FUNDAMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Este capítulo trata das diferentes estruturas de uma organização, que influenciam o
comportamento e as atitudes dos funcionários. Mais especificamente, nas próximas páginas,
vamos definir os componentes básicos de uma estrutura organizacional, apresentar opções de
estruturas, identificar os fatores contingenciais que tornam algumas delas preferíveis em
determinadas situações e, por fim, considerar os efeitos que as diversas estruturas exercem sobre
o comportamento dos trabalhadores.

O QUE É ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?_

Uma estrutura organizacional define como as tarefas são formalmente distribuídas,
agrupadas e coordenadas. Por exemplo, a Johnson & Johnson tradicionalmente agrupa suas
atividades em unidades semi-autônomas, cada qual organizada em função de um produto e cujos
administradores gozam de razoável liberdade para tomar decisões.
Os administradores devem focar seis elementos básicos ao projetar a estrutura organizacional:
especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de comando, amplitude de controle,
centralização e descentralização e formalização. O Quadro 13.1 mostra que esses elementos
respondem a importantes questões estruturais. Nas próximas seções deste capítulo vamos
descrever cada um deles.
Especialização do trabalho
No início do século XX, Henry Ford ficou rico e famoso por fabricar automóveis em uma
linha de montagem. Cada funcionário recebia uma tarefa específica e repetitiva. Por exemplo,
um ficava encarregado apenas de instalar a roda dianteira direita e outro, a porta dianteira
direita. Ao dividir o trabalho em pequenas tarefas padronizadas, que podiam ser repetidas
muitas vezes, Ford conseguiu produzir um carro a cada dez segundos, ainda que empregando
trabalhadores com habilidades relativamente limitadas.
Ford demonstrou que o trabalho pode ser realizado com mais eficiência se os trabalhadores
forem especializados. Atualmente usamos o termo especialização do trabalho, ou divisão do
trabalho, para descrever o grau de subdivisão das tarefas em funções diferenciadas.
A essência da especialização é que, em vez de executada do começo ao fim por uma única
pessoa, a atividade é dividida em um número específico de etapas, cada qual efetuada por um
indivíduo. Portanto, a especialização está na realização de parte de uma atividade, e não da
atividade inteira.
Em meados da década de 1940, nas fábricas instaladas em países industrializados, grande
parte das tarefas era realizada com alto grau de especialização. Acreditava a administração
que se tratava de uma maneira de usar mais eficazmente as habilidades da força de trabalho.
Na maioria das organizações, algumas tarefas requerem habilidades altamente desenvolvidas;
outras podem ser executadas por trabalhadores menos treinados. Se todos estiverem engajados
em cada etapa de um processo de fabricação de um produto, devem ter a capacitação
necessária para cumprir tanto as tarefas que exigem mais especialização quanto as que exigem
menos. Por conseguinte, eles trabalham abaixo de seu nível de competência, exceto quando
executam tarefas mais complexas e especializadas. Como os mais capacitados ganham mais, e
sua remuneração tende a refletir essa capacitação, pagar funcionários altamente especializados
para realizar tarefas pouco complexas representa uma utilização ineficiente dos recursos
organizacionais.
Os administradores também buscaram capacitações que pudessem ser obtidas por meio da
especialização. A habilidade de um funcionário na execução bem-sucedida de uma tarefa
aumenta com a repetição. Poupa-se o
Quadro 13.1 Seis questões básicas às quais os administradores devem responder ao planejar a
estrutura organizacional apropriada

A pergunta-chave é: A resposta é dada por:

1. Até que ponto as tarefas podem ser subdivididas em funções diferenciadas? Especialização do trabalho
2. Qual a base para o agrupamento das tarefas? Departamentalização
3. A quem os indivíduos e os grupos vão se reportar? Cadeia de comando
4. Quantas pessoas cada administrador pode orientar com eficiência e Amplitude de controle
eficácia?
5. Onde fica a autoridade no processo de tomada de decisão? Centralização e
descentralização
6. Até que ponto haverá regras e regulamentações para orientar os funcionários Formalização
e os administradores?
tempo de mudanças de tarefas, em que se colocam de lado as ferramentas e os equipamentos
de uma etapa do processo para preparar-se para a próxima. Igualmente importante, o
treinamento para a especialização é mais eficiente do ponto de vista da organização. É mais
fácil e mais barato recrutar e treinar trabalhadores para realizar tarefas específicas e repe-
titivas. Isso é particularmente verdadeiro quando se trata de operações complexas e
sofisticadas. Por exemplo, a Cessna poderia fabricar um jato Citation por ano se um
indivíduo tivesse que construí-lo sozinho? É pouco provável! Por fim, a especialização
aumenta a eficiência e a produtividade ao estimular a criação de maquinaria e invenções
especiais.
Durante boa parte da primeira metade do século XX, a especialização foi tida como fonte
inesgotável de aumento de produtividade. Até certo ponto, é provável que fosse. Como a
especialização não era a regra geral, sempre que adotada, gerava maior produtividade. Na
década de 1960, tornou-se evidente que até as coisas boas têm limites. Chegou-se a um ponto
em que as deseconomias humanas decorrentes da especialização — tédio, fadiga, estresse,
baixa produtividade, perda de qualidade, aumento do absenteísmo e da rotatividade —
superavam as vantagens econômicas (veja o Quadro 13.2). Nesses casos, a produtividade
poderia ser aumentada com a ampliação do escopo das tarefas, e não com sua redução. Muitas
empresas descobriram que delegar aos trabalhadores tarefas variadas, de modo a permitir que
realizassem uma atividade completa, assim como colocá-los em equipes com habilidades
intercambiáveis, acarretava resultados melhores e aumento da satisfação.
Atualmente a maioria dos administradores não considera a especialização nem obsoleta
nem fonte inesgotável de aumento de produtividade. Reconhece-se que ela pode gerar
economias em certos tipos de trabalho, bem como problemas quando levada a extremos. Por
exemplo, é alta a especialização de trabalho adotada pelo McDonald’s no preparo e na venda
de sanduíches e batatas fritas ou por médicos especialistas de muitas empresas do setor de
saúde. Por outro lado, empresas como a Saturn Corporation têm obtido sucesso mediante a
ampliação do escopo das tarefas e a redução da especialização.

Departamentalização
Depois da divisão do trabalho por meio da especialização, é preciso agrupá-lo para que as
tarefas comuns possam ser coordenadas. A base segundo a qual as tarefas são agrupadas é
chamada de departamentalização.
Uma das formas mais comuns de agrupar atividades leva em conta as funções de-
sempenhadas. O gerente de uma fábrica pode organizar sua unidade mediante a separação das
atividades de engenharia, contabilidade, produção, recursos humanos e compras em
departamentos comuns. A departamentalização funcional busca a economia de escala ao reunir
profissionais com habilidades e orientações comuns na mesma unidade.
As tarefas também podem ser departamentalizadas de acordo com o produto que a
organização produz. A Procter & Gamble, por exemplo, recentemente se reorganizou dessa
maneira. Cada produto principal — como Tide, Pampers, Charmin e Pringles — fica sob a alçada
de um executivo, que tem total responsabilidade por ele. No caso de empresas prestadoras de
serviços, o agrupamento deve ser feito conforme o tipo de serviço.
A departamentalização também pode ocorrer com base em critérios geográficos ou
territoriais. A função de vendas, por exemplo, pode ter regionais oeste, sul, norte e leste, e cada
uma delas ser, na verdade, um departamento organizado em termos geográficos. Se a clientela
de uma empresa estiver espalhada por uma área muito extensa, essa forma poderá ser a mais
indicada.
Na fábrica de tubulações de alumínio da Alcoa, em Nova York, a produção está organizada
em cinco departamentos (fundição, prensagem, modelagem, acabamento e inspeção, embalagem
e expedição). Trata-se de um exemplo de departamentalização por processo, porque cada
departamento é especializado em uma determinada fase do processo de produção dos tubos de
alumínio. Como cada processo requer habilidades específicas, esse método oferece uma base
para a categorização homogênea das atividades.
Uma categoria final de departamentalização é o foco em um tipo específico de cliente que a
organização deseja conquistar. As atividades de vendas de uma empresa de material para
escritório, por exemplo, podem ser divididas em três departamentos: lojas de varejo, vendas por
atacado e clientes governamentais. Uma grande firma de advocacia pode segmentar o
atendimento a pessoas físicas ou jurídicas.
As grandes organizações podem utilizar todas as formas de departamentalização. Uma
grande empresa japonesa de eletrônicos, por exemplo, organiza suas divisões em termos de
funções, e suas fábricas, em termos de processos; departamentaliza as vendas em sete regiões
geográficas e divide cada uma em quatro segmentações de clientes. Em organizações de todos
os portes, uma tendência tem crescido desde a última década: a departamentalização rígida e
funcional vem sendo complementada por equipes que ultrapassam as linhas divisórias
tradicionais. Como mencionamos no Capítulo 8, à medida que as tarefas se tornam mais
complexas e habilidades mais diversificadas são requeridas para sua realização, a
administração recorre à adoção das equipes multifuncionais.
Cadeia de comando
Na década de 1970, o conceito de cadeia de comando era o alicerce fundamental no
planejamento de uma organização. Como veremos, ele é bem menos importante hoje em dia.
Mas os administradores atuais ainda devem considerar suas implicações ao decidir qual a
estrutura mais adequada para suas organizações.
A cadeia de comando é uma linha única de autoridade que vai do topo da organização até
o escalão mais baixo, determinando quem se reporta a quem na empresa. Ela responde a
perguntas do tipo: "Se eu tiver um problema, com quem devo falar?" ou "Por quem sou
responsável?".
Não podemos falar sobre a cadeia de comando sem discutir dois conceitos com-
plementares: autoridade e unidade de comando. A autoridade se refere aos direitos inerentes
a uma posição administrativa de dar ordens e esperar que sejam obedecidas. Para facilitar a
coordenação, cada posição administrativa é colocada em um lugar na cadeia de comando e a
cada administrador é delegado um grau de autoridade para cumprir suas responsabilidades. O
princípio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito da linha única de autoridade,
ao determinar que cada trabalhador tenha apenas um superior a quem se reportar diretamente. Se a
unidade de comando for quebrada, existirá a possibilidade de o funcionário enfrentar demandas ou
prioridades conflitantes de diferentes chefias.
Os tempos mudam, e também os dogmas do planejamento organizacional. A relevância dos
conceitos de cadeia de comando, autoridade e unidade de comando é substancialmente menor
no mundo contemporâneo, por causa dos avanços da tecnologia de computação e da
tendência de delegação de autonomia aos trabalhadores. Atualmente um funcionário dos
escalões mais baixos pode acessar em segundos informações que há 20 anos eram
disponibilizadas apenas para a cúpula da empresa. Do mesmo modo, a tecnologia da
informação permite que trabalhadores de qualquer posição comuniquem-se com quem
necessitar, sem utilizar os canais formais. Além disso, os conceitos de autoridade e
manutenção da cadeia de comando tornam-se mais irrelevantes à medida que os funcionários
ganham autonomia para tomar decisões antes reservadas aos administradores. Somam-se o
uso crescente das equipes autogerenciadas e multifuncionais, além da criação de novos
modelos estruturais que incluem chefia múltipla, o que reduz a importância do conceito de
unidade de comando. Muitas organizações, é claro, ainda acreditam que ficam mais
produtivas quando reforçam sua cadeia de comando, mas elas parecem estar se tornando
minoria.
Amplitude de controle
Quantos funcionários um administrador consegue comandar com eficiência? Essa questão
da amplitude de controle é importante, pois é ela que vai determinar o número de escalões de
chefia que uma empresa terá. Em condições de igualdade, quanto maior a amplitude, mais
eficiente será a organização. Um exemplo pode ilustrar a validade dessa afirmação.
Imaginemos duas organizações, cada qual com cerca de 4.100 operários. Como mostra o
Quadro 13.3, se uma tiver uma amplitude uniforme de quatro e a outra, de oito, a amplitude maior
gerará dois níveis a menos, o que reduzirá, do total, quase 800 administradores. Se o salário médio
de cada administrador for de 50 mil dólares por ano, a maior amplitude resultará em uma economia
anual de 40 milhões de dólares! É óbvio que as amplitudes maiores são mais eficientes no que se
refere a custos; contudo, a partir de certo ponto, sua eficácia começa a declinar.
As pequenas amplitudes de controle têm seus defensores. Quando a amplitude abrange cinco
ou seis funcionários, um administrador pode manter um controle mais próximo. Porém, nos
últimos anos, a tendência tem seguido em direção a amplitudes maiores, que se mostram mais
consistentes com os esforços recentes de redução de custos, corte de excessos, agilidade do
processo de tomada de decisão, aumento da flexibilidade, aproximação dos clientes e autonomia
dos trabalhadores. Entretanto, para assegurar que o desempenho não seja prejudicado por essa
amplitude, as empresas têm investido pesadamente no treinamento. Os administradores
reconhecem que podem gerenciar um número maior de funcionários quando estes conhecem bem
o seu trabalho ou são capazes de se aconselhar com os colegas, em caso de dúvida.
Centralização e descentralização
Em algumas organizações, os altos executivos tomam todas as decisões, e à média gerência
cabe apenas cumpri-las. No outro extremo, estão as organizações nas quais as decisões são
levadas até os administradores que estão mais próximos de onde a "ação" acontece. As primeiras
empresas são altamente centralizadas; as últimas, descentralizadas.
O termo centralização refere-se ao grau de concentração do processo de tomada de decisão
em um único ponto da organização. O conceito inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os
direitos inerentes de uma posição.
Uma organização caracterizada pela centralização é estruturalmente diferente de outra
caracterizada pela descentralização. Nesta, as ações para a resolução dos problemas podem ser
mais rápidas, mais pessoas participam das decisões e os funcionários sentem-se menos alienados
das decisões que afetam sua vida profissional.
Em consistência com os recentes esforços dos administradores com vistas a tornar as
organizações mais flexíveis e com maior capacidade de reação, há uma tendência acentuada em
descentralizar o processo de tomada de decisão. Nas grandes empresas, as médias gerências estão
muito mais próximas da operação e detêm mais informações sobre os problemas do que a alta
administração. Varejistas de peso, como Sears e J. C. Penney, vêm conferindo autonomia
considerável a seus gerentes de loja para decidirem a respeito de quais mercadorias estocar e, dessa
fornia, administrar melhor a competição com a concorrência local.

Formalização
A formalização constitui o grau de padronização das tarefas executadas na organização. Se
a tarefa é altamente formalizada, o responsável por ela detém pouca autonomia para decidir o
que fazer, quando e como. Espera-se que os trabalhadores sempre lidem com os mesmos
insumos de maneira uniforme e produzam um resultado consistente e homogêneo. Nas
organizações que se caracterizam por alto grau de formalização, existem descrições explícitas
de tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente definidos sobre os
processos de trabalho. Quando a formalização é baixa, os comportamentos são relativamente
não programados e os funcionários desfrutam de boa dose de liberdade para tomar decisões
sobre o trabalho.
O grau de formalização pode variar muito entre as organizações e dentro de uma mesma
empresa. Certas funções, por exemplo, são conhecidas pela baixa formalização. Os
representantes comerciais de editoras, responsáveis pelas visitas a universidades para divulgar
aos professores os mais recentes lançamentos, gozam de grande dose de liberdade em seu
trabalho. Não é necessária uma "lábia" padronizada de vendedor, e as únicas regras que
governam seu comportamento são os relatórios semanais de vendas e algumas sugestões sobre o
que enfatizar em relação aos novos títulos. No outro extremo, ainda nesse segmento, estão as
funções administrativas e de produção editorial, cujos responsáveis têm que estar no trabalho
pontualmente às oito horas ou ficar presos aos seus computadores, seguindo estritamente as regras
ditadas pela administração.

MODELOS ORGANIZACIONAIS MAIS COMUNS

Vamos agora descrever três dos modelos mais comuns de estrutura organizacional: a estrutura
simples, a burocracia e a estrutura matricial.
A estrutura simples
O que têm em comum uma pequena loja de varejo, uma empresa de eletrônicos dirigida por
um empresário de pulso firme e uma companhia aérea em meio a uma greve de pilotos? Todas
elas provavelmente adotam a estrutura simples.
A estrutura simples costuma caracterizar-se mais pelo que não é, do que pelo que é. Ela não
é elaborada. Apresenta baixo grau de departamentalização, grande amplitude de controle e
formalização reduzida. Trata-se de uma organização "achatada"; em geral, possui apenas dois ou
três níveis verticais, um grupo pouco ordenado de funcionários e um indivíduo que concentra
toda a autoridade do processo de tomada de decisão. Sua prática é mais comum nos pequenos
negócios, em que o proprietário também atua como o principal administrador, mas também se
torna a estrutura preferida em momentos de crise temporária, por causa da centralização do
controle.
O principal ponto forte dessa estrutura está exatamente na sua simplicidade. É ágil, flexível,
de manutenção barata e torna claras as responsabilidades. Seu principal ponto fraco é que
dificilmente pode ser adotada por empresas de maior porte. Ela vai se tornando inadequada à
medida que a empresa cresce, porque a baixa formalização e a alta centralização tendem a gerar
sobrecarga de informações no topo. Com esse crescimento, o processo de tomada de decisão
torna-se mais lento, podendo até paralisar, se o dirigente insistir em tomar sozinho todas as
decisões. Essa tem sido a causa do fracasso de muitos negócios. Outro ponto fraco da estrutura
simples são os riscos que acarreta — tudo depende de apenas uma pessoa. Um ataque cardíaco
pode literalmente destruir o centro de informações e de decisões da empresa.

A burocracia
Padronização! Esse é o conceito básico que sustenta a burocracia. Pense no banco no qual
você tem conta, na loja de departamentos onde faz compras ou nos órgãos governamentais que
cobram seus impostos e fiscalizam as normas de saúde ou a proteção contra incêndios. Todos
adotam processos padronizados de trabalho para a coordenação e o controle.
A burocracia é caracterizada por tarefas operacionais altamente rotineiras, realizadas
mediante a especialização, bem como regras e regulamentos muito formalizados, tarefas
agrupadas em departamentos funcionais, autoridade centralizada, amplitude de controle reduzida
e processo de tomada de decisão que acompanha a cadeia de comando.
Seu principal ponto forte é a capacidade de promover a execução de atividades
padronizadas de maneira altamente eficiente. Além disso, a burocracia funciona bem com os
menos talentosos — e, portanto, menos remunerados — nos níveis médio e inferior de gerência.
A onipresença de regras e regulamentos substitui o arbítrio dos administradores. As operações
padronizadas, juntamente com a alta formalização, permitem que o processo de tomada de
decisão seja centralizado. Dessa forma, há pouca necessidade de tomadores de decisões
experientes e inovadores abaixo da linha dos executivos de alto escalão.
Um dos principais pontos fracos é o fato de que a especialização gera conflitos entre as
unidades. As metas das unidades funcionais podem sobrepor-se às da organização como um
todo. Outro ponto fraco consiste em algo que todos nós já vivenciamos quando tivemos que
tratar com pessoas que trabalham nesse tipo de organização: a obsessão de obedecer às regras.
Quando surgem casos que não se ajustam a elas, não há espaço de manobra. A burocracia só
é eficiente em situações nas quais se enfrentam problemas já conhecidos e para os quais já
tenham sido estabelecidas regras programadas de decisão.
O auge da burocracia aconteceu nas décadas de 1950 e 1960. Naquela época, quase todas
as grandes empresas do mundo — IBM, General Electric,. Volkswagen, Matsushita e Royal
Dutch Shell — organizavam-se segundo uma estrutura burocrática. Embora a burocracia esteja
fora de moda — sobretudo pela dificuldade de reagir às mudanças rápidas —, muitas das
grandes organizações ainda guardam características burocráticas básicas, em particular a
especialização e a alta formalização. Entretanto, de modo geral, a amplitude de controle foi
aumentada, a autoridade foi descentralizada e os departamentos funcionais foram
suplementados com a utilização cada vez maior das equipes.
A estrutura matricial
Outro modelo organizacional bastante adotado é a estrutura matricial, encontrada em
agências de propaganda, empresas aeroespaciais, laboratórios de pesquisa e desenvolvimento,
construtoras, hospitais, órgãos governamentais, universidades, consultorias e empresas de
entretenimento. Em sua essência, essa estrutura resulta da combinação de duas formas de
departamentalização: funcional e por produto.
O principal ponto forte da departamentalização funcional é o agrupamento de especialistas,
o que reduz o número deles, ao mesmo tempo que permite compartilhar os recursos
especializados entre os diversos produtos. Seu principal ponto fraco é a dificuldade de coordenar
as tarefas dos diversos especialistas funcionais, de modo que as atividades sejam concluídas
dentro do orçamento e dos prazos. A departamentalizaçãq por produto oferece exatamente o
contrário: facilita a coordenação entre os especialistas para o atendimento de prazos e limitações
orçamentarias. Além disso, estabelece claramente a quem cabe a responsabilidade pelas tarefas
relacionadas com cada produto. No entanto, as atividades e os custos duplicam. A estrutura
matricial tenta aproveitar os pontos fortes de cada uma das departamentalizações e evitar as
desvantagens.
A característica mais óbvia da estrutura matricial é que ela rompe com o conceito de
unidade de comando. Os funcionários dessas organizações têm dois chefes: o gerente do
departamento funcional e o gerente do departamento de produto. Portanto, possui dupla cadeia
de comando.
O Quadro 13.4 mostra o modelo matricial utilizado em uma faculdade de administração de
empresas. Os departamentos académicos de contabilidade, administração geral, marketing e
outros constituem unidades funcionais. Além disso, os programas específicos (os "produtos") são
combinados com as funções. Dessa maneira, os membros da estrutura matricial têm dupla
atribuição — a do departamento funcional e a dos grupos de produtos. Por exemplo, um professor
de contabilidade que ministre um curso na graduação reporta-se ao coordenador da graduação,
bem como ao chefe do departamento de contabilidade.

Quadro 13.4 Estrutura matricial de uma faculdade de administração de empresas

Programas Desenvolviment Prestação
Depart. Graduação Mestrado Doutorado Pesquisa o de executivos de serviços
académicos
Contabilidade
Administração geral
Finanças
Ciências da
informação e
Marketing
Comportamento
organizacional
Métodos
quantitativos
O ponto forte desse tipo de estrutura está na sua capacidade de facilitar a coordenação, quando a
organização realiza uma multiplicidade de tarefas complexas e interdependentes. À medida que ela
cresce, sua capacidade de processamento de informações pode ficar sobrecarregada. Em uma
burocracia, a complexidade resulta em aumento de formalização. No modelo matricial, o contato
direto e frequente entre os diferentes especialistas melhora a comunicação, e aumenta a flexibilidade.
A informação permeia a estrutura organizacional e atinge mais rapidamente os que dela necessitam.
Além disso, minimiza as "buropatologias". A dupla linha de autoridade reduz a tendência de os mem-
bros dos departamentos tornarem-se superprotetores de seus pequenos mundos a ponto de passarem
as metas da organização para o segundo plano.
Existe outra vantagem da estrutura matricial: ela facilita a alocação eficiente de especialistas.
Quando indivíduos altamente especializados ficam restritos a um único departamento funcional ou
de produto, seus talentos são monopolizados e subutilizados. Com o modelo matricial, obtêm-se as
vantagens da economia de escala por meio da oferta dos melhores recursos e também da eficácia na
sua utilização.
Suas principais desvantagens são a confusão que provoca, a propensão a estimular disputas de
poder e o estresse que gera nos indivíduos. Quando se abre mão do conceito de unidade de
comando, a ambiguidade cresce e geralmente dá origem ao conflito. Por exemplo, nem sempre fica
muito claro quem se reporta a quem e não é incomum gerentes de produtos brigarem pêlos melhores
especialistas. A confusão e a ambiguidade também plantam as sementes da competição pelo poder. A
burocracia reduz essa competição ao definir as regras do jogo. Quando elas se transformam em
"quem chegar primeiro leva", começa a disputa entre os gerentes funcionais e os de produtos. Para
aqueles que gostam de segurança e refutam a ambiguidade, esse clima de trabalho pode produzir
estresse. Reportar-se a mais de um chefe produz conflito de papéis, e expectativas pouco claras levam
à ambiguidade de papéis. O conforto oferecido pela previsibilidade da burocracia desaparece,
substituído pela insegurança e pelo estresse.

NOVAS OPÇÕES DE MODELOS

 Nos últimos anos, os dirigentes de muitas organizações vêm trabalhando para desenvolver
novas opções estruturais capazes de ajudar suas empresas a competir com mais eficácia. Nesta
seção, vamos descrever três desses modelos: n estrutura de equipe, a organização virtual e a
organização sem fronteiras.
A estrutura de equipe
Como mencionamos no Capítulo 8, as equipes tornaram-se uma forma muito comum de
organizar as atividades do trabalho. Quando a administração utiliza as equipes como meio básico de
coordenação, temos uma estrutura de equipe. Caracteriza-se, sobretudo, por desmontar as barreiras
departamentais e descentralizar o processo de tomada de decisão no nível das equipes de trabalho.
Nas empresas menores, a estrutura de equipe pode definir a organização inteira. Por exemplo, o
Radius, um restaurante de alto padrão de Boston que emprega 30 funcionários, é totalmente organizado
em equipes.3 Há equipes na seção de carnes, de frutos do mar, dê massas — cada uma com total
responsabilidade sobre sua parte da refeição. Até algumas empresas grandes têm adotado as equipes
de trabalho. Por exemplo, embora a W. L. Gore & Associates, fabricante do Gore-Tex, empregue
6.200 pessoas, sua fábrica é mantida por menos de 200 funcionários, todos integrantes de equipes
autogerenciadas.''
Com frequência, em especial no caso das empresas de maior porte, a estrutura de equipe
complementa o que seria uma burocracia típica, permitindo que a organização obtenha ao mesmo
tempo a eficiência da padronização burocrática e a flexibilidade proporcionada pelas equipes.
A organização virtual
Por que ser proprietário, se você pode alugar? Essa questão reflete a essência da organização
virtual (também chamada de organização em rede ou modular), normalmente uma organização
pequena e focada, que terceiriza a maior parte de suas funções de negócios.5 Em termos de estrutura,
a organização virtual é altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização.
O protótipo da estrutura virtual é o atual mercado de cinema. Nos anos dourados de
Hollywood, os filmes eram produzidos por corporações enormes, integradas verticalmente. Grandes
organizações como MGM, Warner Brothers e 20Ih Century Fox eram proprietárias de enormes
estúdios e empregavam milhares de especialistas em tempo integral — cenógrafos, câmeras,
editores, diretores e até mesmo atores. Atualmente, a maioria dos filmes é feita por um conjunto de
indivíduos e pequenas empresas que se juntam para um único projeto de cada vez.6 Esse formato
estrutural permite que cada projeto possa contar com os talentos especialmente adequados àquele
filme, não limitando a escolha aos funcionários estáveis de um estúdio. Isso minimiza o overhead
burocrático, já que não existe uma organização fixa a ser mantida. Além disso, essa estrutura elimina
os riscos de longo prazo, pois não há longo prazo — uma equipe é montada para um projeto com
duração definida e depois extinta.
Anele Hsu e David Ji administram uma organização virtual. Sua empresa, Apex Digital, com
sede na Califórnia, é uma das maiores fabricantes de DVD players do mundo, ainda que não
possua uma fábrica sequer, nem conte com engenheiros na equipe. Eles terceirizam tudo com
empresas na China. Com um investimento mínimo, a Apex cresceu do nada para um volume anual
de vendas de 500 milhões de dólares em apenas três anos.
Quando as grandes empresas adotam a estrutura virtual, em geral visam terceirizar a
manufatura. Empresas como Nike, Reebok, L. L. Bean e Cisco Systems são apenas algumas das
milhares que perceberam que podem faturar centenas de milhões de dólares sem manter fábricas
próprias. A Cisco, por exemplo, consiste em essência de uma empresa de pesquisa e
desenvolvimento que utiliza fornecedores externos e fabricantes independentes para montar os
roteadores para internet projetados por seus engenheiros. A National Steel terceiriza seus serviços
de correspondência; a AT&T contrata o processamento de seus cartões de crédito; e a ExxonMobil
terceirizou os serviços de manutenção de suas refinarias.
O que está acontecendo nesses casos? A busca pela flexibilidade máxima. Essas organizações
virtuais criaram uma rede de relacionamentos por meio da qual podem contratar a prestação de
serviços de manufatura, distribuição, marketing ou qualquer função sempre que os dirigentes
perceberem que outros podem fazê-lo melhor ou por menor valor.
A organização virtual contrasta com a burocracia típica, composta de diversos níveis
gerenciais e na qual o controle é exercido por meio da propriedade. Na burocracia típica, a
pesquisa e o desenvolvimento são realizados internamente, a produção ocorre em fábricas
próprias e as vendas e o marketing são responsabilidade de seus funcionários. Para sustentar tudo
isso, a empresa precisa contratar mais pessoal, incluindo contadores, especialistas em recursos
humanos e advogados. A organização virtual, por sua vez, terceiriza muitas dessas funções e
concentra-se naquilo que faz melhor. Para a maioria das empresas norte-americanas, isso
significa focar o design ou o marketing.
O Quadro 13.5 mostra uma organização virtual que terceiriza todas as funções básicas do
negócio. A essência da organização é um pequeno grupo de executivos cujo trabalho consiste em
supervisionar diretamente as atividades executadas dentro da empresa e coordenar as relações
com os terceirizados, que respondem pela manufatura, pela distribuição e por outras funções
cruciais. As linhas pontilhadas representam essas relações, quase sempre acertadas em contratos.
Essencialmente, os administradores das organizações virtuais passam a maior parte do tempo
coordenando e controlando relações externas, em geral por meio do computador.
A principal vantagem da organização virtual é a sua flexibilidade. Por exemplo, ela permitiu
que alguém com ideias inovadoras e pouco dinheiro, como Anele Hsu e David Ji, pudessem
competir com sucesso com grandes organizações como Sony, Hitachi e Sharp Electronics. A
principal desvantagem desse tipo de estrutura é que ela reduz o controle dos dirigentes em
relação aos aspectos fundamentais do seu negócio.

A organização sem fronteiras

O ex-presidente da General Electric, Jack Welch, cunhou o termo organização sem
fronteiras para descrever a ideia que vislumbrava para essa empresa. Welch queria
transformá-la em um "armazém familiar de 60 bilhões de dólares".7 Apesar do porte gigantesco
(as receitas em 2004 ultrapassaram 135 bilhões de dólares), ele desejava eliminar suas
fronteiras verticais e horizontais e quebrar barreiras externas entre a empresa e seus
fornecedores e clientes. A organização sem fronteiras busca eliminar a cadeia de comando, ter
amplitude ilimitada de controle e substituir os departamentos por equipes autónomas.
Embora a GE ainda não tenha alcançado esse estágio — e talvez nunca alcance —, os
progressos foram significativos. O mesmo se pode dizer de empresas como a Hewlett-Packard, a
AT&T e a Motorola. Vamos examinar como seria uma organização sem fronteiras e o que
algumas empresas estão fazendo para tornar isso realidade.8
Ao remover as fronteiras verticais, a administração "achata" a hierarquia. Cargos e status
perdem importância. E a organização se parece mais com um silo do que com uma pirâmide.
As equipes multi-hierárquicas (que incluem altos executivos, gerentes de nível médio,
supervisores e operários), as práticas de tomada de decisões participativas e o uso das
avaliações de desempenho de 360 graus (nas quais colegas, superiores e liderados avaliam o
desempenho de um indivíduo) são alguns exemplos do que a GE vem fazendo para eliminar
essas fronteiras. Na Oticon A/S, fabricante holandês de aparelhos auditivos, com faturamento
de 160 milhões de dólares/ano, todos os resquícios de hierarquia foram eliminados. Todos
trabalham em estações de trabalho móveis iguais. E as equipes de projeto, não as funções ou os
departamentos, é que são utilizadas para coordenar o trabalho.
Os departamentos funcionais criam fronteiras horizontais. Para reduzir essas barreiras, é
preciso substituir os departamentos funcionais por equipes multifuncionais e organizar as
atividades em torno dos processos. Por exemplo, algumas unidades da AT&T fazem os
orçamentos anuais com base não mais em funções ou departamentos, mas em processos, como
a manutenção de uma rede internacional de telecomunicações. As empresas também podem
eliminar essas barreiras por meio das transferências laterais e do rodízio de pessoas entre áreas
funcionais diferentes. Essa abordagem transforma especialistas em generalistas.
Quando totalmente operacionalizada, a organização sem fronteiras supera as barreiras
geradas por entidades externas (fornecedores, clientes, regulamentadores etc.) bem como as
geográficas. Globalização, alianças estratégicas, integração entre cliente e organização e
telecomutação exemplificam algumas práticas que reduzem as fronteiras externas. A Coca-
Cola, por exemplo, se considera uma empresa internacional, não norte-americana, ou de
Atlanta. Empresas como NEC, Boeing e Apple Computer formam alianças estratégicas ou
parcerias com dezenas de outras e, dessa forma, diminuem a distinção entre uma e outra
organização quando os funcionários trabalham em projetos conjuntos. Outras empresas estão
permitindo que os clientes desempenhem funções previamente restritas aos administradores. Por
exemplo, algumas unidades da AT&T recebem bonificações com base na avaliação feita por
seus clientes. Por Sm, podemos dizer que a telecomutação está ajudando a apagar as fronteiras
organizacionais. O analista de segurança que trabalha para a Merrill Lynch, morando em um
rancho em Montana, ou o desenvolvedor de softwares que trabalha para uma empresa de San
Francisco, mas mora em Boulder, Colorado, são alguns exemplos dos milhões de trabalhadores
que exercem suas atividades fora dos limites físicos das suas empresas.
A base tecnológica que viabiliza a existência dessas organizações sem fronteiras são os
computadores ligados em redes. Eles permitem a comunicação entre as fronteiras intra e
interorganizacionais.9 O correio eletrônico, por exemplo, permite que centenas de funcionários
compartilhem informações cie forma simultânea e que operários comuniquem-se diretamente com
os dirigentes da empresa. Além disso, muitas grandes organizações, como Federal Express, AT&T
e 3M, desenvolvem redes privadas ou intranets. Utilizando a tecnologia da internet e dos sites Web,
essas redes privadas constituem sistemas internos de comunicação, protegidos do acesso externo
por software especial. Devido às redes interorganizacionais, fornecedores da cadeia varejista Wal-
Mart, como a Procter & Gamble e a Levi Strauss, podem monitorar seus estoques de sabão em pó e
calças jeans, respectivamente, pois seu sistema informatizado está conectado por rede ao sistema da
Wal-Mart.

POR QUE AS ESTRUTURAS DIFEREM ENTRE SI?_

Nas seções anteriores, descrevemos uma variedade de modelos organizacionais, da
altamente estruturada e padronizada burocracia até a organização sem fronteiras, livre e amorfa.
No Quadro 13.6 reconceitualizamos nossas discussões anteriores, com a apresentação de dois
modelos extremos de estrutura organizacional. Um extremo, denominado modelo mecanicista,
em geral é sinónimo de burocracia, caracteriza-se por possuir extensa departamentalização, alta
formalização, rede limitada de informações (basicamente a comunicação descendente) e pouca
participação dos baixos escalões na tomada de decisão. No outro extremo está o modelo
orgânico, que lembra bastante a organização sem fronteiras. "Achatado", ele utiliza equipes
multifuncionais e multi-hierárquicas, tem baixa formalização, possui ampla rede de informações
(a comunicação lateral, a ascendente e a descendente) e envolve grande participação no processo
de tomada de decisão.
Quais são as forças que determinam se uma organização será estruturada segundo o modelo
mecanicista ou o orgânico? Com esses dois modelos em mente, estamos preparados para
responder a essa questão.
 Quadro 13.6 Modelo mecanicista versus modelo orgânico
O modelo mecanicista
O modelo orgânico

Alta diferenciação horizontal Baixa diferenciação horizontal

Relações hierárquicas rígidas Colaboração (vertical e horizontal)
Responsabilidades fixas Responsabilidades adaptáveis
Alta formalização Baixa formalização
Canais formais de comunicação Comunicação informal
Autoridade centralizada de decisão Autoridade descentralizada de decisão
Estratégia
A estrutura organizacional é um meio para ajudar os dirigentes a conquistar seus objetivos.
Como os objetivos derivam da estratégia geral adotada pela organização, é bastante lógico que a
estratégia e a estrutura devam estar intimamente relacionadas. Ou seja, a estrutura deve seguir a
estratégia. Se houver uma mudança significativa na estratégia, a estrutura terá de ser modificada
para adequar-se e dar apoio à mudança.
Atualmente, a maioria dos modelos estratégicos foca três dimensões estratégicas —
inovação, minimização de custos e imitação — e o sistema estrutural mais adequado para cada
uma.12 Até que ponto uma organização procura lançar novidades importantes em termos de
produtos ou serviços? A inovação estratégica não consiste apenas em uma estratégia da qual
lança mão para promover mudanças cosméticas naquilo que já é oferecido, mas sim em uma
orientação para novidades realmente singulares. É evidente que nem todos buscam a inovação.
Essa estratégia pode caracterizar a 3M ou a Apple Computer, mas não um varejista conservador
como a britânica Marks & Spencer.
Uma organização que busca uma estratégia de minimização de custos controla custos
com rigor, limita os gastos com inovações desnecessárias ou com o esforço de marketing e
reduz o preço de venda de produtos básicos. Essa é a estratégia da rede Wal-Mart e de outros
comerciantes de produtos alimentícios.
As organizações que adotam a estratégia de imitação tentam capitalizar as vantagens das
duas estratégias anteriores. Elas buscam minimizar riscos e maximizar as oportunidades de
lucro. Entram em novos mercados ou lançam novos produtos só depois dos inovadores
testarem sua viabilidade. Tomam as ideias de sucesso dos inovadores para copiá-las. Os
fabricantes de artigos de moda em massa, que "roubam" as ideias dos estilistas, fazem uso da
estratégia de imitação. Esse rótulo talvez caracterize empresas conhecidas, como a IBM e a
Caterpillar, que seguem os concorrentes menores e mais inovadores com produtos melhores,
mas somente depois de demonstrada a existência desse mercado.
Como vincular estratégia e estrutura? Os inovadores precisam da flexibilidade da estrutura
orgânica, enquanto os minimizadores de custos buscam a eficiência e a estabilidade da
estrutura mecanicista. Os imitadores combinam as duas: adotam um modelo mecanicista para
manter controles rígidos e custos baixos e ao mesmo tempo criam su-bunidades orgânicas
voltadas para a busca de novidades.
O tamanho da organização
Existem evidências consideráveis de que o tamanho da organização influencia de forma
significativa a sua estrutura. Por exemplo, as grandes organizações — aquelas que empregam duas
mil pessoas ou mais — tendem a ter mais especialização, maior departamentalização, mais níveis
verticais e mais regras e regulamentos do que as pequenas. Contudo, essa relação não é linear. Na
verdade, o tamanho afeta a estrutura de maneira decrescente. Seu impacto diminui à medida que a
organização se expande. Por que isso acontece? Essencialmente, quando tem cerca de dois mil
funcionários, em geral a empresa já é bastante mecanicista. Quinhentos funcionários a mais não
farão muita diferença. Por outro lado, a adição desse mesmo número de trabalhadores a uma
empresa que tenha apenas 300 pode acarretar a necessidade de mudar para uma estrutura mais
mecanicista.
A tecnologia
O termo tecnologia refere-se aos meios pêlos quais uma empresa transforma in-sumos em
resultados. Toda organização dispõe de pelo menos uma tecnologia para converter seus recursos
financeiros, humanos e físicos em produtos ou serviços. A Ford Motors, por exemplo, utiliza
predominantemente um processo de linha de montagem. Por outro lado, as universidades podem
lançar mão de técnicas didáticas diferenciadas — as conhecidas aulas expositivas, o método de
estudo de casos, o método de exercícios práticos, o aprendizado programado e assim por diante.
Nesta seção, vamos mostrar que as estruturas organizacionais adaptam-se às tecnologias disponíveis
em cada empresa.
Muitos estudos foram dedicados à relação entre estrutura e tecnologia14 e envolvem detalhes
bastante complexos, por isso vamos "diretamente ao ponto", tentando resumir o que sabemos. O
tema comum que diferencia as tecnologias é o grau de rotinização. Com isso queremos dizer que as
tecnologias podem visar ao atendimento de atividades rotineiras ou não rotineiras. No primeiro caso,
as operações são automatizadas e padronizadas. As atividades não rotineiras são personalizadas;
incluem operações variadas, como restauração de mobiliário, confecção sob medida e pesquisa
genética.
Que relações entre tecnologia e estrutura foram identificadas? Embora não seja uma relação muito
forte, descobriu-se que as tarefas rotineiras estão associadas a estruturas mais verticalizadas e
departamentalizadas. A relação entre tecnologia e formalização, no entanto, é bastante acentuada. Estudos
mostram de forma consistente que a rotina está associada à presença de manuais de procedimentos,
descrição de tarefas e outras documentações formais.
Incertezas ambientais
O ambiente de uma organização é composto por instituições ou forças que estão do lado de
fora e que têm o potencial de afetar seu desempenho. Trata-se de um fator determinante para a
estrutura.
Por que a estrutura de uma organização é afetada pelo ambiente? Por causa das incertezas nele
presentes. Algumas organizações enfrentam ambientes relativamente estáveis; há também aquelas
que se deparam com ambientes muito dinâmicos. Os estáveis geram menor número de incertezas do
que os dinâmicos. Como a incerteza consiste em ameaça à eficácia de um negócio, os
administradores farão tudo para minimizá-la, e uma das maneiras para atingir esse objetivo é realizar
ajustes na estrutura.
Existem evidências que relacionam o grau de incerteza ambiental a diferentes arranjos
estruturais. Mais especificamente, quanto mais dinâmico e incerto for o ambiente, maior será a
necessidade de flexibilidade. Em decorrência disso, a estrutura orgânica pode conduzir a maior
eficiência organizacional. Por outro lado, em ambientes estáveis e previsíveis, a estrutura mecanicista
será mais adequada.

OS MODELOS ORGANIZACIONAIS E O COMPORTAMENTO DO TRABALHADOR

Começamos este capítulo .afirmando que a estrutura organizacional pode exercer efeitos
significativos sobre seus membros. Nesta seção, vamos avaliar quais são esses efeitos.
Uma revisão das evidências que associam as estruturas organizacionais ao desempenho e à
satisfação dos funcionários conduz a uma conclusão bastante clara: não podemos generalizar! Nem
todo mundo prefere a liberdade e a flexibilidade das estruturas orgânicas. Há quem se sinta mais
satisfeito e seja mais produtivo quando o trabalho é padronizado, e a ambiguidade, minimizada —
ou seja, sob a estrutura mecanicista. Portanto, qualquer discussão sobre os efeitos do modelo
organizacional sobre o comportamento precisa levar em conta as diferenças individuais. Para ilustrar
esse ponto, vamos considerar as preferências dos trabalhadores pela especialização, pela amplitude de
controle e pela centralização.
De modo geral, a especialização contribui para conferir maior produtividade ao funcionário,
mas à custa da redução da satisfação. Contudo, essa afirmação ignora as diferenças individuais e o
tipo de trabalho realizado.
Já mencionamos que a especialização não é fonte inesgotável de maior produtividade. Os
problemas começam a surgir, e a produtividade a cair, quando as deseconomias geradas pela
 repetição de tarefas limitadas superam as economias resultantes da especialização. Como a força de
trabalho tornou-se mais instruída e desejosa de trabalhos intrinsecamente recompensadores, o ponto
em que a produtividade começa a declinar parece estar sendo alcançado mais rápido do que em
décadas anteriores.
Embora atualmente as tarefas superespecializadas sofram maior rejeição do que nas gerações
anteriores, seria ingénuo ignorar a realidade de que uma parcela da força de trabalho ainda prefere a
rotina e a repetição que caracterizam esse tipo de atividade. Alguns almejam um trabalho que exija o
mínimo de capacidade intelectual e que ofereça a segurança da rotina. Para eles, a alta
especialização do trabalho é fonte de satisfação. A questão empírica, evidentemente, diz respeito ao
tamanho dessa parcela, se de 2 ou 52 por cento dos trabalhadores. Como existe auto-seleção na
escolha das carreiras, podemos concluir que é maior a probabilidade de resultados comportamentais
negativos decorrentes da alta especialização serem detectados nos postos ocupados por indivíduos
com grande necessidade de crescimento pessoal e de diversidade.
Uma análise das pesquisas indica que não há evidência suficiente para corroborar uma relação
entre a amplitude de controle e o desempenho do trabalhador. Apesar de ser intuitivamente atraente
argumentar que maior amplitude pode acarretar melhor desempenho, por permitir distanciamento da
supervisão e mais oportunidade para a iniciativa pessoal, não há estudos que comprovem essa
afirmação. Até hoje, não é possível afirmar que qualquer amplitude de controle seja a melhor para
gerar bom desempenho e alta satisfação no trabalho. O motivo, novamente, pode ser imputado às
diferenças individuais: alguns preferem trabalhar sozinhos, enquanto outros preferem a segurança de
um chefe sempre presente. De acordo com as diversas teorias contingenciais sobre liderança que
discutimos no Capítulo 10, podemos esperar que fatores como a experiência e a capacidade dos
funcionários, bem como a estrutura de suas tarefas, possam explicar em que situações uma
amplitude de controle maior ou menor contribuirá para o desempenho e a satisfação deles.
Encontramos evidências suficientemente fortes que relacionam a centralização com a satisfação
no trabalho. De maneira geral, nas organizações menos centralizadas, a participação no processo de
tomada de decisão é maior. Por sua vez, ela estaria positivamente relacionada com a satisfação no
trabalho, porém, mais uma vez, surgem diferenças individuais. A relação entre descentralização e
satisfação é mais forte entre funcionários com baixa auto-estima. Como esses indivíduos têm menos
confiança nas próprias habilidades, preferem compartilhar as decisões, o que significa não ter que
enfrentar sozinhos a responsabilidade pêlos resultados por elas acarretados.
Nossa conclusão: para maximizar o desempenho e a satisfação dos trabalhadores, as diferenças
individuais — experiência, personalidade e tarefa — devem ser levadas em consideração.
A estrutura interna da organização contribui para explicar e prever o comportamento dos seus
funcionários. Além dos fatores individuais e de grupo, as relações estruturais nas quais as pessoas
trabalham têm influência sobre suas atitudes e comportamentos.
Quais são as bases do argumento segundo o qual a estrutura exerce impacto tanto sobre as
atitudes como sobre o comportamento? À medida que a estrutura organizacional reduz a
ambiguidade e explicita os relacionamentos, ela molda atitudes e impulsiona os níveis de
desempenho.
É evidente que a estrutura também restringe os funcionários, limitando e controlando o que
fazem. Por exemplo, organizações estruturadas com altos níveis de formalização e especialização,
estrita adoção de cadeia de comando, pouca delegação de autoridade e pequena amplitude de
controle proporcionam a seus funcionários pouca autonomia. O controle nessas empresas é rígido,
e o comportamento encontra pouco espaço para variação. Ao contrário, aquelas estruturadas com
pouca especialização, baixa formalização, grande amplitude de controle e assim por diante,
oferecem maior liberdade a seus funcionários e, por isso, apresentam um leque bem mais
diversificado de comportamentos.

ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do comportamento organizacional. 8. ed. São Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2009.