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LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES AU SERVICE DE

L'ARTICULATION ENTRE MANAGEMENT DES COMPÉTENCES ET


ORGANISATION PAR PROJETS
Sabrina Loufrani-Fedida

ESKA | « Revue de gestion des ressources humaines »

2011/1 N° 79 | pages 24 à 38
ISSN 1163-913X
ISBN 9782747217750

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humaines-2011-1-page-24.htm
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Pour citer cet article :


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Sabrina Loufrani-Fedida, « La gestion des ressources humaines au service de
l'articulation entre management des compétences et organisation par projets »,
Revue de gestion des ressources humaines 2011/1 (N° 79), p. 24-38.
DOI 10.3917/grhu.079.0024
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© Éditions ESKA, 2011

LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
AU SERVICE
DE L’ARTICULATION
ENTRE MANAGEMENT
DES COMPÉTENCES
ET ORGANISATION
PAR PROJETS

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Sabrina LOUFRANI-FEDIDA
Université de Nice-Sophia Antipolis
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GREDEG UMR CNRS 6227

comment se gère effectivement l’articulation


INTRODUCTION entre ces deux exigences managériales (Ben
Mahmoud-Jouini, 1998 ; Charue-Duboc, 2000 ;
Dans un contexte de renforcement des orga- Paraponaris, 2000 ; Charue-Duboc et Midler,
nisations par projets, la question du management 2001 ; Kasvi et al., 2003 ; Musca, 2005). Partant
des compétences devient aujourd’hui un enjeu de ce constat, même si ces quelques travaux re-
clé aussi bien pour les entreprises que pour la re- connaissent l’importance de la gestion des res-
cherche en sciences de gestion. Il s’agit pour les sources humaines (GRH) dans cette articulation,
firmes de gérer conjointement le développement ils ne nous renseignent guère sur les leviers de
des compétences et le développement de pro- GRH à mettre en place pour gérer de manière
duits et services innovants au moyen de projets. conjointe les compétences et les projets.
Or, l’articulation entre ces deux logiques ne se
passe pas sans difficultés, dans la mesure où le L’objectif de cet article est, dès lors, de met-
management des compétences et le management tre en évidence les différents leviers de GRH à
des projets se déploient sur des horizons tempo- la disposition des managers, pour assurer cette
rels d’apprentissage différents, et ont des objec- gestion conjointe. En d’autres termes, nous cher-
tifs et résultats divergents. En outre, dans la chons à apporter des éléments de réponse à la
littérature en sciences de gestion, malgré la mul- question suivante : quels sont les leviers de
titude de travaux consacrés au management des GRH sur lesquels les entreprises peuvent
compétences d’une part et au management de s’appuyer pour favoriser l’articulation entre
projet d’autre part, un nombre relativement li- management des compétences et organisation
mité d’études a été entrepris pour comprendre par projets ?

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La gestion des ressources humaines au service de l’articulation entre management des compétences et organisation par projets

Pour ce faire, notre recherche repose sur une ou un processus d’action déterminé. Selon nous,
démarche qualitative, centrée sur une étude de cette définition présente l’intérêt de décrire la
cas multiples, conduite au sein de quatre entre- compétence aussi bien au travers de sa nature
prises évoluant dans des secteurs d’activité que de ses conséquences. De là, nous considé-
différents et organisant leur activité de dévelop- rerons par la suite que la notion de « manage-
pement de produits et services nouveaux au ment des compétences » désigne l’ensemble des
moyen de projets. Les quatre entreprises étu- actions managériales engagées par une ou des
diées sont IBM, Hewlett-Packard, Arkopharma organisation(s) afin de gérer et de développer
et Temex. les compétences. Ainsi, le management des
Cet article comprend quatre parties. Dans compétences combine à la fois la gestion des
une première partie, nous montrons en quoi la compétences dans sa fonction « élaboration et
problématique de l’articulation entre manage- application des règles de gestion » (Aubret et
ment des compétences et organisation par pro- al., 2002, p. 1), et le développement des compé-
jets constitue à la fois une exigence pour les tences qui résulte des deux modes d’apprentis-
entreprises et un objet de recherche légitime en sage que sont l’exploitation et l’exploration
sciences de gestion. Dans une deuxième partie, (March, 1991)1. En effet, à défaut d’être stimu-
nous présentons la méthodologie de l’étude em- lée, entretenue et protégée, la compétence risque
pirique. La troisième partie détaille, quant à elle, de s’estomper (Prahalad et Hamel, 1990).
les analyses empiriques et les principaux résul- En ce qui concerne l’« organisation par pro-
tats de notre recherche. Enfin, la quatrième par- jets », terme mis en valeur dans les travaux de
tie propose une discussion de ces résultats au Zarifian (1993), nous nous sommes appuyé sur
regard de la littérature existante. la définition de l’AFITEP-AFNOR2 (2000), qui
la décrit comme un « organisme qui structure
son organisation et adapte ses règles de fonc-
1. LA PROBLÉMATIQUE DE L’ARTICULA- tionnement à partir et autour des projets à réa-
liser » (norme X50-115). La préposition « par »

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TION ENTRE MANAGEMENT introduit l’idée que le mode projet est le mode
DES COMPÉTENCES ET ORGANISATION de fonctionnement normal d’une organisation,
PAR PROJETS l’entreprise étant alors entièrement structurée
autour des projets qu’elle réalise (Garel, 2003).
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En France, la définition du « projet » la plus pri-


vilégiée est celle de l’AFITEP-AFNOR qui,
1.1. Définitions des concepts clés dans leur démarche de normalisation, retiennent
de la recherche en 2002 la définition de l’ISO 10006 : un projet
est « un processus unique, qui consiste en un en-
Depuis les années 1990, le management des semble d’activités coordonnées et maîtrisées
compétences et l’organisation par projets béné- comportant des dates de début et de fin, entre-
ficient d’un intérêt croissant tant auprès des pris dans le but d’atteindre un objectif conforme
chercheurs que des praticiens, notamment du fait à des exigences spécifiques telles que les
du caractère transversal de ces thématiques. contraintes de délais, de coûts et de ressources »
Pour notre part, et en nous appuyant sur les (norme X50-115). Aussi, devant la prolifération
travaux de nombreux auteurs (Le Boterf, 1994 ; des situations de gestion pouvant faire l’objet
Sanchez et al., 1996 ; Durand, 2000 ; Delamare d’un projet (déménager un site, concevoir et dé-
Le Deist et Winterton, 2005), nous comprenons velopper un nouveau produit, réaliser un film,
la notion de « compétence » comme la capacité créer une entreprise, changer les systèmes de
d’un individu, d’un collectif de travail ou d’une gestion des ressources humaines, acquérir une
entreprise, à mobiliser et à combiner des res- entreprise à l’étranger, mettre en place une cer-
sources (connaissances, savoir-faire et compor- tification qualité, etc.), notre recherche s’inté-
tements), en vue de mettre en œuvre une activité resse aux entreprises qui structurent leur activité

1
Brièvement, et selon les termes de March (1991), l’apprentissage par exploitation consiste à exploiter des régularités,
à apprendre par la pratique répétée et permet d’affronter des situations de gestion présentant une certaine récurrence,
alors que l’apprentissage par exploration permet la recherche de nouvelles opportunités de développement pour les
compétences.
2
Ex-Association Française des Ingénieurs et des Techniciens en Estimation et Planification, devenue aujourd’hui l’As-
sociation Francophone de Management de Projet – Association Française de NORmalisation.

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La gestion des ressources humaines au service de l’articulation entre management des compétences et organisation par projets

de conception et de développement de produits cution et la combinaison de solutions existantes


et services nouveaux au moyen de projets. Plus et ne se lancent pas dans l’exploration de nou-
précisément, les produits et services envisagés velles connaissances et compétences, consom-
sont nouveaux pour l’entreprise qui les déve- matrices de temps et présentant de gros risques.
loppe mais pas forcément pour les marchés. La Par exemple, lorsque les acteurs sont confrontés
nouveauté réside principalement dans la modi- à un problème sur un projet, ils trouvent une pa-
fication d’un produit ou service déjà existant rade à ce problème plutôt qu’une vraie solution,
dans l’entreprise. comme le fait de rajouter une masse pour absor-
Enfin, l’« articulation » entre management ber le bruit dans un véhicule plutôt que de mener
des compétences et organisation par projets, une étude approfondie sur l’origine du bruit, faute
objet de notre recherche, doit se comprendre de temps et de moyens (Hatchuel et Weil, 1999).
comme l’ensemble des éléments, en l’occur- La seconde difficulté se pose en termes d’ob-
rence ici des leviers d’action propres à la GRH, jectifs et de résultats divergents. Alors que les
qui assurent leur jonction, leur liaison. Nous pro- compétences reposent aujourd’hui sur les no-
posons, à présent, de montrer en quoi cette pro- tions d’autonomie, d’initiative, d’employabilité
blématique de l’articulation constitue à la fois et de transversalité, les projets sont finalisés
une exigence pour les entreprises et un objet de quant à eux sur un produit, un service ou une
recherche légitime en sciences de gestion. technologie. A priori, les projets ne sont pas mo-
tivés par le développement de compétences.
Pourtant, le développement des projets passe par
1.2. L’articulation entre management des le développement des compétences, dans la me-
sure où les projets de demain s’appuieront sur le
compétences et organisation par projets : maintien et le renouvellement des compétences
une exigence pour les entreprises d’aujourd’hui.
Le management des compétences et l’orga- En résumé, nous considérons que face à ces
difficultés, l’articulation entre le développement

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nisation par projets sont deux réalités sur les-
quelles les entreprises investissent afin de des compétences de l’entreprise et le manage-
devenir ou rester compétitives. Il s’agit pour les ment de ses projets est fondamentale pour assu-
firmes de gérer conjointement le développement rer sa pérennité. Cette gestion conjointe
des compétences et le développement de pro- permettra à l’entreprise de maintenir et de ren-
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duits et services innovants au moyen de projets. forcer ses compétences, de gagner en efficacité
Toutefois, l’articulation entre ces deux logiques et d’accroître sa capacité d’innovation.
répond à deux principales difficultés, auxquelles
sont confrontés les managers.
La première difficulté se pose en termes de 1.3. L’articulation : un objet de recherche
temps d’apprentissage. En effet, le management légitime en sciences de gestion
des compétences et le management des projets
se déploient sur des horizons temporels d’ap- Malgré la multitude de travaux consacrés au
prentissage différents. Alors que les compé- management des compétences d’une part et à
tences demandent du temps pour se fiabiliser et l’organisation par projets d’autre part, un nom-
se développer, a contrario, le management de bre relativement limité d’études a été entrepris
projet répond de plus en plus à des exigences de pour comprendre comment se gère effective-
réduction des délais de conception et de déve- ment l’articulation entre ces deux exigences ma-
loppement de produits et services nouveaux. En nagériales. En fait, pendant longtemps, cette
particulier, dans le contexte concurrentiel actuel articulation a consisté en des pratiques locales
où l’innovation intensive et répétée joue un rôle d’entreprises, et un sujet en marge des travaux
fondamental (Brown et Eisenhardt, 1997 ; Hat- de recherche en gestion. D’un côté, les travaux
chuel et Weil, 1999), la structuration par projets sur le management des compétences ne s’inté-
pose des problèmes spécifiques au niveau du re- ressent que marginalement à la gestion de projet,
nouvellement des compétences de l’entreprise, notamment en considérant les équipes projets
dans la mesure où ce mode d’organisation comme des lieux d’expression des compétences
conduit à la résolution des problèmes dans l’ur- collectives. En effet, les compétences collectives
gence, avec des fortes contraintes de résultat, de résultent de la combinaison des compétences in-
coûts, de délais et de qualité des produits et ser- dividuelles dans un collectif de travail ou dans
vices délivrés (Keegan et Turner, 2001). En une équipe. Plus exactement, elles proviennent
d’autres termes, afin de maîtriser le coût et le de la capacité de ce collectif à faire face à des
délai des projets, les acteurs privilégient l’exé- situations qui ne pourraient être assumées par

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chacun de ses membres individuellement (Ba- nelles correspondent aux connaissances tech-
taille, 2001). C’est ainsi que les équipes projets niques spécialisées, développées au sein des dif-
représentent incontestablement l’exemple le plus férents métiers de l’entreprise, qu’il s’agisse de
répandu et le plus ancien d’expression des com- R&D, de marketing ou de production (Prahalad
pétences collectives, car elles entraînent l’inter- et Hamel, 1990 ; Henderson et Cockburn, 1994).
vention coordonnée d’individus concernés et Dans le cadre des projets de développement qui
concertés sur un projet commun. D’un autre nous intéressent ici, Danneels (2002) estime que
côté, le management de projet ne traite pas di- ce sont les compétences marketing et les com-
rectement de la création et du développement pétences technologiques qui sont prioritairement
des compétences. Comme le souligne Ben Mah- à activer et à déployer. Quant aux compétences
moud-Jouini (1998), les recherches sur le mana- d’intégration, ce sont celles qui rendent possi-
gement de projet ont surtout concerné la bles la combinaison synergétique et la coordina-
coordination des activités des différents acteurs tion réussie des différentes compétences
du projet et l’intégration de leurs contributions fonctionnelles déployées dans le cadre du projet
pour atteindre le résultat escompté, dans le bud- (Henderson et Cockburn, 1994 ; Grant, 1996).
get et les délais souhaités. Ces recherches ne Enfin, les travaux de Loufrani-Fedida et Angué
s’intéressent pas aux compétences nécessaires (2009) jètent les bases d’une jonction entre ces
au développement des projets : « elles les consi- deux voies de recherches, afin de comprendre
dèrent comme un acquis disponible » (ibidem, comment s’articulent les différents niveaux et
p. 206). types de compétences, et ce, en l’appliquant
Ce n’est que depuis récemment que le cou- dans le cadre précis des organisations par pro-
plage entre le management des compétences et jets.
le management de projet est au cœur des re- Pour ce qui est des travaux s’interrogeant sur
cherches (Ben Mahmoud-Jouini, 1998 ; Muf- le « comment » gérer conjointement les compé-
fato, 1998 ; Verona, 1999 ; Charue-Duboc, tences et les projets (Ben Mahmoud-Jouini,
2000 ; Frame, 2000 ; Gareis et Huemann, 2000 ;

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1998 ; Charue-Duboc, 2000 ; Paraponaris,
Paraponaris, 2000 ; Charue-Duboc et Midler,
2000 ; Charue-Duboc et Midler, 2001 ; Kasvi et
2001 ; Danneels, 2002 ; Kasvi et al., 2003 ;
al., 2003 ; Musca, 2005), nous faisons deux
Ruuska et Vartiainen, 2003 ; Musca, 2005 ; Lou-
frani-Fedida et Angué, 2009). Parmi ces travaux, constats. Le premier est la faible place accordée
à la GRH dans ces travaux, au contraire de celle,
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certains s’intéressent aux compétences critiques


à gérer en mode projet, c’est-à-dire au « quoi largement admise, à la gestion des connais-
gérer », et les autres cherchent à comprendre sances notamment. Le second constat a trait au
comment s’organise la gestion conjointe des fait que si ces études reconnaissent la nécessité
compétences et des projets, c’est-à-dire au de l’articulation entre management des compé-
« comment gérer ». tences et organisation par projets, elles n’en de-
meurent pas moins limitées quant à la
Concernant le premier pan de littérature spécification de sa réalité. En d’autres termes,
(Muffato, 1998 ; Verona, 1999 ; Frame, 2000 ; ces recherches n’étudient pas, en profondeur et
Gareis et Huemann, 2000 ; Danneels, 2002 ; concrètement, la manière d’opérer cette articu-
Ruuska et Vartiainen, 2003 ; Loufrani-Fedida et lation.
Angué, 2009), nous identifions dans ces travaux
deux voies de recherches. La première souligne Afin de combler partiellement ces vides,
la nécessité d’un développement simultané des nous proposons d’aller plus loin que les études
compétences individuelles, collectives et orga- de Ben Mahmoud-Jouini (1998), Charue-Duboc
nisationnelles dans les projets (Muffato, 1998 ; (2000), Paraponaris (2000), Charue-Duboc et
Frame, 2000 ; Gareis et Huemann, 2000 ; Midler (2001), Kasvi et al., 2003, ou encore
Ruuska et Vartiainien, 2003). En particulier, Musca (2005), en nous focalisant sur l’identifi-
Frame (2000) affirme que si l’entreprise se cation des différents leviers d’action propres à
concentre sur un seul de ces niveaux, elle sera la GRH, favorisant le management conjoint des
dans l’impossibilité d’atteindre les résultats es- compétences et des projets. Nous cherchons
comptés. La seconde voie de recherches sur les donc à apporter des éléments de réponse à la
compétences critiques à gérer en mode projet question suivante : quels sont les leviers de
met en avant deux types de compétences re- GRH sur lesquels les entreprises peuvent
quises dans le cadre des projets de développe- s’appuyer pour favoriser l’articulation entre
ment de produits nouveaux : les compétences management des compétences et organisation
fonctionnelles et d’intégration (Verona, 1999 ; par projets ? Pour ce faire, nous avons mis en
Danneels, 2002). Les compétences fonction- œuvre une méthodologie spécifique.

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La gestion des ressources humaines au service de l’articulation entre management des compétences et organisation par projets

gement des compétences et de l’organisation par


2. L’ÉTUDE EMPIRIQUE projets et enfin, ceux qui servent explicitement
l’articulation entre ces deux exigences managé-
Notre recherche, de type exploratoire, repose riales.
sur une démarche qualitative, centrée sur une
étude de cas multiples, conduite au sein de qua-
tre entreprises organisées par projets et évoluant
dans des secteurs d’activité différents : IBM, 3.1. Les leviers de GRH relevant du manage-
Hewlett-Packard, Arkopharma et Temex3. Ces ment des compétences
choix méthodologiques s’expliquent par notre
objectif de démontrer le « comment » (Yin, 3.1.1. L’évaluation des compétences des
1994 ; Stake, 1998), afin de faire émerger des acteurs projets : toujours fondée sur des cri-
régularités (au sens d’éléments communs entre tères de performance métier
les cas), dans une logique de « réplication litté- L’évaluation des compétences individuelles
rale » au sens de Yin (1994)4. Concrètement, les des acteurs au sein des quatre cas est conforme
différentes étapes suivies lors de cette étude sont à ce que l’on trouve dans la littérature classique
récapitulées dans le tableau 1 qui synthétise le en GRH. En particulier, les critères en fonction
cadre méthodologique retenu. Le tableau 2 desquels le collaborateur est évalué sont négo-
brosse, quant à lui, un portrait de l’échantillon ciés dans le cadre d’un entretien annuel d’éva-
observé. luation avec son supérieur hiérarchique. Cet
entretien est destiné à apprécier le degré d’ac-
complissement des objectifs et à décider, en
3. MISE EN ÉVIDENCE DES LEVIERS conséquence, après discussion entre le supérieur
hiérarchique et son collaborateur, des actions à
DE GRH mettre en œuvre en termes de formation et/ou de
mobilité (Pichault et Nizet, 2000). La finalité est
L’analyse de nos quatre cas met en évidence

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également de fixer les augmentations de salaire,
l’existence de huit leviers de GRH, permettant ainsi que les promotions.
la gestion et le développement des compétences
des acteurs intervenant dans les projets : l’éva- À la question de savoir qui évalue les acteurs
luation, le mentoring, le recrutement, la forma- métiers participant aux projets, aucune entre-
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tion, la certification des métiers, la mobilité prise ne nous a répondu qu’il s’agissait d’une
inter-métiers, l’identification des experts tech- évaluation double, à la fois par le manager mé-
niques et enfin, le référentiel des compétences. tier et par le chef de projet. Dans les quatre en-
Ces différents leviers de GRH sont synthétisés treprises, c’est le responsable hiérarchique qui
dans le tableau 3, en fonction de leur mention ou évalue les acteurs, avec parfois un avis des chefs
non par les acteurs interrogés5 au sein des quatre de projet qui ont travaillé avec eux. La relation
entreprises étudiées. À la suite de ce tableau, « une personne – un chef » reste donc, dans les
nous présenterons et discuterons chacun de ces faits, la structure de base dans l’évaluation des
leviers. Pour la présentation des différents le- acteurs projets. Ainsi, même si les quatre entre-
viers de GRH, nous distinguons ceux qui relè- prises affirment être organisées de manière ma-
vent classiquement du management des tricielle, c’est toujours la hiérarchie métier qui
compétences, ceux qui relèvent de l’organisation conserve le pouvoir. Le fait qu’aucune entreprise
par projets, ceux qui relèvent à la fois du mana- ne pratique la double évaluation du personnel,

3
L’auteur tient vivement à remercier les quatre entreprises pour l’avoir accueillie et laissée mener les études de cas,
ainsi que toutes les personnes ayant participé aux interviews. Nous ne pouvons les citer ici, mais sans elles cette re-
cherche n’aurait pu avoir lieu.
4
Yin (1994) oppose la réplication « théorique » (« theorical replication ») à la réplication dite « littérale » (« literal re-
plication ») des résultats. Alors que dans le cadre d’une réplication théorique, les cas sont choisis en vue d’aboutir à
des résultats différents pour des raisons prédictibles, la réplication littérale repose au contraire sur la volonté de pro-
duire des résultats similaires. Notre recherche étant fondée sur la découverte de régularités, nous avons privilégié
une logique de réplication littérale.
5
Nous pouvons noter, à l’instar d’un des évaluateurs de ce papier, que certains leviers RH « classiques » ne sont pas
cités et/ou discutés ici, comme par exemple la rémunération ou la gestion des carrières. Certes, ces deux pratiques
RH ont bien entendu leur importance pour la gestion des compétences, mais dans le cadre de notre étude, nous avons
pris en considération un levier de GRH, à partir du moment où il a été mentionné par au minimum deux acteurs dans
chaque entreprise.

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La gestion des ressources humaines au service de l’articulation entre management des compétences et organisation par projets

Tableau 1 : Cadre méthodologique de la recherche

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6
Miles et Huberman (2003) définissent les « patterns » comme des thèmes, des récurrences ou des régularités, « qui
englobent de nombreux fragments de données épars » (ibidem, p. 438).

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La gestion des ressources humaines au service de l’articulation entre management des compétences et organisation par projets

Tableau 2 : Présentation des quatre cas d’étude

montre que la « vraie » structure matricielle est être ») qu’ils ont pu acquérir grâce à leurs expé-
encore loin d’être atteinte. Garel et al. (2003) ex- riences projets. Nous sommes donc en accord
pliquent ceci par le ménagement de la suscepti- avec Baron (1993), qui remarque que les acteurs
bilité des hiérarchies, jalouses de leurs projets sont le plus souvent évalués selon des
prérogatives dans le domaine de l’évaluation. critères de performance métier et non selon des

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Enfin, il semble que l’entretien d’évaluation critères de performance projet. C’est ainsi que
valide davantage un résultat ou une performance l’évaluation des acteurs projets se fonde encore
qu’un ensemble de compétences. En effet, les aujourd’hui davantage sur la partie visible de la
acteurs interrogés insistent sur le fait que l’éva- compétence professionnelle, à savoir la perfor-
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luation de leurs compétences est essentiellement mance, et met en « sourdine » sa partie invisible,
basée sur des critères techniques et peu sur les à savoir les processus sous-tendant cette perfor-
compétences comportementales (ou de « savoir- mance (capacité à travailler en équipe, capacité

Tableau 3 : Synthèse des leviers de GRH au sein des quatre cas

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La gestion des ressources humaines au service de l’articulation entre management des compétences et organisation par projets

à coopérer, capacité à fédérer autour de soi, ca- disposant de connaissances et de compétences


pacité à proposer des solutions, etc.) et qui per- en management de projet était capital. Arko-
mettent précisément l’expression de la pharma a recruté un directeur scientifique, qui a
compétence en situation de travail. déjà accompagné la mise en place de l’organi-
3.1.2. Le mentoring ou l’apprentissage mu- sation par projets dans deux autres entreprises.
tuel entre un « élève » et son « mentor » Quant à Temex, pour accompagner l’instaura-
tion de la structure par projets, elle a recruté
Au sein des quatre cas, le mentoring est re- deux directeurs (le directeur technique et le di-
connu comme un levier de développement des recteur R&D), lesquels ont déjà vécu des expé-
compétences des acteurs. Il repose sur la mise riences en management de projet dans d’autres
en relation de deux personnes : un « mentor » entreprises.
qui est possesseur de connaissances et d’expé-
riences significatives, et un « élève » qui se « La réorganisation va permettre une acqui-
trouve dans le rôle d’acquéreur de connais- sition de compétences, puisque les personnes
sances. Pour les acteurs interrogés, ce levier de embauchées apportent à l’entreprise de nou-
GRH est aussi bénéfique à l’élève, qui améliore velles compétences en management de projet »
ses compétences dans son métier, qu’au tuteur (Responsable ligne de produits, Temex).
qui améliore ses capacités de coaching, de ma- Aussi, nous pensons que le recrutement de
nagement et ses qualités personnelles. Par exem- compétences en management de projet chez
ple, chez HP, le mentoring est notamment IBM et HP n’a pu être mis en exergue, en raison
proposé aux ingénieurs juniors, qui sont coachés de l’ancienneté de l’organisation par projets.
par les architectes et/ou les leaders techniques, Même s’il est possible que les acteurs interrogés
et aux chefs de projet juniors, lesquels sont ac- aient oublié de le mentionner, notre interpréta-
compagnés dans leur apprentissage par des chefs tion nous amène à postuler que le recrutement
de projet confirmés. externe de compétences en gestion de projet est
« Une manière d’augmenter les compétences un levier essentiel au début de la mise en place

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des ingénieurs juniors est de faire en sorte, dans d’une structure par projets, dans la mesure où il
la composition des équipes projets, de les faire permet aux entreprises de s’approprier des com-
travailler avec les leaders techniques (…). Mais pétences projets plus rapidement que par un dé-
là, il faut que les leaders techniques, qui ont l’ex- veloppement interne.
pertise, aient le réflexe ou l’attitude qui consiste
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à partager leurs connaissances. C’est quelque


chose que l’on cherche à pousser et à renforcer, 3.3. Les leviers de GRH relevant à la fois du
en donnant souvent aux leaders techniques, dans
leur job plan, l’objectif de transmettre leurs management des compétences et de l’orga-
connaissances » (Directeur R&D, HP). nisation par projets
Aussi, selon Lefebvre et al. (2004), le rôle La formation : levier privilégié de dévelop-
des seniors consiste non pas à former eux- pement des compétences et d’accompagne-
mêmes les juniors, mais plutôt à les accompa- ment à la mise en place de l’organisation par
gner dans le processus d’appropriation projets
progressive des connaissances du métier, en
étant particulièrement disponibles pour eux, en Lorsque nous avons demandé aux acteurs des
allant les voir, en s’assurant que les difficultés quatre entreprises étudiées : « Comment l’entre-
soulevées par un projet sont identifiées et en les prise développe-t-elle vos compétences ? », la
aidant dans la recherche ou l’élaboration de ré- réponse fréquente à cette question passe par la
ponses aux questions qu’ils se posent. formation. Cette dernière est toujours reconnue
comme le premier facteur de développement des
compétences individuelles. Les quatre entre-
prises mettent essentiellement en place, d’une
3.2. Les leviers de GRH relevant de l’organi- part, des formations dédiées à la dynamique des
sation par projets compétences techniques des métiers et, d’autre
part, des formations au management en général
Le recrutement de compétences en mana- (conduite de réunions, conduite d’un business,
gement de projet : pour un développement leadership, travail en équipe, management de
plus rapide de l’organisation par projets projet, négociation, etc.). Deux principaux
Dans les deux jeunes organisations par pro- moyens de formation sont à la disposition des
jets que sont Arkopharma et Temex, nous avons acteurs. La formation classique (cours magis-
observé que le recrutement externe de managers traux, conférences, etc.) est mentionnée dans les

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La gestion des ressources humaines au service de l’articulation entre management des compétences et organisation par projets

quatre cas. Elle peut être soit réalisée en interne, jets, les entreprises doivent privilégier la forma-
soit par des organismes extérieurs. Quant au e- tion.
learning, il semble être l’apanage des entreprises
de grande taille, puisqu’au regard de nos quatre
études de cas, il n’existe que dans les cas IBM 3.4. Les leviers de GRH servant explicitement
et HP. l’articulation entre management des compé-
En outre, l’analyse des cas Arkopharma et tences et organisation par projets
Temex nous amène à reconnaître la formation
comme un levier de gestion important dans la 3.4.1. La certification des métiers ou com-
mise en place de l’organisation par projets. En ment construire une dynamique des connais-
effet, dans ces deux entreprises, des formations sances et des compétences métiers
internes (organisées par le directeur scientifique La mise en place de la structure par projets a
chez Arkopharma et par les directeurs technique conduit les entreprises IBM et HP à réfléchir sur
et R&D chez Temex) sont venues ponctuer l’ap- l’organisation et le pilotage de la dynamique des
prentissage des chefs de projet, mais également métiers appelés à intervenir dans les projets de
des autres acteurs métiers devant intervenir dans développement de produits et services nou-
les projets de développement. Plus précisément, veaux. Dans la littérature, avec l’avènement de
et à titre d’illustration, la mise en place de l’or- la structuration par projets, plusieurs études ont
ganisation par projets chez Arkopharma s’est ac- été entreprises pour comprendre la dynamique
compagnée de formations en deux temps. Dans de certains métiers, en particulier les transfor-
un premier temps, à l’initiative de la direction mations des métiers de la conception (Sardas,
générale, une journée de formation a été réalisée 1997 ; Charue-Duboc et Midler, 2001). Notre
par un consultant externe, spécialisé dans la ges- analyse montre que la gestion du métier de chef
tion de projet dans l’industrie pharmaceutique. de projet, reconnu comme un métier à part en-
Cette formation avait pour public aussi bien les tière, s’avère être également une problématique
directeurs de département que les chefs de pro-

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importante pour les entreprises. Par exemple,
jets. Elle consistait principalement à expliquer chez IBM, ce métier constitue une organisation
les grandes lignes du fonctionnement par pro- à lui seul : il comporte une hiérarchie, des modes
jets. Dans un second temps, des séminaires in- d’organisation spécifiques, des valeurs et des
ternes, organisés par le directeur scientifique, modes de reconnaissance qui lui sont propres, et
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sont venus ponctuer l’apprentissage des chefs de il définit des modalités précises de transmission
projet et des acteurs métiers. des savoirs (cf. encadré 1).
« Il y a eu un jour de présentation sur l’or- Que ce soit au sein d’IBM (cf. encadré 2) ou
ganisation par projets, à l’initiative de la direc- de HP, la gestion des métiers se manifeste par la
tion générale, qui avait compris que pour mettre délivrance de certifications métiers, qui permet-
en place cette nouvelle organisation, il fallait tent d’attester d’un certain niveau de compé-
qu’elle soit acceptée par les gens, et pour l’ac- tences sur un métier. Aussi, au regard des
cepter, il fallait qu’elle soit expliquée (…), parce données recueillies, nous considérons que la cer-
que ce n’était pas pour faire plaisir que l’orga- tification des individus est un outil important
nisation par projets existait » (Chef de projet, d’entretien et de développement des compé-
Arkopharma). tences pour les besoins des projets. Plus préci-
sément, la certification métier présente des
Conformément aux conclusions de Boudès avantages à la fois pour l’entreprise et pour l’em-
et al. (1997), ces formations ont deux grandes ployé : elle accroît la productivité des salariés,
orientations : l’une instrumentale (présentation permet d’identifier leur niveau de compétences
et explication du processus projet, des docu- et de démontrer leur professionnalisme aux
ments types, des indicateurs de gestion des pro- clients. En fait, les certificats sont des moyens
jets, formation aux outils informatiques de de reconnaissance et de valorisation des compé-
planification des projets, etc.) et l’autre compor- tences de chacun, aussi bien à l’intérieur de l’en-
tementale (résolution de problèmes, gestion des treprise qu’à l’extérieur. Un autre avantage à la
conflits, conduite de réunions, etc.). Le principal certification métier est que les individus sont
objectif de ces formations était de permettre aux qualifiés sur des métiers et des compétences, in-
acteurs de l’entreprise d’acquérir un langage dépendamment des structures verticales d’orga-
commun, et de bénéficier d’une compréhension nisation auxquelles ils appartiennent. Cela
et d’une approche identique dans leurs méthodes permet, en théorie, une fluidité des ressources
de travail. Ainsi, nous concluons que pour pré- entre les divisions, ainsi qu’une évaluation des
parer au mieux les acteurs à fonctionner par pro- compétences de l’individu, indépendante et

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La gestion des ressources humaines au service de l’articulation entre management des compétences et organisation par projets

Encadré 1 : La gestion du métier de chef de projet chez IBM

Jusqu’au début des années 1990, IBM était spécialisée dans le développement et la commercialisation
de matériels et logiciels informatiques, mais face à un marché ultra-concurrentiel et à un changement de
comportement des clients, la stratégie de l’entreprise a évolué pour s’orienter aujourd’hui principalement
vers les services et solutions informatiques. L’affirmation du métier de chef de projet est l’une des princi-
pales manifestations de la nouvelle organisation par projets d’IBM. Elle traduit l’importance nouvelle don-
née aux projets de développement de produits et services. Aujourd’hui, le métier de chef de projet chez
IBM est devenu un métier à part entière, aussi prisé que les métiers d’architecte (expert technique), de
spécialiste (informaticien) ou de manager d’un groupe de compétences. En effet, le métier de chef de
projet est complètement formalisé et hiérarchisé, c’est-à-dire qu’il y a un effort important qui est fait sur
la formation et l’évolution du métier de chef de projet. Cette dynamique s’appuie sur de nombreux leviers
d’organisation (responsables du métier de chef de projet par zone géographique et par région, leaders lo-
caux en management de projet, apprentissage tutoré, programme de récompenses de la profession, etc.) et
de pilotage (centre d’excellence en management de projet, Project Management Office, programme de
certification, association PMI).

complémentaire, à celle effectuée par son mana- problématiques des autres métiers de l’entre-
ger d’unité. Enfin, la certification métier est éga- prise. Par exemple, chez HP, la mobilité est ex-
lement une garantie de l’employabilité d’une plicitement organisée entre la fonction
personne dans et hors de l’entreprise. développement et la fonction support, afin que
chacun, dans son métier, comprenne les
3.4.2. Pour ou contre la mobilité inter-mé- contraintes de l’autre métier.
tiers ?
« La rotation de jobs entre le développement
Dans les cas IBM et HP, la mobilité inter-mé- et le support est un moyen de former les gens,
tiers est clairement identifiée comme un moyen

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de permettre aux développeurs de voir comment
d’enrichir les compétences des individus, et en se comporte le produit chez les clients, de rece-
particulier de favoriser l’intégration des compé- voir les appels des clients pour des problèmes.
tences fonctionnelles nécessaires aux projets. En L’idée est que quand ils reviennent au dévelop-
effet, l’immersion des personnes dans d’autres pement, ils réfléchissent un petit peu à la qualité
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fonctions leur permet de mieux comprendre les du travail qu’ils font, aux commentaires qu’ils

Encadré 2 : La certification interne des métiers chez IBM

Dans un souci de gestion des métiers et des carrières, IBM a développé, depuis une dizaine d’années,
la certification interne des métiers. Ces certifications diplômantes sont des systèmes attestant d’un certain
niveau de compétences sur un métier. En outre, l’entreprise incite énormément les individus à se faire cer-
tifier dans tous les domaines, qu’ils soient techniques ou non. La certification est très souvent un pré-
requis aux promotions.
À partir d’une réflexion portant sur les projets de développement de produits et services nouveaux,
quatre principaux métiers ont été définis pour être soumis à ces certifications diplômantes : le consultant,
l’architecte, le spécialiste et le chef de projet. La caractéristique principale de ces métiers soumis à la cer-
tification est qu’ils sont transversaux par rapport aux business units de l’entreprise. En d’autres termes, un
architecte peut évoluer aussi bien dans la division matériels (hardware), logiciels (software) ou services
de l’entreprise. De la même façon, on trouve des chefs de projet dans toutes les business units de l’orga-
nisation.
Le processus de certification est constitué de trois principales étapes :
• 1ère étape – la constitution du dossier par le candidat. Ce dossier comprend quatre volets (les expé-
riences professionnelles du candidat, ses compétences, sa contribution au business d’IBM, sa contri-
bution au partage d’expériences) ;
• 2ème étape – la revue du dossier par les pairs. En règle générale, trois pairs sont désignés pour chaque
candidat ; il y a donc au total trois revues. Les pairs sont nommés de manière aléatoire. Toutefois, un
mentor ne peut pas être évaluateur, pour des raisons évidentes d’éthique : il ne peut être à la fois juge
et parti ;
• 3ème étape – le conseil de certification. Au cours de ce conseil, chaque candidat présente et explicite
son dossier devant le jury. Après le passage de chaque postulant, le conseil délibère en mettant en
commun les appréciations des pairs, et prend une décision généralement par consensus.

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La gestion des ressources humaines au service de l’articulation entre management des compétences et organisation par projets

Encadré 3 : La démarche d’identification des experts techniques chez Temex

Pour identifier les experts techniques, l’entreprise a, dans un premier temps, défini un ensemble de cri-
tères généraux : justification de cinq années d’expérience dans le domaine technique concerné, réalisations
significatives en termes de produits, reconnaissance aussi bien à l’intérieur de l’entreprise (par les pairs)
qu’à l’extérieur (communauté technique), publication de papiers professionnels et scientifiques, etc. Dans
un second temps, un bilan simplifié des compétences des potentiels experts a été demandé. Ce bilan est
réalisé par l’intéressé et validé par son manager R&D. Dans ce bilan, doivent figurer le parcours technique
de la personne (expériences et domaines d’application), ses contributions au business en termes de produits,
ses publications (thèse, articles), ainsi que ses dépôts de brevets. À partir de la confrontation des critères
prédéfinis et des bilans individuels, un certain nombre de personnes sont identifiées en tant qu’experts
techniques. Ensuite, pour chaque expert, une identification plus poussée de ses compétences est réalisée
par les managers.

mettent dans leurs codes ou dans les documents des experts techniques est observé. En effet, ces
qu’ils écrivent, de manière à ce que ceux qui font deux entreprises se sont lancées dans un pro-
du support comprennent ces documents » (Ma- gramme de repérage des experts de l’entreprise.
nager de l’unité de test des produits, HP). Cette démarche d’identification des experts ap-
Toutefois, même si les managers métiers dé- paraît comme un gage de reconnaissance pour
clarent souhaiter favoriser les rotations inter-mé- la communauté technique, et de valorisation des
tiers, dans les faits, ils cherchent également à carrières techniques face à l’attractivité des car-
capitaliser sur les compétences de leurs collabo- rières managériales (cf. encadré 3).
rateurs, afin de maintenir et d’améliorer l’effi- 3.4.4. Le référentiel des compétences indi-
cacité des compétences de leurs unités pour les viduelles pour faciliter la constitution des
projets. Nous retrouvons ici le dilemme entre ex- équipes projets

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ploitation et exploration (March, 1991) : doit-on
maintenir un bon élément dans son métier, ou IBM, HP et Temex ont développé des réfé-
bien lui permettre d’évoluer vers un autre métier rentiels de compétences individuelles (tech-
afin qu’il enrichisse ses compétences ? niques et/ou managériales). L’intérêt majeur de
ces référentiels de compétences est de faciliter
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« Quand il y en a un qui sait, on n’a pas par- la constitution des équipes projets, en aidant les
ticulièrement envie qu’il change de poste (…). chefs de projet à repérer et à sélectionner les ac-
Les managers ont cette espèce de crainte à teurs porteurs des compétences requises pour
changer quelque chose qui marche bien, parce leurs projets.
que cela peut avoir des impacts à très court
terme (…). On revient à cette décision « casser « Chacun de nous est obligé de remplir une
le court terme pour mieux réussir le long base de données où on décrit nos compétences.
terme ». C’est difficile » (Manager d’une unité Cela permet d’en faire le bilan, mais surtout de
de développement et chef de projet, HP). pouvoir voir, en cas de besoin pour les projets,
la personne qui pourrait le mieux convenir »
3.4.3. L’identification des experts tech- (Chef de projet, IBM).
niques : un gage de reconnaissance et de va-
lorisation des carrières techniques IBM a développé une base de données, dé-
nommée « Personal Skills Update » (PSU), qui
Selon Sardas (1997), avec l’instauration de est un système de gestion et de mise à jour des
l’organisation par projets, la reconnaissance de compétences individuelles techniques clés, iden-
l’expertise technique est déstabilisée du fait de tifiées en temps réel. Cet outil d’aide à la déci-
la valorisation des nouveaux rôles de coordina- sion se doit d’être visuel et concis. Ainsi, chaque
tion projet et de l’évolution concomitante des fiche de compétences se présente sous la forme
politiques de gestion des cadres, lesquelles pri-
d’une cartographie. C’est l’individu qui effectue,
vilégient la mobilité et les compétences de ma-
selon un schéma directeur établi par l’entreprise,
nagement au détriment de l’expérience
technique. Lors de nos observations, nous avons son identification de compétences par auto-éva-
remarqué que la hiérarchie est souvent plus ma- luation, laquelle est ensuite validée en principe
nagériale que technique, en partie en raison de par le manager direct. Pour chacune des compé-
l’insistance qui a été mise sur la gestion de projet tences techniques identifiées, un niveau compris
et sur l’importance des critères économiques de entre 0 et 5 doit être spécifié.
coûts et de délais dans les projets. Toutefois, « On sait ainsi, à chaque instant, qui est com-
chez IBM et Temex, un effort d’identification pétent en Linux, en Java. On a des bases de don-

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La gestion des ressources humaines au service de l’articulation entre management des compétences et organisation par projets

nées qui donnent les compétences techniques relative ignorance du rôle majeur de la GRH
des individus. On a des bases de données qui dans cette articulation, et notamment dans la lit-
donnent le degré de potentialité des gens sur une térature anglo-saxonne. Cette affirmation peut
compétence particulière » (Directeur du site paraître surprenante, dans la mesure où d’un
IBM Nice-La Gaude et du centre de solutions e- côté, la compétence est considérée, depuis
business). quelques années, comme le « pivot de la gestion
« Avec ce référentiel, on sait exactement qui des ressources humaines » (Pichault et Nizet,
sont les experts, les top talents dans l’entre- 2000, p. 128), et d’un autre côté, la GRH est re-
prise » (DRH, IBM). connue par de nombreux chercheurs en mana-
gement de projet comme un des facteurs les plus
La mise à jour des compétences enregistrées importants pour la réussite des projets d’une en-
dans le PSU par les différents acteurs est systé- treprise (Leclair, 1993 ; Baron, 1999 ; Belout et
matique et rigoureuse. Une fois par an, voire de Gauvreau, 2004 ; Garel et al., 2003 ; Huemann
manière semestrielle, il est demandé à chacun et al., 2007 ; Zannad, 2008). Certes, ces derniers
des employés d’actualiser son profil de compé- travaux sont très porteurs quant à la compréhen-
tences techniques dans la base de données. En sion des problèmes délicats et spécifiques géné-
effet, d’une année sur l’autre, un individu peut rés par l’organisation par projets en matière de
voir évoluer son niveau de connaissances ou de GRH, tels que le recrutement des chefs de projet
compétences. L’actualisation des compétences et la constitution des équipes projets, l’anima-
d’un individu est à nouveau vérifiée par son ma- tion de l’équipe projet, l’évaluation et la rému-
nager. Toutefois, malgré ces avantages, l’outil nération des acteurs projets, la gestion des
PSU présente certaines limites. En particulier, le trajectoires professionnelles ou encore la forma-
coût de création, d’installation et de fonctionne- tion. Cependant, ils ne traitent pas explicitement
ment d’un tel outil reste élevé. de la problématique du management des com-
pétences dans les organisations par projets. C’est
ainsi que notre recherche apporte des résultats

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4. DISCUSSION complémentaires aux travaux des auteurs s’in-
téressant aux pratiques de GRH dans les organi-
À partir de la confrontation de l’analyse des sations par projets, en considérant la dimension
leviers de GRH identifiés dans nos études de cas GRH et ses leviers d’action (évaluation, mento-
ring, recrutement, formation, certification des
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à la littérature existante, nous concluons que la


GRH est une dimension essentielle, au service métiers, mobilité inter-métiers, identification des
de l’articulation entre management des compé- experts techniques, référentiel des compé-
tences et organisation par projets. Cette conclu- tences), comme au cœur de l’articulation entre
sion vient conforter et compléter les résultats de compétences et projets. En d’autres termes, au
Charue-Duboc (2000). Conforter, dans la me- lieu de regarder les leviers de GRH comme des
sure où l’auteur montre qu’un des points clés à réponses à des problèmes délicats et spécifiques
prendre en considération dans la gestion au management de projet tels que envisagés dans
conjointe des compétences et des projets est la la littérature (Huemann et al., 2007 ; Zannad,
GRH. Compléter, puisque Charue-Duboc (2000) 2008), notre recherche nous amène à les consi-
s’est essentiellement intéressée à la probléma- dérer comme des réponses organisationnelles au
tique de l’allocation des ressources humaines maintien et au développement des compétences
entre les projets. Nos résultats montrent qu’en pour les besoins des projets de développement
plus de l’allocation des ressources, les entre- des entreprises.
prises mobilisent de nombreux autres dispositifs
de GRH, pour répondre aux besoins en compé-
tences des projets. CONCLUSION
Ensuite, nous considérons que notre étude ré-
pond à une lacune de la littérature consacrée à Ce travail a permis de mettre en évidence
la gestion conjointe des compétences et des pro- huit leviers de GRH favorisant l’articulation
jets. En effet, à l’inverse de l’importance accor- entre management des compétences et organisa-
dée à la gestion des connaissances dans les tion par projets. Notre recherche offre ainsi un
travaux portant sur l’articulation entre manage- prolongement de la littérature existante s’inter-
ment des compétences et organisation par pro- rogeant précisément sur le « comment » gérer
jets (Ben Mahmoud-Jouini, 1998 ; Paraponaris, conjointement les compétences et les projets
2000 ; Charue-Duboc et Midler, 2001 ; Kasvi et (Ben Mahmoud-Jouini, 1998 ; Charue-Duboc,
al., 2003 ; Musca, 2005), il faut constater une 2000 ; Paraponaris, 2000 ; Charue-Duboc et

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La gestion des ressources humaines au service de l’articulation entre management des compétences et organisation par projets

Tableau 4 : Synthèse des leviers de GRH et de leurs effets

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Midler, 2001 ; Kasvi et al., 2003 ; Musca, 2005), hension du phénomène et la validité des décou-
et ce, en proposant une identification et une dis- vertes opérées, nous ne pouvons prétendre que
cussion des leviers de GRH mis en place par des nos résultats soient applicables de façon large.
entreprises reconnues comme compétitives dans Toutefois, la volonté initiale n’a pas été de ten-
leurs secteurs d’activité. Le tableau ci-dessus dre vers une généralisation statistique, mais vers
(cf. tableau 4) propose une synthèse de ces dif- une généralisation analytique (Yin, 1994), dans
férents leviers et de leurs effets sur l’articulation le but d’enrichir les travaux les plus récents sur
entre management des compétences et organisa- le management des compétences dans les orga-
tion par projets. nisations par projets, et ce, grâce à l’identifica-
tion des leviers de GRH facilitant l’articulation
Il convient également de souligner les contri- entre ces deux logiques.
butions de notre recherche sur le plan managé-
rial. En particulier, cet article fournit aux Finalement, l’évocation des limites du pré-
managers une description concrète et rigoureuse sent travail nous amène à relever quelques pistes
des leviers d’action propres à la GRH, qu’ils de recherches qu’il apparaît intéressant de pour-
peuvent utiliser pour contribuer à construire, suivre à l’avenir. Une première voie de re-
donner corps et valoriser le développement cherche consisterait à étendre la démarche suivie
conjoint des compétences et des projets. à de nouveaux terrains d’investigation, dans
d’autres secteurs d’activités. L’objectif serait
Au-delà des contributions théoriques et ma- alors de mettre à l’épreuve et d’enrichir les ré-
nagériales de notre travail, des limites essentiel- sultats obtenus grâce à la prise en compte de
lement méthodologiques sont à signaler. La nouveaux contextes, ce qui contribuerait à amé-
principale d’entre-elles a trait à la validité ex- liorer la validité externe et la fiabilité des résul-
terne des résultats énoncés, en raison d’un tats. Une seconde voie de recherche prometteuse
échantillonnage restreint. Même si nous avons consisterait à mieux comprendre comment se
recherché des spécificités pour obtenir de la va- complètent et se combinent les différents leviers
riété entre nos cas, en vue d’accroître la compré- de GRH identifiés.

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La gestion des ressources humaines au service de l’articulation entre management des compétences et organisation par projets

Pour conclure, nous espérons avoir offert aux DELAMARE LE DEIST, F., WINTERTON, J. (2005).
managers une présentation des différents leviers What is competence?, Human Resource Development In-
ternational, 8(1), 27-46.
devant leur faciliter la difficile articulation entre
DURAND, T. (2000). L’alchimie de la compétence,
compétences et projets, de même que nous sou- Revue Française de Gestion, 127, 84-102.
haitons avoir amélioré la compréhension du rôle EISENHARDT, K.M. (1989). Building theories from
de la GRH dans les organisations par projets. case study research, Academy of Management Review,
Plus généralement, cette recherche se veut être 14 (4), 532-550.
un premier pas dans l’instrumentation du mana- FRAME, J.D. (2000). Project management compe-
gement des compétences dans les organisations tence: building key skills for individuals, teams, and organ-
par projets en permettant, notamment, d’appor- izations, San Francisco, Jossey-Bass Publishers.
ter des éléments tangibles de réponse à la ques- GAREIS, R., HUEMANN, M. (2000). Project man-
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REVUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

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