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Remerciements
En préambule nous remercions ALLAH qui nous aide et nous et nous donne la patience et le courage
durant les langues années d’études.

A l’issue de mon stage de fin d’étude, je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué de
près ou de loin au bon déroulement de mon stage et à la réalisation du présent mémoire.

Je tiens à remercier en premier lieu, M, mon encadrant académique, merci pour vos précieux conseils,
j’espère que ce présent travail sera à la hauteur de la confiance que vous m'avez accordée.

Je tiens également à exprimer ma profonde gratitude et mes remerciements les plus intenses à Mr.
CHAYDY Houssam, responsable logistique de Canal Food pour sa disponibilité, ses conseils, son
encadrement et son soutien durant mon stage. Et je remercie également toute l’équipe du Département
Logistique, pour leur écoute, leur soutien moral et leur exigence.

J’adresse aussi mes remerciements, à tout le cadre professoral et pédagogique du groupe des Hautes
études des sciences et techniques de l'ingénierie et du management Casablanca et tous les intervenant
de l’Université du Littoral Côté d'Opale, qui ont assuré une bonne conduite de notre formation, merci
pour la qualité de votre enseignement.

Une pensée particulière à mes cher amis S.KHADIM et H. MOUTARAD qui m’ont apporté un soutien
considérable.

Enfin, tout ce travail n’aurait pas vu voir son aboutissement sans le soutien inconditionnel, et quotidien
de mes parents, qu’ils trouvent ici ma profonde reconnaissance.

2
Dédicaces

À mes chers parents,


La source de tendresse et l’exemple du dévouement qui n’a pas cessé de m’encourager et de prier pour
moi. Tout ce que je peux t’offrir ne pourra nullement exprimer l’amour et la reconnaissance que je te
porte. En témoignage, je t’offre ce modeste travail pour te remercier pour tes sacrifices et pour
l’affection dont tu m’as toujours entourée.

3
Résumé :

Ce projet a pour but de réaliser un diagnostic et des suggestions en vue de l’amélioration de


la performance des processus internes du plateforme Canal Food Had Soualem. Ces
suggestions devraient permettre d’améliorer la qualité de service de l’entrepôt en réduisant le
gaspillage du temps au niveau des opérations de chargement et de déchargement des
marchandises, de préparation des commandes, de gestion des retours et accélérer les opérations
d’entreposage.
Ce travail s’est déroulé en plusieurs étapes. Nous avons commencé par une analyse de
l’existant.
Nous avons ensuite amélioré les différents processus internes (Réception, expédition,
préparation des commandes…). Enfin, nous avons chronométré les processus de chargement,
déchargement et nous avons détecté le gaspillage du temps au niveau de ces opérations.

Mots clés : Analyse, amélioration, processus internes, gaspillage, plateforme.

Abstract:

The purpose of this project is to make a diagnosis and suggestions for improving the
performance of the internal processes of the Had Soualem Canal Food platform. These
suggestions should make it possible to improve the warehouse's quality of service by reducing
the time wasted in the operations of loading and unloading goods, preparing orders, returns
management and speeding up warehousing operations.
This work took place in several stages. We began with an analysis of the existing. We then
improved internal processes (reception, expedition, order pick-up processes …). Finally, we
timed the processes of loading and unloading goods. Then we detected the waste of time in
those operations.

Keywords: Analysis, improvement, internal processes, wasting, platform.

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Sommaire :

Introduction : ____________________________________________________________________ 10
PARTIE 1 : ETUDE THEORIQUE __________________________________________________ 12
CHAPITRE 1 : Gestion de la chaine logistique ____________________________________________ 14
SECTION 1 : La fonction logistique _____________________________________________________________ 15
SECTION2 : De la logistique vers la Supply Chain management ______________________________________ 22
CHAPITRE 2 : Les notions entrepôts, plateformes et les outils de gestion ______________________ 26
SECTION 1 : Les notions Entrepôt, Plateforme ____________________________________________________ 27
SECTION 2 : Les outils d’aide à la gestion des entrepôts et des stocks __________________________________ 31

PARTIE 2 : ETUDE PRATIQUE ____________________________________________________ 38


CHAPITRE 1 : Présentation de l’organisme d’accueil ______________________________________ 39
SECTION 1 : Présentation générale de l’entreprise _________________________________________________ 40
SECTION 2 : Cadrage du projet ________________________________________________________________ 48
CHAPITRE 2 : Cadrage du projet par la méthode DMAIC _________________________________ 51
SECTION 1 : Définition, Mesure et Analyse des problèmes __________________________________________ 52
SECTION 2 : Amélioration et contrôle ___________________________________________________________ 62

Conclusion _______________________________________________________________________ 73
Annexes _________________________________________________________________________ 74
Bibliographie _____________________________________________________________________ 75

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Liste des tableaux :

- Tableau 1 : Les flux logistiques

- Tableau 2 : Flux physiques et d’informations

- Tableau 3 : Terminologie

- Tableau 4 : Relation entre les fonctions logistiques

- Tableau 5 : Les symboles d’analyse des processus

- Tableau 6 : La fiche technique de l’entreprise

- Tableau 7 : Capacité de stockage de la plateforme

- Tableau 8 : Acteurs du projet

- Tableau 9 : Déroulement de l’étude

- Tableau 10 : Méthode QQOQCCP

- Tableau 11 : Désignation et durée des tâches du projet

- Tableau 12 : Chronométrage des déchargements

- Tableau 13 : Chronométrage des temps d’attente

- Tableau 14 : Les indicateurs de performance dans l’activité de réception des marchandises

- Tableau 15 : Chronométrage d’une opération de préparation des commandes (mode WM)

- Tableau 16 : Comparaison des durées de déchargement

- Tableau 17 : Comparaison des durées d’attente

- Tableau 18 : Comparaison des modes opératoires de préparation des commandes

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Liste des figures :

- Figure 1 : Logistique et autres fonctions

- Figure 2 : Le département logistique

- Figure 3 : Le diagnostic logistique de l’entreprise

- Figure 4 : Exemple d´une fiche d´analyse

- -Figure 5 : Diagramme d´ISHIKAWA

- Figure 6 : Modélisation de la plateforme

- Figure 7 : Diagramme d’ISHIKAWA délai de déchargement importa nt

- Figure 8 : Arbre des causes du retard de la préparation des commandes

- Figure 9 : Opérations élémentaires de préparation des commandes

- Figure 10 : Processus de réception des marchandises

- Figure 11 : Processus d’expédition

- Figure 12 : Processus de préparation des commandes

- Figure 13 : Processus de gestion des retours

- Figure 14 : Processus d’inventaire

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Liste des abréviations utilisées :

- 5S : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

- 7M : Milieu, Matière, Matériel, Main-d'œuvre, Méthode, Management, Moyens

- ABC: Activity Based Costing

- ADV: Administrateur De Ventes

- BL: Bon de Livraison

- CPFR: Collaborative Planning Forcasting et Replenishment

- DH: Dirhams

- DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control

- DRP: Distribution resource planning

- EPI : Equipement de Protection Individuelle

- ERP: Enterprise Resource Planning

- GMS : Grandes et Moyennes Surfaces

- ISO : Organisation internationale de normalisation

- MDH : Million de Dirhams

- Min: Minutes

- MM: Materials Management

- MRP: Material Requirements Planning

- OT: Ordre de Transfert

- PDA: Personal Digital Assistant

- PME : Petite et Moyenne Entreprise

- QQOQCCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi

- SCEM: Supply Chain Event Management

8
- SCM: Supply Chain Management

- VPC: Vente Par Correspondance

- WM: Warehouse Management

9
Introduction :
Pour survivre et se développer dans le contexte économique actuel, toute entreprise se doit
améliorer la qualité du service rendu à sa clientèle et simultanément de réduire les coûts de revient. La
maîtrise des coûts constitue l'un des éléments essentiels pour atteindre ces deux objectifs, souvent
antagonistes.
En effet, les coûts du stock et des opérations d’entreposage pèsent encore trop sur les finances des
plateformes et des entrepôts, surtout celle du secteur de distribution et commercialisation des produits
agroalimentaires. D'où la nécessité de réduire les stocks sans, toutefois, dépasser les seuils desquels, il
ne serait possible, pour l’entreprise satisfaire la demande, et d’optimiser les processus internes de la
plateforme pour éviter toute sorte de gaspillage et du coût l’optimisation des coûts d’entreposage.
Auparavant « l’approche traditionnelle » considérait l’entrepôt comme un simple lieu d’entreposage et
de manutention des marchandises sans valeur ajoutée où les produits devraient rester pour la moindre
durée possible. Aujourd’hui, L’entrepôt joue un rôle déterminant sur la chaine logistique globale en
termes d’accélération et de fiabilisation des flux physiques et informationnel. C’est un outil stratégique
au sein de la chaîne logistique de l’entreprise il joue un rôle régulateur en termes de maîtrise des flux et
des délais. Mais, la reconnaissance de ce rôle stratégique a évolué dans le temps. Aujourd’hui, une «
vision systémique » de l’entrepôt permet de mettre en évidence le fait que son action a un impact qui
règne sur la performance globale de l’entreprise.1
Pourtant, l’entreposage engendre des investissements considérables. Il suffit de calculer le montant
investi en stock et en ressources dans un entrepôt pour réaliser à quel point un projet visant à améliorer
les opérations d’entreposage s’avère généralement très rentable. Il est fondamental de déterminer la
meilleure technique et la meilleure technologie nécessaire pour une bonne gestion d’entrepôt tout en
tenant compte des besoins de l’organisation. Il est donc important de toujours se focaliser sur le besoin
de l’entreprise et ne proposer que des solutions pouvant résoudre leurs problèmes.
Dans l’esprit de la maîtrise des coûts, l’organisation doit faire une optimisation des processus
d’entreposage qui nécessite un travail intensifié et bien détaillé sur les mouvements et le temps
consacré par les magasiniers et les manutentionnaires, en décortiquant leurs missions en actions
élémentaires, cette opération se classifie dans la case de l’analyse de l’existant.
Par la suite, il faut agir sur les actions élémentaires en éliminant les actions inutiles et de modifier celles
qui nécessite une modification et d’ajouter d’autres actions si nécessaire. Cette phase entre dans la phase
de la conception des processus optimisés.
Les processus doivent être standardisés et préparer sous forme des fiches qui définissent chacun des
processus en détail et de définir le mode opératoire pour ne pas se perdre, et de maintenir un bon
déroulement des opérations d’entreposage et pouvoir mieux travailler son effectif pour aboutir à une
activité plus performante et durable.
Alors la question de recherche à laquelle tente de répondre le présent mémoire s’énonce comme suit :
Comment peut-on optimiser les processus logistiques d’entreposage au sein de notre plateforme ?
Pour y répondre nous allons procéder suivant deux grandes parties réparties en deux chapitres chacune ;
la première partie est théorique présentant la revue de littérature réalisée pour mettre la problématique à

1
Pierre Médan & Anne Gratacap - Logistique et Supply Chain Management, Intégration, collaboration et risques
dans la chaine logistique globale

10
son contexte. Nous allons l’entamer par un premier chapitre intitulé la gestion de la chaîne logistique,
où nous allons présenter dans la première section la fonction logistique. Nous allons aborder la définition
de la logistique, sa présentation, sa transversalité, son rôle pour les autres fonctions de l’entreprise et
enfin le diagnostic logistique. Dans la deuxième section intitulée de la logistique vers le Supply Chain
management, nous allons évoquer la SCM en la définissant et présentant les phases de son évolution,
dès l’initiation de la démarche, son optimisation jusqu’à la généralisation de la démarche.

11
PARTIE 1 : ETUDE THEORIQUE

Le mot logistique est d’un emploi courant relativement récent mais devenu fréquent. Ses
contours sont assez imprécis, et on le trouve utilisés dans des contextes très différents pour dire des
choses qui peuvent être assez éloignées les unes des autres. Bien que fort ancien, son universel à valeur
variable et sa consonance vaguement scientifique et incontestablement efficace en font un de ces mots
qu’affectionne le monde moderne. Son utilisation est donc délicate. Il semble pourtant important
d’exposer ce que nous allons traiter.
La fonction Supply Chain s’est fortement professionnalisée au cours de la dernière décennie et tout
montre que la prochaine décennie ne fera que renforcer le rôle et la contribution des acteurs de cette
fonction au sein des entreprises. Cette montée en puissance est liée aux enjeux portés par la fonction tant
au niveau de la création de valeurs générée au niveau des clients et des marchés que celles intéressant
les actionnaires. Dès lors les objectifs confiés par les directions générales aux patrons Supply Chain sont
de plus en plus exigeants année après année.
Pour atteindre ces objectifs, l’amélioration de la performance globale de la Supply Chain et l’atteinte de
son excellence passent par la capacité à maîtriser la palette des outils qui sont aujourd’hui à la disposition
des professionnels de la Supply Chain.
La Supply Chain met en œuvre et utilise de nombreuses ressources. Par conséquent, anticiper leur
dimensionnement et les piloter est crucial pour répondre aux besoins des marchés et ce dans une logique
d’optimisation économique et de respect de l’environnement. C’est la raison pour laquelle nous allons
évoquer la Supply Chain management et le passage depuis la notion de la logistique en élaborant les
différentes phases de son développement.
Il va de soi que toute chaîne en possède au moins un, mais le plus souvent de multiples maillons de la
Supply Chain constitués par des entrepôts de stockage ou plates-formes de distribution. L’étude bien
menée d’un magasin de stockage devra obligatoirement s’inscrire dans cette démarche systémique.
Les entrepôts ne sont pas les plus faciles à gérer, les entrepôts modernes abritent des fonctions de plus
en plus sophistiquées. Les critères de complexité sont multiples. On évoque souvent le volume du stock
à entreposer pour décrire un magasin ou encore sa surface ; mais il existe de très vastes entrepôts à la
fois simples à concevoir et à gérer car les références qu’ils accueillent sont peu nombreuses et de
dimensions homogènes, produits de grande consommation, boissons ou lessives.
Plus que du volume du stock, les difficultés proviennent des hétérogénéités : celle des données
logistiques : type de conditionnements et dimensions, celle des statuts, celle des modes d’expédition….
D’autres facteurs importants de complication peuvent être un grand nombre de lignes par commande ou
des exigences particulières de préparation. La complexité globale d’un magasin est la somme de toutes
ces exigences. Cette complexité est la cause principale pour parles des entrepôts et magasins. 2
Soit pour l’entrepôt ou autres organismes économiques, Le contrôle de gestion doit faire un lien
intelligent entre le cycle de vie de l’entreprise (développement, rachat, restructuration…), sa culture
(participative, directive…), son système de rémunération et les outils permettant une mesure durable de
sa performance, comme l’anticipation des cercles vertueux garantissant son développement. Il s’agit
donc bien d’une gestion novatrice orientée vers un futur plus ou moins proche, intégrant les valeurs et
paramètres internes de l’entreprise comme son environnement immédiat.

2
Michel Roux - optimisez votre plateforme logistique.

12
La mise en place d’outils restituant une information fiable et tournée vers la prévision et la prise de
décision. Au-delà des méthodes qui cherchent principalement à mesurer des résultats atteints, facilitent
l’anticipation et la réactivité, car leur cadre d’analyse repose davantage sur des réalités opérationnelles
(processus, activités…). D’où la nécessité d’en parler et voir quelques-uns qui sont dotés d’une
importance capitale dans la gestion des entrepôts.

13
CHAPITRE 1 : Gestion de la chaine logistique
Dans ce chapitre nous allons parler de deux notions ayant assez d’importance, à savoir, la
logistique et le Supply Chain management. La confusion et la vulgarisation des termes qui résultent
souvent d'un abus de langage nous ont conduits dans un premier temps à mettre en avant la différence
qui existe la logistique et le Supply Chain management. Ce dernier recouvre des concepts, des
organisations, des modes de fonctionnement et de coordination qui n'existent pas dans le cadre de la
logistique. Identifier le passage de la logistique au Supply Chain management contribue à situer
l'entreprise au sein du « stade de maturité » auquel elle appartient en termes de gestion des flux physiques
et immatériels.
La logistique est une démarche globale qui peut être définie comme la technologie de la maitrise de la
circulation physique des marchandises obtenue à un coût minimal pour un niveau de service optimal
(délai, fréquence, …).
La logistique associe un double mouvement, un flux de marchandises régulé d’aval en amont par un flux
d’informations. La compétence de la logistique porte avant tout sur les flux d’informations, et son champ
d’application est le flux physique de marchandises.
Son objectif est d’assurer simultanément la continuité du flux de marchandises, pas de rupture
engendrant une dégradation du service et une augmentation de couts, car une rupture de stock est une
perte potentielle des clients. La fluidité du flux de marchandises, pas de surcapacité génératrice de
surcoûts dans le financement des stocks, de moyens de transport et de production excédentaires (coût de
stock, problèmes d’obsolescence).
Une logistique investie de missions opérationnelles permet de conduire en moyens propres ou en sous-
traitance des opérations logistiques spécifiques de transport, de stockage, de manutention, de
maintenance. Celles-ci pour être optimisées, doivent s’insérer dans une logistique investie de missions
fonctionnelles permettant d’organiser, gérer, coordonner et actualiser des sous-systèmes logistiques de
distribution physique, de gestion de production, de gestion d’approvisionnement…dont les rythmes et
les débits doivent être synchronises. Un tel dispositif de gestion, pour s’affirmer, exige d’être partie
prenante à une logistique de direction générale pour rendre des arbitrages aux interfaces des différents
sous – systèmes logistiques, de façon à faire prévaloir un optimum global de l’entreprise, procéder à des
audits (de coûts, de procédures…), définir des stratégies logistiques. La logistique deviendra, ainsi, l’une
des compétences de la direction générale.

14
SECTION 1 : La fonction logistique
Dans cette section, nous allons évoquer la fonction logistique en présentant sa définition et
sa présentation dans un premier temps, ensuite, nous parlerons de la transversalité de la fonction
logistique et son importance pour les autres fonctions de l’entreprise.

1. Définition
C’est l’ensemble des activités visant à mettre à disposition un produit au bon moment, au
bon endroit, en bonne qualité, et au moindre coût. A court terme c’est d’optimiser le ratio valeur
ajoutée/coût de tous les flux matières de l’entreprise, depuis la prévision des besoins jusqu’à la réception
par le client, en passant par les approvisionnements, le cheminement de la production, en usines, chez
les sous-traitants, dans les entrepôts, jusqu’à l’expédition. A long terme, la mission innovante de la
fonction logistique, est d’organiser les flux matières grâce aux équipements matériels et logiciels de
saisie, de traitement, de stockage, de magasinage, de manutention et de transport, pour placer l’entreprise
en situation d’adaptabilité. Le vaste processus dont le Logistique a la responsabilité traverse de
nombreux domaines, les approvisionnements, la fabrication et la distribution, dans lesquels des
modifications et des aléas surgissent sans cesse. Pour remplir ses missions, la logistique ne peut pas les
ignorer, mais doit au contraire les prendre en compte impérativement. Comment, sinon, donner
satisfaction au client et réduire les coûts ? Comment donner satisfaction au client, si l’on n’incorpore pas
les modifications demandées par le client dans les programmes de livraison ? Comment éviter
l’augmentation des coûts, si les retards dans la fabrication sont subis par ceux qui sont chargés
d’optimiser les commandes de transport ? La logistique doit assurer la réduction de l’incertitude par
l’anticipation, la gestion des stocks, l’optimisation de la circulation physique, ainsi que la réduction des
délais, grâce au juste à temps et à la compression des temps interopérations. L’adaptabilité de l’entreprise
s’appuie sur ces progrès lorsqu’ils sont intégrés dans son fonctionnement.3

2. Présentation de la fonction logistique


La chaîne logistique est constituée d’opérations élémentaires. Elle doit gérer en permanence la traduction
d’un flux d’informations en un flux physique de marchandises. Cette notion fondamentale est essentielle
dans le fonctionnement optimum de la logistique. Nous pouvons visualiser de façon macroscopique la
chaîne logistique de la façon suivante :

3 Rémy Le MOIGNE - Supply Chain Management


15
FLUX D’INFORMATIONS

Expéditeur
Fournisseurs Firme manufacturière
AMONT Approvisionnement Production
Distribution AVAL
physique
FLUX DE MARCHANDISES

Tableau 1 : Les flux logistiques


Au regard du tableau précédent, la notion de flux devient de plus en plus prégnante dans la fonction
élémentaire de la chaîne logistique. De plus, il est primordial d’éviter toutes ruptures physiques qui sont
sources de suppression de toutes relations entre différentes entités de la chaîne logistique. 11 Toujours
dans le même ordre d’idée, nous pouvons schématiser les opérations logistiques élémentaires de la façon
suivante :4

FLUX PHYSIQUE

Approvisionnement
Entreposage Manutention Entreposage Distribution /
Transport Gestion des stocks
Emballage Gestion de Expédition Service à la
Traitement des commandes
production Suivi et clientèle
traitement de l’information
FLUX D’INFORMATIONS

Tableau 2 : Flux physiques et d’informations


Toutes ces opérations élémentaires peuvent être segmentées en fonction des différents flux industriels.
Nous dénombrons trois grands segments :
• Flux d’approvisionnement ou logistique des approvisionnements
• Flux physique dans l’usine ou logistique industrielle
• Flux transporté et distribué ou logistique transport/distribution
Au travers d’un synoptique, nous pourrons mesurer l’évolution de la terminologie concernant les
fonctions qui traitent des flux matières et produits.

4
Jean Laurentie - La logistique :Démarches et techniques – édition AFNOR 1994

16
SYSTEME D’INFORMATION
Flux Flux physique dans Flux transporté et
d’approvisionnements l’usine distribué
Terminologie
Gestion des Gestion de
utilisée dans le Logistique
approvisionnements production
passé
Tendance
Logistique des Logistique Logistique transport /
actuelle de la
approvisionnements industrielle distribution
terminologie

LOGISTIQUE GLOBALE
Tableau 3 : Terminologie
Au travers de ce tableau, nous commençons à voir apparaître la fonction logistique comme un concept
transversal. C’est à dire qu’elle amène à prendre en compte les répercussions sur le flux physique
suscitées en amont et en aval par les mesures intervenant au niveau de chaque fonction. Cette
transversalité, rend plus difficile l’insertion de la fonction logistique comme une entité unique dans
l’organigramme d’une entreprise.5

3. La logistique est une fonction transversale


La fonction logistique ayant à traiter avec plusieurs fonctions de l’entreprise, Production,
Vente, Achat, Finance, est une fonction pivot qui possède une toile d’araignée d’informations. Elle est
particulièrement bien placée pour servir de liant entre les fonctions et pour participer au décloisonnement
de l’entreprise. Comme décrit dans le paragraphe précédent, la logistique est un lieu de réduction de
l’incertitude. Elle opère des arbitrages entre les demandes contradictoires d’autres fonctions, la
production et le commercial par exemple. Cela lui confère une responsabilité et un pouvoir importants.
La logistique intervient et influe sur les décisions stratégiques de l’entreprise. Elle apportera sa réflexion
sur l’organisation industrielle et le management des flux dans le secteur production, sur les prises de
décisions stratégiques en ce qui concerne la charge et l’évolution de cette dernière au travers d’outils
comme le plan industriel et commerciale et le plan directeur de production. La validation des choix se
débattent au niveau de la direction de l’entreprise. Nous pouvons faire apparaître les relations entre les
fonctions de l’entreprise au travers d’un tableau.

5
Jean Laurentie - La logistique :Démarches et techniques – édition AFNOR 1994

17
Relations entre les fonctions de l’entreprise
-Niveau de
-Conception
-Choix fournisseurs service -Qualité
technique
-Marketing achat Politique de
-Industrialisation
-Partenariat gamme
-Management de
-Assurance qualité -Prévisions de
la technologie
vente
-Achats -Études et -Marketing
-Prévisions des
développement
besoins -Entreposage
-Commandes -Traitement des
fournisseurs commandes
-Transports -Expéditions
-Réception

Approvisionnement Production
Distribution

-Plan directeur
-Gestion des flux
-Gestion des -Comptabilité
stocks -Contrôle -Ressources -Finance -Mise en service
-Ordonnancement humaines -Après-vente
-Sous-traitance
-Effectifs
-Budgets
-Horaires -Investissements
-Coûts standards
-Qualifications -Rentabilité
-Tableaux de bord
-Formation
Tableau 4 : Relation entre les fonctions logistiques 6

4. La logistique au cœur des fonctions de l’entreprise


La rentabilité de l’entreprise dépend en grande partie des choix réalisés lors de l’acquisition des biens de
production, matières premières, marchandises ou services divers nécessaires à son fonctionnement. Nous
mesurons donc l’importance de la fonction logistique, dont les objectifs doivent être conformes aux
grandes orientations retenues par les dirigeants de l’entreprise.

6 Rémy Le MOIGNE - Supply Chain Management


18
Production
Rythme et nature du
produit

Commercial
Approvisionnement Ventes
Logistique
Commandes Qualité des
services

Comptabilité
Gestion des stocks
Contrôle des coûts
Adéquation
stockage/Production

Figure 1 : Logistique et autres fonctions

Jusqu’ici, la fonction logistique était éclatée dans différents services. L’importance de la fiabilité et de
la rapidité des flux dans la performance conduit à en regrouper les éléments. Un système logistique léger
peut convenir à une situation de marché stable avec des produits de longue de vie. Alors que des
entreprises aux marchés fluctuants et des gammes de produits étendues adopteront une logistique étoffée.
Cela étant, ce n’est pas une raison pour tout mettre dans la fonction logistique. Il ne faut pas confondre
l’approvisionnement, qui est un acte réflexe, avec l’achat, qui est un acte réfléchi. Autant il est logique
de placer la fonction approvisionnement dans la fonction logistique, autant il serait inadéquat d’y
positionner les achats. La logistique est une fonction à part entière, rattachée à la direction générale ou à
la direction d’usine. Pour répondre aux missions qui lui sont confiées, la logistique s’appuie sur plusieurs
sous-fonctions. C’est ainsi que pour :7

7 Yves Pimor & Michel Fender – Logistique

19
• La mission à long terme, la logistique s’appuie sur les études et méthodes de l’organisation des flux et
des moyens de manutention et de stockage. Cette tâche est confiée à un chef de projet logistique.
• La mission quotidienne, la logistique s’appuie d’une part sur le flux aval (stockage et distribution des
produits finis, relations avec les clients) et d’autre part sur le flux amont (approvisionnement de la
matière première, gestion des stocks en relation avec la production, stockage des composants).
Nous pouvons schématiser cette fonction de la façon suivante :

Départemenet
logistique

Etude et projet
Flux Amont Flux Aval
logistique

Administration des
Réception/Stockage Approvisionnement Stockage/Distribution
ventes

Figure 2 : Le département logistique

5. Le diagnostic logistique
Le diagnostic logistique de l’entreprise a pour but de produire les éléments objectifs permettant aux
responsables impliqués dans l’évolution des opérations de la firme de reformuler, ou d’améliorer le plan
stratégique puis le système de gestion de celle-ci, de manière à profiter au mieux des opportunités offertes
par la logistique.
Le diagnostic logistique possède un volet stratégique et vise alors à alimenter la prise de décisions de
direction générale concernant de très nombreux sujets tels que : l’élargissement de la gamme des
produits, les canaux de distribution, la sous-traitance industrielle comme de service, le développement
de l’entreprise. Le volet opérationnel du diagnostic est toujours mené pour répondre aux questions
concrètes de transport, de manutention et de maintenance. Les deux volets stratégique et opérationnel
doivent se produire simultanément pour assurer que les actions à court terme sont à l’intérêt de
l’entreprise dans sa projection à plus long terme.8

8 Yves Pimor & Michel Fender – Logistique

20
Phase d’investigation de comparaison de hiérarchisation des forces et faiblesses de la situation
idéalement menées en parallèle, mais de manière bien distincte.
1er niveau : 2ème niveau :
Caractère Caractère
stratégique opérationnel

Projet logistique
avancé

Phase de prospection, de simulation, et de hiérarchisation des actions réalistes à mener dans le court,
moyen et long terme.

Figure 3 : Le diagnostic logistique de l’entreprise 9

6. Conclusion
Le concept de la logistique d’entreprise a considérablement mûri. Les points de vue des experts quant à
son développement convergent, tant en ce qui concerne son type que son importance. Nous avons vu la
transversalité de la fonction logistique et même sans rôle important pour les autres fonctions de
l’entreprise. Le concept de la logistique est l’un des supports le plus féconds et les plus nécessaires pour
guider la vie et le progrès des organisations. Sa diffusion a été plus au moins rapide et sera encore
influencée par les poussées technologiques.

9 Yves Pimor & Michel Fender – Logistique

21
SECTION2 : De la logistique vers la Supply Chain management
Dans cette section, nous allons évoquer le passage du logistique en Supply Chain
management en présentant sa définition et sa présentation et son initialisation, ensuite, nous parlerons de
son évolution et les généralités de sa démarche.

1. Définition et initiation de la démarche


a. D é fi niti o n :
Nous pouvons définir ce concept comme une chaîne d’intégration de tous les partenaires
industriels, depuis le fournisseur du fournisseur jusqu’au client du client. Nous retrouvons cette notion
de transversalité que nous avons développé pour la fonction logistique. Elle intègre beaucoup d’acteurs
qui vont être liés par une même volonté de collaborer, d’échanger et d’optimiser l‘ensemble des flux
physiques et informationnels. Elle permet par une meilleure prise en compte des contraintes et des
besoins de chaque acteur, d’améliorer le processus global de création de valeur tout en améliorant le
service rendu au client. Nous pouvons illustrer la définition ci-dessus de la manière suivante. Les
prévisions de ventes et la planification sont au cœur de la Supply Chain, qui comporte par ailleurs, en
amont les achats, les approvisionnements, et en aval la logistique physique. La Supply Chain permet de
passer à une approche globale réactive, synchronisé et transversale. Cependant, au sein de l’entreprise
nous observons encore trop souvent un mode de fonctionnement en « linéaire » avec une collaboration
insuffisante entre les fonctions marketing, commerciale, industrielle, achats et logistique. Ce
cloisonnement est encore plus net lorsqu’on étend la réflexion aux clients et aux fournisseurs de
l’entreprise, d’où le développement des démarches Supply Chain étendues et collaboratives avec pour
objectif l’optimisation du service au consommateur final, en faisant profiter les différents acteurs de la
chaîne.

b. I niti alis ati o n d e l a d é m a r c h e :

Le concept de la Supply Chain a été initialisé à l’États Unis il y a une dizaine d’année par le
distributeur Wal-Mart. Il s’agissait de travailler de façon collaborative avec ses fournisseurs, alors que
la norme était basée sur un mode de relations conflictuelles. Les résultats des premiers pilotes ont été
très positifs puis le mouvement s’est développé en Europe.10

2. Optimisation de la démarche
Cette démarche n’est pas forcément aisée et naturelle. Des acteurs peuvent vouloir tirer
certains éléments à leur avantage, or le but est de passer d’une relation conflictuelle à une relation
équilibrée qui permette à chacun de progresser et d’avoir le sentiment d’être gagnant. Pour ce faire
l’entreprise doit se rapprocher de son client, comprendre ses besoins et les devancer pour lui offrir plus
de fluidité, moins de perte de temps et diminuer les coûts ou rechercher un coût optimisé, c’est à dire
plus de service à coût égale. Un Supply Chain optimisée doit être réactive de sorte que des imprévues

10 Rémy Le MOIGNE - Supply Chain Management


22
sur la demande soient répercutés au mieux. Il faut initialiser le plus en amont possible, une
synchronisation entre les acteurs internes et externes pour optimiser les contraintes de l’ensemble de la
chaîne. La mise en place d’une Supply Chain signifie un travail qui s’inscrit dans la durée.
L'objectif est clair : réduire des stocks à tous les niveaux, améliorer la réactivité et utiliser de façon
optimale les moyens de production et de la logistique. Qui n'y souscrirait ? D'autant que, l'optimisation
étant globale, les quelques pourcents gagnés sur des volumes énormes induisent des gains financiers très
significatifs. Mais la Supply Chain traverse toutes les fonctions de l'entreprise, et son optimisation
nécessite bien des remises en cause, en termes d'organisation, d'équipement informatique et de métiers. 11

a. O b j e ctifs de la dé m a r c h e

L'objectif est d'apprécier les choses le plus largement possible afin de trouver les solutions
les plus optimales du point de vue de l'ensemble de la chaîne logistique : meilleurs coûts, flexibilité,
délai, qualité de service. En effet les meilleures améliorations sont généralement réalisées lorsque l’on
prend en compte les possibilités, les problèmes et les connaissances de chacun. Comment augmenter la
réactivité vis-à-vis des clients sans pour autant augmenter exagérément le stock, les entrepôts, les coûts
de transport ou encore la capacité de production ?

b. L e s sol utio ns a d o pté es

Des entreprises voient la solution dans une meilleure coordination du planning de l'ensemble
de la chaîne logistique. On parlera aussi de Supply Chain scheduling, simulation de réseau, optimisation
de chaîne, synchronisation logistique, planning de distribution, DRP.
Les entreprises qui avancent dans ce sens se posent des questions en particulier à propos des
responsabilités à attribuer, entre une gestion centralisée et une gestion locale, entre clients et fournisseurs.
Dans la méthode « vendor managed inventor », la responsabilité de la gestion des stocks du client est
confiée au fournisseur.
L'offre des logiciels cherche de plus en plus à offrir une vision partagée des informations pour optimiser
le flux des matériaux, mais aussi les ressources (transport, stocks, capacités de production). Attention
certains rebaptisent des logiciels MRP en logiciels ERP : entreprise ressource planning.
Cinq éléments importants sont à prendre en compte :
• Mesure d'interaction des quatre domaines : L'habitude est gérée ces domaines de manière
hiérarchique et fonctionnelle, en partant de la demande, pour aboutir à celle du planning des fournisseurs.
Mais cela peut provoquer une sous-optimisation, ce qui entraîne, par exemple que le planning de
production soit optimisé après que le planning de distribution a été établi. On délimitera ici en quoi
certains de ces domaines doivent être étudiés non plus seulement de manière séquentielle et hiérarchique,
mais de manière itérative.
• Degré de liberté (possibilité de produire le même article à plusieurs endroits, diversité des entrepôts
où on peut livrer un client ou possibilité de produire ou acheter) et cohésion. La cohésion est liée à

11 Pierre Médan & Anne Gratacap - Logistique et Supply Chain Management, Intégration, collaboration et risques dans la
chaine logistique globale

23
l'enchaînement des sites dans le flux. Si une modification est apportée sur un site, elle devra être
répercutée sur les autres. Plus les degrés de liberté sont nombreux, plus la cohésion est forte, plus
l'optimisation est difficile.
• Degré de visibilité requis : Certains clients imposent une présence locale. Il faut alors voir si cette
présence peut être réduite à une interface commerciale ou de distribution. Les « ordertaking sites » qui
reçoivent les commandes, communiquent avec les « order fulfilment sites », entrepôts ou lieux de
production, par le biais de consultations réciproques des systèmes d'information : stock disponible, statut
des commandes, connaissance des marchandises expédiées.
• Centralisation ou autonomie locale : Si les degrés de liberté sont nombreux et la cohésion est forte,
une approche centralisée est conseillée, avec d'abord une répartition des besoins dans les usines, plus un
planning local détaillé. En revanche, si les clients sont alloués à priori à des sites de production ou des
produits à des sites de production, la planification peut être menée localement. S’il y a une forte
interaction entre planning de distribution et planning de production, cela joue en faveur de l'autonomie
locale.
• L'extension hors frontière de l'entreprise : Les entreprises communiquent avec un accès direct aux
données POS pour le fournisseur qui peut réagir directement aux variations de la demande et adapter les
ressources en conséquence. L'intégration de ses fournisseurs est l'aspect symétrique de la chose. 12

3. Évolution de la Supply Chain et généralisation de la


démarche
a. É v ol utio n d e la S u p pl y C h ai n :

De plus en plus les acteurs élargissent leur offre de service. Les prestataires logistiques
étaient hier orientés vers le transport et le stockage ; aujourd’hui, ils montent des portages financiers
sur des stocks ou gèrent totalement un approvisionnement. Prenons un exemple pour illustrer ce propos
: Soit un fabricant de matériel électronique qui, pour sa production, s’appuie sur un fournisseur de
composants. Le premier ne va plus demander au second d’être livré en temps et en heure, car ces deux
partenaires sont au-delà de la simple fiabilisation des livraisons.
Le fournisseur va mettre à disposition un stock chez son client qui le consommera à son propre rythme.
Cela signifie qu’il y a eu une réflexion en amont pour savoir qu’elles référencent sont à sortir, quel
niveau de stock est à affecter, quelle est la valeur de ce stock et quels sont les engagements réciproques
à définir entre les deux acteurs.
Par ailleurs, le concept de la Supply Chain s’étend vers la notion de pilotage opérationnel des
événements. On parle alors de Supply Chain Event Management (SCEM). Ce nouveau concept vise à
scruter les opérations logistiques, à faire remonter les anomalies pour évaluer les options d’arbitrage et
à déclencher les actions correctives. Le SCEM, s’appuie sur des outils informatiques. Dans la
continuité du Supply Chain Management, est apparu un concept de deuxième génération, le CPFR «
Collaborative Planning Forcasting et Replenishment », né au Etats Unis en 1996 d’un projet entre Wal-
Mart et son fournisseur Warner-Lambert sur une ligne de dentifrice. Le CPFR consiste en une
démarche menée par les acteurs de la Supply Chain afin d’améliorer leurs modes de relation au travers
d’un processus communs de planification et d’échanges d’information. Pour réussir dans cette nouvelle

12 Yves Pimor & Michel Fender – Logistique


24
voie, deux éléments permettent d’accélérer ces évolutions : le développement de codification et de
protocoles communs aux différents acteurs, ainsi que le développement d’Internet. Par ailleurs, le
renouvellement de plus en plus rapide des produits rend vitale la coordination entre les fonctions
marketing, commerciale, industrielle et logistique.

b. G é n é r alisatio n d e la dé m a r c h e :

La Supply Chain n’est pas réservée aux grandes entreprises ; elle s’applique à la PME comme
à l’entreprise internationale. Vouloir optimiser sa Supply Chain et faire de la collaboration externe est
une bonne chose, mais en interne il faut savoir travailler en mode collaboratif. Ainsi, le service
commercial doit dialoguer avec la production, avec des mots et des outils communs à ces deux entités.
Ensuite, la vision de la chaîne doit être globale. L’analyse et l’optimisation de la Supply Chain passe par
des changements et casse parfois des idées préconçues. Cela exige des responsables d’entités de s’ouvrir
aux autres, ce qui n’est pas toujours facile, mais peut être bénéfique.
Beaucoup de freins dans les entreprises existent et de multiples sources d’optimisation sont possibles.
La Supply Chain collaborative n’est pas un phénomène de mode, mais bien une nécessité répondant à
des tendances lourdes d’évolution de l’environnement de l’entreprise et de ses partenaires. 13

4. Conclusion
La revue de la littérature conduite montre que, la notion de logistique d’entreprise, puis de SCM, fait
référence à des visions concordantes. Leur point commun est de s’orienter pas à pas vers un concept
intégrateur fort : celui d’une démarche de management à visée profondément stratégique. Finalement, il
existe une évidente convergence entre logistique et SCM, même si, pour certains, le SCM marque une
sorte de « saut quantique » en introduisant des dimensions inter-organisationnelles parfois négligées ou
sous-estimées par les travaux fondateurs sur la logistique d’entreprise.

13 Pierre Médan & Anne Gratacap - Logistique et Supply Chain Management, Int égration, collaboration et risques dans la
chaine logistique globale
25
C H A P I T R E 2 : L e s n o ti o n s e n t r e p ô t s, pl at ef o r m e s et les o utils d e g e sti o n

De nos jours, les entrepôts et les plateformes sont des facteurs clés dans la Supply Chain
management, Le progrès technologiques et les exigences des clients de plus en plus spécifiques ont
rendus l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement une nécessité, qui doit être effectuée
minutieusement et en permanence pour répondre aux exigences.
Afin de devancer la concurrence et atteindre les objectifs fixés, une entreprise doit également être
consciente du rôle clé que joue son entrepôt vu le nombre et l’importance des fonctions qui occupe dans
le Supply Chain management, telles que, le stockage qui peut démarquer l’entreprise face à ses
concurrents selon les solutions mises en place pour bien optimisé son stock, ainsi la stabilisation des
prix, le fait d’entreposer des références aide le marché à se stabiliser et à ne pas succomber aux aléas
saisonniers ; dans n’importe quel secteur d’activité lorsque la demande augmente, les prix ont tendance
à baisser, et lorsqu’elle diminue, à augmenter. Grâce aux entrepôts, les entreprises peuvent acheter des
marchandises au préalable afin de pouvoir répondre à d’éventuels pics de demande.
Les entrepôts permettent de profiter de nombreux avantages d’entreposage, le rendement est très élevé
car un prestataire logistique ne donne pas aux clients la possibilité de personnaliser ou modifier l’entrepôt
ou bien les solutions d’entreposage, donc des services standardisés sont alors présentés aux clients qui
donne par la suite une minimisation des coûts et une augmentation des profits. On outre, l’entrepôt
permet un contrôle des stocks, car l’entreprise dispose toujours du tracking de son stock alors elle aura
la possibilité de bien le maintenir, pour éviter les ruptures de stocks et de savoir quand réapprovisionner
et les quantités à commander. De plus, l’entrepôt contribue également l’amélioration du service client,
vu que les opérations de la préparation de commande passent dans l’entreprise donc elle veillera de les
effectuées minutieusement.
D’après ce qu’on a évoqué il paraît clairement que l’entrepôt est une pièce essentielle dans la chaîne
d’approvisionnement, alors sa gestion doit être à la hauteur de son importance, afin d’assurer une gestion
d’entrepôt exhaustive, il est essentiel de mettre en place des paramètres qui mesurent votre activité. Cette
bonne pratique permet de détecter les problèmes rapidement et de mettre en place les mesures nécessaires
pour que les défaillances aient un impact minimal sur le Supply Chain.
Alors dans ce chapitre nous allons parler des notions d’entrepôt et de plateforme en faisant une
distinction entre les deux notions et présenter des détails à propos des types d’entrepôts et des fonctions
essentielles qu’il rend possible d’exécuter, cela dans la première section. Dans la deuxième nous allons
effectivement présentés des outils de gestion des entrepôts et des stocks qui sont d’une importance
capitale pour une bonne gestion et une meilleure rentabilité.

26
SECTION 1 : Les notions Entrepôt, Plateforme
L’intérêt de l’implantation des entrepôts demeure indispensable vu ses grands intérêts qui
touchent tous les secteurs accompagnants. Plusieurs paramètres à prendre en compte afin d’avoir une
meilleure gestion de la plateforme à savoir : Comprendre le fonctionnement de l'entrepôt et les stratégies
de stockage, connaître les notions de base relatives aux entrepôts, développer la performance des
entrepôts, maîtriser le processus de réception appréhender le processus d’expédition et finalement
optimiser son système d'information.

1. Définitions et distinction
a. E ntrepôt
Une zone de stockage où les produits peuvent être entreposés, pendant un certain temps,
avant d’être utilisés en l’état ou transformés.
Approche traditionnelle :
L’entrepôt est un lieu banal structuré selon un ensemble de fonctions accolées les unes aux autres dont
l’objectif est de livrer une zone de chalandise.
Approche systémique :
L’entrepôt devient un lieu qui vit, agit et s’organise selon deux axes :
✓ L’action caractérisée par les ordres donnés concernant les clients et les produits à préparer.
✓ L’organisation qui porte sur l’articulation entre les commandes des clients et les produits concernés.

b. Platefor m e
Selon Yves Pimor : « Les plates-formes logistiques où on reçoit du matériel que l’on
réexpédie immédiatement ou dans un délai très court (quelques heures à 2 jours) à son destinataire. On
parle alors aussi de cross-Docking, même s’il vaudrait mieux réserver cette expression aux cas où
l’allotement, préparation de l’expédition aval avec mise en place d’étiquettes de destination, est anticipée
par le fournisseur. On parle aussi souvent de hub. »14

c. D i stin ctio n e ntre p ôt & pl atefo r m e


La distinction entre entrepôts et plates-formes n’est cependant pas aussi tranchée car
beaucoup utilisent les deux termes indifféremment. En outre, beaucoup de situations sont mixtes : ainsi
un entrepôt d’usine peut stocker une partie des composants et produits de base nécessaires à la
production et en recevoir d’autres en juste-à-temps avec un minimum de stock, sinon aucun.
On peut cependant considérer qu’il existe : 15

– des entrepôts de stockage des composants dans les usines ;


– des entrepôts de stockage pétrolier, chimique, produits agroalimentaires, bois et autres matières
premières ;
– des entrepôts de produits finis d’usines ;
– des entrepôts de distributeurs pour les produits importés, les achats spéculatifs, etc. ;

14 Yves Pimor et Michel Fender - Logistique

15 Michel Roux - Entrepôt et Magasin - Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles, 4ème édition

27
– des plates-formes et hubs de ramasse et de distribution des transporteurs et expressistes ;
– des plates-formes de producteurs pour la livraison directe des surfaces de vente ;
– des entrepôts de VPC et e-business ;
– des arrières-magasins et plates-formes de distributeurs.

2. Types d’entrepôts
La question qu’on peut poser dans cette partie :
L’entreprise doit-elle posséder ces propres entrepôts, soit en les achetant, soit en les construisant, ou
doit-elle plutôt louer ces installations?
Les entrepôts sont catégorisés comme ci-après:
• Entrepôt public : Il s’agit de la location d’espace dans un entrepôt partagé; et le fournisseur fournit la
prestation d’entreposage selon un contrat.
• Entrepôt privé : construction d’un entrepôt et la location à long terme d’un entrepôt avec une durée de
stockage de 24 mois ;
• Entrepôt mixte : location d’espace pour les périodes de pointe.
La tendance actuelle va vers l’utilisation des entrepôts publics ou des entrepôts fournis par des tiers en
même temps que d’autres services ce qui est couramment appelé prestataire de service. 16

3. Les fonctions liées à la gestion des entrepôts


a. L a ré ce ptio n d es m a r c h a n dises
La fonction réception des marchandises est une fonction stratégique pour l’entreprise. Cette
fonction sert de vérification, le service réception va devoir réaliser toutes les opérations liées au contrôle
quantitatif et qualitatif, à l’entrée informatique des marchandises reçues. L’objectif va être de réduire les
surfaces nécessaires à ces opérations et de trouver les procédures permettant de maximiser la productivité
des réceptionnaires et minimiser le temps d’attente du produit avant son entrée physique en stock. C’est
souvent à ce moment que l’on peut éviter des problèmes. En effet, les réceptionnaires ont l’importante
tâche d’effectuer deux types de contrôle :
Le contrôle quantitatif : Le contrôle quantitatif se résume à dénombrer la quantité d’unités de l’article
reçu. Le réceptionnaire doit vérifier si le bon de livraison correspond à la demande de son entreprise.
(Ex : numéro de bon de commande, quantité, etc.). Si le réceptionnaire note une problématique, il doit
aviser les départements des achats. Il y a autant de technique de vérification que d’entreprise.17
Le contrôle qualitatif : Le contrôle qualitatif est un peu plus compliqué. En effet il consiste à s’assurer
que le produit respecte les spécifications et les devis sont respectés. Normalement cela sera effectué par
échantillonnage ou en suivant les règles établies avec la classification ABC. Les techniques
d’échantillonnage sont les mêmes partout, mais ce qui doit être vérifié est différent dans chaque
entreprise. On peut vérifier la documentation, les plans, l’épaisseur des métaux, etc.

16
M ichel Roux - Entrepôt et M agasin - Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles, 4 ème édition

17
M ichel Roux - optimisez votre plateforme logistique.

28
b. L a m a n u te ntio n

La manutention est une nécessité. Il faut toujours manipuler la marchandise, mais il faut le
faire de façon efficace :
• On simplifie les opérations de manutention en les réduisant ou en les éliminant.
• On favorise les déplacements en ligne droite.
• On évite la circulation intense dans un endroit de l’entreprise.
• On utilise des systèmes de manutention qui rendent les équipements plus polyvalents.
• Il faut veiller à ne pas compliquer les opérations quand elles sont simples au départ.
Il existe quatre catégories d’équipements de manutention :
• Les équipements de conteneurisation. (Ex : les palettes)
• Les équipements de transport du matériel. (Convoyeur, chariot élévateur)
• Les équipements d’entreposage et de récupération. (Casier, palettier, rayonnages)
• Les équipements d’identification automatique et de communication. (Codes à barres, lecteurs,
radiofréquence)
Il existe une gamme variée d’équipements de manutention, chacun ayant son utilité. Le choix
d’équipement dépend du type de produit et du budget alloué à la manutention.18

c. P r é p a r atio n d es c o m m a n d e s

La préparation des commandes est une étape primordiale qui sert à la collecte des articles
commandés par le client avec les quantités demandées, le picking s’opère par un préleveur ou un
magasinier suivant une planification bien précise, après le rassemblement des articles ils doivent être
positionner à la zone de préparation, pour le colisage.
Le prélèvement des commandes peut être fait selon différentes approches :
Une commande pour un préparateur : Le bon de préparation de commandes correspond à une seule
commande. Le préparateur va prélever les quantités indiquées sur le bon de préparation. Idéalement, les
marchandises sont rangées dans l’entrepôt selon leur fréquence de sortie afin de minimiser le temps de
parcours du préparateur.
Une commande pour plusieurs préparateurs : Si l’entrepôt est grand et divisé en différentes zones,
plusieurs préparateurs vont prélever les articles d’une même commande (en parallèle ou en simultanée,
selon les cas). Il y aura ensuite regroupement des différentes préparations avant emballage et expédition
de la commande.
Plusieurs commandes et un préparateur : Lorsque le nombre de lignes par commande est peu élevé et
que le magasin est relativement peu étendu, un préparateur peut prendre en charge plusieurs commandes.
Dans ce cas, il collecte et amène ensuite l’ensemble des produits collectés vers une zone de tri où ils
seront affectés à la commande de chaque client. Il peut aussi prélever et classer directement les articles
sur son chariot par commande afin d’éviter un tri ultérieur.
Plusieurs commandes et plusieurs préparateurs : Il est possible de mettre ce type d’organisation en œuvre
lorsque le nombre de lignes par préparation est faible et que l’entrepôt est réparti en plusieurs zones de
stockage distinctes. Une étape finale de tri et d’éclatement des articles prélevés par commande est

18
Michel Roux - optimisez votre plateforme logistique.

29
nécessaire. Quelle que soit la méthode choisie, il est essentiel pour que l’activité de préparation de
commandes soit la plus efficace possible de veiller à optimiser les déplacements de préparateurs et à
améliorer l’ergonomie des postes de travail.

d. L ’ e m b alla g e

L’emballage est la façon de protéger les marchandises contre les dommages subis durant le
transport, l’entreposage et la manutention.
Il faut alors distinguer les emballages suivants :
• Emballage pour les produits finis à vendre en entrepôt.
• Emballage pour les produits finis et les composants destinés à la production.
• Emballage pour les produits qui utiliseront un transport interne.
• Emballage pour les produits qui utiliseront un transport externe.
• Emballage de type marketing pour les ventes.19

e. L e c o ntr ôle d e la q u alité

Le contrôle de la qualité est en quelque sorte une méthode permettant d’établir la conformité
du produit en comparant les résultats obtenus avec un standard déterminé au préalable. Le contrôle
qualitatif dans un département de réception est donc essentiel.
Il faut distinguer la façon de faire l’échantillonnage et ce qui sera fait pour vérifier la qualité des intrants.
Au niveau de l’échantillonnage on cherchera à contrôler une quantité qui sera évaluée de façon statistique
ou une quantité déterminée au hasard ou une quantité fixe.

f. L ’ e x p é diti o n

Le département de l’expédition fait sensiblement le même travail que la réception, mais en


sens contraire. La réception est là pour vérifier les fournisseurs. L’expédition est là pour vérifier
l’entreprise. Les principes de l’expédition sont à peu près les mêmes que ceux de la réception. 20

5. Conclusion
Dans cette section nous avons parlé de deux notions importantes dans le domaine de la
logistique, à savoir, l’entrepôt et la plateforme en donnant leurs définitions et la distinction entre eux,
ensuite on a présenté les types d’entrepôt, pour enfin évoquer les différentes fonctions liées à la gestion
des entrepôts telles que la réception, la manutention, la préparation des commandes, l’emballage, le
contrôle de qualité, et l’expédition.

19
Michel Roux - optimisez votre plateforme logistique.

20
Michel Roux - optimisez votre plateforme logistique.

30
SECTION 2 : Les outils d’aide à la gestion des entrepôts et des
stocks
Il est très utile de mesurer la qualité de la gestion des entrepôts et des stocks. On place de
divers outils de mesure que s’ils ne permettent pas une mesure en valeur exacte, permettent de faire une
comparaison entre différentes entreprises similaires et aussi le contrôle de la performance dans le temps
pour des entreprises bien déterminées.

1. Les outils d’aide à la gestion des entrepôts


a. L’a nalyse des processus

Cette méthode appelée « simplification du travail » a été créée par Allan H. Mogensen, elle
consiste à décortiquer un processus en tâches ou actions élémentaires, et les classer par la suite en cinq
différentes familles selon l’importance de l’action. Ensuite, ces actions élémentaires doivent être
quantifiées en termes de distance, de temps et de nombres d’occurrences. Enfin, une critique des
conditions dans lesquelles elles sont accomplies doit être établie. Le résultat des critiques fera une base
pour des suggestions de plans d’améliorations à conduire pour après.
Les cinq symboles utilisés lors de cette méthode sont :21

Symboles Signification

Opération à valeur ajoutée


Opération de contrôle
Transfert / Déplacement
Attente / Retard / Stock tampon
Stockage

Tableau 5 : Les symboles d’analyse des processus

La fiche d’analyse se présente comme suit :

21
Michel Roux - optimisez votre plateforme logistique.

31
Figure 4 : Exemple d´une fiche d´analyse 22

b. L e kaizen

Le kaizen est une fusion de deux mots Kai et Zen qui signifient respectivement Changement
et meilleur, la traduction en langue française est amélioration continue. Cette méthode a été
conceptualisée par le Japonais Masaaki Imai, elle est d’une remarquable efficacité quand elle est bien
appliquée.
La méthode Kaizen repose sur une multitude de principes :
• La mise en doute permanente ; il faut toujours revoir les processus et les méthodes déployées et
ne jamais les tenir pour acquis.
• La priorisation des changements ; la recherche des changements et des améliorations doit en
permanence être présente dans l’esprit du gestionnaire.
• La correction immédiate des erreurs ; l’erreur doit impérativement être remédier après sa
détection.

22
Michel Roux - optimisez votre plateforme logistique.

32
• La proactivité ; la nécessité de prévoir le problème et d’agir justement et rapidement pour l’éviter,
et anticiper les opportunités pour en bénéficier.
• L'élimination du gaspillage ; Essayer de trouver des méthodes optimales pour rendre les
processus plus performants en évitant le gaspillage de temps, d’effort…23

c. L e s 5 « s »

Le terme « 5S » désigne une démarche dont le sigle rappelle les cinq verbes d’action
(débarrasser, ranger, nettoyer, standardiser, progresser) et qui en japonais commencent tous – dans les
transcriptions en
alphabet occidental – par la lettre « S » (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke). La méthode ou plutôt
la démarche est désormais connue sous le nom générique de 5S.
• Le Seiri, consiste à trier et ne conserver que le strict nécessaire sur le poste et se débarrasser du
reste. La manie d’accumuler et de garder « parce que cela peut servir » ne favorise ni la
propreté du poste ni l’efficacité d’une éventuelle recherche. L’opération de tri est également
une bonne opportunité de faire un état des lieux, un inventaire, et de remplacer les outils et
objets défectueux, détériorés ou manquants.
• Le but du Seiton est de déterminer une place pour ranger les choses utiles, celles indispensables
au travail et qui ont passé avec succès l’épreuve du Seiri. Cette place est à déterminer de manière
à être la plus fonctionnelle possible, puis il faut s’astreindre à remettre les objets à leur place. Le
Seiton se concrétise par un « arrangement » pour visualiser et situer facilement les objets ; il est
recommandé de trouver à placer les objets de manière à les trouver intuitivement, notamment
pour des personnels externes à la zone ou pour les personnels temporaires. Chaque pièce et
chaque outil se voient attribuer une place bien définie, facilement accessible. 24
• Après avoir trié l’utile de l’inutile et trouvé à arranger ce que l’on garde au poste, le Seisovise la
tenue du poste et de son environnement en termes de propreté. Le nettoyage régulier permet le
maintien en bonnes conditions opérationnelles des lieux, outils, équipements, machines, etc. La
régularité du Seiso doit être organisée. Pour cela, il faut faire l’effort de ramasser ce qui traîne,
même si cela n’est pas à soi ou de son fait ; définir ce qu’il faut nettoyer – le poste de travail et
son environnement (machines, sols, allées, outils…) ; définir les moyens pour parvenir à
maintenir un niveau de propreté et d’ordre souhaité, ainsi que la fréquence de nettoyage
nécessaire ;diviser l’atelier en zones avec un responsable pour chacune d’elles, car « donner à
tout le monde c’est donner à personne » ; identifier et si possible éliminer les causes de salissures.
• Le seiketsuvise à standardiser et respecter les 3S précédents. Les trois premiers S sont des actions
à mener sur le terrain, alors que ce quatrième S propose de construire un cadre formel pour les
respecter et les faire respecter. Pour que le maintien de la propreté et l’élimination des causes de
désordre deviennent des actes normaux du quotidien, il est indispensable de les inscrire comme
des règles de base, des standards à respecter par tous dans la zone de travail. Le Seiketsu, en
édictant des règles, aide à combattre la tendance naturelle au laisser-aller et le retour aux vieilles
habitudes. Les acteurs définissant eux-mêmes leurs règles, ils n’auront pas de raison de ne pas
les appliquer. Par ailleurs, le maintien du bon état de leur environnement est le fruit de leurs
efforts quotidiens, ils auront donc à cœur de faire respecter les règles 5S par des nouveaux

23
Michel Roux - optimisez votre plateforme logistique.
24
Christian Hohmann - Guide pratique des 5s et du management visuel .

33
arrivants ou des travailleurs temporaires. Cependant, pour que les personnels à intégrer ou
temporaires puissent s’approprier les règles en vigueur, il faut les documenter.
• Finalement, pour faire vivre les quatre premiers S, il faut les stabiliser et les maintenir. Il faut
surveiller régulièrement l’application des règles, les remettre en mémoire, en corriger les
dérives mais aussi les faire évoluer en fonction des progrès accomplis. Selon
Hohmann : « Shitsuke : la rigueur, c’est aussi l’implication. L’implication est une affaire de
comportement personnel à double titre : être soi-même exemplaire quant à l’application des
règles ; ne pas laisser passer un manquement aux règles ». Le suivi des 5S se traduit par la
réalisation d’auto-évaluations, la promotion de l’esprit d’équipe, l’institution de règles de
comportement, la mise en place d’une bonne communication, ainsi que la reconnaissance des
résultats obtenus.25

d. L e Be nch m ar king

Le Benchmarking est une démarche qui consiste à connaître les indices de performance de
sa profession, de ses concurrents, à comparer ces indices avec les siens puis à améliorer les points faibles
qui auront été détectés lors de cette comparaison. La comparaison de ses propres performances avec
celles d’une autre profession mais pour des fonctions identiques est souvent encore plus enrichissante.
Cette approche managériale implique l’acceptation de remettre en cause certaines de ses méthodes, de
ses habitudes et quelquefois de ses certitudes.
Une action de benchmarking se décompose en grandes étapes :
• Définir le processus que l’on désire faire progresser (préparation de commandes, expédition…)
• Définir les données à collecter (indicateurs pertinents)
• Rassembler ces données
• Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres
• Déterminer ses points faibles
• Fixer les axes de progrès
• Programmer les actions
• Mesurer les progrès effectués26

2. Les outils d’aide à la gestion des stocks


a. L a loi de P a r et o

Inventée par cet économiste italien il y a plus d’un siècle, cet outil d’analyse est souvent
appelé aussi classement ABC ou loi des 80/20. En peu de mots, ce mode de classement extrêmement
simple permet, de résoudre 80 % des difficultés d’un problème en ne s’intéressant qu’à 20 % du sujet.
Pour élémentaire qu’il soit, cet outil est utilisé quotidiennement par les logisticiens. Par exemple, on
observe très fréquemment que 80 % des ventes ne concernent que20 % des articles au catalogue. Il
apparaît ainsi qu’il est intéressant d’automatiser la préparation desdits 20 % : retour optimal sur
investissement.

25
Christian Hohmann - Guide pratique des 5s et du management visuel .

26
Michel Roux - optimisez votre plateforme logistique
34
Ce type de classement peut se faire sur des critères très différents ; le logisticien devra choisir les critères
qui concernent son activité comme :
• Nombre d’articles vendus
• Nombre de lignes de commandes
• Nombre de ventes en conditionnements multiples
• Nombre de ventes par palettes complètes
• Nombre d’erreurs de préparation
• Nombre de retours clients
• Importance de la démarque inconnue
Alors que le classement par chiffre d’affaires ou par marge générée lui importe peu dans son champ
d’action.
Les seuils habituellement utilisés sont les suivants :
• La classe « A » 20 % des références génèrent 80 % des mouvements
• La classe « B » 30 % des références génèrent 15 % des mouvements
• La classe «C » 50 % des références génèrent 5 % des mouvements27

b. L e diagra m m e d’Ishika w a

Le diagramme d’Ishikawa, du nom de son inventeur, est encore appelé « Arbre des causes et
des effets » à cause de sa finalité ou encore « Arête de poisson » du fait de son graphisme. C’est un outil
graphique qui facilite l’analyse d’un problème notamment de qualité. Il fait apparaître de façon très
visuelle l’ensemble structuré des causes du phénomène à étudier.
Les étapes pour le réaliser sont les suivantes :
• Définir l’effet : L’effet est généralement un dysfonctionnement traduisant le problème étudié.
L’effet doit être bien compris et mesurable. L’effet peut être aussi un objectif que l’on cherche à
atteindre.
• Chercher toutes les causes ayant un impact sur l’effet : L’idéal serait de réaliser un
brainstorming dans le but de détecter toutes les causes possibles pouvant avoir un impact sur
l’effet. Si l’effet est un objectif, il s’agira de trouver les moyens permettant de l’atteindre.
• Regrouper en familles les causes identifiées : La définition de ces familles est en fonction du
sujet étudié, les familles permettent de traiter la recherche des causes de manière exhaustive.
• Regrouper en familles les causes identifiées : La définition de ces familles est en fonction du
sujet étudié, les cinq familles connues sous le nom des « 5M » devenue aujourd’hui « 7M »,
permettent de traiter la recherche des causes de manière exhaustive. Ces familles sont les
suivantes :
▪ Main-d’œuvre : les personnes, les collaborateurs de l’entreprise ou les acteurs de
la chaîne logistique
▪ Matières : les matières premières, tout ce qui se consomme
▪ Matériel : les équipements, les machines
▪ Méthode : les façons de faire, les règles de travail

27
Michel Roux - Entrepôt et Magasin - Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles, 4 ème édition

35
▪ Milieu : l’environnement de travail (lieu, éclairage, température et climat social)
▪ Moyens financiers : le budget alloué et coûts
▪ Management : les règles de gestion et la philosophie de travail.28

Problème

Figure 5 : Diagramme d´ISHIKAWA

c. L a m ét h o d e « J ust I n Ti m e »

Le juste à temps consiste à ne commander les matières premières ou les éléments à


assembler qu'au moment de leur utilisation. L'un des objectifs de cette méthode est de supprimer les
stocks intermédiaires.
La méthode du juste-à-temps ne peut être appliquée que si l'entreprise, les clients et les fournisseurs
sont en accord. L'entreprise doit également procédée avec :
• Une bonne estimation des besoins
• Un approvisionnement local pour limiter les frais
• Une assurance d’un réseau de transport et de distribution fiable
• Une stricte gestion de stock et des commandes
• Une équipe réactive qui accepte de pratiquer des horaires flexibles.29

28
Molho DENIS et Dominique FERNANDEZ - Tableaux de bord : outils de performance, Edition d’organisation, 2009

29
Pierre Zermati - La pratique de la gestion des stocks

36
d. L a m étho de « A B C »

C’est une méthode identique à celle de Pareto, mais un peu plus fine dans la mesure où l'on
distingue trois tranches des produits :
• Tranche A : il s'agit des articles déterminant pour l'entreprise. Ils représentent environ 10%du
nombre d'articles, mais environ 70% de la valeur du stock. Ce sont des articles dits « articles
standards ». Ils doivent être gérés avec rigueur.
• Tranche B : constitué des articles d'importance moyenne qui peuvent être gérés avec moins de
rigueur. Ils représentent environ 20% de la valeur du stock. Ce sont des articles dits « articles
courants ».
• Tranche C : comprend les articles de faible importance qui peuvent être gérés d'une gestion plus
lâche. Ils représentent environ 60% du nombre des articles et environ 10% de la valeur du stock.
Ce sont des articles dits « articles exceptionnels ».

3. Conclusion
Dans cette section nous avons parlé des indicateurs nécessaires au pilotage de l’activité au
sein des entrepôts et les plateformes, les outils de mesures sont d’une importance capitale vu qu’ils
donnent aux dirigeant la possibilité de suivre le développement de la situation, est de savoir le degré de
performance est de fixer des objectifs à atteindre en fonction des chiffres, en même temps les outils de
mesure sont des indicateurs d’aide à la gestion et l’organisation au sein de la plateforme.

37
PARTIE 2 : ETUDE PRATIQUE

Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises choisissent d’optimiser les performances de leur entrepôt en


activant des leviers d’ordre organisationnel. Ces méthodes de travail utilisées dépendent de l’étape
d’activité à laquelle elles se rattachent et sont rapidement applicables. Elles permettent de réaliser des
économies et d’améliorer grandement les conditions de travail en entrepôt .
La gestion des opérations d’un entrepôt est guidée par les objectifs et les besoins de cette opération.
Tout d’abord, la position de l’entrepôt dans la chaîne d’approvisionnement influence les conditions
requises pour son fonctionnement.
Cependant, tout un éventail de facteurs doit être pris en considération quel que soit le type de
fonctionnement d’un entrepôt. Ce sont : la durée requise de l’entreposage (court ou long terme), la
quantité de marchandises à entreposer, la nature spécifique des marchandises à entreposer et le besoin
d’exécuter d’autres tâches (emballage, étiquetage…).30
Les critères de complexité sont multiples. On évoque souvent le volume du stock à entreposer pour
décrire un magasin ou encore sa surface ; mais il existe de très vastes entrepôts à la fois simples à
concevoir et à gérer car les références qu’ils accueillent sont peu nombreuses et de dimensions
homogènes, produits de grande consommation, boissons ou lessives.
Plus que du volume du stock, les difficultés proviennent des hétérogénéités, celle des données
logistiques : type de conditionnements et dimensions, celle des statuts, celle des modes d’expédition,
etc. D’autres facteurs importants de complication peuvent être un grand nombre de lignes par
commande ou des exigences particulières de préparation. La complexité globale d’un magasin est la
somme de toutes ces exigences.31
Dans la partie empirique de notre projet nous allons essayer de la mener comme étant une étude de cas
qui ne servira pas à la généralisation et qui produira un début de réponse et non pas la totalité.
Nous avons choisi d’agir sur las maillons essentiels de l’entreposage à savoir, ces opérations
principales déjà citées telles que la réception des marchandises, la préparation des commandes…
Le cadrage de la partie empirique sera mené en utilisant une méthode managériale intitulée DMAIC
qui nous donnera la possibilité de bien cerné les problèmes existants et essayé de les éliminés à travers
de ses étapes bien précises

30
Marco Logistique - 13 avril 2021 - Comment sélectionner, concevoir et gérer un entrepôt logistique ?
31
Michel Roux – Entrepôts et magasins – 4ème édition

38
C H A P I T R E 1 : P r é s e n t a t i o n d e l’ o r g a n i s m e d ’ a c c u e i l

Dans le premier chapitre de notre étude empirique, nous allons procéder par définir le
contexte de notre projet de fin d’études, en commençant dans un premier temps une présentation du
groupe Zine Capital Invest qui m’a accueilli durant la durée de mon stage. Nous allons donner quelques
chiffres importants pour mettre en évidence la taille du groupe, ensuite nous allons voir l’histoire du
groupe depuis son création jusqu’au moment actuel.
Après, nous allons procéder avec la présentation des filiales du groupe en montrant la spécialité et
l’activité de chacune.
En outre, nous passerons à la présentation de l’organisme d’accueil, à savoir, Canal Food. Nous allons
montrer en quoi consiste son activité et qu’ils sont les fournisseurs internes et externes que la plateforme
opère avec.
Nous allons tout de même donner des chiffres montrant le nombre des clients et le volume des
transactions que la plateforme réalise.

39
SECTION 1 : Présentation générale de l’entreprise
Cette section va être consacrée à la présentation de l’organisme d’accueil basée à Had Soualem à savoir
la plateforme CANAL FOOD. Au premier temps nous allons évoquer l’entreprise de façon générale, et
nous allons voir les détails de la plateforme.

1. Présentation du groupe ZINE Capital Invest


Le groupe ZINE CAPITAL INVEST est constitué de 11 sociétés qui opèrent dans le domaine des intrants
agricoles, l’agro-industrie, la distribution et le service, le groupe est présent également dans le secteur
immobilier à travers des sociétés en actionnariat avec des promoteurs importants.
La fiche technique de l’entreprise est la suivante :
Raison sociale Zine Capital Invest
Date de création 1991
Chiffre d’affaires 4.5 milliards de DH
Capital sociale 100.000.000 DH
Effectif 1400 personnes
Adresse Route principale 3011, zone industrielle Sahel,
Had Soualem, Maroc
Tableau 6 : La fiche technique de l’entreprise

a. L ’ histo ri q u e d e cré atio n d u g r o u p e

Comment ce groupe, qui n’existait pas il y a 11 ans, est devenu aujourd’hui une holding
regroupant 11 filiales qui opèrent sur plusieurs segments. Tout commence en 1989. Noureddine Zine a
19 ans. Il décide de se lancer dans la distribution du sucre comme négociant.
Une activité qui reste sienne jusqu’en 2002 où il décide de la structurer. C’est dans ce domaine qu’il
affûte ses armes 13 ans durant, où il comprend les rouages de la distribution et forge un réseau important.
Le cœur de métier du groupe et sa principale activité, a toujours été la distribution de produits
agroalimentaires.
Le premier pas de Zine dans la constitution de son groupe est réalisé en 2002, où il initie une opération
de restructuration de son activité grâce à la création d’une société de transport et de distribution qui
intègrera l’activité existante de distribution du sucre. Depuis, l’activité a évolué, et ce sont aujourd’hui
trois filiales qui se chargent de la distribution du sucre, à savoir Free Food, Jamadis et Mouna Food,
faisant de Zine Développement le premier distributeur de sucre au Maroc.
Le groupe restera axé sur la distribution, mais décidera de diversifier la nature des produits. Ainsi, en
2006, le groupe conclut un premier contrat de distribution avec une grande multinational via une autre
filiale, Canal Food. Quand on parle de distribution dans ces cas- là, on ne parle pas de transport, mais
cela signifie que le groupe est le principal client.
L’entrée du groupe Zine dans le monde industriel se fait en 2009, année durant laquelle le groupe acquiert
sa première minoterie, d’une capacité de 200tonnes/jour, Baptisée Les grands moulins Zine (LGMZ),
elle verra sa capacité renforcée peu de temps après.
En effet, une année après, le management décide l’extension de celle-ci par la création d’une seconde
unité de minoterie à proximité de la première. Les deux unités disposent désormais d’une capacité

40
d’écrasement de 600 tonnes/jour. Pour assurer une bonne présence sur le secteur de la minoterie, le
groupe a investi aux moins 240MDH.
Le groupe dispose d’une filiale dédiée à la logistique. Il s’agit de la Société de transport et de logistique
Zine qui dispose de moyens logistiques importants, dont une plateforme de 55.000 m² et une flotte
d’environ 500 camions.
Sa présence est au niveau de la grande distribution à travers les grandes surfaces, mais aussi au niveau
du petit commerce. Rien que à Casablanca, les produits AL ITKANE dispose de 1300 clients référencés.
Bien que le siège social du groupe soit situé à Had Soualem, il dispose d’agences dotées d’espaces de
stockage dans plusieurs régions, celles d'El Jadida, Marrakech, Rabat, Fès-Meknès, Tanger, Ouarzazate
et Agadir. Ainsi, chaque agence gère les commandes au niveau de sa zone d’action. Le groupe travaille
sur tous les canaux de distribution, du commerce moderne au traditionnel, avec ses trois créneaux
(grossistes, semi-grossistes et détaillants).

b. L e s fili a l e s d u g r o u p e Z i n e C a p it a l I n v e s t

ZINE Céréales : est une société Marocaine créée en janvier 2011, spécialisée
dans l’importation, la fabrication et la commercialisation des engrais, aliments
pour bétail et les céréales avec son agrément pour le stockage de blé local.

Les Grands Moulins ZINE : Spécialisée dans la mouture de blé tendre avec une
capacité de production de 600 tonnes par jour. La société est implantée dans la
région de Bouskoura (15km de Casablanca) sur une superficie globale de 11 000
m². La minoterie est équipée de 10 silos d’une capacité totale de 15 000 t et un
bâtiment de 8000 m².
LGMZ dispose de :
• Un laboratoire d’analyse bien équipé en matière de contrôle et de mesure.
• Une boulangerie d’essais pour une meilleure qualité au niveau de la panification.
• Respect des normes de la sécurité alimentaire (utilisation de l’eau potable…).
• Le conditionnement se fait au sein de la minoterie avec l’utilisation de 4 unités d’ensachage. La
farine est commercialisée sous la marque AL ITKANE.

Le Complexe alimentaire ZINE : est une société de fabrication et de


conditionnement de pâtes et couscous. C’est une usine qui a été achetée et rénovée
par le groupe ZINE en janvier 2013. Les lignes de production marchent en continu
24h/24 sous le mode 3x8. A ce rythme, l’usine fabrique 39 t de couscous par jour
et 26t de pâte par jour. Le couscous et les pâtes sont commercialisés sous la marque
AL ITKANE.

Les Grandes Semouleries ZINE : est spécialisée dans la production de semoule


de blé dur avec une capacité de production de 290t/Jour. La semoule de blé dur est
commercialisée sous la marque AL ITKANE.

41
Conaco est spécialisée dans l’ensachage du sucre en poudre.

Canadis est une société spécialisée dans la distribution de produits télécoms. En effet, la société distribue
les packs prépayés et les cartes de recharge dans les grands souks hebdomadaires et les grandes villes.

Free Food, Mouna Food et Jamadis :

Ces trois sociétés ont pour activité principale la distribution de sucre en gros selon le quota attribué par
COSUMAR. Le sucre est distribué sous différentes formes :
• Pain carton
• Sucre lingot
• Sucre morceau
• Sucre granulé

FREE FOOD a pour périmètre d’action la ville de Casablanca et ses régions, tandis que MOUNA FOOD
distribue dans les villes d’Agadir et Marrakech, finalement Jamadis est spécialisée dans la distribution
dans la région du nord.
TRANSDINE : gère et optimise un parc de 540 Camions, Semi-remorques…
Elle assure le transport pour le compte du Groupe avec une possibilité d’étendre
son activité et d’offrir ses services à d’autres sociétés sur le marché. Le Groupe
est présent sur tout le territoire national via des agences commerciales, couvrant
les grandes régions du Maroc.
• Grand Casablanca
• Sidi Bennour
• Marrakech
• Agadir
• Kenitra
• Fès et Meknès
• Errachidia
• Ouarzazate
Canal Food : Se place à la tête des sociétés de distribution des produits de grande
consommation avec ses propres marques sous la marque AL ITKANE aussi en
assurant la distribution des grandes cartes internationales : UNILEVER,
SAVOLA, Mundiriz.
CANAL FOOD dispose d’un large portefeuille client composé de 25 000 clients
références au niveau national.

42
TRANSDINE Le pôle distribution fut la plateforme de lancement d’un fleuron
Marocain dans le transport et la logistique : TRANSDINE. TRANSDINE allait
ainsi porter le poids du développement de la distribution du groupe en maitrisant
la gestion d'une flotte de camions dense et variée. Aujourd’hui la société compte
plus de 500 véhicules dont 93 bennes, 8 caisses, 183 camionnettes, 2 camions
citernes, 28 fourgons, 56 plateaux, 73 solos, 13 transports du personnel. Ils sont
tous équipés d’une nouvelle technologie de géolocalisation GPS pour assurer un
bon suivi et une gestion efficace du flux quotidien en temps réel.

Biscuiterie Moderne Zine ( BMZ )


Récemment lancée dans le marché marocain, la marque de biscuits Blekis
appartient à la filière Biscuiterie Moderne Zine du groupe Zine Capital Invest.
Elle est également la genèse d’une recherche et d’un développement minutieux
plaçant la qualité et l’excellence au cœur de ses objectifs. Produits selon des
standards mondiaux, les biscuits des marques-produits TOBIGO, DWIST, BLEO
et KIDZO ainsi que le chocolat à tartiner ont tous les atouts pour séduire les
grands et les petits.

LMAHRAT
La marque LMAHRAT est une marque de la société ZINE CÉRÉALES. Elle
opère dans le domaine de l’agrofourniture, et est spécialisée dans la distribution
d’engrais, d’aliments de bétail et de céréales.

Blekis
Récemment lancée dans le marché Marocain, la marque de biscuits Blekis
appartient à la filiale Biscuiterie Moderne Zine du groupe Zine Capital Invest.
Elle est également la genèse d’une recherche et d’un développement minutieux
plaçant la qualité et l’excellence au cœur de ses objectifs.

Produits selon des standards mondiaux, les biscuits des marques-produits , , et


ainsi que le chocolat à tartiner ont tous les atouts pour séduire les grands et les
petits. Aromatisés à la vanille, au chocolat, à la noisette ou encore enrobés, les
biscuits de Blekis sont préparés à base d’ingrédients finement sélectionnés par
des experts locaux et internationaux.

2. Présentation de l’organisme d’accueil


La plateforme logistique Canal Food est considérée comme étant le maillon fort dans la
chaine des entreprises du groupe ZINE CAPITAL INVEST n’est pas arbitraire. Une telle renommée est
bien le fruit d’un cumul d’expériences dans le domaine de la logistique et d’un savoir-faire indéniable.
Quand l'entreprise rejoint avec d’autres pour former un groupe d’envergure national, caractérisé par la
complémentarité du fait que la plateforme joue un rôle central entre le processus production et le
transport en aval.

43
a. A c tivité d e la platefo r m e

La plateforme Canal Food, Implantée dans la route d’El Jadida, dispose d’une flotte de
moyens de transport de 156 camions et voitures et exploite plusieurs dépôts répartis comme suit :
• Casablanca : 3 Dépôt de 6.000 m², 2.300 m² et 2.000 m².
• Had Soualem : plateforme de distribution 53.000 m² (dont 24.000 m² couvert).
• Tamaris : 1 dépôt de 400 m².
• Marrakech : dépôt de 5000 m².
• Agadir : 2 dépôts de 1800 m².
• Sidi Bennour : 1 dépôt de 250 m².
• Fès : 1 dépôt de 1.000 m².
• Tanger : 1 dépôt de 1.000 m².
• Ouarzazate : 1 dépôt de 900 m².
• El Jadida : 1dépôt de 10.000 m².
• Kénitra : 1 dépôt de 2800 m².
• Errachidia : 1 dépôt de 1700 m².
• Beni Mellal : 1 dépôt de 2800 m².
Leader marocain dans le domaine de la distribution alimentaire avec 10.500 clients détaillants référencés,
800 demi-grossistes et 500 grossistes, CANAL FOOD importe et commercialise des produits agro-
alimentaires et assure la distribution exclusive des produits UNILEVER, SAVOLA, Flyfix desservant
respectivement les zones de Mohammedia jusqu’à Essaouira, de Bouznika jusqu’à Laayoune et
Casablanca.

b. L es fo ur nisse urs exter nes :

Produits de nettoyage : Distribution des produits (OMO, SKIP…) dans la zone allant de Rabat jusqu’à
Errachidia.
Produits de bain (personnel care) : distribution des shampooing et savon (Sunsilk, Clear, Dove, Signal,
Close-up, Axe, Rexona…)
Produits Food : KNOR, LIPTON, ALSA, AMORA, MAIZENA…

44
Canal Food assure également la distribution des huiles sous la marque AFIA pour le haute de gamme, et
HALA pour la classe moyenne et les industriels et ce, dans la zone allant de Bouznika jusqu’à Laayoune.

Filiale marocaine d’origine espagnole qui opère dans la production et la commercialisation du riz.

Entreprise spécialisée dans le traitement, conditionnement et distribution des légumineuses, fruits secs,
épices, et autres produits alimentaires.

c. L e s fo u r nisse u rs inter n es :

Canal Food assure la distribution des produits fabriqués par les filiales du groupe :
• LGMZ : la farine
• LGSZ : la semoule
• CALZ : les pattes et couscous
• Unité de Thé : le thé ALITKANE

45
3. Description de la plateforme

Figure 6 : Modélisation de la plateforme

La plateforme Canal Food, est destinée à recevoir des produits variés. Elle prend la forme ci-dessus avec
une répartition en trois cellules A, B, et C. Chacune des cellules est destinée à la réception des produits
spécifiques.
• La cellule A reçoit des produits tels que la semoule, la farine, les pâtes, vermicelles…
• La cellule C reçoit une autre catégorie de produits, on trouve parmi les produits stockés le thé, le
riz, et le biscuit.
• La cellule B est destinée au dispatching des produits depuis la plateforme Canal Food vers les
clients basés dans la région de Casablanca, alors elle contient un peu de tout.
Chaque cellule est dotée de 5 quais pour les chargements et déchargement des marchandises.
Les engins présents sur la plateforme sont : Deux chariots élévateurs à mât rétractable, un chariot
élévateur, des transpalettes manuels, et des gerbeurs à conducteur accompagnant à pied.

Nombre de Nombre de Nombre de Nombre Types de Capacité de


racks travée/ rack niveau/ travée d’alvéoles/ palettes stockage
rack
54 13 6 78 Euro 17000
Tableau 7 : Capacité de stockage de la plateforme

46
4. Conclusion
Dans cette section nous avons évoqué l’entreprise Capital Zine Invest en donnant une idée générale
concernant son historique, son chiffre d’affaires, l’effectif, le capital social, la flotte…, et en présentant
les différentes filiales du groupe Zine Capital Invest. Ensuite nous avons parlé de l’organisme d’accueil
Canal Food, alors nous avons présenté son activité, ses fournisseurs et une description de la plateforme.

47
SECTION 2 : Cadrage du projet
Dans cette partie du chapitre, nous présenterons premièrement le contexte de notre projet,
ainsi on va décrire la problématique sur laquelle nous avons travaillé. Finalement on va citer les outils
et les méthodes qu’on va utiliser pour résoudre la problématique.

1. Contexte du projet
La plateforme CANAL FOOD joue un rôle costaud dans le déroulement de l’activité de
l’entreprise Zine Capital Invest, vu sa mission qui se définie comme étant chargée de la distribution et
la commercialisation des produits fournis par les différentes entreprises de production. Alors Canal Food
doit toujours être à la hauteur des attentes des dirigeants pour créer de la rentabilité au groupe
d’entreprises et d’augmenter sa performance en permanence.

a. A cteurs du projet

Maître d'ouvrage : - Canal Food, unité logistique

Maître d'œuvre : - Yahya MOUHOUB, étudiant à HESTIM de Casablanca

Tuteur pédagogique : - M SEKHARA, Professeur à HESTIM de Casablanca

Tuteurs professionnels : - Mr Houssam CHAYDY, Responsable Logistique

Tableau 8 : Acteurs du projet

48
b. D é m a r c h e d e rés ol utio n

Pour atteindre les objectifs fixés nous avons adopté la démarche DMAIC, selon le
déroulement suivant :

✓ Identification du projet
Définir ✓ Planification du projet
✓ Visualisation des problèmes

✓ Collecte des données


Mesurer ✓ Chronométrage des processus
✓ Calcule des taux

✓ Analyser les mesures


Analyser ✓ Analyser les causes racines

✓ Établir un plan d’action


Améliorer ✓ Tester et confirmer les solutions
✓ Estimer les résultats de la solution
✓ Réduire les sources de disfonctionnement

Contrôler ✓ Mettre en œuvre la solution


✓ Comparer les résultats

Tableau 9 : Déroulement de l’étude

2. Outils d’analyse et méthodes d’amélioration


a. La méthode D M AI C

La démarche structurant la résolution des problèmes selon la méthode Lean Six sigma est
la DMAIC, un acronyme signifiant 5 étapes dont chacune propose l’utilisation d’outils différents
inscrits dans une démarche cohérente. Cette méthode structurée s’effectue généralement en cinq
étapes:

49
• Définir :
Dans cette étape, nous définissons toutes les composantes du projet pour bien assimiler son
fonctionnement, nous précisons clairement la problématique et nous listons les attentes des clients,
pour ce faire nous utilisons plusieurs outils :
- QQOQCP
- Charte du projet
- Diagramme GANTT
• Mesurer :
Nous essayons de caractériser le problème par des mesures ou une collecte de données, afin de situer la
performance actuelle du processus par rapport aux exigences des clients. Parmi les outils utilisés :
- Cartographie des processus
- Chronométrage
• Analyser :
Après la collecte de données, cette étape consiste à ‘’faire parler’’ les mesures. Ainsi, nous analysons
les données recueillies pour partir des anomalies décelées jusqu’aux causes racines qui sont à l’origine
du dysfonctionnement. Les moyens conventionnellement mis en place lors de cette étape sont :
- Diagramme Ishikawa
- 5 Pourquoi
- Diagramme Pareto
• Améliorer :
Dans cette phase, nous proposons des actions d’amélioration capables de résoudre et éliminer les causes
racines que nous avons identifiées dans l’étape précédente.
• Contrôler :
A ce stade, nous mettons en place un système d’actions permettant d’assurer la pérennité et la continuité
des solutions d’amélioration afin d’éviter le retour à la situation initiale.

b. L e s cin q P o u r q u oi

La méthode cascade du pourquoi ou bien 5 pourquoi, est une méthode d’analyse qui permet
de rechercher les causes d’un problème, souvent la cause qui paraît logique n’est que la conséquence
d’autres anomalies sous-jacentes. L’objectif est de rechercher les causes à l’origine des problèmes
provoquant le dysfonctionnement.

c. Diagra m me IS HI K A W A

Le diagramme causes/effet ou bien diagramme Ishikawa, est un diagramme utilisé pour


analyser les causes racines qui donnent lieu à des effets constatés. Cette analyse est réalisée sur la base
des 5M (moyens, méthodes, main-d’œuvre, milieux et matières) qui permettent une bonne classification
des causes.

d. Le chrono m étrage

L’objectif d’un tel outil est de déterminer le temps unitaire de la réalisation d’une activité au
sein d’un processus. Ses enjeux consistent à vérifier la cohérence du temps vendu (devis) avec la réalité,

50
calculer et valoriser la charge de travail, planifier les productions et surtout respecter les délais. Le temps
de réalisation d’un travail correspond à la somme des durées de chacune de ses opérations.

3. Conclusion

Dans la première section nous avons présenté l’entreprise et l’organisme d’accueil. Dans la
deuxième section, nous avons essayé de réaliser un cadrage de notre thématique en présentant les
concepts de base qui y sont liés. Nous poursuivons notre travail en consacrant un second chapitre à
l’analyse des processus logistiques d’entreposage, et à l’optimisation des processus internes objet de
notre problématique.

C H A P I T R E 2 : C a dr a g e d u pro jet par la m ét h o de D M A I C

Avant d’entamer le projet, il est judicieux de suivre un principe universel de conduite


managériale; il s’agit de suivre la démarche DMAIC.
Ce modèle cyclique permet d’atteindre le progrès continu, dans le cadre de changement ou de
développement conduisant à des résultats équilibrés et durables.
En effet, cette méthode nous a permis de cadrer le projet et cibler les attentes des responsables
concernant, l’optimisation des processus logistiques d’entreposage du plateforme CANAL FOOD.
Comme tout autre projet d’optimisation réussi et structuré, la mise en place des améliorations du
processus métier pour le service entrepôt, ne fera pas l’exception et suivra une telle démarche afin de
suivre un cheminement pertinent qui guidera le projet sur des rails solides vers un terminus bénéfique.
Nous allons détailler dans chaque étape de la DMAIC suivant le contexte du projet.
Autrement dit, nous allons attribuer à chaque phase (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler)
un ensemble de procédures suivies durant ce projet.
La phase de définition sert à l’identification des problèmes et les mettre en évidence en répondant à la
question, quel est le problème ?
La phase de mesure nous permet de visualiser l’effet causé par l’anomalie en chiffre en utilisant des
taux et des chronométrages bien représentatifs, pour savoir la capabilité du problème considéré.
L’étape de l’analyse va permettre d’extraire les causes des problèmes en se basant sur les mesures déjà
faites.
L’étape de l’amélioration consiste à donner des suggestions et des solutions pour mettre fin aux
anomalies soit en modifiant, ajoutant, ou éliminant des actions.
La dernière phase est celle du contrôle elle repose sur le fait de veiller sur le respect des solutions
produites et la visualisation des résultats pour les comparer avec ceux déjà prévus.

51
SECTION 1 : Définition, Mesure et Analyse des problèmes

Dans cette section nous allons se focaliser sur les trois premières étapes de la méthode
DMAIC que nous avons choisis pour le cadrage de ce projet, ces trois étapes vont nous permettre
de bien cerner les problèmes existants dans les processus logistiques en leurs donnant des noms,
les mesurant et les analysant par la suite.

1. Définition du projet
a. I d e n tific ati o n d e s p r o bl è m e s
La première étape de la phase DEFINIR consiste à mettre l’accent sur un ou plusieurs
éléments présentant des soucis à caractère répétitif et continu sur le terrain. De ce fait, une solution
pertinente débute d’une bonne définition du problème, il s’agit de le situer, le formuler et lui
affecter un nom qui permette à tous de saisir sa nature.
Dans le but d’obtenir un ensemble d'informations pour comprendre et identifier clairement et de
manière structurée les aspects à traiter dans le projet, et surtout de ne rien oublier lors de la
planification des actions correctives, nous allons utiliser La méthode QQOQCCP qui permet
d’avoir rapidement une connaissance des besoins (information, matériel) et de faire une évaluation
des moyens à déployer pour obtenir la solution recherchée.
Elle permet d’avoir un jugement objectif d’une situation et de décider si oui ou non telle ou telle
action nécessaire. Elle peut parfois déboucher sur l’arrêt complet d’un projet.
Voici ci-dessous un tableau résumant les réponses la méthode QQOQCCP de notre projet :

Quoi ? Activité : Entreposage, distribution et


commercialisation des marchandises.
Objectif : Optimisation des processus
logistiques d’entreposage au sein de la
plateforme CANAL FOOD
Qui ? Yahya mouhoub
Unité logistique
Où ? Platform Canal Food de Had Soualem
Quand ? Durée du projet 3 mois
Comment ? Diagnostic de l’existant
Suggestion des pistes d’amélioration.
Combien ? Budget d’hébergement
Pourquoi ? Optimisation des processus d’entreposage, la
gestion des activités logistiques et amélioration
de la qualité de service.
Tableau 10 : Méthode QQOQCCP

Année universitaire : 2020/2021


b. Pl a nificatio n d u p r ojet

La planification est un outil de prise de décision pour le chef de projet mais aussi de
communication entre les différents acteurs. Elle permet alors de maîtriser les interfaces du projet,
Planifier les chances de réussite d'un projet en améliorant la productivité grâce à une meilleure
maîtrise de la qualité.
C’est l’activité qui consiste à identifier et ordonnancer les tâches du projet, à estimer leurs charges
et à déterminer les profils nécessaires à leur réalisation. La planification permet de :
• Définir les travaux à réaliser
• Fixer les objectifs
• Coordonner les actions
• Maîtriser les moyens
• Optimiser le processus
• Suivre les actions en cours
• Rendre compte de l’état d’avancement du projet.
La planification du projet est initialisée au début d'un projet et mise à jour pendant toute sa durée
de vie. Un projet fait l'objet de ce qu’on appelle un planning. Un projet comporte toujours un
nombre de tâches plus ou moins grandes à réaliser dans des délais impartis et selon un
agencement bien déterminé.
- Les tâches doivent être identifiées,
- Les tâches doivent être quantifiées en termes de délais, de charges ou des ressources,
- la logique de l'ensemble des tâches doit être analysée.
Afin de mener à bien la réalisation de cet outil, il faut donc procéder comme suit :
➢ Déterminer et structurer la liste des tâches à réaliser :

Cette identification peut se faire par des techniques le Brainstorming ou les groupes de travail. La
liste obtenue doit être ensuite structurée : on tente de regrouper les tâches, de les hiérarchiser par
lots de travail. Voici la liste des différentes taches réalisées durant le projet :

• Prise de connaissance du secteur d’activité de l’agroalimentaire


• Observation de la situation actuelle de l’entrepôt
• Recherche des problématiques au niveau de l’entrepôt
• Collecte des informations auprès des employés et des responsables
• Élaboration d’un plan d’actions
• Analyse des différents piliers de la problématique
• Proposition des pistes d’amélioration
• Application des améliorations
• Vérification des résultats obtenus
• Rédaction du mémoire

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➢ Estimer les durées des tâches :
Il faut ensuite remplir un tableau présentant, pour chaque tâche, la désignation et la durée de
celle-ci.
Nous allons comme unité de temps le jour. Il est important d’avoir à l’esprit que la planification
d’un projet s’effectue à partir de la date connu ou estimé du début du projet.
Voici le tableau qui comprend la désignation et la durée des taches réalisées :

Nom de la tâche Désignation Durée


Ouverture sur le projet Prise de connaissance A1 7 jours
et le milieu de travail du secteur d’activité
Observation de la A2 7 jours
situation actuelle de
l’entrepôt
Recherche des A3 15 jours
problématiques
Collecte Collecte des B1 7 jours
d’informations informations
Tri des informations
Analyse des différents B2 4 jours
piliers de la
problématique
Réflexion et mise en Élaboration d’un plan C1 8 jours
œuvre des solutions d’action
Proposition des C2 8 jours
améliorations
Application des C3 30 jours
améliorations
Rédaction du mémoire Rédaction du mémoire D1 22 jours
Tableau 11 : Désignation et durée des tâches du projet

c. V i s u alisatio n d es p r o blè m e s

Durant notre observation de l’activité quotidienne au sein de la plateforme Canal Food,


Nous avons pu suivre les processus logistiques internes, et nous avons détecté plusieurs anomalies.
Concernant la préparation des commandes nous avons constaté que les opérations de picking se
faisaient de manière personnalisée selon le préparateur et même les durées consacrées à la
réalisation des pickings varient selon autres facteurs à part les quantités et le nombre des articles
présentés su l’ordre de transfert, dans l’absence d’un processus standardisé, mis à jour garantissant
une performance calculée et adéquate aux attentes des dirigeants. En plus, les processus internes
standardisés sont devenus obsolètes vu qu’ils datent depuis la mise en place de la certification iso
9001 au sein de l’entreprise en 2015, alors ils ne présentent pas une valeur ajoutée actuellement
vu qu’ils ne reflètent pas le bon déroulement des processus en 2021, d’où une redéfinition de tous
les processus existants est nécessaire.

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Concernant les opérations de déchargement et de chargement nous avons constaté une grande
différence entre le mode opératoire fournie par l’administration et le mode opératoire réel, avec
une variation très grande parfois due aux plusieurs causes que nous allons voir par la suite.

2. Mesure et Analyse des problèmes


Après la phase d’identification et définition des problèmes, nous allons ensuite
présenter les problèmes en termes de chiffres et les analyser, pour savoir les causes racines qui
les engendrent.

a. R et ar d de déc h ar ge m e nt des m a r c h a n dises

➢ Diagramme d’ISHIKAWA :

Quais Absence de plan


endommagés de déchargement
Manque d un
Tension ou système de
désorganisation dans la Non respect de gestion d entrepôt
transmission priorité de
d information déchargement
Délai de déchargement important

Manque de
collaboration ou Absence des moyens de
Réception de la
coordination avec les Manque de personnel manutention plus
m/se en mode
clients sophistiqués
vrac

Figure 7 : Diagramme d’ISHIKAWA délai de déchargement important

Le délai de déchargement prend une durée importante du aux plusieurs problèmes présentés ci-
dessus dans le diagramme d’ISHIKAWA. Les problèmes sont multiples et variés que nous avons
classé selon des catégories, donc ils ont relation avec le milieu, les méthodes, les moyens, le
management, la main d’œuvre, le matériel ou la matière.
Ces problèmes peuvent être réparés selon des plans correctives visant à donner des suggestions
et des solutions envisageables dans une étape suivante.

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➢ Chronométrage des opérations de déchargement :

Cet outil nous sera utile dans le tracking des opérations de déchargements des marchandises.
Dans notre cas, il s’agit de chronométrer plusieurs opérations de déchargement. L’enjeu est de
visualiser l’effet des problèmes existants sur les durées de déchargement et pouvoir déterminer
une durée optimale de déchargement.

Tableau des déchargements pendant 3 jours


Heure d'arrivée Début de déchargement Fin de déchargement Durée de déchargement Engins utilisés
11:05 11:35 11:52 0:17 Transpalette
10:57 11:28 11:48 0:20 Transpalette
10:52 10:53 11:17 0:24 Transpalette
13:25 14:05 14:30 0:25 Transpalette
11:04 11:40 12:06 0:26 Transpalette
9:27 9:27 9:53 0:26 Transpalette
10:41 11:10 11:37 0:27 Transpalette
8:50 9:15 9:43 0:28 Transpalette
10:18 10:45 11:13 0:28 Transpalette
13:32 14:11 14:41 0:30 Transpalette
12:16 12:54 13:25 0:31 Transpalette
9:50 10:22 10:56 0:34 Transpalette
11:09 11:43 12:17 0:34 Transpalette
11:33 12:05 12:40 0:35 Transpalette
8:44 9:08 9:23 0:15 Chariot élévateur
9:10 9:10 9:25 0:15 Chariot élévateur
12:05 12:44 13:02 0:18 Chariot élévateur
10:54 11:27 11:45 0:18 Chariot élévateur
10:14 10:20 10:39 0:19 Chariot élévateur
8:34 9:01 9:21 0:20 Chariot élévateur
11:00 11:10 11:30 0:20 Chariot élévateur
11:35 11:35 11:57 0:22 Chariot élévateur
10:29 10:45 11:09 0:24 Chariot élévateur
13:04 13:47 14:12 0:25 Chariot élévateur
12:02 12:34 13:03 0:29 Chariot élévateur
13:37 14:13 14:43 0:30 Chariot élévateur
10:53 11:10 11:41 0:31 Chariot élévateur
8:40 9:06 9:38 0:32 Chariot élévateur
10:34 11:06 11:39 0:33 Chariot élévateur
13:40 14:16 14:49 0:33 Chariot élévateur
9:17 9:23 10:03 0:40 Chariot élévateur

Tableau 12 : Chronométrage des déchargements

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Tableau des déchargements pendant 3 jours
Heure d'arrivée Début de déchargement Temps d'attente Engins utilisés
9:27 9:27 0:00 Transpalette
9:10 9:10 0:00 Chariot élévateur
11:35 11:35 0:00 Chariot élévateur
10:52 10:53 0:01 Transpalette
9:17 9:23 0:06 Chariot élévateur
10:14 10:20 0:06 Chariot élévateur
11:00 11:10 0:10 Chariot élévateur
10:29 10:45 0:16 Chariot élévateur
10:53 11:10 0:17 Chariot élévateur
8:44 9:08 0:23 Chariot élévateur
8:50 9:15 0:24 Transpalette
8:40 9:06 0:26 Chariot élévateur
8:34 9:01 0:27 Chariot élévateur
10:18 10:45 0:27 Transpalette
10:41 11:10 0:28 Transpalette
11:05 11:35 0:29 Transpalette
10:57 11:28 0:31 Transpalette
9:50 10:22 0:31 Transpalette
10:34 11:06 0:32 Chariot élévateur
12:02 12:34 0:32 Chariot élévateur
11:33 12:05 0:32 Transpalette
10:54 11:27 0:33 Chariot élévateur
11:09 11:43 0:33 Transpalette
13:40 14:16 0:36 Chariot élévateur
11:04 11:40 0:36 Transpalette
13:37 14:13 0:36 Chariot élévateur
12:16 12:54 0:38 Transpalette
13:32 14:11 0:38 Transpalette
12:05 12:44 0:38 Chariot élévateur
13:25 14:05 0:39 Transpalette
13:04 13:47 0:42 Chariot élévateur

Tableau 13 : Chronométrage des temps d’attente

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Résultat du chronométrage :

D’après le diagnostic que nous avons établi, nous avons constaté que la phase de la réception
des marchandises prend parfois assez de temps, et ceci est principalement dû :
- Au non-respect de l’expéditeur de la priorité de déchargement des marchandises ;
- Réception des marchandises en mode vrac ;
- Manque de communication entre les services internes de la société.
-Manque de planification des déchargements
-Le manque au niveau des engins (un seul chariot élévateur simple)
➢ Calcul des indicateurs de performance de l’activité de réception des
marchandises :

Indicateur Formule Réalisation Objectif Écart


Durée moyenne Somme des Transpalette :
d’opération temps 6h25min /14 =27 22 min 5 min
d’opération / min
nombre Chariot
d’opérations de élévateur : 16 min 8 min
la période 7h04 min /17 =
24 min
Durée moyenne Somme des Transpalette :
d’attente temps d’attente / 12h14min /14 5 min 47 min
nombre =52 min
d’opérations de Chariot
la période élévateur : 5 min 40 min
12h56 min /17 =
45 min
Tableau 14 : Les indicateurs de performance dans l’activité de réception des
marchandises

Les indicateurs calculés montrent un écart entre les durée actuelle et les objectifs fixés, donc ces
indicateurs viennent renforcer l’existence des problèmes déjà cités dans le résultat des
chronométrages. Surtout le manque d’effectif et des moyens de manutention qui amplifie le temps
d’attente.

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b. R e t a r d d e p ré p a r atio n d es co m m a n d e s

➢ Arbre des problèmes :

Manque de
personnel

Durée de
préparation élevée Manque de
Main d'oeuvre
suivie

Manque de coordination et
de collaboration entre les
membres d'équipe

Des demandes
systématiques au
dernier moment

Irrespect de la ​M atières/ Rupture de


méthode des 5S Materiel / Milieu Manque d'un système
Méthodes stock
de gestion des palettes

Moyens de
manutention
La réception des insufisants
Absence de
demandes de matières
planification
en urgence

Figure 8 : Arbre des causes du retard de la préparation des commandes

Année universitaire : 2020/2021


➢ Chronométrage des opérations de préparation des commandes :

Opérations Durée
Recherche des articles mentionnés sur 30 min
l’ordre de transfert
La vérification des références demandés et 15 min
le pointage
Prélèvement des articles demandés 20 min
Déplacement du colis à la zone de 10 min
préparation des commandes
Emballage et conditionnement 10 min
Durée totale 1h 25 min
Tableau 15 : Chronométrage d’une opération de préparation des commandes
(mode WM)
Résultat du chronométrage :

Le suivi effectué de plusieurs opérations de préparation de commandes nous a conduit


à déduire des durées en moyenne pour toutes opérations élémentaires de la phase de préparation
des commandes.
Alors d’après le tableau de chronométrage d’une opération de préparation des commandes au
niveau de la plateforme, nous avons constaté qu’il y a un gaspillage du temps au niveau de cette
phase, ce qui représente 85min en total pour une seule opération. Alors ce chronométrage vient
d’éclaircir les effets des anomalies présentées dans l’arbre des causes.

➢ Présentation des durées des opérations élémentaires de préparation des commandes


en terme de pourcentage :

Figure 9 : Opérations élémentaires de préparation des commandes

Année universitaire : 2020/2021


Ce tableau nous montre que la recherche des articles représente 35.29% de la durée totale de
préparation des commandes, le prélèvement des articles 23.52%, la vérification des références
17.64% et le déplacement des colis 11.76% l’emballage et conditionnement 11.76%. Nous avons
constaté que ces chiffres semblent beaucoup trop élevés pour un système d’entreposage.

3. Conclusion
Dans la première section nous avons entamé les trois premières phases de la méthode
de cadrage DMAIC, dans un premier temps nous avons défini les problèmes en utilisant la méthode
QQOQCCP, après nous avons établi une planification des tâches que nous avons suivies pour la
réalisation de l’étude de cas.
Ensuite, nous avons commencé les étapes de mesure et analyse qui consistaient au chronométrage
des opérations de déchargement et de préparation des commandes pour montrer les effets des
causes citées sur le diagramme d’ISHIKAWA et l’arbre des causes et les analyser par la suite, pour
une élaboration des solutions que nous allons voir dans la section suivante.

Année universitaire : 2020/2021


SECTION 2 : Amélioration et contrôle
Dans cette section nous allons redéfinir les processus logistiques internes
d’entreposage, en proposants des processus standardisés adéquats à l’activité actuelle de la
plateforme. Ensuite nous allons effectuer in contrôle basé sur les indicateurs calculés auparavant
dans la phase de mesure, pour suivre le développement de l’activité.

1. Amélioration des processus

Les étapes précédentes ont montré des anomalies au niveau des processus logistiques
internes de la plateforme, vu que nous ne pouvons pas agir avec une augmentation d’effectif ou
bien des matériels, nous avons opté pour agir sur les processus, les améliorer afin qu’ils répondent
de façon efficace aux attentes des dirigeants. L’amélioration ou la modification des processus va
se produire en éliminant et modifiant les actions élémentaires inutiles, et en ajoutant de nouvelles
actions si nécessaire.
Même si nous n’avons pris en considération que les processus de déchargement et de préparation
des commandes dans la première section, nous allons procéder à la modification et la
standardisation de d’autres processus internes tels que l’expédition, la gestion des retours, et
l’inventaire.

Année universitaire : 2020/2021


a. Le p r o c ess us d e réc e ptio n
Entrée du véhicule
chargé

Pesage à plein

Conduite vers un quais


disponible

Contrôle
Contrôle
documentair
physique
e
Remplissage de la fiche de
réception des marchandises

Réception sur système


SAP

Impression des
étiquettes

Détermination des emplacements


( par système)

Le stockage sur
rayonnages

Scanne des étiquettes après le dépôt des


palettes dans leurs emplacements

Enregistrement de l entrée de
marchandises (alimentation du stock)

Archivage

Pesage à vide du
camion

Sortie du véhicule

Figure 10 : Processus de réception des marchandises

Année universitaire : 2020/2021


Le processus de réception des marchandises standardisé ci-dessus est décortiqué en actions
élémentaires effectué par différents employés au sein de la plateforme, l’exécution du processus
tel qu’il est défini et standardisé aurait des résultats clairs sur l’organisation du travail et la
souplesse au niveau informationnel et opératoire dans la plateforme.

Les opérations de pesage vont être effectuées par l’agent pont bascule, le contrôle physique et
documentaire et le remplissage de la fiche de réception seront prises en charge par le magasinier,
la manipulation sur système sera conduite par l’opérateur logistique, et le manutentionnaire
s’occupera des opérations de stockage, de l’étiquetage et de scanne.
➢ Les procédures liées à la réception de la marchandise :

La réception de la marchandise doit être réalisée selon les critères suivants :


• Le chauffeur assure la livraison dans les locaux
• Déchargement des palettes bien arrimées, filmées et Rolls serrés
• Intérieur du camion propre
• Tenue du chauffeur livreur
• Port obligatoire des EPI
• Bon de livraison ou facture chiffrée, remis en main propre
• Vérifier l’adéquation entre marchandise reçues et bon de commande
• Contrôle de l´état des palettes
• Contrôle de l’état de l’emballage et du conditionnement

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b. L e p r o c e ss u s d’ e x p é diti o n

Entrée du
ca mion v id e

pesa ge à vide

MM WM
St ock
Création du
co mmande d e
Création BL Transfe rt/
co mmande d e
division

Création d'un
So rtie de la bon de
marchand ise livraison

Création d un
groupe

Ord re de
Transfe rt

Pré para tion


de la
co mmande

Con trôle

facturat io n

pesa ge à plein

So rtie du cam io n
plein

Figure 11 : Processus d’expédition

Année universitaire : 2020/2021


Le processus d’expédition des marchandises standardisé ci-dessus est défini en actions
élémentaires effectué par différents employés au sein de la plateforme, l’exécution du processus
tel qu’il est défini et standardisé aurait un effet positif sur l’amélioration de déroulement de
l’opération, il servira effectivement à la minimisation de la durée d’envoie des marchandises vu
l’existence d’un sous processus que nous allons optimiser ,à savoir, la préparation des
commandes.

Les opérations de pesage vont être effectuées par l’agent pont bascule, la création de la
commande, du Bon de livraison, du groupe et de l’ordre de transfert va être réalisée par
l’opérateur logistique, pour livrer l’OT au magasinier qui veille sur la préparation de la
commande par le préparateur des commandes, après l’opération de chargement des marchandises
s’effectuera par les manutentionnaires en présence du magasinier pour le contrôle des quantités
et des articles.
➢ Les procédures liées à l’expédition de la marchandise :

L'expédition de marchandises correspond aux derniers instants des produits dans les installations
de stockage. L’expédition des commandes clients doivent être réalisés selon les critères suivants:
• L'expédition doit être préparée dans un délai de moins de 48 heures
• Guider le conducteur du camion vers un des quais disponibles par le magasinier
• L’agent ADV consultera l’état financier des clients avec le service de gestion des risques
• Après la validation de la part service gestion risque client l'argent ADV traitera la
commande client sur système
• Pour les articles du stock gérés en MM l’agent ADV imprime le Bon de livraison et en
cas MM en additionne avec le BL un OT (ordre de Transfert)
• Préparation de la commande
• Contrôle de la conformité de la livraison
• Facturation sur système

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c. P r o c ess us d e p r é p a r atio n d es c o m m a n d e s
Ordre de transfert

Saisie des codes de L OT sur PDA

Déplacement des préparateurs vers


les emplacements fournis par PDA

La prise des Quantités fournie par PDA

Scanne du code à barre de l'emplacement de la


marchandise

Scanne du code a barre de la


marchandise

Un symbole Dépôt de la marchandise


rouge indiqué sur palette de colisage
sur système
(en cours)

NON Préparation de tous


les articles de l OT

OUI

Validation automatique de
la préparation de
commande sur système
(symbole vert)

Déplacement et dépôt du
colis dans la zone de picking

Contrôle

Figure 12 : Processus de préparation des commandes

Année universitaire : 2020/2021


Le processus de préparation des commandes dans son format standard présenté ci-dessus est
décortiqué en actions élémentaires effectué par différents employés au sein de la plateforme,
l’exécution du processus tel qu’il est défini et standardisé aurait un effet positif sur
l’amélioration de déroulement de l’opération, il servira effectivement à la minimisation de la
durée d’envoie des marchandises vu qu’elle constitue un sous processus de l’opération de
l’expédition des marchandises.
L’ordre de transfert est fourni par l’opérateur logistique qui le donne au magasiner pour le céder
au préparateur de commande qui s’en charge des autres opérations élémentaires, enfin le
magasinier effectue son contrôle en vérifiant les articles el quantités commandés et préparés.

➢ Les procédures liées à la préparation de commande :

La préparation de commande doit être réaliser selon les critères suivants :


• L’opérateur logistique crée un OT contenant les articles commandés par le client
• Le magasinier cède l’OT au préparateur de commande
• Le préparateur de commande collecte les articles demandés en respectant les consignes
du système
• Checker les articles collectés sur PDA
• Commencer la collecte par les articles du niveau T00 avec transpalette
• Passer aux articles des autres niveau en utilisant un charriot élévateur
• Poser la commande préparée dans la zone de préparation
• Le magasiner contrôle la commande préparée pour s’assurer de son adéquation avec l’OT

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d. Pr o c e s s u s d e g e sti o n d e s r et o u r s

Réception des retours

Déchargement

Contrôle des retours

Remplissage de la fiche d autorisation et


traitement des retours

Traitement des retours

Traitement selon les motifs

Motif

Propre
(erreur de saisie / invendue) périmée Avarie

Re-stocker Dépôt en unité des marchandises non conformes

Figure 13 : Processus de gestion des retours

Année universitaire : 2020/2021


➢ Les procédures liées à la gestion des retours :

La gestion des retours doit être réaliser selon les critères suivants :
• Le chauffeur assure la livraison de la marchandise retour
• Le chauffeur présente la facture initiale en mentionnant les articles retournés
• Le magasinier réceptionne la marchandise retour
• Le magasinier contrôle la marchandise
• Le magasinier mentionne le motif de retour
• Le magasinier remplie la fiche d’autorisation et de traitement des retours
• Le magasinier cède la fiche à l’opérateur logistique
• L’opérateur logistique traite le retour sur système selon le motif mentionné sur la fiche

e. Pr o c ess us d’i n v e nt aire

Extraction des données depuis le système

Impression des articles pour chaque allé de rayonnage

Comptage de l'existant

Saisie sur La base de données

OUI NON
Écart ?

Refaire l inventaire

Reporting

Figure 14 : Processus d’inventaire

Année universitaire : 2020/2021


➢ Les procédures liées à l’inventaire :

Le contrôle des stocks physique et systématique doit être réaliser selon les critères suivants :
• L’opérateur logistique fait une extraction des articles du stock (référence, quantité,
emplacement…)
• Les magasiniers font le comptage des articles du stock physique
• Vérification des articles/quantité/emplacement
• Checker les articles existants physiquement et sur système (sur extrait)
• Mentionner les articles manquants
• Réaliser un rapport d’écart
• Réaliser un rapport d’inventaire

2. Contrôle
L’étape de contrôle s’effectuera en faisant une comparaison entre les modes
opératoires des processus de déchargement et de la préparation des commandes, pour visualiser
les résultats de notre travail d’optimisation qui avait pour objectif de minimiser le gaspillage de
temps et de rentabiliser en plus les processus d’entreposage pour atteindre aux objectifs fixés

a. D urée de décharge m e nt
Nous allons commencer par la comparaison de l’ancien mode opératoire calculé avant
l’adoption des nouveaux processus et le nouveau mode opératoire calculé après l’amélioration des
processus. Ainsi, une comparaison entre les deux durées d’attente des véhicules avant le
déchargement.

Ancien chronométrage Nouveau chronométrage Gain de temps


Transpalette : 27 min Transpalette : 22 min 5 min
Chariot élévateur : 24 min Chariot élévateur : 16 min 8 min

Tableau 16 : Comparaison des durées de déchargement


Le tableau de comparaison nous montre le gain de temps réalisé après les améliorations
proposées ; nous avons effectué en moyenne une opération de déchargement des marchandises
en 22 min au lieu de 27 min en utilisant les transpalettes comme moyen de manutention et nous
avons gagné 5 minutes, et nous avons effectué en moyenne une opération de déchargement des
marchandises en 16 min au lieu de 24 min en utilisant les Chariots élévateurs comme moyen de
manutention et nous avons gagné 6 minutes .Ce résultat montre la différence en termes des
durées de déchargement, alors les solutions adoptées ont permis les résultats prévus.

Année universitaire : 2020/2021


Ancienne durée d’attente Nouvelle durée d’attente Gain de temps
Transpalette : 52 min Transpalette : 15 min 37 min
Chariot élévateur : 45 min Chariot élévateur : 10 min 35 min
Tableau 17 : Comparaison des durées d’attente
Les résultats nous montrent le gain de temps réalisé concernant la durée d’attente des camions
avant de commencer le déchargement, alors le gaspillage de temps qui était très important est
réduit d’environ de 35 min en moyenne, ce qui reflète le succès des adaptations
organisationnelles effectuées. Alors nous avons amélioré la planification des déchargements, et
réduit les mouvements inutiles des manutentionnaires, et nous avons assuré la disponibilité des
engins de manutention pour aboutir à ce résultat.

b. D u r é e d e p ré p a r atio n d e c o m m a n d e
Dans cette phase nous allons faire une comparaison entre la durée d’attente des
véhicules avant et après la mise en place des améliorations.

Ancien mode opératoire Nouveau mode opératoire Gain de temps


1h 25 min 40 min 45 min
Tableau 18 : Comparaison des modes opératoires de préparation des
commandes
Le tableau de comparaison nous montre le gain de temps réalisé après les améliorations
proposées ; nous avons effectué en moyenne une opération de préparation d’une commande en
40 min au lieu de 85 min gagné 45 minutes, ce résultat a fait la différence dans la zone de
préparation, nous avons essayé de faciliter l’opération de recherche des colis pour les
préparateurs, et d’éviter le maximum des prélèvements des palettes en haut du rayonnage pour
chercher les références demandées, et éviter les risques qui peuvent être engendrés par ces
prélèvements

3. Conclusion
Dans cette section nous avons proposé des solutions de développement des processus logistique
internes en standardisant les processus et en les décortiquant en opérations élémentaires. Ainsi
nous avons proposé des suggestions d’ordre organisationnel pour ajuster les mouvements au sein
de la plateforme. Dans un deuxième temps nous avons effectué un contrôle pour voir l’effet
résultant de l’adoption des solutions. Le résultat était favorable et les processus logistiques ont
été améliorés.

Année universitaire : 2020/2021


Conclusion

Un entrepôt bien géré est l’un des éléments clés d’une chaine logistique efficace.
Dans ce sens, l’amélioration de la gestion et de l’organisation physique des entrepôts est un
enjeu majeur pour toutes les sociétés. Elle est capable de faire la différence entre une entreprise
et une autre.
La logistique se doit de prendre en compte cette nouvelle situation en gérant de manière optimale
la totalité des flux entrants et sortants, en optimisant les surfaces de stockage, les chemins de
préparation, les affectations des stocks, en augmentant la productivité, en améliorant le respect
de la commande, des délais et du niveau de service tout en gérant finement les fluctuations des
activités.
Etant donné, qu’il joue un rôle déterminant dans la chaîne logistique globale, il se doit d’être à la
recherche permanente de la performance, tant en termes d’optimisation des coûts, de réduction
de délais que de satisfaction des clients, objectifs qui ne peuvent être atteints que si l’entreprise
met en Ouvre les solutions idoines à une meilleure gestion de l’entrepôt qu’elles soient des
solutions logistiques.
En effet, la performance de ces solutions n’est aboutie que si une forte collaboration s’instaure
avec les différents acteurs de la chaîne logistique globale (Fournisseurs, production, clients) et
que si l’entreprise dispose déjà d’infrastructures permettant l’application efficace de ces
solutions.
L’activité d’entreposage de la plateforme Canal Food n’est pas parfaite, sur ce nous avons choisi
comme sujet à notre mémoire de fin d’étude « l’optimisation des processus logistiques
d’entreposage », le terrain était le milieu le plus convenable pour dégager les différents obstacles
que peut rencontrer cette activité.
Nous avons commencé par une analyse visuelle et descriptive du magasin et des différents
processus d’entreposage, nous avons ensuite fait une cartographie interne du magasin en
identifiant chaque zone de stockage. Nous avons constaté un retard de déchargement des
marchandises, ce retard se répète plusieurs fois et retarde l’activité de réception d’autres
marchandises. Nous avons chronométré plusieurs opérations de déchargement afin de dégager
les différentes causes de ce retard en utilisant la méthode ISHIKAWA.
Nous avons aussi chronométré les opérations de préparation des commandes, et nous avons
constaté que l’opération prend beaucoup de temps et elle est loin de coïncider avec l’objectif
fixé, alors nous avons dégagé les causes racines à travers notre constatation sur le terrain et nous
les avons classées dans un arbre des causes.
Dans la phase d’amélioration nous avons procédé avec une standardisation des processus et
l’adoption des solutions organisationnelles, que nous avons visualisé les résultats dans la phase
de contrôle qui a montré la minimisation des durées calculées avant et après la phase
d’amélioration.

Nul doute, la réalisation de cette étude fut pour nous une réelle occasion d’apprentissage et de
concrétisation des acquis accumulés durant notre période de formation universitaire en
logistique. Néanmoins, plusieurs obstacles se sont présentés lors de l’élaboration de ce travail
à savoir, le manque de coordination et de transparence entre acteurs la confidentialité des
informations.

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Annexes

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Bibliographie

Articles :

- Christian Hohmann - Guide pratique des 5s et du management visuel

- Jean Laurentie - La logistique :Démarches et techniques – édition AFNOR 1994

- Michel Roux - Entrepôt et Magasin - Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles, 4ème


édition

- Michel Roux - optimisez votre plateforme logistique.

- Molho DENIS & Dominique FERNANDEZ - Tableaux de bord : outils de performance -


Edition d’organisation, 2009

- Pierre Zermati - La pratique de la gestion des stocks

- Rémy Le MOIGNE - Supply Chain Management

- Pierre Médan & Anne Gratacap - Logistique et Supply Chain Management, Intégration,
collaboration et risques dans la chaine logistique globale

- Yves Pimor & Michel Fender – Logistique

Webographie :

- Marco logistique : Http://marcologistique.com/comment-definir-les-methodes-de-travail-


dans-un-entrepot/
- https://www.zinecapitalinvest.ma/

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Table des matières :
Introduction : _______________________________________________________________ 10
PARTIE 1 : ETUDE THEORIQUE _____________________________________________ 12
CHAPITRE 1 : Gestion de la chaine logistique _______________________________________ 14
SECTION 1 : La fonction logistique _______________________________________________________ 15
1. Définition __________________________________________________________________ 15
2. Présentation de la fonction logistique _____________________________________________ 15
3. La logistique est une fonction transversale_________________________________________ 17
4. La logistique au cœur des fonctions de l’entreprise __________________________________ 18
5. Le diagnostic logistique _______________________________________________________ 20
6. Conclusion _________________________________________________________________ 21
SECTION2 : De la logistique vers la Supply Chain management ________________________________ 22
1. Définition et initiation de la démarche ____________________________________________ 22
2. Optimisation de la démarche ___________________________________________________ 22
3. Evolution de la Supply Chain et généralisation de la démarche ________________________ 24
4. Conclusion _________________________________________________________________ 25
CHAPITRE 2 : Les notions entrepôts, plateformes et les outils de gestion _________________ 26
SECTION 1 : Les notions Entrepôt, Plateforme ______________________________________________ 27
1. Définitions et distinction ______________________________________________________ 27
2. Types d’entrepôts ____________________________________________________________ 28
3. Les fonctions liées à la gestion des entrepôts _______________________________________ 28
5. Conclusion _________________________________________________________________ 30
SECTION 2 : Les outils d’aide à la gestion des entrepôts et des stocks ____________________________ 31
1. Les outils d’aide à la gestion des entrepôts ________________________________________ 31
2. Les outils d’aide à la gestion des stocks ___________________________________________ 34
3. Conclusion _________________________________________________________________ 37

PARTIE 2 : ETUDE PRATIQUE _______________________________________________ 38


CHAPITRE 1 : Présentation de l’organisme d’accueil _________________________________ 39
SECTION 1 : Présentation générale de l’entreprise ___________________________________________ 40
1. Présentation du groupe Zine Capital Invest ________________________________________ 40
2. Présentation de l’organisme d’accueil ____________________________________________ 43
3. Description de la plateforme____________________________________________________ 46
4. Conclusion _________________________________________________________________ 47
SECTION 2 : Cadrage du projet __________________________________________________________ 48
1. Contexte du projet ___________________________________________________________ 48
2. Outils d’analyse et méthodes d’amélioration _______________________________________ 49
3. Conclusion _________________________________________________________________ 51
CHAPITRE 2 : Cadrage du projet par la méthode DMAIC_____________________________ 51
SECTION 1 : Définition, Mesure et Analyse des problèmes ____________________________________ 52
1. Définition du projet __________________________________________________________ 52
2. Mesure et Analyse des problèmes _______________________________________________ 55
3. Conclusion _________________________________________________________________ 61
SECTION 2 : Amélioration et contrôle _____________________________________________________ 62
1. Amélioration des processus ____________________________________________________ 62
2. Contrôle ___________________________________________________________________ 71
3. Conclusion _________________________________________________________________ 72

Conclusion _________________________________________________________________ 73
Annexes : __________________________________________________________________ 74
Bibliographie : ______________________________________________________________ 75

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