Organisation de projets et structures d’internationalisation

Plan
Introduction

Partie I : les structures organisationnelles :

différenciation ou complémentarité ?

I. concept de base de la structure

II. les structures fondamentales :

Partie II : les structures d’internationalisation et

l’organisation du projet quelles relations !!

I. l’organisation de projet

II. Types de structures par projets

III. Les structures d’internationalisation

Conclusion.

1
 Organisation de projets et structures d’internationalisation

Introduction

L'environnement international est caractérisé par l'accélération des

mutations de l'environnement - technologique et socio-économique, ainsi que
l'intensification de la concurrence et le besoin permanent d'adaptation qui en
résulte. Ainsi, de nombreuses entreprises sont amenées à dépasser le cadre
national pour développer leurs activités. Ce qui les contraint à un effort
permanent de modernisation et d’adaptation.

De ce fait, les tendances qui se dessinent en matière d'évolution des

entreprises, se répercutent sur les schémas et structures d'organisation des
firmes.

En effet, la structure constitue l’un des axes essentiels de la réflexion

sur l’organisation de projet et le management de l’entreprise. L’incertitude
croissante de l’environnement, la complexification des technologies,
l’évolution des attentes des individus dans l’organisation remettent en
cause les conceptions traditionnelles des structures et leur confèrent un
rôle majeur dans la revitalisation des entreprises devenue aujourd’hui
indispensable.

Donc pour faire face à l’ouverture et relever les défis de la

concurrence, la plupart des entreprises tentent de faire évoluer leurs
structures et leurs pratiques managériales, et c’est à ce niveau qu’une
question fondamentale se pose : « quelle structure adopter pour organiser
un projets dans le contexte international ??

2
 Organisation de projets et structures d’internationalisation
Pour répondre à cette problématique, nous allons présenter dans une première
partie les concepts de base de la structure ainsi que les structures traditionnelles, et
dans une deuxième partie nous allons aborder l’organisation des projets, les structures
par projets et les structures d’internationalisation.

Partie I : les structures organisationnelles : différenciation

ou complémentarité ?
Avant d’entamer les structures d’internationalisations, la démarche de cette partie
consistera, tout d’abord, à passer progressivement des concepts théoriques de base de la
structure, et par la suite de présenter les différentes structures fondamentales adoptés par
l’entreprise.

III. concept de base de la structure

1. qu’est ce qu’une structure

Une structure est l'ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les
missions que chaque unité de l'organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre
ces unités. A chaque unité est délégué un certain pouvoir pour exercer sa mission1.

La structure d’une entreprise 2 présente trois caractéristiques principales qui constitue

son espace bureaucratique :

 la spécialisation : c'est-à-dire le mode et degré de division du travail dans

l’entreprise, il s’agit de choisir le mode de découpage des activités, sois par
fonction, par groupe de produits, ou par marques…etc.)
 la coordination : c'est-à-dire le ou les modes de collaboration entre unités, (le
degré de centralisation/décentralisation, les liaisons entre unités...etc.)
 la formalisation : c'est-à-dire le degré de précision dans la définition des
fonctions et des liaisons. Il s’agit de savoir si chaque rôle est défini de façon
stricte et détaillée.

2. les déterminants de la structure

1
STRATEGOR, politique générale de l’entreprise, 4ième édition DUNOD, Paris 1997, p. 411.
2
Idem. P.411-414.

3
 Organisation de projets et structures d’internationalisation
Une approche qui impose une manière unique de concevoir des structures ne
permet pas de répondre à la multiplicité des problèmes d’organisation. Il importe
donc d’identifier les facteurs propres qui doivent intervenir dans la conception
de la structure de l’entreprise.
En générale l’efficacité de l’entreprise dépend d’un nombre de déterminants
exogènes comme sa taille, sa technologie et son environnement. Passons-les en
revue.

a. la taille :

Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée et
plus les tâches sont spécialisées et formalisées, en fait la croissance impose de
mettre en place entre la direction et l’exécution un niveau intermédiaire de
responsabilité, auxquels différentes fonctions sont attribuées. Alors que la petite
entreprise à toujours une structure assez simple, le dirigeant est en prise directe
avec des exécutants, auxquels il délègue rarement un pouvoir de décision,
lesquels se reposent donc toujours sur lui.
La taille de l’entreprise a elle seule ne permet pas de déterminer une forme
de structure, elle nécessite des adaptations des autres paramètres que nous allons
aborder.

b. la technologie :

La technologie est l’ensemble du processus de transformation réalisé par

l’entreprise, alors elle est considérée comme étant un déterminant de la structure
de l’entreprise par le fait qu’elle impose un certain mode de division des taches
et un certain mode de coordination entre les unités chargées des différentes
taches.
En effet dans un système de production à l'unité (petite structure), le travail
n'est pas standardisé, formalisé. La communication se réalise par ajustement
mutuel entre ouvrier et supérieur direct. Alors qu’une grande entreprise, le
comportement de l'homme est imposé par la machine, entraînant un travail
répétitif, standardisé, formalisé. La coordination se fait par des procédures

c. l’environnement :

L’organisation est un système ouvert, en équilibre dynamique avec leur

environnement, la fonction de la structure est de transformer les données en
provenance de l’environnement en informations qui génèrent à leur tour des
décisions ayant un impact sur ce même environnement.

4
 Organisation de projets et structures d’internationalisation
Les principales caractéristiques de l’environnement qui ont un impact sur la
structure de l’organisation sont :
 Le potentiel de l’environnement : c’est sa capacité à permettre à
l’entreprise une croissance régulière et soutenue
 La complexité de l’environnement : c’est l’hétérogénéité et le nombre
de ses composants
 L’incertitude de l’environnement : elle résulte de son dynamisme et de
son instabilité.

A.Chandler a montré que les structures doivent aussi s’accorder à la stratégie. 3

IV. les structures fondamentales :

On distingue plusieurs type de structures fondamentales à savoir celle fonctionnelle ,

divisionnelle ou matricielle.

1. La structure fonctionnelle : une centralisation du pouvoir

La structure fonctionnelle réside dans le principe de spécialisation. Selon Taylor, il est

impossible qu'un contremaître possède toutes et toujours les connaissances nécessaires au bon
fonctionnement des opérations. Donc un subalterne ne doit pas avoir un seul chef, mais
plusieurs. Si un subordonné dépend d’un seul chef pour la totalité de son activité, ce
supérieur doit donc avoir des connaissances très étendues, excédant fréquemment la capacité
d’un seul homme.
Donc Taylor proposa l’adoption d’une structure fonctionnelle dans laquelle chaque
subordonné dépend de plusieurs chefs, chacun d’eux ayant une autorité limitée à sa spécialité
appelée « autorité fonctionnelle »4.

La structure fonctionnelle consiste à diviser le travail dans l'entreprise en fonctions

(fonction commerciale, financière, fonction production, ressources humaines, recherche-
développement, etc.), et à la tête de chaque fonction sera nommé un « chef spécialisé». Il s’agit
de regrouper les tâches selon le critère de spécialisation. Ce sont donc les fonctions qui
constituent le critère de répartition des tâches.5

Ce type de structure repose sur deux principes essentiels6 :

 Unité de commandement : la voie hiérarchique constituée se traduit par le fait

que tout membre de l’entreprise ne dépend que d’un seul supérieur ;

3
Op.cit, p 416 ;
4
www.daskoo.org
5
www.cultureco.com
6
www.e-tahero.net

5
 Organisation de projets et structures d’internationalisation
 Modes de communication : la communication entre les membres est à la fois
verticales (selon la voie hiérarchique définie) et horizontale (coopération entre

 les niveaux hiérarchiques parallèles).

Figure 1 : Structure Fonctionnelle

Source :www.geronim.free.fr

 Les avantages liés à cette structure :

 organigramme simplifié et clair

 ressources concentré

 Les unités sont spécialisées, des gains de synergie sont réalisés ce qui entraîne
des rendements plus élevés.
 La communication entre les membres et à la fois verticale « selon la voie
hiérarchique définie » et horizontale « coopération entre les niveaux
hiérarchique parallèle ».

 Les inconvénients liés à cette structure :

 Rigidité, mauvaise circulation de l’information

 En cas d’erreur, difficulté pour retrouver la cause
 Risque de conflit entre ouvrier et supérieur hiérarchique ou entre ces derniers

2. la structure divisionnelle : solution efficace pour la

diversification :

La structures divisionnnelle est apte pour les entreprises dont l’activité est diversifiée,
alors que l’organisation par division ( unité stratégique )7 réunit l’essentiel des moyens et des

7
STRATEGOR, politique générale de l’entreprise, 4ième édition DUNOD, Paris 1997 p : 453

6
 Organisation de projets et structures d’internationalisation
homme pour chaque division, ce qui fait apparaître une telle structure comme une
juxtaposition de structures fonctionnelles8

Plus que la diversité est très grande plus que le système se multiplie sur plusieurs
échelons, ou les chefs des départements propose des décisions stratégique qu groupe.

On désigne par division soit une zone géographique ( pays, régions…), un

produit/marché, ou tout autres clés qui peut rendre l’entreprise efficace et efficiente, mais
l’existence d’une telle division du travail n’exclue les fonction classique d l’entreprise ( GRH,
Finance….).

Figure 2 : la structure divisionnelle

Source:www.geronim.free.fr

a. Mode de coordination :

Certainement que les différents divisions sont indépendantes les unes des autres ce
qui pose plus de problème de coordination entre elle ce qui rend la taches des fonctions
plus complexe, ces fonctions interviennent pour orienter et conseiller les division dans
l’instauration des politique spécifiques.

b. Dynamique des structures divisionnelles :

8
Voir.infra

7
 Organisation de projets et structures d’internationalisation

Le passage d’une structure fonctionnelle a une autre divisionnelle n’est pas due au
hasard puisque ce type de structures est présumé pour les entreprise multi activité, ce
passage est le résultat de plusieurs causes telles que la concurrence
l’internationalisation3( pour plus de détail).

c. Efficacité des structures divisionnelle :

Ce type de structures présentent un ensemble des avantages tels que :

 En se calquant sur un découpage stratégqiue l’entreprise peut évaluer sa

position sur chaque segment stratégique par rapport aux concurrents.
 Evaluer les différents centres de profits et les comparer leur rentabilité.
 La constitution de centres de profits qui son des objectifs et des moyens
bien définis

Et parmi ces inconvénients on distingue :

 Inexploitation des économie d’échelle et parfois des conflits entre les

différents centre de profit surtout pour les entreprise verticalement
intégrées ( le problème de détermination du pris de cession interne).
 Dispersion des compétences dans les différentes divisions.
 Une complexité dans la gestion dans le cas de l’indépendance croissante
des différentes divisions.

3- la structures matricielle : une division du travail selon deux

9
axes :

a. présentation de la structure :

La structure matricilele est une organisation qui prend en considération l’organisation de

l’entreprise selon deux axes principale de découpage qui peut étre fonction/ produit, mais ce
type de structures nécessite un ensemble de condition :

- une réglementation très claire des relation et le mode de coordination entre les
différente niveau hiérarchiques.
- Un environnement peu stable.
- Une complexité des secteurs qui touches les unités stratégiques.
Figure -3 : la structure matricielle

9
GJB PROBEST, et autres, organisation et management les édition d’organisation 1997 page : 52-53

8
 Organisation de projets et structures d’internationalisation

Source:www.geronim.free.fr

b. portés et limite de la structure matricielle

Parmi les avantages d’une telle structure on cite :

 une voies de communication plus courte.

 Un traitement des problèmes par les services et les spécialités concernées.
 Une facilité croissante d’intégrer les projets.
 Une gestion quotidienne des complexités.
 Favorise le travail du groupe et permet l’affirmation du sois.

Et les inconvénients sont :

 Un danger de conflits de responsabilités, ou guerre du pouvoir.

 Insécurité des cadres a cause de la multiplicité du commandement.
 Un coût très élevé.

Partie II : les structures d’internationalisation et

l’organisation du projet quelles relations !!
Le contexte de la mondialisation à imposer aux entreprises de s’internationaliser et
de confronter les defits organisationnelles de celle-ci, ce qui à pose le probléme de la
structure à adopter.

IV. l’organisation de projet

L’AFNOR donne du mot projet la définition suivante : « un projet est une démarche
spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir.
Un projet est mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client
ou d’une clientèle. Il implique un objectif, des actions à entreprendre avec des ressources
définies dans des délais donnés. »10
10
Henri-pierre Maders, conduire une équipe projet,deuxième édition, p.17.

9
 Organisation de projets et structures d’internationalisation
1. la répartition des rôles entre les acteurs :
Dans un projet, de nombreuses personnes sont en relation. Il est donc impératif de
clarifier les rôles de chacun dans le cadre d’un projet. En effet quand une personne sait ce que
l’on attend d’elle, quelle se sent capable d’y arriver et qu’elle en arrive. En revanche quand ce
que l’on attend de cette personne est flou il ne faut pas s’étonner du résultat.
Un schéma présentant les différents acteurs et les connexions entre elles souvent au « plan
d’une fusée shadok »

Figure 4 : les relations entre les acteurs11

Décision
Directeur de projet Clien
t
Coordination
Production

Chef de Experts
Consultan projet
ts
Equipe projet

Sous-traitants
Partenaires

Fournisseurs

Environnement

Utilisateurs

En générale le projet étudié peut être destiné à satisfaire des besoins internes de
l’entreprise, ou correspondre à une demande externe d’un client de l’entreprise qualifié de
maître d’ouvrage, tandis que l’entreprise qui exécute le projet est qualifiée de maître d’œuvre.
Se sont eux qui assumeront la fonction de décision sur le projet.
Parmi les acteurs qui travaillent directement sur le projet, et qui assumeront la
fonction de coordination sur le projet : le comité de pilotage et le chef de projet. Les autres
acteurs du projet sont des employés de l’entreprise, qui assumeront la fonction de production
sur le projet.

2. le projet est une démarche spécifique :

La démarche d’organisation de projet contient en générale trois étapes qui se

décomposent en phases, sous phases et actions.

ETAPE I : Cadrer le projet :

11
idem .p.160 .

10
 Organisation de projets et structures d’internationalisation

La personne qui a en charge cette étape n’est pas forcement le chef de

projet. Si cela le cas, son rôle sera un rôle d’expertise technique.
 Initialiser le projet :

A partir du constat d’un besoin soit par l’entreprise elle-même ou suite a la

demande d’un client, le projet commence par une nécessaire évaluation de l’opportunité de la
mettre en œuvre.
Le chef de projet doit alors analyser la demande initiale, rencontrer le demandeur ou
l’initiateur pour reformuler sa demande, formaliser et lui valider la fiche d’expression des
besoins, réaliser l’étude d’opportunité correspondant, rédiger le dossier d’opportunité et
présenter celui-ci pour validation aux décideurs.
 Lancer le projet

Si le projet présente une opportunité certaine pour le demandeur, il s’agit ensuite

d’organiser le dispositif nécessaire (ressources, planning, budget) en fonction des objectifs
définis dans le dossier d’étude d’opportunité et la lettre de mission du chef de projet

ETAPE II : Conduire le projet :

Tout au long du projet, le chef de projet réalise un certain nombre d’activités de pilotage en
parallèle de travaux techniques de son domaine de compétence habituel : organiser les séances
de travail, suivre l’état d’avancement des travaux et le planing de réalisation, assurer le
reporting vers les instances de pilotage et animer le dispositif de communication

 Concevoir et réaliser le « produit » du projet

Le chef de projet remplit ici un rôle de chef d’orchestre entre tous les acteurs
concernés

 Mettre en œuvre le « produit » du projet

Le chef de projet ne doit pas sous-estimer cette phase d’accompagnement du

changement auprès des utilisateurs. Il veillera personnellement à ce que le message passe bien
et que le projet ne soit pas rejeté

ETAPE III : conclure le projet :

Le chef de projet doit réaliser un bilan du projet et le faire valider. De plus il doit
procéder à une autre tache de management : organiser la réunion de clôture et dissoudre

11
 Organisation de projets et structures d’internationalisation
l’équipe projet. Il est important en effet, de même que de signifier le début du projet,
d’officialiser la fin du projet.

Apres la conclusion du projet, le « produit » entre dans sa phase d’exploitation ou

d’utilisation, mais pour l’équipe projet, un dernier travail est à faire, qui consiste à faire « le
deuil » du projet lui-même. Ce travail de deuil peut s’apparenter au traitement de la peine
q’une personne peut ressentir à la disposition d’un être cher.

3. les formes d’organisation de projet :

Plusieurs formes d’organisations se sont succédées, certaines ont coexisté. Elles

ont évolué pour s’adapter à l’environnement technique, scientifique mais aussi économique,
social, politique...

Il existe actuellement quatre modes d’organisation pour manager les projets :

 Organisation par facilitation

L’organisation par facilitation est la plus simple à mettre en place. Elle est utilisée lorsque
l’importance et les enjeux du projet sont relativement faibles.

L’équipe projet est transversale. Le « facilitateur » est choisi parmi les intervenants sur le
projet. Il n’a aucune autorité sur les autres intervenants. Son principal rôle est de favoriser les
échanges d’informations entre métiers et de proposer des suggestions aux différents
intervenants.

Figure 5 : shéma organisationnel de management de projet -projet par facilitateur 12

Décision

Rapport Direction
générale

Marketin Productio Vente Finances R et D

g n

Informations/suggestions
12
Le management de projet : principes et pratique,deuxième édition, p18.

Facilitate Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant

12
ur
 Organisation de projets et structures d’internationalisation

 Organisation par coordination

Le coordinateur du projet est indépendant des Directions. Il joue un rôle fonctionnel vis-à-
vis du projet : il est le gestionnaire du projet. L’autonomie et le pouvoir de décision qu’il
acquiert sont fonction de son expertise et de sa reconnaissance au sein de l’entreprise. Il n’a
pas d’autorité hiérarchique sur les acteurs métiers mais il peut influer sur les ressources pour
certains aspects du projet.

Figure 6 : Schéma organisationnel de management de projet –projet avec coordinateur13

Rapport
Décision Direction
générale
Coordinateur du
projet

Marketing Production Vente Finances R et D

Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant

 - Organisation matricielle

C’est l’organisation croisée : la direction et le chef de projet sont co-responsables de la

performance du projet

Le chef de projet désigne, planifie, organise, contrôle son équipe projet. Il a une
autorité hiérarchique sur les intervenants du projet. Il peut ainsi donner des priorités dans la
réalisation des différentes tâches. Il est responsable de l’utilisation des ressources sur son
projet mais les intervenants dépendent hiérarchiquement de leurs directions. Ces intervenants
consacrent une partie de leur temps de travail au projet et doivent également assumer une
partie de leurs tâches quotidiennes.

13
idem, p19.

13
 Organisation de projets et structures d’internationalisation
Ce type d’organisation est régulièrement mis en place dans les entreprises qui
travaillent en parallèle sur plusieurs projets de même nature. La réussite de ces projets
représente en général un enjeu fondamental pour l’entreprise. C’est le cas des industries
pharmaceutiques.

Figure 7 : Schéma organisationnel de management de projet –projet matriciel.14

Direction
générale

Direction fonctionnelle
Et technique

Projet Marketin Produc Vente Financ R et D

g es
Direction du projet et intégration
Chef de
projet A
Intervena ……. …….. …. … …. …
nt
Chef de
projet B
Intervena …. …. .…. ……
nt

 Structure « dédiée » ou projet en « Task -force »

Le chef de projet a la responsabilité de son équipe qui est totalement autonome. Les
intervenants ne dépendent plus de leur hiérarchie direction mais du chef de projet.

Dans cette organisation, les acteurs projet sont souvent réunis sur un même lieu
géographique. Cette organisation est particulièrement employée dans le domaine du bâtiment
et des travaux publics.

Figure 8 : Schéma organisationnel de management de projet –projet « Task – force »15

Direction
générale
Le management de projet : principes et pratique,deuxième édition, p 19.
14

Le management de projet : principes et pratique,deuxième édition, p 20.

15

14
 Organisation de projets et structures d’internationalisation

Projet Marketin Productio Vente Finances R et D

g n

Intervenant

Intervenant

Intervenant

Intervenant

Intervenant

V. Types de structures par projets

Pour répondre à de telles exigences, il faut mettre en place des processus d’intégration
spécifique à chaque situation. Ainsi on adopte des solutions organisationnelles très différentes,

Selon qu’il s’agit de réaliser un barrage, de concevoir un prototype industriel ou de mettre

au point un système d’armement.

Ainsi pour définir la structure la plus appropriée, on prend en considération des

déterminants habituels (taille, technologie et environnement), les caractéristiques génériques des
projets mis en œuvre (nature, taille, durée, répétitivité), et c’est la prise en compte de tous ces
paramètres qui permet de concilier au mieux les exigences propres des différents projets d’où
une distinction entre trois grandes configurations : Structure pur par projets, Structure mixte
projets-fonctions et Structure matricielle projets-métiers.

a. La structure pure par projets

15
 Organisation de projets et structures d’internationalisation
Adoptée par les entreprises qui mettent en œuvre des projets de grande taille à
l’étranger (construction de barrages, plates forme en mer..., ou certaines sociétés de conseils
ou d’ingénierie), d’une durée importante (deux ans ou plus), et très différents les uns des
autres.

Chaque projet est doté de moyens propres en hommes et équipements et est placé sous
la direction d’un responsable auquel sont largement déléguées les décisions opérationnelles.

L’entreprise apparaît comme un conglomérat de projets, le niveau central assumant des

responsabilités d’ordre financier et stratégique (équilibre des flux financiers et des risques),
alors que tous les moyens opérationnels sont rattachés aux projets et non à l’entreprise : par
exemple les équipements, sont amortis sur la durée du projet et peuvent ne pas apparaître dans
les immobilisations de l’entreprise16.

Figure 9 : Structure pure par

projet
par projets Direction
générale

Commercial Contrôle
financier

Projet Projet Projet Projet..

1 b. La structure mixte projets-fonctions 3 n
2
Source
Elle convient à des entreprises dont les projets sont susceptibles de: puiser
STRATEGOR,
dans un
gisement commun en hommes et/ou en matériel. Des économies p.483
d’échelle sont alors
possibles, et l’entreprise doit adopter une structure fonctionnelle forte pour la gestion des
moyens communs, avec une structure par projets pour leur exécution.

Les chefs de projets ont la responsabilité pleine et entière des moyens qui leurs sont
affectés durant la durée de projet. Les directeurs de services fonctionnels sont chargés
d’adapter le potentiel de moyens aux prévisions d’activité.

C’est le cas lorsque les projets sont plus répétitifs, d’une durée relativement courte et
lorsque l’originalité technique d’un projet par rapport à un autre est faible17.

Figure 10 : Structure mixte projets-

fonction

PDG
16
STRATEGOR, politique générale de l’entreprise, 4ième édition DUNOD, Paris 1997. 482-483.

Commerci Finance contrôle

al
17
Op.cit p. 484.

Projet Projet Etudes Personnel Parc

1 n de chantier 16 de
matériel
Source : STRATEGOR,
 Organisation de projets et structures d’internationalisation

c. La structure matricielle projets-métiers

Elle est adoptée dès que la technologie développée dans les projets est à la fois
sophistiquée et évolutive. Lorsque les différents projets développés font appel au même
ensemble de compétences technologiques, la structure matricielle est la plus efficace.
Les entreprises et organismes qui œuvrent dans des domaines à technologie de pointe,
comme la NASA, ou de nombreuses sociétés d’ingénierie, en sont des exemples qui
l’adoptent souvent.
Dans ce cas, il est difficile de séparer les moyens et les opérations, car les progrès et
les conditions de succès de l’un et de l’autre sont étroitement liés18.

Figure 11 :Structure matricielle

projets-métiers
PDG

Secrétari Finance
at général contrôle
Métier Métie Métie Métie
s rs C rs D rs E
aaaaaaa
AAAA
Projet 1 Client

Projet 2 Client Marché

Projet 3
Client

Ensembles homogènes des ressources et des compétences

18
Op.cit, p. 485.

17
 Organisation de projets et structures d’internationalisation

En somme, on peut dire que les trois configurations présentés ci-dessus s’inspirent
directement des trois structures de base : la structure fonctionnelle, la structure divisionnelle
et la structure matricielle.

VI. Les structures d’internationalisation :

1 – la structure mère/filiales : une centralisation du pouvoir19 :

Ce type de structure est adopté essentiellement par les PME qui vise à conquérir
l’étranger mais en gardant le pouvoir de la maison s mère personnalisé par le DG qui taille
des relations directes avec les directeurs des filiales.

a- structure mère/filiales à base fonctionnelle :

C’est une solution dans le cas des entreprise mono-produits1 oui il y a une fonction
support qui s’occupe de l’exportation (mais le grand pouvoir est dans les mains de la
maison mère).

b- structure mère/filiales à base divisionnelle :

Pour les entreprise diversifiées qu visent l’exportation à l’étranger, adopter une structure
à base divisionnelle est très intéressant même que l’exportation ne peut affecter que quelque
unités stratégiques20, dans le cas ou plusieurs divisions s’ouvrent pour le marché étranger il y
a la création d’un service support qui coordonne l’action d’exporter afin d’obtenir des
économies d’échelle.

2 - les structures globales : une plus de délégation du pouvoir :

La croissance considérable du marché étranger par rapport à celui domestique à imposer

aux entreprises de délégué plus du pouvoir à leurs filiales.

a- la structure globale par fonction :

Une entreprise qui pratique un seul métier sa structure reste essentiellement

fonctionnelle ou les différentes fonctions s’internationalise séparément des une des autres, or
ce type de structures est rarement réputer dans le monde, on le confronte dans les entreprises
pétrolières et minière ou il y a des fonctions classique telle que l’extraction , la logistique, la
commercialisation….

b- la structure globale par produits :

Si l’entreprise est a la fois multinationale et diversifiée, donc elle peut adopter une
structure divisionnelle, ou chaque division comporte des unités stratégiques

19
Op.cit page : 498
20
Voir. Infra

18
 Organisation de projets et structures d’internationalisation
Un exemple typique dans ce cas et celui de Canon le leader japonais des produit
électronique qui se présente sur le marché international par plusieurs groupe de produits
autonomes

c- la structure globale par zone :

Souvent les facteurs clés du succé sont déterminés par zone géographique et non pas par
produits ou groups de produits ce qui impose à l’entreprise d’évoluer son mode d’organisation
sur la base de portefeuille de Pays/région1 c’est le cas de l’entreprise pharmaceutique P-Fizer
ou des cosmétiques L’Oréal.
Ce type de structure est très décentralisé ou il y a une faible possibilité du contrôle du
siége, mais il permet une appréciation réussite de différenciations culturelles de chaque pays.

d- la structure globale mixte :

Aucune entreprise ne peut adopter une structure pure, sauf en cas d’exception, donc une
entreprise surtout dans le cadre international fait un mixage entre différents axes de décision
pour aboutir à une structure qui répond à ses spécifiques aussi ses contraintes.
Une solution simple est avancées c’est le faite d’adopter une structures globale
matricielle1 ou par exemple le directeur d’un produit A est à la fois rattaché à la division du
produit A à l’échelle global et aussi à sa zone géographie du Pays X , mais se découpage n’est
pas forcément équilibrer il peu y avoir une domination de l’un des axes sur l’autre.

Conclusion :
L’organisation d’une projet dans un contexte international n’est pas une tache facile,
elle est une fonction d plusieurs variable de décision qui interviennent pour permettre à
l’entreprise de bien concevoir une structure apte pour faciliter l’intégration des intervenants
issus de différents cultures qui sont parfois contradictoires, de faciliter aussi les flux de
communication entre les différentes niveau hiérarchique, de ceci la réussite ou l’échec d’un
projet n’est pas le fruit de hasard, il est une démarche qui taille tout les aspects du
management.

19
 Organisation de projets et structures d’internationalisation

Références bibliographiques :
- STRATEGOR, politique générale de l’entreprise, 4ième édition
DUNOD, Paris 1997.
- GJB PROBEST, et autres, organisation et management les
édition d’organisation 1997
- Henri-pierre Maders, conduire une équipe projet,deuxième
édition
- www.daskoo.org.
- www.cultureco.com
- www.e-tahero.net

Liste des figures :

20
 Organisation de projets et structures d’internationalisation
Figure 1 : Structure Fonctionnelle
Figure 2 : la structure divisionnelle
Figure 3 : la structure matricielle
Figure 4 : les relations entre les acteurs
Figure 5 : shéma organisationnel de management de projet
-projet par facilitateur
Figure 6 : Schéma organisationnel de management de projet –
projet avec coordinateur
Figure 7 : Schéma organisationnel de management de projet –
projet matriciel.
Figure 9 : Structure pure par projet
Figure 10 : Structure mixte projets-fonction
Figure 11 : Structure matricielle projets-métiers

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