Mémoire de fin d’étude

Les Tableaux de Bord

Cas de la Société
Nouvelle de Volailles

Préparé par Encadré par

Meryem MERZOUK M. Khalid MOUNTASSIR

Année Universitaire 2006/2007

-1-
 Je tiens à remercier toutes les personnes ayant contribué de près ou de loin au
bon déroulement de mon stage au sein de la Société Nouvelle de Volailles et à la
réalisation du présent mémoire. Je les invite donc à trouver ici l’expression de ma
grande gratitude et considération.

Je tiens à exprimer toute ma reconnaissance à l’ensemble du personnel de la

SNV et tout particulièrement à :

M. Hafid LOUKAIM, Directeur du Département Approvisionnement,

qui m’a encadré tout au long de mon stage, pour ses précieuses
orientations et ses conseils ;
M. Saïd JANAH, Directeur Commercial de la SNV.

J’ai été accueilli avec gentillesse par une équipe sympathique tout au long de
ma mission.
Je tiens à exprimer ma sincère reconnaissance à mon encadrant, Monsieur K.
MOUNTASSIR, qui a bien voulu diriger mon travail de fin d’études. Je lui
présente mes vifs remerciements pour sa disponibilité et ses conseils.

-2-
Introduction……………………………………………………………………4

1ère Partie : Aperçu théorique sur les tableaux de bord ………….6

Section 1 : Généralités sur les tableaux de bord ……………………………7

1.1. Définition et intérêt des tableaux de bord …………………………..7

1.2. Finalités et rôles …………………………………………………....11
1.3. Caractéristiques des Tableaux de Bord ………………………….....12
1.4. Types de tableaux de bord………………………………………….15
1.5. Structure et contenu des tableaux de bord………………………….20
1.6. Les indicateurs……………………………………………………...23

Section 2 : Démarches et méthodes d’élaboration des tableaux de bord…..28

2.1. Les conditions préalables à la mise en place des tableaux de bord...28

2.2. Les méthodes d’élaboration des tableaux de bord………………….30

2.2.1. Le Balanced ScoreCard……………………………………30

2.2.2. La méthode OVAR………………………………………...33
2.2.3. La méthode GIMSI………………………………………...35
2.2.4. La méthode JANUS………………………………………..38
2.2.5. Le navigateur Skandia……………………………………..42
2.2.6. Autres méthodes…………………………………………...44

-3-
2ème Partie : Amélioration du système des tableaux de bord de la
SNV : Conception d’un Balanced ScoreCard……………………46

Section 1 : Etat des lieux…………………………………………………....47

1.1. Présentation de la SNV et de son secteur d’activité……………….47

1.1.1. Le secteur de la provende au Maroc………………………..47

1.1.2. Fiche signalétique de la SNV………………………………50
1.1.3. Historique…………………………………………………..51
1.1.4. Activités…………………………………………………….51
1.1.5. Organisation et Structure…………………………………...54

1.2. Analyse et critique des tableaux de bord existant au sein de la SNV..55

Section 2 : Conception du Balanced ScoreCard (Tableau de bord prospectif)..58

2.1. Les avantages de la mise en place d’un BSC……………………...58

2.2. Les étapes de conception du BSC…………………………………59

2.2.1. La carte stratégique…………………………………………….59

2.2.1.1. La mission…………………………………………………60
2.2.1.2. La vision…………………………………………………...60
2.2.1.3. La carte stratégique………………………………………..60

2.2.2. Les axes stratégiques…………………………………………...62

2.2.2.1. Axe financier………………………………………………62

2.2.2.2. Axe Clients………………………………………………..64
2.2.2.3. Axe Processus Internes……………………………………66
2.2.2.4. Axe Apprentissage…...........................................................67

Conclusion…………………………………………………………………….70

Bibliographie…………………………………………………………………..71
Annexes………………………………………………………………………..73

-4-
 Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à
les inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de
l’organisation. (R.N. Anthony, 1965). Cette définition insiste sur trois
caractéristiques du contrôle de gestion, en tant que maîtrise de la gestion par les
opérationnels :

1. elle souligne que le contrôle de gestion n’est pas une action isolée mais
qu’il s’agit d’un processus ;
2. elle rappelle le caractère finalisé de ce processus en mentionnant
explicitement la notion d’objectifs ;
3. elle met en valeur la dimension incitative du contrôle de gestion, sa
relation étroite avec la motivation des responsables.

Le contexte d’incertitude de l’environnement actuel a profondément modifié les

caractéristiques jugées primordiales pour les outils de pilotage en contrôle de
gestion. De fortes critiques se sont élevées à l’encontre des versions classiques du
contrôle budgétaire et du reporting, exclusivement financières et centrées sur le
calcul d’écarts.

Les nouvelles approches et nouveaux outils du contrôle de gestion privilégient

désormais l’anticipation, la compréhension des causes à travers le pouvoir

-5-
explicatif de l’information ainsi que l’orientation vers l’action, dans la proximité
des besoins des opérationnels et de leurs plans d’action.

C’est dans ce contexte que s’inscrivent les tableaux de bord. Les caractéristiques
distinctives de ces outils résident dans une information obtenue dans des délais
rapides, une information proche de l’action, capable d’identifier les causes des
dérapages, une information non seulement financières mais aussi opérationnelle,
quantitative ou qualitative et fait le lien entre les indicateurs retenus à chaque
niveau opérationnel et les objectifs stratégiques de l’organisation.

J’ai eu l’occasion d’effectuer mon stage de fin d’étude au sein de la Société

Nouvelle de Volailles (SNV). C’est une société anonyme appartenant au groupe
Diana Holding, créé en 1969. Elle est spécialisée dans la fabrication et la
commercialisation de toute alimentation animale et les poussins d’un jour. Son
capital est de 120.000.000 DH.

Le thème qui m’a été confié par les responsables de l’entreprise est
l’amélioration des tableaux de bord de la société. J’ai proposé la mise en place d’un
Balanced ScoreCard (tableau de bord prospectif ou équilibré). Ce tableau de bord
est conçu et destiné au pilotage, à la gestion et au suivi de l’évolution des activités
et des performances de toute l’entreprise.

J’ai opté pour un plan à deux parties. La première est un aperçu théorique sur
les tableaux de bord. La deuxième partie portera sur la conception du tableau de
bord prospectif de la SNV.

-6-
-7-
 " La prise de température n'a jamais guéri qui que ce
soit. Elle reste cependant indispensable pour établir un
diagnostic et conduire à la guérison. »

Section 1 : Généralités sur les tableaux de bord

1.1. Définition et intérêt des tableaux de bord :

Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs et d’informations essentiels

permettant d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre
les décisions d’orientation et de gestion pour atteindre les objectifs prévus. Un
tableau de bord est un instrument de mesure de la performance facilitant le pilotage
"proactif" d'
une ou de plusieurs activités dans le cadre d'
une démarche de progrès.

- Les tableaux de bord, outil du contrôle de gestion :

L’entreprise est comme une voiture. Le Directeur étant le conducteur ; à côté

de lui, le contrôleur de gestion est assis afin de contrôler le tableau de bord et
signaler toute anomalie qui se produit pour que le directeur prenne la décision qui
s’impose.

Le tableau de bord est un outil de suivi des réalisations, en les confrontant

avec des objectifs pour dégager des écarts. Parmi les outils de suivi des réalisations,
le tableau de bord est le plus «rapide » puisqu’il se situe à très court terme (jusqu’à

-8-
j+10), il peut même recourir à l’estimation des résultats pour sauvegarder cette
caractéristique de rapidité de génération ou d’édition.

Figure 1 : Les outils de contrôle des actions de la gestion1

Cependant, il faut préciser que même si le tableau de bord est un outil dédié
au suivi des réalisations, il reste ouvert au suivi des prévisions. En effet, en utilisant
les objectifs comme référentiel de contrôle et en mettant en exergue l’écart par
rapport à ces mêmes objectifs, il participe au suivi des prévisions et à la déclinaison

1
M.Leroy, op. cit., p.17

-9-
des objectifs stratégiques en objectifs opérationnels. D’autre part, le tableau de bord
est aussi ouvert aux autres outils de suivi des réalisations, dans la mesure où il fait
souvent appel à des informations provenant de ces outils, notamment la
comptabilité de gestion ou encore la comptabilité générale2.

- Le tableau de bord a plusieurs dimensions3 :

• Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui

rassemble un ensemble d’informations significatives à caractère financier,
commercial, technique et social.
• Le tableau de bord est un outil de gestion qui permet de piloter l’imprévisible
et l’irrégulier par la comparaison des prévisions avec les réalisations, l’analyse
des écarts et la mesure des performances et des résultats des entreprises.
• Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs et d’informations essentielles
permettant d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de
prendre les décisions d’orientation de la gestion pour atteindre les objectifs
issus de la stratégie. Il doit aussi donner un langage commun aux différents
membres de l’entreprise.
• Le tableau de bord est un outil de diagnostic qui permet d’attirer l’attention sur
les phénomènes anormaux, c’est à dire, qui sont au-delà d’un seuil de
tolérance défini en valeur absolue ou relative pour chaque indicateur. Ainsi

2
Mémoire sur le thème « Mise en place du tableau de bord de gestion de la facturation-recouvrement : Méditel »,
M. OUASS Mohamed, Mastère contrôle de gestion, ISCAE, 2005.
3
Mémoire sur le thème « Elaboration d’un système de tableaux de bord, LG Electronics», Mastère contrôle de
gestion, M. Radouane MAJDOULI, ISCAE, 2005.

- 10 -
 alertés, les responsables cherchent les causes des dérives et imaginent les
actions correctives possibles en simulant leur impact sur les résultats. Le
tableau de bord est, en général, un excellent révélateur des points faibles dans
l’organisation.
• Le tableau de bord est un outil de motivation des responsables dans la mesure
où il est utilisé comme un miroir qui reflète les performances des managers et
des défis permanents relevés par ceux-ci. Cette volonté s’inscrit dans une
approche globale qui commence au moment de la négociation d’objectifs
ambitieux et réalistes.
• Le tableau de bord est un outil pédagogique de perfectionnement des cadres:
la sensibilisation permanentes aux points clefs de leur gestion, la mise en
œuvre de l’imagination pour trouver de meilleures solutions, la connaissance
des problèmes des autres, enrichissent progressivement la formation
économique des dirigeants, leur attitude à la décision et à communiquer avec
leurs collaborateurs pour les motiver.

- Intérêt du tableau de bord pour l’entreprise4 :

Toute entreprise ayant fixé ses objectifs,

• doit apprécier les résultats à partir des moyens mis en place ;
• doit réagir si les résultats ne sont pas conformes aux objectifs (prévisions) ;
• doit communiquer avec ses salariés, actionnaires ;
• accélérera ainsi la production de ses comptes annuels à travers cet outil de
contrôle mensuel;

4
Mémoire de fin d’études Cycle normal de l’ISCAE « Conception des tableaux de bord des fonctions: Gestion des
approvisionnements et import : Société FENIE-BROSSETTE », Marfouk Meriem, 2004.

- 11 -
• changera l’état d’esprit : outil de motivation (réunions périodiques) ;
• améliorera de ce fait le niveau de performance de l’entreprise.

1.2. Finalités et rôles :

* Les 5 rôles essentiels du tableau de bord :

1- Le tableau de bord est un réducteur d'incertitude : L'

incertitude est l'
handicap
majeur de la prise de décision effective.

2- Le tableau de bord stabilise l'information : L'

information est changeante par
nature.

3- Le tableau de bord contribue à une prise de risque "réfléchie" : Toute décision

est une prise de risque.

4- Le tableau de bord facilite la communication : Le tableau de bord bien conçu est

un référentiel commun pour des échanges constructifs.

5- Le tableau de bord dynamise la réflexion : Le tableau de bord bien conçu incite

le décideur à pousser plus avant sa prospection.

Le tableau de bord offre un regard cohérent de la situation en rapport aux

objectifs et adapté aux besoins et à la sensibilité du ou des décideurs.

- 12 -
 1.3. Caractéristiques des Tableaux de Bord

Tout d’abord, il est évident que le tableau de bord ne saurait être identique pour
toutes les entreprises. L’architecture générale peut en être conservée, mais les
éléments composants différent :
- Selon la nature de l’activité.
- Selon ce qu’on gère et son importance pour l’entreprise
- Selon la hiérarchie des objectifs
- Selon le système mis en place lui même, qui est à même de fournir, de
façon plus ou moins régulière, les informations souhaitées.
- Selon le nombre des fonctions concernées.
Il s’ensuit que les tableaux de bord sont dissemblables par le contenu des
éléments choisis et par la périodicité souhaitée d’obtention de ces éléments.

Ensuite, la composition du tableau de bord dépend de la structure

fonctionnelle de l’entreprise. L’examen de l’organigramme permet de délimiter
exactement les fonctions (et leurs exactes attributions) concernées ainsi que leurs
positions hiérarchiques respectives.
En fait, plus le niveau de hiérarchie est élevé, plus les informations fournies doivent
présenter un caractère synthétique.
De la même façon, dans la mesure où la mission du tableau de bord est de
permettre à chaque responsable de mesurer son efficacité, la définition précise de
ses objectifs et missions est nécessaire :
• Les acheteurs sont chargés du suivi, de la sélection et des négociations avec les
fournisseurs,

- 13 -
• Le marketing a des objectifs de chiffre d’affaires, parts de marché…,
• La production doit minimiser les coûts de fabrication,
• L’entrepôt doit assurer une logistique efficace et au moindre coût des
mouvements de marchandises (manutention, livraison, réception…),
• La fonction finance-comptabilité est responsable des équilibres de trésorerie et de
l’analyse des coûts,
• L’approvisionnement doit assurer au moindre coût les qualités de service
demandées,
• La direction veille au respect des choix stratégiques adoptés.
L’ensemble d’un tableau de bord s’inscrit donc dans le cadre d’une direction par
objectifs.

En comparant, le tableau de bord aux autres outils de contrôle de gestion on

peut déceler les caractéristiques suivantes :

• Nature des données: Alors que la comptabilité générale et de gestion ainsi

que le contrôle budgétaire ne présentent que des données exclusivement
monétaires, le tableau de bord présente des données de nature diverses :
monétaires, physiques et même qualitatives.

• Cohérence avec l’organigramme : Chaque tableau de bord concerne un

responsable et couvre les points clés de son activité, ce qui constitue un
avantage par rapport à la comptabilité générale qui adopte une présentation
réglementaire très éloignée du découpage organisationnelle, ou encore par
rapport à la comptabilité de gestion, qui est souvent plus axée sur
l’affectation des coûts.

- 14 -
• Présentation dynamique et pertinente : Chaque tableau de bord présente
au responsable les indicateurs pertinents par rapport à son champ d’action et
ses objectifs, mais en additionnant les tableaux de bord d’un niveau
hiérarchique donné, on peut agréger des indicateurs des niveaux
hiérarchiques supérieurs.
Ainsi, en s’emboîtant successivement suivant les lignes hiérarchiques, les
tableaux de bord traversent tous les niveaux de contrôle : stratégique,
managérial et opérationnel.
De plus, au niveau de la présentation physique, le tableau de bord adopte un
ton pertinent, en se limitant à l’information strictement nécessaire pour
permettre une lecture rapide de la part des destinataires, ce qui constitue un
avantage par rapport à une comptabilité très détaillée et peu compréhensible.

• Un contenu synoptique et agrégé : Il s’agit de sélectionner parmi toutes les

informations possibles celles qui sont essentielles pour la gestion du
responsable concerné. Le choix consiste à déterminer les indicateurs
pertinents par rapport au champ d’action et à la nature de la délégation du
destinataire du tableau de bord. Cette recherche doit, par ailleurs permettre
l’addition d’informations cohérentes entre elles afin d’obtenir des indicateurs
agrégés de plus en plus synthétiques. Pour autant, la recherche d’indicateurs
performants ne doit pas conduire à la publication tardive du tableau.

• Proximité entre l’information et l’action : Les indicateurs physiques,

présentés dans un tableau de bord, sont plus prés de l’action car on agit
directement sur des variables physiques et non sur des résultats financiers.

- 15 -
 Les indicateurs physiques ont l’avantage d’anticiper les futurs résultats
financiers tout en indiquant où agir. Ceci permet d’appréhender la
performance sous ses aspects autres que financier et d’être ainsi beaucoup
plus proche de l’activité et donc plus réactif.

• Délais de parution réduits : Le tableau de bord un moyen d’action rapide

permettant plus de réactivité. En ce domaine, la rapidité doit l’emporter sur
la précision : il est souvent préférable d’avoir des éléments réels estimés
plutôt que des données réelles précises mais trop tardives. Le rôle principal
du tableau de bord reste d’alerter le responsable sur sa gestion. Il doit mettre
en œuvre des actions correctives rapides et efficaces. La précision des
résultats est de toute façon obtenue dans les rapports d’activité à périodicité
mensuelle de la comptabilité analytique.

En conclusion, on peut dire que le tableau de bord de part sa cohérence avec

le découpage organisationnel, sa présentation pertinente, dans des délais réduits,
d’une information non exclusivement financière, permet une maîtrise de la gestion
(finalité du contrôle de gestion) beaucoup plus réactive, car elle est plus rapide et
plus proche de l’action.

1.4. Types de tableaux de bord

4.1) Tableaux de bord stratégiques/ tableaux de bord de gestion

*Tableau de bord stratégique :

- 16 -
 Le tableau de bord stratégique regroupe les données essentielles au contrôle
de la mise en œuvre de la stratégie. Son horizon est à relativement long terme. Il est
utilisé par la direction générale.

Un tableau de bord stratégique peut comprendre des indicateurs tels que la

part de marché (absolue et relative), les coûts et prix (absolus et rapportés à ceux
des concurrents), le surplus de productivité, les investissements (absolus et
rapportés à ceux des concurrents) en recherche et développement, en potentiel de
production, en commercialisation, en formation, les matrices stratégiques relatives
aux produits, la vie moyenne des produits, le temps moyen avant baisse des prix et
avant différenciation.

*Tableaux de bord de gestion :

Les tableaux de bord de gestion communiquent les données indispensables

au contrôle à court terme de la marche de l’entreprise. Ils sont établis dans des
délais très brefs et avec une périodicité élevée, ce qui permet aux dirigeants
d’exercer rapidement des actions correctives et même d’anticiper l’événement. Il y
a un (ou plusieurs) TBG pour chaque centre de responsabilité. La pluralité des TBG
au niveau d’un centre est liée à leur périodicité. On distingue :
- Un tableau de bord journalier avec les informations qu’il est urgent de connaître
quotidiennement ;
- Un tableau de bord hebdomadaire établi le lundi (ou le mardi au plus tard) ;
- Un tableau de bord mensuel établi dans un délai de 4 à 8 jours après la fin du
mois.

- 17 -
 4.2) Tableaux de bord classiques/ Nouveaux tableaux de bord

*Tableaux de bord classiques :

Dans les structures classiques, le décideur est exclusivement préoccupé par la

réduction des coûts. Il existe une raison historique à cette vision exclusive du
progrès. Lorsque les entreprises vivaient dans un environnement stable, avec une
croissance continue, la réduction des coûts constituait la meilleure stratégie pour
augmenter les bénéfices. En effet, lorsque les produits ont des cycles de vie
relativement longs, l’entreprise peut tabler sur des économies d’échelle et les
courbes d’expérience. Elle visait une rentabilité accrue par une recherche exclusive
d’amélioration de la productivité.

Aujourd’hui, le rythme de renouvellement des produits s’est accéléré.

Dorénavant, se focaliser exclusivement sur l’objectif de réduction des coûts perd de
sa pertinence.

La conception classique des tableaux de bord présente quatre défauts majeurs5 :

A. La perte de précision :
Dans l’entreprise classique à structure pyramidale, les centres de décision
sont placés dans la partie haute. Avant d’atteindre le centre de décision,
l’information de terrain (coûts de production, rapports d’activité, prévision de

5
Mémoire de fin d’études Cycle normal de l’ISCAE, « Conception d’un tableau de bord prospectif Cas de la
société LESIEUR CRISTAL », Benseddiq Mohamed Fawzy, 2006.

- 18 -
ventes) subit une série d’agrégations successives effectuée par chaque niveau de la
pyramide. Le décideur dispose donc d’une information globale présentant par
exemple, l’activité d’une division sous forme de ratio. Bien entendu, qui dit
information globale dit perte du détail.
Il est plus important de noter qu’à force de globalisation, l’information est
dénaturée et ne porte pas toujours un sens significatif suffisamment riche pour
susciter une prise de décision dépassant le simple constat. Dans l’autre sens, en
redescendant la pyramide, les décisions stratégiques risquent d’être déformées ou
mal interprétées.

B. La mesure en temps différé :

Les tableaux de bord sont traditionnellement connectés aux systèmes

comptables de l’entreprise et aux contrôles d’activités de type reporting. La
publication des résultats s’effectue, périodiquement, à échéance fixe et le décideur
se retrouve en décalage avec le rythme d’évolution naturelle du système. Les
événements sporadiques ou réguliers surviennent à une fréquence, sans lien
particulier avec les échéances prédéterminées de publication de l’entreprise.

C. L’incomplétude de la mesure :
Bâti à partir des systèmes comptables et financiers, le système de tableau de
bord ne peut produire qu’une vision partielle de la réalité de l’entreprise. De
nombreuses informations essentielles pour le pilotage ne sont pas traitées par les
systèmes comptables et financiers.

- 19 -
 D. La recherche d’une présentation standardisée et universelle de
l’information :

Chaque décideur a ses propres préoccupations, ses propres objectifs. Ceux-ci

ne sont pas universels. Chaque décideur a sa manière personnelle d’aborder le
pilotage. En fonction de son vécu, de son expérience et de sa sensibilité, il portera
son attention sur telle ou telle information. L’information pertinente universelle
n’existe pas. Partir d’une présentation standard de l’information, telle qu’elle est
pratiquée le plus généralement, ne conduit pas à une perception universelle. Chaque
information sera perçue de manière différente par chaque décideur. Pour être
efficace, le tableau de bord devra être adapté aux objectifs poursuivis, à la
personnalité et aux attentes du ou des décideurs concernés.

* Les nouveaux tableaux de bord:

La rencontre de la nécessité impérieuse de bâtir un potentiel concurrentiel à
long terme et de l’obligation de perpétuer le modèle de comptabilisation au coût
historique et de présentation de l’information financière a donné naissance à une
nouvelle démarche : le tableau de bord de la performance. Ce système conserve les
indicateurs financiers classiques, qui expriment la performance passée. Mais ils ne
sont pas adaptés pour guider et évaluer la démarche que doivent suivre les
entreprises modernes, celles de l’ère de l’information, pour créer une valeur future
en investissant dans les clients, les fournisseurs, les salariés, les processus, la
technologie et l’innovation. Ils sont donc complétés par des indicateurs sur les
déterminants de la performance future. Les objectifs et les mesures de ce système
sont établis en fonction du projet de l’entreprise et de sa stratégie. Ils permettent
d’apprécier la performance dans quatre domaines :

- 20 -
 Les résultats financiers, la satisfaction des clients, les processus internes et
l’apprentissage organisationnel. Ces quatre axes constituent l’ossature du Tableau
de Bord de la Performance.

1.5. Structure et contenu des tableaux de bord

La devise du concepteur devrait être : La pertinence de l'information et non la

quantité de données mises à disposition

Le tableau de bord bien conçu ne comporte qu'

un nombre limité d'
indicateurs,
assurant une perception adaptée du contexte. 5 à 10 indicateurs sont suffisants.
Ces indicateurs bien spécifiques sont sélectionnés :

• selon les activités pilotées,

• selon les besoins et préférences du décideur ou du groupe de
décideurs,
• et bien sûr selon les objectifs "tactiques" poursuivis.

Il est nécessaire de préciser qu'

un indicateur ne sort pas d'
un livre ou d'
une
liste toute prête d'
indicateurs types. Un tableau de bord bien conçu présente des
indicateurs de natures différentes. Il doit en effet signaler les alertes, assurer le
décideur de la tenue du cap suivi, et garantir aussi une capacité d'
anticipation.

Le tableau de bord n'

est pas un assemblage d'
indicateurs, c'
est un ensemble
structuré.

- 21 -
Le tableau de bord bien conçu répond aux trois questions essentielles du décideur
en situation:

• Quoi ?
• Pourquoi ?
• Comment ?

Le tableau de bord de chaque responsable doit être conçu pour faciliter la

prise de décision, pour cela il doit comparer les réalisations aux objectifs, permettre
de déceler ce qui est anormal, d’analyser les causes d’écart en reliant les faits entre
eux et de faciliter le dialogue entre les gestionnaires en apportant des chiffres
incontestables6.

Les indicateurs qu’il est censé contenir peuvent être regroupées en 5 grandes
natures :
-Les indicateurs d’activité
-Les indicateurs de coût/rentabilité
-Les indicateurs d’efficacité
-Les indicateurs sur la qualité
-Les indicateurs sociaux

* Les caractéristiques de l’information contenue dans le tableau de bord7 :

6
www.nodesway.com
7
Mémoire de fin d’études Cycle normal de l’ISCAE « Conception des tableaux de bord des fonctions: Gestion des
approvisionnements et import : Société FENIE-BROSSETTE », Marfouk Meriem, 2004.

- 22 -
 Elles sont de trois de trois ordres :

Tout d’abord, ces informations sont représentatives, synthétiques et simples :

• Représentatives, pour correspondre précisément aux soucis de chaque fonction
concernée. Leur nombre est donc nécessairement limité aux valeurs
essentielles. Trop d’informations, disparates peut être aussi, nuisent à la
qualité du service du tableau de bord,
• Synthétiques, pour donner une idée précise et rapide de la situation examinée,
• Simples, pour fournir des indications dont le degré de précision doit être
volontairement limité. Des ratios comportant plusieurs décimales sont tout à
fait inappropriés.

Ensuite, ces informations permettent de connaître :

• La situation à l’instant de l’observation (photo instantanée), situation qui peut

être comparée soit aux objectifs, s’ils ont été décomposés, soit à des situations
instantanées, observées à des périodes antérieures similaires,
• L’évolution de cette situation depuis une date de référence,
• La situation prévisionnelle issue de l’évolution constatée, et qui est comparée à
ce qui fut prévu. Ceci est indispensable, si l’on veut se donner les moyens de
remoduler les moyens d’actions et de redéfinir les objectifs eux-mêmes. (Ces
informations devront donc être, le cas échéant, désaisonnalisées).

Enfin, les informations permettent surtout des comparaisons qui débouchent

sur des analyses d’écarts.

- 23 -
 1.6. Les indicateurs8

a- Qu’est ce qu’un indicateur ?

Un indicateur est un élément ou un ensemble d’éléments d’information
représentative par rapport à une préoccupation ou un objectif, résultant de la
mesure tangible ou de l’observation d’un état, de la manifestation d’un phénomène,
d’une réalisation.
C’est une donnée objective qui décrit une situation du strict point de vue
quantitatif.

b- Les qualités requises des Indicateurs :

• Des indicateurs clairs et faciles à interpréter : Il vaut mieux trois indicateurs

simples et peu ambigus qu’un seul indicateur très synthétique mais d’un
calcul compliqué.

• Des indicateurs fiables : une information fiable est une information issue
d’une procédure appliquée avec rigueur sans omission. Les modes de calcul
doivent être stables d’une période à l’autre. Doivent toujours être intégrés
dans l’indicateur les mêmes éléments.

• Des indicateurs essayant de limiter les effets pervers : Lorsqu’une forte

pression est mise sur le décideur pour « tenir les chiffres du budget », celui-ci
va être très attentif aux informations contenues dans son tableau de bord et

8
Mémoire de fin d’études Cycle normal de l’ISCAE « Conception des tableaux de bord des fonctions: Gestion des
approvisionnements et import : Société FENIE-BROSSETTE », Marfouk Meriem, 2004.

- 24 -
 va s’efforcer de prendre des décisions à même de faire changer les chiffres
dans le ses désiré. Mais ce faisant, il trouvera peut-être ds moyens de faire
bouger les chiffres qui sont des effets pervers au sens où l’action sert
l’indicateur mais non la santé globale de l’entreprise.

• Des indicateurs mesurant au plus tôt : Un des objectifs des tableaux de bord
est d’aider les responsables à anticiper sur les résultats à venir. Il faut donc
choisir les indicateurs les plus « en amont » possible par rapport au résultat.

• Des indicateurs partagés et cohérents d’un tableau de bord à l’autre : Il est

sain pour une entreprise que ses managers puissent discuter sur une base
commune des événements affectant l’activité, et cela n’est possible que s les
différentes personnes mesurent de la même façon les mêmes phénomènes.
Sinon, il y a fort à parier qu’une partie des réunions consacrées à l’analyse
des résultats sera utilisée au rapprochement des différents chiffres.

c- Les formes d’indicateurs :

Les instruments les plus fréquents sont les écarts, les ratios, les graphiques et les
clignotants.

* Ecarts :

Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit

alors de repérer celui (ou ceux) qui représentent un intérêt pour le destinataire du
tableau de bord. Ainsi, un directeur commercial ne sera pas intéressé par un écart

- 25 -
de rendement d’un atelier alors qu’il désire des informations sur des écarts sur les
ventes (par famille de produits). En règle générale, un tableau de bord doit
uniquement présenter les informations indispensables au niveau hiérarchique
auquel il est destiné et seulement celles sur lesquelles le responsable peut
intervenir.

* Ratios :

Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de

l’entreprise. En règle générale, un ratio respecte les principes suivants :
Un ratio seul n’a pas de signification : c’est son évolution dans le temps et dans
l’espace qui est significative ; Il faut définir le rapport de telle sorte qu’une
augmentation du ratio soit signe d’une amélioration de la situation.

* Graphiques :

Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les

changements de rythme ou de tendance.

* Clignotants :

Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme

variables d’action. Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en
œuvre des actions correctives.

- 26 -
 Toute la difficulté de l’utilisation de tels indicateurs réside dans leur
définition, puisqu’il faut choisir l’information pertinente parmi la masse des
informations disponibles.

Tous ces instruments ne se révèleront performants que dans la mesure où ils

sont une aide à la décision, notion essentiellement contingente puisqu’elle dépend
des entreprises, des secteurs d’activité, des niveaux hiérarchiques, des délégations
données.

d- Comment recenser les indicateurs ?

Comment choisir les indicateurs ?

- 27 -
 e- Comment Tester un indicateur ?

• Analyse de sa signification
• Étude des actions qu’il induit
• Étude de son équité
• Étude de sa fiabilité

- 28 -
 Section 2 : Démarches et méthodes d’élaboration des tableaux de
bord :

2.1 Les conditions préalables à la mise en place des tableaux de bord9 :

Une mise en œuvre réussie d’un système de tableaux de bord nécessite quatre
préalables :

• Un système d’information adapté : pas de contrôle sans système

d’information. Cependant, force est de constater que pas n’importe quel
système d’information permettrait aux tableaux de bord de jouer pleinement
leurs rôles. En effet, pour que le tableau de bord soit un outil d’incitation à la
décision et de communication il faut que le système d’information soit ouvert
aux différents intervenants et que l’accès à l’information globale, voir même
décisionnelle, soit «démocratique ». Car, d’une part, c’est grâce à cette
ouverture et à cet accès que le responsable pourra prendre, avec plus de
confiance (car il disposera d’informations étayant son choix), des actions
correctives qui soient cohérentes avec les enjeux globaux de l’entreprise.
D’autre part, l’ouverture du système d’information favorisera l’utilisation des
tableaux de bord comme outil de communication horizontale et d’incitation à
l’amélioration des performances.

9
Mémoire sur le thème « Mise en place du tableau de bord de gestion de la facturation-recouvrement : Méditel »,
M. OUASS Mohamed, Mastère contrôle de gestion, ISCAE, 2005.

- 29 -
• Une structure organisationnelle adaptée : La structure organisationnelle d’une
entreprise conditionne, à plus d’un égard, la réussite de la mise en œuvre des
tableaux de bord. Une organisation pyramidale où la délégation des
responsabilités est absente ne pourrait pas tirer profit du système des tableaux
de bord tel que nous l’avons présenté. Par contre, une entreprise dont la
structure organisationnelle est orientée processus et centre de responsabilité
serait bien adaptée à l’éclosion d’un système de tableau de bord, dont elle
pourra tirer pleinement profit, d’autant plus qu’elle pourra faire jouer des
complémentarités avec les autres outils du contrôle de gestion, tels que le
contrôle budgétaire ou la comptabilité de gestion. La délégation des
responsabilités et des pouvoirs est déterminante pour que les tableaux de bord
puissent concrétiser leur finalité de stimuler la réactivité au sein de
l’entreprise. Cependant, pour prévenir les dérapages, l’entreprise doit
absolument disposer d’un système de contrôle des finalités et de la cohérence
des actions.

• Un système d’objectifs adapté : C’est au système d’objectifs que le contrôle

des finalités et de la cohérence des actions, est dévolu. Les objectifs
stratégiques doivent être bien déclinés tant au niveau managérial, qu’au niveau
opérationnel. La déclinaison des objectifs stratégiques n’est pas une question
uniquement de procédures ou de méthodes, mais surtout de communication et
de motivation des intervenants. L’objectif doit être :
- Borné : Exprimé dans une dimension de temps finie ;
- Mesurable : Exprimé en une unité mesurable ;
- Accessible : Les responsables disposent des moyens nécessaires pour
atteindre l’objectif et les contraintes sont maîtrisables ;

- 30 -
 - Réaliste : La « méthode » d’accès (de réalisation) est réaliste ;
- Fédérateur : L’objectif recueille l’adhésion des responsables ;
- Constructif : L’objectif local contribue aux objectifs globaux.

• Une implication de tous les intervenants : Dans tout projet d’entreprise le

facteur humain est primordial. Les tableaux de bord ne font pas exception à
cette règle. De part la large place que le système des tableaux de bord accorde
à l’autonomie des responsables, la réussite de sa mise en place dépend
étroitement de l’implication des tous les intervenants à tous les niveaux
hiérarchiques ; mais aussi de la culture d’entreprise, qui à son tour conditionne
l’implication. Est-ce que la culture de l’entreprise favorise l’autonomie de
décision? Est ce qu’elle favorise l’innovation? Est ce qu’elle favorise la
performance?
La réponse à ces questions est déterminante pour la réussite de la mise en
place des tableaux de bord.

2.2 Les méthodes/ Démarches d’élaboration des tableaux de bord10 :

2.2.1. Le Balanced ScoreCard

"La principale difficulté n'est pas de concevoir la stratégie mais bien de la déployer
concrètement"

10
www.nodesway.com

- 31 -
 En partant de ce constat, Robert Kaplan et David Norton (un universitaire et
un consultant américains) ont conçu (en 1992) le désormais fameux Balanced
Scorecard (tableau de bord prospectif ou tableau de bord équilibré) pour faciliter la
conception d'
une stratégie concrète et en assurer le déploiement au niveau
opérationnel.

Durant de longues années, les entreprises se sont contentées de mesurer la

performance en suivant les résultats financiers. Cette vision, que l'
on qualifie de
partielle aujourd'
hui, était pourtant suffisante lorsque le contexte était stable et la
vitesse d'
évolution relativement lente.

Dans un contexte aux changements rapides et à la concurrence exacerbée, il

est hautement recommandé de décliner la performance sous toutes ses formes afin
de prendre les meilleures décisions et ne plus se limiter à ne mesurer que la
performance financière. Celle-ci est en effet une boucle à long terme qui ne permet
pas d'
agir en temps et en heure. Pour les deux auteurs, la réussite de la mise en
œuvre de la stratégie dépend de la qualité du management de perspectives bien
définies.

Avec le Balanced Scorecard (tableau de bord prospectif), Robert Kaplan et David

Norton proposent ainsi de décliner la performance selon 4 perspectives :
1. Perspective financière : Que faut-il apporter aux actionnaires ?
2. Perspective client : Que faut-il apporter aux clients ?
3. Processus interne : Quels sont les processus essentiels à la
satisfaction des actionnaires et des clients ?

- 32 -
 4. Apprentissage organisationnel : Comment piloter le changement et
l'
organisation ?

Kaplan et Norton supposent qu’une stratégie a été définie et qu’elle s’impose à

tous les niveaux de l’entreprise. Ils font l’hypothèse qu’il existe un modèle général
de la performance, incluant à la fois des facteurs de performance et des relations de
causalité.
Dans chacun de ces domaines, les objectifs sont associés à des indicateurs
qui mesurent la performance. Chaque entreprise choisit ses indicateurs pertinents
en fonction de sa stratégie propre. On distingue deux catégories d’indicateurs :

- Les indicateurs rétrospectifs, essentiellement financiers, qui constatent les

résultats à posteriori ;
- Les indicateurs prospectifs, généralement opérationnels, qui annoncent la
performance en devenir.

On présume que de bonnes performances opérationnelles induiront de

bonnes performances financières. Réciproquement, les performances financières
vérifient que les gains réalisés au niveau opérationnel ont été employés à bon
escient.

En règle générale, le TBP permet d’évaluer les performances de l’entreprise,

considérée comme un tout. Ce sont les niveaux supérieurs qui définissent les
indicateurs. Ceux-ci sont ensuite déclinés mécaniquement aux niveaux inférieurs
selon une démarche « top down ». Le tableau traduit ainsi la stratégie des dirigeants
en objectifs concrets pour les exécutants.

- 33 -
 Si les objectifs financiers ne sont pas atteints, le tableau permet d’identifier celui
des quatre domaines où se situe la défaillance.

2.2.2. La méthode OVAR11

OVAR est une démarche de pilotage de la performance intégratrice. Elle

permet de déployer la stratégie « au quotidien », de s’assurer que les axes
stratégiques définis sont en concordance avec les plans d’actions mis en œuvre
pour y parvenir, à travers une analyse des leviers d’action, du petit nombre de
causes qui contribuent essentiellement au résultat. La démarche va induire une
réflexion, à chaque niveau de responsabilité dans l’entreprise, sur les objectifs
poursuivis et les processus ou activités sur lesquels se concentrent les efforts.

• Les étapes de la démarche OVAR :

Dans sa mise en œuvre pratique, la démarche OVAR commence par une

analyse stratégique au niveau de la direction générale (inspirée par exemple des
modèles stratégiques classiques – Porter, BCG, etc.- prenant en compte les
forces, faiblesses, opportunités et menaces) qui va donner lieu à la détermination
des buts puis des objectifs de l’ensemble de l’organisation. Schématiquement,
on peut présenter les étapes de la démarche OVAR de la façon suivante :

11
« Le contrôle de gestion, Organisation et mise en œuvre », Hélène Löning, Véronique Malleret, Jérôme Méric,
Yvon Pesqueux, Eve Chiapello, Daniel Michel, Andreù Solé, DUNOD, 2e édition, 2003.

- 34 -
 1. Analyse stratégique au niveau DG

I. Grille objectifs/ Détermination des objectifs de l’entreprise

variables d’action 2. Détermination des variables d’action de l’entreprise
3. Test de cohérence : grille variables d’action/objectifs

4. Analyse de la délégation : attribution des responsabilités

5. Grilles de niveau (N-1)
II. Responsabilités
Discussion des objectifs

Ces deux premières étapes sont complétées, lorsque la démarche sert de

méthode de conception des tableaux de bord, par deux autres phases tout aussi
essentielles : une étape III portant sur le choix des indicateurs et le repérage des
sources d’information (disponibilité des données), et une étape IV de mise en forme
visuelle et informatisée des tableaux de bord, sans doute la plus longue et la plus
coûteuse, mais non pas la plus déterminante de la pertinence du système
d’information.

6. Choix des indicateurs pertinents : indicateurs

quantitatifs et qualitatifs, indicateurs de résultat et
III. Indicateurs
d’action.
7. Confrontation aux données disponibles

8. Choix de la présentation avec les utilisateurs

IV. Mise en forme
des tableaux de bord 9. Test papier-tableur, réalisation de maquette
10. Informatisation

- 35 -
* La Grille objectifs/ variables d’action :

Objectif 1 Objectif 2 Objectif 3

Variable d’action 1 × ×
Variable d’action 2 (ligne vide)
Variable d’action 3 ×
col vide !

- Croix dans tableau => la variable d’action permet de remplir l’objectif

- Ligne vide => variable d’action pas pertinente, pas de levier d’action
- Colonne vide => objectif sur lequel on n’a pas de moyen d’action (contrainte exogène ?) => Problème

2.2.3. La méthode GIMSI

Gimsi est une méthode de conception de systèmes d'

aide à la décision et plus
précisément d'
assistance au pilotage par tableaux de bord.

Structurée en 10 étapes successives, elle s'

inscrit dans un mode management
moderne privilégiant la coopération et le partage de la connaissance. C'
est en
effet le seul moyen de concevoir un système d'
aide à la décision efficace.

Ainsi, à la traditionnelle approche Top Down, Gimsi greffe une dimension

Bottom Up et se focalise sur la question essentielle : Comment se prennent
réellement les décisions sur le terrain ?

L'
implication et l'
appropriation sont au cœur de la méthode.

- 36 -
La méthode GIMSI comporte 4 phases principales découpées en 10 étapes :

• Etape 1 : Identification de l'

entreprise dans son
1 Identification contexte
Quelle stratégie ? Comment s'exprime-t-elle ?
Quel est le contexte?
Comment la décliner ?

• Etape 2 : identification de l'

entreprise, de ses
structures
Quels sont ses métiers, quels sont les processus-clés ?
Qui sont les acteurs de premier plan ?

• Etape 3 : Définir les objectifs pertinents en fonction

2 Conception de la stratégie, des processus et des hommes
Méthodologie complète de choix des objectifs
Que faut-il faire ?
• Etape 4 : Bâtir le tableau de bord
Quelle structure ? Quels types d'indicateurs ? Quelles
fonctions ?
Méthodologie complète de choix des objectifs

• Etape 5 : Choisir les indicateurs

Méthodologie complète de choix des indicateurs

• Etape 6 : Collecter les données

De la donnée à l'information, de l'information à
l'indicateur

• Etape 7 : Construire le système de tableau de bord.

Interaction et interconnection des tableaux de bord

• Etape 8 : Choisir les progiciels les mieux adaptés à la

3 Mise en œuvre mesure de la performance dans l'
entreprise.
Méthodologie complète de choix des progiciels
Comment le faire ?
• Etape 9 : Intégrer et déployer le système décisionnel
dans l'
entreprise
Les adaptations, intégration avec le SI (ERP,

- 37 -
 Intranet, Groupware), formation, le changement

4 Amélioration • Etape 10 : Audit

permanente S'assurer régulièrement de l'adéquation entre le
Le système correspond-il
système décisionnel et les besoins des décideurs.
toujours aux attentes ?

Pour des projets plus légers de mise en œuvre de tableaux de bord, il existe aussi
une version plus simple, un Gimsi "Lite" en quelque sorte. Gimsi lite est
particulièrement adaptée aux PME. Ceci dit, les structures indépendantes de
grandes organisations et les démarches de projets type "pilote" profiteront aussi de
cette version légère. Quitte à franchir le pas, une fois les schémas validés, et passer
ensuite à la démarche Gimsi lorsque le projet prend de l'
ampleur.

La méthode Gimsi lite propose une démarche en 5 étapes majeures.

- 38 -
 (Image extraite du livre « L'essentiel du tableau de bord » Editions Organisation)

Le tableau de bord peut alors être réalisé avec l'

outil de votre choix. Microsoft
Excel, par exemple.

2.2.4. La méthode JANUS

C’est une méthode proposée par Caroline SELMER (consultante) dans son
ouvrage, Concevoir le tableau de bord. Notre choix se justifie par la simplicité de
la démarche et la distinction, très utile, que la méthode opère entre les indicateurs
de performance et les indicateurs de pilotage.

- 39 -
 Cette méthode se décline comme suit :

1. Jalonner toutes les étapes d’un projet : Déterminer les grandes orientations du
projet conception des tableaux de bord et mettre en place une gestion du projet.

2. Justifier d’un cadre pour l’action : Intégrer les spécificités de l’organisation,

formaliser les missions des responsables et formaliser les enjeux des processus.

3. Analyser les besoins des utilisateurs : Recenser les besoins des utilisateurs et
inventorier les informations existantes.

4. Architecturer les besoins des utilisateurs : Veiller à la cohérence des

informations et définir des règles communes de remontée des informations. Le
recueil de l’information permet de définir clairement les objectifs et le niveau de
délégation qui sera confié à chaque responsable. Ce sont les deux fondements de
l’organigramme de gestion qui devra recevoir l’assentiment de la direction
générale.

5. Normaliser les différentes mesures de la performance : Choisir les indicateurs de

performance appropriés.

6. Normer les liaisons entre pilotage et performance : A partir des déterminants de

la performance, déterminer les indicateurs de pilotage pertinents.
Ensuite, performance et pilotage représentent les deux angles de l’information
décisionnelle devant figurer dans le tableau de bord.

- 40 -
7. Unifier les modes de représentation du tableau de bord : Unifier les modes de
représentation de l’information afin que tous les intervenants utilisent le même
langage.

8. Utiliser un système informatique adapté : La démarche de choix du support

informatique. Le contenu d’un tableau de bord ne se limite pas à un choix
d’indicateurs. Représentation et informatique sont les deux supports de
l’information. Avant de produire et de diffuser les tableaux de bord, il est
nécessaire de travailler sur la mise en forme des indicateurs et de choisir les
meilleurs modes d’alimentation.

9. Structurer la mise en œuvre du tableau de bord : Formaliser la procédure de

gestion du tableau de bord et déterminer les règles d’ajout de nouveaux indicateurs.

10. Situer le tableau de bord au cœur même du management.

Enfin, pour assurer la continuité et l’évolution du système dans le temps, il reste à
définir ses conditions de production et d’exploitation, deux exigences de la
pérennité du système.

D’après Caroline SELMER, les huit facteurs clés de succès d’un tableau de
bord sont les suivants :

1. Identifier les objectifs stratégiques qui vont guider la réflexion et mettre en

évidence les points clés de la performance.

- 41 -
 2. Choisir des indicateurs de précision en commençant par recueillir et définir
avec soin les besoins des utilisateurs. Attention à ne pas occulter de données
ou d’axes d’analyse importants.
3. Avoir une définition précise et commune de l’information.
4. Impliquer fortement la DG : définition et respect de la règle du jeu,
information aux utilisateurs, exploitation active de l’outil tableau de bord.
5. Avoir une approche organisationnelle par le système de management et une
approche informatique par le système d’information décisionnel.
6. Favoriser dès le départ l’appropriation par les utilisateurs du système.
7. Le pragmatisme et la diplomatie du contrôleur de gestion.
8. S’adapter facilement aux nouvelles orientations stratégiques et aux nouveaux
projets.

Selon toujours le même auteur, les 15 moyens pour aboutir à un tableau de bord
inutile sont les suivant :

1. N’utiliser que des indicateurs financiers puisque de toute façon, tout finit par
se traduire en euros.
2. Détailler à l’extrême car on risque de vous demander le détail par la suite.
3. Si vous ne pouvez pas travailler en centimes, travaillez en euros.
4. Publier le tableau de bord le plus tard possible pour avoir des chiffres
certains, contrôlés par la comptabilité.
5. Ne pas faire de commentaires car ils sont toujours subjectifs et les chiffres
parlent d’eux-mêmes.
6. Diffuser le tableau de bord à tout le monde en pensant que cela intéressera
toujours quelqu’un.

- 42 -
 7. Si vous en faites un nouveau, ne supprimez pas l’ancien sous prétexte qu’on
n’est jamais assez informé.
8. Lors des réunions, inviter les responsables des écarts à justifier leurs erreurs.
9. Ne pas définir les termes utilisés puisque tout le monde les connaît.
10. Faire apparaître beaucoup d’historique car cela permet de voir d’où l’on
vient.
11. Ne pas dire qui est responsable de sa conception car il serait ensuite
constamment dérangé.
12. Ne mettre aucun graphique car ce sont des gadgets peu sérieux.
13. Faire faire le tableau en priorité sur le système central par les informaticiens.
14. Ne pas faire redescendre l’information car le tableau de bord est d’abord un
outil de direction.
15. Et surtout, n’en parler à personne avant, et jamais aux opérationnels car on
pourrait vous prendre l’idée.

2.2.5. Le navigateur Skandia

Le navigateur Skandia, conçu par Leif Edvinsson et Michael Malone en 1997, a

été mis au point chez Skandia justement, une société multinationale d'
assurance et
de services financiers basée à Stockholm Suède.

Cette approche originale place l'

humain au centre de la démarche. Elle privilégie le
pilotage de l'
immatériel et plus précisément du capital intellectuel, véritable moteur
de la création de valeur.

- 43 -
En deux mots, le navigateur Skandia propose un "tableau de bord" composé de 5
axes regroupés dans une dimension temporelle : Hier, aujourd'
hui, demain.

• Axe financier : le long terme : Qu'a-t-on fait hier ?

• Axe client : le présent
• Axe humain : Au centre de la démarche
• Axe processus : le présent
• Axe innovation et développement : Que prépare-t-on pour demain
?

La chaîne de valeur du Capital Intellectuel

Au delà de ce navigateur original, il est important de retenir le modèle de
chaîne de valeurs du capital intellectuel proposé par Leif Edvinsson. Selon ce
modèle, le capital Intellectuel (IC pour Intellectual Capital) est essentiellement

- 44 -
composé de deux éléments : le capital humain et le capital structurel. Le capital
humain englobe bien sûr la valeur des connaissances, expériences, compétences et
autres tours de main. Le capital structurel couvre lui justement les structures mises
en place, indispensables au support et développement du capital humain. En fait
comme écrivait Michael Malone, le capital structurel correspond à tout ce que l'
on
n'
emmène pas chez soi le soir après la journée de travail.
Ce modèle particulièrement innovant (il le reste aujourd'
hui) place au premier plan
l'
importance des réseaux de relations, autant à l'
intérieur même de l'
entreprise
qu'
avec les partenaires et les clients (Capital client). D'
autres auteurs ont par la
suite développé ces aspects notamment en définissant la notion de capital social.
Le Navigateur Skandia est quelque part le précurseur d'
une nouvelle génération de
système de pilotage de la performance.

2.2.6. Autres méthodes

a) Total Performance Scorecard

Il n'
existe pas que les désormais célèbres Balanced Scorecard. Nous
avons d'
ailleurs déjà parlé de la méthode Gimsi ainsi que du navigateur Skandia. Il
faut reconnaître que les BSC occupent une part du marché particulièrement
significative. Le succès de la méthode est bien plus liée à la non remise en cause de
la conception traditionnelle de la chaîne de décision et donc de commandement des
organisations. Quelques auteurs ont tenté de glisser un tant soit peu d'
humain dans
la célèbre méthode. On peut citer le Total Performance Scorecard de Hubert
Rampersad. Son ouvrage a été traduit en Français sous le titre Total Performance

- 45 -
Scorecard, Réconcilier l'
homme et l'
entreprise. C'
est une approche particulièrement
intéressante selon les spécialistes.

b) Performance Prism

Sommes-nous absolument certains qu'

il faille considérer la stratégie comme
le point de départ de la démarche ? Des auteurs se sont posés cette question.
Les intérêts des différentes parties prenantes sont en fait bien plus importants dans
une optique de développement durable. C'
est en tout cas ce que proposent Andy
Neely et Chris Adams de la Cranfield University avec le "Performance Prism".
Présenté comme le système de management de la performance de deuxième
génération (dixit), le "Performance Prism" centre la démarche sur les parties
prenantes : Investisseurs, clients, intermédiaires, personnel, fournisseurs,
communautés et autres partenaires. Avec cette méthode, les auteurs proposent de
mettre en balance les attentes des dîtes parties prenantes avec ce que l'
organisation
peut leur offrir. La stratégie et son exécution ne viennent qu'
ensuite. Dans une
recherche durable de création de valeurs, il s'
agit de s'
assurer que toutes les parties
prenantes y trouvent leur compte et contribuent à la chaîne globale.

Pour conclure, Il existe bien sûr d'

autres pistes comme : le HR Scorecard
(Human Resource Scorecard) orienté développement du capital humain, sans
oublier l'
ABC Activity Based Costing. Cette méthode de pilotage par les coûts.

- 46 -
 !" #
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- 47 -
 Section 1 : Etat des lieux :

1.1. Présentation de la SNV et de son secteur d’activité

1.1.1. Le secteur de la provende au Maroc

Le secteur de la provende est une chaine qui produit la viande blanche et

l’œuf. Au Maroc ce secteur une trentaine de concurrents dont les plus connus sont :
Alf Sahel (Hed Soualem), INAAM (route Oulad Ziane Casablanca), SNV
(Témara), Atlas (Casa-Barrchid), CICALIM (Aïn Sebaâ), Alf Fès, PROVIMARC
(Meknès), Alf Fellous (Bir Jdid), SONABETAIL (Oujda), Alf Tansift (Marrakech),
SAVOB (Fès), etc.

Le marché d’aliments pour animaux est très disputé. Mais son expérience, la
qualité reconnue de ses produits et les efforts investis de la S.N.V. lui permettent de
se placer en challenger.

Le marché de l'alimentation animale au Maroc

Autres
19% Inaam
26%
Promivac
7%

Cicalim S.N.V.
8% 13%

Alf Tansift
8% Alf Fès Atlas
8% 11%

- 48 -
 Malgré leur acharnement à vouloir gagner des parts de marché, La S.N.V. et
ses concurrents font preuve d’une certaine solidarité dans certaines situations. C’est
le cas pour l’achat de céréales : le coût d’acheminement de ses produits étant trop
cher, l’entreprise et quelques-uns uns de ses concurrents (au nombre de 7) ont
décidé de couvrir ensemble les coûts d’acheminement des céréales. En outre, ces
entreprises n’hésitent pas, entre elles à prêter et à emprunter des matières
premières.

La S.N.V. et les autres craignent bientôt une concurrence étrangère

jusqu’alors inexistante sur ce marché, notamment celle des espagnols.

• Evolution du secteur :

• Avec un taux d' accroissement moyen durant les trois dernières décennies de
7,5% des productions de viandes de volailles et de 6,4% des productions
d'œufs de consommation, le secteur avicole constitue l' une des activités
agricoles les plus dynamiques au Maroc.

• Compte tenu de ses prix relativement bas par rapport aux autres denrées
animales, les produits avicoles sont consommés par l’ensemble de la
population et constituent le seul recours pour l’amélioration de la sécurité
alimentaire de notre pays en terme de protéines d’origine animale. Avec une
production en 2004 de 337 000 tonnes de viandes de volailles et 3,3
milliards d’œufs de consommation, ce secteur couvre actuellement :
o 100% des besoins en viandes de volailles représentant 52% de la
consommation totale toutes viandes confondues.
o 100% des besoins en œufs de consommation.

• Les infrastructures de production avicole se composent de :

- 49 -
 o 40 usines de fabrications d’aliments composés,
o 42 couvoirs de production de poussins de type chair,
o 5 couvoirs de production de poussins de type ponte,
o 5000 élevages de volailles de type chair,
o 500 élevages de poules pondeuses,
o 18 abattoirs industriels avicoles agréés.

• Les investissements cumulés consentis dans le secteur sont évalués à 6,3

milliards de DHS.

• Le chiffre d'affaire est estimé à 12,8 milliards de DHS.

• Le secteur offre en permanence 66.000 emplois directs et près de 170.000

emplois indirects dans les circuits de commercialisation et de distribution.

Evolution annuelle de la consommation des viandes de

volailles (Kg/hab/an)
20

15,3

15 12,7
12,1
11,3
10,7 10,9
9,8
8,9
10

5
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2010

• Réglementation :

Le secteur a connu l’apparition et le lancement de la charte sanitaire, qui constitue

une intervention étatique pour organiser ce secteur d’activité.

- 50 -
 • Les principales difficultés que connaît le secteur :

La spécificité des produits de ce secteur est qu’ils ne peuvent être conservés.

Ils sont vendus quel que soit le prix du marché. Le marché étant sensible il est
normal qu’on observe des répercussions sur les ventes d’aliments S.N.V. même si
elles sont faibles, dans la mesure où contrairement à l’aviculteur l’entreprise
propose des prix fixes. Les autres difficultés :

- La hausse des prix des matières premières.

- L’application de la charte sanitaire
- Mauvaise organisation
- Les courtiers : absence de bureaux valorisant
- Absence de subventions étatiques.

1.1.2. Fiche signalétique de la SNV

Raison sociale : Société Nouvelle de Volailles (S.N.V), appartient au groupe Diana

Holding
Siège social : Z.I., B.P 4176 Témara
Date de création : 1969
Forme juridique : Société Anonyme
Capital : 120.000.000 de DH
Activité : fabrication et commercialisation de toute alimentation animale et les
poussins d’un jour.
Effectif : 360 personnes.
Chiffre d’affaires : 400.000.000 DH.

- 51 -
 1.1.3. Historique

1969 : Création de la Société Marocaine de Volailles (S.M.V) par des Allemands;

entreprise qui avait pour seul objectif de fabriquer de l’aliment composé pour leur
bétail et leurs volailles.

1973 : La S.M.V. ferme ses portes suite à des problèmes financiers.

1977 : La famille Zniber rachète la société sous la dénomination S.N.V., à l’aide

d’une subvention de la Banque Nationale pour le développement économique.

1.1.4. Activités

La SNV produit des aliments pour animal principalement pour volailles (90%
de la production)

L’entreprise contrôle elle-même ses produits et ses matières premières en

utilisant son propre laboratoire. Mais elle est la seule dans son secteur à disposer
d’un laboratoire, fruit d’un des investissements effectués en 97/98. Ses concurrents
sont contraints de passer par des organismes spécialisés (des laboratoires externes à
leur site de fabrication) pour leurs produits.

En plus de ses produits, la S.N.V. propose un produit complémentaire : des

poussins d’un jour (elle possède des fermes à une vingtaine de Km du site de
fabrication). L’aviculteur peut donc renouveler son élevage grâce à l’entreprise et
acheter en même temps les aliments correspondants.

- 52 -
 Pour faire face à la concurrence, se développer d’avantage tout en conservant
une certaine qualité, la S.N.V. à dû faire de lourds investissements qu’elle tente de
couvrir encore actuellement. L’année 95 à été lé début d’une métamorphose pour
la société avec de nouvelles infrastructures (laboratoire, 8 silos des stockages, de
nouveaux magasins), et une automatisation et informatisation des services
(fabrication…).

La SNV offre 7 gammes d’aliments:

1. Poulet de Chair K12 Poulet pré-démarrage 0-12 j

K13 Poulet démarrage 13-24 j
K14 Poulet croissance 25-39 j
K15 Poulet finition 40j-Abattage
K17 Poulet 3 derniers jours
2. Dinde Chair K80 Dindon démarrage 0-28 j
K81 Dindon croissance 1 29-56 j
K82 Dindon croissance 2 57-77 j
K83 Dindon finition 1 78-92 j
K84 Dindon finition 2 93j-Abattage
3. Faisan et Gibier K30 Faisan 1er Age Complet 0-6 sem
K31 Faisan 2ème Age 7-15 sem
Complet
K32 Faisan Reproducteur
Complet
K33 Gibier Entretien
Complet
K35 Faisan Repro 22P
4. Pondeuse Consommation K25 Poulette FP 0-3 sem
K 20/60 Poulette 1er Age FP 4-10 sem
K 21/61 Poulette 2ème Age 11 sem.-2% Ponte
FP
K22/62 Pondeuse 2% Ponte-45 sem
Consommation Pic Ponte
K23/63 Pondeuse 2% Ponte ou 46 sem.-réf
Consommation Unique
5. Reproductrices Chair K27/1 Repro Chair 1er Age 0-3 sem
K27/2 Repro Chair 2ème Age 4-6 sem
K29/1 Poulette Repro Chair 7-17 sem
Lourde

- 53 -

6. Reproductrices Ponte
7. Ruminants et Lapins
K29/2 Poulette Repro Chair 7-22 sem
Mini
K29/3 Pré-Ponte Repro Chair 18 sem.-10%ponte
Lourde
K28 Pondeuse Repro Mini 23 sem.-Réforme
Unique
K26 Repro Chair Lourde 10% Ponte-Réforme
Ponte Unique
K67 Poussin 1er Age FR 0-3 sem
Ponte Phase 1
K70 Poussin 1er Age FR 4-10 sem
Ponte Phase 2
K69 poulette 2ème Age Future 10-16 sem
Repro Ponte
K65 PREPONTE FP PONTE 16 sem.-2% ponte
K71 REPRO PONTE FP PIC 2% ponte-28 sem
DE PONTE
K68 REPRO PONTE FP 29-50 sem
PHASE 1
K66 REPRO PONTE FP 51 sem-réforme
PHASE 2
K48 Aliment Sauvegarde Du
Cheptel
K40 Bovin Engrais 16
K41 Vache Laitière 16
K43 Vache Laitière 20
K42 Brebis Gestante et
Nourrice
K47 Agneau Démarrage
K46 Agneau Croissance-
Finition
K59 Lapin
Maternité/Engraissement

Les matières premières qui rentrent dans la fabrication de l’alimentation pour animal sont
regroupées en cinq familles :

- 54 -
Famille Matières Premières Importée/ Origine Informations
Locale utiles
• Maïs Import USA-Brésil-Argentine
• Glutène de maïs Local
Céréales et dérivés

• Germe de maïs Local Tate lyle (filiale à

• Fibre de maïs Local Casablanca d’une société
Belge)
• Orge Import USA-Canada-Ukraine
• Son de blé Import/Local Canada
Import USA
• DDGS
• Tourteaux de tournesol Import/Local Lesieur-HSB-Lousra
Import/Local Lesieur-HSB-Lousra
Protéines
d’origine

• Tourteaux de soja
végétale

• Coque de soja Import/Local Lesieur-HSB-Lousra

• Huile de soja Local Lesieur-HSB-Lousra

• Farine de poisson Local Sud : Agadir, Layoune,

Protéines
d’origine
animale

Tantan

• Méthionine Import France

Vitamines et matières

• Carbonate Local Carrières de Benhmed

• Bicarbonate Import
minérales

• Sel Local Taza

• Phosphate monocalcique Import Espagne-France
• Lysine Import Espagne-France
Local
• Urée
(d’origine
importée)
• Grignon d’olive Local HSB
Autres

• Luzerne Import USA-Europe

• Mélasse Local
• Pulpe de caroube Local

Il y a une forte corrélation entre les aléas climatiques et le prix des matières premières.

Dans les conditions parfaites, le Maroc, peut produire 40.000 tonnes de maïs ; ceci ne
représente que le besoin mensuel du secteur de la provende.

1.1.5. Organigramme (Voir Annexes)

- 55 -
 1.2. Analyse et critique des tableaux de bord existant au sein de la SNV
Lorsque j’ai demandé aux responsables de voir les tableaux de bord déjà
existants, les seuls qui m’ont été fournis sont les suivants :

Tableau 1 : Etat récapitulatif des contrats d’achats en cours

M Fournisseur Contrat Quantité T Reste à N° Recp/jour

Premières N° RECEP rec Voyage

Maïs Casa Grain 2326 25000 3899,44 21100,56 6 1959,91

Maïs Cargil 4304 34250 22433,87 11816,13 3 880,02
Tx soja HSB 4322 30000 8140,40 21859,60 5 1521,60
48%

Corn feed Cargil 4305 3500 0 3500

Carbonate SOFICAB 4313 800 147,80 652,20
de Chaux

Sel Ets Ben 4310 400 160,38 239,62 1 160,38

Chakroune

Phosphate TIMAP 4323 3000 0 3000

Sacs Univers 4321 160000 90000 70000
emballages Emballage

- 56 -
Etiquettes Espace 4320 100000 10000 90000
Emballage

Tableau 2 : Budget Mars 2007

Importateurs Arrivage Quantité CF DH Valeurs Observations

Tx de Casa Grain 22 Fev 5280 211 2058 10 866 240,00

soja

Tx de Casa Grain 15 Mars 300 2720 816 000,00

tournesol

Fibre de Graderco 09 Mars 200 1650 330 000,00

maïs

Maïs Casa Grain 01 Mars 1500 1916 2 874 000,00

Son de Casa Grain 08 Mars 200 1700 340 000,00

blé

Tableau 3 : Perspectives de production

Population Actuelle Tendance en 2015-2020

31.000.000 Hab 38.000.000 Hab
Consommation Production Consommation Production
Kg/hab Total (T) Aliment (T) Kg/hab Total (T) Aliment (T)
Poulet 9,67 300 000 1 200 000 15,00 570 000 2 100 000

- 57 -
 Dinde 1,13 35 000 105 000 3,00 114 000 352 000
Reproductrices 150 000 261 000
Œufs (U) 108 3 300 000 450 000 150 5 700 000 777 000
000 000
Sous-total 1 905 000 3 480 000
Ruminants 150 000 1 800 000
Total 2 055 000 5 280 000
Poussins chair 5.800.000 U / Semaine 10.000.000 U / Semaine
Dindonneaux 120.000 U / Semaine 400.000 U / Semaine

Tableau 4 : Stock des MP au 02/06/07

Stock Cons/j Couverture

Maïs 5466 300 18

Orge 6 1 6

Son de blé 370 4 93

Pulpe d’agrume 30 1 30

Glutène de maïs 32 0

Farine de poisson 30 1 30

Lysine 15 0,30 50

Grignon d’olive 24 2,50 10

Huile de soja 6 5 1

Mélasse 19 3 6

- 58 -
 Ce nombre de tableaux ne permet pas de faire une analyse rigoureuse du
système, mais il est clair que les tableaux de bord de la SNV regroupent des
indicateurs :
Purement quantitatifs
A caractère rétrospectif, à postériori, qui dénoncent souvent des problèmes
déjà anciens, mais se traduisent tardivement.
Qui ont tendance à privilégier le court terme, et à négliger ou dévaloriser les
investissements ou projets de long terme.
Les tableaux de bord sont mal reliés entre eux et avec la stratégie
Informations produites en interne exclusivement.
Lenteur d’obtention de l’information

Section 2 : Conception du Balanced ScoreCard (Tableau de bord

prospectif)

2.1. Avantages de la mise en place du BSC

J’ai opté pour le balanced scorecard parce qu’il représente les avantages
suivants :
• C’est un instrument de gestion qui procure une valeur ajoutée certaine ;
• Il ne va pas remplacer les anciens tableaux de bord mais les compléter ;
• C’est un instrument qui est un catalyseur de performance ;
• C’est la nouvelle conception des tableaux de bord, qui est devenue dans
les dix dernières années un outil de plus en plus diffusé dans les
entreprises ;

- 59 -
 • C’est un outil équilibré entre le court et le long terme ;
• C’est un moyen de communication ;
• Il englobe aussi bien des indicateurs quantitatifs que qualitatifs,
financiers que non financiers ;
• Il recherche la cohérence avec la stratégie de l’entreprise et porte en
priorité sur ses processus-clés ;
• cet outil a une vraie place à côté du budget et des tableaux de bord de
suivi pour : synthétiser les critères de pilotage majeurs, avoir un tableau
de bord de PROGRES, servir de consensus sur ce à quoi l'
entreprise
doit ressembler dans 5 ans, dans 10 ans ;
• C’est un moyen permettant la différenciation.

2.2. Les étapes de la conception du tableau de bord équilibré :

2.2.1. La carte stratégique :

La carte stratégique est le point central du système. Elle est l'

expression des
hypothèses stratégiques et définit les relations de cause à effet entre les mesures de
résultats retenues et les déterminants de la performance.
« Chaque mesure sélectionnée pour le Balanced Scorecard doit être un élément
d'
une chaîne de relation de cause à effet exprimant l'
orientation stratégique de
l'
entreprise » (Robert Kaplan, David Norton, le tableau de bord prospectif - Ed.
Organisation). L'
établissement de cette carte nécessite un travail de fond plus que
conséquent. La qualité du système de pilotage est directement dépendante de la
pertinence et de la vraisemblance de la carte stratégique.

- 60 -
 Toute démarche de carte stratégique commence par la clarification de la
mission et de la vision de l’entité.

2.2.1.1. La mission
La mission identifie la raison d’être de l’entité. La mission de la SNV : Offrir
à ses clients des aliments composés pour volailles et bétail ayant la qualité exigée,
dans les délais voulus et les quantités voulues.

2.2.1.2. La vision et les objectifs stratégiques

La vision exprime l’image d’un futur que les managers veulent créer pour
leur Société.

Pour la SNV, elle doit devenir leader dans son secteur d’activité. Ses
objectifs stratégiques sont :

• Augmentation du Chiffre d’affaires de 8% en 2009.

• Diminuer les coûts de production de 10%.
• Améliorer la rentabilité par produit.
• Augmentation de la part de marché de 4% en 2010.

2.2.1.3. La carte stratégique

- 61 -
 Offrir à ses clients des aliments
Mission composés pour volailles et
bétail ayant la qualité exigée,
dans les délais voulus et les
quantités voulues.

Vision Devenir leader dans son secteur

d’activité

Objectifs
Diminuer les coûts Augmentation du Améliorer la rentabilité Augmentation de la
Stratégiques de production CA par produit part de marché

Améliorer la rentabilité Optimiser les coûts de

Axe
fonctionnement
Financier

Axe Développer les Améliorer la qualité

fonctionnalités de perçue par les clients
Clients l’offre Améliorer les
délais de livraison

Réduire le temps de Mieux adapter la

Axe passage entre processus charge de travail
Processus
Internes Accroitre la
Simplifier le processus valeur des études
de production

Développer les Développer la

compétences de capacité à innover
Axe confiance et d’écoute et simplifier
Améliorer les
Apprentissage Assurer le compétences
perfectionnement stratégiques
continu des RH

- 62 -
 2.2.2. Les axes stratégiques :
2.2.2.1. Axe financier :

Il s’agit de répondre à la question : Comment nous perçoivent les actionnaires?

L'
objectif de toute stratégie est d'
assurer dans la durée une rémunération
satisfaisante des capitaux engagés.

Indicateurs de performance :

Accroître la valeur pour l’actionnaire :

Plusieurs indicateurs permettent d’apprécier la création de la valeur pour les

actionnaires, le ROI, cash flow, RCI ...

Pour la SNV, nous avons opté pour l’EVA (Economic Value Added) :

L’EVA permettra de mesurer le profit économique réel de l’entreprise, son objectif

étant de déterminer quelles unités de l’entreprise capitalisent le mieux sur les actifs
qu’elles gèrent pour générer du profit et augmenter le rendement pour les
actionnaires.

EVA = Profit opérationnel -(coût du capital * capital employé).

Une entreprise qui gagne plus que le coût du capital, modulé par la prise en
compte des risques, crée de la valeur pour ces actionnaires, celles qui en gagnent
moins en détruisent.

- 63 -
 Optimiser l’utilisation des actifs :

Il s’agit de choisir un indicateur qui permettra de renseigner sur le

comportement du fond de roulement et du capital fixe nécessaires pour entretenir
un certain niveau d’activité grâce à une plus grande utilisation, une meilleure
acquisition ou à la cession des capitaux circulants et des immobilisations. Nous
avons opté pour le RCE (Retour sur capitaux employés).

Améliorer la structure des coûts :

Il s’agit de réduire les coûts indirects et de mieux maîtriser les coûts directs.

Améliorer la croissance du CA

Maquette de tableau de bord :

- 64 -
 RCE

Indicateurs Réalisations Cibles

N N-1
EVA 170 160 165

RCE 60 49 90

Tx de 2% 2,5% 4%
croissance du
CA
ROI 198 165 200

Evolution du Chiffre d’affaires

La part des produits dans le chiffre
100 d’affaires
90
80
70
Poulet de Chair
60
Dinde Chair
50
CA

10%
40 10% Pondeuse
30 Consommation
20 Reproductrices
10% 50%
10 Chair
0 Ruminants et
20%
1 2 3 4 5 6 7 8 Lapins

Années

2.2.2.2. Axe Clients :

Comment nous perçoivent nos clients?

- 65 -
L'
amélioration de la rentabilité client est un passage obligé à toutes formes de
croissance. Que ce soit par une augmentation du chiffre d'
affaires généré par
chaque client et par segment, ou par un accroissement de la clientèle, il faut
rechercher toutes les pistes.

Les indicateurs de performance :

Enquête client (satisfaction, fidélisation).

L’image de marque
Les délais et la ponctualité des livraisons ;
Les taux de rendus, de réclamation ;
Le taux d’approvisionnement ;

Les actions d’animation commerciales ;

Le taux des remises et ristournes par rapport à la concurrence.

La part de marché par segment ;

La marge nette par segment ;

- 66 -
 2.2.2.3. Axe Processus Internes :

Quels sont les processus internes clés de la réussite ?

La qualité des services délivrés aux clients est directement dépendante de la

performance des processus. Il est important d'
identifier les processus clés
susceptibles d'
améliorer l'
offre et par voie de conséquence la rentabilité servie aux
actionnaires. Cette catégorie englobe tous les processus contribuant étroitement à la
création de valeurs sans omettre les processus à cycle plus long comme ceux liés à
l'
innovation.

Les indicateurs de performance

L’efficacité du cycle de production (ECP) fait partie des indicateurs utilisés
pour mettre en place la production en flux tendus. Elle se définit par le
ratio:
ECP = Temps de transformation
Temps de production

La productivité, le rendement, la production journalière sont des indicateurs

à maintenir grâce à leur rôle sine qua non pour suivre la production et
veiller sur son efficacité.

Optimiser le coût d’achat des ingrédients et emballage : A travers le calcul

des prix d’achats des ingrédients et emballages.

- 67 -
 Coût de la distribution

Appréciation qualitative de la distribution à travers des enquêtes.

2.2.2.4. Axe Apprentissage Organisationnel :

Comment organiser notre capacité à progresser ?

Pour atteindre les objectifs à long terme, il est indispensable de rénover les
infrastructures. Cet axe concerne trois chapitres : les hommes, les systèmes et les
procédures. Le progrès à mesurer porte essentiellement sur la formation des
hommes pour accéder à de nouvelles compétences, l'
amélioration du système
d'
information et la mise en adéquation des procédures et des pratiques.

Les indicateurs de performance

- Satisfaction du personnel : à travers la motivation et l’adhésion aux valeurs du

groupe :

• Enquête auprès du personnel

• Taux d’absentéisme

• Taux de départs non provoqués

• Actions sociales

- Développement des compétences et amélioration du professionnalisme :

Il est question d’apprécier :

• Le taux d’ancienneté moyenne

- 68 -
 • Le taux de croissance de la valeur ajoutée par rapport à l’effectif CL.

• Le nombre des formations dispensées.

- Améliorer les processus :

L’accent est mis sur l’utilisation des systèmes d’information :

• Projets concrétisés par rapport aux projets lancés.

Il est à signaler que pour chaque indicateur de mesure, des valeurs cibles sont
définies en concertation avec les différents centres de responsabilité concernés.
Elles traduisent les objectifs tracés et permettent de mettre en place des
programmes d’action et d’amélioration.

- 69 -
 Modèle BSC pour la SNV

Axe Clients Axe Financier

Objectifs Indicateurs Objectifs Indicateurs
Développer les Enquête client (satisfaction,
fonctionnalités de fidélisation). EVA (à coût du capital de12%)
l’offre Améliorer la
L’image de marque rentabilité RCE
Les délais et la ponctualité des
Améliorer les livraisons ; Taux de croissance du CA
délais de livraison Les taux de rendus, de
réclamation ; ROI
Le taux d’approvisionnement ; Optimiser les
coûts de
Améliorer la fonctionnement
qualité perçue par Les actions d’animation
les clients commerciales ;
Le taux des remises et
ristournes par rapport à la
concurrence.
La part de marché par segment ;
La marge nette par segment ;

Axe Processus internes Axe Apprentissage

Objectifs Indicateurs Objectifs Indicateurs
Réduire le temps ECP Développer les Enquête auprès du personnel
de passage entre compétences de
processus Productivité/ Rendement confiance et Taux d’absentéisme
d’écoute Taux de départs non provoqués
Simplifier le Production journalière
Actions sociales
processus de Assurer le
production Coût d’achat perfectionnement Le taux d’ancienneté moyenne
continu des RH Le taux de croissance de la
Mieux adapter la Coût de distribution
valeur ajoutée par rapport à
charge de travail Développer la l’effectif.
capacité à innover
Accroitre la et simplifier Le nombre des formations
valeur des études dispensées.
Améliorer les Projets concrétisés par rapport
compétences aux projets lancés.
stratégiques

- 70 -
 $

Elaborer un système de mesure de performance, traduire la vision et la

stratégie en objectifs opérationnels mesurables, développer un tableau de
commande pour dirigeants, créer un processus de prise de décision plus consistante
pour sensibiliser les collaborateurs à contribuer aux objectifs organisationnels :
voilà le challenge et le cadre de référence de la balanced scorecard. Cependant, il
est très souvent fort difficile de le mettre en pratique. En effet, les liens qui unissent
les différentes dimensions de l’entreprise sont souvent complexes, il faut parvenir à
les traduire en une réalité qui corresponde à la vie réelle de l'
organisation, et il faut
aussi et surtout, pour qu'
un tel outil puisse se développer et être appliqué dans la vie
quotidienne de l'
organisation, que les différents acteurs qui y sont présents adhèrent
à ce tableau, acceptent de parler un langage commun permettant son élaboration et
acceptent, de ce fait, de comprendre et d'
intégrer les difficultés rencontrées au
quotidien par les autres acteurs de l'
entreprise. La réussite de la balanced scorecard,
dans l’appréciation de la stratégie suppose un leadership développé chez les
responsables pour créer un climat favorable au changement, mobiliser, orienter et
impliquer les équipes dans le projet entreprise.

*****

- 71 -
 & '

Caroline Selmer, « Concevoir le tableau de bord », collection Fonctions de l’entreprise,

Dunod, 2003 (2e édition).

« Le contrôle de gestion, Organisation et mise en œuvre », Hélène Löning, Véronique

Malleret, Jérôme Méric, Yvon Pesqueux, Eve Chiapello, Daniel Michel, Andreù Solé,
DUNOD, 2e édition, 2003.

Mémoire de fin d’études Cycle normal de l’ISCAE, « Conception d’un tableau de bord
prospectif Cas de la société LESIEUR CRISTAL », Benseddiq Mohamed Fawzy, 2006.

Mémoire sur le thème « Evaluation et proposition de refonte d’un système de tableaux de

bord : Cas d’une société de promotion pharmaceutique », A. Aguellid Elalaoui, Mastère
CG, ISCAE, 2003.

! " ! #$ % #! & ! '(()*

Mémoire de fin d’études Cycle normal de l’ISCAE, « CONCEPTION D’UN TABLEAU

DE BORD DECENTRALISE », LONANG JOWVE DALVY FRANCINE, 2004.

Mémoire de fin d’études Cycle normal de l’ISCAE « Conception des tableaux de bord des
fonctions: Gestion des approvisionnements et import : Société FENIE-BROSSETTE »,
Marfouk Meriem, 2004.

Mémoire sur le thème « Elaboration d’un système de tableaux de bord, LG Electronics»,

Mastère contrôle de gestion, M. Radouane MAJDOULI, ISCAE, 2005.

- 72 -
 Mémoire sur le thème « Mise en place du tableau de bord de gestion de la facturation-
recouvrement : Méditel », M. OUASS Mohamed, Mastère contrôle de gestion, ISCAE,
2005.

Sites Web :

www.alphacen.fr
www.nodesway.com
www.memoireonline.com
www.fisa.org.ma

- 73 -
- 74 -
 Président
M. B. ZNIBER

Direction
M. J. BERRIANE

Laboratoire Préparation-Pont
bascule

Production Production Direction Direction Achats et Direction

Aliments Animale Commerciale Approvisionnement Financière

Formulation Ferme Aïn Aouda Commandes Magasin Vrac Comptabilité

Générale

Fabrication Ferme Skhirat Facturation Magasin Sac Trésorerie

Livraison Ferme Tifelt Caisse Paie

Ferme Aïn Rebea

- 75 -
- 76 -