L’innovation est le processus consistant à convertir une idée ou une

invention en un bien ou un service qui crée une valeur que les utilisateurs
sont prêts à adopter et/ou payer. Mais bien qu’elles investissent
massivement en R&D, ce processus de conversion demeure élusif pour de
nombreuses entreprises bien établies.

Les dirigeants de ces entreprises en sont conscients : une étude du Boston

Consulting Group de 2015 révèle que la majorité des dirigeants des
1 500 entreprises sondées sont peu satisfaits de leur processus
d’innovation : ils le jugent trop lent, trop conservateur et mal coordonné.

De nombreuses entreprises font le pari de l’entrepreneuriat organisationnel

(corporate entrepreneurship) pour pallier les insuffisances des processus
d’innovation existants. Mais l’entrepreneuriat organisationnel a des limites
et ne constitue pas toujours l’approche la plus indiquée. Ce billet tente de
préciser les spécificités de l’entrepreneuriat organisationnel et les situations
pour lesquelles il constitue une modalité d’innovation particulièrement
appropriée.
L’entrepreneuriat organisationnel
Il existe de nombreuses définitions de l’entrepreneuriat
organisationnel. Sharma et Chrisman le définissent comme « le processus
par lequel un individu (ou un groupe d’individus), en association avec une
organisation existante, crée une nouvelle organisation ou provoque le
renouvellement ou l’innovation au sein de cette organisation. »
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Wolcott et Lippitz le définissent comme « le processus par lequel des
équipes au sein d’une société établie conçoivent, favorisent, lancent et
gèrent une nouvelle entreprise distincte de la société mère en tirant parti
des actifs, de la position sur le marché, des capacités ou d’autres
ressources. »

L’entrepreneuriat organisationnel est donc une modalité d’innovation qui

ne repose pas sur des processus et des compétences institutionnalisés mais
sur l’élan et l’improvisation des individus.

L’entrepreneuriat organisationnel place les individus et leurs interactions

sociales au centre du processus d’innovation. Les entrepreneurs
organisationnels sont des employés autonomes et engagés qui se
comportent comme des partenaires de l’organisation et non comme des
rouages.
En outre, les entrepreneurs organisationnels ne contribuent pas
uniquement au processus d’innovation en tant que spécialistes mais
prennent en charge tous les aspects de leur projet, au cours de ses
différentes phases.

Ils ne peuvent pas s’appuyer sur une enveloppe financière préétablie mais
doivent continuellement « vendre » leur projet en interne afin d’obtenir les
ressources dont ils ont besoin. Il est également commun pour les
entrepreneurs organisationnels de travailler sur leur projet en parallèle de
leurs autres activités, au moins dans un premier temps.

Ils s’appuient sur des réseaux informels pour obtenir des ressources et des
appuis et ne suivent pas nécessairement les procédures standard. Enfin, les
entrepreneurs organisationnels sont prêts à assumer personnellement la
responsabilité du succès ou de l’échec de leur projet.

Grâce à leur autonomie, leur engagement et à leur montée en puissance

progressive, les entrepreneurs organisationnels sont en capacité d’accélérer
le cycle de développement et d’accroître les chances de succès de leur projet
tout en minimisant les coûts et les risques inhérents à la poursuite
d’activités innovantes. Mais ils sont également isolés et souvent confrontés
à une forte asymétrie dans leur rapport avec l’organisation qui peut in
fine fragiliser le développement de leur projet.
Par ailleurs, leur approche incrémentale peut se révéler pénalisante lors du
passage à grande échelle de leur projet. Innover « entrepreneurialement »
plutôt qu’institutionnellement comporte des avantages et des
inconvénients : il est donc important d’identifier les situations dans
lesquelles les avantages excèdent à coup sûr les inconvénients.

Deux situations particulièrement adaptées à

l’entrepreneuriat organisationnel
1. La rapidité et la réactivité sont des facteurs clés de succès
De par le rôle central qu’y tiennent les individus, l’entrepreneuriat
organisationnel offre les avantages de la rapidité et de la réactivité. Car les
individus – et non les organisations – sont en mesure de combiner
mentalement les dimensions clés (technologies, ressources, flux de travail,
exigences du marché) d’un projet innovant, d’intégrer rapidement de
nouvelles informations et de modifier instantanément leur ligne de
conduite. L’entrepreneuriat organisationnel peut donc permettre
l’accélération des cycles de développement ainsi qu’une adaptation plus fine
aux demandes du marché.

En revanche, l’entrepreneuriat organisationnel est moins pertinent lorsque

la fiabilité constitue un facteur clé de succès. Dans ce cas, l’innovation
institutionnelle avec ses processus et règles de décision formalisés sera plus
à même de garantir un résultat final sans surprise, aligné avec des exigences
de sécurité et de performance très élevées. Si l’innovation entrepreneuriale
peut occuper une place centrale dans l’élaboration de nouvelles activités
dans des secteurs tels que la mode, l’alimentaire ou les services, elle ne peut
jouer le même rôle dans les secteurs du nucléaire, de l’aéronautique, de la
finance ou des services publics, par exemple.

2. L’entreprise maîtrise une (des) technologie(s) de base dont les

applications sont multiples
3M et W.L. Gore & Associates sont deux grandes entreprises dont la forte
capacité d’innovation repose largement sur l’entrepreneuriat
organisationnel. Elles sont organisées comme de grands incubateurs et
laissent beaucoup de place à l’initiative individuelle lorsqu’il s’agit de
concevoir de nouveaux produits. Ce sont des entreprises fortement
diversifiées – la gamme de 3M s’étend des abrasifs aux produits
pharmaceutiques en passant par les Post-it ; celle de Gore, des textiles
spéciaux aux matériaux électrochimiques en passant par les cordes de
guitare – qui déclinent leurs technologies de base en des centaines
d’applications très différentes mais toutes susceptibles d’occuper des niches
profitables. De par la place qu’elle accorde à l’initiative individuelle,
l’innovation entrepreneuriale favorise le foisonnement et la diversité et
permet de multiplier le nombre de produits lancés chaque année. Que ce
soit chez 3M ou chez Gore, les produits lancés ont en commun de tirer parti
de technologies de base parfaitement maîtrisées qui forment un patrimoine
commun à la disposition des innovateurs potentiels.

A contrario, les entreprises centrées sur un seul produit (automobile,

aéronautique, microprocesseurs) et dont les processus de conception et la
production reposent sur l’intégration de technologies multiples sont moins
susceptibles de bénéficier de l’initiative et de l’improvisation individuelle
qui caractérise l’innovation entrepreneuriale.
Cela signifie-t-il qu’il n’y pas de place pour l’entrepreneuriat organisationnel
dans certaines entreprises ? La réponse à cette question est négative !

L’entrepreneuriat organisationnel a un vaste champ d’application qui va au-

delà de l’innovation produit : il peut être utilisé pour améliorer les
processus et les systèmes, pour créer de nouvelles compétences en interne,
pour développer de nouveaux modes de commercialisation et de promotion,
proposer des services annexes, etc.

En outre, l’entrepreneuriat organisationnel n’est pas uniquement

générateur d’avantages économiques : il contribue à la motivation des
équipes et au décloisonnement de l’organisation et, à ce titre, peut jouer un
rôle dans toutes les entreprises…