European M anagement /ournal Vol. 1 7, non. 2. p.
174--181,
Pergame
IPI : 50263-2373(98)00076-0
Ressources humaines
Management Processes:
A Value-Creating Source
of Compétitif
Advportege
RAPHAEL AMIT, Université dela Colombie-Britannique
MONICA BELCOURT, Université York
Les processus de GRH font référence aux
routines dynamiques profondément ancrées,
spécifiques à l’entreprise, par lesquelles une
entreprise attire, socialise, forme, motive, évalue
et compose ses ressources humaines. Cette
perspective associe des considérations
économiques à des aspects contextuels de
légitimité sociale. Il fournit de nouvelles
perspectives sur les aspects tacites et évolutifs
de la GRH et la valeur qu’elle crée. © 1999
Elsevier Science Ltd. Tous droits réservés
La reconnaissance du fait que la gestion des
ressources humaines joue un rôle essentiel dans
le rendement des entreprises est une évolution
relativement récente. Au cours de la dernière
période, la vision dominante de la fonction du
personnel a évolué d’une perspective purement
de maintenance (en mettant l’accent sur le contrôle
des coûts de main-d’œuvre) à une perspective
unique. cela inclut la conformité (en raison du
nombre croissant de lois et de règlements
entourant la relation employeur-employé).
Cependant, deux décennies de restructuration
(fusions, acquisitions, réduction des effectifs et
croissance rapide dans certains secteurs)
associées à une concurrence mondiale intense ont
conduit la gestion à réévaluer les les rôles de
contrôle des coûts et de conformité de la fonction
de gestion des ressources humaines (GRH). Les
Européen Journal de gestion Vol 17 Non 2 Avril 1999
1999 (g 1999 Elsevier Science Ltd. Tous droits
réservés
Imprimé en Grande-Bretagne
0263-2173/99 $19.oo + o.oo
gestionnaires se demandent maintenant si et
comment la GRH peut ajouter de la valeur économique.
Les organisations évaluent le rôle potentiel de la
GRH dans l’atteinte des objectifs organisationnels
et dans la réalisation de leurs stratégies de marché.
Deux paradigmes dans la littérature décrivent la
contribution de la GRH à la performance des
entreprises. La première attribue la valeur du stock
de capital humain d’une entreprise comme moyen de
mesure de la contribution des ressources humaines à
la performance de l’entreprise (Stewart, 1997). Bien
que les organisations reconnaissent que d’ici l’an
2000, 85 % de tous les emplois en Amérique du Nord
seront fondés sur le savoir (Quinn et coll., 1996), cet
actif de connaissances est ne sont pas pour les
feuilles de balance des actifs organisationnels. Dans
ce premier paradigme, les défenseurs du capital humain
tentent de formaliser, de capturer et de tirer parti de
cet actif (capital intellectuel) pour produire un
produit de plus grande valeur (Stewart, 1997).
La deuxième branche tente d’identifier les
« meilleures pratiques » (Becker et Gerhart, 1996;
Huselid, 1995; Koch et Gunter-McGrath, 'I996). Les
chercheurs de ce mouvement spécifient et
mesurent les faisceaux ou les typologies des pratiques
de GRH associées à la haute performance ou à la
productivité du travail. L’idée de base est que les
entreprises améliorent leurs performances en
copiant les pratiques des autres. L’imitateur ne
1
peut bénéficier que des éléments codifiés des
pratiques qui sont copies; le chemin qui a conduit
au développement de la pratique chez
l’innovateur ne peut pas être reproduit.

Ce article introduit une nouvelle perspective sur

la contribution de la GRH à la performance
financière d’une entreprise. La perspective
processus de la GRH développée ici, qui est
ancrée à la fois dans la vision basée sur les
ressources de l’entreprise et dans la théorie
institutionnelle, relie le capital humain et les
paradigmes des meilleures pratiques discutés ci-
dessus. Il se concentre sur les domaines uniques
dans lesquels les organisations se basent sur les
expériences passées, les objectifs actuels.

2 Européen Gestion Journal Vol 17 Non 2 Avril 1999

 HUMAIN RESSOURCES GESTION PROCESSUS: A CRÉATION DE VALEUR SOURCE DE COMPÉTITIF ADVSURÂGE

et les normes sociales pour mobiliser ses ressources tangibles et intangibles, qui confèrent l’avantage
humaines afin d’exécuter des stratégies de marché. En concurrentiel d’une entreprise sont ses «
outre, il s’appuie sur la perspective du capital actifsstratégiques » (Amit et Schoe maker, 1993). Les
organisationnel, qui considère les systèmes comme actifs stratégiques sont les ressources et les capacités
des moyens de capturer et de déployer le capital qui permettent à l’entreprise d’atteindre une
humain. Cet article explique comment l’adaptation performance économique supérieure (c.-à-d. capturer
d’une perspective de « processus » de la GRH des rentes économiques), et sont donc sujets à
conduit à la conclusion que la capacité d’une l’imitation par d’autres entreprises. Pour qu’une
organisation à construire, déployer et renouveler son entreprise maintienne sa rentabilité supérieure, elle
capital humain productif grâce à Les routines trans doit créer
formationnelles d’une manière qui ne peut pas
être facilement reproduite par d’autres organisations
génèrent un avantage concurrentiel sur le marché.

L’article est organisé comme suit: la section suivante

fournit les fondements théoriques de la vue des
processus de la GRH. La section commence par
une description de la théorie basée sur les ressources
et de la théorie institutionnelle qui constituent la
base de la vision du processus de GRH développée
ici. La section procède à des comparaisons entre la
perspective du processus de GRH et les perspectives
de capital humain et de meilleures pratiques de GRH.
Ceci est suivi par le développement de la théorie et
une articulation des sources de création de valeur
qui sont intégrées dans la perspective du processus de
GRH. La dernière section traite des implications
de la perspective de processus de la GRH pour la
théorie et la pratique.

Développement de la théorie

Théorie de la vue basée sur les ressources (RBV)

La théorie de la vue basée sur les ressources (RBV) est
ancrée dans l’idée que les ressources et les
capacités d’une entreprise sont érogènes. C’est
cette hétérogénéité qui explique la variabilité de la
performance entre les entreprises au sein d’une
industrie (Amit et Schoemaker, 1993; Peteraf,
1993; Barney, 1991). Les ressources
d’une entreprise sont des stocks de facteurs
d’intrants transférables détenus ou contrôlés par
le gouvernement. et capitaux humains. Les «
capacités » font référence à la capacité d’une
entreprise à déployer et à coordonner ses
ressources pour atteindre le but souhaité. Les
capacités sont des modèles de prise de décision
(routines) fondés sur l’information, tangibles et
intangibles propres à l’entreprise qu’une organisation
développe grâce à l’expérience. Les capacités se
réfèrent donc aux mécanismes utilisés par les
entreprises pour développer, combiner, déployer et
protéger les ressources afin de les convertir en
extrants. Les capacités dynamiques reflètent la
capacité de l’organisation à tirer parti de ses
expériences passées pour renouveler, reconfigurer
et intégrer de nouveaux processus afin de rester
compétitive dans un environnement en évolution.
l’environnement du marché (Teece et coll., 1997).

Les ressources et les capacités propres à l’entreprise,

Européen Journal de gestion Vol 17 Non 2 Avril 1999

3
HUMAIN RESSOURCES GESTION PROCESSUS: A VALEUR-C:INFRACTIONS NG SOURCE DE COMPÉTITIF ADVSURÂGE
mécanismes d’isolement (Rumelt, 1984). C’est-à-
dire que l’entreprise doit rendre difficile pour
d’autres entreprises d’accéder à des actifs
stratégiques similaires. Les actifs stratégiques de
valeur ont les propriétés suivantes: ils permettent
l’exécution de la stratégie de marché d’une
entreprise et, par conséquent, augmentent les
revenus et / ou réduisent les coûts, sont difficiles
à mettre en œuvre. le commerce ou l’initate
(c’est-à-dire sont sujets à des défaillances du
marché), valent plus en combinaison avec
d’autres capacités qu’isolément, sont rares, sont
robustes et obtiennent des paris avec
utilisation, et ne sont pas substituables avec
d’autres capacités . (Amit et Schoemaker, 1993).
complémentaires ainsi que l’échange
d’informations et les procédures décisionnelles pour
les modifier; Il intègre la rationalité économique et
normative. Les processus de GRH conduisent à une
productivité et à une flexibilité stratégique accrues,
ce qui, à son tour, crée une valeur ar d permettant à
l’entreprise de mener à bien la stratégie de marché
qu’elle a choisie. . Prenons l’exemple d’une
entreprise hypothétique qui produit et commercialise
avec succès des ordinateurs. Le « processus » par
lequel l’entreprise produit et commercialise des
ordinateurs est plus que la somme de l’individu

Théorie institutionnelle
Alors que la vision basée sur les ressources de la
GRH est centrée sur les questions économiques, la
perspective institutionnelle se concentre sur le contexte
social, les valeurs et les normes dans lesquelles
une organisation fonctionne. La prise de décision
dans le cadre institutionnel est influencée par des
préoccupations de légitimité sociale plutôt que par
des préoccupations de maximisation des profits
(Oliver, 1997, 1996, 1991; Zukin et DiMaggio,
1990). La perspective institutionnelle se concentre
sur les comportements organisationnels
institutionnalisés et sur la persistance culturelle et
l’endurance de ces activités répétitives et durables
stables (Oliver, 1992). La justification des activités
de gestion, telles que l’allocation des ressources,
est soit tenue pour acquise, soit justifiée par la
culture de l’entreprise, et n’est pas
nécessairement basé sur un raisonnement économique
ou financier. Les activités et les décisions sont
ainsi instationnalisées par les habitudes, les normes
et les traditions de l’entreprise. Ce paradigme
suggère que l’environnement réglementaire et le
contexte social dans lequel une organisation
existe contribuent à l’homogénéité entre les
entreprises depuis les décideurs. sont motivés par le
besoin de conformité et d’acceptation externes.
Oliver (1997) introduit le concept de « rationalité
normative », qui fait référence à la justification des
choix principaux sur le basi; des précédents
historiques et des normes sociales. Les
gestionnaires dans un cadre institutionnel sont liés
par le jugement social, les limites historiques et
l’inertie.

Le point de vue de Proces:> de la GRH

Enracinés dans la culture et les normes sociales

d’une entreprise, orientés vers le vétérinaire, les
processus de GRH sont profondément ancrés dans
des mécanismes dynamiques spécifiques à
l’entreprise par lesquels une entreprise attire: >,
socialise, forme, motive, évalue, a nd compense ses
ressources humaines. Ces processus englobent un
ensemble ordonné d’activités coordonnées et
4 Européen Gestion Journal Vol 17 Non 2 Avril 1999
 HUMAIN RESSOURCES GESTION PROCESSUS: A CRÉATION DE VALEUR SOURCE DE COMPÉTITIF ADVSURÂGE

« pratiques » impliquées. L’entreprise a peut-être Expérience et retour d’information du marché sur

mis au programme de formation réussi pour les l’efficacité de l’information. Les deux sections
employés, par exemple. Il est d’une valeur limitée suivantes détaillent les différences entre la vision du
pour un concurrent de copier ce programme processus de GRH et les vues sur le capital humain et
d’entraînement sans comprendre le chemin évolutif les meilleures pratiques.
qui a conduit à son développement, son l’alignement
avec d’autres processus de gestion et l’alignement
externe avec la stratégie de marché de l’entreprise.
En outre, il est difficile de copier tous les éléments Processus de GRH versus capital humain
d’une pratique car certains éléments peuvent être Perspectives
tacites et non codifiables. Le contexte est essentiel. Comme l’a observé Coff (1997), le capital humain
d’une entreprise est de dix considéré comme un
Les processus de GRH propres à l’entreprise sont actifstratégique. Le capital humain possède des
établis en développant et en échangeant des attributs avantageux distincts des attributs des
informations dans l’ensemble d’une organisation. autres actifs. La première est qu’il grandit avec
Ce processus, parfois appelé « apprentissage l’utilisation. L’apprentissage et l’application de
organisationnel », crée, transfère, nouvelles connaissances conduisent à des
institutionnalise les connaissances, ce qui augmente connaissances encore plus grandes, ainsi qu’à une
l’adaptabilité d’une organisation (Snell et al., motivation pour en acquérir plus. Le capital
1996). Cela implique que les processus intellectuel peut être e:hared sans être épuisé. En fait,
organisationnels de GRH au sein d’une entreprise le partage des données dans l’augmentation de la
sont évolutifs, c’est-à-dire qu’ils évoluent et rétroaction, l’acquisition de nouvelles connaissances
s’adaptent continuellement en s’appuyant sur les et les modifications et ajustements aux connaissances
expériences passées pour affiner l’efficacité. des actuelles. Cependant, les problèmes liés à la
processus et pour répondre aux besoins valorisation formelle du capital humain sont complexes
changeants de l’organisation. Con sider encore la et souvent insolubles.
société informatique introduite ci-dessus. Le
programme de formation des salariés n’est pas Le capital humain présente également d’autres
statique. Au contraire, le programme évoluera à caractéristiques distinctes des attributs d’autres
mesure que de nouveaux renseignements sur actifs, tels que le capital physique. Les ressources
l’efficacité des programmes précédents seront humaines ne sont pas « détenues » par l’entreprise
disponibles (c.-à-d. à mesure que l’entreprise et ne peut donc pas être acheté
gagnera. et
expérimenter et apprendre Hu ma n resou rces a re not sold like physical
ce qui fonctionne). capital.
De plus, la formation Au contraire, les entreprises
évolue avec l’entreprise
embauchent le service.
vices de ses employés qui, si
l’évolution de la stratégie de «  oiuned  » par le fir m a nd ils choisissent ainsi, peuvent
marché.
can quitter l’entreprise et
Il n’y a pas de substituts aux déménager dans une entreprise
processus de GRH d’une tlz us ne pas être bough1 et concurrente. De plus, les
entreprise, qui sont employés ont la capacité
continuellement affinés pour vendu comme un capital ph d’extraire
plus
continuellement
grande partie de
une
la
s’adapter à la stratégie d’une
richesse qu’ils créent en
entreprise. Autres ysical demandant
De plus, les processus sont plus précieux pour les l’établissement et la construction de l’avantage
actionnaires d’une entreprise lorsqu’ils sont concurrentiel d’une entreprise que les
déployés conjointement avec d’autres processus perspectives des « meilleures pratiques » et du
organisationnels dans le développement de produits, le « capital humain » ne peut pas. Étant donné que les
service à la clientèle, etc. En effet, les processus de processus sont spécifiques à l’entreprise, leur valeur
GRH de l’entreprise deviennent l’un de ses atouts dans une utilisation alternative de meilleure qualité
stratégiques (Amit et Schoemaker, 1993) car ils est faible. Le coût de leur développement ne se
permettent à l’entreprise d’atteindre une rentabilité reflétera donc pas sur le marché. De plus, parce
supérieure. La valeur de cet actif découle en partie que les processus sont indivisibles, il est
du fait qu’il est basé sur l’expérience passée propre à impossible pour les individus de saisir leur valeur
l’organisation et qu’il n’est donc pas facilement dans un autre contexte. Contrairement aux services de
ou à moindre coût reproduit par d’autres entreprises. capital humain, pour lesquels il existe un
marché, le marché des procédés est plus fragile.
La perspective du processus de GRH englobe les Ce n’est pas le cas des « meilleures pratiques »,
dimensions de la gestion qui favorisent car elles peuvent être codifiées dans une large

Européen Journal de gestion Vol 17 Non 2 Avril 1999

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HUMAIN RESSOURCES GESTION PROCESSUS: A VALEUR-C:INFRACTIONS NG SOURCE DE COMPÉTITIF ADVSURÂGE
mesure et donc généralement transférables. Les une rémunération plus élevée. Ils ont la capacité de
processus de GRH changent au fil du temps en défier l’autorité ou de canaliser les énergies dans des
raison de l’organisation interne directions incohérentes avec la direction générale de
l’entreprise. Coff (1997) a posé des problèmes
liés à ces caractéristiques, à la « rotation » et à
l’information.

La vision processus de la GRH que nous

proposons, en accord avec la perspective du capital
humain, soutient que les processus utilisés pour
créer du capital humain restent avec l’entreprise,
même si les individus partir. En d’autres termes,
les processus utilisés par l’entreprise pour
attirer, former, motiver, retenir et remplacer les
ressources humaines ne sont pas menacés par le
roulement des travailleurs. L’approche du capital
humain est une perspective de production; la nôtre
est une perspective de processus. Notre approche
s’appuie sur Becker et al. (1997); Coff (1997) et
Stewart (1997), qui désèguent les dilemmes du
capital humain et prescrivent des stratégies de
capitalisation et de rétention. L’approche du
capital humain en matière de gestion des ressources
humaines mise en lumière le rôle du stock de
capital et constitue essentiellement une vision
statique. Dans cette perspective, les connaissances
et les compétences des travailleurs peuvent devenir
obsolètes si des facteurs externes rendent obsolètes
les produits ou services d’une entreprise. En outre,
une entreprise peut décider de poursuivre
différentes stratégies, diminuant ainsi la valeur de
ses actifs humains actuels.

6 Européen Gestion Journal Vol 17 Non 2 Avril 1999

 HUMAIN RESSOURCES GESTION PROCESSUS: A VALEUR-CREACHOSE SOURCE DE COMPÉTITIF ADVANTÂGE

lumière de la nécessité d’une harmonisation interne

Nous est d’avis que ce ne sont pas les (avec d’autres pratiques de GRH) et, plus
connaissances spécifiques (stock) de l’entreprise important encore, l’alignement sur la stratégie de
qui se traduisent par un avantage concurrentiel marché de l’entreprise.
durable. C’est plutôt le processus continu et
dynamique de GRH organisationnelle qui La théorie institutionnel suggère que les
renouvelle et ajuste la façon dont l’entreprise organisations adoptent les meilleures pratiques
sélectionne, forme, socialise, évalue et compense son codifiées pour des raisons de légitimité sociale,
capital humain. qui permettent à une entreprise estimant que cela conduira à une efficacité
d’exécuter efficacement sa stratégie (flux). Les organisationnelle accrue, et donc à une efficacité
gens vont et viennent, les processus restent et économique accrue. advan tages. Cependant,
s’améliorent dans l’entreprise. Le processus de l’adoption universelle de ces pratiques conduit à
GRH est le moteur du renouvellement utilisé pour une homogénéité de l’entreprise qui, à son tour,
transformer les nouveaux employés. Les processus réduit l’avantage concurrentiel d’une entreprise.
de GRH concernent la façon dont les choses sont
faites, pas ce qui est produit. La perspective du Les processus de GRH sont plus qu’un ensemble
processus de GRH considère comme son objectif les d’activités
mécanismes spécifiques à l’entreprise qui
produisent un large éventail de capacités
humaines (connaissances, compétences, flexibilité
et attitudes telles que en tant que motivation et
engagement) pour faciliter la mise en œuvre de la
stratégie.

En considérant le rôle de la GRH comme un

moyen de construire un capital humain productif
capable d’une stratégie d’apprentissage, nous
saisissez le naturel spécifique et dynamique de
ces processus. Nous nous concentrons sur les
moyens de créer et de déployer le capital humain de
l’entreprise de manière à améliorer l’avantage
concurrentiel de l’entreprise.

Perspectives des processus de GRH par

rapport aux pratiques de GRH
Les perspectives traditionnelles considèrent la
gestion des ressources humaines comme un
ensemble de pratiques, de politiques et de philosophies
sous-jacentes (Jackson et Schuler, 1995). Les
objectifs de ces pratiques interdépendantes sont
d’attirer, de développer, d’évaluer, de maintenir et
de conserver les ressources humaines d’une
organisation (Lado et Wilson, 1994).

Une pratique de GRH est une activité spécifique,

comme l’utilisation d’un test de sélection pour
différencier les attributs de nombreux candidats. Les
organisations peuvent regrouper des pratiques,
telles que des tests de sélection, des programmes
d’orientation et des incitations dans le but de
sélectionner et de motiver des employés
productifs. Toutefois, ces pratiques (ou activités)
en matière de ressources humaines peuvent ne pas être
uniformes à l’interne ou ne pas être alignées sur la
stratégie de l’entreprise. En d’autres termes, ils
peuvent ne pas correspondre les uns aux autres et
aux objectifs et plans d’action de l’entreprise. En
effet, des recherches récentes (Becker et coll.,
1997; Capelli et Crocker Hefter, 1996)
reconnaissent qu’un ensemble universel de
pratiques exemplaires ne peut être préconisé à la
Européen Journal de gestion Vol 17 Non 2 Avril 1999
7
HUMAIN RESSOURCES GESTION PROCESSUS: A VAIN CRÉATION DE LUE SOURCE DE COMPÉTITIF AVANTAGE
activités sont coordonnées et combinées (Teece et al.,
liens ou pratiques besl. Les processus de GRH 1997) et des voies évolutives empruntées pour
sont des mécanismes de transformation spécifiques à atteindre ces routines organisationnelles. Comme
l’entreprise qui permettent l’échange l’observent Koch et Gunter-McCrath (1996), les
d’informations et la prise de décision. La vue du routines sont des modèles de comportement au sein
processus de GRH capture les expériences d’une organisation qui sont difficiles à imiter,
passées, mais est tournée vers l’avenir en ce cumulatifs (construire u pon unautre d’une manière
qu’elle permet de progresser sur une voie évolutive dépendante du chemin), continu et orienté vers un
conforme aux objectifs déclarés de l’entreprise. objectif. HRM proce:>ses se concentre sur les
Ceci est au cœur des processus de GRH et n’est processus de prise de décision et les normes et
pas saisi par la pratique persp£'Ctive. Les initiés de valeursde l’organisation. Un processus de GRH
l’industrie connaissent bien les entreprises qui est un organisme dynamique en constante évolution.
utilisent non seulement des intrants de haute
qualité, mais qui ont la réputation d’avoir des
processus de GRH de haute qualité. McKinsey &
Co., qui fournit des services de consultation de
gestion aux entreprises, dispose d’un processus
unique de formation de ses consultants en gestion.
Procter and Gamble, connu pour ses noms de
soutien-gorge de haute qualité dans les produits de
consommation emballés, a également la réputation
d’être une académie, produisant des soutiens-gorge
et des gestionnaires. Ces deux entreprises ont
reconnu que leur rentabilité dépend de manière
critique de leurs processus internes de GRH, ce
qui a été difficile pour les concurrents de imi tate.
Becker et al. (1997) fournir un soutien
empirique pour aligner les meilleures pratiques de
GRH sur la stratégie de marché d’une entreprise.
H:Jwever, ilsse concentrent sur l’identification
de « systèmes de travail à haute performance »
pour construire le capital humain plutôt que sur
le processus dynamique, dépendant du chemin et
tacite vers un Main-d’œuvre prod uctive, flexible
et créative.
Les processus de GRH ne sont pas des répétitions
insensées de certaines pratiques. Il s’agit d’un
ensemble de choix possibles, d’une séquence
d’actions, rendues possibles par des structures
organisationnelles et cognitives (Pentland et Reuter,
1994). Le ciment qui les maintient ensemble est
la vision commune de la stratégie d’une
organisation. En effet, la stratégie d’une
organisation n peut être influencée par les types de
compétences qu’elle possède déjà (Capelli et
Crocker-Hefter, 1996). Par exemple, si
Le département des ressources humaines a
excellé dans sa capacité à attirer, embaucher,
orienter et former rapidement de nouveaux
employés pour des entreprises à croissance rapide,
alors une entreprise peut plus facilement
considérer les corpus comme une option
stratégique.
Un processus ne se concentre pas sur ce qu’une
entreprise fait, mais sur la façon dont il est fait. Le
« comment » est une pierre de décision ancrée dans
la culture d’une entreprise. L’approche des
pratiques de GRH répertorie les prescriptions de
manière isolée; le point de vue de hrm proce:>
considère les activités comme faisant partie d’un
processus plus vaste caractérisé par l’orientation
vers les objectifs, la coordination et l’échange
d’informations. Il s’agit de la façon dont ces

8 Européen Gestion Journal Vol 17 Non 2 Avril 1999

 HUMAIN RESSOURCES GESTION PROCESSUS: A VALEUR-CREACHOSE SOURCE DE COMPÉTITIF ADVANTÂGE

La comparaison des trois perspectives discutées bien que ce type de connaissances tacites soit
jusqu’à présent (capital humain; les pratiques transférable en théorie, le transfert peut être limité dans
exemplaires et les processus de GRH) est résumée la pratique. En outre, l’investissement nécessaire
dans le tableau 1. pour codifier et transmettre toutes les
connaissances pertinentes peut être prohibitif et,
comme on le verra, l’information est de dix au
La valeur des processus de GRH moment où le code est copié. En outre, bien que les
codes puissent être copiés, le contexte dans lequel il
La théorie des processus de la GRH saisit les dimen est ensemencé peut ne pas être fertile. La tact des
sions critiques des théories institutionnelles et basées processus de GRH de l’entreprise augmente le coût
sur les ressources (Amit et Schoemaker, 1993; de l’imitation et les rend moins souhaitables pour
Barney, 1986, 1991; Animaux de compagnie les concurrents.
eraf, 1993; Oliver, 1991, 1996, 1997). Tout au long
de notre description des processus de GRH, nous La deuxième forme de connaissance est
avons fait allusion à leur potentiel de création de l’information « insensée », c’est-à-dire des routines si
valeur. Dans cette section, nous décrivons bien pratiquées qu’elles sont automatiques et donc
explicitement les principales caractéristiques des difficiles à extraire. Les employés peuvent ne pas
processus de GRH qui les rendent précieux (c.-à- être conscients des routines de tâches s’ils comptent
d. qui améliorent le rendement économique d’une sur la mémoire procédurale pour les accomplir. Il
entreprise en lui permettant de soit augmenter les peut alors être difficile d’articuler les processus
revenus et/ou diminuer les coûts). Ces (Cohen et Bacdayan, 1994). Ces routines restent
caractéristiques comprennent: la tacitité, la ensuite entre les siens de l’organisation dans
coordination et la complémentarité, l’apprentissage, laquelle elles ont été développées (Koch et Gun
la dépendance au parcours, la robustesse, la non- ter-McGrath, 1996).
substituabilité et la rareté.
Contrairement à l’analyse comparative et à la copie des
Tacitivité. Étant donné que les processus de GRH meilleures pratiques (c.-à-d. le transfert de
sont dynamiques plutôt que statiques, certains de connaissances codifiées), le savoir-faire tacite
leurs aspects les plus précieux sont intégrés dans intégré dans les processus de GRH d’une entreprise ne
la connaissance tacite de l’organisation. Par peut pas être copié ou acheté. La dimension tacite
conséquent, ils deviennent difficiles à imiter ou des processus, qui rend difficile le transfert des
à échanger. Les dimensions qui font l’objet processus entre les entreprises, préserve
d’imitation deviennent rapidement obsolètes. La l’hétérogénéité des entreprises et, partant, le potentiel
connaissance tacite prend deux formes. La première de création de valeur des entreprises. processus.
est la connaissance sous une forme qui peut être
extraite parce que, avec le questionnement, les Coordonné et complémentaire. Les chercheurs dans le
activités peuvent être codi fiées. Au sein des domaine de la théorie de l ’ o r g a n i s a t i o n et de
organisations, u n langage rouge et les économies laisation adhèrent à l’idée que le succès
d’un code commun facilitent la capacité de organisationnel <1 est fonction du degré d’adéquation
transfert. Cependant, le transfert de ce type de entre les variables organisationnelles, telles que la
connaissance tacite à d’autres organisations est structure et la technologie (Woodward, 1965; Brûlures
entravé par l’absence d’un langage partagé entre et
les organisations. Ainsi, même

Tableau 1 Comparaison des perspectives

Dimension Capital humain existant. expérimenté

peut être
Transférabilité Oui. Les employés sont en mesure
de Rareté No. En spécifique à
passer d’une entreprise à l’autre. général, les l’entreprise.

services
peuvent

Complémentarité Non
être loués.
Le capital
humain

Dynamic No. Se concentre sur le stock formé et

Européen Journal de gestion Vol 17 Non 2 Avril 1999

9
HUMAIN RESSOURCES GESTION PROCESSUS: A VAIN CRÉATION DE LUE SOURCE DE COMPÉTITIF AVANTAGE
Meilleures pratiques des expériences passées, la
Processus de GRH

Incomplet. 82.sed sur la copie d’aspecls codifiés de

préparation de l’avenir.
Très limité en raison de la
rivaux. Le chemin évolutif qui a conduit à la meilleure tactosité. Oui. Les processus de GRH sont
uniques et entièrement spécifiques
pratique ne peut pas être copié. La valeur de la
à l’entreprise.
transférabilité est donc limitée.

Incomplet. Pr'3Sent lors de la copie d’un système de

meilleures pratiques Hf mais le lien avec d’autres Oui. Terminé.

processus organisationnels est un -nbiguous.

Non
Oui. Se concentre sur le flux, le
renouvellement, l’apprentissage
Non. Transférable dans une certaine mesure.
Substituabilité Oui (pour le Oui. Il y a beaucoup de pratiques parmi
capital).
les
autres.
Oui. Conformité sociale. Oui. Intégrer la légitimité sociale
Numéro de conformité au raisonnement économique.
Dépendance duchemin Oui Non. Focus est 011 ce qui Oui. Reflète l’expérience et
est actuellement
fait et en choisissant la l’apprentissage
« meilleure » option. organisationnels passés.

10 Européen Gestion Journal Vol 17 Non 2 Avril 1999

 HUMAIN RESSOURCES GESTION PROCESSUS: A VALEUR-C1DÉIFIER SOURCE DE COMPÉTITIF AVANTAGE

À la manière schumpétérienne, la destruction

Stalker, 1961; Rowe et Wright, 1997). Dans le créatrice des processus de GRH se traduit par des
présent article, le terme « fit » fait référence à des processus plus habiles. De nouveaux processus sont
pratiques internes cohérentes en matière de GRH. créés à l’interne par l’expérience, les expériences et
Rumelt (1984) a observé que l’entreprise les accidents, et à l’externe par le biais de coentreprises
stratégique est incarnée par un ensemble de ou d’acquisitions, de l’embauche de nouveaux
ressources liées et idiosyncrasies et d’activités de employés dotés de nouvelles compétences, du
transformation des ressources. Huselid (1995) a réseautage et de l' l’acquisition de connaissances
démontré que les organisations qui regroupent les fondées sur la recherche.
pratiques de GRH obtiennent des rendements
supérieurs. Les différentes opérations qui font Ces processus bénéficient de la pratique, grâce à
partie des processus de GRH se renforcent laquelle ils deviennent plus raffinés, plus productifs,
mutuellement et permettent la stratégie. et donc plus précieux parce qu’ils deviennent plus

La transformation des intrants en produits plus

précieux repose sur la coordination des processus
selon trois axes: alignement des processus sur la
stratégie; s’adapter à tous les domaines fonctionnels
de la GRH et s’intégrer aux domaines fonctionnels de
la GRH.

Prenons l’exemple d’une entreprise qui mène

continuellement le marché dans le développement de
nouveaux produits et qui sélectionne les tâches en
fonction de sa capacité d’apprentissage. Les
employés apprennent ensuite à valoriser et à
utiliser l’apprentissage par le biais de la gestion de la
culture. Ils bénéficient de nombreuses possibilités
d’apprentissage, sont évalués pour l’apprentissage
acquis et mis en œuvre et rémunérés pour la
réalisation d’objectifs liés à l’utilisation de
nouvelles connaissances. et leur capacité à transférer
ces connaissances dans de nouveaux produits.
Chaque activité du sous-processus renforce d’autres
activités. Par exemple, les activités de pré-formation
(comme les discussions avec le superviseur au sujet
des écarts de rendement) sont jumelées à des
activités de post-formation (c.-à-d. l’établissement
d’objectifs de rendement après le cours) ( Saks et
Belcourt, 1997; Belcourt et Wright, 1995). La
capacité de prise de décision collective intégrée dans
ce type de processus ne peut être mise à mal.

Apprentissage. Les processus de GRH évoluent pour

répondre aux besoins de certaines organisations.
Au niveau individuel, l’apprentissage est un
processus qui se traduit par une performance
professionnelle plus efficace. L’apprentissage se
caractérise non seulement par l’acquisition de
nouvelles compétences, mais aussi par la capacité
accrue d’apprendre davantage et de reconnaître les
possibilités d’apprentissage. Au niveau
organisationnel, ces avantages augmentent de façon
exponentielle. L’apprentissage organisationnel
concerne les échanges d’informations et la
manière dont les membres de l’organisation
utilisent ces échanges. Les cultures (impliquant une
langueur codée, des modèles communs et des
routines) sont développées grâce à ces échanges
d’informations, augmentant ainsi la tacite et
diminuant les possibilités de commerce ou de
transfert.

Européen Journal de gestion Vol 17 Non 2 Avril 1999

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HUMAIN RESSOURCES GESTION PROCESSUS: A V ZONE C:REATING SOURCE DE COMPÉTITIF ADVSURÂGE
sont susceptibles de permettre une stratégie et
efficace pour permettre la stratégie de l’entreprise. d’améliorer la valeur.
La capacité d’apprendre et de mettre à jour les
processus plus rapidement que les concurrents est
essentielle pour maintenir l’avantage concurrentiel
de l’entreprise. Le processus doit permettre une Implications
mise à jour et une évolution continues afin
d’améliorer l’adéquation entre la stratégie de La perspective du processus de GRH offre une
marché d’une entreprise et son système de gestion théorie pour comprendre comment la gestion des
interne. En ce sens, nous considérons les ressources humaines peut générer un avantage
processus de GRH comme une stratégie habilitante. concurrentiel. Bien qu’il s’appuie sur des travaux
récents en GRH (Snell et al.,
Dépendance de chemin. Les processus de GRH
s’appuient sur les expériences passées en renforçant
les activités qui fonctionnent et en éliminant
celles qui mènent à des échecs. L’effet des
investissements passés dans les activités de
ressources humaines et l’émergence de
routines réussies limitent la capacité des
:ompetitors à copier. Ces routines sont complexes
et ambiguës sur le plan causal (Reed et De Fil
lipi, 1990). Les concurrents qui tentent de copier
les processus HR M d’une entreprise seront
confrontés à des déséconomies de pression
temporelle substantielles (Dierickx et Cool, 1989).

Robustnes>. L’un des principaux avantages des

processus de GRH est la robustesse de l’un des
principaux. Bien qu’ancrés dans le culte et les normes
sociales de l’entreprise, ils intègrent des capacités
d’atténuation et d’absorption des dommages. Cela
rend alors moins vulnérable aux accidents
catastrophiques (Perrow, ] 986). Ces processus
permettent une flexibilité et une réactivité aux
conditions changeantes, ce qui engendre l’évolution
de processus plus appropriés. Pas d’individu ..
d’une importance critique pour le processus; et si
une personne quitte l’entreprise, le processus reste
en arrière. Les processus sont flexibles et changent
en cours de développement. Ils deviennent plus
robustes avec l’utilisation à mesure que
l ’ ex pé ri en c e organisationnelle se développe.

Non-substituabilité. Dans la mesure où l’imitation

des processus de GRH d’une entreprise est
coûteuse et prend beaucoup de temps, les rivaux
pourraient tenter de trouver des substituts aux
processus de GRH. Pourtant, ceux-ci peuvent ne
pas être disponibles, et l’outsourc mg cette
ca::iabilité peut ne pas être moins cher ou améliorer
les revenus.

Rareté. Les processus de GRH les plus précieux sont

uniques et spécifiques à l’entreprise : comme
aucune autre entreprise n’est susceptible de
posséder les mêmes mécanismes de mise en œuvre,
les revenus sont susceptibles d’augmenter avec le
déploiement. des processus de GRH qui sont
configurés pour permettre à l’entreprise de saisir
les opportunités auxquelles elle est confrontée.

Bien que les processus de GRH soient difficiles à

articuler et à codifier. ils peuvent être identifiés
par les caractéristiques ci-dessus. Les processus
qui peuvent être décrits par ces caractéristiques

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HUMAIN RESSOURCES GESTION PROCESSUS: A VALEUR-C1DÉIFIER SOURCE DE COMPÉTITIF AVANTAGE

Les ressources humaines comme source de valeur

1996; Becker et al., 1997) il fournit de nouvelles actionnariale: recherche et recommandations. Ressources
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de légitimité sociale. vation. Ta vistock, Londres.
Ca pelli, P. et Crocker-Hefter, A. (1996) Humain distinctif
Les gestionnaires qui comprennent le rôle stratégique
des processus de GRH sont en mesure de faire un
meilleur usage des ressources (comme en témoigne
une productivité plus élevée par travailleur) et sont en
mesure de mobiliser leur des ressources pour
exécuter des stratégies de marché. L’adhésion à
l’approche du processus de GRH génère la
reconnaissance que la source des actifs stratégiques
d’une entreprise est interne et spécifique à l’entreprise
qu’externe et généralement applicable dans toutes les
entreprises. Une compréhension de la perspective du
processus de GRH permet aux gestionnaires de se
concentrer sur l’alignement de ces processus avec la
stratégie tout en vérifiant leur évolution pour les
rendre plus efficaces. Il oblige la direction à prendre
des décisions concernant la GRH pour l’alignement
interne et externe. L’approche du processus de
GRH présentée dans cet article fournit un cadre
pour une évaluation du rôle de la GRH dans le
rendement de l’entreprise et peut faciliter la
l’élaboration de lignes directrices pour informer les
gestionnaires. De plus, la perspective des processus
sur la GRH ouvre la porte à un large éventail de
domaines et d’études empiriques, à la fois
transversales et longitudi nal, qui promettent
de fournir des informations précieuses sur la
composition, l’évolution et le rôle des processus de
GRH.

Remerciements
Nous sommes très reconnaissants au Dr Jennifer Wohl
pour ses contributions constructives et utiles, à
Christophe Zott pour les dialogues bénéfiques et à Keith
Brigham pour son aide à la recherche. Nous exprimons
également notre gra titude au CRSH (Grant No. 41 2-93-
0005), pour un soutien financier.

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RAPHAEL QUOI Faculté MONICABELCOURT

of Administration du Département de
commerce et des l’administration
affaires, Université ouf ive S tudies, Atkinson
M AinM tout ,Vancouver Chou médecin York
Colombie-Britannique,
Colombie-Britannique , Universitéet 4700 Langue
2053
Canada V6T 1Z2. Rue Nord York Ontario
Raphael Quoi est le PierreAssocierProfesseurof MurDistinguéPour Canada M3J 1P3.
M le
fesseur à l’Université de le Colombie-Britannique. Le Je anage des ressources humaines
DirecteurfondateurduDans.M un HeuresJeune à l’Université York et. Dr M onica Belcourt est
Elle est l’auteure principal des best-sellers
Gestion Humain Ressources (1996, 1999), Gestion
Entrepreneurshi p et recherche en capital de risque
du rendement Par Train et Développement (1995,
Centre. Ses intérêts de recherche et
1999) et Stratégique Humain Ressources
d’enseignement se portent sur les Entrepreneurs Planification. (1999), tous publiés par IL P
dans des contextes indépendants et d’entreprise Nelson. Elle a créé et édité le Recherche Forum
et sur la gestion stratégique. et le RH Recherche Trimestriel.

180 Européen Gestion Journal Vol 17 Non 2 Avril 1999