REGLAS DE ORO PARA UNA COMUNICACIÓN

EFECTIVA

Mecanismos de influencia para obtener resultados

¿Cuántas veces ha sentido que nadie comprende lo que expresa? ¿Ha

escuchado alguna vez discusiones inútiles entre dos personas que, desde el
punto de vista suyo, defienden lo mismo sólo que usando diferentes
palabras? ¿Cuántas veces le ha dicho a sus subalternos qué es lo que
espera de ellos, sin conseguir resultados?

Los seres humanos nos diferenciamos del resto de los seres por nuestra
gran capacidad de comunicación, y por los resultados a los que esta
comunicación nos ha llevado. Sin embargo, la mayor parte de las veces la
comunicación se ve disminuida por comportamientos negativos aprendidos
durante la vida, porque nos dejamos llevar por una falsa lógica, o porque
fácilmente cedemos ante nuestros impulsos primitivos.

Los principios que más adelante se describen les dirán cómo tratar con las
personas sin importar con quién, el qué, el dónde ni el cuándo.

1. Espere sólo lo mejor.

La excelencia no es un bien negociable. Si otra persona trata de

convencerlo de que se conforme con el estado actual de las cosas, usted en
cambio, debe procurar persuadirla y explicarle que, al acceder a esas
demandas, ambos perderían porque estarían estableciendo la mediocridad
como parámetro de medida.

Existen una serie de expresiones que, de entrada, le impedirán la búsqueda

de la excelencia, y debe mantenerse alejado de la tentación de utilizarlas.
Estas expresiones son:

· Así está bien; aunque no es lo mejor, es lo más que podemos lograr.

· ¿Para qué tratar si no habrá diferencia alguna?.
· ¿Que más puede esperarse de este tipo de gente?

Las conclusiones anteriores parecerían dictadas por el sentido común, pero

una cosa es saber que algo es de cierta manera, y otra cosa es actuar de
acuerdo con esa creencia, sin influir en nada para cambiarla.

Algunos no esperan la excelencia, porque creen que no se la merecen, o

simplemente porque no pueden obtenerla. Como no la esperan, no prueban
a conseguirla, por lo tanto lo que logran es inferior a la excelencia. No es
cuestión de mala suerte. Simplemente, este tipo de personas se han
negado a sí mismas la oportunidad de generar la excelencia.

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Por mala suerte, hemos experimentado relaciones de trabajo con personas
deshonestas, mentirosas, aprovechadas, sin empuje o conformistas. Pero el
que hayamos trabajado con este tipo de gente no necesariamente significa
que TODA la gente sea así. Si usted cree que la gente que busca la calidad
y que se auto impone estándares altos son la excepción en lugar de la
regla, está predestinado a perpetuar sus frustraciones

Cuando establecemos barreras previas sobre lo que esperamos de los

demás, actuamos de acuerdo con lo que pensamos, aun cuando nuestro
discurso sea diferente. Nuestros prejuicios son lo que nos impide esperar lo
mejor de otros. Si esperamos mediocridad de las personas, justamente eso
vamos a conseguir; pero si esperamos genuinamente lo mejor de cada uno,
nos sorprenderá ver cuan a menudo la gente se esfuerza para alcanzar
nuestros estándares. Goethe, el filósofo alemán, decía: “trata a la gente
como si fueran lo que deberían ser y estarás ayudándolos a convertirse en
aquello que son capaces de ser”.

Veamos el caso hipotético de un trabajador que, con mucho esfuerzo, ha

terminado la secundaria. Es el primero de la familia que termina el
bachillerato y que trabaja en una oficina. El resto de su familia trabaja en el
campo o en el hogar. Cuando este hombre llega ante su supervisor con un
problema, en lugar de animarlo a que proponga una solución, su jefe se la
da. El jefe sabe que el hombre se está esforzando en obtener lo mejor; así,
no lo critica. Pero en lugar de guiarlo para que reconozca lo que está
haciendo mal, termina por hacerle el trabajo. Este prejuicio es el peor,
porque lleva un mensaje oculto que dice: “no espero que cambies ni que
mejores la calidad de tu labor.”

Cuando tenemos prejuicios ocultos, establecemos previamente muy bajas

expectativas en los demás.

En realidad, no es mucho lo que hay que hacer para cambiar nuestra

actitud. Sólo hay que seguir estas reglas simples:

1. DEJE DE VIVIR EN EL PASADO. La única cosa para la que le sirve el

pasado es para aprender de él. El pasado, bueno o malo, es HISTORIA

2. COMPROMÉTASE CON SUS METAS PERSONALES DE DESARROLLO.

Establezca unas metas de desarrollo personal que lo lleven a ser lo mejor
que puede ser. Sin metas personales se estancará o se desarrollará como
simple respuesta a su entorno. Para que sus metas personales se
conviertan en realidad haga que sean específicas, visualícelas, dígaselas a
otros y escríbalas. No se valen generalidades como “voy a vivir en una
mejor casa”. Especifique ¿para qué? ¿qué quiero alcanzar? Una vez que
haya logrado determinar lo que realmente busca, estará listo para
establecer las metas. “Voy a comprar una casa en tal barrio residencial, que
tenga tantas habitaciones, jardín, áreas sociales y áreas de servicio, a más
tardar en tantos años”. Ahora visualícelo. Cierre los ojos y véase usted
viviendo en esa casa, ¿Cómo se ve? ¿Qué sonidos hay? ¿Cómo se siente?

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¡Ya visualizó su meta! Ahora repítaselo. Compártalo con otros. El compartir
ayuda a cimentar sus metas y a ganar empuje por el soporte que otros le
dan para alcanzarlas. (Puede ser que al compartirlo con alguien, le cuenten
que hay un proyecto nuevo en ese lugar, con excelentes planes de crédito)
Pero ojo... su meta no es nada más que un deseo hasta que no lo escriba y
haga un “mapa” de su plan para conseguirlo. META: Comprar casa... MAPA:
1. Visitar el desarrollo tal mañana a las 3:30 p.m. 2. Llamar al banco para
averiguar sobre los planes de crédito pasado mañana a las 9:00 a.m.

3. NO ACEPTE EXCUSAS SIN SOLUCIONES. Cuando un subordinado llegue

ante usted con una excusa porque no ha alcanzado los objetivos
establecidos, NO LO ESCUCHE a menos que vaya seguida por una
propuesta o un plan correctivo. A las personas se les contrata para
conseguir resultados, no para dar razones de fallos o excusas. Cuando sus
subordinados vengan ante usted buscando soluciones, no se las dé tan
fácilmente; conténgase hasta no haber escuchado las soluciones que le
proponen. NO LOS HAGA CREER QUE LOS CONTRATAN PARA ESCUCHAR
MIENTRAS USTED HABLA Y PIENSA.

4. ESTABLEZCA METAS QUE EMPUJEN A LA GENTE A CRECER. Las metas

deben motivar, no desmoralizar. La cultura de trabajo japonesa se basa en
la premisa de que los procesos pueden mejorarse constantemente. Sin
importar cuan productivo se es ahora, se puede ser aún más productivo
mañana. Enfatice la idea de que los procesos siempre están sujetos a
mejoras. Premie las ideas de sus subalternos sobre cómo hacer mejor las
cosas.

5. CREE EL HÁBITO DEL COACHING. No es suficiente establecer metas y

decirle a la gente que haga lo mejor. Ayude a que esto suceda. Esté
disponible, déles tiempo, consejos y apoyo a sus subordinados. Consígales
el mejor entrenamiento posible. Déles las herramientas para que alcancen
las metas.

6. ADMITA QUE SU PREJUICIOS SON AUTODESTRUCTIVOS. Si usted acepta

que trabajen con resultados por debajo del estándar porque está
convencido de las “limitaciones culturales” terminará haciéndose daño a sí
mismo.

2. Escuche antes de hablar, piense antes de actuar.

Entérese de lo que la gente quiere y por qué quiere lo que quiere. Piense en
las consecuencias de sus acciones antes de hablar y antes de actuar.
Póngase en los zapatos de su interlocutor para anticipar sus reacciones.
Hallará que puede hacer que la gente reaccione y haga lo que se espera de
ella si primero entiende por qué cree en lo que cree y adapta luego su
mensaje para acomodarlo a estas creencias. Si no escucha lo que le dicen,
o actúa irracionalmente, no espere comunicar sus ideas.

Es típico encontrarse con personas que creen ser buenos comunicadores

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porque hablan bien. La mayoría creemos que lo que tenemos que decir es
más importante que lo que tenemos que escuchar. Creemos que al decir las
cosas claras y concisas nos comunicamos perfectamente. Pero entonces,
¿por qué escuchamos la frase “no me entienden” con tanta frecuencia? Es
muy simple: un buen comunicador sabe escuchar. Usted será capaz de
trasladar su mensaje porque primero dejará que el mensaje de la otra
persona le llegue. Usted sabrá qué decir porque ha escuchado lo suficiente
para saber cómo influir sobre la otra persona. Pero también porque cuando
usted escucha hace que la otra persona se sienta mejor acerca de sí misma,
acerca de usted y acerca de los mensajes que reciba después.

Aun cuando pretendemos escuchar correctamente, es común que, si

queremos influir, caigamos en patrones de pensamiento que conducen a
comportamientos erróneos. Esos patrones nos llevan a preguntarnos

· ¿Qué puedo hacer para que esta persona haga esto?

· ¿Cuál es el argumento más persuasivo que puedo darle?
· ¿Cuál es la mejor forma de expresar verbalmente mi requerimiento?
· ¿Debería probar mi discurso con alguien más?
· ¿Ayudarán las amenazas?

El problema con estas preguntas es que van enfocadas hacia lo que

queremos decir y, por lo tanto, nos llevarán al fracaso. ¿Qué tal si la
próxima vez probamos las siguientes preguntas?

· ¿Por qué está la persona resistiéndose a hacer lo que le pido?

· ¿Qué está pasando en la vida de la persona en este momento y qué causa
su resistencia?
· ¿Cuáles son las ambiciones, metas, pasiones y miedos de la persona?
· ¿Qué argumentos está utilizando la persona en contra de mi
requerimiento?

Este conjunto de preguntas están basadas en lo que la persona debe

escuchar para convencerse. Usted empieza a cambiar a los demás en el
momento que ve el problema a través de sus ojos y los escucha por medio
de sus oídos.

Escuchar no es tanto una habilidad como una actitud; el verdadero truco

para convertirse en un mejor escucha, es quererlo ser, y luego practicar.
Siga los siguientes pasos para incrementar su habilidad de escuchar.

· Enfóquese en la otra persona. Mírele directamente a los ojos. Observe sus

expresiones faciales, su lenguaje corporal. Siéntese en actitud de escuchar.
· Bloquee los pensamientos de contradicción. Resista la tentación de
contestar mentalmente a lo que le están diciendo. La mente trabaja cuatro
veces más rápido que la velocidad a la que se habla, así que es muy fácil
divagar.
· Haga preguntas, trate de asegurarse de que entiende lo que le dicen. Vea
si hay algún mensaje escondido, si lo que le dicen es lo expresado, o si el

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mensaje va más allá de lo explicito.
· Repítale a la persona lo que usted cree haber entendido y negocie
cualquier malentendido o mala interpretación. (¿Usted dice que...? Le he
entendido que… ¿es esto correcto?)
· Finalmente responda a lo que escuchó. Describa los acuerdos a los que se
llegó y cualquier otra reacción a lo dicho.

Controle su enojo y frustración. Es seguro que no puede controlar lo que las

demás dicen o hacen, pero usted sí puede controlar su forma de responder.
Cuando sienta que está a punto de perder el control respire profundamente,
y recuerde esto:

· Una respuesta violenta no sólo no persuade a quien que lo escucha sino

que, además, lo predispone.
· Si la persona se mantiene calmada mientras usted se enoja, lo más
probable es que la actitud mental del otro lo derrote a usted.
· Trate de entender la razón por la cual la otra persona se comporta de la
manera que le disgusta. Si usted es analítico, lo más probable es que no se
disguste.
· Hable acerca de su enojo. Ponerse en contacto con sus sentimientos le
permitirá calmarse, y dejará que la conversación prospere y se dirija hacia
un tono más racional.
· Si sabe que no puede controlarse del todo, retírese para calmarse un poco.
Cuando sabe que va a perder el control, la parte racional de su cerebro le
advierte; póngale atención.
· Finalmente, si hay alguien que lo saca de sus casillas sin remedio, y que se
deleita en enojarlo a usted, comuníquese con esta persona por medio de
terceros.

Anticipe las consecuencias de sus actos. Recuerde que cada acción que
tome el día de hoy tendrá un efecto el día de mañana.

Cuando busque acuerdos con otros para construcción del futuro, tenga
presente que ese futuro es la razón de su esfuerzo de hoy. Proyéctese hacia
ese futuro, piense en todas las respuestas posibles a los requerimientos que
haga, y finalmente, anticipe si puede responder a las demandas que ese
futuro le ofrezca.