchi et al. (2005), ont conclu que l’âge est positivement lié
à la performance à l’export des PME, tandis que d’autres ont trouvé que l’âge du propriétaire
dirigeant a un effet très peu significatif (Kirpalani et McIntosh, 1980 ; D’Angelo et al., 2013)
sur la performance à l’export des PME.

Le niveau d’éducation, autre composante des caractéristiques du propriétaire dirigeant, est une
autre dimension importante qui contribue à façonner la base cognitive d’un individu et lui
permettant les bonnes décisions au cours du processus de l’internationalisation.

Wiersema et Bantel (1992) affirment que les entrepreneurs ayant un niveau d’éducation élevé
peuvent avoir une meilleure base de base de connaissances et la compétence accrue requise
pour l’évaluation systématique d’options multiples, y compris celles relatives à la
performance. En outre, McDougall et al. (1994) affirment que les entrepreneurs plus instruits
sont capables de mieux gérer les complexités associées au marché international, ce qui peut
leur donner une meilleure appréhension de la performance à l’export.

Ce constat a été confirmé par les conclusions de Santhosh (2019), stipulant que le niveau
d’éducation du propriétaire dirigeant a une influence positive sur la performance à l’export,
indiquant ainsi qu’un niveau d’éducation élevé entraîne une meilleure performance à l’export.
Concernant le contexte marocain, nous avons suivi les recommandations de Guerraoui et
Affaya (2009), qui ont dressé les comportements de l’entrepreneur marocain, estimant que ce
dernier a généralement « un niveau d’instruction supérieur », ce qui nous pousse à associer
positivement le niveau d’éducation du propriétaire dirigeant à la performance à l’export.

S’agissant des logiques de prises de décisions à l’international, nous avons inclus la causation
et l’effectuation dans les caractéristiques des propriétaires dirigeants des PME marocaines.
En effet, la recherche portant sur l’internationalisation des PME nécessite davantage d’études
pour fournir des réponses claires à la question de savoir pourquoi et comment les
raisonnements causal et effectual expliquent la mise en œuvre du processus de
l’internationalisation des PME liées aux PME, ainsi que leur influence sur la performance à
l’export des PME, en particulier dans les pays en voie de développement (El Guili et Alami,
2020).

La théorie de l’effectuation - qui comprend la causation et l’effectuation - devrait avoir une


variance importante sur la performance, en particulier lorsque l’effectuation est utilisée dans
des conditions d’incertitude extrême (Chandler et al., 2011 ; Wiltbank et al., 2006).

Par conséquent, l’effectuation est plus susceptible d’avoir un impact positif sur les PME qui
s’internationalisent en augmentant la probabilité d’atteindre une bonne performance dans les
marchés émergents. Néanmoins, la littérature a accordé peu d’attention à cette question (Cai
et al., 2016). Plusieurs études ont trouvé une relation positive entre la causation ou
192
l’effectuation et la performance des PME (Cai et al., 2017 ; Eyana et al., 2018 ; Laskovaia et
al., 2019 ; Smolka et al., 2018 ; Yu et al., 2018).

De même, selon Grégoire et Cherchem (2020), l’effectuation a des effets bénéfiques sur la
performance à l’export de la PME ainsi que sur la capacité d’une entreprise à se développer
lors du processus d’internationalisation.

Pourtant, ces études ont été menées pour la plupart au niveau national et ont donné des
résultats contrastés concernant la force de cette relation dans divers contextes. Par conséquent,
il est nécessaire d’étudier les contingences contraignantes des pays émergents qui influencent
le lien entre l’effectuation, la causation et la performance des PME (Shirokova et al., 2020).

Aussi, une grande partie de la recherche sur ce sujet s’est intéressée aux économies avancées,
en négligeant les pays en voie de développement, y compris le Maroc. Outre El Guili et Alami
(2020), qui sont les seuls auteurs à avoir porté un intérêt particulier au contexte marocain et
ayant dressé un modèle conceptuel proposant de lier le profil du propriétaire dirigeant (y
compris ses logiques de prises de décisions) à la performance à l’export, Houam et Mokhtari
(2019) ont mis en relief l’impact du profil du propriétaire-dirigeant des TPE sur la
performance de leurs entreprises.

Cependant, cette étude s’est limitée seulement à la région de Casablanca-Settat et n’a pas
étudié les TPME exportatrices. Aussi, le profil du propriétaire dirigeant dressé par les auteurs
n’a pas inclus les logiques de prises de décisions.

Concernant la région de l’Afrique du Nord, seulement Kadi et Himrane (2020) ont lié le profil
du propriétaire dirigeant à la performance à l’export des PME algériennes. Toutefois, cette
étude a exclu l’effectuation et la causation. A cet effet, nous proposons l’hypothèse ci-après :

H7 : Les caractéristiques du propriétaire dirigeant ont impact positif sur la performance à
l’export des PME marocaines

Cette hypothèse centrale est divisée en 4 sous hypothèses :

H7a : L’expérience internationale des propriétaires dirigeants est associée positivement à la


performance à l’export des PME marocaines

H7b : L’âge des propriétaires dirigeants est associé positivement à la performance à l’export
des PME marocaines

H7c : La formation et le background des propriétaires dirigeants sont associés positivement à


la performance à l’export des PME marocaines

H7d: Les deux logiques de prises de décisions des propriétaires dirigeants (effectuation et
causation) sont associées positivement à la performance à l’export des PME marocaines

Alors qu’un certain nombre de recherches ont étudié la précocité de l’internationalisation et


ses outcomes prometteurs (Bloodgood et al., 1995 ; Autio et al., 2000 ; Kuivalainen et al.,
2007 ; Zhou et Wu, 2014), la manière dont les attributs du propriétaire dirigeant impactent la
193
précocité de l’internationalisation, le choix du mode d’entrée à l’étranger et la performance à
l’export est très peu explorée (Santhosh, 2019). En outre, le rôle de médiation joué par
l’engagement à l’export entre le profil du propriétaire dirigeant et la performance à l’export
n’a pas été beaucoup exploré dans le contexte des pays en voie de développement. Eu égard
aux discussions précédentes et le fait que l’entrée rapide sur le marché international et le
choix du mode d’entrée sur le marché étranger sont particulièrement importants pour les PME
marocaines en vue d’obtenir plus d’avantages par rapport à leurs concurrents (Autio et al.,
2000) et obtenir une meilleure performance à l’export (Knight et Cavusgil, 2004), nous
estimons que l’engagement à l’export joue rôle de médiation positif entre le profil du
propriétaire dirigeant et la performance à l’export.

Nous formulons donc l’hypothèse ci-après :

H8 : L’engagement à l’export médie positivement entre le profil du propriétaire dirigeant et


la performance à l’export.

Enfin et après discussion des hypothèses, nous récapitulons la discussion ci-dessus dans le
tableau suivant :

Tableau 4.5 : Récapitulatif des hypothèses (Auteurs)


Relation entre variables Hypothèses

Hypothèse centrale :
H1 : Les caractéristiques du dirigeant-propriétaire influencent positivement sur la précocité et la
rapidité de l’internationalisation.

Les caractéristiques du
Sous-hypothèses :
propriétaire-dirigeant de la
H1a.L’expérience internationale des propriétaires dirigeants est associée positivement à la
PME et précocité et rapidité de
précocité de l’internationalisation des PME.
l’internationalisation
H1b.L’âge des propriétaires dirigeants est associé positivement à la précocité de
l’internationalisation des PME.
H1c.La formation et le background des propriétaires dirigeants sont associés positivement à la
précocité de l’internationalisation des PME.

Hypothèse centrale :
H2 : Les caractéristiques du dirigeant-propriétaire influencent positivement sur les modes d’entrées
à l’étranger

Les caractéristiques du
Sous-hypothèses
propriétaire-dirigeant de la
H2a. Plus le propriétaire-dirigeant est jeune, plus il optera pour des modes d’entrée moins flexibles
PME et les modes d’entrée à
avec plus de risques (ex. joint ventures, filiales).
l’étranger
H2b. L’expérience du propriétaire-dirigeant est associée positivement avec les modes d’entrée
flexibles avec moins de risques (ex. exportation).
H2c. Le niveau d’éducation du propriétaire dirigeant de la PME est associé positivement aux modes
d’entrée avec plus de risques (ex. joint ventures, filiales).

Effectuation, causation et H3 :L’internationalisation précoce et rapide des PME est associée positivement aux raisonnements
internationalisation précoce effectual et causal (effectuation et causation) du dirigeant en matière de prise de décisions

H4a : Les 4 composantes de la logique effectuale, à savoir l’expérimentation, la flexibilité, les


alliances stratégiques et les pertes acceptables sont associés positivement aux modes d’entrée à
Effectuation, causation et modes
l’étranger
d’entrée à l’étranger
H4b : La logique de prise de décision causale est associée négativement aux modes d’entrée à
l’étranger

Internationalisation précoce et H5.La précocité et la rapidité de l’internationalisation impacte positivement la performance

194
performance des PME àl’export de la PME exportatrice

Mode d’entrée à l’étranger et H6. Les modes d’entrée à l’étranger ne sont pas associés positivement à la performance à l’export
performance à l’export des PME des PME.

Hypothèse centrale :

H7 : Le profil du propriétaire dirigeant est associé positivement à la performance à l’export des
PME marocaines.

Sous hypothèses :
Profil du propriétaires
dirigeants et performance à H7a : L’expérience internationale des propriétaires dirigeants est associée positivement à la
l’export des PME performance à l’export des PME marocaines.
H7b : L’âge des propriétaires dirigeants est associé positivement à la performance à l’export des
PME marocaines.
H7c : La formation et le background des propriétaires dirigeants sont associés positivement à la
performance à l’export des PME marocaines.
H7d: Les deux logiques de prises de décisions des propriétaires dirigeants (effectuation et
causation) sont associées positivement à la performance à l’export des PME marocaines.

H8 : L’engagement à l’export médie positivement entre le profil du propriétaire dirigeant et la


Effet de la variable médiatrice
performance à l’export.

III. OPERATIONNALISATION DES VARIABLES, CHOIX ET MISE EN


ŒUVRE DE LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
III.1. Opérationnalisation des variables :

Sur la base du cadre théorique présenté précédemment, qui croise les littératures portant sur
l’internationalisation des PME, d’une part, et l’importance de la théorie de l’effectuation – en
particulier chez les PME à internationalisation rapide et précoce – d’autre part, nous avons
ébauché un modèle conceptuel, croisant trois variables :

1. Variable indépendante : Dirigeant propriétaire de la PME (Causation, effectuation et


caractéristiques).
2. Variables médiatrices : Précocité de l’internationalisation et modes d’entrée à l’étranger.
3. Variable dépendante : Performance à l’export.

III.1.1 Variable indépendante : Dirigeant propriétaire de la PME (Causation, effectuation


et caractéristiques)

Selon la théorie basée sur les ressources, la capacité de la PME à obtenir un avantage
concurrentiel dépend des ressources uniques qu’elle possède (Wernerfelt, 2013). Les
ressources de la PME comprennent des ressources matérielles et immatérielles, représentant
des atouts qui aident les entreprises à analyser et à mettre en œuvre leurs stratégies afin de se
développer sur le marché (Wernerfelt, 2013).

La théorie basée sur les ressources se concentre principalement sur les ressources humaines,
qui jouent un rôle majeur dans la formulation et la mise en œuvre de différentes stratégies,
dont les stratégies de l’internationalisation (Westhead et al., 2001).

195
Selon la théorie basée sur les ressources, la performance à l’export d’une PME dépend de sa
qualité capable de gérer ses ressources (Hsu et al., 2013 ; Francioni et al., 2015). En
particulier, la littérature est unanime sur l’importance des caractéristiques des propriétaires
dirigeants lors de l’internationalisation des PME, car ils ont le pouvoir pour prendre des
décisions importantes lors du processus de l’internationalisation (Loane et al., 2007).

A cet égard, nous avons choisi la variable du propriétaire dirigeant vu la centralité de ce


dernier dans le processus de l’internationalisation de la PME. Cette variable sera déclinée en
trois sous variables à savoir la causation, l’effectuation et les caractéristiques du propriétaire-
dirigeant.

Notre étude tente de développer une perspective basée sur les ressources (Bloodgood et al.,
1995 ; McDougall et al., 1994) pour identifier certains des facteurs importants qui influencent
les propriétaires des PME lorsqu’ils s’engagent dans les activités de l’exportation, notamment
les caractéristiques du propriétaire dirigeant.

En effet, Bloodgood et al. (1996) ont stipulé que la capacité d’une PME à entrer sur le marché
international dépend des ressources tangibles et intangibles qui s’accumulent lors d’une
certaine période. En outre, ces ressources donnent aux PME un avantage sur leurs
concurrents, tant sur le marché intérieur que sur le marché d’export (Barney, 1991).

En conséquence, Cooper et al. (1994) ont noté que les propriétaires peuvent offrir à une PME
des ressources humaines grâce à leurs compétences, en plus de leur expérience internationale
cumulée et leur formation.

Ainsi, le capital humain aide les entreprises à gérer la complexité associée au marché
international. Par conséquent, cet ensemble unique de ressources est susceptible d’avoir un
impact sur l’engagement de la PME à l’export et à obtenir des résultats à un stade précoce
(Bloodgood et al., 1996).

S’agissant de l’effectuation et de la causation, les deux logiques sont des processus


comportementaux (Sarasvathy, 2001) ou des processus cognitifs (Perry et al., 2012) que les
entrepreneurs utilisent pour identifier les opportunités à l’étranger.

Sarasvathy (2001, 2008) a présenté l’effectuation comme étant distincte de la causation, qui
est la vision traditionnelle de la prise de décision enseignée dans les sciences de gestion
(Sarasvathy et Dew, 2013).

Plusieurs chercheurs ont tenté de décrire la différence entre les deux logiques et le débat
concernant cet aspect suscite encore l’intérêt de la littérature en management et en
entrepreneuriat (Perry et al., 2012).

Malgré ces débats, des échelles validées ont été développées pour la mesure de la causation et
de l’effectuation (Wiltbank et al., 2009 ; Chandler et al., 2011 ; Brettel et al., 2012) pour
placer la recherche sur l’effectuation au stade intermédiaire (Perry et al., 2012).

196
Par exemple, Chandler et al. (2011) ont élaboré et validé un instrument pour mesurer
empiriquement la causation et l’effectuation comme deux concepts distincts. Cet instrument a
été utilisé par de nombreux chercheurs et a cité dans plus de 700 articles. Notre étude adopte
l’échelle de Chandler et al. (2011), considérant l’effectuation et la causation comme deux
comportements distincts lors de l’internationalisation.

Opérationnalisation des sous Litté


Variables Items
variables

1. Effectuation 1.1 Expérimentation Mesure avec échelle Likert (de 0 à 5) Chandle


(2011)
 Nous avons expérimenté différents produits et / ou modèles commerciaux.
 Le produit / service que nous fournissons maintenant est sensiblement différent de ce que Brettel
nous avions imaginé au départ. (2012)
 Nous avons essayé un certain nombre d’approches différentes jusqu’à ce que nous
trouvions un modèle d’affaires qui fonctionnait.
Eyana
(2018)
1.2 Pertes acceptables

 Nous avons pris le soin de ne pas engager plus de ressources que nous ne pouvions nous
permettre de perdre à l’international.
 Nous avons pris soin de ne pas prendre des risques financiers que nous ne voulions perdre
notre idée initiale à l’international.
 Nous avons pris soin de ne pas risquer autant d’argent sur un marché étranger que
l’entreprise serait en difficulté financière si les choses ne fonctionnaient pas.

1.3 Flexibilité

 Nous avons permis à l’entreprise d’évoluer à mesure que des opportunités se présentaient à
l’international.
 Dans nos marchés étrangers, nous avons adapté ce que nous faisions aux ressources dont
nous disposions.
 Nous avons été flexibles à l’étranger et avons profité des opportunités au fur et à mesure
qu’elles se présentaient.
 Nous avons évité de se contenter des plans d’action qui limitaient notre flexibilité et notre
adaptabilité.

1.4 Pré-engagements et alliances stratégiques

 Nous avons compté sur les engagements préalables des clients et des fournisseurs aussi
souvent que possible dans les marchés étrangers.
 A l’international, nous avons conclu un nombre important d’accords avec des clients, des
fournisseurs et d’autres organisations et personnes pour réduire le degré d’incertitude.
 Les contacts du réseau à l’étranger ont fourni des ressources à faible coût.
 En travaillant en étroite collaboration avec des personnes / organisations extérieures à notre
entreprise, lors de notre aventure à l’international, nous avons été en mesure d’étendre
considérablement nos capacités.
 Nos partenariats avec des organisations et des personnes extérieures jouent un rôle clé dans
notre capacité à fournir notre produit / service de bonne qualité à l’étranger.

2. Causation  A l’international, j’ai analysé les opportunités à long terme et sélectionné ce que je les Mesure avec échelle Likert (de 0 à 5) Eyana
meilleurs rendements futurs. (2018)
 A l’international, j’ai développé une stratégie pour tirer le meilleur parti des ressources et
des capacités. Chandle
 A l’international, j’ai conçu et planifié des stratégies commerciales.
(2011)

197
d’atteindre les objectifs.
 A l’international, j’ai recherché et sélectionné des marchés cibles et effectué une analyse
concurrentielle significative.
 A l’international, j’avais une vision claire et cohérente de ce que je voulais faire dans les 10
prochaines années (objectifs prédéfinis).
 A l’international, j’ai conçu et planifié des efforts considérables en matière de marketing.

3. Caractéristiques  Age 1. L’âge du propriétaire (AP) : L’âge Eyana


 Niveau d’éducation est mesuré en années (Oviatt et al., (2018)
 Expérience professionnelle antérieure 1993)
2.Formation des propriétaires (FP) :
Santhosh
Selon Suárez-Ortega et Álamo-Vera
(2005), les qualifications des
propriétaires sont classées de 1 à 6
(Aucun diplôme, BAC, BAC+2
Licence, Master, Doctorat).
3. Expérience internationale des
Propriétaires (EIP) : L’expérience
internationale des propriétaires est
opérationnalisée en nombre d’années
en termes d’activité à l’international
(Stoian et al., 2011).

Tableau 4.6 : Description des variables des caractéristiques, effectuation et causation (auteurs)

III.1.2. Variables médiatrices : Précocité de l’internationalisation et modes d’entrée à


l’étranger

L’internationalisation précoce facilite l’accès des PME aux capitaux pour développer la
compétitivité de l’entreprise sur le marché international (Barney, 1991). En outre, le nombre
des PME s’internationalisant rapidement a connu une forte augmentation (Oviatt et
McDougall, 1994). Des études antérieures ont révélé que les PME qui n’ont pas des
ressources importantes s’internationalisent à un âge précoce (Knight et Cavusgil, 2004) et ont
atteignent des degrés d’internationalisation plus élevés (Autio et al., 2000 ; Kuivalainen et al.,
2007). L’internationalisation à un âge précoce est devenue une nécessité pour les PME pour
améliorer leurs courbes d’apprentissage et obtenir plus d’avantages en termes de profit sur les
marchés internationaux (Santhosh, 2019), et réaliser de meilleures performances à l’export.
L’une des décisions stratégiques les plus cruciales lorsque les PME cherchent à
s’internationaliser est le choix d’un mode approprié pour entrer sur le marché étranger
(Agarwal et Ramaswami, 1992). Les PME peuvent décider entre les modes d’entrée moins
flexibles (joint ventures, filiales) et les modes d’entrée plus flexibles tels que l’exportation
(Pan et Tse, 2000). En somme, le choix d’un mode d’entrée sur le marché étranger approprié
détermine les risques que la PME devra concéder dans le pays d’accueil (Hill et al. 1990), et
aussi l’impact du mode d’entrée sur sa performance (Brouthers et al., 2009).

Tableau 4.7 : Description des variables de l’internationalisation précoce et mode d’entrée sur
le marché étranger (Auteurs)
Variables Description des variables et leur mesure Opérationnalisation des variables Littérature

Internalisation Les PME optant pour un mode d’internationalisation rapide, L’internationalisation précoce est opérationnalisée comme Zucchella et al. (2007)
rapide et appelées « Born Global » ou « International New Ventures » le nombre d’années entre la création de l’entreprise et le Romanello et
précoce ou les « Early Internationalizers », sont les PME ayant début des ventes internationales, c’est-à-dire que nous Chiarvesio (2019)
réalisé un volume de ventes à l’étranger dans les trois ans
codons une variable fictive égale à 1 si une entreprise Rialp et al. (2005)
suivant leur création et qui cherche à tirer un avantage
concurrentiel significatif de l’utilisation des ressources et s’est internationalisée dans les trois premières années Andersson (2011)
des ventes de produits dans plusieurs des pays. après sa création, sinon 0 Madsen et Servais
(1997) ;Santhosh (2019)

198
Modes d’entrée Description : Les modes d’entrée avec un degré de flexibilité élevé Brouthers et Nakos,
Le mode d’entrée est un accord structurel permettant à (non-equity modes) sont codés « 0 ». Les modes d’entrée 2004 ;Maekelburger et
une entreprise de mettre en œuvre sa stratégie de moins flexibles sont codés « 1 » al, 2012 ; Nakos et
diversification dans un pays étranger, par des opérations
Brouthers, 2002 ; Pan et
marketing, de production et distribution, ou bien associant
d’autres formes. Tse, 2000 ; Schwens et
al., 2011
Les modes d’entrée avec un degré de flexibilité élevé :

 Exportation directe ;
 Exportation par distributeurs  ou intermédiaires ;
 Franchises ;
 Licences ; et
 Accords contractuels à long terme.
Les modes d’entrée moins flexibles :
 Joint-ventures ;
 Les prises de participation ;
 Les acquisitions ; et
 Les filiales détenues à 100%.

III.1.3 Variable dépendante: Performance à l’export

Les performances internationales dénotent un niveau de réussite, obtenu en suivant certaines


activités à l’international. Jones (1999) a mis en exergue l’importance de l’activité
internationale par rapport à la croissance des PME.

Une étude de Yip et al. (2000) sur les PME confirme que l’internationalisation a un effet
positif sur la performance à l’export des entreprises.

Il convient de rappeler que l’utilisation de mesures de performance subjectives a été débattue


dans la littérature.

Alors que les mesures objectives de performance sont moins susceptibles d’être biaisées, les
mesures subjectives sont courantes dans la recherche en sciences de gestion et son suggérées
au cas où les données financières ne sont pas disponibles ou sont inexactes (Dess et Robinson,
1984).

Comme le montrent les recherches existantes, les PME sont plutôt réticentes à fournir des
mesures de performance objectives (Woodcock et al., 1994), en particulier lorsqu’elles sont
confidentielles où à usage interne (Dess et Robinson,1984).

Comme dans le cas de nombreuses PME, nous avons décidé d’utiliser une telle mesure
subjective et ce conformément aux recommandations de Zapkau et al. (2014) et Alami (2013),
qui indiquent que les mesures subjectives sont appropriées en tant que mesures valables et
fiables également dans le contexte des PME, étant signalé que l’objectif recherché est
l’analyse de la perception statique de la performance à l’export sur les trois dernières années
(Alami, 2013).

199
Tableau 4.8 : Description de la variable performance perçue à l’international (Auteurs)

Opérationnalisation
Variable Description Littérature
des variables

1. Performance à 1.1 Performance commerciale Les propriétaires Brouthers (2013)


l’export dirigeants ont été Alami (2013)
 Evolution de la croissance des nouveaux clients sur les trois invités à noter leur
dernières années. degré de satisfaction
 Evolution de l’accès aux marchés étrangers sur les trois à l’égard de la
dernières années. performance à
 Evolution de la croissance des parts de marché sur les trois l’export des PME sur
dernières années. une échelle de 0
 Evolution du niveau de réputation sur les marchés étrangers (extrêmement faible)
sur les trois dernières années. à 5 (extrêmement
élevé)
1.2 Performance financière
Li et Zhang (2007)
 Taux de rentabilité sur les marchés étrangers sur les trois Zahra et al. (2000)
dernières années. Cai et al. (2016)
 Taux de profit net annuel à l’étranger sur les trois dernières Alami (2013)
années.
 Evolution du taux de retour sur investissement (ROI) à
l’étranger
 Croissance de ventes annuelles à l’international sur les trois
dernières années.

1.3 Performance Globale à l’export

Le degré de satisfaction par rapport à : Brouthers et


Nakos, 2004;
 . . . volume des ventes dans les marchés ciblés sur les trois
Brouthers et al.,
dernières années.
(2000)
 . ... Le résultat net réalisé dans les marchés ciblés sur les trois
dernières années.
 . . . La part de marché obtenus dans les marchés ciblés sur les
trois dernières années.
 . . . L’accès aux fournisseurs et clients dans les marchés
étrangers sur les trois dernières années.
 . . . Les activités de marketing dans les marchés étrangers
ciblés.

200
 . . . La distribution et commercialisation des produits et
services dans les marchés ciblés sur les trois dernières années.
 . . . La performance de l’entreprise dans les marchés ciblés,
par rapport à votre concurrence sur les trois dernières années.

III.2 Choix de la recherche quantitative et qualitative :

Le développement dans cette section est réservé à la présentation du processus retenu pour la
conduite de l’étude quantitative. Cette méthodologie a pour objectif principal de tester des
hypothèses qui sous-tendent les relations causales de notre modèle conceptuel.

A cet effet, une enquête par questionnaire a été réalisée auprès des dirigeants des PME
marocaines opérant à l’international. Nous allons présenter successivement le contenu du
questionnaire, le terrain d’étude, l’échantillon interrogé et le mode d’administration retenu
pour collecter les données.

III.2.1. Choix d’une méthodologie qualitative

Ces dernières années, l’utilisation de la recherche qualitative dans les différents sous-
domaines disciplinaires qui composent la recherche en sciences de gestion semble susciter un
intérêt croissant (Johnson et al., 2007). Pour certains chercheurs, il semblerait que la
recherche qualitative ait été acceptée, « souvent à contrecœur », comme une forme de
recherche légitime, mais généralement subordonnée, dans la plupart des disciplines relatives
aux sciences de la gestion (Goulding, 2002), posant ainsi des défis majeurs aux méthodologies
expérimentales et quantitatives, qui ont eu tendance à dominer la recherche en sciences de
gestion traditionnelle (Van Maanen, 1998). Néanmoins, toute mention de la recherche
qualitative en sciences de gestion semble souvent susciter un ensemble de définitions et de
perspectives concurrentes - certaines qui soutiennent ces développements apparents, d’autres
qui sont résolument critiques. Johnson et al. (2007, p. 3) définissent la recherche qualitative
comme une méthode visant à « désigner l’art et la manière dont les personnes construisent un
phénomène particulier en termes de ses caractéristiques communes perçues et de ses
différences avec d’autres phénomènes ».

En effet, les chercheurs peinent à trouver une définition précise et consensuelle d’un
phénomène aussi complexe que la recherche qualitative en sciences de gestion, étant donné
que les définitions utilisées sont souvent tacites et émergentes (Van Maanen, 1998).
Néanmoins, ces définitions, aussi tacites soient-elles, jouent souvent un rôle central dans la
manière dont les cas étudiés donnent un sens à leurs expériences et les communiquent
(Johnson et al., 2007).

En outre, l’identification de ce qui constitue généralement la recherche qualitative en tant que


méthodologie distincte des sciences sociales et de ce qui constitue la recherche qualitative en
sciences de gestion est une tâche difficile en raison de la variété des formes que peut prendre
toute recherche qualitative, qui découle de positions philosophiques diverses et parfois
concurrentes (Guba et Lincoln, 1994 ; Gubrium et Holstein, 1997 ; Prasad et Prasad, 2002).
201
Selon Patton (2005), la recherche qualitative provient de plusieurs sources de données,
notamment :

 Les données issues des observations, consistant en des descriptions détaillées des
activités, des comportements et des actions des personnes, ainsi que de l’ensemble des
interactions interpersonnelles et des processus organisationnels qui font partie de
l’expérience humaine observable ; et
 L’analyse de documents comprend l’étude d’extraits, de citations ou de passages
entiers de dynamiques organisationnels, de notes de service et de correspondance, de
publications et de rapports officiels et de journaux personnel.

Pendant le travail sur le terrain, les chercheurs passent du temps dans le cadre étudié - un
programme, une organisation ou une communauté - où les efforts de changement peuvent être
observés, les personnes interrogées et les documents analysés. Le chercheur observe
directement les activités et les interactions, s’engageant parfois personnellement dans ces
activités en tant qu’« observateur participant ».

La recherche qualitative pousse les participants à parler de leurs expériences et de leurs


perceptions. Des entretiens individuels ou de groupes plus formels peuvent être menés dans ce
sens et en parallèle, les documents pertinents peuvent être examinés.

De même, les observations, les entretiens et l’examen des documents permettent de recueillir
des notes détaillées sur le terrain, tandis que les données brutes volumineuses contenues dans
ces notes de terrain sont organisées en descriptions narratives lisibles avec des thèmes
majeurs, des catégories et des exemples de cas illustratifs extraits de manière inductive par
une analyse de contenu.

Les thèmes, les modèles et les idées qui émergent du travail de recherche sur le terrain et de
l’analyse subséquente sont le fruit d’une analyse qualitative, où les résultats qualitatifs
peuvent être présentés seuls ou en combinaison avec des données quantitatives.

Il convient de signaler que d’une manière générale, la qualité des données qualitatives dépend
dans une large mesure des compétences méthodologiques, de la sensibilité et de l’intégrité du
chercheur. L’observation systématique et rigoureuse implique bien plus qu’une simple
présence et un simple regard. De même, une interview habile devrait aller au-delà de poser de
simples questions, tout comme l’analyse du contenu, qui exige bien plus qu’une simple
lecture.

Enfin, pour produire des résultats de qualité, utiles et crédibles, par le biais de l’observation,
des entretiens et de l’analyse de contenu exigent de la discipline, des connaissances, une
formation et de la créativité.

Il est important de noter que l’ouverture à la recherche qualitative varie également beaucoup
selon la discipline ou la sous-discipline (Tracy, 2019). Si les études portant sur les relations
interpersonnelles dans les sciences de gestion sont principalement quantitatives, la recherche

202
qualitative commence à occuper une place plutôt intéressante dans cette discipline (Tracy,
2019).

En somme, la méthodologie qualitative en sciences de gestion peut fournir des connaissances


ciblant des questions précises, des problèmes ou des enjeux managériaux et est caractérisée
par ce qui suit :

 Riche et holistique ;
 Permet comprendre un processus ;
 Se concentre sur l’expérience vécue, placée dans son contexte ;
 Prend en compte les spécificités locales des participants ;
 Peut expliquer, éclairer ou réinterpréter les données quantitatives ;
 Interprète les points de vue et l’historique des participants ;
 Préserve le déroulement chronologique, en documentant les événements et leurs
conséquences ; et
 Illustre comment une multitude d’interprétations sont possibles, mais comment
certaines sont théoriquement plus convaincantes, moralement significatives ou
pratiquement intéressantes que d’autres.

Concernant les méthodes les populaires des études qualitatives, notamment l’entretien et
l’étude de cas, elles ont fait l’objet d’une description détaillée dans la section relative à la
« stratégie de la recherche ».

III.2.2 Choix d’une méthodologie quantitative 

Le développement suivant est consacré à la présentation du protocole retenu pour la conduite


de l’étude quantitative. Cette méthodologie a pour objectif principal de tester des hypothèses
qui sous-tendent les relations causales de notre modèle conceptuel. A cet effet, une enquête
par questionnaire a été réalisée auprès des dirigeants des PME. Nous allons présenter
successivement le contenu du questionnaire, le terrain d’étude, l’échantillon interrogé et le
mode d’administration retenu pour collecter les données.

III.2.2.1. Le questionnaire : Contenu et format


L’instrument de recherche choisi est le questionnaire administré. Un questionnaire administré
est relativement rentable et facilite l’accès à l’échantillon (Cooper et Schindler, 2011). Une
enquête en ligne est utilisée comme instrument de recherche. En effet, une webo-enquête
facilite l’accès à un échantillon géographique plus important et une meilleure vitesse de
réponse (Cooper et Schindler, 2011). En outre, il est probable que le biais de couverture soit
réduit car la plupart des managers et entrepreneurs ont accès à l’internet et utilisent
régulièrement le courrier électronique (Cooper et Schindler, 2011).

III.2.2.2 Formulation et contenu du questionnaire


Les questions ont été conçues pour être précises, simples et compréhensibles, en évitant les
questions ambiguës, vagues, d’estimation, de généralisation, d’orientation, à double sens et
présomptueuses. Des instructions claires ont également été fournies pour chaque question.

203
Certaines questions ont été exprimées positivement et d’autres négativement afin
d’encourager les répondants à ne pas répondre automatiquement, mais à réfléchir à chaque
point.

III.2.2.3 Format des réponses


Trois types de format de réponse ont été choisis : questions fermées dichotomiques, questions
fermées à choix multiples et questions ouvertes. Pour cette recherche, des échelles de Likert
(de 0 à 5), étaient appropriées pour mesurer les réponses. Les échelles de Likert sont une
méthode d’enquête appropriée pour déterminer des indicateurs d’attitudes particulières. On
considère généralement qu’elles donnent des résultats qui sont des variables catégorielles.

Notons que cette échelle a été adoptée pour les raisons suivantes :

- Elle donne des coefficients de fiabilité plus élevés avec moins d’éléments que les échelles
élaborées à l’aide d’autres méthodes (Zikmund et al., 2003) ;

- Cette échelle est largement utilisée dans les études de marchés et a été largement testée tant
en sciences de gestion qu’en sciences sociales (Zikmund et al., 2003) ;

- Elle offre une forte probabilité de réponses qui reflètent fidèlement l’opinion des répondants
étudiés (Zikmund et al., 2003 ; Burns et Bush, 2004) ; et

- Elle permet d’accroître la variance des réponses, qui à leur tour fournissent des mesures
d’association plus solides (Aaker, 2007).

En ce qui concerne le nombre de points de l’échelle, il n’existe pas de règle claire indiquant
un nombre idéal. De nombreux chercheurs reconnaissent que les opinions peuvent être mieux
saisies avec une échelle de cinq à sept points (Sekaran et Bougie, 2016 ; Aaker, 2007). En
effet, les chercheurs indiquent qu’une échelle de cinq points est tout aussi bonne que
n’importe quelle autre (Parasuraman et al., 1994 ; Malhotra, 1999 ; Sekaran et Bougie, 2016).
Au fil des années, de nombreux chercheurs ont tenté de généraliser les échelles Likert dans la
recherche en sciences de gestion. Toutefois, Chang (1994) a recommandé d’augmenter le
nombre de points d’une échelle de Likert à six ou sept points.

De même, Russell et Bobko (1992) ont également suggéré que lorsqu’il y a entre cinq et sept
points d’échelle, ayant une mesure continue, on peut constater que les informations recueillies
peuvent être importantes.

Eu égard à ce qui précède, une échelle de Likert de six points a été utilisée dans cette étude.

Le format des réponses des échelles Likert a été comme suit :


PDA PLPD PAD DA TAFD
PDTD
(PDUS)
(PS) (PUPS) (PLS) (SA) (TS)

204
Légende :

PDTD : Pas du tout d’accord ; PDA : Pas d’accord ; PLPD : Plutôt pas d’accord ; PAD :
Plutôt d’accord ; DA : D’accord ; TAFD : Tout à fait d’accord.

PDUS : Pas du tout satisfait ou insatisfait ; PS : Pas satisfait ; PUPS : Plutôt pas satisfait ;
PLS : Plutôt satisfait ; SA : satisfait ; TS : Très satisfait.

III.2.2.4 Séquences du Questionnaire :


Le questionnaire est scindé en quatre 4 grandes parties, à savoir :

 La description de l’entreprise et de ses activités ;


 Les caractéristiques du propriétaire dirigeant de l’entreprise et ses logiques de prise de
décisions à l’international ;
 Le processus d’internationalisation de la PME ; et
 La performance à l’export de la PME.

La première partie est composée de huit (8) questions d’ordre général, visant à connaître
l’identité de l’entreprise, son statut juridique, ses secteurs d’activité, ses marchés d’export,
etc.

La deuxième partie du questionnaire est divisée en deux sous-parties. D’une part, un axe
s’intéresse au propriétaire-dirigeant de l’entreprise (âge, expérience internationale, niveau de
formation), et d’autre part, une sous-partie se penche sur le processus décisionnel de
l’entrepreneur à l’international. Il s’agit là de déterminer si les propriétaires dirigeants
marocains optent pour des approches effectuales et/ou causales, lors du processus
d’internationalisation de leurs entreprises.

La troisième partie porte sur le processus d’internationalisation de la PME. Elle comporte


quatre (4) questions relatives notamment au commencement des activités à l’international de
l’entreprise, l’évaluation des différents modes d’entrée sur les marchés étrangers et ses
principaux pays d’exportation.

La quatrième partie du questionnaire s’intéresse au degré de satisfaction du propriétaire


dirigeant par rapport aux différentes facettes de la performance à l’export de son entreprise
pendant ses trois dernières années à l’international. Le total des questions s’élève à 54
questions.

Il convient de noter que le questionnaire contient, en grande majorité, des questions fermées,
avec très peu de questions ouvertes. Parmi les avantages des questions fermées, elles
proposent un nombre réduit de réponses permettant de faciliter le choix du répondant. Dans
205
notre questionnaire, nous avons veillé à ce que les items soient courts, concis et simples, car
les questionnaires comportant avant tout une combinaison de types de questions et permettent
de recueillir des données sur des faits, des attitudes et des croyances.

Nous avons respecté les critères ci-après (Somekh et Lewin, 2011) pour la rédaction des
questions de notre questionnaire :

 Être clair et sans ambiguïté, et veiller également à ne pas utiliser un langage trop
technique ou inapproprié pour les répondants ;
 Être simple ;
 Éviter les questions à double sens ;
 Éviter l’utilisation de la négation et de la double négation ;
 Éviter les questions susceptibles de contrarier ou d’irriter les répondants, ou qui
pourraient être perçues comme menaçantes.

Pour la constitution des échelles de mesure du questionnaire, nous avons dû choisir la


catégorie d’échelle. Il convient de mentionner ici que la théorie des échelles de mesure,
comprennent les échelles de proportion, les échelles d’intervalle, les échelles ordinales et les
échelles nominales (Stevens, 1946).

Dans notre questionnaire, nous avons travaillé avec les échelles de proportion et d’intervalle
vu qu’elles sont plus intéressantes. Les premières sont métriques alors que les secondes ne
sont pas métriques mais peuvent être transformables en échelles métriques par le biais d’une
analyse en composantes principales (ACP). Les échelles ordinales et nominales quant à elles
ne permettent pas d’effectuer de traitements statistiques avancés en l’occurrence l’analyse
multivariée.

III.2.2.5 Mesures des variables


Afin de tester les hypothèses exposées précédemment, les mesures ont été adaptées à partir de
mesures précédemment validées trouvées dans la littérature dans les sciences de gestion. Ces
échelles ont été évaluées pour leur validité et leur fiabilité conceptuelle. Les variables ont été
mesurées à l’aide d’échelles de Likert à six points.

Pour la mesure de l’effectuation et de la causation, une échelle validée développée par


(Chandler et al., 2011) a été adaptée. L’analyse factorielle exploratoire a montré que
l’ensemble des réponses fonctionnaient ensemble statistiquement, et a montré que
l’effectuation est une construction multidimensionnelle formative avec quatre sous-
dimensions associées : expérimentation (3 items), pertes abordables (3 items), pré-
engagements (4 items) et flexibilité (5 items) (Chandler et al., 2011). S’agissant de la
causation, elle a été mesurée avec 7 items. Concernant la performance perçue, nous avons fait
le choix de la séparer en trois sous-variables pour avoir un large aperçu de la performance à
l’export ou la performance à l’export des PME marocaines :

- Performance financière (4 items) ;


- Performance commerciale (4 items) ;
- Performance Globale (5 items).
206
A cet égard, il convient de signaler que Grove et Savich (1979) ont noté un aspect majeur de
la validité liée aux critères de mesures de la performance. Selon eux, l’échelle de Likert est un
facteur important permettant la bonne mesure de la performance.

Dans notre thèse, la mesure de la performance à l’exportse fait principalement à l’aide d’une
échelle de type Likert à six points. Il s’agit d’une technique d’échelle populaire qui est
largement utilisée dans la recherche en sciences gestion. Grove et Savich (1979), s’appuyant
sur les travaux d’Osgood et al. (1957), ont noté que l’utilisation d’une échelle à cinq points
tend à fournir des fréquences à peu près égales. En revanche, l’utilisation d’une échelle à huit
points peut donner des fréquences plus faibles, et l’utilisation d’une échelle à trois points peut
provoquer la frustration des sujets « parce qu’ils ne sont pas capables d’évaluer avec
précision et assez finement » (Grove et Savich, 1979).

Afin de mesurer le degré de satisfaction à la performance à l’export, nous avons utilisé une
échelle de Likert de 6 points continue, allant de 0 à 5 (insatisfait, plutôt insatisfait, peu
satisfait, plutôt satisfait, satisfait, très satisfait).

L’internationalisation précoce est opérationnalisée comme le nombre d’années entre la


création de l’entreprise et le début des ventes internationales, c’est-à-dire que nous codons
une variable fictive égale à 1 si une entreprise s’est internationalisée dans les trois premières
années après sa création, sinon 0. Dans le questionnaire et pour avoir plus d’information, les
répondants ont été invités à répondre à la date de début d’engagement à l’export en
choisissant 4 réponses, pour avoir un large aperçu :

 0-3 ans après la création de la PME ;


 3-6 ans après la création de la PME ;
 6-10 ans après la création de la PME ; et
 Plus de 10 ans.

S’agissant des modes d’entrée avec un degré de flexibilité élevé (non-equity modes). Ils sont
codés « 0 » (Exportation direction, exportation par intermédiaires, franchises, licences et
accords contractuels à long terme).

Les modes d’entrée moins flexibles (equity modes) (Joint-ventures, les prises de participation,
les acquisitions et les filiales détenues à 100%) sont codés « 1 ».

Enfin, pour les caractéristiques des propriétaires dirigeants, ils ont été divisés en trois sous
variables :

 L’âge du propriétaire (AP) : L’âge est mesuré en années au moment de l’entrée sur le
marché international (Oviatt et al., 1993). Les propriétaires ont été invités à choisir les
réponses suivantes : entre 18 et 30 ans, entre 31 et 40 ans, entre 41 et 50 ans, entre 51
et 64 ans, 65 ans et plus.
 Formation des propriétaires (FP) : Classées de 1 à 6 (Aucun diplôme, BAC,
BAC+2, Licence, Master, Doctorat (Suárez-Ortega et Álamo-Vera, 2005)

207
 Expérience internationale des Propriétaires (EIP) : L’expérience internationale des
propriétaires a est opérationnalisée en nombre d’années en termes d’activité à
l’international (Stoian et al., 2011), soit : aucune expérience à l’international, moins
d’un an, entre an et 3 ans, entre 3 ans et 5 ans, plus de 5 ans).

Tableau 4.9 : Mesure des variables du modèle de recherche (Auteurs)


Variable Mesure Sources

Effectuation 15 items
Chandler et al., 2011
Causation 7 items

Variable fictive égale à 1 si une


entreprise s’est internationalisée dans
Précocité de l’internationalisation Santhosh (2019)
les trois premières années après sa
création, sinon 0

Brouthers et Nakos, 2004 ;


Equity modes (valeur codée par 1)
Maekelburger et al, 2012 ; Nakos et
Modes d’entrée à l’étranger
Brouthers, 2002 ; Pan et Tse, 2000 ;
Non equity modes (valeur codée par 0)
Schwens et al. 2011

Performance financière (4 items) ;


Performance Commerciale  (4 items) ;
Grove et Savich (1979)
Performance à l’export Performance Globale (5 items).
Alami (2013)

III.2.2.6 Validité du Questionnaire


Les chercheurs commencent rarement une étude s’ils ne sont pas convaincus que les méthodes
choisies soient appropriées, valides, fiables et efficaces et exemptes de problèmes ou d’erreurs
ou du moins qu’ils ont pris toutes les précautions nécessaires pour éviter tout problème lors
des étapes préparatoires de la recherche (Sarantakos, 2005). Par conséquent, les éléments et
les questions ont été validées avec notre encadrant et quelques propriétaires dirigeants pour en
vérifier la compréhension, la clarté, l’ambiguïté et la difficulté de réponse. Pour ce faire, deux
grandes catégories de tests ont été utilisées avant de réaliser l’enquête principale : les pré-tests
et les tests sur le terrain.

III.2.2.6.1. Pré-test
Polit et Hungler (1999) ont fait valoir que lorsqu’un questionnaire est utilisé comme
instrument de collecte de données, il est nécessaire de déterminer si les questions et les
orientations sont claires pour les sujets et s’ils comprennent ce qu’on attend d’eux. Ainsi,
après avoir conçu le questionnaire pour la présente étude, un pré-test a été effectué pour

208
déterminer la clarté des questions, la cohérence des réponses et identifier les éventuels
problèmes liés au remplissage du questionnaire. Le questionnaire préliminaire a été remis à 2
personnes. Il leur a été demandé de remplir le questionnaire et de commenter les questions et
les instructions données dans le questionnaire.

La principale anomalie détectée était l’évaluation des modes d’entrée à l’étranger, où


principalement les entrepreneurs étaient invités à évaluer chaque mode sur une échelle de
Likert. A cet effet, ils nous ont proposé de modifier la partie liée aux modes d’entrée. Ainsi, et
au lieu de donner à chaque mode une échelle de Likert pour l’évaluer, la question a été
reformulée et remplacer par une question à choix multiples, où l’intéressé cochera le mode
d’entrée utilisé sur les marchés étrangers.

Pour faciliter la tâche des participants, nous avons dû classer les choix des modes et les
entrepreneurs étaient invités à cocher leurs choix (avec ordre de préférence et de priorité),
plutôt que de les évaluer sur une échelle de Likert.

III.2.2.6.2. Essais sur le terrain


Pour réaliser l’essai sur le terrain, une étude pilote du questionnaire a été menée, après le pré-
test, afin de déterminer s’il est nécessaire ou non de modifier ou de reformuler, une fois de
plus, les questionnaires, en raison d’un jargon complexe, d’incohérences ou de questions
tendancieuses.

L’expérimentation du questionnaire a été menée en choisissant un échantillon de 10 PME


(Tanger, Rabat et Casablanca). Les participants étaient des propriétaires-dirigeants de PME
opérant dans divers secteurs. Les participants ont été invités à remplir le questionnaire et à
commenter toute déclaration ou instruction ambiguë et les difficultés qu’ils rencontrent au
cours du processus. Il leur a également été demandé d’indiquer le temps nécessaire pour
répondre à l’enquête.

Au total, 12 propriétaires dirigeants ont été inclus dans la phase de la validité du


questionnaire, comprenant les pré-tests et les essais sur le terrain.

III.3 Mise en œuvre de la recherche quantitative et qualitative 

III.3.1. Mise en œuvre de l’étude quantitative

Cette étude quantitative commence par la validation du questionnaire établi, la précision du


terrain d’investigation, la méthode d’administration du questionnaire et la détermination de
l’échantillon.

III.3.1.1 Validité du questionnaire


Après avoir rédigé le questionnaire, qui a été ensuite révisé par notre encadrant, nous avons
vérifié la validité de son contenu appelée aussi « validité faciale » consistant à vérifier est ce
que les items choisis traduisent bien les variables étudiées dans le contexte de
l’internationalisation des PME marocaines.
209
A cet effet, nous l’avons soumis à douze propriétaires-dirigeants des PME marocaines à
Rabat, Casablanca et Tanger.

Les propriétaires-dirigeants nous ont fait part de leur satisfaction quant à la pertinence du
questionnaire.

Une fois validé, nous avons administré le questionnaire auprès des dirigeants propriétaires des
PME exportatrices marocaines.

III.3.1.2 Présentation du terrain et contexte d’étude

Avant de présenter le terrain d’étude, il est important de décrire le contexte marocain et


quelques spécificités qui caractérisent l’environnement des PME exportatrices, notamment les
Born Globals marocaines, en s’intéressant aux conditions dans lesquelles travaillent ces
entreprises.

Au Maroc, compte tenu de l’importance et le rôle des PME dans le tissu économique, on
considère l’exportation comme un facteur déterminant de la croissance économique, ce qui
explique la place stratégique accordée à ce secteur de l’exportation (Alami, 2019). En fait,
depuis son engagement dans le libéralisme économique, le Maroc a initié plusieurs réformes
économiques, juridiques et financières favorisant l’émergence d’un tissu important des PME
exportatrices.

Concernant les travaux empiriques menées dans le contexte marocain et s’inscrivant dans la
même lignée de notre thèse, on note l’étude de Kasmaoui (2020), qui s’est intéressée à la
compréhension et à l’explication du phénomène de l’internationalisation entrepreneuriale des
entreprises Born Globals au Maroc, en se penchant d’abord sur l’analyse de l’apport du réseau
social et du réseau d’intermédiation (en l’occurrence les clusters et les incubateurs) dans
l’émergence des BG, ensuite la traduction (narrative et schématique) de la trajectoire de
construction et d’évolution de réseau social de ces entreprises et enfin l’identification des
mécanismes catalyseurs de cette dynamique réticulaire.

Pour sa part, Alami (2019) a souligné que l’acquisition de l’information sur les marchés
étrangers, les contacts personnels et les visites chez les clients et les distributeurs sont perçus
comme les instruments les plus importants par les PME agroalimentaires exportatrices. Aussi,
l’auteur a examiné le processus de prise de décisions relatif aux opérations internationales, et
a affirmé que ce processus est centralisé par le dirigeant qui agit souvent de façon
individuelle. Ce constat rejoint les résultats de Hourmat Allah (2010), qui affirme que pour les
opérations internationales, le dirigeant de la PME familiale au Maroc opte pour une décision
individuelle et centralisée peu importe l’opération qu’elle soit stratégique ou opérationnelle.

Cette centralisation de la décision chez les propriétaires dirigeants est, par ailleurs, un des
facteurs importants pouvant conduire à une internationalisation précoce et rapide des
entreprises. En effet, la culture marocaine est une culture qui est marquée par un fort degré de
distance hiérarchique. Cette distance hiérarchique influence fortement l’accélération de
l’internationalisation (Abakouy et Hafiane, 2017).
210
S’agissant de l’impact de la vision des dirigeants sur l’ouverture et la réussite internationales
des PME familiales marocaines, Hourmat Allah (2018) a trouvé que les dirigeants qui
perçoivent une vision claire ont tendance à fixer des objectifs à moyen et long terme et à
planifier leurs actions. Selon Hourmat Allah (2018), ces dirigeants préfèrent souvent
s’engager sur les marchés étrangers de façon proactive. En revanche, ceux dont la vision est
floue adoptent plutôt une position réactive.

Après avoir présenté brièvement le contexte marocain, il convient de signaler que pour l’étude
de l’impact du profil et du comportement du dirigeant-propriétaire sur l’internationalisation
précoce et la performance à l’export des PME marocaines et suite aux résultats de l’étude
qualitative, notre choix a porté sur une enquête auprès des PME marocaines exportatrices.

Pour pouvoir collecter les données nécessaires pour l’étude, la population et l’échantillon
ciblés doit être définis d’une manière claire et précise. Burns et Grove (1993) ont défini une
population comme l’ensemble des éléments (individus, objets et événements) qui répondent
aux critères d’échantillonnage pour être inclus dans une étude. Selon Polit et Hungler (1999),
une population est l’ensemble des sujets qui se conforment à un ensemble de spécificités,
comprenant le groupe entier de personnes qui intéresse le chercheur et auquel les résultats de
la recherche peuvent être généralisés.

Afin de définir la population de cette étude, plusieurs étapes ont été nécessaires pour aboutir à
l’échantillon des PME à étudier. La première étape a été de décider de la définition des PME
qui sera utilisée pour définir ladite population.

Il convient de rappeler selon la loi 53-00 formant la « Charte de la PME » du 23 juillet 2002,
la PME doit avoir un effectif permanent ne dépassant pas les 200 personnes. Bien entendu, ce
type de définition n’est jamais définitif et peut faire l’objet, au gré des circonstances
économiques et sociales, d’aménagements de la part des opérateurs économiques et des
institutionnels.

Dans notre recherche, nous avons aligné la définition de la PME à celle prônée par la
commission mixte, composée de représentants de Bank Al-Maghrib et du GPBM
(Groupement Professionnel des Banques Marocaines), qui a été chargée d’élaborer les
nouveaux systèmes de rating bancaire, dans le cadre de l’alignement des banques marocaines
sur les nouveaux standards européens issus des accords de « Bâle II ».

En effet, ladite Commission a proposé des échelles de notation différenciées suivant la


catégorie d’entreprise concernée et a défini la PME comme toute entreprise avec un effectif
permanent de moins de 250 employés. Cette définition est similaire à celle utilisée par
l’Union Européenne (UE), à savoir « des entreprises comptant jusqu’à 249 employés1 ».

1
Source : Commission Européenne, Priorité PME, l’Europe c’est bon pour les PME, les
PME c’est bon pour l’Europe, Commission Européenne, Entreprises et industrie, 2008.
211
De même, nous avons inclus les très petites entreprises (TPE), soit les entreprises comptant
moins de 10 personnes, car nous avons pris en compte la spécificité de l’économie marocaine,
où les micro-entreprises occupent plus de 90% du tissu des entreprises.

Enfin, il sied de souligner que notre critère de choix des PME par sa taille et non pas par son
chiffre d’affaires s’inscrit dans la même lignée que celle des arguments de Child (1973), qui
soutient que le nombre des employés est un critère adéquat pour mesurer la taille d’une
organisation, car ce sont avant tout les êtres humains qui sont « organisent » les structures.

Ainsi, notre échantillon se divise comme suit :

 Très petite entreprise (TPE) : moins de 10 emplois permanents ;


 Petite entreprise (PE):de 10 à 49 emplois permanents ;
 Moyenne entreprise (ME): de 50 à 249 emplois permanents.

Nous avons ensuite ciblé les PME opérant dans tous les secteurs confondus, en particulier
l’agroalimentaire, les biens et services, le secteur technologique, l’industrie et les autres
secteurs.

Nous avons constitué notre base de sondage en utilisant diverses sources. Notre première
source était éventuellement les données obtenues officieusement de la part de notre réseau, y
compris les banques, les confédérations professionnelles, les fédérations, les syndicats, etc.

Notre deuxième source a été les réseaux sociaux, en particulier Linkedin. Cette deuxième
méthode a été la plus efficace, car nous avons mené notre recherche en ciblant les PME par
mots clés et zone géographique (CEO Morocco- Chef d’entreprise Maroc- Propriétaire-
dirigeant Maroc- Entrepreneur).

Après avoir constitué une base importante de PME potentiels, nous avons ciblé et sélectionné
toutes les PME susceptibles d’intégrer notre échantillon en adoptant l’échantillonnage à choix
raisonné. En effet, pour qu’une PME puisse figurer dans la base finale, il faut qu’elle soit
exportatrice ou exerce une activité à l’international. Par la suite, une démarche individuelle a
été introduite auprès de chaque entrepreneur ciblé.

S’agissant des méthodes d’échantillonnage, il convient de rappeler qu’il existe deux


catégories.

La première est l’échantillonnage non probabiliste ou empirique, qui est une méthode qui ne
permet pas de se prononcer sur la probabilité que les éléments ou membres de la population
aient une chance d’être inclus dans l’échantillon étudié. L’échantillonnage non probabiliste
est souvent associé à la conception des études de cas et à la recherche qualitative (Taherdoost,
2016). On distingue plusieurs méthodes d’échantillonnage non probabilistes différentes à
savoir : l’échantillonnage par quotas, l’échantillonnage accidentel, l’échantillonnage par choix
raisonné, l’échantillonnage en boule de neige et l’échantillonnage instantané. Les méthodes
précitées ont le mérite de « fournir des informations importantes qui ne peuvent être obtenues
par d’autres choix » (Maxwell, 1996).

212
Malhotra et al. (2012) soulignent que les méthodes non probabilistes ont plusieurs avantages,
à savoir :

 Précises et idéales pour la conception de recherches exploratoires et descriptives ;


 Offrant la possibilité de contrôler certaines caractéristiques de l’échantillon ;
 Offrant une certaine facilité dans la mise en œuvre ; et
 Pouvant inclure une population importante en étudiant la diversité de leurs
comportements face à une même situation.

Il n’existe pas un consensus entre les chercheurs sur les tailles d’échantillons recommandées,
à l’exception de l’affirmation stipulant qu’un plus grand nombre de participants donne lieu
généralement à des échelles plus stables (Carpenter, 2018).

Si dans la littérature, plusieurs chercheurs recommandent une taille d’échantillon d’au moins
300 personnes (Henson et Roberts, 2006 ; Pett et al.,2003), d’autres recommandent une taille
d’échantillon allant de 50 (Barrett et Kline,1981) à 400 (Aleamoni,1976).

De même, les chercheurs recommandent un ratio de trois répondants par item dans un
questionnaire pour obtenir résultat satisfaisant (Carpenter, 2018). Dans notre cas, nous avons
veillé au respect de cette recommandation.

Le tableau ci-après illustre l’état des questionnaires administrés et renseignés, ainsi que les
taux de réponse.

Tableau 5.1 : Taux de réponse des questionnaires administrés (Auteurs)

Type de questionnaire Questionnaires Administrés Questionnaires renseignés Taux de réponse

Questionnaire en version
450 168 37,3%
électronique

Questionnaire en version
50 14
papier
28 %

Total 500 182 36,4%

Il convient de préciser que cette étude n’est pas inhabituelle, dans le sens où nous avons eu
des difficultés à obtenir des réponses de la part des dirigeants des PME ciblées, puisque
d’autres chercheurs ont fait état de problèmes similaires. Reid et al. (1999) suggèrent que
l’une des principales difficultés de toute recherche impliquant une enquête auprès des PME
est la réception d’un taux de réponse adéquat, et ont fait valoir que les études s’inscrivant dans
ce sens enregistrent souvent un taux inférieur à 10 %.

213
III.3.1.3 Tri des données
Le tri permet de s’assurer que le questionnaire a été rempli correctement et complètement
(McDaniel et al., 2005). Il comprend la vérification, l’omission, la lisibilité et la cohérence
des formulaires de collecte de données, ainsi que l’élimination des réponses complétées qui
comportent des données manquantes. Il s’agit d’un processus qui permet l’identification des
erreurs potentielles dans la collecte de données et la discussion de leurs implications
(Zikmund et al., 2003). Dans ce sens, une vérification a été effectuée pour s’assurer que les
questionnaires ont été bien remplis. Selon Emory et Cooper (1991), les questionnaires
incomplets peuvent avoir un impact négatif sur la validité des informations recueillies.

Il existe différentes stratégies pour traiter les questionnaires incomplets ou les non-réponses.
Premièrement, les répondants peuvent être recontactés. Cela n’a pas été possible dans cette
étude en raison de l’anonymat des répondants. Deuxièmement, l’ensemble du questionnaire
peut être ignoré car il n’est pas exploitable. Cette méthode a été utilisée dans cette étude.

Après le tri, nous avons retenu 163 questionnaires dûment renseignés. Ces derniers ont fait
l’objet d’une analyse des données. Toutefois, il convient de signaler que19 questionnaires ont
été retirés car ils n’étaient pas dûment renseignés.

III.3.1.4 Codage des données


Le codage est l’attribution de chiffres ou d’autres symboles aux réponses pour permettre de
les regrouper dans un nombre limité de catégories (Blumberg et al., 2008). Cette tâche
implique l’identification, la classification et l’attribution d’un symbole numérique ou d’un
caractère aux données, ce qui peut être fait de deux manières : pré-codée et post-codée (Luck
et Rubin, 1999).

Glen (1999) a défini le pré codage comme l’attribution de codes aux différentes réponses du
questionnaire avant la distribution des questionnaires. Dans cette étude, le pré codage a été
utilisé pour les questions fermées, les questions à choix multiples et les questions à échelle
d’intervalle, puisque les réponses à ces questions pouvaient être anticipées d’avance.
Cependant, pour la question ouverte, le post-codage a été utilisé puisque les réponses ne
peuvent être anticipées.

III.3.1.5 Saisi des données


L’entrée ou la saisie des données est la tâche qui consiste à introduire directement les données
codées dans un logiciel qui permettra finalement au chercheur analyste de manipuler et de
transformer les données brutes en informations utiles (Cant et al., 2013). Les données des
questionnaires remplis ont été saisies dans un tableur SPSS 21.

III.3.1.6 Méthodes d’administration du questionnaire 


Selon Wilson (2014), les avantages de l’utilisation des questionnaires sont les suivants :

 Ils permettent d’obtenir des informations précises ;


 Ils constituent un moyen rentable et fiable de recueillir des informations qui peuvent
être aussi bien qualitatives que quantitatives ;

214
 Ils peuvent fournir des données précises et pertinentes grâce à une conception et une
administration détaillées (McClelland, 1994).

Le questionnaire est la méthode la plus populaire pour administrer les études basées sur les
enquêtes (Song et al., 2015). Par ailleurs, il est à noter que les questionnaires peuvent être
recueillis par courrier, par voie électronique ou administrés en face-à-face (Leung, 2001). En
outre, ils sont faciles à mettre en œuvre, rentables, et veillent au respect de la confidentialité et
de l’anonymat.

Dans notre étude, nous avons choisi la voie électronique, les questionnaires en ligne et
l’administration des questionnaires en face à face.

Le choix des questionnaires administrés en ligne est dû à la conjoncture liée à la pandémie du


COVID-19, notamment les restrictions des déplacements durant cette période, mais aussi pour
les nombreux avantages qu’offrent cette méthode, tels que l’automatisation et codification
rapides des données (Taherdoost, 2016) et les coûts relativement faibles y afférent (pas de
frais de transport, d’impression ou de saisie de données). Par ailleurs, la procédure de collecte
d’information à partir des questionnaires administrés a commencé dès la deuxième semaine
du mois d’octobre 2020, jusqu’au mois de février 2021, soit 3,5 mois.

Pitkow et Recker (1995) soulignent les avantages des questionnaires en ligne à savoir :

 La possibilité d’obtenir des réponses par un simple clic;


 La réception de réponses structurées ;
 L’utilisation d’un support électronique pour le transfert et la collecte des données; et
 La flexibilité pour les répondants.

Par ailleurs, plusieurs chercheurs (e.g. Bowling, 2005), recommandent fortement le recours
aux questionnaires en ligne, vu que les taux de réponse aux items sont généralement plus
complets que ceux des méthodes traditionnelles.

Dans notre cas, nous avons suivi l’approche prônée par plusieurs chercheurs d’inclure une
lettre accompagnant notre questionnaire, car il a été démontré qu’une lettre bien rédigée
augmente le taux de réponse au questionnaire (Van Selm et Jankowski, 2006).

Selon Crawford et al. (2010), la lettre d’accompagnement joue un rôle important, si cette
dernière comporte le titre, l’objet de l’étude et ses parties prenantes (qui fait l’étude ?), un
aperçu général sur le questionnaire, l’importance de l’étude et son impact sur le monde
managérial et académique et enfin l’importance de la protection des données et garantir
l’anonymat des réponses.

Lors des démarches individuelles introduites auprès des entrepreneurs ciblés, nous avons
constaté que les lettres d’accompagnement ont eu un effet positif sur les entrepreneurs ciblés,
qui ont fait parvenir leur retour quant à nos sollicitations.

Cette démarche a également pu délimiter notre échantillon ciblé, car lors du processus de
l’administration du questionnaire, plusieurs dirigeants nous ont fait part de leur retrait des
215
marchés internationaux et par conséquent, nous avons dû retirer ces PME de notre base de
données.

Rappelons enfin, que lors de l’administration des questionnaires, nous avons effectué une
seule procédure de relance pour les entrepreneurs n’ayant pas répondu, en leur envoyant une
lettre de rappel de courtoisie.

III.3.2. Mise en œuvre de la recherche qualitative

III.3.2.1. Le guide d’entretien


Saunders et al. (2007) affirment que la qualité des données dépend dans une large mesure de
la structure de l’entretien ainsi que de la conception de chaque question individuelle. Selon
Cornford et Smithson (2006), il est très important que les entretiens limitent le sujet et le
chercheur doit planifier soigneusement les questions et prendre le contrôle de la situation.

Ainsi, un guide d’entretien précis et concis a été élaboré, en prenant en compte une
conception flexible a lors de l’élaboration de son élaboration guide, et ce en se basant sur les
conseils de Hammersley et Atkinson (2007) « Les ethnographes ne décident généralement
pas à l’avance des questions exactes qu’ils veulent poser, et ne posent pas exactement les
mêmes questions à chaque personne interrogée, même s’ils abordent généralement les
entretiens avec une liste de sujets à couvrir. Ils ne cherchent pas non plus à établir une
séquence fixe dans laquelle les sujets pertinents sont abordés ; ils adoptent une approche plus
flexible, permettant à la discussion de se dérouler d’une manière qui semble naturelle » (p.
117).

Par conséquent, nous n’avions pas l’intention d’utiliser des indications directionnelles rigides
ni même de poser toutes les questions à chaque entretien, mais plutôt de couvrir l’ensemble
du sujet au cours des différents entretiens.

Le guide d’entretien comprenait une courte introduction, des questions générales, des
questions spécifiques relatives à l’effectuation/causation et mode d’entrée sur les marchés
étrangers et des questions relatives spécifiques relatives à la performance à l’export perçue.

Il est à noter qu’il n’a pas été nécessaire d’entreprendre l’étude pilote des entretiens puisque le
questionnaire a développé en profondeur les thématiques et sujets abordés dans la phase
qualitative.

En somme, le guide d’entretien comprend principalement les axes qui sous-tendent notre
modèle conceptuel notamment :

216
 Les activités internationales de la PME : Début des activités de l’export, les
produits/services offerts à l’international, les marchés ciblés, les avantages
concurrentiels sur les marchés internationaux.
 L’usage de la causation et de l’effectuation à l’international : le choix d’un mode
d’entrée particulier lors de l’internationalisation, les caractéristiques de l’entrepreneur
et leur influence sur la précocité et mode d’entrée à l’étranger, l’atteinte des objectifs
prédéfinis par les PME, le changement de modèle ou de produit/service à
l’international, les ressources utilisées, l’accès aux clients, etc.
 La performance à l’export : L’importance particulière accordée à la performance
financière et non-financière, l’importance de l’internationalisation précoce en vue
d’atteindre une meilleure performance à l’export.

III.3.2.1.1 Recrutement des interviewés et déroulement de l’entretien


Pour valider qualitativement notre modèle conceptuel, des entretiens ont été conduits, après le
lancement de notre questionnaire (le 6 octobre 2020), auprès d’un échantillon de 6 PME
exportatrices installées à Tanger, Rabat et Casablanca, qui ont répondu favorablement à nos
sollicitations.

Nous avons adopté la technique de l’échantillonnage de commodité dans les choix des PME
ciblées par l’étude qualitative. En effet, nous avons utilisé notre réseau relationnel qui nous a
facilité les premiers contacts, car eu égard aux conditions sanitaires que connaissait le Maroc
en cette période, il était difficile de se déplacer et de prévoir des entretiens en présentiel.

Après avoir présenté brièvement l’objet de l’étude et son caractère confidentiel, son cadre et
ses objectifs, notre structure de recherche, nous avons limité la durée de l’entretien à 15
minutes pour essayer de cadrer le maximum possible les réponses avec les composantes de
notre modèle conceptuel. De même, le guide d’entretien a été envoyé quelques jours avant la
tenue des entretiens, pour permettre à l’entrepreneur de s’habituer aux différents axes autour
desquels l’entretien tournera, en précisant que la durée de l’entretien ne dépassera pas 30
minutes.

Le profil des PME enquêtées est comme suit :

Tableau 5.2 : Echantillon de l’étude qualitative (Auteurs)


Participant Caractéristiques des interviewés Profil de la PME

Niveau d’éducation et Lieu Début de


Catégorie âge Secteur d’activité
spécialité de l’entrepreneur d’implémentation l’internationalisation

BAC+5 (Commerce et Entre 0 et 3 ans après


Participant 1 (P1) Entre 18 et 30 ans Bien et services Tanger
Gestion) la création de la PME

Dès la création de la
Participant 2 (P2) Entre 18 et 30 ans Master (Ingénierie) Biens et services Tanger-Québec
PME

Dès la création de la
Participant 3 (P3) Entre 18 et 30 ans Double Master (Ingénierie) Technologique Casablanca
PME

Participant 4 (P4) Entre 18 et 30 ans Doctorat (Sciences Technologique Rabat Dès la création de la
Mathématiques) PME
217
Master et MBA (Sciences Entre 3 et 6 ans après
Participant 5 (P5) Entre 31 et 40 ans Biens et services Marrakech
informatiques) la création de la PME

BAC+5 (Commerce et Entre 3 et 6 ans après


Participant 6 (P6) Entre 31 et 40 ans Agroalimentaire Casablanca
Gestion) la création de la PME

La question introductive était : « Pourquoi et comment a débuté le processus


d’internationalisation de votre PME ? ». Cette question ne permet pas forcément de mettre la
lumière sur toutes les composantes de notre modèle conceptuel mais permet au répondeur de
donner un aperçu général sur l’internationalisation des PME, ses modes d’entrée, sa vitesse
d’internationalisation, les pays ciblés, les premiers contacts avec les fournisseurs et clients, les
moyens déployés, les ressources disponibles, etc.

Sur le plan pratique, les interviews ont pris entre 15-30 minutes en moyenne, et ont été tous
réalisés via la plateforme « Zoom » et ce en raison des restrictions sanitaires, qui rendaient
cette tâche difficile.

Le déroulé des interviews a été comme suit :

En premier lieu, nous avons dû expliquer le cadre de notre thèse, le but de notre étude et
l’importance de cette thématique, avait de mettre en relief les règles des entretiens et le strict
respect de la confidentialité.

En second lieu et après avoir posé la question introductive, le propriétaire dirigeant de la PME
a été automatiquement amené à se présenter, parler de son cursus académique et
professionnel, ses expériences antérieures et son intérêt à l’export.

Ensuite, les questions générales posées avaient pour but de décrire brièvement l’historique de
la PME, ses produits offerts sur les marchés locaux et ses avantages concurrentiels à l’échelle
nationale. Ensuite, nous avons posé des questions portant sur les activités internationales de la
PME, s’agissant notamment des pays choisis pour l’export et les produits et services offerts
sur les marchés étrangers. Le but de ces questions générales est de sonder le propriétaire-
dirigeant de la PME pour avoir une idée générale sur les activités de son entreprise.

De plus, nous avons posé des questions spécifiques sur les logiques d’effectuation et de
causation dans le processus décisionnel des propriétaires-dirigeants des PME. Ces questions
spécifiques avaient pour but de détecter les composantes de l’effectuation et de la causation
dans les réponses des personnes enquêtées.

Les questions ont porté principalement sur si les PME enquêtées avaient au préalable un
business plan élaboré, d’un plan de marketing, d’une analyse concurrentielle.

De même, nous nous sommes intéressés aux objectifs déjà établis par la PME sur les marchés
étrangers, leurs contacts et réseaux, les ressources utilisées pour accéder aux marchés ciblés
ainsi que les clients ciblés.

218
Enfin, et en vue d’obtenir plus d’informations sur les perceptions et les points de vue sur les
facteurs de performance à l’export, quelques questions ont été posées sur l’importance de la
performance financière et commerciale à l’export. Ces questions visaient à explorer la façon
dont les dirigeants des PME marocaines perçoivent les facteurs de performance par rapport à
leurs expériences.

Les questions du guide d’entretien ont été conçues en français, et les réponses ont également
été parvenues en français, sur notre demande, et ce en vue d’éviter tout risque d’ambigüité.

III.3.2.1.2 Méthode d’analyse de données qualitatives


Dans la recherche qualitative, l’apport du processus de recherche consiste généralement en
une variété de données, en particulier des données non structurées (Cassell et al., 2017). Les
sources de données comprennent les entretiens, les observations, les vidéos et les documents
(Patton, 1990). Ces différents formats de données sont largement utilisés en sciences de
gestion (par exemple Kane et al., 2014). Pour leur part, les observations et les vidéos
capturent les actions, interactions, conversations, pratiques, processus, et autres dynamiques à
plusieurs niveaux, y compris l’individu, l’interpersonnel, le groupe et la communauté.

Les données sont inclues dans les résultats sous forme de notes de terrain. Les documents
comprennent les enregistrements écrits, les publications et rapports officiels, les
correspondances, les photographies, etc. Des extraits de documents peuvent être inclus dans
l’étude finale pour appuyer les résultats.

L’un des principaux avantages de l’utilisation des diverses formes de données est la création
d’une « description épaisse et dense » capturant à la fois le contenu détaillé et le contexte
riche des phénomènes étudiés.

La recherche qualitative dans les sciences de gestion met l’accent sur des nouvelles théories,
pertinentes, testables et empiriquement valides (Eisenhardt, 1989). Le résultat peut prendre
différentes formes. Les types les plus courants comprennent de nouveaux modèles, concepts,
idées et propositions (Patton, 2001). Plus précisément, dans la recherche qualitative théorique,
les résultats peuvent consister en des concepts et des cadres formels.

Selon Gupta et Awasthy (2015), chaque méthodologie de recherche qualitative est distincte en
soi. Toutefois, elles sont toutes basées sur certaines caractéristiques principales de la
recherche qualitative, à savoir :

- La recherche qualitative est une activité située qui place l’observateur dans le monde
des participants ;
- La recherche qualitative est basée sur un ensemble de matériaux interprétables, tels
que les interactions et les pratiques qui rendent le monde visible ;
- Le chercheur doit réussir à convertir les séries d’événements, de représentations y
compris les notes de terrain, les conversations d’entretien et les photographies ; et
- La recherche qualitative met l’accent sur le processus plutôt que sur le résultat dudit
processus.

219
Parmi les approches souvent utilisées lors des études qualitatives, on trouve l’analyse du
contenu, qui fournit une méthodologie applicable pour accéder aux structures individuelles ou
collectives profondes telles que les valeurs, les intentions, les attitudes et les cognitions. En
tant que telle, l’analyse de contenu est applicable à un large éventail de phénomènes
organisationnels.

La mise en œuvre de l’analyse de contenu présente plusieurs autres avantages


méthodologiques et pratiques (Woodrum, 1984). Premièrement, l’analyse de contenu est une
méthodologie sûre, car le schéma de codage peut être corrigé si des défauts sont détectés au
cours de l’étude (Tallerico, 1991 ; Woodrum, 1984). Deuxièmement, lorsque l’analyse de
contenu est effectuée correctement, elle implique la spécification de critères de catégorie pour
les contrôles de fiabilité et de validité qui favorisent la création d’une base de données
reproductible (Woodrum, 1984). Troisièmement, l’analyse de contenu peut être utilisée
conjointement avec d’autres méthodes dans un but de triangulation (Eredener et Dunn, 1990).
Enfin, les coûts peuvent être réduits et la méthode peut facilement être utilisée pour des études
à petite échelle avec des exigences minimales (Eredener et Dunn, 1990 ; Woodrum, 1984).
En outre, l’avènement de l’analyse de texte assistée par ordinateur (CATA) a
considérablement augmenté l’extensibilité effective de la méthode pour inclure des projets
très ambitieux en améliorant l’accès et en automatisant certaines tâches et fonctions telles que
le stockage des données, les dictionnaires et le comptage des mots.

Eu égard, à ce qui précède, il n’est pas surprenant que l’utilisation de l’analyse de contenu
dans les études portant sur les sciences de gestion ait augmentée au cours des 25 dernières
années (Eredener et Dunn, 1990).

Dans notre analyse du contenu, nous avons exploré activement les différents styles au sein de
la recherche qualitative pour pouvoir maintenir un équilibre subtil entre la rigueur et la
créativité, tout cherchant à générer des idées qui sont à la fois valides sur le plan empirique et
théoriquement novatrices, car, il faut rappeler que tous nos entretiens se sont déroulés en
« distanciel », sur des plateformes de visioconférence.

Cette méthode a été choisie, vu le contexte sanitaire marqué par la pandémie de la COVID-19,
poussant ainsi le chercheur à s’adapter aux outils de la numérisation et de la mondialisation,
qui peuvent représenter une excellente occasion d’appliquer et de faire et de faire progresser
la recherche qualitative (Su, 2020).

Enfin, nous avons suivi les recommandations de Yu et al. (2015), afin de compiler notre
propre matériel narratif dans notre base de données en vue de trier les éléments les plus
importants des entretiens et déterminer les verbatims qui pourront apporter une plus-value
empirique à l’étude quantitative.

A cet égard, nous avons préconisé la compilation de mémos rédigées, comme préconisé par
les chercheurs pratiquant la grounded theory (Corbin et Strauss, 2015). Bien que les thèmes et
les idées émergeant de ces récits ou mémos puissent, à première vue, sembler quelque peu

220
isolés les uns des autres, la compilation peut fournir des premières étapes suggestives pour
une analyse ultérieure plus approfondie des données.

Conclusion du Chapitre I :

L’objectif de ce chapitre était de présenter notre modèle de recherche. Ainsi, nous avons
procédé de la manière suivante. Premièrement, nous avons mis en relief le cadre général du
modèle. Ce dernier combine trois types de variables : indépendantes, médiatrices et
dépendantes.

Ces variables se déclinent comme suit :

 Variable indépendante : Dirigeant propriétaire de la PME (Causation, effectuation et


caractéristiques).
 Variables médiatrices : Précocité de l’internationalisation et modes d’entrée à
l’étranger.
 Variable dépendante: Performance à l’export.

Dans un second temps, nous avons énoncé les hypothèses de recherche que sous-tend notre
modèle de recherche. Au total, le modèle comprend 8 hypothèses. Les relations correspondent
à la fois à des liens causaux directs et des liens de médiation liant plusieurs variables. Enfin,
nous avons procédé à l’opérationnalisation des variables par leur traduction en items qui
servent à collecter les données dans le contexte des PME marocaines exportatrices.

Il convient de préciser que notre recherche repose sur une philosophie post-positiviste,
considérée comme appropriée pour répondre aux questions de recherche et atteindre les
objectifs de l’étude de recherche.

Pour conduire notre étude empirique, nous avons retenu les PME exportatrices comme terrain
d’investigation. A cet effet, la démarche de réalisation de cette étude a été présentée en
précisant son adoption pour le cas des PME. Ainsi, nous avons opté pour les entretiens semi-
directifs comme moyen de réalisation de l’étude, l’échantillon (6 PME) a été sélectionné par
l’application du critère de l’échantillonnage de commodité. Les verbatims générés ont fait
l’objet d’une analyse de contenu. L’élaboration du questionnaire, son mode d’administration,
la taille et le plan de l’échantillonnage ont été tour à tour décrits et expliqués.

221
Chapitre II

TEST DU MODELE CONCEPTUEL ET DISCUSSION


DES RESULTATS DE L’ETUDE EMPIRIQUE

222
Introduction du Chapitre II :

Les chapitres antérieurs nous ont permis de procéder à un examen de la revue de la littérature
concernant notre problématique de recherche, de présenter les paradigmes épistémologique et
méthodologique et l’élaboration du modèle conceptuel, ainsi que la mise en relief des
hypothèses et l’opérationnalisation des variables de notre modèle de recherche.

Le présent chapitre sera réservé à la présentation des résultats de la recherche et sera articulé
autour des axes ci-après :

1. La validation qualitative du modèle conceptuel via les entretiens semi-directifs conduits


auprès des responsables de 6 PME exportatrices ;

2. L’analyse descriptive de l’échantillon des PME retenus dans l’étude ;

3. La validation du modèle de recherche en purifiant les mesures retenues pour


l’opérationnalisation des variables. Il s’agit là d’omettre les items qui pourraient influencer
négativement la structure globale de l’échelle. A cet effet, une analyse en composantes
principales (ACP) et une analyse factorielle seront utilisées, afin de retenir les données
pertinentes et fiables, par le logiciel SPSS 21.0 ; et

4. Le test des hypothèses formulées à partir de la revue de littérature et ce après avoir collecté
les données auprès d’un échantillon des PME marocaines exportatrices et validé les
instruments de mesure.

I. VALIDATION QUALITATIVE DU MODELE CONCEPTUEL


En vue de valider qualitativement le modèle conceptuel, des entretiens ont été menés auprès
d’un échantillon de 6 dirigeants des PME exportatrices situées à Tanger, Rabat Casablanca et
Marrakech.

I.1. Rappel sur la conduite des entretiens semi-directifs

En vue d’obtenir des résultats représentatifs et pertinents, les critères qui ont présidé le choix
des personnes interrogées étaient déterminants : les PME objets de notre étude doivent avoir
un effectif permanent de moins de 250 employés et mener des activités sur les marchés
internationaux. Cette présence à l’international pourrait se manifester sous différentes formes,

223
en l’occurrence les modes d’entrée flexibles et non flexibles, en vue de permettre de répondre
à notre problématique initiale.

Il sied de rappeler que l’échantillon a été sélectionné sur la base de nos réseaux et de
l’accessibilité des interviewés, en se basant sur le principe de l’échantillonnage de
commodité.

La durée moyenne de chaque entretien est de 15-30 minutes. L’ensemble des entretiens
réalisés au cours de cette enquête qualitative a suivi le même processus. A cet effet, le guide
d’entretien comprenait une courte introduction, des questions générales, des questions
spécifiques relatives notamment à l’effectuation/causation et mode d’entrée sur les marchés
étrangers et à la performance à l’export.

L’objectif principal derrière notre guide d’entretien était principalement de consolider les axes
qui composaient notre modèle conceptuel notamment les activités internationales de la PME,
l’usage de l’effectuation et de la causation sur les marchés internationaux et la performance à
l’export.  Ces différents axes ont été visionnés avec les interviewés avant de passer à notre
analyse quantitative.

De même, il est important de rappeler que nous avons utilisé notre réseau relationnel qui nous
a facilité les premiers contacts, car eu égard aux conditions sanitaires que connaissait le
Maroc en cette période, où il était difficile de se déplacer et de prévoir des entretiens en
présentiel. En outre, nous avons veillé à expliquer le contexte de l’étude, son cadre, ses
objectifs, la structure de recherche, tout en limitant la durée de l’entretien à 30 minutes pour
essayer de cadrer le maximum possible les réponses avec les composantes de notre modèle
conceptuel.

Avant d’entreprendre chaque entretien, les participants ont été informés verbalement de
l’objectif de l’étude et des règles relatives à la confidentialité. La permission de prendre des
notes et l’enregistrement numérique de quelques passages a été a été demandée à la personne
interrogée. La permission a été accordée et les 6 entretiens ont eu lieu.

Au cours de l’entretien, une approche flexible et ouverte a été utilisée, suivant ainsi les
recommandations de Patton (1990), Bogdan et Biklen (1997), et Hammersley et Atkinson
(2019).

Ainsi, des questions ouvertes ont été délibérément été posées pour encourager les participants
à s’engager dans la conversation. Cette approche flexible s’est avérée utile et a permis
d’explorer de nouvelles questions émergentes au cours des entretiens. En outre, les réponses
des participants ont été fréquemment reformulées et répétées afin de garantir une
compréhension précise des principaux points et d’encourager les personnes interrogées à
exposer leur point de vue sur les axes concernés.

Les réponses les plus importantes ont été notées par le chercheur, qui les a retranscrits sous
forme de verbatims.

224
L’analyse de contenu est une méthode conçue pour identifier et interpréter le sens des formes
de communication enregistrées en isolant de petits morceaux de données qui représentent des
concepts saillants, puis en appliquant ou en créant un cadre pour organiser ces morceaux de
manière à pouvoir décrire ou expliquer un phénomène.

Les verbatims issus des entretiens sont une composante traditionnelle de la recherche
qualitative typique (Corden et Sainsbury, 2006). Ils peuvent offrir au lecteur la possibilité de
changer de perspective et de point de vue sur les phénomènes humains étudiés, et permet
également de dériver des résultats de manière inductive à partir de données fondées sur des
récits d’expériences réelles et déjà vécues.

I.2. Résultats de l’analyse du contenu

Les verbatims désignent généralement la reproduction « mot par mot de données verbales, où
les mots écrits sont une réplique exacte des mots enregistrés » (Poland, 1995).

Poland (1995) affirme que « la notion même d’exactitude de la transcription est
problématique étant donné la nature intersubjective de la communication humaine et le fait
que la transcription est une activité interprétative » (p. 292). La façon dont le contenu de
l’entretien est à la fois entendu et perçu par le chercheur joue cependant un rôle clé dans la
forme et l’exactitude de la transcription.

Wellard et McKenna (2001) affirment que les verbatims sont des composantes du processus
de l’analyse du contenu. Les verbatims, en tant que méthode de recherche, constituent un
moyen systématique et objectif de décrire et de quantifier des phénomènes étudiés.

L’analyse de contenu permet au chercheur de tester des questions et concepts théoriques pour
améliorer la compréhension des données. Grâce à l’analyse de contenu, il est possible de
distiller les mots en un nombre réduit de catégories et concepts liés au contenu. On part du
principe que, lorsqu’ils sont classés dans les mêmes catégories, les mots, les phrases et autres
éléments similaires peuvent partager le même sens.

L’analyse de contenu est une méthode de recherche permettant de faire des inférences
reproductibles et valides à partir des données, dans le but de produire de nouvelles
connaissances, de nouvelles perspectives. L’objectif est de parvenir à une description
condensée et large du phénomène étudié, tandis que le résultat de l’analyse est constitué
généralement de concepts ou de catégories décrivant ledit phénomène.

S’agissant de l’analyse du contenu des interviews, les verbatims ont été retranscrits et
analysés par le chercheur par le logiciel Nvivo 12, lui permettant ainsi d’aboutir aux résultats
ci-après :

I.2.1 Le processus de l’internationalisation rapide et précoce des PME :

Le but derrière l’analyse du processus de l’internationalisation des PME est d’une part
approfondir nos connaissances sur les raisons du choix des entrepreneurs et des dirigeants
pour choisir une internationalisation rapide, que ce soit à travers les modes d’entrée flexibles
225
et ou non flexibles et d’autre part, cerner les différentes caractéristiques susceptibles
d’influencer la vitesse de l’internationalisation et les modes d’entrée à l’étranger.

Les résultats montrent que quatre participants, soit plus que la moitié des interviewés, optent
pour l’internationalisation rapide et précoce. Il y a lieu de signaler qu’au cours des dernières
décennies, les processus d’internationalisation des PME ont également connu l’émergence de
modèles d’internationalisation précoce des PME, notamment les Born Globals et les
International New Ventures. Cette tendance a bien évidemment touché les PME marocaines.

De même, il convient de rappeler que Foss et al. (1995) ont suggéré que les entrepreneurs
peuvent être considérés comme une source essentielle d’avantage concurrentiel durable, en
faisant valoir que les entrepreneurs disposent de ressources individuelles spécifiques, telles
que les habilités et connaissances dans le champ de l’entrepreneuriat, le réseau, les
expériences antérieures et les compétences, aident les PME à rapidement saisir les nouvelles
opportunités sur les marchés internationaux.

Selon les participants, il est plus intéressant de suivre des modèles d’internationalisation plus
rapides dans un monde globalisé offrant des perspectives plus intéressantes que les marchés
nationaux. Par ailleurs, les participants ont fait savoir qu’il n’est pas toujours opportun de
suivre les perspectives traditionnelles, où les entreprises intéressées par l’internationalisation
de leurs activités opèrent souvent sur les marchés nationaux avant de s’aventurer à l’étranger.

Les raisons derrière ce choix s’expliquent par :

 L’accès rapide et facile aux clients et des collaborateurs du marché ciblé :

« Après mes études au Canada, j’ai décidé de rentrer à Tanger pour créer mon entreprise.
S’il est vrai que je passe la majeure partie de mon temps au Canada, cela me permet de rester
en proximité de mes clients et de mon co-fondateur, qui est Canadien. Nous avons fait le
choix d’accéder au marché canadien via une joint-venture et ce, dès la création de mon
entreprise au Maroc. Notre chiffre d’affaires à l’export est à 100%, car je ne connais pas du
tout le marché marocain et je ne préfère pas m’y aventurer pour le moment » (P2).

Ce constat a été partagé par un autre entrepreneur :

« Notre cible initiale était le marché national et elle l’est toujours. Toutefois, le marché
espagnol pour nous était une véritable opportunité car nous avons un portefeuille clients très
important qu’il fallait maintenir. Nous avons commencé à exporter vers le marché espagnol 2
ans après la création de la PME, car il représente pour nous un hub régional et une porte
d’entrée vers l’Europe » (P1).

 Les expériences antérieures de l’entrepreneur :

« Etant donné que j’étais le co-fondateur d’une startup en France, j’ai acquis suffisamment
d’expérience au sein de ce marché, ce qui m’a permis de commencer les activités
internationales de ma PME dès sa création, étant donné que nous sommes orientés vers le
digital. Pour nous ce fût un processus naturel de commencer l’export dès le premier jour. De
226
plus, commencer une activité relative à l’export dans un marché que je maîtrise parfaitement
m’a encouragé à entamer le processus très tôt » (P4).

 Le cursus universitaire de l’entrepreneur :

« Au cours de des études en ingénierie Informatique et Réseaux, je collaborais avec des
jeunes entrepreneurs américains actifs dans le domaine de développement et conception des
applications mobiles et ce dans quelques projets relatifs à mon PFE. Cette expérience m’a
motivé à me lancer dans l’entrepreneuriat. Les études que j’ai faites m’ont poussé à entamer
rapidement les activités internationales de mon entreprise, malgré avec un effectif de 7
personnes » (P3).

S’agissant des participants (P5 et P6), ayant fait le choix de commencer les activités
internationales 3 ans après la date de création de la PME, leurs choix ont été justifiés par le
manque de ressources et de visibilité sur les marchés internationaux.

Ce constat s’inscrit en avec les conclusions d’Ahokangas (1998), qui stipule que


l’internationalisation est un processus qui nécessite premièrement une mobilisation
importante, d’accumulation et de développement des ressources pour les activités
internationales.

Après avoir confirmé qu’il existait des liens entre les caractéristiques des entrepreneurs et la
précocité de l’internationalisation, nous nous sommes intéressés aux prises de décisions des
dirigeants des PME à l’international.

I.2.2 Les logiques de prise de décisions des propriétaires dirigeants des PME exportatrices :

L’analyse des verbatims a permis de dégager les composantes de la causation chez la moitié
des participants. En effet, 3 entrepreneurs ont confirmé avoir développé un Business Plan
dédié spécialement aux activités internationales. Les participants ont déclaré également avoir
listé les différents scénarios pour le long-terme, qui ont inclus fondamentalement une
projection du retour sur investissement sur les marchés cibles.

Un participant a stipulé qu’avant de commencer les activités liées à l’export pour sa PME, il
était essentiel de procéder à une analyse détaillée du marché étranger ciblé en établissant un
Business Plan et des cartographies bien précises :

« Nous ne nous pouvions pas nous lancer dans le marché étranger sans un Business Plan.
Nous avons procédé à un découpage géographique des marchés africains. Nous sommes
partis de l’optique ayant comme principale préoccupation le ciblage des pays du marché
africain les plus demandeurs de nos produits. » (P6).

Un entrepreneur, dont les moyens étaient limités à l’international, a procédé à des entretiens
détaillés avec les clients potentiels avant de commencer toute activité liée à l’export :

« Lors de mes voyages personnels en Espagne, je saisissais toujours l’opportunité de parler à


des clients potentiels en vantant ou en commercialisant nos produits. Ce processus a duré 2
227
ans et m’a permis d’avoir en premier lieu un feedback encourageant d’un échantillon
important du marché ciblé, car il était impérieux d’avoir un objectif bien clair avant
d’entamer officiellement et concrètement les activités de l’export.» (P1).

Les résultats de l’analyse des verbatims montrent que le choix de la causation affecte le type
d’opportunités qui sont finalement exploitées à l’international, car les entrepreneurs avec une
logique de prise de décision causale ont tendance à écarter les opportunités qui ne procèdent
pas à une planification ex ante (Sarasvathy, 2001).

En outre, les résultats concordent avec les apports de Harms et Schiele (2012), affirmant que
les entrepreneurs s’appuyant sur la causation, par éviter les aléas de l’incertain, essaient
toujours de planifier à l’avance en recourant aux études de marchés, la planification et
l’analyse concurrentielle.

Ces affirmations ont été confirmé par l’un des participants : « Nous nous ne sommes pas
appuyés sur des réseaux particuliers à l’étranger car il était difficile d’établir des contacts
fiables et viables d’une part et l’information se faisait de plus en plus rare d’autre part, nous
nous ne pouvions pas prendre des risques sans avoir des garanties sur le marché ciblé » (P6).

Enfin, il sied de préciser que 2 entrepreneurs sur 3 ayant des traits communs liés à la
causation pendant le processus de l’internationalisation ont entamé le processus de
l’internationalisation 3 ans après la création de la PME.

S’agissant de l’effectuation, trois entrepreneurs se sont référés à ses composantes. L’analyse


des verbatims a permis de dégager les éléments suivants :

Expérimentation (1ère dimension de l’effectuation) :

Deux entrepreneurs ont estimé que leur PME n’ont toujours pas trouvé le modèle d’affaires
idoine à l’international et procèdent à des changements à fur et à mesure de leur entrée sur les
marchés étrangers :

« Aujourd’hui, nous essayons de diversifier notre activité et d’essayer de faire des


ajustements sur notre produit initial. Cette décision a impacté le circuit les canaux de
distribution de notre produit à l’étranger » (P2).

« Notre produit est certes conçu pour être conforme à plusieurs marchés étrangers, mais pour
les marchés indien et russe, nous avons dû porter quelques modifications à notre produit car
il était important de s’adapter à ces marchés » (P3).

Il convient de rappeler que l’expérimentation fait généralement référence à une série d’essais
et d’erreurs effectués sur différents aspects du produit ou service initial (Chandler et al. 2011 ;
Nicholls-Nixon et al., 2000).

Les entretiens permettent de confirmer que le processus d’effectuation se base sur une série
d’expérimentations avec des modèles commerciaux permettant aux PME de formuler et de
cristalliser des objectifs stratégiques dans un avenir imprévisible (Chandler et al. 2011). Dans

228
les marchés étrangers, l’expérimentation est particulièrement essentielle pour les PME afin de
détecter et de développer rapidement des opportunités viables pour s’adapter aux
changements fréquents.

Pertes acceptables (2ème dimension de l’effectuation) :

Lors des entretiens, 3 PME sur 6 ont affirmé qu’elles n’étaient pas en mesure de prévoir les
rendements futurs ou de faire des estimations pour le chiffre d’affaires prévisionnel et le ROI.

Par exemple, un participant a expliqué que lors de son accès précoce à son premier étranger,
sa PME : « était prête à assumer un certain degré pour les risques, sans prédire ses
conséquences, mais dans la mesure où ce risque était acceptable pour lui et ses
collaborateurs» (P3).

Par ailleurs, deux participants ont affirmé avoir choisi les joint-ventures comme mode
d’entrée sur les marchés étrangers car ce mode leur permettait de contrôler les pertes et
risques, en ayant une proximité au marché ciblé.

En effet, les entrepreneurs utilisant l’effectuation pourraient être en mesure de limiter les
pertes tout prenant des risques à l’international (Chandler et al., 2011 ; Dew et al., 2009). En
outre, les PME qui résonnent par le principe des pertes acceptables n’engagent que des
ressources limitées dans de nouveaux projets à l’international afin de contrôler le risque
(Fisher, 2012). Dans ce sens, le P4 a fait part de son recours à l’innovation pour développer
son produit tout en limitant ses ressources, sans utiliser un Business Plan: « Nous jouons sur
des petits détails dans notre produit sans avoir des projections financières ni Business Plan.
L’innovation continue, en guise d’exemple, est un facteur majeur limitant ainsi les risques à
l’international et offre un vrai avantage sur les marchés étrangers ».

Étant donné le risque des pertes financières et humaines qui pourrait être engendré par les
PME exportatrices, les pertes acceptables permettent d’accroître la probabilité de survie des
PME et de meilleures performances en prônant une approche différente et raisonnable dans la
gestion des ressources (Dew et al., 2009 ; Sarasvathy, 2001).

Flexibilité (3ème dimension de l’effectuation) :

La flexibilité implique que les PME adaptent leurs activités aux ressources dont elles
disposent, tout en prenant en compte les opportunités contingentes et émergentes au cours du
processus de l’internationalisation (Chandler et al. 2011 ; Sarasvathy 2001).

Selon les analyses des verbatims, 3 entrepreneurs ont affirmé que lors de leur accès aux
marchés étrangers, la flexibilité a été facteur substantiel pour la croissance de leur PME.

A titre d’exemple, le P4 a mis en relief l’importance de la flexibilité en stipulant que « La


flexibilité permet une réaction rapide face aux changements de l’environnement des affaires,
en particulier dans les marchés incertains ».

229
En outre, la flexibilité permet également de combiner les ressources à disposition de manière
créative pour faire face aux opportunités inattendues (Wiltbank et al. 2006). Dans ce sens, la
flexibilité rejette consciemment les actions qui peuvent limiter les actions des PME, y compris
les investissements ou acquisitions ou partenariats (Fisher, 2012). Ce constat a été confirmé
par l’un des participants : « Nous avons dû refuser une offre intéressante d’un investisseur car
ce dernier avait des conditions qui allaient limiter notre flexibilité et notre contrôle sur les
actions de notre entreprise sur les marchés étrangers » (P3).

Selon l’analyse des verbatims, il en ressort également que la flexibilité permet aux PME de
recombiner les ressources à disposition et de s’adapter ainsi aux nouvelles opportunités sur les
marchés étrangers, ce qui représente un atout pour elles.

Alliances stratégiques et pré-engagements (4ème dimension de l’effectuation) :

L’analyse des verbatims a permis de constater l’importance des alliances stratégiques lors du
processus de l’internationalisation de 3 PME.

Les pré-engagements permettent à l’entrepreneur de donner à l’entrepreneur une certaine


visibilité dans un marché donné et ce, avant la mise en place totale et complète du produit ou
service livré :

« Grâce à des contacts déjà établis sur place au Canada, notamment nos fournisseurs et
clients potentiels, nous avons pu procéder à plusieurs ajustements à nos produits avant de les
commercialiser » (P2).

Un autre entrepreneur a confirmé le constat précité, et a mis en relief le rôle des fournisseurs
dans son choix du canal de distribution :

« Nos contacts dans le marché français nous ont permis de faire le bon choix en matière de
distributeurs et d’intermédiaires pour commercialiser nos produits, ce qui nous a permis de
faire d’emblée des économies considérables » (P4).

« Nous avons exploré les marchés de l’Afrique de l’Ouest en premier lieu car nous avions
établi au préalable des consultations approfondies avec les opérateurs et les distributeurs sur
place qui nous ont orienté dès notre entrée sur les marchés ciblés » (P6).

L’analyse des verbatims a permis également d’observer que les pré-engagements et les
alliances stratégiques permettent aux PME enquêtées de créer de nouveaux avantages
concurrentiels en tirant profit des fournisseurs, des concurrents et des clients potentiels, en les
considérants comme des ressources stratégiques.

Ainsi, en établissant des pré-engagements et des alliances stratégiques avec des partenaires
importants, les PME sont en mesure d’avoir une projection sur l’avenir et éviter les barrières à
l’entrée, grâce aux interactions avec les parties prenantes (Wiltbank et al. 2006).

La plupart des entrepreneurs résonnant avec la logique effectuale ont déclaré ne pas disposer
des ressources nécessaires dans les marchés internationaux, et par conséquent, les

230
engagements préalables et les alliances stratégiques sont particulièrement importants pour les
PME afin de mieux saisir les opportunités en obtenant des ressources compétitives de la part
des parties prenantes externes dans le contexte international (Zahra et al., 2011).

Enfin, il est important de noter que l’analyse des verbatims des entrepreneurs opérant dans le
secteur technologique rejoint les conclusions de Gabrielsson et al. (2013), qui ont soutenu que
les PME, en particulier les Born Global technologiques, utilisent fréquemment la logique
d’effectuation afin de compenser le déficit en matière de ressources et capacités, favorisant
ainsi une internationalisation rapide et précoce.

Après avoir confirmé l’existence des éléments des logiques de prise de décisions causale et
effectuale chez les propriétaires dirigeants des PME enquêtées, nous allons analyser les
verbatims concernant la performance à l’export.

I.2.3 La performance à l’export :

Les résultats de l’étude qualitative montrent que tous les interviewés, à l’unanimité, donnent
une importance primaire et vitale à la performance de leur PME.

Toutefois, les perceptions à l’égard de la performance divergent. Certains interviewés ont fait
part de leur préférence à la performance non-financière (2 sur 6), ce qui n’est pas anodin car
sur les marchés internationaux et vu la concurrence qui y règne, le PME ne mettent pas
seulement l’accent sur la performance financière, mais aussi sur la performance commerciale,
en particulier la satisfaction des clients (Anwar et Shah, 2021).

Les deux entrepreneurs ont fait valoir que la performance non-financière implique
directement une meilleure performance financière, en particulier sur le long terme, s’alignant
ainsi avec les apports de (Hernaus et al., 2012), qui ont affirmé qu’une entreprise doit gagner
d’abord en performance commerciale sur le marché ciblé, en vue d’améliorer sa performance
financière par la suite.

La majorité des entrepreneurs (4 sur 6) ont cependant fait savoir leur préférence à la
performance financière et les indicateurs quantitatifs, en l’occurrence le ROI et la rentabilité
des actifs et dans une moindre mesure, les indicateurs qualitatifs, notamment la satisfaction
des clients.

« D’après mon expérience, il est important d’enregistrer tout d’abord une performance
financière dès les premiers jours, en particulier dans les secteurs à haut risque, ceci n’exclut
pas évidemment l’importance de la performance non-financière » (P4).

Selon les interviewés, quand le processus de l’internationalisation de leur entreprise est bien
étudié et maîtrisé, la performance financière connaît une amélioration sur le moyen terme.
Cette perception est similaire aux apports de Hsu et Boggs (2003), qui estiment que la
performance financière, notamment l’augmentation des ventes et la réduction des coûts
d’approvisionnement, est meilleure, lorsque les PME conduisent un processus
d’internationalisation réussi.

231
A l’issue de l’analyse qualitative, nous pouvons conforter le modèle conceptuel développé sur
la base de la revue de la littérature.

II. PRESENTATION DES RESULTATS DE L’ANALYSE DESCRIPTIVE


II.1. Résultats de l’analyse descriptive de l’étude

L’analyse descriptive fait référence à la transformation des données brutes en une forme qui
fournirait des informations pour décrire un ensemble de facteurs dans une situation qui les
rendraient faciles à comprendre et à interpréter (Zikmund et al., 2003 ; Sekaran et Bougie,
2016).

Salkind et Rainwater (2006) ont décrit les statistiques descriptives comme la méthode
décrivant les caractéristiques de l’échantillon enquêté. Selon Blumberg et al. (2008), les
statistiques descriptives sont utilisées pour indiquer la tendance de l’emplacement (moyenne,
médiane, mode), la dispersion (variance, écart type, étendue, étendue interquartile) et la forme
(asymétrie et aplatissement).

Afin d’avoir une appréciation et une vue d’ensemble des données collectées, et de fournir des
lignes directrices pour une analyse statistique plus avancée, des techniques statistiques
descriptives ont été utilisées pour examiner les caractéristiques de l’échantillon enquêté.

Dans notre analyse descriptive, on utilisera les fréquences et les pourcentages, ayant été
exprimés sous forme de tableaux et graphiques en secteurs. De même, on croisera quelques
variables pour donner à notre analyse plus de pertinence.

A titre de rappel, notre est scindé en quatre 4 grandes parties, à savoir :

- La description de l’entreprise et de ses activités ;


- Les caractéristiques du propriétaire dirigeant de l’entreprise et ses logiques de prise de
décisions à l’international ;
- Le processus d’internationalisation de la PME ; et
- La performance à l’export de la PME.

Tout d’abord, nous analyserons les caractéristiques générales de l’échantillon enquêté, ensuite
le profil des dirigeants de la population des PME enquêtées, les marchés à l’export et
processus d’internationalisation des PME questionnées et enfin, nous croiserons les variables
relatives aux caractéristiques des dirigeants et processus d’internationalisation de la PME.

II.1.1. Caractéristiques générales de l’échantillon enquêté:

Dans cette section, nous procéderons à une analyse de type tri à plat. Ainsi, nous analyserons
les formes juridiques des PME enquêtées, l’âge des entreprises, les effectifs des PME, leurs
secteurs d’activités et leur lieu d’implantation. De même, nous croiserons les variables du lieu
d’implémentation des PME enquêtées et les secteurs d’activités, ainsi que les variables du
secteur d’activités et effectifs des PME enquêtées.

232
II.1.1.1. Formes juridiques des PME enquêtées :
Comme le montre le graphique et le tableau ci-dessous, sur un total de 163 PME, 145 (89%)
PME sont des sociétés à responsabilité limitée (SARL). Cette forme juridique très largement
utilisée au Maroc, s’explique par les nombreux avantages offerts en optant pour cette forme.

En effet, la SARL propose plusieurs avantages indéniables :

 La limitation du risque financier des associés (contrairement aux sociétés civiles) ;


 La flexibilité du statut social du gérant ; et
 La sécurité juridique des statuts de SARL.

Pour le premier avantage, la SARL a un statut juridique au fonctionnement plus encadré et


hybride que les sociétés par actions simplifiées (SAS), et offre et un cadre protecteur. A cet
effet, la SARL permet de limiter la responsabilité des associés et fixe librement le montant du
capital social et donc des apports qu’ils veulent faire à la constitution de la société et ne sont
responsables qu’à hauteur du montant de leurs apports.

Pour le deuxième avantage, la SARL donne la possibilité de mettre en place des partenariats
en ouvrant le capital à de nouveaux associés, étant précisé que la cession des parts entre
associés est plus simple et rapide que dans le cadre d’une autre forme juridique telle que la
Société Anonyme (SA). 

Aussi, le gérant de SARL peut être nommé par acte séparé. Ainsi, il n’est pas obligatoirement
mentionné dans les statuts de SARL. Ce mécanisme de nomination du gérant permet d’éviter
la modification des statuts de SARL à chaque changement ou nouvelle nomination d’un
gérant de SARL.

Enfin, il est important de noter également que la SARL offre aussi des privilèges aux gérants
par rapport aux SAS. Cet avantage réside dans la sécurité légale offerte aux associés. En effet,
les statuts des SAS sont très peu réglementés de sorte que les actionnaires peuvent y insérer
les clauses de leur choix. Or, la loi encadre mieux les statuts de la SARL, où il existe très peu
de dérogations possibles pour les clauses des statuts de SARL afin de protéger les associés.

S’agissant des autres formes, 11 PME (6.7%) ont opté pour la SA,3 (1.8%) pour la Société en
nom collectif (SNC) et 4 pour la SAS (2.5%).

233
Statut Juridique de la PME
2,50% (4)
1,20% (3)

6,70% (11) SARL


SA
SNC
SAS

85,30%
(145)

Schéma 3.4 Graphique en secteurs des formes Juridiques des PME enquêtées 

Tableau 5.3 Formes Juridiques des PME enquêtées

Fréquence cumulée
Formes juridiques Nombre de PME Fréquence (en %)
(en %)

Société par actions simplifiée « SAS » 4 2,5 2,5

Société en nom collectif « SNC » 3 1,8 4,3

Société anonyme « SA » 11 6,7 11,0

Société à responsabilité limitée « SARL » 145 89,0 100,0

Total 163 100,0

II.1.1.2. Structure de propriété des PME enquêtées :


Comme le montrent le graphe et tableau ci-dessous, un peu plus que la moitié des répondants
(50,9%), sont des propriétaires uniques.

Ce choix s’explique par la volonté claire de beaucoup d’entrepreneurs marocains d’avoir un


contrôle sur l’ensemble des décisions pour leur entreprise, en particulier à l’international, a
contrario des autres formes, notamment dans le cas des actionnaires majoritaires, représentés
à hauteur de 21.5%, soit 35 PME, et des actionnaires à parts égales, représenté à hauteur de
27,6%, soit 45 PME.

234
Structures de propriété des PME
enquêtées

Propriétaire Unique
Actionnaire majoritaire
27,60%
(45) Actionnaire à parts égales

50,9% (83)

21,50% (35)

Schéma 3.5 : Graphique en secteurs des structures de propriété des PME enquêtées

Tableau 5.4 Structures de propriété des PME enquêtées

Structure de propriété Fréquence cumulée (en


Nombre de PMEFréquence (en %)
PME %)

Actionnaire majoritaire 35 21,5 21,5

Actionnaires à part égale 45 27,6 49,1

Propriétaire unique 83 50,9 100,0

Total 163 100,0

II.1.1.3. Nombre des employés des PME enquêtées :


Pour le choix de la taille des PME à retenir, il convient de signaler que nous avons retenu le
nombre de 250 employés comme taille limite pour les PME à inclure dans notre étude.
Comme nous l’avions expliqué dans la section relative à la mise en œuvre de l’étude
qualitative et quantitative ( voir la partie intitulée : Présentation du terrain d’étude), ce choix
s’inscrit dans le sillage de la définition de la PME, prônée par la commission mixte, composée
de représentants de Bank Al-Maghrib et du GPBM (Groupement Professionnel des Banques
Marocaines), qui est chargée d’élaborer les nouveaux systèmes de rating bancaire, dans le
cadre de l’alignement des banques marocaines sur les nouveaux standards européens issus des
accords de « Bâle II », et ayant défini la PME comme toute entreprise avec un effectif
permanent de moins de 250 employés.

Ainsi, notre échantillon se divise comme suit :

- Très petite entreprise : soit moins de 10 emplois permanents ;


- Petite entreprise: de 11 à 50 emplois permanente ;
235
- Entreprise moyenne: de 51 à 249 emplois permanents.

Selon le graphe et tableau ci-dessous, 96 PME, représentant plus de la moitié des PME
enquêtées (58,9%), évoluent sous forme de très petites entreprises. Les petites entreprises sont
estimées à 26.4% (43), tandis que 14.7% (24), sont des entreprises moyennes.

Les résultats obtenus rejoignent les constats avancés dans les études officielles des
organismes publics marocains spécialisés en la matière, notamment le HCP2, estimant que le
poids des TPME représente 93% de l’ensemble des entreprises au Maroc, dont 64% sont des
TPE et 29% sont des entreprises moyennes.

Nombre employés
8% (13)
Moins de 10
6,7% (11)
Entre 11 et 50
Entre 51 et 100
26,4% Entre 101 et 249
58,9%
(43) (96)

Schéma 3.6 : Graphique en secteurs du nombre d’employés des PME questionnées

Tableau 5.5 : Effectifs des PME questionnées

Fréquence Fréquence cumulée


Nombre des effectifs des entreprises enquêtées Nombre de PME
(en %) (en %)

Moins de 10 96 58,9 58,9

Entre 11 et 50 43 26,4 85,3

Entre 51 et 100 11 6,7 92,0

Entre 101 et 249 13 8,0 100,0

Total 163 100,0

II. 1.1.4. Secteurs d’activités des PME enquêtées :


Avant de passer aux analyses des résultats, il convient de préciser ici que les totaux et les
fréquences cumulées n’ont été inclus dans le tableau précité car nous avons donné aux
entreprises enquêtées la possibilité de faire plus d’un choix dans leurs secteurs d’activités.

2
HCP (2019)- ENQUETE NATIONALE AUPRES DES ENTREPRISES
236
Comme le montrent le graphique et tableau ci-dessous, 83 PME enquêtées (50,9%) opèrent
dans le secteur des biens et services, suivi par le secteur technologique, avec 53 PME
(32,5%), l’industrie avec 38 PME (23,5%), tandis que 13,5% des PME (22), ont indiqué
qu’elles opéraient dans le secteur agroalimentaire.

Secteurs d'activités des PME enquêtées


13,50% (22)

Industrie
23,30%
(38) Biens et services
Technologie
32,50%
(53) Agroalimentaire

50,90%
(83)

Schéma 3.7 : Graphique en secteurs des secteurs d’activités des PME enquêtées

Tableau 5.6 : Secteurs d’activités des PME enquêtées

Secteurs d’activités des PME


Nombre de PME Fréquence (en%)
enquêtées

Bien et services 83 50,9

Technologie 53 32,5

Industrie 38 23,3

Agroalimentaire 22 13,5

II.1.1.5. Lieu d’implémentation des PME enquêtées :


Le graphique en secteurs et le tableau ci-dessous démontrent que la répartition géographique
de l’échantillon enquêté est concentrée dans l’axe Tanger-Rabat-Casablanca- Marrakech
(80,4%).

Ce constat est logique du fait qu’une très grande partie des PME exportatrices marocaines, est
généralement présente, dans l’axe précité, étant rappelé que notre échantillon comporte
majoritairement des PME opérant dans les secteurs technologiques, industrie et biens et
services.

237
Ainsi, 70 PME enquêtées mènent leurs activités à l’international depuis la région de
Casablanca (42,9%). Rabat arrive en deuxième position avec 33 PME (20,2%), suivie de la
région de Tanger avec 15 PME (9,2%), la région de Marrakech-Safi avec 13 PME au total
(8%) et enfin la région de Fès-Meknès avec 7 PME (4,3%), Kenitra avec 6 PME (3,7%) et
Agadir avec 5 PME (3,1%).

S’agissant des autres villes d’implémentation, elles représentent 8,6% du total, soit 14 PME,
réparties entre Béni-Mellal, Laayoune, Oujda, Nador, Ouarzazate, Selouane, Larache et Taza.

De même, il sied de souligner que certains entrepreneurs ont mentionné qu’ils menaient leurs
activités simultanément à partir du Maroc et d’un autre hub financier à l’international,
notamment Dubaï, Paris et New York.

Lieu d'implantation
24,40% (44) Casablanca-Settat
3,70% (6)
Rabat-Salé
3,1% (5)
4,30 Tanger-Tétouan
% (7) Marrakech-Safi
Fès-Meknès
42,9(70)
8% (13) Agadir
Kénitra
9,2% (15) 20,2% Autre
(33)

Schéma 3.8 : Graphique en secteurs du lieu d’implantation des PME enquêtées

Tableau 5.7 : Lieu d’implantation des PME enquêtées

Lieu implantation Fréquence (en


Nombre de PME Fréquence cumulée (en %)
PME %)

Casablanca-Settat 70 42,9 42,9

Tanger-Tétouan 15 9,2 52,1

Rabat-Salé 33 20,2 72,4

Marrakech-Safi 13 8,0 80,4

Fès-Meknès 7 4,3 84,7

Agadir 5 3,1 87,7

Kenitra 6 3,7 91,4

238
Autre 14 8,6 100,0

Total 163 100,0

II.1.2. Profil des propriétaires-dirigeants des PME enquêtées 

Dans cette section, nous analyserons l’âge des propriétaires-dirigeants, leur niveau de
formation, leur spécialité et type de formation et leurs années d’expérience à l’international.
De même, on croisera les variables du niveau de formation des propriétaires-dirigeants avec
les variables spécialité et tranche d’âge des propriétaires-dirigeants des PME enquêtées

II.1.2.1. Tranche d’âge des propriétaire-dirigeants des PME enquêtées 


Comme le montrent le tableau et graphe ci-dessous, 70.6% des répondants, soit 115 au total,
appartiennent à la tranche des jeunes (entre 18 et 40 ans). En effet, 64 entrepreneurs ont entre
18 et 30 ans, tandis que 51 ont entre 31 et 40 ans.

S’agissant des autres tranches d’âge, 19,6% des répondants de notre échantillon (32) ont entre
41 et 50 ans, et 16 (9,8%), ont entre 51 et 64 ans.

La forte présence des jeunes entrepreneurs dans notre échantillon s’explique par les méthodes
d’enquête utilisées ayant porté majoritairement sur des questionnaires en ligne, dues à la
pandémie de la COVID-19, où les restrictions sanitaires nous ont obligés à innover pour
pouvoir collecter les informations nécessaires. A cet égard, les jeunes entrepreneurs ont fait
preuve, lors du processus de collecte d’information, d’une vivacité et célérité remarquables,
ce qui nous a permis de collecter un nombre important de réponses, dans les meilleurs délais
possibles.

De même, les résultats concordent avec les études menées au Maroc sur les tranches d’âge de
la population marocaine, qui estiment que 62,8%3 de la population marocaine a entre 15-59
ans.

3
HCP. Structure (en%) par grands groupes d'âges de la population totale, urbaine et rurale : 1960-2050
239
Tranches d'âges des propriétaires
dirigeants enquêtés
Entre 18 et 30 ans
9,8% (16)
Entre 31 et 40 ans
19,6% (32) Entre 41 et 50 ans
38%
(62) Entre 51 et 64 ans

32,5% (53)

Schéma 3.9: Graphique en secteurs de l’âge des propriétaires-dirigeants des PME


enquêtées

Tableau 5.8 : Tranche d’âge des propriétaires-dirigeants des PME enquêtées

Fréquence cumulée (en


Age des propriétaires dirigeants Nombre de PME Fréquence (en %)
%)

Entre 18 et 30 ans 62 38,0 38,0

Entre 31 et 40 ans 53 32,5 70,6

Entre 41 et 50 ans 32 19,6 90,2

Entre 51 et 64 ans 16 9,8 100,0

Total 163 100,0

II.1.2.2. Niveau de formation des propriétaires-dirigeants des PME enquêtées 


Selon le graphe en secteurs et tableau ci-dessous, une grande partie de notre échantillon a fait
part d’un niveau de formation élevé.

En effet, 95répondants sur 163, représentants 58,3% du total, disposent d’un BAC+5, 17
(10,4%) d’un doctorat, 24 (14,7%) d’une licence ou BAC+4, et 7 (4,3 %) d’un diplôme
supérieur dans diverses spécialités (MBA et double Master principalement).

Pour les répondants n’ayant pas dépassé les BAC+2, on compte un total de 20, répartis entre
les BAC+2 (11,7%) et niveau élémentaire (0,6%).

240
La forte présence des entrepreneurs disposant des diplômes du niveau supérieur dans notre
échantillon s’explique, encore une fois, par les méthodes d’enquête utilisées, ayant porté
majoritairement sur des questionnaires en ligne, dues à la pandémie de la COVID-19, où les
restrictions sanitaires nous ont obligés à opter pour cette méthode pour pouvoir collecter les
informations nécessaires.

Par conséquent, une grande partie des entrepreneurs, qui sont habitués par les nouvelles
technologies et sont bien formés, ont rempli le questionnaire.

Enfin, il sied de préciser que les résultats de notre analyse démontrent que le niveau éducatif
des entrepreneurs marocains s’est nettement amélioré lors des dernières années.

Niveau de formation de l'échantillon sondé


4,3% (4) 0,60% (1)
11,7% (19) Primaire/secondaire
BAC
10,40% (17) BAC+2
Licence/BAC+4
14,70% (24) BAC+5/Master
Doctorat
Autre
58,30%(95)

Schéma 4.1 : Graphique en secteurs du niveau de formation de l’échantillon enquêté

Tableau 5.9 : Niveau de formation de l’échantillon enquêté

Fréquence (en Fréquence cumulée


Niveau de formation Nombre
%) (en %)

Primaire/Secondaire 1 0,6 0,6

BAC+2 19 11,7 12,3

Licence/BAC+4 24 14,7 27,0

Master/BAC+5 95 58,3 85,3

Doctorat 17 10,4 95,7

Autre 7 4,3 100,0

Total 163 100,0

241
II.1.2.3. Spécialité et type de formation des propriétaires-dirigeants des PME enquêtées 
Comme il est reflété dans le graphe et tableau ci-dessous, 81répondants (49,7%), soit presque
la moitié de notre échantillon, ont fait des études en commerce, gestion et marketing, 30,1%
(49) ont fait des études techniques, 14,7% (24) ont fait des études scientifiques, tandis que 4
répondants seulement (2,5%) ont fait des études littéraires.

Enfin, il convient de signaler que les 5 répondants ayant choisi « autre », ont mentionné avoir
fait des études en sciences politiques ou des branches similaires, tandis qu’un répondant a
mentionné ne pas avoir fait d’études supérieures.

Spécialité et type de formation de l'entrepreneur

2,50% (4)
11% (18)

Commerce et Gestion
Technique
46,60% Scientifique
13,50% (22) (76)
Littéraire
Autre

26,40% (43)

Schéma 4.2 : Graphique en secteurs de la spécialité et type de formation du propriétaire-


dirigeant

Tableau 6.1 : Spécialité et type de formation du propriétaire-dirigeant

Formation Effectifs Pourcentage Pourcentage cumulé

Technique 49 30,1 30,1

Gestion/Commerciale/Marketing 81 49,7 79,8

Scientifique 24 14,7 94,5

Littéraire 4 2,5 96,9

Autre 5 3,1 100,0

Total 163 100,0

242
II.1.2.4. Années d’expérience à l’international des propriétaires-dirigeants des PME
enquêtées 
Selon le graphe en secteurs et le tableau ci-dessous, une grande partie de l’échantillon enquêté
dispose d’un nombre important d’années d’expérience à l’international, avec 64participants
(39,3%) qui ont plus de 5 ans d’expérience à l’international, tandis que 15.3% (25) ont entre 3
et 5 ans. 27 participants (16,6%) ont entre 1 et 3 ans d’expérience à l’international, tandis que
18 (11 %) ont moins d’un an et 27 (16,6%) ne disposent d’aucune expérience à l’international.

Il sied de préciser que la grande partie de notre échantillon dispose d’une expérience à
l’international, avec 116 participants ayant plus d’un an d’expérience à l’international
(71,16%). Seulement 47 participants ont moins d’un an ou aucune expérience à l’international
(28,84%).

Années d'expérience à l'international de l'échantillon


enquêté
Aucune expérience
17,80% (29)
Moins d'un an
39,30% (64)
Entre 1 et 3 ans
11% (18)
Entre 3 et 5 ans
Plus de 5 ans
16,60% (27)
15,30% (25)

Schéma 4.3 : Graphique en secteurs des années d’expérience à l’international des


propriétaires dirigeants des PME enquêtées

Tableau 6.2 : Années d’expér