Support1 Stratégie.V1 2021pptx

Année universitaire : 2020_2021
SEMESTRE 5
MODULE : MANAGEMENT STRATÉGIQUE
PROFESSEURE SARA YASSINE

CONTACT :SARA.YASSINE@ETU.UNIVH2C.MA
OBJECTIF GÉNÉRAL DU COURS
L’objectif de ce cours est d’amener les participants à

acquérir les fondements de la pensée et de l'action
stratégique dans un contexte mondialisé. Ainsi, ce cours
permettra aux participants de développer un cadre de
référence pour la prise de décision intégrée et anticipatoire
dans les organisations privées ou publiques.
les participants à la fin de ce cours seront aptes à

- réaliser un diagnostic stratégique,
- faire des choix stratégiques,
- arrêter une planification stratégique et le déploiement de
ou des stratégies dans les organisations publiques et
privées.
OBJECTIF GÉNÉRAL
Ce cours permettra aux participants de faire appel aux concepts théoriques et

pratiques, associés au processus de management stratégique.
- Concepts de stratégie, vision, objectifs, processus et modèles stratégiques,

- Développement d'outils d'analyse en stratégie,
- Le diagnostic stratégique, les parties prenantes, l'environnement,

- Les décisions stratégiques : les possibilités stratégiques pour l'entreprise, le choix
de stratégies organisationnelles, le choix de stratégies d'affaires, facteurs
psychologiques d'explication des choix stratégiques
- Le déploiement stratégique : implantation structurelle des stratégies fonctionnelles
et implantation culturelle
NB : Le présent cours fait appel aux connaissances déjà acquises par les participants durant
leur parcours de 1ère année et 2ème année en licence.
OB JE C T IF S S P É C IF IQ U E S D U C O U R S
Les participants seront capables à la fin de ce cours de :

¡ Maitriser les concepts de base liés au management stratégique des organisations,
¡ Maîtriser les composantes du modèle de management stratégique : diagnostic stratégique,
choix stratégiques et déploiement stratégique,
¡ Évaluer les opportunités et les menaces de l’environnement externe de l’organisation,
¡ Évaluer l’environnement interne de l’organisation,
¡ Arrêter les choix stratégiques qui orientent l’avenir d’une organisation : orientations
stratégiques, stratégies concurrentielles et modalités de développement,
PROCESSUS DU MANAGEMENT STRATÉGIQUE
Mission : Ce que l’entreprise fait aujourd’hui et ce qu’elle compte faire.
Analyse de la situation : Evaluation des occasions concurrentielles et des menaces,

compte tenu des compétences de l’entreprise et ses avantages concurrentiels.
Choix stratégique : Stratégie concurrentielle, Stratégie directrice, stratégie internationale,

Stratégie d’innovation, Stratégie fonctionnelle.
Mise en œuvre des stratégies : Organisation des tâches et allocations des ressources.
Évaluation du rendement : Établissement des indicateurs de performance, choix des

instruments de mesure et évaluation du rendement.
CONTENU DU COURS
1. La notion de management stratégique

2. L’analyse de la situation (diagnostic interne et externe)
3. Les choix stratégiques
4. La mise en œuvre d’une stratégie
5. L’évaluation de la performance
MÉTHODOLOGIE D’ENSEIGNEMENT
¡ Exposés théoriques et pratiques pour organiser l’apprentissage lié au sujet,

¡ Des échanges, discussions et analyses critiques des réalités économiques et
organisationnelles,
¡ Exercices et études de cas pratiques qui rapprochent les participants de la réalité
économique et stratégiques des organisations publiques et privées,
¡ Recherches, travaux et devoirs à rendre.
à Mode d’enseignement : hybride (présentiel / distanciel)

A NOTER !
¡ Le contenu du cours est susceptible d’être révisé régulièrement,

¡ L’usage de ces notes sont indispensables (Support cours),
¡ L’étudiant (e) est invité (e) à prendre des notes et compléter le cours avec des
lectures annexes,
¡ Un fichier annexe à ce cours contient les énoncés et quelques éléments de réponse.
PARTIE 1 - NOTION DE
MANAGEMENT STRATÉGIQUE
- Définir le management stratégique et expliquer son importance dans
le succès concurrentiel et la rentabilité durable d’une entreprise,
- Définir la stratégie et donner diverses descriptions,
- Expliquer comment la stratégie peut être source d’un avantage
concurrentiel qui assurera la rentabilité durable d’une entreprise,
- Définir ce qu’une entreprise prospère performante, et expliquer
comment on mesure le succès,
- Décrire le processus du management stratégique et ses étapes, ainsi
que quelques modèles de management stratégique,
- Définir le leadership stratégique et expliquer en quoi il est essentiel
au succès à long terme d’une entreprise.
OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES – PARTIE 1

1 - LE CONTEXTE DU MANAGEMENT STRATÉGIQUE
Contexte d’émergence
¡ Le mot stratégie provient du grec στρατηγός (strategós), construit à partir

de stratos (armée) et ageîn (conduire).
¡ A l’origine la stratégie est un concept militaire (positionnement : la façon dont
dispose les troupes sur un champ de bataille afin de l’emporter sur l’ennemie),
¡ La notion de stratégie dans l’entreprise a vu le jour au début des années 1960,
¡ Jusqu’au années 80, les dirigeants s’intéressaient aux décisions opérationnelles et
aux décisions administratives.
1 - LE C O N T E X T E D U M A N A G E M E N T S T R A T É G IQ U E
Contexte d’émergence
¡ Les plans élaborés par les services de planification stratégique ne répondaient

pas à la réalité sur le terrain et dans le temps,
¡ La démarche de planification basée sur l’intuition et l’expérience des dirigeants
était aussi nécessaire que celle qui se base sur des modèles perfectionnés,
¡ La combinaison de ces concepts constitue la nouvelle approche de planification
appelée « Gestion Stratégique ».
Définition de la stratégie
¡ Selon Ansoff (1965), la stratégie est un fil conducteur qui relie le passé à l’avenir.
¡ Selon Glueck (1976), la stratégie est un plan cohérent, unifié et intégrateur.
¡ Selon Steiner et Miner (1982), la stratégie est une réponse aux forces externes et
internes qui ont un impact sur l’entreprise.
¡ Pour Andrews (1987), la stratégie est une force mobilisatrice pour les parties
prenantes de l’entreprise.
¡ Pour Porter (1980, 1985), la stratégie est la recherche d’un avantage concurrentiel.
à Il n’existe pas une définition unique et universellement acceptée du terme stratégie.

Nous retenons dans le présent cours cette définition simple du terme stratégie,
communément admise.
La stratégie est un ensemble de décisions et d’actions que les managers
(gestionnaires) prennent pour obtenir un rendement supérieur à celui de la
concurrence.
L’expression management stratégique désigne un ensemble de décisions et de mesures

à long terme qui permettent aux gestionnaires de formuler des stratégies et les mettre en
œuvre. L’objectif de ces stratégies et d’accroître les forces de l’entreprise en améliorant sa
position dans l’industrie et (ou) en mobilisant les ressources internes qui lui donneront un
avantage sur la concurrence.
à Le management stratégique consiste à choisir judicieusement des stratégies et de
les implanter dans le but d’acquérir un avantage concurrentiel et de le préserver
Avantage concurrentiel
Un avantage concurrentiel est un atout ou une force qu’une entreprise possède et que la
concurrence n’a pas. Il peut s’agir :
- d’une bonne visibilité de la marque,
- d’une part dominante du marché,
- d’une capacité à fabriquer le produit à moindres coûts,
- Ou d’une valeur ajoutée supérieure, etc.
Il constitue un atout dont l’entreprise se dote et qu’elle préserve, et que peu de ses rivales,
voire aucune, ne possèdent.
à L’intérêt d’acquérir un avantage concurrentiel est la possibilité de faire plus de profit

1 - LE CONTEXTE DU MANAGEMENT STRATÉGIQUE
Stratégie Avantage Rendement

concurrentiel
• Décisions et • Positionnements • Rentabilité

actions sur le marché et
capacités
internes
Rétroaction
Qu’est ce qu’une Entreprise prospère
q Il existe plusieurs façons de mesurer le succès d’une entreprise :

Taille - sa part de marché - son leadership technologique - la fréquence de ses innovations
- sa survie (sa longévité) - sa rentabilité
La rentabilité est une mesure financière, tous les autres critères sont des mesures
stratégiques de la prospérité d’une entreprise.
La rentabilité est la mesure fondamentale de la performance d’une entreprise, les

entreprises poursuivent des objectifs stratégiques pour se donner les moyens
d’accroître leur rentabilité.
Les indicateurs généraux de la rentabilité d’une entreprise comprennent

- la marge bénéficiaire brute : renseigne sur l’efficience des activités de l’entreprise
- la marge bénéficiaire nette : reflète son efficacité et son efficience générale
Le processus du Management Stratégique
Le management stratégique consiste à choisir des stratégies et à les mettre en œuvre dans
le but d’acquérir des avantages concurrentiels durables et d’augmenter la rentabilité. Ce
processus comporte les étapes suivantes :
- Définir les secteurs d’activité de l’entreprise,
- Établir la vision et les buts à long terme
- Faire les analyses externes et internes nécessaires pour déterminer les occasions
- Choisir une stratégie et la mettre en œuvre
- Évaluer le rendement de l’entreprise pour déterminer si la stratégie choisie a eu l’effet
escompté.
Le management stratégique est donc un processus interactif, c’est à dire un processus dans
lequel la circulation continuelle de l’information permet de peaufiner les décisions et les mesures à
prendre pour accroître la qualité des résultats finals
Le processus du Management Stratégique
Mission Ce que l’entreprise fait aujourd’hui et ce qu’elle compte faire
Analyse Evaluation des occasions concurrentielles et des menaces, compte tenu

de la des compétences de l’entreprise et de ses avantages concurrentiels
situation
Choix Concurrentielle, directrice, internationale,

stratégique innovation, fonctionnelle
Organisation des tâches et des

Mise en œuvre allocations des ressources
des stratégies
Evaluation du Établissement des indicateurs

rendement de performance
1 – CO N C E P T D U M A N A G E M E N T S T R A T É G IQ U E
Composantes de la stratégie
1- L’approche délibérée : Dans cette approche, l’entreprise analyse plusieurs stratégies,

en choisit une et l’applique de façon énergétique.
D’après Mintzberg, la stratégie prend forme progressivement dans un flux continu d’actions.
Certaines de ces actions sont planifiées et délibérées, et vont dans le sens des actions
futures prévues par les dirigeants : On parle de stratégie planifiée (exp : Orange)
2- L’approche émergente : Certaines actions répondent à des événements non prévus

auxquels les firmes réagissent. Elles proviennent suite à des changements provenant de
l’environnement et dont la prévision n’est pas possible : On parle de stratégie émergente.
1 – CO N C E P T D U M A N A G E M E N T S T R A T É G IQ U E
Composantes de la stratégie
¡ L’approche déduite ou Stratégie réactive(de l’environnement) : consiste à

élaborer la stratégie en identifiant les opportunités résultants des forces externes
qui s’exercent sur l’organisation et en adaptant les ressources dont elle dispose de
manière à en tirer avantage. Il s’agit de répondre, plus ou moins bien, à des besoins
existants (ex : Nestlé et glaces USA).
¡ L’approche construite ou Stratégie proactive (à partir des ressources et
compétences) : consiste à s’appuyer sur les ressources et les compétences de
l’organisation afin de développer un avantage concurrentiel qui permet d’exploiter
de nouvelles opportunités. Il s’agit d’identifier les ressources et les compétences
qui pourront servir de base à la création de nouvelles opportunités
2– CO N C E P T D U M A N A G E M E N T S T R A T É G IQ U E
Choix stratégiques
Différents choix stratégiques s’offrent à une entreprise. Chacun procure des avantages
et des possibilités spécifiques en ce qui a trait à l’accroissement du rendement.
- Stratégie concurrentielle
- Stratégie directrice
- Stratégie internationale
- Stratégie d’innovation
- Stratégie fonctionnelle
2– CONCEPT DU MANAGEMENT STRATÉGIQUE
Choix stratégiques
¡ Stratégie concurrentielle (Stratégie générique, stratégie d’affaire) consiste à

se positionner avantageusement par rapport à la concurrence. Elle offre quatre
options :
- la domination du marché par les coûts,
- la différenciation (sophistication ou épuration) consiste à démarquer son produit
en lui donnant une caractéristique sans équivalent
- La concentration revient à acquérir un créneau ou une niche en adaptant
expressément un bien ou un service aux besoins d’un petit groupe de clients.
- Stratégie mixte : l’entreprise vise à la fois des avantages de coûts et de
différentiation
à Une entreprise choisit ses stratégies selon ses compétences et selon les chances de
réussite de ces stratégies dans l’industrie.
Choix stratégiques
¡ Stratégie directrice (aussi appelée stratégie d’entreprise)

Cette stratégie consiste à acquérir un avantage concurrentiel en mobilisant l’ensemble
des activités de la chaîne de valeur (l’intégration verticale) et ou élaborant un
portefeuille d’activités commerciales (la diversification).
Intégration verticale : l’entreprise assume la totalité ou la majorité des activités qui
participent successivement à la fabrication de son produit.
Diversification : l’entreprise étend une partie de ses activités ou de sa gestion à
d’autres entreprises.
2– CONCEPT DU MANAGEMENT STRATÉGIQUE
Choix stratégiques
¡ Stratégie internationale :
Cette stratégie permet à une entreprise d’acquérir un avantage concurrentiel à travers
la diversification internationale.
L’entreprise peut fabriquer et vendre
- un produit et le vendre différemment selon le pays acheteur (stratégie
multinationale).
- Un produit uniforme de façon efficace en menant les activités de production dans
des régions du monde offrant des conditions favorables (stratégie globale).
à l’entreprise peut tirer des avantages liés au produit ou à sa satisfaction auxquels
n’ont pas accès ses concurrents nationaux.
Choix stratégiques
¡ Stratégie d’innovation:
Cette stratégie consiste à inscrire l’innovation au cœur du processus de
management de l’entreprise
Il peut s’agir de l’innovation d’un produit, de l’innovation de procédé, de l’innovation
de positionnement ou de paradigme.
à l’innovation joue un rôle central dans la création de valeur et impose aux
entreprises de trouver des manières de recherche tant à l’intérieur de leur frontières
organisationnelles qu’à l’extérieur, par des partenaires ou des alliances stratégiques,
des occasions de poursuivre leur avantage concurrentiel.
Choix stratégiques
¡ Stratégie fonctionnelle:
Recouvre les choix qu’une entreprise peut faire pour améliorer ses activités internes :
activités de production, marketing, recherche-développement, gestion des ressources
humaines et finances
à A travers ces améliorations l’entreprise peut se doter d’avantages concurrentiels

reposant sur ses capacités internes uniques et appliquer efficacement ses stratégies.
Mise en œuvre de la stratégie
Pour traduire ses choix stratégiques dans les faits, l’entreprise doit posséder les
compétences appropriées, c’est à dire les aptitudes et les connaissances qui apportent
une valeur ajoutée pour sa clientèle.
Exemple : une stratégie de domination par les coûts doit reposer sur des activités de
production efficaces, et une stratégie de différenciation, sur la capacité de doter son produit
de caractéristiques uniques.
Donc, C’est à partir de ressources tangibles et intangibles que l’entreprise dégage les
compétences nécessaires à la mise en œuvre de sa stratégie.
à La mise en œuvre d’une stratégie repose donc sur la structuration de
l’organisation ainsi que sur les politiques et les procédures que les gestionnaires
emploient pour coordonner les ressources.
L’évaluation du rendement
Il est essentiel de mesurer continuellement le rendement d’une organisation pour

déterminer si les stratégies et les outils de mise en œuvre donne les avantages
concurrentiels dont l’entreprise a besoin pour atteindre ses objectifs à long terme.
Le suivi stratégique est l’ensemble des mécanismes qu’une entreprise emploie pour
y parvenir. Il comporte des décisions et des actions qui permettent à l’entreprise
d’établir dans les indicateurs de performance et de choisir des instruments de mesure
et d’évaluation
L’entreprise adaptera par la suite ses objectifs à long terme, ses stratégies ou ses
mécanismes organisationnels en fonction de son évaluation.
LES GESTIONNAIRES STRATÉGIQUES, LES NIVEAUX DU MANAGEMENT
STRATÉGIQUES ET LE LEADERSHIP
Le gestionnaire stratégique
La stratégie relève des cadres supérieurs parce qu’eux seuls ont une connaissance
approfondie de l’entreprise et de son environnement externe, et celle-ci est essentielle
à la formulation des stratégies et à leur mise en œuvre.
En général, c’est le chef de direction, appelé souvent « directeur général » qui
détermine la stratégie globale de l’entreprise, l’élabore et en assure le suivi.
Au moyen de son leadership, il véhicule la vision de l’entreprise et indique les secteurs
d’activité auxquels elle participera, ses buts, ses objectifs et ses stratégies à long terme,
ainsi que la façon dont les ressources seront mobilisées.
LES GESTIONNAIRES STRATÉGIQUES, LES NIVEAUX DU
MANAGEMENT STRATÉGIQUES ET LE LEADERSHIP
Le gestionnaire stratégique
Bien que le chef de la direction soit sans conteste le maître d’œuvre de la stratégie de
l’entreprise, la prise des décisions stratégiques n’est pas un exercice individuel, mais
collectif.
Pour être efficaces, les décisions doivent être prises en se fondant sur l’analyse et
l’intégration de plusieurs éléments d’information spécialisés :
- Les données objectives, comme les données technologiques sur la capacité de
production et les ressources financières de l’entreprise
- Les prévisions, comme les données sur la demande issue du marché
- Les jugements comme les opinions sur les intentions futures des entreprise
concurrentes
Les niveaux stratégiques
q Les entreprises présentes dans un seul secteur d’activité, c’est à dire aux prises avec un
seul environnement concurrentiel n’ont besoin de déployer qu’une stratégie pour orienter
leurs activités.
Exemple : McDonald’s dans la restauration rapide et Coca-Cola dans les boisons gazeuses
¡ Les entreprises présentes dans plusieurs secteurs d’activités, dans lequel plusieurs secteurs
d’activité, dans lesquelles plusieurs divisions opérationnelles exploitent différents marchés,
doivent non seulement développés une stratégie globale qui oriente l’administration du
portefeuille d’activités, mais également des stratégies adaptées à chaque division
Exemple : Eastman kodak exploite trois segments de marché : photographie, imagerie médicale et
imagerie commerciale.
General Electric compte plusieurs activités indépendantes : moteurs d’avion, diffusion, appareils
ménagers, services financiers, produits d’éclairage, systèmes médicaux et plastique/.
Les niveaux stratégiques

Leadership stratégique
Le leadership stratégique désigne généralement la capacité d’un gestionnaire de

concevoir une vision inspirante, de formuler des objectifs clairs, de les appliquer et
d’orienter l’entreprise vers les objectifs qu’elle vise.
Le leader est un visionnaire capable d’aller au-devant des changements, qui sait à la fois
s’adapter et se montrer proactif, qui peut motiver les gens à participer activement et
qui a le sens d’engagement envers les objectifs à atteindre.
LA VISION, LA MISSION, LES OBJECTIFS ET LES
VALEURS DE L’ENTREPRISE
Mission de l’entreprise : un objectif à long terme et la résolution solennelle pour

l’atteindre. La mission étant importante à la fois pour les parties prenantes internes
(celles constituant l’organisation) et pour les parties prenantes externes.
Un énoncé de mission est la description des tâches ou des activités actuelles de

l’entreprise et de sa position sur le marché (ce qu’elle est aujourd’hui), de sa vision de
l’avenir (ce qu’elle a l’intention de devenir) et de la manière dont elle compte réaliser
sa vision (les valeurs et les buts qui l’orienteront).
à l’énoncé de mission traduit le but de l’entreprise et la philosophie des affaires
qu’elle suivra pour atteindre ses objectifs
LA VISION, LA MISSION, LES OBJECTIFS ET LES
VALEURS DE L’ENTREPRISE
En général, l’énoncé d’une mission d’une entreprise décrit quatre éléments suivants :
1- La tâche : ce que l’entreprise fait actuellement
2- La vision : Le type d’organisation que l’entreprise souhaite devenir
3- Les valeurs et les croyances : les idéaux que l’entreprise à a cœur et la
rapprocheront de sa vision
4- Les buts et les objectifs : Les résultats que l’entreprise se propose d’obtenir dans
la poursuite de sa vision (Le but est une intention alors que l’objectif est une finalité
mesurable).
EXERCICES D’APPLICATION
¡ 1. Uber, le leader mondial de la réservation de voitures de tourisme avec chauffeur
(VTC) a perdu 2,9 milliards de dollars au premier trimestre, soit quasiment le triple
d'il y a un an, à cause de la crise liée au Covid-19 mais aussi de charges fiscales
exceptionnelles. En effet, Uber a creusé ses pertes à cause du "Grand confinement"
mais l'attention portée à la livraison de repas avoir rassuré les investisseurs sur sa
capacité à atteindre, enfin, la rentabilité - même si ce sera plus tard que prévu.
¡ L’approche adoptée par Uber pour faire face aux nouvelles données de
son environnement est
¡ une approche délibérée
¡ une approche émergente
¡ une approche déduite
¡ une approche construite
¡ 2. Renault prend en compte l'ensemble des impacts de ses véhicules à chacune des étapes de leur vie : conception/fabrication,
utilisation et recyclage. Objectif de cette approche globale du « cycle de vie » : faire que l'automobile laisse de moins en moins de
traces sur la Terre.
Fabrication : 100 % des usines de production Renault sont certifiées ISO 14001, récompensant les progrès atteints par le management
environnemental de chaque site.
Utilisation : Le développement de la gamme Energy, de véhicules électriques, de véhicules essence fonctionnant avec des agro-
carburants, contribue à réduire les émissions de CO2 lors de la phase d'utilisation d'un véhicule. La moyenne des émissions pour la
gamme des véhicules qu'elle commercialise en Europe est parmi les plus basses (140 g de CO2/km). Ce chiffre devrait continuer à
diminuer à moins de 100 g/km d'ici 2016.
Fin de vie : Les nouveaux procédés de recyclage des véhicules en fin de vie, associés au développement des processus internes d'éco-
conception, permettent à Renault d'afficher un objectif d'utilisation de 50 kg de plastique recyclé dans ses voitures à l'horizon 2015, soit
20 % en moyenne des matières plastiques. Dès aujourd'hui, tous les véhicules Renault sont valorisables à 95 % de leur masse.
La prise en compte de Renault de l'ensemble des impacts de ses véhicules à chacune des étapes de leur vie :
conception/fabrication, utilisation et recyclage constitue
¡ la mission du groupe
¡ la vision du groupe
¡ les valeurs et les croyances du groupe
¡ La mission et la vision du groupe
¡ 3. « Facebook » est une société américaine créée en 2004 par Mark Zukerberg. Elle
est un des géants du Web regroupés sous l’acronyme GAFAM aux côtés de Google,
Apple, Amazon et Microsoft. Cette entreprise se voudrait « Donner à tous la
possibilité de créer une communauté et de rapprocher le monde entier ».
Ainsi la mission de l’entreprise Facebook est

¡ objectif à long terme et une résolution solennelle pour l’atteindre
¡ objectif à moyen terme et une résolution solennelle pour l’atteindre
¡ objectif à long/moyen terme et une résolution solennelle pour l’atteindre
¡ objectif à moyen/court terme et une résolution solennelle pour l’atteindre
EXERCICE
¡ Cas 1 : Entreprise Intel

Comment Intel améliore ses performances en gérant stratégiquement ses
ressources internes et son environnement externe?
QUESTION À DÉVELOPPEMENT ET PROJET
¡ Expliquez quelle est l’importance du management stratégique dans le rendement

concurrentiel d’une entreprise.
¡ Quels sont les divers modèles de formulation stratégique. Lequel est me meilleur
selon vous? Pourquoi?
PROJET
• Microsoft est une entreprise dominante dans le segment des exploitations de
l’industrie des logiciels. Dans internet et dans les revues d’affaires, documentez
vous sur Microsoft et rédigez un bref compte rendu sur ses produits et ses
stratégies de marché.
Pensez vous que l’entreprise Microsoft gère l’environnement de son industrie
de manière proactive?
§ Jack Welch, ancien président du conseil d’administration et chef de la direction
General Electric, est souvent cité comme modèle de leader stratégique.
Renseignez-vous sur le rôle qu’il a joué à la tête de General Electric, puis rédiger
un compte rendu de deux pages sur ses réalisations qui témoignent d’un
leadership stratégique
EXERCICE 2
¡ Comment l’absence d’une vision claire a coûté à Quaker Oats son

indépendance?
PARTIE 2- L’ANALYSE DE LA
SITUATION
1- ANALYSER L’ENVIRONNEMENT EXTERNE : ÉVALUER LES OCCASIONS ET LES MENACES
2- L’ENVIRONNEMENT INTERNE : ÉVALUER LES COMPÉTENCES ET LES AVANTAGES CONCURRENTIELS
OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES DE LA SECTION 1
A la fin de cette section, vous serez capable de

§ Expliquer pourquoi une entreprise doit, pour durer et survivre, analyser son
environnement et repérer les occasions et les menaces qu’il présente,
§ Expliquer comment l’attitude des gestionnaires influe sur leur perception et leu
interprétation des occasions et des menaces,
§ Définir ce qu’est une industrie, expliquer comment les forces d’une industrie changent
et comment ces changements engendrent des occasions ou des menaces pour
l’entreprise
§ Analyser à l’aide du modèle de Porter (aussi appelé analyse structurelle des secteurs
d’activité), les changements touchant une industrie donnée afin de déterminer son
potentiel de profits.
LE CHANGEMENT DE L’ENVIRONNEMENT
Les environnements changent. Ils ne sont ni stables ni simples. L’évolution de

l’environnement influe sur le volume de la demande de produits courants, crée une
demande de nouveaux produits et modifie la technologie utilisée pour fabriquer des
produits. Elle donne lieu à l’entrée de nouveaux concurrents sur le marché, comme des
produits.
Pour réussir, l’entreprise doit s’adapter fréquemment aux changements en

modifiant ses systèmes internes et ses compétences
L’entreprise doit façonner son environnement de manière pro-active afin de faire

concorder ses systèmes et ses compétences avec les conditions de l’environnement
La veille stratégique
Avant de déterminer comment réagir au changement de l’environnement, les

gestionnaires doivent observer régulièrement les événements les plus pertinents, puis
prédire les changements à venir. Autrement dit, il doivent être à l’écoute de leur
environnement.
La veille stratégique consiste à analyser continuellement l’environnement afin de pouvoir
en interpréter les tendances et faire des prévisions éclairées. Les prévisions fournissent les
principales informations dont les gestionnaires ont besoin pour déterminer la façon
dont l’entreprise réagira au changement de l’environnement et détecter les conditions
favorables
Les conditions favorables sont des occasions qui sont exploitées efficacement,
permettant à l’entreprise d’obtenir le résultat escompté. Les conditions défavorables
sont des menaces qui, lorsque l’entreprise n’y réagit pas efficacement, peuvent nuire à
ses affaires à son rendement et à ses plans d’avenir.
Les erreurs perceptuelles
Analyser l’environnement ne se résume pas à décrire les occasions et les menaces :

cela tient aussi en grande partie aux attitudes du personnel de l’entreprise. Les
entreprises qui ont du succès sont celles où les gestionnaires ont une capacité aiguë
des tendances pertinentes de l’environnement de leur entreprise.
Exemple : Hewlett-Packard, une entreprise réputée pour ses calculatrices scientifiques dans
les années 1960, a raté l’occasion d’être la première à commercialiser des ordinateurs
personnels : elle a refusé la proposition d’un de ses propres employés (Stephen Woziniak, qui
a ensuite fondé la compagnie Apple), parce qu’elle ne voulait pas entrer dans ce type de
marché.
Macro-environnement Environnement de l’industrie
Sphère économique Fournisseur
Sphère technologique Actionnaires
Sphère sociale Syndicats
Sphère internationale Gouvernements
Sphère politique/juridique Créanciers
Sphère culturelle Groupes d’intérêts
Concurrents
Collectivité
Acheteurs
L’entreprise
Ressources
Compétences
Culture
Système
Structure
LE MACRO-ENVIRONNEMENT
Le macro-environnement, ou environnement général, comprend les sphères

économique, sociale, culturelle, technologique et politique/juridique. Etant donné la
nature internationale du monde des affaires actuel, la sphère internationales est un
élément supplémentaire important du microenvironnement : les changements qui y
surviennent touchent toutes les organisations et ont les mêmes effets sur toute
l’entreprise
La sphère économique
La sphère économique renvoie aux niveaux de vie et au bien-être général d’une

société. Les entreprises s’intéressent tout particulièrement aux taux de croissance
économique, lequel peut accroître le revenu des consommateurs et, par conséquent,
leur niveau de vie et par conséquent, leur niveau de dépenses. Un niveau de dépenses
élevé réduit la pression de la concurrence, et les entreprises peuvent faire un chiffre
d’affaires et des profits plus élevés
Pour évaluer la croissance économique à long terme, les gestionnaires analysent le
produit intérieur brut (PIB) et le niveau d’emploi. A court terme, il surveillent les
tendances des taux d’intérêt, de l’inflation, du taux de change et des indices boursiers.
¡ Les taux d’intérêt :

Les taux d’intérêt élevés dissuadent les consommateurs d’emprunter, ce qui limite la
demande des biens durables tels que les propriétés et les automobiles. A l’inverse, des
taux d’intérêt à la baisse incitent les consommateurs à emprunter et ainsi à dépenser.
Les périodes où les taux d’intérêts sont à la hausse représentent une menace pour les
entreprises, tandis que les périodes où ils baissent représentent une condition
favorable.
NB : Cependant, ces changements ont des conséquences plus importantes pour les fabricants
de produits luxueux ou coûteux que pour les fabricants de produits de première nécessité.
¡ L’inflation
L’inflation représente une érosion de la valeur de la monnaie. Des conditions
inflationnistes ont un effet négatif sur le coût des investissements des entreprises et
limitent leurs plans d’expansion. Un taux d’inflation rend difficile la planification des
investissements parce que les entreprises ne peuvent pas prédire avec exactitude la
valeur des rendements futurs sur leurs nouveaux investissements. Elles préfèrent donc
ne pas investir. Cette baisse des investissements se traduit par un ralentissement de
l’activité économique, ce qui entraîne une condition défavorable pour la croissance et
le rendement.
¡ Le taux de change (rapport de valeur entre deux devises)

Il influe sur le prix des biens sur les marchés internationaux. De grandes fluctuations
modifient la concurrence des entreprises sur les marchés d’exportations.
Exp. Lorsque la valeur du dollar canadien chute par rapport aux autres devises étrangères, les
biens canadiens affichent des prix inférieurs sur les marchés internationaux. Ce qui est plus
intéressent pour les acheteurs étrangers. La baisse du dollar est donc une conditions favorable
pour les exportateurs canadiens, tandis que sa hausse produit l’effet opposé.
¡ Les indices boursiers

Les indices boursiers influent sur le revenu discrétionnaires des consommateurs. Une
hausse significative des indices boursiers génère de la richesse (ou la perception de la
richesse) pour les actionnaires, ce qui augmente la demande des produits de luxe
comme les automobiles coûteuses et les bateaux. La baisse des indices boursiers
produit l’effet contraire.
La sphère sociale
Les changements sociaux comprennent les tendances touchant la démographie et le

style de vie. Ces tendances indiquent aux gestionnaires les menaces et les occasions qui
en résultent des changements de la composition de la population.
Exp : la population du Maroc se diversifie de plus en plus du point de vue des habitudes
d’achat. Cette diversification limite les occasions pour les entreprises qui fabriquent en masse
des produits de consommation, mais elle augmente les occasions pour celles qui peuvent
personnaliser leurs produits ou proposer une offre diversifiée.
ETUDE DE CAS
¡ Influence du style de vie sur l’industrie

La sphère culturelle
Les changements culturels touchent les coutumes, les valeurs et les croyances d’une
société. Ils indiquent aux gestionnaires les produits auxquels la société accordera une
valeur, les tendances qui se dessinent en matière de consommation et de style de vie,
ainsi que les tendances générales des attitudes à l’égard du travail et des pratiques des
entreprises.
Exp : depuis quelques années à l’échelle mondiale, un nombre croissant de personnes
se préoccupent davantage de leur santé et de leur forme physique. Par conséquent,
d’abondantes occasions sont apparues pour les centres de remise en forme de même
que pour les fabricants d’aliments naturels et d’équipemens.
La sphère technologique
La technologie désigne le génie ou le savoir-faire technique. Selon une définition

courante, la technologie est le processus utilisé pour convertir la connaissance
scientifique en produit commerciaux. Définie plus largement, la technologie désigne le
savoir-faire des employés dans les activités qui ont trait au développement, au traitement et à
la distribution des biens au service à la clientèle et à l’exploitation d’une entreprise.
Du point de vue industriel, l’évolution technologique intensifie la concurrence en
changeant les règles de la concurrence, en brouillant les frontières entre les secteurs de
l’activité et réduisant les obstacles sur le marché
Exp: internet a modifié les règles du détail. La plupart des détaillants de produits électroniques
grand public et de livres se font maintenant concurrence sur internet autant qu’à partir de
leurs locaux commerciaux.
La sphère politique et juridique
On parle de changement politique/juridique lorsque le gouvernement modifie son

attitude à l’égard du monde des affaires, ce qui peut soit augmenter soit réduire le
contrôle gouvernementale sur les entreprises.
Evidemment, si le gouvernement adopte une attitude favorable aux entreprises, cela
induit un climat favorable leur permettant de faire des affaires sans craindre la méfiance
gouvernementale ou d’autres attitudes négatives. A l’inverse, en cas d’attitude
défavorable, cette situation représente une menace pour les entreprises puisque le
risque de conflit est plus élevé.
La sphère internationale
Les changements internationaux touchent les marchés, les économies et les systèmes
politiques des principales régions du monde. Les marchés et les économies étant
interdépendants, les changements politiques, les bouleversements économiques et les
pénuries ou les hausses de prix qui peuvent survenir dans une région peuvent assez
rapidement constituer des occasions ou des menaces pour les entreprises d’autres
régions du monde.
Exp, le changement politique survenu en Inde dans les années 1990, lorsque l’économie de
marché a pris le pas sur l’économie socialiste, a permis à des entreprises nord-américaines et
européennes de pénétrer les marchés indiens de la haute technologie. Ce changement a
toutefois rendu l’Inde autosuffisante dans certains domaines de l’électronique, ce qui a réduit
les occasions pour d’autres compagnies qui exportaient de tels produits vers l’Inde.
ETUDE DE CAS
¡ La résistance au changement cause de gros ennuis à LEVI STRAUSS

RÉCAPITULATIF
¡ Tableau : La macro-environnement : Tendance clés, effets

L’ENVIRONNEMENT DE L’INDUSTRIE
Définition de l’environnement de l’industrie
En plus du macro-environnement, l’environnement de l’industrie impose à

l’entreprise des conditions qui peuvent être favorables ou défavorables à sa survie et à
son industrie.
Les environnement industriels différent selon les secteurs d’activité car les facteurs qui
participent à la concurrence diffèrent d’un secteur à l’autre.
Exp : l’intensité de la concurrence et le potentiel de profit sont très différents selon qu’on
s’intéresse à l’industrie des ordinateurs personnels, aux fabricants des équipements sportifs ou
au commerce de détail.
à Les choix stratégiques qu’une entreprise va prendre dépend de l’environnement
concurrentiel qui existe dans son industrie.
Définition de l’environnement de l’industrie
Il est essentiel de souligner les deux éléments suivants au sujet de l’environnement

industriel :
1/ L’environnement de l’industrie d’une entreprise est à l’image des conditions
concurrentielles propres à cette industrie; par conséquent, les occasions et les menaces
sont très différents d’une industrie à une autre.
2/ Dans une large mesure, une entreprise peut modifier les conditions de l’industrie en
sa faveur
Définition de l’industrie
Une industrie est un groupe d’entreprise qui offrent des produits semblables ou qui sont
des substituts les uns des autres.
Il est pertinent de noter qu’il est parfois difficile de délimiter une industrie et donc de
déterminer les concurrents d’une entreprise. Le changement technologique peut
brouiller.
Exp : Les compagnies d’ordinateurs, de télécommunications et de bureautiques. Ces
entreprises qui appartenait à des entreprises distinctes, offrent maintenant aux trois industries
confondues.
Cette distinction est importante lorsqu’on veut définir l’industrie à laquelle appartient
une entreprise : en rendant les produits plus subtiles qu’auparavant, les technologies
qui apparaissent dans les industries étroitement apparentées peuvent en effet élargir le
cercle de la concurrence d’une entreprise.
LES SEGMENTS D’UNE ENTREPRISE
Les segments d’une industrie
Les entreprises s’efforcent de différencier leurs produits de la concurrence afin de

répondre aux goûts et aux préférences des consommateurs. La différenciation consiste
à faire coïncider l’offre de l’entreprise aux préférences des consommateurs dans le but
de réduire la concurrence. La différenciation peut toucher les caractéristiques du
produit, le service à la clientèle, l’ampleur du produit et le réseau de distribution.
Pour une entreprise, il est essentiel de connaître la segmentation de sa propre
industrie et de savoir à quelle groupe stratégique elle appartient. Les groupes
stratégiques sont des groupes d’entreprises d’une industrie qui poursuivent des stratégies
communes ou semblables.
Exercice: Identifier les groupes stratégiques de l’industrie automobile: Ferrari, Porsche,
Mercedes, BMW, Lexus, Hyundai, Kia, GM, Ford, Chryster,Toyota, Honda.
L’ANALYSE DE L’INDUSTRIE
L’analyse de l’industrie : modèle de Porter
Le rendement d’une entreprise est étroitement lié à ce qui se passe dans son industrie.
Les fluctuations de la demande et les initiatives des entreprises rivales influent assez
rapidement sur ses ventes et ses profits. L’objectif d’une entreprise est de s’assurer
une place dans son industrie, une position avantageuse qui rapporte.
Pour déterminer ce que l’entreprise doit faire, il faut comprendre les conditions de
l’industrie et la façon dont elles changent.
Michael Porter, qui enseigne à la Havard Business School, a élaboré un modèle, très utilisé
actuellement dans le monde des affaires, qui s’articule autour de cinq forces.
Selon le modèle de Porter, on peut estimer les conditions d’une industrie et son
potentiel de profit en analysant les cinq forces ci-dessous et les pressions qu’elles
exercent sur les industries.
1- La menace de nouveaux entrants ou d’entrants potentiels
2- Le degré de rivalité entre les concurrents existants
3- Le pouvoir de négociation des fournisseurs
4- Le pouvoir de négociation des acheteurs
5- La menace représentée par les produits de substituts
Une entreprise peut modifier l’environnement industriel, ce qu’elle ne peut pas faire
pour le macro environnement. Une compagnie n’est pas prisonnière des forces de son
secteur d’activité. Elle peut se défendre contre les pressions exercées par l’industrie en
choisissant une position solide sur le marché ou en changeant de façon proactive les
conditions de l’industrie en sa faveur. Porter estime que l’entreprise a du succès.
¡ Lorsque l’industrie a un potentiel élevé de profit, mais qu’il est difficile pour les
éventuels nouveaux concurrents de pénétrer le marché en raison d’importantes
barrières à l’entrée sur le marché ;
¡ Lorsque l'industrie a un faible potentiel de profit mais que l'entreprise a une
position avantageuse sur le marché qui lui permet de neutraliser efficacement les
menaces posées par les cinq forces de porter.
Par conséquent l'analyse de l'industrie, vise à obtenir les informations précises dont
l'entreprise a besoin pour bloquer les nouveaux concurrents et trouver une position
concurrentielle qui résiste aux forces opposées.
1- La menace des nouveaux entrants
L’expression menace des nouveaux entrants fait référence à la possibilité que de

nouvelles entreprises entrent facilement dans une industrie et rognent les profits à leurs
rivales.
Exemple, les nouvelles compagnies de téléphone sont une menace potentielle pour les
compagnies de câbles parce que les nouvelles technologies de l’information offrent la
possibilité de transporter des images vidéo par ligne téléphonique ce qui en piétine sur
le marché des compagnies de câbles.
La menace que constituent les nouveaux concurrents peut être évitée lorsque
l’industrie pose des barrières à l’entrée sur le marché ou lors ce que les entreprises
rivales sont réputés pour leur forte capacité de riposter.
1- La menace des nouveaux entrants
¡ Les économies d'échelle sont des avantages découlant d'une augmentation du

volume de production. Lorsque le volume de production augmente, le coût fixe est
réparti sur un grand nombre d’unités ce qui réduit le coût unitaire.
¡ Les effets de la courbe d'expérience. Dans certaines industries le coût unitaire
baisse graduellement parce que les entreprises accumule de l'expérience dans la
fabrication de leurs produits on observe ce phénomène dans les industries de
l'aérospatiale de l’automobile et de l’électronique grand public.
¡ Besoins en capitaux. Plus les capitaux nécessaires pour entrer dans une industrie
sont élevés plus la barrière à l’entrée dans cette industrie est grande.
¡ Frais de changement de fournisseur. il s’agit des frais que l’acheteur doit payer
lorsqu’il 1- La
abandonne menace
le bien des nouveaux
ou le service d’une firmeentrants
établi pour adopter celui d’une
nouvelle venue. (exemple dissuasion des opérateur téléphoniques, à travers la signature
de contrat)
¡ La différenciation du produit et de la fidélité à la marque des entreprises
établies de l’industrie ont parfois une clientèle qui fait preuve de grande fidélité à la
marque ce qui peut être dû à la qualité du produit à son caractère unique ou au service
après-vente.
¡ L’accès à l’approvisionnement essentiel aux réseaux de distribution dans
certaines industries les entreprises établies qui ont noué au fil des ans des liens étroits
avec les fournisseurs et distributeurs jouissent parfois davantage en matière de coûts et
de rapidité de commercialisation.
¡ Les règlements gouvernementaux certaines industries notamment la télévision
par câble la radiodiffusion, la vente de services d’électricité et de gaz. Pour des raisons de
sécurité et pour s’assurer que la population reçoit des services de qualité uniforme, les
gouvernement accordent des licences aux entreprises (attribution généralement du
statut de Monopole, ce qui limite davantage l’entrée sur le marché pour les nouvelles
entreprises.
La rivalité et laL’analyse
concurrence de l’industrie
existant : modèle
entre les entreprises de Porter
établies. Si la rivalité est faible les
entreprises augmentent leur2- prixrivalité
La et font des
des profits supérieurs. Si la rivalité est forte. La
concurrents
guerre des prix fait rage et les entreprises établies ont moins de chances d’obtenir des
rendements élevés.
¡ La structure de l'industrie. Le nombre d'entreprises établies ainsi que leurs tailles sont
des indicateurs de la structure d'une industrie donnée.
¡ Les conditions de la demande. Le taux de croissance de l'industrie et les conditions de
la demande ont un effet sur la nature de la concurrence qui exerce dans cette industrie.
En effet, lorsque la demande augmente les possibilités offertes à chaque entreprise
s’accroissent. A l’inverse lorsque la demande stagne ou diminue la concurrence
s’intensifie car chaque entreprise doit lutter pour conserver sa part de marché ses
profits.
¡ Les obstacles à la sortie d’un marché. dans certaines industries les entreprises
demeurent en affaire même quand la demande baisse ou quand les profits sont en bas. A
l’occasion le gouvernement accorde des subventions ou des aides spéciaux comme celle
apportée aux compagnies aériennes au lendemain du 11 septembre pour encourager et
les entreprises à rester sur le marché.
3- Pouvoir de négociation des fournisseurs
Les fournisseurs peuvent avoir un pouvoir sur l'entreprise et il peut être important
ou faible selon leur capacité de négocier les prix et les conditions de livraison.
Les fournisseurs ont un grand pouvoir de négociation dans les cas suivants :
¡ un petit nombre de fournisseurs ou un seul fournisseur détient une part
dominante du marché
¡ Le produit vendu par les fournisseurs est unique et n’a pas de substitut
¡ Les fournisseurs ont une technologie brevetée
¡ L’entreprise acheteuse est incapable de fabriquer elle-même les fournisseurs dont
elle a besoin
4- Pouvoir de négociation des acheteurs
Comme les fournisseurs, les acheteurs ayant un grand pouvoir de négociation

représentent une menace pour les profits de l’entreprise
Les acheteurs ont un grand pouvoir de négociation dans les cas suivants
¡ les acheteurs sont nombreux
¡ Le produit vendu est identique aux autres c’est-à-dire non différencié
¡ Les acheteurs achètent en grande quantité
¡ Le changement de vendeur est peu coûteux pour les acheteurs
¡ Les acheteurs peuvent fabriquer eux-mêmes le produit dont ils ont besoin
5- La menace des produits substituts
Les produits substituts: ce que les consommateurs perçoivent comme pouvant

remplacer les produits d’une compagnie.
¡ Exemple : le thé un substitut de café
6- La disponibilité et le prix des produits complémentaires
¡ Un produit complémentaire est un produit sur lequel on ne peut pas utiliser

un autre produit exemple l’essence est nécessaire pour utiliser une
automobile. L’automobile et l’essence sont donc des produits
complémentaires
RÉSUMÉ
¡ Les conditions de l’environnement changent et créent un climat favorable ou

défavorable aux profits actuels de l’entreprise et à ses plans futurs. Pour faire
des profits et progresser, l’entreprise doit comprendre les changements
touchant l’environnement de son industrie.
¡ Le modèle de Porter est un instrument utilisé par les entreprises pour analyser
leur industrie et évaluer l’intensité des forces concurrentielles.
QUESTIONS DE DÉVELOPPEMENT
¡ Analyser l’environnement ne se limite pas à décrire les occasions et les menaces.

Expliquez pourquoi?
¡ Quelles est l’importance de l’analyse de l’industrie dans le management
stratégique.
2- L’ENVIRONNEMENT INTERNE: ÉVALUER LES
COMPÉTENCES, ET LES AVANTAGES CONCURRENTIELS
D’UNE ENTREPRISE
OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES DE LA SECTION 2
A la fin de cette section vous serez capable de

¡ Définir qu’est ce qu’un avantage concurrentiel et expliquer l’importance qu’il
revêt pour le succès durable d’une entreprise,
¡ Définir ce que sont les sources et les capacités d’une entreprise, ainsi que
ses compétences distinctives, puis expliquer comment elles peuvent générer
un avantage concurrentiel
¡ Expliquer comment une entreprise peut conserver son avantage
concurrentiel
¡ Analyser l’environnement interne de l’entreprise et évaluer ses
compétences par rapport aux occasions et aux menaces de son industrie.
L’AVANTAGE CONCURRENTIEL
L’avantage concurrentiel est l’atout ou la supériorité dont jouit une entreprise par
rapport à ses rivales, et qui provient soit d’une position de force sur le marché, soit d’une
compétence interne unique.
L’avantage concurrentiel donne à une entreprise la possibilité ou la capacité d’avoir un

rendement supérieur.
L’acquisition de l’avantage concurrentiel
à Comment une entreprise acquiert-elle un avantage concurrentiel?

¡ De façon générale, elle a deux options :
- se tailler une solide position sur le marché
- ou acquérir et déployer des ressources et des capacités internes uniques.
1- Les avantages issus de la position sur le marché
Selon Porter, la réussite concurrentielle de l'entreprise est lié aux conditions de l'industrie
c'est-à-dire au fait que la structure de cette industrie est fondamentalement favorable au profit
(par exemple les produits pharmaceutiques et boissons gazeuses).
Dans ce cas, il existe une demande constante pour le produit et des obstacles importants à
l’entrée sur le marché ce qui permet à toutes les entreprises de cette industrie de faire des
profits supérieurs
¡ Voilà comment une entreprise peut se positionner solidement sur le marché et en tirer
des avantages concurrentiels
- l'avantage des premiers entrants sur le marché
- la situation géographique
- la part de marché
- les partenaires avec les canaux de distribution
- le nom de la marque
- la protection du gouvernement
¡ Les premiers entrants sur le marché. IAM a été la première entreprise sur le
marché des télécommunications. Le fait d'être la première à vendre ces services sur le
marché marocain lui a donné une position de monopole (du moins à court terme) et la
possibilité de faire un chiffre d’affaires important.
¡ Situation géographique. un créneau permet à l’entreprise de se positionner
solidement sur le marché. Wal-Mart a démarré au début des années 1960 on se
positionnant solidement dans les petites villes du Midwest américain. Sa position
bloquait l’accès des autres entreprises au marché et lui permettait donc de faire des
profits de monopole.
¡ La part de marché. une grande part de marché permet à une entreprise de se
positionner solidement en raison du volume de ses ventes. Elle peut alors négocier avec
les fournisseurs et obtenir des prix avantageux.
¡ Le nom de marque. Si l’entreprise a un nom de marque réputé, l’entreprise se

trouve en tête sur le marché. Elle peut alors demander un meilleur espace d’étalage
ainsi que de meilleurs prix. En outre, un nom de marque réputée lui permet de tirer
profit de la popularité de sa marque lorsqu’elle introduit de nouveaux produits.
¡ Les partenariats avec les canaux de distribution. Les partenariats établis avec les
distributeurs donne à une entreprise un accès immédiat est illimité à des canaux de
distribution difficilement accessibles à ses rivales.
¡ Action du gouvernement : la protection du gouvernement par exemple à travers des
contrats de défense et exclusif, confère à l’entreprise le statut de monopole et entraîne
une augmentation de ses profits.
à Selon certains auteurs les avantages liés à la position sur le marché ne peuvent pas être
permanents en raison des évolutions qui touchent l’environnement de la plupart des
marchés.
Ainsi lorsqu’un marché change beaucoup en raison d’un rivage important dans la
technologie de l’industrie ou dans la réglementation du gouvernement les avantages liés à
la position diminue ou perdent de leur pertinence et ne contribue plus au rendement
(exemple Kodak, Nokia, Black Berry)
2- Les avantages issus des ressources
¡ Pour l’approche basée sur les ressources, les avantages concurrentiels proviennent
des forces internes de l'entreprise, et ses avantages sont plus durables. Pour les
défenseurs de cette approche les forces internes expliquent mieux les différences de
rendement entre les entreprises – et pourquoi certaines entreprises ont un rendement
supérieur même quand les conditions de l’industrie sont défavorables et changent
rapidement.
¡ Exemple : une entreprise possédant des ressources rares ou la capacité de s’adapter
rapidement aux changements du marché peut en retirer une supériorité unique, et
donc durable, par rapport à la concurrence.
¡ Les forces internes d’une entreprise viennent de ses ressources et ses capacités à
utiliser efficacement ces ressources.
¡ Les entreprises ont des actifs productifs, appelés ressources. Les ressources sont les stocks
accumulés d'actifs que l'entreprise détient et qu’elle utilise comme intrants (facteurs de
production) dans ses activités. Certaines de ses ressources sont tangibles (c'est-à-dire
visible ou quantifiables) comme les usines, les installations, le matériel et les liquidités.
Les autres ressources sont intangibles c’est-à-dire invisible ou difficilement quantifiables
comme les compétences du personnel le leadership et les capacités des gestionnaires,
les brevets, les noms de marque et les partenaires stratégiques.
Ressources tangibles (corporelles)
Ressources financières Liquidités,
investissement à court et à long terme
ressources physiques Usines, matériels
Biens fonciers et immobiliers
Installations de distribution
Mines (dépôt)
Matériel en stock
Ressources humaines Années de scolarité expérience
Force du personnel
Pourcentage de personnel technique par
rapport au personnel total
Ressources organisationnelles structure formelle, procédures,
mécanismes de planification et de
contrôle, mécanisme de coordination
Ressources intangibles (incorporelles)
Ressources technologiques Brevets
Ressources intellectuelles Connaissances techniques, compétences
et informations stockées
Culture organisationnelle Climat de travail positif, loyauté du
personnel
Réputation nom de marque code d’estime image de
l’entreprise
Réseaux Alliances stratégiques, liens et
partenariat
A elle seule, les ressources ne peuvent pas être productifs l'entreprise doit les combiner
et les traiter collectivement pour mener à bien cette tâche organisationnelle. La capacité
d'une entreprise est ainsi son aptitude à combiner et à traiter ses ressources afin
d’accomplir ses tâches organisationnelles. La capacité n’est pas un facteur de production
comme les ressources : la capacité correspond à la compétence et aux savoirs dont
l’entreprise fait preuve pour transformer les intrants en extrants.
Par exemple :
¡ 3M a la capacité de concevoir souvent des produits révolutionnaires
¡ Sony celle de fabriquer des produits électroniques miniatures de qualité supérieure
¡ Toyota celle de fabriquer efficacement des automobiles
La capacité de l’entreprise provient de son savoir, des compétences de son personnel ainsi
que de ses habitudes organisationnelles. La capacité s’acquiert avec le temps, au fil des
interactions complexes entre les ressources. La capacité est propre l’entreprise, et elle est
intangible
Par exemple :
¡ La capacité de 3M d’innover souvent requiert l’intégration de ressources dans plusieurs
fonctions : recherche développement fabrication et marketing
¡ L’efficacité de production de Toyota requiert l’intégration de ressources spécialisées dans
la fonction production, approvisionnement, fabrication des composantes, assemblage et
contrôle de la qualité
¡ La capacité de Sony de miniaturiser ses produits, qui requiert l’intégration de plusieurs
domaines d’expertise technologique, connaissance des technologies des matériaux, de la
mécanique et des circuits à transistor.
La capacité de l’entreprise se mesure donc à son aptitude à intégrer diverses ressources
tangibles et intangibles (matériaux, outils, informations) dans l’exécution des tâches
organisationnelles
Capacité non
stratégique
Non
Ressources Capacités ( ce Ces ressources ont Oui Compétence Avantage

Tangibles et qu’une entreprise elles une valeur, distinctive concurrentiel
intangibles fait et peut faire sont elles rares ou
(Stock avec ses pertinentes?
d’intrants) ressources) Avantage
concurrentiel
Oui durable
Cette compétence
est-elle non
imitable non Avantage
substituable et non Non concurrentiel non
transférable durable
3- Le leardeship stratégique une ressource Vitale
Le succès concurrentiel d’une entreprise est fortement tributaire de la capacité de ses

gestionnaires stratégiques à faire de bons choix lorsqu’ils doivent prendre des décisions
concernant l’acquisition et le déploiement des ressources afin qu’elle répondent aux besoins
actuels et futurs de l’entreprise. Les chercheurs appellent cette aptitude le leadership
stratégique ou le leadership des gestionnaires stratégiques.
Les leaders stratégiques ont trois rôles :
¡ Élaborer une vision après avoir examiné les forces de l’entreprise et les possibilités.
¡ Formuler des stratégies pour exploiter efficacement les forces existantes de même que
pour développer de nouvelles forces et se rapprocher ainsi des objectifs de l’entreprise
¡ Orienter l’entreprise vers son avenir par des techniques de facilitation
3- Le leardeship stratégique une ressource Vitale
Les bons leaders se distinguent par certaines qualités : attitude visionnaire, capacité
d’anticiper, pouvoir de persuasion et aptitude à adapter ou à créer de manière proactive
l’environnement nécessaires à l’atteinte du but visé.
¡ Bill Gates (PDG de Microsoft), Jack Welch (ancien chef de direction de General Electric)
et Herb Kekkeher (ancien chef de la direction de Southwest Airlines)
à Ces dirigeants font partie de ces personnes qu’on qualifie de leader et qui sont réputés
pour leur stratégie efficace. Le succès remarquable de leurs organisations tient en grande
partie à leur attitude de visionnaire et à leurs capacités hors du commun à réaliser leur vision.
Le leadership stratégique est un actif intangibles important et une source d’avantage
concurrentiel pour l’entreprise.
COMMENT LES RESSOURCES ET LES CAPACITÉ GÉNÈRE T-
ELLE DES REVENUS
Les ressources ou facteurs de production, et les capacités ou compétences sont essentiels à

l'exécution des tâches d'une entreprise. Lorsque les ressources et les capacités des
entreprises d’une même industrie sont semblables, aucune entreprise n'a d’avantage
différentiel en matière de capacité de rendement.
La rentabilité de chaque entreprise est simplement égal à la moyenne de l’industrie. Lorsque

les entreprises d’une même industrie ont des ressources et des capacités comparables, aucune
entreprise ne jouit de rendement supérieur aux autres.
àLes entreprises n’acquièrent pas toutes les mêmes capacités cognitives, la même culture,
capacités exceptionnelles, et certaines viennent à procéder des capacités et des ressources
exceptionnelles qui leur permettent de se différencier de la concurrence. On dit que
l’entreprise à une compétence distinctive.
LA COMPÉTENCE DISTINCTIVE
La compétence distinctive est la capacité d’une entreprise d’accomplir des tâches essentielles
relativement bien et de façon concurrentielle.
Une entreprise ayant une compétence distinctive peut accomplir des tâches essentielles que
ses rivales ne peuvent pas effectuer ou le faire aussi bien
Exemple, dans l’industrie automobile, les coûts de production représentent une grande part
des coûts totaux; la rentabilité d’un fabricant dépend donc de sa capacité à contrôler ses coûts
de productions. Toyota a une compétence distinctive dans la fabrication économique d’automobile.
à Une entreprise peut avoir une compétence distinctive dans le design de produit, l’innovation
fréquente de produits, la distribution efficace, le service à la clientèle ou une combinaison de ces
compétence
Le fait de posséder des ressources et des capacités optionnelles confère à une entreprise une
compétence distinctive. Les ressources et les capacités sont dites optionnelles lorsqu’elle ont
de la valeur, sont rares et pertinents.
1- La valeur : Les outils perfectionnés, les brevets, un personnel bien formé et l’apprentissage
de l’organisation sont autant d’exemples de ressources et de capacité stratégiques. Exemple :
Sony a acquis un savoir expert dans le design des produits miniatures parce qu’elle a investi depuis
longtemps dans la recherche et développement
2- La rareté : Lorsqu’une entreprise possèdent des ressources et des capacités qui sont rares
dans l’industrie et qu’elle est la seule à posséder, elle peut entreprendre des activités hors de
ses rivales. Exemple : les capacités de Wal-Mart dans le développement et l’utilisation des système
de collecte des données en magasin sont rares dans l’industrie de vente au détails. Ce qui lui procure
un avantage concurrentiel par rapport à ses concurrents.
3- La pertinence : Pour qu’une entreprise tire un avantage concurrentiel d’une force qu’elle
possède, cette force doit relever d’activités qui sont pertinentes. Aussi exceptionnelles
soient-elles, les ressources et les capacités ne sont pas une source d’avantage concurrentiel si
elles touchent des activités sans rapport avec la concurrence.
Exemple : L’avantage de Mercedes Benz dans le segment des automobiles de luxe est
attribuable aux forces importantes qu’elle possède dans l’étude de conception et qui sont
pertinentes dans son segment.
Ressources
Facteurs de production (intrants)
¡ Figure les ressources,Capacités

les capacité et l’avantage concurrentiel
Aptitudes à exploiter les facteurs de productions (intrants)
Compétence distinctive
Ressources et capacités exceptionnelle
Avantage sur les entreprises rivales issu d'une compétence
distinctive
Rendement supérieur à la moyenne de l'industrie

LA DURABILITÉ DE L’AVANTAGE CONCURRENTIEL
Lorsqu’une entreprise tire son avantage concurrentiel d’une ressource qui résiste à l’imitation,
à la substitution et au transfert, elle peut le conserver pendant longtemps.
¡ L’imitation : En général, les avantages concurrentiels reposant sur les ressources tangibles
sont rapidement imités parce qu’ils sont facilement repérables. En revanche, les avantages
issus de ressources intangibles (comme la technologie) sont difficilement imitable.
Exemple EMI a ainsi perdu son avantage concurrentiel sur le marché des tomodensitomètres (scanner)
parce que sa technologie était faible, ce qui a permis à GE de la supplanter en inventant et en
commercialisant un appareil plus perfectionné.
¡ La substitution : L’avantage concurrentiel d’une entreprise peut être neutralisé lorsqu’une
entreprise rivale fabrique un produit substitut.
Exemple, l’avantage concurrentiel de Caterpillar réside dans son réseau mondial d’entretien. Les
ressources de Komatsu dans la conception et la fabrication lui ainsi permis d’atteindre la parité
concurrentiel non par l’imitation, mais en trouvant une stratégie de remplacement.
LA DURABILITÉ DE L’AVANTAGE CONCURRENTIEL
¡ Le transfert: Il existe un moyen facile d’acquérir l’avantage concurrentiel d’une entreprise

rivale : acheter la firme qui possède les ressources et les capacités dont l’avantage est issu.
Lorsque les ressources et les capacités d’une entreprise peuvent être facilement acquises et
absorbées par une rivale, son avantage concurrentiel ne peut pas durer
LA DÉTERMINATION ET L’ÉVALUATION DES COMPÉTENCES
D’UNE ENTREPRISE
La compétence opérationnelle : le modèle de la chaine de valeur
Michael Porter a proposé un modèle d’analyse appelé chaine de valeur qui sert à déterminer
les compétences organisationnelles d’une entreprise et à l’évaluer. Selon ce modèle tout
produit doit passer par un processus, dont chaque étape lui ajoute une valeur, avant d’être
vendu sur le marché. Cette séquence, qui consiste à transformer un intrant en extrant est la
chaine de valeur.
Une entreprise est plus compétente qu’une autre dans une ou plusieurs activités lorsqu’elle les
accomplit mieux (c’est à dire lorsque ces activités ajoutent une plus grande valeur ajoutée au bien ou
au service), lorsqu’elle les accomplit à un meilleur coût ou lorsqu’elle les accomplit dans un délai plus
court.
Extrant
Recherche et Approvisio Production Commerciali Distribution
conception nnement en et sation et et service
du produit matière assemblage Vente après-vente
LA DÉTERMINATION ET L’ÉVALUATION DES COMPÉTENCES
D’UNE ENTREPRISE
La compétence opérationnelle : le modèle de la chaine de valeur
Activités principales
Commercia
Approvisi Ingénierie lisation,
Activités ventes et
onnemen (conception Service Marge
t et de distribution
du produit et
productio après- bénéficiai
logistique du processus et vente re
de fabrication) n logistique
interne
externe
Recherche-Développement de produit / Processus

Activités de soutien
Ressources humaines
Infrastructure d’entreprise (structure organisationnelle, administration

générale)
L’ANALYSE FFOM
L’analyse FFOM, permet d’étudier les forces et les faiblesses d’une entreprise au regard de
son environnement concurrentiel. FFOM signifie forces, faiblesses, occasions et menaces.
Les gestionnaires emploient l’analyse FFOM pour comparer les forces et les faiblesses de
leurs compagnies avec les occasions et les menaces de l’industrie. Le but de cette analyse
est d’évaluer la force globale d’une entreprise pour maximiser son rendement. Une fois
évaluées les forces et les faiblesses d’une entreprise, puis les occasions et les menaces de
l’industrie, l’analyse FFOM permet de situer la compagnie dans une des catégories
suivantes.
1. Occasions environnementales abondantes et forces internes considérables.
2. Occasions environnementales abondantes et faiblesses internes considérables
3. Menaces environnementales importantes et forces internes considérables
4. Menaces environnementales importantes et faiblesse internes considérables

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Année universitaire : 2020_2021

PROFESSEURE SARA YASSINE

L’objectif de ce cours est d’amener les participants à

les participants à la fin de ce cours seront aptes à

Ce cours permettra aux participants de faire appel aux concepts théoriques et

- Concepts de stratégie, vision, objectifs, processus et modèles stratégiques,

- Le diagnostic stratégique, les parties prenantes, l'environnement,

Les participants seront capables à la fin de ce cours de :

Mission : Ce que l’entreprise fait aujourd’hui et ce qu’elle compte faire.

Analyse de la situation : Evaluation des occasions concurrentielles et des menaces,

Choix stratégique : Stratégie concurrentielle, Stratégie directrice, stratégie internationale,

Évaluation du rendement : Établissement des indicateurs de performance, choix des

1. La notion de management stratégique

¡ Exposés théoriques et pratiques pour organiser l’apprentissage lié au sujet,

à Mode d’enseignement : hybride (présentiel / distanciel)

¡ Le contenu du cours est susceptible d’être révisé régulièrement,

OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES – PARTIE 1

¡ Le mot stratégie provient du grec στρατηγός (strategós), construit à partir

¡ Les plans élaborés par les services de planification stratégique ne répondaient

à Il n’existe pas une définition unique et universellement acceptée du terme stratégie.

L’expression management stratégique désigne un ensemble de décisions et de mesures

à L’intérêt d’acquérir un avantage concurrentiel est la possibilité de faire plus de profit

Stratégie Avantage Rendement

• Décisions et • Positionnements • Rentabilité

q Il existe plusieurs façons de mesurer le succès d’une entreprise :

La rentabilité est la mesure fondamentale de la performance d’une entreprise, les

Les indicateurs généraux de la rentabilité d’une entreprise comprennent

Le processus du Management Stratégique

Le processus du Management Stratégique

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