Strategic Management control

Notation : étude de cas à réaliser par groupe (diagnostic des stratégie,

balance score card, regard critique du CDG en entreprise etc.... …) à rendre le
mercredi 17 novembre premier partie balance scokart. Partie 2 balance
scokat pour la rse
(Penser à voir la vision, la missions et les valeurs)

Introduction :
Balance score carde : mesure de pilotage qui mesure les risques éventuels avec des
indicateur qui vont permettre de cartographier les risques.

Qu’est que le contrôle de gestion stratégique ? De quoi parle-t-on ?

C’est un ensemble de processus et dispositifs de mesure et de management des

performances, permettant d ‘éclairer la prise de décision et d ‘orienter les comportements
en vue de garantir la maîtrise des évolutions stratégiques et, in fine l’accomplissement des
buts organisationnels.

Plusieurs façons de voir le contrôle de gestion :

Stratégie ( strategic porcesses) and controlling ( controll processes)

Analyse stratégie et formulation de la stratégie

Planification stratégie : Accompagnement la stratégie via un outils le BUDGET

Alignement stratégie : c’est traduire la stratégie en action concrète. Le contrôleur de gestion

va traduire la stratégie qui est abstrait de manière claire et concrète. Et s’assurer que la
stratégie que l’on a définie s’incarne bien dans les action entrepris grâce à des outils de
pilotage de mesure (tableau de bord stratégique) pour vérifier que la stratégie se réalise
dans les actions

Apprentissage stratégique : une organisation soumise au changement doit toujours

question sa stratégie donc s’interroger sur la stratégie continuellement (business model) :
Comment peut-on s’améliorer ?

Différence entre décision stratégique et une décision organisationnelle

Les décisions stratégiques sont :
- Long Terme
- Global donc plus complexe (micro et macro, sociaux, juridique, techno …) car elle
intègre plusieurs variables
- Réversibilité faible = très complexe de revenir en arrière

2 niveaux de stratégies de CDG ?

- Stratégie de groupe ( corporate strategy) : détermine les domaines d’activité de
l’entreprises. C’est cette stratégie qui conduit l’entreprise. C’est cette stratégie qui
conduit l’entreprise à s’engager dans un tel ou tel secteur, ou à se retirer de tel ou
tel autre, afin de se constituer équilibrer.

- Stratégie concurrentielle( businnes strategy) : Elle est mise en œuvre dans chacun
de ces domaines d’activité. Elle définit les Manoeuvre d'activité. Elle définit les
manœuvres que l’entreprise doit accomplir pour se positionne favorablement face à
ces concurrents dans un secteur donnée

Le reporting prend de plus en plus d’ampleur dans l’activité du contrôleur de gestion.

Approche classique selon les processus stratégique

Aide à la décision et contrôle de la stratégie :

- PROCESSUS STRATEGIQUE
Formulation de la stratégie
Planification stratégique suite voire cour Yanis
Le modèle de Schreyogg et Steinman (1987)

- Contrôle de prémices ; vérifier systématiquement et continuellement que les

prémices sur lesquelles repose la stratégie sont toujours valides

- Contrôle de l’implémentation : évoluer dans quelle mesure le déroulement de la

mise en œuvre de la stratégie doit peut-être changer au vu des derniers évènements

- Surveillance (vielle) stratégique : identifier les évènement internes et externe qui

peuvent menacer la stratégie

Définition du SLACK Budgétaire :

“Slack” ? “ gras” traditionnellement en CDG c’est mauvais, car c’est une ressource
d’excédent budgétaire “ matelas gonflable” c’est quelque chose qui permet de s’en sortir en
cas d’événement exceptionnel

Le rôle du contrôle de gestion dans la stratégie :

- C’est un levier déploiement de la stratégie et vérifier que cette strategie s’incarne

bien dans les process et les actions.
- Aligner des variables en cohérence avec la stratégie pour focaliser les énergies
- Levier e conduite du changement stratégique
- Exercer la vigilance managériale sur le bien-fondé de la stratégie
Exemple de mémoire “ Est-ce que le contrôle de gestion est un vecteur de changement “

La problématique des relation stratégie -contrôle :

La structure sur la stratégie (Chandler) :

Stratégie vers l’organisation (structure, Comportement) vers Contrôle pour piloter les
business unit.
Mais on peut s’interroger sur la possibilité d’un roulement entre organisation la stratégie et
le contrôle.

Stratégie délibérée vs Stratégie émergentes (Mintzberg 1998)

Toutes les microdécisions converger vers le même but “ la stratégie réalisée”, c’est donc par
l’action que DG sa stratégie = stratégie émergente.

Ainsi, comment détecter les stratégies émergeantes et quel contrôle des gestions pour les
stratégies émergeantes ?

Partie 1 : Business model

1-1 définition :

- appeler modelé d’affaire ou modèle économique il peut être définie comme une
description de mécanisme qui permet à une entreprise de génère des profits (
Lhemann-Ortega et al.2014).

- Permet de créer de la valeur à travers les opportunités d’affaires de l’ESE, c’est une
logique/cohérente (exemple : IKEA” vente de meuble détaché, UBER..., AirBNB “
offre une service”)

Il faut faire une différence entre business model et business plan

Business plan c’est ce qui va convaincre les investisseurs d’investir dans notre société afin de
financer et investir dans l’entreprises, qui par le biais d’une projection financières vient un
retour sur un investissement + projection des ventes.

Un business model est composée de plusieurs chose : ensemble de variable :

 - Proposition de valeur : pertinente et attractive pour les partie prenante “ l’offre doit
créer une plus-value à travers la différenciation des objectifs spécifique des clients.
(exemple : IKEA le disgne démocratique)
- L’architecture de valeur : qui vient expliquer et décrire comment l’ese accomplis sa
proposition de valeur : chaine de valeur (depuis l’approvisionnement vers la livraison
client), le réseau de valeur (relation que l’on a avec des partenaires).
- Une équation de valeur : qui vient confirmer la capacité du BM à créer de la valeur
pour l’ese, qui fonctionne de 2 variables “ CA est capital employé”

Aujourd’hui on vient ajouter d’autre compétence :

- Ressources stratégiques
- De savoir-faire distinctif ...

3 modèles de Business model :

The business model CANVAS “ Osterwalder, PIGNEUR “ 2010

Business model RCOV ( Adapted from lecoq et al.2010 ; Lehmann- Ortega et Al .2014)

Cherche bonne image du modèle sur internet + explication

1- value proposition : the value curve “ RECHERCHE SUR INTERNET IMAGE ET EXPLICATION”

2- L’Architecture de valeur
Chaîne valeur de M.Porter
Le réseau de valeur = dans son réseau comment l’ese montent des partenariats

3 – L’équation économique - The Economic Equation of Value : The ROCE (Return of capital
employed) “ strategor 2017

ROCE

= Net operating income (EBIT)/Capital Employed (total Asset +Current Liabilities

= Net operating income / revenue x revenue/Capital Employed
= Operating Margin /Capital Turnover
In fine, un bon business model doit apporter de la rentabilité

4- Ressources, compentencies, and capacities: the RBV approach “ Barney, Wernelfelt : The
ressource based View and the VRIN MODEL

THIRD FRAMEWORK : GLOABL BUSINESS MODEL CGMA (DERNIER BUSINESS MODEL)

- C’est un business model qui décrit une histoire sur comment une organisation
travaille et comment elle génère de l’argent, et comment il délivre de la valeur à ses
parties prenantes (clients) à un prix approprié
 - C’est un business model qui montre comment une organisation définit, créée,
délivrer et capture de la valeur (sur cette valeur que j’ai dégagé une marge pour les
investissements, pour les actionnaires mais aussi partager pour les parties
prenantes) pour elle et ses parties prenant clé, de manières cohérentes.

Partie 2 : Manager la performance avec la BSC

2.1

Première méthode : réunir les manager autour du BSC pour analyse débattre communiquer
Deuxième méthode : séminaire rassemble les plus de monde en général les cadre discutions
pour une stratégie le BSC va permettre de vérifier la stratégie

Troisieme méthode : la salle de pilotage l’idée est que une fois par semaines les personne se
rassemble autour des indicateurs de performance

2.2 La BSC POU

Mettre en place un business model pour piloter la BSC

The ROC model

Construction de la carte de risque : Vision mission valeur stratégie

La carte soit le reflet de notre business model

Au final, la BSC est un outil de réflexion stratégique et pas uniquement d’aligner la stratégie.
Une stratégie c ‘est une hypothèse pour le futur on vient

2.4 Est-ce que la BSC est un outil stratégique est organisationnel d’apprentissage ?
Questionnement de la validité de la stratégie en double-boucle (Kaplan, Norton)
- Outil de test stratégie

Levier de contrôle de gestio (Simon, 1995) :

La BSC diagnostic les leviers de contrôle : le contrôle est basé sur une comparaison en
fonction d’une ou des cibles observer en fonction et les résultat observé dans des viriable
critique de performance.

La BSC est un outil interactif de levier

Objectif du modele de simon :

Pour contrôler une org on doit actionner en même temps 4 levier de contrôle, la qualité du
CDG sera liée à cette complémentarité de ces leviers.

Axe vertical : on oppose des systéme de contrôle pour donner un cadre à la strategie et
opposé à des synthese qui sont la pour intervenir dans la stratégie .
Partie droite : cibler l’attention du manager pour ne pas s’écarter sur des choses
importantes critiques.

Avec croissement des deux axes, on aboutit à 4 levier :

(Levier du haut)
- Système de valeur : culture forte = org soudé et les gens vont dans le même sens
donc pas besoin de les contrôler, faut entretenir ce levier. Les valeur orientent le
- comportement.
- Système de limite = les risques à éviter (exemple : délimiter les segments de l’ent,
mise en place de la com, faire attention au recrutement, formation, projet d’ent, qui
permet de fédérer et de ressembler le personnel. Appelé aussi système garde-fou
- Système
(Levier du bas)
- Contrôle diagnostic : permet de maîtriser les leviers de performances (exemple :
cahier de charge à respecter)
 - Contrôle interactif : le Top management doit suciter les débats, en organisant des
meetings régulièrement pour discuter des incertitudes de la stratégie. A l’aide d’outil
tel que le BSC.

2.6: Comment intègre dans le BSC le capital intellectuel (capital immatérielle) et

Model Navigator Skandia modelé concurrent au BSC
Valeur de marche – valeur comptable = une différence

Sustainability balanced scorecard

Les question du RSE se sont imposés aux entreprises, auparavant cette notion était
conjointe par les grande entreprises.

Pourquoi les ent s’en préoccupe ?

- Mentalité changent pour les clients
- Les investisseurs s’intéressent à cette question
- Attentes de la société face aux changement et préservation
- Actionnaire
Il existe des agencés de notation, des labels (ISO 26000), des lois.
L’avantage du BSC ? C'est un outil multidimensionnel, il est donc

Plusieurs approche :

- Approche globale : l’ent poursuit une triple finalité, la carte stratégiques converge
sur la performance globale, la perf qui se caractérise avec équilibre vers le social.

4 types de stratégie rse :

Stratégie minima ou clean : Il a des lois des norme
Stratégie d’éco-efficience : exemple recyclage etc. …

Stratégie RSE : avantage concurrentiel exemple : Danone s’est positionné sur du RSE (les
concourent ont procédé à du mimétisme, copinage de la stratégie de Danone, donne affiche
sa raison d’être loi Pact.)
Les stratégies de l’ent soutiennent que la RSE peut-être un avantage concurrentiel

Stratégie progressiste : dirigeant dent qui ont des valeurs fortes qui vont promouvoir leur
valeur à travers leurs ent ( Biocop).

Differente exeple de Sustainability scored card :

1) Voir exmple: sociéte textile ou l’on s’enperçoit de l’intégration d’hypothéses

environnemental dans la carte stratégique ( Source : FIGGE AL.2002 Strategy MAp of
textile figure 6).
2) Autre exemple : carte stratégique du groupe HERA : intégration des actionaires et en
vet des notion d’nevirronement alignés à la stratégie “ les rapports de performance
avec des indications RSE.
DPEF = + 500 salarié : faut publier sa déclaration de performance + expliquer son businnes
model
Reporting integré = présente l’ent + dans le businnes model l’ent devra présenter les 6
capitaux de départs et en fin d’exercice le processus des capitaux.