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ORGANISATION DU TRANSPORT DES MARCHANDISES ET EFFICACITÉ

LOGISTIQUE DES ENTREPRISES EN CONTEXTE CAMEROUNAIS

Marie-Noël Assene, Elodie Léa Djoukuo

Management Prospective Ed. | « Management & Avenir »

2018/7 N° 105 | pages 35 à 57


ISSN 1768-5958
DOI 10.3917/mav.105.0035
Article disponible en ligne à l'adresse :
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Organisation du transport des marchandises et
efficacité logistique des entreprises en contexte
camerounais
Marie-Noël ASSENE1
Elodie Léa DJOUKUO2

Résumé
Assurer la disponibilité des bons produits, au bon client, au
bon endroit, au bon moment et au coût le plus raisonnable
(Samii, 2004), demeure un défi permanent pour de nombreuses
entreprises en quête de performance et de compétitivité,
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particulièrement au Cameroun. Pour relever ce déf i, les
entreprises doivent savoir organiser l’acheminement de leurs
marchandises en choisissant des stratégies de transport
appropriées. Dans la perspective de résoudre le triptyque
maîtrise des coûts de transport - respect des délais de livraison
- qualité de service se pose alors le problème d’arbitrage
entre transport pour compte propre et sous-traitance à des
transporteurs ou à des transitaires (Lhoussine, Jamal et
Hassan, 2014). Cet article s’intéresse à cette problématique
en apportant la lumière sur les raisons justificatives du choix
des stratégies de transport adoptées par les entreprises au
Cameroun et sur l’efficacité logistique de celles-ci.

Abstract
Insure the availability of the right products, to the right
customer, at the right place, on the best time and at the most
reasonable cost (Samii, 2004), remains a challenge and an

1 Marie-Noël ASSENE : Chargée de cours au Département de Marketing, Coor-


donnatrice du programme de formation en Gestion Logistique et Transport - Faculté des
Sciences Economiques et de Gestion - marienoelassene@gmail.com
2 Elodie Léa DJOUKUO : Doctorante en Sciences de Gestion - Faculté des Sciences
Economiques et de Gestion Université de Ngaoundéré - elodielea430@gmail.com

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ongoing quest for many companies looking for performance


and competitiveness, particularly in Cameroon. To meet this
challenge, companies need to know how to organize the
delivery of their goods by choosing appropriate transportation
strategies. In the perspective to solve the triptych control
of transportation costs – respect of delivery times - quality
of service arises then the problem of arbitration between
own-account transportation and subcontracting to carriers or
freight forwarders (Lhoussine, Jamal et Hassan, 2014). This
paper focuses on this issue by shedding light on the reasons
justifying the choice of transportation strategies adopted by
companies in Cameroon and the logistical efficiency of these.

Introduction

L’exacerbation de la concurrence, l’augmentation du volume des flux à gérer,


la dispersion géographique des sources d’approvisionnements et des clients,
et les exigences de la chrono compétition imposent aux entreprises une meil-
leure organisation de leurs flux physiques, d’informations et de transport.
Face à des marchés fortement compétitifs, caractérisés par une demande de
produits personnalisés, livrés dans des délais minimaux et le tout au moindre
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coût, les entreprises aujourd’hui réalisent qu’une gestion efficace et efficiente
de leurs flux peut leur conférer un avantage concurrentiel substantiel (Legrand
et Martini, 2010 ; Morana et Paché, 2000). Dans cette perspective, le transport
et la distribution physique des marchandises revêtent un enjeu considérable.

En effet, les décisions stratégiques prises par l’entreprise en matière de trans-


port impactent sur la performance de son activité et une mauvaise organisation
de la distribution physique des marchandises engendre d’importants coûts de
transport, d’entreposage et d’immobilisation, une qualité de service médiocre
avec à la clé une perte de compétitivité (Samii, 2004). Conscients de cet enjeu,
de nombreux auteurs ont réalisé des travaux de recherche dans les domaines
de la logistique et du transport (Colin, 2002 ; Fabbe-costes et Meschi, 2000 ;
Belloti, 1992 ; Leumenier, 1989 ; Chevalier et Duphil, 1988). Outre les travaux
prônant la nécessaire intégration de la chaîne logistique comme gage de per-
formance et de compétitivité (Halley, Beaulieu et Roy, 2006), nombreuses
sont les études qui se sont intéressées aux différentes stratégies de transport
susceptibles de garantir l’efficience et l’efficacité tant recherchées par les en-
treprises (Ivanaj et Masson-Franzil, 2006 ; Cecilia, 2011 ; Lhoussine, Jamal et
Hassan, 2014 ; Bienstock et Mentzer, 1999). Parmi celles-ci, le choix entre le
« faire » et le « faire faire » ou entre « l’internalisation » et « l’externalisation »
a le plus suscité l’intérêt des chercheurs tant par des études théoriques qu’em-
piriques. Cependant, aucune étude scientifique dans ce sens n’a été réalisée
dans le contexte camerounais où les problèmes de transport se posent pourtant
avec acuité.

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Organisation du transport des marchandises et efficacité
logistique des entreprises en contexte camerounais

Au Cameroun, les entreprises évoluent dans un contexte fortement concurren-


tiel, caractérisé en outre par une faible différenciation des produits offerts sur
le marché. Dans ce contexte de férocité, leur survie est menacée et leur avenir
est sans cesse remis en question. Pour différencier leurs offres et rentabiliser
leurs investissements, ces entreprises doivent être capables d’acheminer leurs
produits sur les différents marchés, dans des délais raisonnables et à des prix
accessibles. Dans ce sens, la gestion stratégique du transport devient un im-
pératif. Le transport relie les différents maillons de la chaîne logistique puis
qu’il intervient en amont, en aval et entre les différents éléments d’un même
maillon. Il joue d’autant plus un rôle stratégique qu’il permet aux entreprises
en quête de performance et de compétitivité d’optimiser le triptyque coûts-
délais-qualité. Cependant, dans un contexte où l’offre de transport est inférieure
à la demande, où les infrastructures de transports restent à développer et où
la performance des prestataires de transport est limitée par de nombreux
contingents (Mefiro, 2012), il se pose un réel problème d’arbitrage ou de choix
entre les différentes stratégies de transport. Face à une clientèle géographique-
ment dispersée et à l’incertitude liée aux solutions de transport disponibles,
quelles sont les stratégies de transport optimales qui peuvent permettre à ces
entreprises de répondre aux exigences de la chrono compétition ?

Cet article se propose d’apporter une réponse à cette question en s’appuyant


sur la littérature existante et sur des informations empiriques collectées auprès
d’un échantillon de 96 entreprises industrielles et commerciales exerçant au
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Cameroun.

Aussi, la première partie consacrée à la définition des concepts et au décryptage


de la littérature conduit à la construction d’un modèle conceptuel constitué
de trois hypothèses de recherche. La deuxième partie quant à elle présente le
canevas méthodologique adopté, les principaux résultats obtenus, les discus-
sions et les implications.

1. Les différents modes et stratégies de transport

Porter une réflexion sur le choix des stratégies de transport des marchandises
en contexte camerounais suppose de faire une brève description de l’organi-
sation du secteur des transports au Cameroun. Tel est l’objet de la première
articulation de ce travail.

1.1. Les différents modes de transport et leur organisation


La littérature sur le transport des marchandises (Legrand et Martini, 2010 ;
Belloti, 1992 ; Chevalier et Duphil, 1988) permet de distinguer plusieurs mo-
des de transport parmi lesquels : le transport routier, le transport ferroviaire,
le transport fluvial, le transport maritime et le transport aérien. Chacun de ces
modes de transport peut être utilisé exclusivement ou de manière combinée
avec d’autres dans le cadre du mix de transport de l’entreprise.

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Au Cameroun, si la plupart des marchandises sont importées ou exportées


par voie maritime, les transports routier et ferroviaire demeurent les plus
utilisés tant au niveau national que sous-régional. Ces deux modes de trans-
port sont d’ailleurs soit complémentaires soit concurrents sur les principaux
corridors reliant le Cameroun aux pays de l’hinterland (Tchad et République
Centrafricaine (R.C.A)) (Mefiro, 2012).

Placé sous la tutelle du Ministère des transports, le secteur des transports se


caractérise par de multiples acteurs et de nombreux organes de régulation à l’ins-
tar de l’Autorité Portuaire Nationale (APN), des Aéroports du Cameroun (ADC),
de l’Agence pour la sécurité de la navigation aérienne en Afrique et Madagascar
(ASECNA), de la Cameroon Civil Aviation authority (CCAA), du Comité de faci-
litation du trafic maritime intermodal (comité FAL), du Conseil National des
Chargeurs du Cameroun (CNCC), du Conseil National des Transporteurs Routiers
(CNTR), du Conseil National de Sécurité Routière (CNSR), etc. À ces organismes
de régulation s’ajoute le Bureau de Gestion du Fret Terrestre Camerounais
(BGFT) qui travaille en étroite collaboration avec les syndicats de transporteurs
terrestre ; le Bureau National du Fret Terrestre tchadien (BNFT), le Bureau
d’affrètement Routier Centrafricain (BARC) et la Douane camerounaise pour
le contrôle du transit en provenance ou à destination des pays de l’hinterland
(Tchad et R.C.A).
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En termes de prestataires logistiques ou de transport, le Cameroun compte
de nombreux transporteurs aériens (parmi lesquelles une seule compagnie
nationale : CAMAIRCO), de nombreux petits transporteurs routiers, un seul
transporteur ferroviaire (CAMRAIL) et de nombreux auxiliaires de transports
nationaux et étrangers (CNCC, 2017).

Relativement à la qualité et à la fiabilité des infrastructures de transport, de nom-


breuses infrastructures de transport (routes, rail, ports et aéroports) requièrent
des investissements de réhabilitation, de modernisation et de développement.
À ce propos, des projets existent et quelques-uns sont en cours de réalisation
(exemple de la construction de l’autoroute Yaoundé – Douala). Globalement,
la qualité et la fiabilité des infrastructures routières et ferroviaires restent
à améliorer (Mefiro, 2012). Les usagers de ces infrastructures de transport
sont exposés à de nombreuses incertitudes (délais d’acheminement longs et
difficilement maîtrisables, risques d’accidents, de vol ou de détérioration des
marchandises en cours d’acheminement, etc.) qui ne favorisent pas toujours
une prise de décision rationnelle. Des accords de transport pour la plupart sont
négociés et conclus sur la base des critères parfois très subjectifs (affinités,
appartenance à une même corporation, contraintes conventionnelles, etc.).
La tarification officielle du transport est loin d’être respectée par les parties
impliquées. Les tarifs pour la plupart imposés par les acteurs influents ne
correspondent pas toujours à la réalité des coûts induits et la compétition à la
baisse des prix ne favorise pas particulièrement la rentabilité et le dévelop-
pement de la profession de transporteur routier.

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Organisation du transport des marchandises et efficacité
logistique des entreprises en contexte camerounais

Malgré ce contexte difficile et peu reluisant, les entreprises-chargeurs conjuguent


avec les solutions de transport disponibles pour décider des stratégies de trans-
port à adopter.

1.2. Les différentes stratégies de transport

Pour organiser l’acheminement de leurs marchandises, les entreprises ont re-


cours à une diversité de stratégies de transport (transport pour compte propre,
sous-traitance directe à des transporteurs, sous-traitance à des transitaires ou
auxiliaires de transport, et la stratégie combinée) (Belotti, 1992 ; Cecilia, 2011).

1.2.1. Le transport pour compte propre


Il se définit comme un transport exécuté pour ses besoins propres, par une
entreprise, pour déplacer en gardant la maîtrise du transport, des marchandises
lui appartenant ou faisant l’objet de son commerce, de son industrie ou de son
exploitation, avec des véhicules lui appartenant ou mis à sa disposition exclu-
sive par location (Cecilia, 2011). Malgré la croissance exponentielle du volume
et de l’intensité des flux physiques qui poussent aujourd’hui les chargeurs à
faire appel à des prestataires logistiques externes (Belotti, 1992 ; Chevalier et
Duphil, 1988 ; Lemeunier, 1989 ; Cecilia, 2011), certaines entreprises conti-
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nuent à assurer elles-mêmes le transport de leurs marchandises. Au Cameroun
par exemple, certaines entreprises de distribution (Fokou, Quifferou, Sorepco,
Congelcam, etc.) assurent elles-mêmes le transport de leurs marchandises sur
le territoire national et dans certains marchés sous-régionaux (Tchad, R.C.A,
Gabon).

1.2.2. La sous-traitance directe à des transporteurs


Les transporteurs sont des personnes morales, propriétaires des moyens de
transport, qui assurent l’acheminement des personnes et/ou des biens. Ils
sont généralement spécialisés par mode de transport, par type de produit
transporté ou par type de prestation offerte (Chevalier et Duphil, 1988 ; Belotti,
1992). Par exemple au Cameroun, le regroupement par mode de transport
permet de distinguer le transporteur ferroviaire (Camrail), de nombreux petits
transporteurs routiers (ayant une flotte automobile parfois très limitée), des
transporteurs aériens (Camairco, South African Airways, Ethiopian Air Line,
Air France, SN Brussels Air Lines, Royal Air Maroc, Turkish Airline, Kenya
Airways Cameroon, Swiss International Airlines LTD…). La catégorisation par
nature de marchandises transportées permet de distinguer les transporteurs
de marchandises conventionnelles, les transporteurs de marchandises conte-
neurisées, les transporteurs d’hydrocarbures, les transporteurs de grumes, les
transporteurs de produits brassicoles, etc.

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1.2.3. La sous-traitance à des transitaires ou auxiliaires de transport


Les transitaires sont des intermédiaires entre les entreprises et les transpor-
teurs. Ils assurent un rôle de conseils et offrent aux entreprises une diversité
de prestations de services (Chevalier et Duphil, 1988 ; Belotti, 1992, 2015).
En fonction de leur spécialisation et du type d’activité qui conditionnent leur
facturation, ils peuvent prendre le statut de mandataire, de commissionnaire
ou d’organisateur de transport multimodal (OTM). Le Cameroun compte de
nombreux transitaires (Bolloré Transport & Logistics, Douala international
Terminal (DIT), Transimex, Maersk, SMN, Géodis, Carrefour Logistics, etc.)
(CNCC, 2017). Organisés en corporations et généralement implantés au sein
ou à proximité des grandes zones portuaires nationales (Douala, Kribi, Limbé,
Ngaoundéré), ces prestataires logistiques ont également des bureaux décen-
tralisés dans certaines régions du pays et dans les pays frontaliers ou voisins
(notamment en Afrique centrale et en Afrique de l’Ouest). En plus de ces auxi-
liaires de transport, on dénombre de nombreux intégrateurs logistiques spé-
cialisés dans la réception, l’envoi et la livraison des colis et courriers express
(MTA, Solex, DHL, Campost, Touristique express, SMS, etc.). Certaines TPE à
défaut de traiter avec les transitaires, préfèrent confier leurs marchandises à
ces intégrateurs qui en assurent l’acheminement.

1.2.4. Le recours combiné au transport en f lotte propre et à la sous-


traitance
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À défaut de recourir exclusivement à l’une des trois stratégies précédentes,
l’entreprise peut opter pour une approche combinée. Celle-ci consiste pour
l’entreprise à utiliser sa propre flotte automobile et à recourir parallèlement à
des sous-traitants (transporteurs ou transitaires) pour assurer l’acheminement
de ses marchandises (Belotti, 1992). Cette approche est privilégiée par cer-
taines PME industrielles et commerciales au Cameroun (Cimencam, Sodécoton,
Soacam, Sogeda, etc.). Plusieurs raisons sont avancées par les responsables de
ces entreprises pour justifier ce choix stratégique. 

1.3. Les motivations de choix et l’efficacité des différentes


stratégies de transport
La littérature nous enseigne qu’il existe plusieurs paramètres susceptibles
de justifier les choix stratégiques opérés par les entreprises dans le domaine
de la logistique en général et du transport des marchandises en particulier.
Parmi ceux-ci, on peut citer : les préceptes ou attributs de la théorie des coûts
de transaction et certaines variables contextuelles.

1.3.1. L’apport de la théorie des coûts de transaction dans l’explication


du choix d’une stratégie de transport
La théorie des coûts de transaction de Williamsson peut contribuer à expliquer
les choix stratégiques opérés par les entreprises en matière de transport. Celle-ci

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Organisation du transport des marchandises et efficacité
logistique des entreprises en contexte camerounais

est basée sur le principe normatif qu’économiser sur les coûts de transaction
est préférable au gaspillage résultant de choix guidés par le hasard ou l’intui-
tion managériale (Ghertman, 2006). Elle peut donc par exemple permettre
d’évaluer si l’externalisation d’une activité logistique serait nécessaire ou du
moins profitable pour l’entreprise comparativement à l’internalisation (Ivanaj
et Masson-Franzil, 2006). D’après ces auteurs, trois attributs fondamentaux
de la transaction permettraient de faire ce choix : la spécificité des actifs, l’in-
certitude et la fréquence des transactions.

Concernant la spécificité des actifs, Paché et Sauvage (1999) précisent que


l’exécution des activités de distribution physique des marchandises nécessite
parfois des matériels de manutention, de maintenance ou d’entreposage par-
ticuliers dont ne disposent pas toujours les prestataires logistiques présents
sur le marché. Aussi, pour minimiser les risques et les coûts de non qualité,
les entreprises auraient tendance à maintenir en interne les activités de la
chaîne logistique nécessitant des actifs fortement spécifiques. Par contre, elles
auraient tendance à externaliser les activités logistiques nécessitant des actifs
standards. Ceci justifierait par exemple pourquoi lorsqu’il s’agit de transporter
des produits complexes (exemple : produits frais, fragiles ou inflammables, etc.
dans le cas du Cameroun), certaines entreprises préfèrent le transport pour
compte propre plutôt que la sous-traitance.

L’incertitude est liée à la difficulté pour les donneurs d’ordres d’établir avec
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exactitude les besoins répondant à une demande extrêmement volatile et
aux conditions instables et complexes de l’environnement externe (Ivanaj et
Masson-Franzil, 2006 ; Bienstock et Mentzer, 1999). D’après ces auteurs, une
incertitude croissante engendre parallèlement une augmentation des coûts
de transaction ex ante et ex post. De plus, une incertitude élevée produit une
imprévisibilité des évènements, ce qui accroît des tensions et l’anxiété entre
les parties contractantes. Aussi, en contexte de forte incertitude, les entreprises
opteraient davantage pour l’internalisation plutôt que pour l’externalisation
des activités logistiques (Ivanaj et Masson-Franzil, 2006).

Enfin, concernant la fréquence, la théorie des coûts de transaction prédit que


si la fréquence des transactions est faible, le recours à l’externalisation ne
permettrait pas de compenser les coûts bureaucratiques associés (Williamson,
1985). La prise en compte de la fréquence dans le domaine de la distribution
physique des marchandises permettrait par exemple de savoir si l’intensité
des flux ou le volume des marchandises transportées est d’une quantité suffi-
samment conséquente pour justifier l’acquisition et l’exploitation d’une flotte
automobile propre (Lhoussine, Jamal et Hassan, 2014 ; Cecilia, 2011 ; Bienstock
et Mentzer, 1999). L’externalisation ne serait alors une option optimale que
si et seulement si les transactions sont récurrentes (Murray et Kotabe, 1999 ;
Maltz, 1994).

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1.3.2. L’inf luence des variables contextuelles dans le choix d’une


stratégie de transport
Outre les attributs transactionnels, Ivanaj et Masson-Franzil (2006) estiment
que le choix de l’externalisation des activités logistiques peut s’expliquer par
l’influence des variables contextuelles organisationnelles telles que : la taille
de l’entreprise, son niveau de compétence et le niveau de structuration de la
fonction logistique dans l’entreprise.

Concernant la taille de l’entreprise, une étude menée en Allemagne par Uhlig


et Gelinas (1996) a permis de constater que les grandes entreprises recou-
raient davantage à la demande de prestations logistiques que les PME. Ils en
déduisirent alors que les petites entreprises avaient peut-être peur de perdre
l’indépendance de la gestion de leurs ressources en externalisant leurs acti-
vités logistiques, aussi préféraient-elles les gérer en interne. Or, comme le
soulignent de nombreux auteurs (Ivanaj et Masson-Franzil ; Paché et Sauvage,
1999), l’internalisation de la logistique suppose de disposer d’un haut niveau
de ressources et de compétences permettant de réaliser les activités logistiques
concernées avec un niveau de qualité élevé et un prix plus bas que si celles-
ci étaient réalisées en externe par un prestataire spécialisé. Par contre, une
entreprise possédant une logistique peu structurée aurait davantage recours à
l’externalisation que celle disposant d’une logistique formalisée, bien structurée
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et performante (Halley, 2004). De même, la stratégie d’intégration verticale et/
ou horizontale peut orienter l’entreprise dans ses choix stratégiques en ma-
tière de transport. Par exemple, une entreprise ayant pour domaine d’activité
principale la production peut décider dans la poursuite de son développement,
d’associer à son activité de base d’autres activités en amont ou en aval. Dans ce
cas, l’entreprise dans sa quête de performance et de compétitivité peut opter
soit pour le renforcement de son dispositif logistique, de son parc automobile
ou de sa capacité de distribution, soit pour la sous-traitance partielle ou totale
de ses activités logistiques à des partenaires de confiance plus expérimentés
et capables de lui offrir des services personnalisés à des prix avantageux ou
raisonnables.

L’influence des variables contextuelles organisationnelles dans le choix d’une


stratégie logistique est donc certaine. Cependant au Cameroun, concernant
particulièrement le transport des marchandises, nous estimons que nonobstant
la multitude de variables contextuelles susceptibles d’influencer ce choix, deux
sont déterminantes : les différents modes de transport empruntés et l’intensité
des flux à transporter. Aussi, nous formulons l’hypothèse de recherche suivante :

H1 : Le choix des stratégies de transport par les entreprises est signifi-
cativement influencé par :

a) les modes de transport empruntés

b) l’intensité des flux à transporter

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Organisation du transport des marchandises et efficacité
logistique des entreprises en contexte camerounais

Quelles que soient les motivations de choix, la stratégie de transport n’est


réellement utile ou bénéfique à l’entreprise que si elle lui permet d’atteindre
les objectifs qu’elle s’est fixée.

1.3.3. L’efficacité des stratégies de transport


D’une manière générale, l’efficacité logistique mesure le degré d’atteinte des
objectifs initiaux fixés par l’entreprise (Morana et Gonzalez-Feliu, 2010 ; Marcon,
Guinet et Tahon, 2008 ; Tchokogué, Jobin et Beaulieu, 1999). Or d’après Samii
(2004), la logistique a pour vocation d’assurer la disponibilité du bon produit
ou service, dans de bonnes conditions, au bon moment, au bon endroit, au bon
client et au coût le plus juste. On peut donc en déduire que les stratégies de
transport déployées par les entreprises pour organiser l’acheminement de leurs
marchandises ne visent qu’à atteindre cet objectif ultime. Aussi, nous rejoignons
Lynch et Cross (1995) ; Gelinas et Bigras (2002) ; Marcon, Guinet et Tahon
(2008) dans l’idée que l’organisation de toute activité logistique doit permettre
d’assurer l’efficience (réduction des gaspillages, des pertes de temps, des coûts
et des délais) et l’efficacité (qualité de service, conformité des livraisons, res-
pect des délais). Dans le cadre de ce travail, nous pensons qu’une stratégie de
transport est efficace si elle permet à l’entreprise d’assurer l’acheminement de
ses marchandises dans le respect de ses objectifs de coûts, de délais, de qualité
et de sécurité. À ce propos, plusieurs travaux de recherche se sont intéressés
aux avantages et aux limites des différentes stratégies de transport.
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Le transport en flotte propre offre à l’entreprise des avantages en termes d’au-
tonomie, de sécurité, de traçabilité des flux, et contribue à renforcer ou à lui
conférer une image de sérieux auprès de ses clients (Cecilia, 2011 ; Belotti,
1992 ; Chevalier et Duphil, 1988). Cependant, au-delà des contraintes liées
aux coûts d’acquisition et d’exploitation d’un parc automobile propre, cette
option suppose une grande concentration du trafic, et la possibilité d’assurer
le remplissage des camions au retour comme à l’aller. En outre, le transport
en flotte propre a ceci de particulier qu’il génère une importante immobilisa-
tion de capitaux et de lourds problèmes de gestion du personnel, du parc de
véhicules et des ateliers, ainsi qu’un rapport tonne-kilométrique faible dû à de
longs parcours et de fréquents retours à vide (Lemeunier, 1989). Ces inconvé-
nients deviennent rédhibitoires dès lors qu’il s’agit de transport international.

La sous-traitance directe aux transporteurs, évite à l’entreprise les désagré-


ments liés au transport en flotte propre. Cette option s’avère d’autant plus
intéressante si le transporteur dispose d’un parc automobile conséquent et de
qualité, s’il offre des services annexes et s’il s’engage sur le respect des délais
de livraison. Elle peut en outre permettre à l’entreprise de profiter de davan-
tage de « souplesse » dans la tarification, en évitant « l’écran » que constituent
généralement les intermédiaires (Chevalier et Duphil, 1988). Cependant, cette
option n’est pas toujours envisageable soit en raison d’un trafic isolé et pas
du tout intéressant pour les transporteurs, soit en raison des contraintes de
transport intermodal.

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Le recours aux transitaires évite à l’entreprise les désagréments liés aux deux
options précédentes. Le commissionnaire de transport est en effet un homme-
orchestre qui fait gagner du temps et de l’argent aux entreprises (Legrand et
Martini, 2010 ; Lemeunier, 1989). Il organise l’acheminement de bout en bout
des marchandises et s’engage sur le résultat : livraison de la marchandise en
bon état, à l’endroit voulu et dans les délais impartis ou négociés. Il dégage
donc l’entreprise de tout souci lié à l’acheminement de ses marchandises et
lui permet de se recentrer sur son cœur de métier (Ivanaj et Masson-Franzil,
2006). Le principal désagrément de cette option est lié à la perte totale ou
partielle de contrôle qu’elle impose à l’entreprise quant à l’acheminement de
ses marchandises.

Pour pallier l’opportunisme éventuel du commissionnaire de transport, cer-


taines entreprises préfèrent garder un certain contrôle sur l’acheminement de
leurs flux en exigeant un système de traçabilité performant (Samii, 2004) ou
en ayant recours à la stratégie combinée. Celle-ci permet en effet à l’entreprise
de profiter de l’expertise et des avantages offerts par les transitaires tout en
conservant le contrôle sur certaines séquences du transport (par exemple le
pré et le post-acheminement dans le cas d’un transport intermodal) (Chevalier
et Duphil, 1988 ; Belloti, 2015). Parce qu’elle cumule les avantages du trans-
port en flotte propre et de la sous-traitance à des professionnels du métier, la
stratégie combinée permettrait donc à l’entreprise d’optimiser le triptyque :
coûts - délais - qualité. Elle s’impose d’ailleurs comme stratégie optimale pour
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les entreprises qui opèrent à l’international et même celles dont les flux se
limitent au niveau national y ont recours (Total, Bocom Petroleum, Fokou,
Quiferou, Cimencam, Soacam, Congelcam, Sorepco, etc.).

L’analyse des travaux de recherche sur les stratégies de transports en général


et les constats établis sur l’organisation du transport des marchandises en
contexte camerounais nous amènent à conclure que chaque stratégie de trans-
port comporte des avantages, des contraintes ou des limites et les décisions
prises par l’entreprise ne visent qu’à améliorer son efficience et son efficacité
logistique. Aussi, nous formulons l’hypothèse de recherche suivante :

H2 : Les stratégies de transport adoptées par les entreprises ont une in-
fluence significative sur leur efficacité logistique.

Les trois hypothèses de recherche formulées suite à notre analyse théorique et


qui seront testées empiriquement sont représentées dans le modèle concep-
tuel ci-après :

44
Organisation du transport des marchandises et efficacité
logistique des entreprises en contexte camerounais

Schéma 1 - Modèle conceptuel de la recherche

Mode de H1a
transport

Stratégie de H2 Efficacité
transport logistique

Intensité H1b
des flux

2. Méthodologie de collecte des données et outils d’analyses

L’objectif de notre étude est de décrire et d’expliquer les choix stratégiques


opérés par les entreprises au Cameroun en matière de transport des marchan-
dises. Elle s’inscrit dans le vaste champ de la logistique et du transport où de
nombreux travaux de recherche ont déjà été réalisés par d’autres auteurs même
si les travaux scientifiques en contexte camerounais demeurent marginaux.
Notre travail s’inscrit donc dans une approche hypothéticodéductive (Evrard,
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Pras et Roux, 2003). En effet, la recherche documentaire, l’exploitation de la
littérature existante en matière de gestion du transport des marchandises et
les entretiens exploratoires menés avec quelques responsables d’entreprises,
nous ont notamment permis d’identifier les différentes stratégies de transport
existantes, de comprendre les motivations de choix de ces stratégies, de cir-
conscrire les contours du concept d’efficacité logistique et de formuler trois
hypothèses de recherche (H1a, H1b et H2). Tout test d’hypothèse de recherche
étant assujetti à la mesure des concepts et à la collecte des données empiriques,
il nous semble nécessaire de donner des précisions sur la mesure des concepts
impliqués dans nos hypothèses et de présenter le protocole ayant conduit à la
collecte et à l’analyse des données empiriques.

2.1. Mesure des concepts et protocole d’enquête


Nos hypothèses de recherche impliquent quatre concepts à savoir : les modes
de transport, l’intensité des flux, les stratégies de transport et l’efficacité logis-
tique. Le Tableau 1 présente les différents items de mesure de ces concepts :

45
N°105 - Novembre 2018

Tableau 1 - Synthèse des items de mesures des concepts


impliqués dans les hypothèses
Variables Items de mesure Modalités de réponse Sources
Quel(s) mode(s) de trans- (1) Transport routier Adapté :
Modes de port empruntez-vous (2)Transport ferroviaire de Mefiro (2012).
transport pour acheminer vos (3) Transport routier et Entretiens exploratoires.
marchandises ? ferroviaire
Adapté de :
(1) Quotidienne
(Ivanaj et Masson-
(2) Hebdomadaire
Quelle est la fréquence Franzil, 2006 ; 
Intensité (3) Mensuelle
de transport de vos Leumenier, 1989 ;
des flux (4) Trimestrielle
marchandises ? Chevalier et Duphil,
(5) Semestrielle
1988).
(6) Annuelle
Entretiens exploratoires.
(Belotti, 2015 ;
(1) utilisez vos propres Lhoussine, Jamal
véhicules. et Hassan, 2014 ;
(2) confiez directement à Cecilia, 2011 ; Legrand
des transporteurs. et Martini, 2010 ;
(3) confiez à des auxi- Lemeunier, 1989 ;
Stratégies Chevalier et Duphil,
Pour acheminer vos mar- liaires de transport ou
de 1988).
chandises, vous : transitaires.
transport Entretiens exploratoires
(4) transportez vous-
même une partie
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et confiez l’autre à
des partenaires ou
sous-traitants.

Adapté de :
(Morana et Gonzalez-
(1) Nos livraisons arrivent Feliu, 2010 ; Marcon,
toujours à destination dans Guinet et Tahon, 2008 ;
les délais impartis. Samii, 2004 ; Gelinas
(2) Les marchandises à et Bigras, 2002 ;
l’arrivée sont toujours Tchokogué, Jobin
conformes aux quantités et Beaulieu, 1999 ;
expédiées. Mesnard et Dupond,
(3) Nos marchandises 1999 ; Lynch et Cross,
(1) Absolument pas
arrivent toujours à destina- 1995).
d’accord.
tion en bon état. Entretiens exploratoires
Efficacité (2) Plutôt pas d’accord.
(4) En cas de nécessité, nous
logistique (3) Neutre.
déployons tous les moyens
(4) Plutôt d’accord.
logistiques nécessaires pour
(5) Absolument d’accord.
procéder aux livraisons
urgentes ou non planifiées.
(5) Nous maîtrisons la tra-
çabilité en temps réel de nos
cargaisons ou livraisons.
(6) Nous estimons que nos
coûts de transport sont tout
à fait raisonnables.

46
Organisation du transport des marchandises et efficacité
logistique des entreprises en contexte camerounais

Le recueil des données empiriques s’est fait au travers d’un questionnaire élaboré
sur la base des items de mesure des concepts impliqués dans nos hypothèses
et ledit questionnaire (préalablement testé auprès de quelques répondants)
a été administré en face à face auprès des unités de notre échantillon. Malgré
quelques difficultés rencontrées qui ont rallongé le coût et la durée de l’en-
quête, ce mode d’administration nous a permis d’enrichir les échanges avec
les répondants.

Concernant la structure de notre échantillon, il convient de préciser que notre


étude s’intéresse aux stratégies de transport adoptées par les entreprises in-
dustrielles et commerciales (toutes tailles confondues) exerçant sur le territoire
camerounais. Cependant, pour des raisons évidentes de coûts et de complexité
liées à la conduite des enquêtes empiriques dans un contexte comme le nôtre
(dispersion géographique des entreprises, méfiance généralisée des dirigeants
vis-à-vis des enquêteurs, indisponibilité des responsables d’entreprises, etc.),
nous nous sommes limités à quelques entreprises dont les dirigeants ont ac-
cepté volontairement de se soumettre à l’enquête respectivement dans les
villes de Douala (41 entreprises), Yaoundé (24 entreprises), Bafoussam (18
entreprises) et Ngaoundéré (13 entreprises). Notre échantillon est donc non
probabiliste. Néanmoins, en nous basant sur le seuil minimal de l’effectif d’un
échantillon exploitable pour une enquête quantitative qui est de 30 individus
(Evrard, Pras et Roux, 2003), nous estimons que notre échantillon constitué
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de 96 entreprises peut fournir des résultats tout à fait statistiquement signi-
ficatifs. En outre, la ventilation dudit échantillon permet de constater que 29
sont des entreprises industrielles et 67 sont des entreprises de distribution.

Concernant le profil des répondants, les informations recueillies nous ont été
fournies par des responsables impliqués dans la gestion des flux et ayant une
parfaite connaissance du fonctionnement de leurs entreprises. En outre, tous
accumulent une ancienneté de plus de 5 ans dans leurs entreprises respectives,
ce qui nous rassure quant à la fiabilité des informations recueillies.

2.2. Contrôle de l’opérationnalisation des échelles de mesure et


techniques d’analyse
Pour des besoins de simplicité d’analyse, nous avons procédé à des regrou-
pements des modalités de réponses (pour certaines variables) et à la trans-
formation des items initiaux en variable composite pour d’autres. Ainsi, après
enquête et dépouillement, les modalités de réponse à la question relative aux
modes de transport utilisés ont été regroupées et re-codifiées en deux modali-
tés : un seul mode de transport (1) et au moins deux modes de transport (2). Les
modalités de réponses de la question relative à l’intensité des flux quant à elles
ont été regroupées et re-codifiées en trois (03) modalités : faible (1), moyenne
(2), forte (3). Enfin, la variable « efficacité logistique » (variable à expliquer de
l’hypothèse H2), mesurée au travers d’une échelle d’opinion de type Likert,
a été transformée en variable métrique grâce à une analyse en composante

47
N°105 - Novembre 2018

principale (ACP). Celle-ci permet en effet de transformer un ensemble de va-


riables initiales (ou items) par un nombre plus petit de variables composites
ou facteurs (Carricano et Poujol, 2009 ; Evrard, Pras et Roux, 2003). Cette
analyse préliminaire s’est avérée indispensable préalablement au test de l’hy-
pothèse H2. Elle nous a notamment permis de contrôler l’opérationnalisation,
l’unidimensionnalité et la fiabilité des six (06) items de mesure formulés pour
mesurer le concept « efficacité logistique ». Préalablement à cette analyse, nous
avons soumis les items de mesure formulés au test d’adéquation de l’ACP et
les résultats nous ont fourni un indice de KMO = 0,772. Le test de sphéricité
de Bartlett a donné une valeur de 267,049, significative au seuil de P = 0,000.
Le Tableau 2 présente les résultats synthétiques de cet ACP.

Tableau 2 - Contrôle de l’opérationnalisation du concept


« efficacité logistique »
Performance
Variables Communalité
logistique (F1)
Respect des délais de livraison ,856 ,733
Conformité des quantités de marchandises à
,829 ,687
la livraison
Conformité des conditionnements ou de l’état
,755 ,570
des marchandises à la livraison
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Réactivité et flexibilité des livraisons ,747 ,558
Traçabilité des cargaisons ou des livraisons en
,737 ,543
temps réel
Coûts de transport acceptables ,697 ,586
Valeur propre 3,576 /
% variance expliquée 59,602 /
% variance expliquée cumulée 59,602
Alpha de cronbach ,861
Source : nos résultats.

Les statistiques dans le Tableau 2 indiquent que tous les items formulés sont
fortement corrélés avec l’unique facteur retenu. Celui-ci restitue en outre 59,6 %
de variance totale. La fiabilité des items de mesure retenus est confirmée par
un alpha de Cronbach d’une valeur de 0,861.

Pour la suite de nos analyses, nous avons notamment eu recours à l’analyse de


contingence (avec test de Khi-deux) pour décrire et expliquer les stratégies de
transport adoptées par les entreprises enquêtées et pour tester les hypothèses
de recherches H1a et H1b. L’analyse de la variance à un facteur (ANOVA à 1
Facteur) quant à elle a été utilisée pour tester l’hypothèse de recherche H2. À
la lumière des travaux d’Evrard, Pras et Roux (2003) et de Carricano et Poujol
(2009), ces choix statistiques ont notamment été motivés par la nature des
objectifs de notre étude (décrire et expliquer), le type de relations mis en évi-
dence dans les hypothèses de recherche formulées (relations d’influence), et

48
Organisation du transport des marchandises et efficacité
logistique des entreprises en contexte camerounais

la nature des variables impliquées dans nos hypothèses (variables nominales


pour les hypothèses H1a et H1b ; variable explicative nominale (et multimodale)
et variable à expliquer métrique issue de l’ACP pour l’hypothèse H2).

3. Résultats de l’enquête empirique et discussion

Les résultats de notre enquête indiquent que sur les 96 entreprises de l’échan-
tillon, vingt (20) ont recours au transport en flotte propre, vingt-deux (22)
sous-traitent directement avec des transporteurs, vingt-trois (23) préfèrent
confier leurs flux à des transitaires et trente-un (31) ont recours à la stratégie
combinée. Les quatre stratégies de transport sont adoptées aussi bien par les
entreprises industrielles que commerciales. Cependant, on remarque que d’une
manière générale, la sous-traitance et la stratégie combinée sont davantage
privilégiées par les entreprises de distribution (83,58 %).

3.1. Effet des différents modes de transport sur le choix des


stratégies de transport
L’hypothèse H1a stipule que : le choix des stratégies de transport par les en-
treprises est significativement influencé par les modes de transport empruntés.

Cette hypothèse de recherche met en évidence une relation d’influence entre


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deux variables nominales. Aussi, pour la tester, nous avons eu recours à l’ana-
lyse de contingence avec test du Khi-deux. Le Tableau 3 présente les résultats
obtenus.

Tableau 3 - Résultats du test de l’hypothèse H1a


Stratégies de transport
Sous- Sous-
adoptées Transport
traitance traitance Stratégie
en flotte Total
aux trans- aux combinée
Modes de transport propre
porteurs transitaires
empruntés
Un seul mode de transport
effectif 19 9 7 6 41
% total 19,8 9,4 7,3 6,2 42,7
% en ligne 46,3 22,0 17,1 14,6 100
% en colonne 95,0 40,9 30,4 19,4 42,7
Plusieurs modes de transport
effectif 1 13 16 25 55
% total 1,0 13,5 16,7 26,0 57,3
% en ligne 1,8 23,6 29,1 45,5 100,0
% en colonne 5,0 59,1 69,6 80,6 57,3
Total effectif 20 22 23 31 96
% total 20,8 22,9 24,0 32,3 100,0
% en ligne 100,0 100,0 100 100 100,0
% en colonne 20,8 22,9 24,0 32,3 100,0
Χ2 cal = 30,706 ddl = 3 prob = 0,000 phi = 0,566 C = 0,492
Source : nos résultats.

49
N°105 - Novembre 2018

Les résultats de l’analyse de contingence indiquent que 95 % des entreprises


transportant en flotte propre utilisent un seul mode de transport (le trans-
port routier). 69,6 % des entreprises qui confient leurs flux aux transitaires
et 80,6 % de celles qui ont recours à la stratégie combinée utilisent au moins
deux modes de transport (routier et ferroviaire). La sous-traitance directe à
des transporteurs se fait aussi bien lorsque la marchandise doit emprunter
un seul mode de transport (40,9 %) que lorsque son acheminement nécessite
deux modes de transport (59,1 %). Les résultats du test de Khi-deux confir-
ment l’existence d’une relation entre les modes de transport empruntés et les
stratégies de transport adoptées.

La confirmation de cette hypothèse de recherche qui vient par ailleurs cor-


roborer les travaux de recherche antérieurs (Cecilia, 2011 ; Belotti, 1995 ;
Lemeunier, 1989 ; Chevalier et Duphil, 1988), trouve sa pertinence dans le
contexte Camerounais. En effet, étant donné que le transport des marchandises
au niveau national et sous-régional se fait davantage par voie terrestre, deux
options sont offertes aux entreprises : recourir exclusivement au transport
routier ou alors à la voie combinée rail/route. Pendant plusieurs années, la voie
combinée rail/route est restée la seule option privilégiée par les entreprises à
cause de l’état impraticable de certains tronçons routiers. Le monopole abso-
lu du transporteur ferroviaire Camrail contraignait alors les entreprises à la
sous-traitance totale ou partielle du transport de leurs marchandises. Plusieurs
partenariats stratégiques avaient été noués à cet effet entre certaines PME
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camerounaises et Camrail. Pendant ces années de monopole absolu, l’absence
de concurrence garantissait à Camrail un chiffre d’affaires ou un courant d’af-
faire conséquent et régulier. Cependant, la réhabilitation de l’infrastructure
routière reliant le Cameroun au Tchad et à la R.C.A est venue bouleverser la
donne notamment en créant et en renforçant la concurrence entre la route
et le rail. On a alors observé un engouement pour le transport routier avec
l’entrée en scène de nombreux prestataires de transport routier, offrant ainsi
aux entreprises une possibilité de choix. Certaines PME aux flux importants
ont d’ailleurs saisi cette opportunité pour renforcer leurs parcs automobiles
ou pour se doter d’un service transport plus performant. Aujourd’hui, malgré
le fait que la qualité de service de Camrail se soit considérablement dégradée
à cause de l’absence d’investissements de réhabilitation de la voie ferrée et
d’acquisition de nouveaux matériels roulants, la compagnie bénéficie toujours
du trafic généré grâce aux conventions signées avec certaines PME (Mefiro,
2012). Néanmoins, la concurrence de la voie routière et l’existence de plusieurs
prestataires de transport routier offrent désormais aux entreprises une marge
de manœuvre importante quant au choix des stratégies de transport.

3.1.1. Effet de l’intensité des f lux sur le choix des stratégies de


transport
L’hypothèse de recherche H1b stipule que : le choix des stratégies de trans-
port par les entreprises est significativement influencé par l’intensité des flux
à transporter. Etant donné qu’elle met en évidence une relation d’influence

50
Organisation du transport des marchandises et efficacité
logistique des entreprises en contexte camerounais

entre une variable nominale et une variable ordinale, nous avons également
eu recours à l’analyse de contingence avec test du Khi-deux pour vérifier cette
hypothèse de recherche. Les résultats synthétiques de cette analyse figurent
dans le tableau suivant.

Tableau 4 - Résultats du test de l’hypothèse H1b


Stratégies de
transport Transport Sous- Sous-
adoptées en flotte traitance traitance Stratégie
Total
aux trans- aux combinée
Intensité propre
porteurs transitaires
des flux
Faible effectif 11 6 4 4 25
% total 11,5 6,2 4,2 4,2 26,0
% en ligne 44,0 24,0 16,0 16,0 100
% en colonne 55,0 27,3 17,4 17,4 26,0
Moyenne effectif 5 12 5 6 28
% total 5,2 12,5 5,2 6,2 29,2
% en ligne 17,9 42,9 17,9 21,4 100,0
% en colonne 25,0 54,5 21,7 19,4 29,2
Forte effectif 4 4 14 21 43
% total 4,2 4,2 14,6 21,9 44,8
% en ligne 9,3 9,3 32,6 48,8 100,0
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% en colonne 20,0 18,2 69,9 67,7 44,8
Total effectif 20 22 23 31 96
% total 20,8 22,9 24,0 32,3 100,0
% en ligne 100,0 100,0 100 100 100,0
% en colonne 20,8 22,9 24,0 32,3 100,0
Χ2 cal = 26,799 ddl = 6 prob = 0,000 phi = 0,528 C = 0,467
Source : nos résultats.

Les résultats de l’analyse de contingence entre l’intensité des flux à transporter


et les stratégies de transport adoptées révèlent que 80 % des entreprises qui
transportent en flotte propre et 81,8 % de celles qui sous-traitent directe-
ment avec des transporteurs ont une intensité des flux faible ou moyenne. Par
contre, 69,9 % des entreprises qui confient leurs flux aux transitaires et 67,7 %
qui ont recours à la stratégie combinée ont une intensité des flux très élevée
(quotidienne ou hebdomadaire). Les résultats du test de Khi-deux confirment
l’existence d’une relation statistiquement significative entre l’intensité des flux
à transporter et les stratégies de transport adoptées.

Au-delà de corroborer les travaux antérieurs (Ivanaj et Masson-Franzil, 2006 ;


Murray et Kotabe, 1999 ; Bientock et Mentzer, 1999 ; Maltz, 1994 ; Williamson,
1985), ces résultats traduisent la réalité des faits au Cameroun. En effet, d’une
manière générale, l’économie camerounaise est prédominée par des entreprises
de distribution des produits agro-alimentaires ou manufacturés dont l’offre
est d’ailleurs estimée largement supérieure à la demande, au détriment des

51
N°105 - Novembre 2018

entreprises industrielles (Mefiro, 2012). Or l’une des spécificités de ladite de-


mande est sa dispersion géographique et son faible pouvoir d’achat. Aussi, pour
assurer la disponibilité de leurs produits sur des marchés géographiquement
dispersés et ce à des prix accessibles, les entreprises ne peuvent se contenter
de leurs propres véhicules de livraison qui, au-delà d’être insuffisants, sont
parfois vieillots et inadaptés à l’état des routes. Elles sont donc contraintes de
signer des accords de confiance avec des prestataires logistiques jugés plus
expérimentés même si les performances de ceux-ci en termes de coûts, de
qualité et de délai sont loin d’être satisfaisants.

3.1.2. Effet des stratégies de transport sur l’efficacité logistique de


l’entreprise
L’hypothèse de recherche H2 stipule que : les stratégies de transport adoptées
par les entreprises ont une influence significative sur leur efficacité logistique.
Cette hypothèse de recherche met en évidence une relation d’influence entre
une variable explicative nominale à quatre (04) modalités de réponses et une
variable à expliquer métrique et unidimensionnelle issue de l’ACP. Aussi, pour
la tester, nous avons eu recours à l’ANOVA à 1 facteur. Préalablement à cette
analyse, nous avons vérifié l’homogénéité de la variance intra-groupe grâce au
test de Levene (Carricano et Poujol, 2009). Nous avons obtenu une valeur de
Levene = 2,052 avec une probabilité P = 0,112 pour 3 et 92 degrés de liberté,
ce qui confirme l’homogénéité de la variance intra-groupe et nous autorise à
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interpréter les résultats. Le Tableau 5 présente les résultats synthétiques du
test de cette hypothèse de recherche.

Tableau 5 - Test de l’hypothèse H2


Somme des Moyenne des
Ddl F Signification
carrés carrés
Inter-groupes 14,323 3 4,774 5,199 ,002
Intra-groupes 84,492 92 ,918
Total 98,815 95
Source : nos résultats.

Les résultats de l’ANOVA confirment l’existence d’une relation statistiquement


significative entre les stratégies de transport adoptées et l’efficacité logistique.
Le test de Duncan indique que l’efficacité logistique des entreprises qui trans-
portent en flotte propre ou qui sous-traitent directement avec des transporteurs
(avec respectivement comme moyenne -0,3754811 et -0,1915103) est moins
satisfaisante que celle des entreprises qui confient leurs flux à des transitaires ou
qui ont recours à la stratégie combinée (moyennes : 0,4178003 et 0,5212133).

Ces résultats nous permettent d’être de l’avis de nombreux auteurs qui


pensent que les entreprises gagneraient à confier leurs flux à des prestataires
logistiques, professionnels du métier plus aguerris et plus à même de leur
apporter l’efficacité et l’efficience tant recherchés (Ivanaj et Masson-Franzil,

52
Organisation du transport des marchandises et efficacité
logistique des entreprises en contexte camerounais

2006 ; Barthélémy, 2004 ; Lhoussine, Jamal et Hassan, 2014). En effet, comme


le soulignent ces auteurs, l’idéal pour toute entreprise qui souhaiterait se fo-
caliser sur son cœur de métier serait de confier ses activités logistiques à des
partenaires de confiance, plus expérimentés et plus performants. Mais dans
un contexte comme celui du Cameroun où l’offre de transport est inférieure à
la demande et où la performance des prestataires logistiques (parmi lesquels
les transporteurs et auxiliaires de transport) est contrainte par de nombreux
contingents, trouver des partenaires répondant à des critères objectifs d’ef-
ficacité, d’efficience et de qualité relève plutôt de la gageure. Comme le sou-
ligne Mefiro (2012), la médiocrité des infrastructures routières et ferroviaires,
l’insuffisance et la vétusté des parcs automobiles des prestataires logistiques
présents sur le marché, la corruption ambiante et les tracasseries policières sur
les routes ou corridors conventionnels, les aléas climatiques, etc. constituent
autant de facteurs contextuels qui rendent la performance des prestataires de
transport plutôt mitigée. Aussi, faute de mieux, les partenariats stratégiques
entre entreprises et prestataires logistiques se nouent sur la base de critères
plutôt subjectifs ou du moins peu pertinents (affinités, appartenance à une
même corporation, contraintes conventionnelles, etc.).

Conclusion
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Pour relever les défis de la compétitivité et assurer la disponibilité des bons
produits, au bon endroit, au bon moment et au coût le plus raisonnable, les
entreprises camerounaises doivent aujourd’hui plus que jamais savoir prendre
de meilleures décisions. L’arbitrage entre les différentes stratégies de transport
à adopter apparaît dès lors comme l’une des solutions pouvant leur permettre
d’assurer l’efficience et l’efficacité de leurs flux. Dans un contexte de pays en
quête d’émergence où le secteur du transport a un rôle important à jouer dans
l’amélioration de la croissance économique et où des problèmes de transport
se posent avec acuité, il nous a semblé important de porter une réflexion sur
l’efficacité des stratégies de transport adoptées par les entreprises pour assurer
l’acheminement de leurs flux. L’exploitation des travaux de recherche antérieurs
et les investigations empiriques menées nous ont permis de constater qu’au
Cameroun, les entreprises utilisent toutes les options de transport qui leur sont
offertes. Cependant, même si une faible proportion de celles-ci se contente du
transport en flotte propre, la majorité préfère sous-traiter leurs flux ou alors
adopter la stratégie combinée (flotte propre et sous-traitance). Même si toutes
ces entreprises ambitionnent de résoudre le triptyque coûts – délais – qualité,
on constate que celles qui optent pour la sous-traitance aux transitaires et à
la stratégie combinée s’en sortent mieux que celles qui font du transport en
flotte propre ou qui ont recours à la sous-traitance directe aux transporteurs.
Ces résultats confirment les nombreux avantages liés à l’externalisation des
activités logistiques en général et du transport des marchandises en particulier
(Ivanaj et Masson-Franzil, 2006 ; Murray et Kotabe, 1999 ; Bientock et Mentzer,
1999 ; Maltz, 1994 ; Williamson, 1985). Par ailleurs, la préférence observée pour

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la sous-traitance ou l’approche combinée pourrait trouver une explication au


regard d’un certain nombre de paramètres :

• les caractéristiques liées au secteur du transport et au climat des affaires :


médiocrité des infrastructures de transport, monopole de la voie ferrée par
Camrail, pressions fiscales, tracasseries policières, corruption, etc. ;

• les facteurs inhérents aux entreprises elles-mêmes : insuffisance et vé-


tustés des parcs automobiles, difficultés financières, absence de fonction
logistique performante ou bien structurée, etc. ;

• les effets de la position géostratégique du Cameroun dans les échanges


commerciaux en zone CEMAC : la place stratégique du Cameroun comme
territoire privilégié de transit pour les flux de marchandises en provenance
ou à destination des pays de l’hinterland (Tchad et R.C.A), oblige à une ré-
partition du fret sur les principaux corridors conventionnels, entre presta-
taires logistiques nationaux et étrangers, conformément aux conventions
bilatérales et sous le contrôle des organes de régulation (BGFT, BNFT et
BARC). Le respect de ces conventions obligerait donc les entreprises à une
sous-traitance totale ou partielle de leur fret.

Outre ces pesanteurs contextuelles qui entravent par ailleurs la performance


de nombreux prestataires logistiques présents sur le marché, il convient de
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reconnaître que le secteur du transport au Cameroun présente de bonnes pers-
pectives de développement. À ce propos, le Document de Stratégie pour la
Croissance et l’Emploi (DSCE) élaboré par le gouvernement prévoit de nombreux
projets structurants (dont certains sont en cours de réalisation) ainsi que des
travaux d’aménagement, de réhabilitation, d’extension et de modernisation
des infrastructures de transport existantes (routes, chemin de fer, ports et
aéroports). En attendant l’exécution effective desdits projets, les entreprises
continuent de faire face à toutes les difficultés sus-évoquées.

Au-delà de ces faits marquants qui ne contribuent guère à l’amélioration de


l’efficacité logistique des entreprises, on pourrait se questionner sur les im-
plications théoriques et managériales de cette recherche.

Sur le plan théorique, ce travail vient enrichir la réflexion sur les choix straté-
giques en matière de transport des marchandises dans un contexte de pays en
voie de développement où le secteur des transports certes précaire présente
cependant de bonnes perspectives de développement. Au niveau managérial,
les résultats de notre enquête confirment que les choix stratégiques opérés
par les entreprises en matière de transport influencent significativement leur
efficacité logistique. Dès lors, il s’avère important pour chaque entreprise de
procéder à un arbitrage entre les différentes options de transport disponibles
au regard des différentes contraintes et du niveau de service souhaité. Outre les
avantages et les contraintes de chaque option de transport envisagée, d’autres
paramètres tels que l’intensité des flux à transporter, les modes de transport
et les itinéraires empruntés devraient être pris en compte.

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Organisation du transport des marchandises et efficacité
logistique des entreprises en contexte camerounais

Malgré ces apports non négligeables, il convient de reconnaître que notre tra-
vail comporte des limites qu’il convient de relever. La première limite est
liée à la prudence à observer quant à la généralisation des résultats de notre
enquête, à cause de la non représentativité de notre échantillon. La deuxième
limite est relative à la définition des contours du concept d’efficacité logistique.
En effet, dans la littérature, l’efficacité logistique est considérée comme une
sous-dimension de la performance logistique. Elle est donc une enveloppe qui
renferme une multiplicité de variables interdépendantes et parfois conflictuelles
(Marcon, Guinet et Tahon, 2008 ; Lynch et Cross, 1995). Or, dans le cadre de
notre travail, notre volonté de contextualisation nous a conduit à circonscrire
les contours de ce concept au regard des informations issues de la littérature
et de nos entretiens exploratoires avec quelques dirigeants d’entreprises (pre-
nant ainsi le risque d’ignorer certaines variables jugées pertinentes au regard
de la littérature). Enfin, la troisième limite vient de ce que notre travail ne
saurait prétendre avoir apporté des réponses aux multiples questions que
pourrait susciter le choix des options stratégiques en matière de transport des
marchandises dans un contexte comme celui du Cameroun. Par exemple, une
étude de l’effet modérateur de la variable culturelle dans l’explication du choix
des différentes stratégies de transport aurait pu enrichir notre analyse. Ceci
pourrait constituer une piste de réflexion future. Nonobstant ces limites, nous
pensons que les analyses réalisées dans ce travail peuvent contribuer à aider
les entreprises ou les opérateurs économiques dans leur quête de solutions
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