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CÓMO GENERAR VALOR A TRAVÉS DE VALORES

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© 2009 Axialent, Inc. All rights reserved


 AXIALENT

 DATOS CONCRETOS SOBRE CONCEPTOS INTANGIBLES

 GENERACIÓN DE CAMBIOS CULTURALES Y DE COMPORTAMIENTO

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Axialent contribuye a que las organizaciones logren
los resultados que desean de forma sostenible en el
tiempo.
Ayudamos a nuestros clientes a alinear los valores y
comportamientos de su gente con su estrategia de
negocios.

Axialent aporta una filosofía esencial para nuestros tiempos. Pocas ideas de la era industrial han
sido más destructivas que la fragmentación entre una vida ética y el éxito económico. Ha
llegado el momento de reparar esa fractura. Axialent ofrece una combinación única de
herramientas y metodologías de enseñanza que integra un estilo de management ético con las
necesidades de las organizaciones empresariales.

Peter Senge, Profesor MIT– Asesor Académico de Axialent

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CONOCIMIENTO DE PRIMER NIVEL

Consejo Académico
Trabajamos junto a los pensadores y líderes más relevantes de la filosofía
integral y del pensamiento sistémico:

Fred Kofman
 Managing Director, co-fundador, y Director Académico de Axialent
 Doctorado en Economía, Universidad de California, Berkeley
 Profesor de Información y Control Gerencial, Escuela de Negocios Sloan, MIT
 Profesor del Año, Sloan y MIT
 Autor de Conscious Business (La Empresa Consciente), que ha sido publicado en
ocho idiomas.
Peter Senge
 Asesor Académico de Axialent
 Fundador de la Society for Organizational Learning
 Autor de La Quinta Disciplina y La Danza del Cambio
 Reconocido como una de las personas más influyentes en el área de estrategia de
negocios por el Journal of Business Strategy y el Harvard Business Review

Ken Wilber
 Asesor Académico de Axialent
 Autor académico más traducido en Estados Unidos; considerado ” El Einstein de la
Conciencia”
 Fundador del Integral Institute
 Autor de 18 libros, entre ellos A Theory of Everything and Integral Psychology

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CONOCIMIENTO DE PRIMER NIVEL

Consejo Académico

Andy Freire
 Managing Director y co-fundador de Axialent
 Protagonista del caso suceso en Harvard Business School’s, “How to make
entrepreneurship work”
 Emprendedor Experto para CNN en Español
 Distinguido por el Foro Económico Mundial como “Líder Global del Mañana”

Genpo Roshi
 Asesor Académico de Axialent
 Maestro Zen, su búsqueda es transmitir la esencia de las enseñanzas Zen
 Fundador de Kanzeon Sangha, comunidad internacional de estudiantes
 En 1999 descubrió el Proceso Big Mind, un método directo y poderoso para
modificar nuestra perspectiva limitada y egoísta por una visión despojada del ego

Sharon Ting
 Co-líder de la Práctica de Coaching Ejecutivo de Axialent
 Gerenció el programa mundial de coaching del Center for Creative Leadership y el
Programa Awareness for Executive Excellence (APEX)
 Ha sido coach personal de ejecutivos líderes de compañías Fortune 100

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... IMPLEMENTADO POR CLIENTES PRESTIGIOSOS 
A NIVEL MUNDIAL

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... Y EN LATINOAMÉRICA

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EXPERIENCIA ACUMULADA Y ALCANCE 
INTERNACIONAL

Nuestro equipo internacional de Consultores Certificados, en combinación con


nuestras oficinas regionales alrededor del mundo, nos permiten responder a las
demandas específicas de nuestros clientes globales.

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 AXIALENT

 DATOS CONCRETOS SOBRE CONCEPTOS INTANGIBLES

 GENERACIÓN DE CAMBIOS CULTURALES Y DE COMPORTAMIENTO

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GRANDE COMPAÑÍAS
En su libro Good to Great, Jim Collins realizó una investigación donde analizó 1.435 compañías
Fortune 500, y aisló las que después muchos años de tener un desempeño “bueno” en el
mercado, pasaron a tener un desempeño “excepcional”. Esto quiere decir que excedieron el
promedio del mercado por 7 veces, por más de 15 años consecutivos. Solo 11 compañías de las
1.435 Fortune 500 tuvieron ese desempeño.

Estas compañías “Buenas a Excepcionales” fuero contrastadas con un grupo de


“compañías testigo”:
Desempeño del Stock de las compañías “Buenas a Excepcionales” fueron contrastadas con un grupo de
“compañías testigo”
Ratio acumulado de retorno del
stock vs. Mercado general

Compañías Buenas a Excepcionales

Compañías testigo

1 = Ref. del Mercado

-15 0 +15 Años desde la transición


Fuente: Jim Collins, Good to Great

¿Qué tienen en común estas compañías “Buenas a Excepcionales”


que las distingue de las compañías testigo?

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CARACTERÍSTICAS COMUNES

Pensamientos
Personas Disciplinadas Acciones Disciplinadas
Disciplinados
Que comparten...

Liderazgo Primero Confrontar Una cultura Aceleradores


“Concepto
de Nivel 5 quién luego los hechos de disciplina Tecnológicos
del Erizo”
qué… sin ilusión
Humildad personal Las personas Personas
Crear una cultura Estrategia central Aceleran el
Voluntad correctas son el disciplinadas que
de apertura y clara y simple momentum, no lo
profesional activo más toman acciones
conciencia crean
importante disciplinadas

- Determinación - Auto motivados - Hacer autopsias - Definición de - Adhesión fanática - Evitar las modas
inclaudicable - Orientados a la “sin culpas” una estrategia al “concepto de tecnológicas
Comportamientos

- Humildad a toda - Discusiones erizo”. - Alineamiento de


acción central que está
prueba - Determinación de la estrategia con
- Aprenden de los abiertas y alineada con los
- Motivación a ignorar otras
errores honestas valores (pasión), el “concepto de
través de altos oportunidades.
estándares - Auto confianza - Mecanismos de habilidades - Intensamente erizo”.
propios y ejemplo - Proactivos alerta (mejores del enfocados - La tecnología no
(no por carisma) - Elecciones mundo ….) y la - Manejo de la está nunca entre
- Ambicioso por la consistentes oportunidad dualidad: los cinco
compañía (no por - Trabajo en (palancas consistencia vs. factores claves
si mismo) equipo y co- económicas) libertad de la
- Busca resultados (empowerment) transformación.
creación
sostenibles
Habilidades
& valores

- Autoestima - Responsabilidad - Cultura de - Visión y misión - Comunicación - Coordinación


- Auto respeto - Foco en el valor aprendizaje compartidas efectiva de Acciones
- Visionario - Compromiso - Discutir - Valores - Resolución de - Inteligencia
- Humildad indiscutibles colectivos conflictos emocional
- Confianza - Alineamiento

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ENFOQUE INTEGRAL: TRES NIVELES

Generando Valor a través de


Valores:
Nuestro enfoque integra el trabajo Misión Cumplida
sobre comportamientos [Hacer], Éxito Sostenible
modelos mentales y culturales
[Ser] diferenciándonos del resto
de las Consultoras.
Visibilidad
TENER
Producto

 Comunicación Autentica HACER


 Negociación Constructiva Proceso
Apalancamiento
 Coordinación Impecable

 Responsabilidad Incondicional
 Integridad Esencial SER
 Dominio Emocional Plataforma

“La mejor manera de hacer es ser.”


Lao Tzu
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ENFOQUE INTEGRAL: TRES DIMENSIONES

“Casi ninguna compañía en la


historia ha logrado llegar los
500 del S&P por más de 15
años.” [Foster & Kaplan, Creative Impersonal
Destruction]
Tarea – “Ello”
Nosotros ayudamos a las
compañías a lograr éxitos
Beneficio
económicos sostenibles Crecimiento
integrando tres dimensiones Valor Económico
críticas: Impersonal,
Interpersonal y Personal Logro

Resultados
Excepciona
Interpersonal Personal
les
Sostenibles
Relaciones –“Nosotros” Persona –“Yo”

Confianza Entusiasmo
Colaboración Compromiso
Respeto Mutuo Significado

Solidaridad Integridad

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 GENERACIÓN DE CAMBIOS CULTURALES Y DE COMPORTAMIENTO

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PRÁCTICAS DE AXIALENT

Las Prácticas se construyen una sobre otra; las


que se encuentran en los círculos exteriores
integran y trascienden a las de los círculos
interiores.

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EXCELENCIA CULTURAL

EVALUAR DEFINIR COPROMETER PLANEAR IMPLEMENTAR

Mirar al espejo Definir la cultura Preparar el viaje Enmarcar el Hacer que


deseada cambio suceda

 Entender los  Relacionar con la Crear un Caso de TENER  Desarrollar nuevos


mensajes que estrategia. negocio para el (Resultados) comportamientos,
las personas  Valores cambio (identificar símbolos y
creen recibir de conductivos. KPIs) relacionados sistemas asociados
como con: a la nueva cultura
comportarse. Arquetipos - Velocidad HACER (Ej... abrir el diálogo,
 Aprender los culturales: (Procesos) afrontar los hechos
- Responsabilidad
recursos, sean  Resultados actuales).
- Rigor
de conducta,  Orientación al  “La Cultura del
simbólicos o - Simplicidad Ejemplo” (valores
cliente
sistémicos.. - Colaboración SER declarados vs valores
 Equipo (Modelos
 Proveer - Atracción en acción).
 Innovación Mentales)
Benchmark.
 Recursos Humanos
COMUNICAR

DIRIGIR EL PROCESO
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EXCELENCIA CULTURAL

Nuevas
prácticas

5. Desarrollo de
Liderazgo

4. Comunicación &  Efecto Cascada


Compromiso por niveles
3.
Planeamiento  Conferencia Top
de la Cultura 100
2. Desarrollo del  Reuniones del
Equipo Ejecutivo  Definición de la Equipo.
1. Evaluación de cultura deseada
la Cultura  Asistencia en el
 Creación del plan de
logro de la
Desarrollo de Cultura
 Entrevistas cultura deseada
y la cultura del  Revisión del Plan
 Encuestas
ejemplo “En el Departamento de Atención al Cliente de 3 Mobile una de nuestras
 Reportes metas es resolver la consulta de cada cliente en su primera llamada. En
 Experiencia de India, antes de introducir nuestros empleados a los conceptos de
Víctima/Protagonista, la métrica era de 55%. Dentro de las doce
nuevos semanas de participar en talleres de cultura en Mumbai, este resultado
comportamientos se había elevado a 70% y hoy continúa mejorando. Este ha sido el
mayor impacto que hemos visto en nuestras mediciones de servicio y
Prácticas
se puede atribuir al concepto radical que nos mostró Axialent.”
Actuales
Michael Young, Director de Atención al Cliente & Tecnología,
Hutchison Telecom Australia

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ALINEACIÓN ESTRATÉGICA

DEFINIR TRANSMITIR EN ALINEAR PREPARAR HACER


EFECTO CASCADA LA EJECUCIÓN SEGUIMIENTO E
INTEGRAR

 Comprometer al  Transmitir en  Alinear los  Definir los  Desarrollar


equipo de mando cascada la recursos con las compromisos herramientas que
para definir la dirección decisiones personales se integren en el
dirección estratégica a estratégicas. impulsando las ritmo normal del
estratégica. toda la responsabilidades negocio para
 Alinear las
organización. individuales. permitir el
 Definir lo que el prioridades a
seguimiento del
éxito significa.  Alcanzar los través de los  Desarrollar el plan
plan y ajustes de
logros a través diferentes equipos táctico y
 Priorizar y la estrategia.
de una misma y departamentos. prepararse para
Tomar
dirección. la ejecución.
decisiones
estratégicas.

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ALINEACIÓN ESTRATÉGICA

Estrategia
Futura

5. Ejecución del
plan
4.
Comunicación  Preparación de la
ejecución,
alineación de
2. 3. Sesiones  Comunicación recursos,
Estrategia Intergrupales de la dirección definición del plan
del definida a las táctico y
 Discusión y filiales
1. Dirección de la Equipo establecimiento de
negociación
Reunión del  Integración de los compromisos
 Creación de de las
la Dirección individuales.
Equipo objetivos y prioridades
del cross- con los planes
 Definición y estrategias
estratégicos
de las group de las
prioridad de locales.
objetivos, Unidades Unidades
estrategias y de Negocios de Negocio
“Axialent ha sido un verdadero socio en nuestros
métricas de los alineadas a para una esfuerzos por crear una organización conciente, nos
Líderes Senior. la dirección acertada ayudó a pasar de la aspiración a la implementación.
corporativa ejecución. Los consejos de Axialent nunca son sencillos, pero
siempre valen la pena.”

Estrategia Eugenio Beaufrand, COO, Microsoft China


actual Ex-CEO, Microsoft América Latina

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EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

TOMAR CONCIENCIA APRENDER HABILIDADES IMPLEMENTAR


Y PRACTICAR

 Entender los desafíos de  Etapa 1 taller: Aprender  Asimilar el impacto en los


negocio actuales. habilidades generales de equipo comportamientos diarios.
OBJETIVOS

 Definir que no esta funcionando .  Alcanzar un nuevo nivel de


hoy en el nivel interpersonal.  Etapa 2 taller: Discutir eficiencia.
 Entender las principales indiscutibles y determinar  Medir progresos vs objetivos,
falencias de habilidades en el directrices para el equipo. y aprender de los errores.
nivel personal.  Etapa 3 Facilitación: Practicar,  Reconocer los logros.
 Definir los objetivos por practicar, practicar.
programas.

 Analizar el estado actual por  Efectuar Series de tallers.  Realizar un Programa de


medio de herramientas de revisión continua del proceso.
PROCESOS

 Tomar sesiones individuales


diagnósticos individuales y de coaching después de  Tomar Entrevistas de
colectivas. cada taller. Evaluación.
 Entrevistas individuales e  Realizar reunión de  Medir el cambio de
identificar de temas “calientes” en facilitación y coaching grupal. comportamiento y el impacto
las 3 dimensiones del negocio.
 Preparar el Reporte

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EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

Nuevas
prácticas

5. Revisión del
Progreso

4. Desarrollo  Diagnóstico
Colectivo para evaluar
progresos.
3. Desarrollo  Facilitación de
 Ajuste del
Individual discusiones
programa si es
grupales.
necesario.
2. tallers  Aplicación
 Coaching
sobre el trabajo
 Aprendizaje de individual
1. Preparación grupal
valores y  Aplicación
 Pre-lectura comportamientos sobre el trabajo
 Análisis de de la conciencia para desarrollar
diagnóstico del negocio. dominio de “El impacto de la Conciencia en los negocios es real y
 Entrevistas  Implementación habilidades profundo. Aprender a trabajar en congruencia absoluta
individuales de las nuevas con nuestro valores ha alentado a cada una de las
prácticas. personas en mi equipo a ser mejores profesionales- y
mejores seres humanos.”
Sheryl Sandberg, COO, Facebook
Prácticas Ex-Vicepresidente, Ventas Globales
Actuales Online y Operaciones, Google

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DESARROLLO DE LIDERAZGO

TOMAR CONCIENCIA APRENDER HABILIDADES IMPLEMENTAR


Y PRACTICAR

 Comprender los desafíos del  Incorporar las competencias  Integrar las nuevas
negocio actual. generales. habilidades al los
OBJETIVOS

 Identificar lo que hoy no está  Invitar a los participantes a comportamientos diarios.


funcionando. pensar sobre sus modelos  Alcanzar un nuevo nivel de
 Reconocer las falencias mentales. eficiencia.
principales en las habilidades y  Practicar las situaciones  Medir progreso vs. objetivos,
su impacto al negocio. difíciles que se presentan en el y aprender de los errores.
 Definir los objetivos para el trabajo diario.
programa.
PROCESOS

 Establecer las Herramientas  Participar de tallers  Revisar los Programas


de Diagnóstico  Tomar Secciones individuales  Medir el cambio del
 Entrevistas individuales e de coaching después de los comportamiento y el impacto
identificar de temas tallers del negocio
“calientes” en las 3  Llamadas sobre la marcha
dimensiones

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DESARROLLO DE LIDERAZGO

Nuevas
prácticas
5. Revisión
del Progreso
4. Llamadas  Evaluación del
sobre la marcha impacto de los
“comportamientos
3. Coaching  Apoyo a los
críticos”
Individuales participantes en
 Mediación y
las tareas,
2. Talleres  Aplicación trabajando evaluación Post-
individual de programa
1. Diagnóstico diferentes
 taller de los herramientas y
& diseño situaciones que
valores de habilidades
se vayan dando.
 Definición de conscious  Desafió a los
habilidades business participantes
críticas  taller en las para que
 Diagnóstico habilidades desarrollen
usando críticas con una filosofía
Axialent DT™ aplicación de personal de "Axialent nos ha ayudado a conectar
role-played liderazgo responsabilidad con integridad creando la
libertad que los líderes necesitan para
triunfar.”
Prácticas
actuales Daniel Rosenweig, COO
Yahoo!

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COACHING  EJECUTIVO

TOMAR DEFINIR PLANIFICAR ACTUAR


CONCIENCIA
Mirar el espejo El líder que quiero La brújula y el mapa Vivir el desafío del RESPONSABILIZAR
ser de ruta cambio Liderar

 Reconocer el contexto  Clarificar  Desarrollar estrategias  Practicar habilidades  Hacer feedback sobre
laboral y personal. aspiraciones. generales y de liderazgo deseadas la marcha sobre el
 Identificar los  Alinear aspiraciones específicas. con simulaciones de estilo de liderazgo
OBJETIVOS

desafíos de liderazgo con los objetivos y la  Identificar soporte coaching. como hábito.
desde la nuestra estrategia externo y recursos  Aplicar el estilo y  Medir progreso vs.
perspectiva y la de los organizacional. necesarios. habilidades “en tiempo objetivos, aprender de
demás.  Ajustar objetivos al  Identificar recursos real.” Soporte para las desviaciones.
 Reconocer las fuerzas tamaño de las internos y acciones estar consciente en  Re-evaluar y re-definir
y debilidades del falencias y a la requeridas. situaciones difíciles. los objetivos.
carácter, falencias en capacidad de  Identificar  Traducir las  Crear una agenda de
habilidades de extensión. mecanismos habilidades adquiridas auto-aprendizaje
liderazgo actitudes, y  Definir medidas e relacionados. en los resultados del progresivo
métricas. indicadores de éxito. negocio.
 Alcanzar un nuevo
nivel en liderazgo
efectivo.
PROCESOS

 Evaluación Personal  Auto-reflexión y  Planificación del  Off-sites de coaching  Evaluación 360 a


 Diagnóstico 360 ejercicios de desarrollo del líder  Sesiones individuales medida
visualización Feedback del coach en persona y por  Entrevistas de
 Entrevistas 360
 Reunión de alineación  Compromiso del jefe y teléfonos Seguimiento
 Observaciones del jefe de la organización.
Directas  Sesiones in-promptu  Análisis del impacto al
 Reuniones de negocio.
Facilitación.
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COACHING  EJECUTIVO
Nuevas
prácticas

5. Revisión de
Progresos

4. Soporte en  Evaluación del


Curso Desarrollo
 Medición y
3. Sesiones de Soporte al líder en
evaluación Post-
Coaching el trabajo diario
programa
mediante
2. Retiros de  Aplicación situaciones
coaching individual de la específicas
1. Diagnóstico & filosofía de
Diseño  Asimilación del presentadas.
feedback liderazgo y
 Definición de las habilidades. “Como Presidente y CEO de Unilever
 Articulación de la
habilidades visión del  Soporte mediante Latinoamérica, he tenido la energía y coraje para
facilitación para el hacer los cambios necesarios, pero no siempre
críticas liderazgo y el plan con las ideas o repertorios de estilos que eran
 Diagnóstico de desarrollo equipo de
necesarios. El coaching de Axialent fue directo al
usando desarrollo. corazón del problema con franqueza, respeto y
instrumentos siempre proponiendo un paso adelante. No se
contuvieron de hacerme las preguntas
360 y
necesarias. Su naturaleza inquisitiva y curiosa
entrevistas ayudó a abrir las posibilidades que estaban frente
a mi.”
Prácticas
actuales Alberto Sobredo, Ex-Presidente y CEO,
Unilever Latinoamérica

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Muchos creen que para triunfar en los negocios
tenemos que traicionar nuestros valores,
o que debemos abandonar los negocios para buscar una vida espiritual.

Este es un falso dilema.

Cuando los negocios son conducidos desde un alto nivel de conciencia,


no existe tensión entre riqueza material y espiritual.

Fred Kofman, La Empresa Consciente

Para conocer más sobre Axialent por favor visite www.axialent.com

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