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ISITT

Cycle Supérieur – SMET 1

Le Contrôle de Gestion
en Hôtellerie
Restauration
Eléments introductifs

Pr Mustapha MOUFID
Enseignant Chercheur
Finance et Contrôle de Gestion
moufidmustapha@gmail.com 1
Objectifs du cours et
méthodologie d’animation

 Appréhender le rôle central de la Fonction


« Contrôle de Gestion » dans l’Entreprise
Hôtelière ;
 Maitriser les principales techniques et les outils clés
d’analyse et d’appréciation des performances
d’exploitation ;
 Cerner les différentes méthodes de gestion
prévisionnelle et de contrôle budgétaire ;
 Assimiler les Best Practices dans ce domaine grâce à
différents supports et de multiples exercices et études 2
3
Contrôle ou «Control
»?

Contrôle Control
Contrôle ou «Control
»?

Contrôle Control

Vérification (check)
Contrôle ou « Control
»?

Contrôle Control

Vérification (check) Maîtriser


Contrôle ou «Control
»?

Contrôle Control

Vérification (check) Maîtriser

Surveillance
(monitoring)
Contrôle ou «Control
»?

Contrôle Control

Vérification (check) Maîtriser

Surveillance (monitoring) Avoir le contrôle


Contrôle ou «Control
»?

Contrôle Control

Vérification (check) Maîtriser

Surveillance (monitoring) Avoir le contrôle

S’exerce après l’acte


Contrôle ou «Control
»?

Contrôle Control

Vérification (check) Maîtriser

Surveillance (monitoring) Avoir le contrôle

S’exerce après l’acte S’exerce avant l’acte


Contrôle ou «Control
»?

Contrôle Control

Vérification (check) Maîtriser

Surveillance (monitoring) Avoir le contrôle

S’exerce après l’acte S’exerce avant l’acte

Ce que fait un contrôleur


Contrôle ou «Control
»?

Contrôle Control

Vérification (check) Maîtriser

Surveillance (monitoring) Avoir le contrôle

S’exerce après l’acte S’exerce avant l’acte

Ce que fait un contrôleur Ce que recherche le


manager
Le Contrôle en tant
que Fonction de Gestion

Le Processus de Gestion
Planification Organisation Direction
• Buts et • Structures • Normes
objectifs • Organigramme • Formation
• Stratégies • Sélection des • Autorité
• Politiques priorités • Confiance
• Plans d’action • Dotation en • Délégation
à suivre moyens

Contrôle
 Le contrôle est la fonction de vigilance chargée de
vérifier que les résultats et l’utilisation des
ressources sont adaptés aux objectifs définis.
 Le contrôle fait partie intégrante du système de
pilotage de l’entreprise et se manifeste par le :
• Contrôle du choix des objectifs,
• Contrôle de la réalisation des objectifs.

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Le contrôle est un pilotage par
l’amont et par l’aval

PILOTER

FINALISER POSTEVALUER
Décision Résultat
Action

Comment ? Quoi ?

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Trois niveaux de contrôle

 Le contrôle stratégique doit s’assurer de la


pertinence des choix à long terme ;

 Le contrôle de gestion a pour mission de


piloter la réalisation des objectifs à moyen
et à court termes ;

 Le contrôle opérationnel des décisions


s’effectue au quotidien.
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Contrôle stratégique, Contrôle opérationnel
et Contrôle de gestion

Direction Planification Gestion stratégique

stratégique

Responsables Gestion courantes


d’unités Contrôle de gestion

Gestion au
Exécutants jour le jour
Gestion opérationnelle
Conditions pour établir
un contrôle efficace

 Choisir des critères appropriés


 Limiter le nombre de critères
 Faire participer les employés au choix des critères
d’évaluation et des normes de rendement
 Appliquer à chaque unité organisationnelle
des critères pertinents
 Varier la fréquence des évaluations suivant la
nature des activités
 Informer les employés des résultats obtenus
Les normes de rendement

 Temps
 Quantités
Catégories
 Coûts
 Qualité

 Motivent les employés


 Rendent le système de contrôle plus efficace
 Rendent les employés plus productifs
 Précisent les objectifs
Importance
des normes  Permettent d’évaluer la performance
 Améliorent la productivité organisationnelle
 Rendent le processus de la DPO plus efficace
 Facilitent la gestion par exceptions (« Pas de nouvelles,
bonnes nouvelles »
Le contrôle des opérations

Direction Générale

Contrôle Contrôle
Contrôle
des de la Contrôle
de la
Ressources Commercia- financier
Production
humaines lisation
Le contrôle financier

Ratios de liquidité Ratios d’endettement

Ratios d’exploitation Ratios de rentabilité


Qu’est-ce que la Gestion ?

 Gérer, c’est prendre les décisions qui permettront à


l’entreprise d’atteindre ses objectifs.
 Le processus de gestion passe par les fonctions de
Planification, d’Organisation, de Direction et de
Contrôle.
 La gestion prévisionnelle traduit les activités futures de
l’entreprise et les moyens retenus pour atteindre ses
objectifs ;
 La gestion budgétaire élabore les budgets (plan d’action
chiffré à court terme) et vérifie leur réalisation 22
Gestion ou « Management
»?

Gestion Management

Gérer des choses


Gestion ou « Management
»?

Gestion Management

Gérer des choses Manager des


personnes
Gestion ou « Management
»?

Gestion Management

Gérer des choses Manager des personnes

Un gestionnaire
Gestion ou « Management
»?

Gestion Management

Gérer des choses Manager des personnes

Un gestionnaire Un manager
Gestion ou « Management
»?

Gestion Management

Gérer des choses Manager des personnes

Un gestionnaire Un manager

Un gestionnaire
administre des biens
pour le compte
d’autres personnes
Gestion ou « Management
»?

Gestion Management

Gérer des choses Manager des personnes

Un gestionnaire Un manager

Un gestionnaire administre Un manager fait agir


des biens pour le compte les autres
d’autres personnes
Le Contrôle de Gestion interface entre
la Stratégie et le Contrôle des tâches

+
Planification
stratégique

« Le contrôle de gestion est le processus par


Contrôle de lequel les managers s’assurent que les
gestion ressources sont obtenues et utilisées avec
Orientation efficacité et efficience dans l’accomplissement
des buts organisationnels » (Anthony, 1965)
externe
Contrôle
« Le contrôle des tâches est le processus consistant à s’assurer
des tâches
que les tâches spécifiques sont exécutées avec efficacité et efficience »
Horizon temporel
+
Objectifs du Contrôle du Gestion

 Mesurer la performance de l’entreprise


 Analyser la performance de l’entreprise
 Améliorer la performance de l’entreprise

Il s’agit d’une fonction de pilotage de la performance


de l’entreprise afin d’atteindre les objectifs qu’elle s’est
fixée :
- Selon une stratégie déterminée
- En recherchant à optimiser les moyens mis en œuvre
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Le Contrôle de Gestion vise à s’assurer que
les actions ont été menées de façon :

 Economique : se procurer les ressources au moindre


coût
 Efficace : réaliser les objectifs de l’organisation
 Efficiente : utiliser les moyens disponibles de la
manière la plus productive, éviter le gaspillage de
ressources
 Pertinente : faire les bons choix
31
Remarque :

 Un système de production est efficient s’il produit


un nombre donné d’unités, d’une qualité donnée,
au moindre coût.
 S’il produit au moindre coût, mais sans tenir
compte de la qualité, il est « économique », mais
pas forcement efficient.
 L’économie touche l’acquisition des ressources.
 L’efficience touche leur transformation.

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Le triangle de la performance en
Contrôle de Gestion

OBJECTIFS

Mesure de la pertinence Mesure de l’efficacité

Contr
ôle
de
gestio
MOYENS Mesure den
l’efficience RESULTATS
Le Contrôle de gestion vise donc la surveillance,
la maîtrise et le pilotage des performances
à trois niveaux :

 Activité (Chiffre d’affaires, Production, Valeur Ajoutée)

 Productivité (physique et en valeur)

 Rentabilité (Commerciale, Economique et Financière)

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Outils du Contrôle du Gestion

 Gestion prévisionnelle :
- Prévoir et simuler les activités futures de l’entreprise à plus ou
moins long terme
- Fixer les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs
fixés en fonction de la stratégie retenue
- Estimer les résultats futurs
 Gestion budgétaire :
Il s’agit de la gestion prévisionnelle à court terme
 Contrôle budgétaire : Comparaison Réalisations/Prévisions
 Tableau de bord : Outil du contrôle budgétaire par le suivi des
différents KPI
35
36
Pilotage d’une entreprise

Stratégie L.T. Plan d’actions M.T. Budget (C.T.)


(Business Plan)

TABLEAU DE BORD GENERAL Lunette, télescope


Rétroviseur

Comptabilité
générale Contrôle budgétaire
(financière)

Comptabilité de
gestion Manager Leviers d’actions
(analytique) Poste de pilotage
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Système d’Information de Gestion (SIG)

Des besoins COMPTABILITE


externes GENERALE
Valorisatio
A PRIORI
n Ba
d'éléments se
Des besoins d'actif COMPTABILITE DE
internes GESTION
Une
Analy
modélisation
se
adaptée
CONTROLE DE à
GESTION l'entreprise
Contrôle de Gestion, Contrôle Interne
et Audit
Objectifs et moyens
Contrôle de Mise en place d’un ensemble de procédures, de
Gestion méthodes de prévisions et d’un système
d'information permettant de suivre, d'analyser et de
corriger la gestion de l'entreprise (Responsabilité
permanente)
Contrôle Interne Organisation et mise en place d’un ensemble de
sécurités (Protection du patrimoine, Application des
instructions de la direction)

Audit Interne Evaluation de l'exactitude du flux d'informations et de


l'efficacité de l'action (Intervention a posteriori,
fonction de constatation)

39
L’emboitement du Contrôle de Gestion,
du Contrôle Interne et de l’Audit

Contrôle de Gestion (CG)


Intervention a priori, en cours et a posteriori

Contrôle Interne (CI)


Intervention en cours et a posteriori

Audit
Intervention a posteriori

Les techniques de l’Audit sont au service du CI


Et celles du CI sont au service du GC

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Le renouveau du Contrôle de Gestion

Le Contrôle de Gestion Le Contrôle de Gestion


traditionnel renouvelé
 Surveiller  Accompagner et stimuler
 Programmer  Orienter
 Réactif  Proactif
 Méfiance  Confiance
 Exécutants  Décideurs
 Subalternes  Collègues
 Directifs  Participatifs
 Indicateurs financiers  Indicateurs financiers et
 Richesse consommée autres
 Maintenir les acquis  Richesse produite et
consommée
41
 Gagner du terrain
Caractéristiques fondamentales des
entreprises d’hôtellerie-restauration

1 – Coexistence des activités hébergement et


restauration avec des spécificités différentes :
 En hébergement se pose surtout la problématique des
charges fixes (d’où le Revenue Management) ;
 En restauration on se heurte notamment à la maitrise des
charges variables (Pratique du Cost Killing)

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2 – Les déterminants du profit sont différents :

 En Hébergement, le Cycle “ Chiffre d’affaires -


Encaissements ” constitue le domaine essentiel du
contrôle ;
 En Restauration, c’est le Cycle “Achats -
Décaissements” qui représente le domaine pour lequel
l’intensité du contrôle sera la plus forte.

Toute analyse globale du compte de résultat nuit à


l’interprétation des mesures de performances : d’où
l’utilisation de Tableaux de Gestion et de KPI’s adaptés.
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Comme pour n’importe quel secteur,
le contrôle de gestion en Hôtellerie
Restauration vise à :

 Maîtriser les risques par le contrôle interne :


ensemble des sécurités assurant la protection du
patrimoine, la qualité de l’information, l’application
des instructions de la Direction
 Dynamiser les équipes :
- Développer les objectifs de chacun
- Développer un état d’esprit de progrès
 Contrôler la qualité du produit / service
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Deux notions fondamentales :
le coût et la valeur

Compétences
Implication COÛT

Avantage
Avantage
Concurrentiel
Concurrentiel
COÛT
/
VALEUR

DELAIS QUALITE
PROCESSUS DE CREATION DE VALEUR VALEUR

Avantage
concurrentiel

PROCESSUS DE MAITRISE DES COUTS COÛT


La chaîne-type de valeur
(M. Porter, 1985)
Infrastructure de la firme
M
Activités Gestion des Ressources Humaines ar
ge
de Développement technologique
soutien
Approvisionnements
M
Logistique Production Logistique Commercia- Services ar
ge
interne externe lisation
et vente

Activités principales
Modèles de Tableaux de Gestion en
Hôtellerie - Restauration

 Cas d’un restaurant indépendant


 Cas d’un hôtel-restaurant de petite ou moyenne
dimension
 Cas d’un hôtel-restaurant de grande dimension

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Exemple de Tableau de Gestion pour un Restaurant
Postes Montant %
CA HT 100
Cout des matières consommées nettes
= Marge Brute
- Cout du Personnel
= Marge sur le Coût Principal
- Frais Généraux

= Résultat Brut d’Exploitation


- Coûts d’occupation
= Résultat courant (RC)
+ Résultat non courant (RNC)
= Résultat avant impôt (RAI)
- Impôt
= Résultat Net (RN) 49
Exemple d’un Tableau de Gestion
pour un Hôtel Restaurant
de dimension moyenne

50
N % N-1 % N % N-1 %

CAHT Restauration CAHT Hébergement


Matières consommées Produits d’accueil
Nombre de repas servis Taux d’occupation
Addition moyenne Prix moyen
REVPAR
Marge brute Marge brute
Restauration Hébergement
Charges de Personnel
Marge sur Prime Cost
Energie
Nettoyage extérieur
Blanchissage extérieur
Impôts et taxes
Autres frais généraux
R.B.E

Résultat courant

Résultat non courant

I.S

Résultat Net
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Le Tableau de Gestion des grands établissements
hôteliers selon le modèle USALI
(Uniform System of Accounts for Lodging Industry)

Dans la plupart des établissements hôteliers appartenant


à une chaîne hôtelière internationale, on distingue :

 Les Départements Opérationnels qui réalisent le chiffre


d’affaires de l’établissement : Hébergement, Restauration,
Business Center, Fitness, Casino…

 Les Départements Fonctionnels qui accomplissent des


missions indispensables au fonctionnement de
l’établissement : l’Administration, Le Marketing et le
Commercial, l’Entretien et la Sécurité,…

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Charges Autres Marge sur
Départements Opérationnels Chiffre Achats de charges charges
d’affaires consommés personnel directes directes

Département « Hébergement»
Département « Restauration »
Autres départements opérationnels
Total Départements opérationnels

Départements Fonctionnels
Administration
Marketing
Entretien Energie
Total des départements fonctionnels
Résultat Brut d’Exploitation
Redevances de gestion
Loyers de crédit-bail
Intérêt des emprunts
Dotations d’exploitation (Am et Pro)
Résultat courant
Résultat non courant
Résultat avant impôt
Impôt sur le résultat

Résultat Net
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