Rapport de Stage Final. - Info

RAPPORT DE PROJET DE FIN D’ETUDES
Pour l’obtention du
Diplôme de Master Sciences et Techniques

Spécialité : Génie Mécanique et Productique
Sous le thème:
AMELIORATION DES PERFORMANCE DE L’UNITE

D’ASSEMBLAGE DE PLANCHES DE BORD.
Présenté par :
Mohammed EL-OMARI
Encadré par :
▪ Mr. Abdelhamid TOUACHE, Professeur département Génie Mécanique, FST Fès

▪ Mr. Abdelouahed BOUTAYEB, Encadrant de la société
Effectué à : Renault-Nissan Tanger
Soutenu le : 12/07/2021
Devant le jury composé de :
▪ Pr. Abdelhamid TOUACHE, Professeur à FST Fès.

▪ Pr. Abdelhadi EL HAKIMI, Professeur à FST Fès.
▪ Pr. Khalid IDRISSI JANATI, Professeur à FST Fès.
Année Universitaire : 2020-2021.
FACULTE DES SCIENCES ET TECHNIQUES FES

B.P. 2202 – Route d’Imouzzer – FES
 212 (5) 35 60 80 14 – 212 (5) 35 60 29 53 – Fax : 212 (5) 35 60 82 14
DEDICACES
Merci à Dieu, le tout puissant, qui a éclairci ma voie par le savoir, et qui m’a armé par la foi.
En témoignage de ma reconnaissance pour vos encouragements, j’ai le grand plaisir de dédier
ce travail :
A celui qui m’a indiqué la bonne voie, mon très cher PERE, pour son affection, son amour,
son soutien moral et matériel et surtout ses consignes prodigieuses.
A celle qui a attendu avec patience les fruits de sa bonne éducation, ma précieuse MAMAN,
source d’amour et de tendresse.
‘Que dieu vous prête bonne santé et longue vie !
A mes frères : Mes frères et tous les membres de famille pour leur soutien et encouragement
durant mes études. Je vous aime très fort et je vous souhaite une longue vie pleine de réussite
et de bonheur.
A Tous mes professeurs :

Pour leurs soutiens et leurs directives au court de toute l’année universitaire.
A Toute l’équipe de RENAULT-NISSAN Tanger :

Mes profonds respects à vous tous pour les efforts méritoires que vous avez consentis tout au
long de la période de mon stage.
A Tous mes amis :

Qu’avec eux, j’ai partagé les moments de souffrance et de joie.
A tous ceux qui m’ont aidé de près ou de loin et que je ne trouve pas l’occasion de les
nommer.
REMERCIEMENTS
Je tiens à remercier les membres du jury d’avoir accepté de juger ce travail, en particulier
Professeur Abdelhamid TOUACHE qui m’a encadré et m’a porté conseil durant ma période
de stage.
Je voudrai présenter mes vifs remerciements à tous les professeurs du département du génie
Mécanique, et à ceux qui ont contribué de près ou de loin à ma formation et à la réussite de mon
parcours d’étude au sein de la faculté des sciences et techniques.
Je remercie aussi Mr. Mohamed BACHIRI le Directeur de la société d’industrie automobile

RENAULT-NISSAN de TANGER, de m’avoir accueilli et m’avoir donné l’opportunité
d’effectuer un stage au sein de la société, ainsi que Mr. Abdelouahed BOUTAYEB, pour tout
le temps qu’il a pu me consacrer en dépit de leurs nombreux engagements professionnels, ainsi
que pour tous leurs précieux conseils et avis.
Je remercie aussi tous les chefs d’équipes et tout le personnel de l’entreprise, qui ont contribué
à l’élaboration de ce projet pendant mon stage, et qui m’ont donné toutes les facilités nécessaires
pour conclure mon travail.
Sommaire
Introduction Générale ............................................................................................................... 12
CHAPITRE 1 : Présentation de l'organisme d'accueil ....................................................... 13
Introduction .............................................................................................................................. 14
I. Présentation du groupe Renault........................................................................................ 14
II. Histoire du groupe ............................................................................................................ 15
III. Alliance Renault-Nissan ............................................................................................... 16
IV. L’implantation au Maroc .............................................................................................. 17
IV.1 Présentation Renault-Nissan Tanger ...................................................................... 17
IV.2 Fiche signalétique .................................................................................................. 17
IV.3 Structure et Organigramme du groupe Renault ..................................................... 18
IV.4 Processus de fabrication ......................................................................................... 18
IV.4.1 Département emboutissage................................................................................. 19
IV.4.2 Département tôlerie (ou Ferrage) ....................................................................... 19
IV.4.3 Département Peinture ......................................................................................... 20
IV.4.4 Département montage ........................................................................................ 21
Figure 9 : Atelier de montage. .................................................................................................. 21
IV.5 Description du département d’accueil ................................................................... 22
IV.5.1 Unités de production du département d’accueil ................................................. 23
IV.5.2 Périmètre du stage .............................................................................................. 24
Conclusion ................................................................................................................................ 24
Chapitre 2 : Cadrage général du Projet ............................................................................... 25
Introduction .............................................................................................................................. 26
I. Présentation de la problématique ..................................................................................... 26
II. Démarche du projet ‘DMAIC’ ......................................................................................... 27
III. Cahier de charges ......................................................................................................... 28
IV. Planning de travail ........................................................................................................ 29

IV.1 Présentation des taches .......................................................................................... 29
IV.2 Diagramme Gantt ................................................................................................... 30
Conclusion ................................................................................................................................ 30
Chapitre 3 : Etude de l’existant (Définir, Mesurer, Analyser) ......................................... 31
Introduction .............................................................................................................................. 32
I. Définir .............................................................................................................................. 32
I.1 Plan d’implantation actuel ......................................................................................... 32
I.2 Processus de production ............................................................................................ 33
I.3 Description des moyens existants dans la zone ......................................................... 35
II. Indicateurs à mesurer ....................................................................................................... 36
II.1 Temps de cycle (TCY) .............................................................................................. 36
II.1.1 Démarche de calcule du TCY ............................................................................ 36
II.1.2 Chronométrage TCY des postes de l’unité PC2 TG1 ........................................ 36
II.2 TRS ............................................................................................................................ 37
II.2.1 Démarche du calcule de TRS ............................................................................. 38
II.2.2 Suivi des différents taux du TRS........................................................................ 39
II.2.2.1 Suivi du taux disponibilité .......................................................................... 39
II.2.2.2 Suivi du taux de performance ..................................................................... 40
II.2.2.3 Suivi du taux de qualité : ............................................................................ 42
III. Analyse et identification des causes ............................................................................. 43
III.1 Analyse des écarts .................................................................................................. 43
III.1.1 Analyse de dépassement du temps cycle ............................................................ 43
III.1.2 Analyse du faible taux de performance .............................................................. 44
III.1.3 Analyse du faible taux de qualité ....................................................................... 44
III.2 Identification des causes ........................................................................................ 45
III.2.1 Causes de taux élevé des opérations à non-valeur ajouté................................... 47
III.2.2 Causes de taux élevé des pièces dégradés et mal monté .................................... 51
III.2.2.1 Taux élevé des pièces dégradé .................................................................... 51
III.2.2.2 Taux élevé des pièces mal monté : ............................................................. 51
Conclusion ................................................................................................................................ 52
Chapitre 4 : Améliorer et contrôler ...................................................................................... 53
Introduction .............................................................................................................................. 54
I. Axes d’amélioration ......................................................................................................... 54
I.1 Amélioration de la zone Kitting de l’unité PC2 TG1 ................................................ 54
I.1.1 Proposition des nouvelles solutions ................................................................... 55
I.1.1.1 Déplacement Kitting PC2 TG1 vers AKP .................................................. 55
I.1.1.2 Faire des modifications dans l’implantation actuelle .................................. 56
I.1.1.3 Choix de la solution adéquate ..................................................................... 56
I.1.2 Mise en place de la solution adéquate ................................................................ 58
I.1.2.1 Conception des nouveaux moyens .............................................................. 58
I.1.2.2 Proposition des plans d’implantation .......................................................... 61
I.1.2.3 Choix du plan d’implantation adéquat ........................................................ 63
I.1.2.4 Mise en place de nouveaux processus de production ................................. 64
I.1.2.5 Planification de la nouvelle implantation.................................................... 68
I.2 Reste à faire (Elimination poste fabriquant P4 provisoire) ....................................... 68
II. Contrôler........................................................................................................................... 70
II.1 Contrôler l’évolution du TCY ................................................................................... 70
II.2 Contrôler l’évolution du TRS .................................................................................... 71
II.2.1 Mise en place d’une application VBA pour le suivi du TRS ............................. 71
II.2.1.1 Contrôler l’évolution du taux de disponibilité ............................................ 75
II.2.1.2 Contrôler l’évolution du taux de performance ............................................ 76
III. Estimation des gains ..................................................................................................... 82
III.1 Gain en surface....................................................................................................... 82
III.2 Gain en temps de production ................................................................................. 83

III.3 Gain en qualité ....................................................................................................... 83
III.4 Gain en moyens ...................................................................................................... 83
III.5 Gain en état d’environnement ................................................................................ 85
III.6 Gain Reste à faire (Automatisation du poste fabriquant provisoire P4) ................ 86
Conclusion ................................................................................................................................ 86
Conclusion Générale ................................................................................................................ 87
Bibliographie et webographie .................................................................................................. 88

Liste des figures
Figure 1: Les sites de Renault dans le monde. ..................................................................... 14

Figure 2: Evolution des véhicules fabriqués par Renault. .................................................. 15
Figure 3: Structure capitaliste. ............................................................................................. 16
Figure 4 : Fiche signalétique de l’entreprise Renault-Nissan. ........................................... 17
Figure 5: Structure organigramme du groupe Renault. .................................................... 18
Figure 6: Processus de fabrication des voitures. ................................................................. 18
Figure 7: Département emboutissage. .................................................................................. 19
Figure 8: Département tôlerie. .............................................................................................. 20
Figure 9: Département peinture. .......................................................................................... 20
Figure 10: Département montage. ........................................................................................ 21
Figure 11: Implantation du département montage. ............................................................ 22
Figure 12: Démarche ‘DMAIC’. ........................................................................................... 27
Figure 13: Diagramme Gantt des tâches. ............................................................................. 30
Figure 14: Plan d’implantation actuelle de la zone kitting................................................. 32
Figure 15: Cartographie des paramètres de TRS. .............................................................. 38
Figure 16: Graphe suivi du taux de disponibilité du mois Mars 2021. ............................. 39
Figure 17:Graphe Pourcentage des opérations NVA et VA pour les postes. .................... 43
Figure 18: Graphe Pareto des pertes qualité. ...................................................................... 44
Figure 19: Diagramme Ishikawa. ......................................................................................... 45
Figure 20: Diagramme 5P...................................................................................................... 46
Figure 21: Diagramme Ishikawa du taux élevé des NVA. .................................................. 47
Figure 22: Diagramme 5P taux élevé des pièces dégradées. ............................................... 51
Figure 23: Diagramme 5P causes élevées des pièces mal montées. .................................... 51
Figure 24 : Logigramme du processus d’amélioration de la zone kitting. ........................ 54
Figure 25: Graphe radar pour l'évaluation d’aide de choix du plan d'implantation. ..... 57
Figure 26: Conception chariot Kits 1. .................................................................................. 58
Figure 27: Conception du chariot Kits 2. ............................................................................. 59
Figure 28: Conception du gravitaire. ................................................................................... 59
Figure 29: Chariot Kits 2 fabriqué. ...................................................................................... 60
Figure 30: Gravitaire fabriqué.............................................................................................. 60
Figure 31: Chariot Kits 1 fabriqué ....................................................................................... 60
Figure 32: Implantation en cellule en U. .............................................................................. 61
Figure 33: Implantation en L. ............................................................................................... 62
Figure 34: Graphe Radar d'évaluation des critères de choix d'implantation. ................. 64
Figure 35: Nouveau processus du poste logistique. ............................................................. 68
Figure 36: Description du processus de production du poste provisoire P4. .................... 69
Figure 37: Evolution du TCYmoy des postes de la zone kitting. ....................................... 70
Figure 38: Diagramme d'état de chefs d'unité. .................................................................... 71
Figure 39: Diagramme d'état du chef d'atelier. .................................................................. 72
Figure 40: Description du formulaire de saisie des arrêts. ................................................. 72
Figure 41: Description du formulaire de saisie des pertes qualité. .................................... 73
Figure 42: Description du formulaire de saisie des opérations NVA. ............................... 73
Figure 43: Description de suivi du TRS sur l’application. ................................................. 74
Figure 44: Graphe de suivi du taux de qualité de Mois Mai et Juin. ................................ 75
Figure 45: Evolution de taux de performance des postes de la zone kitting. .................... 76
Figure 47: Graphe pourcentage des opérations VA et NVA du poste provisoire P4. ...... 78
Figure 46:Graphe comparaison de TCYmoy et TCYth du poste P4. ............................... 78
Figure 48: Graphe gain en temps de production. ................................................................ 83
Figure 49: Nouveau chemin des AGV. ................................................................................. 86
Figure 50: Ancien chemin des AGV. .................................................................................... 86
Liste des tableaux
Tableau 1: Unités de production du département montage. .............................................. 23

Tableau 2: Présentation de la problématique fondée sur l'outil 'QQOQCP’. .................. 26
Tableau 4: Planification des taches....................................................................................... 29
Tableau 5: Processus production appliqué au poste P1 (Engagement du poste P1). ....... 33
Tableau 6: Processus de production appliqué au poste P2 (Engagement poste P2). ....... 34
Tableau 7: Fonctionnalité des moyens existants à la zone kitting PC2 T1. ...................... 35
Tableau 8: Mesure du temps de cycle moyen des postes de la zone kitting PC2 T1. ....... 37
Tableau 9: Opérations NVA faites au poste P1. .................................................................. 40
Tableau 10: Opération faites au poste P2. ........................................................................... 41
Tableau 11: Classement des pertes qualité .......................................................................... 44
Tableau 12: Ecarts présentés à l'implantation de la zone kitting. ..................................... 50
Tableau 13: Avantages et inconvénients de déplacement de la zone kitting..................... 55
Tableau 14 : Avantages et inconvénients de la modification des processus de la zone
kitting....................................................................................................................................... 56
Tableau 15: Barème de notation des solutions. ................................................................... 56
Tableau 16: Matrice de décision pour l'amélioration de la zone kitting. .......................... 57
Tableau 17: Accord de prix de fabrication des moyens. ..................................................... 60
Tableau 18: Matrice de décision pour choix plan d'implantation. .................................... 63
Tableau 19: Nouveau processus de production (Engagement) appliqué au poste P1. ..... 65
Tableau 20: Nouveau processus de production (Engagement) appliqué au poste P2. ..... 66
Tableau 21: Nouveau processus (Engagement) du poste logistique. ................................. 67
Tableau 22: Processus de production appliqué au poste provisoire P4. ........................... 69
Tableau 23: Remesure des TCYmoy des postes P1 et P2 après réengagement. ............... 70
Tableau 24: Risques sécuritaires au niveau du poste provisoire. ...................................... 80
Tableau 25: Contraintes ergonomique. ................................................................................ 81
Tableau 26: Estimation des gains en surface. ...................................................................... 82
Tableau 27: Estimation des gains en moyens....................................................................... 84
Tableau 28: Estimation de gains en environnement. .......................................................... 85
Liste des abréviations
J92 : Identifie la voiture LODGY.

XJK : Identifie la voiture RENAULT EXPRESS.
KF67 : Identifie la voiture DOCKER.
BJI : Identifie la voiture SANDERO CLASSIQUE.
T1 : Ligne de production Tanger 1.
T2 : Ligne de production Tanger 2.
AKP : Atelier kitting/Picking.
GPOKA : Plan représente l’emplacement sur le terrain.
MAC : Meuble d’Aide Choix.
DIB : Déchets Industriels Banales.
FOS : Fiche Opératoire Standard.
NVA : Non-Valeur Ajoutée.
SMP : Logiciel d’enregistrement des arrêts.
DIVD : Direction Ingénierie des Véhicules Décentralisées.
DMAIC : Define, Measure, Analyse, Improve et Control.
FOS : Feuille d’Opérations Standard.
Cmin : Centiminute.
VA : Valeur Ajoutée.
TCY : Temps de Cycle.
TRS : Taux de Rendement Synthétique.
CA : Chef Atelier.
CU : Chef Unité Elémentaire de Travail.
VBA : Visual Basic for Applications.
AGV : Automated Guided Vehicle.
SITA : Société de sous-traitance de DIB.

Introduction Générale
L'industrie automobile marocaine a enregistré une croissance remarquable au cours des dix
dernières années. Une progression fulgurante qui n'est pas prête à s'arrêter et qui lui a permis
de ravir la première place de constructeur d’automobiles en Afrique à l’Afrique du Sud. Ce
progrès n’est que le résultat de la conjonction de plusieurs facteurs qui sont la stabilité politique
et économique du pays, sa position géopolitique très favorable, la qualité de ses infrastructures
logistiques, les avantages fiscaux procurés aux investisseurs et le coût de la main d’œuvre qui
s’avère extrêmement concurrentiel.
Le groupe Renault fait partie des multinationales qui ont décidé de saisir cette opportunité et
d'implanter une nouvelle usine à Tanger. La plus grande usine d’automobile au sud de la
méditerranée, s’occupant non seulement de l‘assemblage et du montage des véhicules, mais
également tout le processus de fabrication allant de l’emboutissage des tôles au montage des
véhicules. Pour garder sa position du premier constructeur automobile au Maroc face à la forte
compétitivité que connait le secteur, le groupe Renault s’engage à augmenter sa performance
et sa productivité, afin de répondre aux demandes exigeantes de ses clients par des produits de
qualité, un délai respecté ainsi qu’une gestion optimale des ressources.
C’est dans ce cadre que s’inscrit notre projet s’intitulant : « Amélioration des performances de
la zone kitting de l’unité d’assemblage de planches de bord T1 en utilisant les outils LEAN. »,
ayant comme objectif de produire la quantité voulue, au moment voulu avec une meilleure
qualité et le minimum d’investissement. Pour bien mener à ce travail, nous avons suivi une
démarche rigoureuse et méthodique de l’amélioration continue que nous présentons dans le
présent rapport constitué de quatre chapitres :
▪ Le premier chapitre est consacré à la présentation de l’organisme d’accueil et de son

processus de fabrication. Puis, une brève présentation du périmètre de travail.
▪ Le deuxième chapitre donnera une présentation bien détaillée de la problématique, aussi
la démarche de travail qu’on va suivre pour atteindre les objectifs souhaités.
▪ Le troisième chapitre comprendra un diagnostic de l’état de l’existant pour
l’identification des causes réelles des problèmes.
▪ Finalement, vient le quatrième chapitre où nous allons présenter les actions
d’amélioration que nous avons proposé ainsi que l’évaluation du gain et des pertes du
projet et la planification des actions futures.
12
FSTF 2020-2021
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil
CHAPITRE 1 : Présentation de l'organisme

d'accueil
13
FSTF 2020-2021
Introduction
Dans ce premier chapitre, nous donnerons une vision générale sur l’entreprise, son savoir-faire,
son implantation au Maroc, sa vision ainsi que son organisation interne, sa capacité de
production, une présentation des départements, une présentation des différentes phases du
processus de fabrication d’un véhicule au sein de ce site et enfin nous donnerons une brève
description du périmètre de travail.
I. Présentation du groupe Renault

Le groupe Renault est un constructeur automobile français depuis 1898. Présent dans 134 pays,
il emploie plus de 179.565 salariés en 2019.
Outre sa marque historique, le groupe comprend aujourd’hui cinq marques : Renault, Dacia,
Renault Samsung Motors, Alpine et LADA. Depuis 1999, il s’est lié au constructeur japonais
Nissan à travers l'alliance Renault-Nissan. Il est ainsi devenu, en 2011, le troisième groupe
automobile mondial.
Le groupe a réalisé un chiffre d’affaires de 55,54 millions d’euros en 2019. Ses titres sont cotés
sur le compartiment A d’Euronext Paris et entrent dans le calcul du CAC 40.
Par sa politique de qualité, Renault vise la conception, la fabrication et la commercialisation

dans le monde entier de véhicules innovants, sûrs et respectueux de l’environnement.
Figure 1: Les sites de Renault dans le monde. 14

FSTF 2020-2021
II. Histoire du groupe

La société Renault a été fondée en 1899 par les frères Louis, Marcel et Fernand Renault. Elle
lance alors la voiturette et invente la première boîte de vitesses à prise directe et elle se
distingue, ensuite, par ses autres innovations et se fait connaître par ses participations à des
courses automobiles.
Après avoir joué un rôle de "vitrine sociale" pendant la deuxième moitié du XXe siècle, la
société est privatisée dans les années 1990 (l’entreprise est divisée en actions vendues à la
bourse). L’Etat français ne possède plus que 15% des actions de Renault aujourd’hui.
En 1994, elle entre en bourse et la privatisation est effective en 1996, suite à la cession de 6%
de son capital par l’Etat français.
En 1999, le groupe s’allie au constructeur japonais Nissan. L'Alliance Renault-Nissan est un
accord de coopération mêlant échange de participation et partenariat industriel.
Depuis 2005, Carlos GHOSN, déjà président de Nissan, succède à Louis Schweitzer a la tête
de Renault et met en place le plan Renault Contrat 2009, qui doit positionner le groupe comme
le constructeur européen le plus rentable. Renault poursuit son offensive produit avec le
lancement de Nouvelle Mégane et multiplie les initiatives en faveur du véhicule électrique.
Berline Renault Celtaquatre de 1935.

1er Moteur 2 cylindres en 1902. Renault 4 CV de 1946.
Renault MORPHOZ , 2020 Renault Zoe, 2012 Renault Twingo de 1992
Figure 2: Evolution des véhicules fabriqués par Renault.
15
FSTF 2020-2021
III. Alliance Renault-Nissan

Signée le 27 mars 1999, l’Alliance Renault-Nissan est une structure sans équivalent composée
de deux entreprises mondiales, l’une française et l’autre japonaise, qui sont unies pour la
performance à travers un partage des meilleurs pratiques. Les deux groupes ont créé une société
commune dirigée par un directoire en charge de la stratégie commune et des coopérations.
Cette alliance a été fondée aussi, afin de constituer un groupe automobile puissant et développer
les synergies, en gardant l’identité et la culture mutuelle de chaque marque. L’Alliance Renault-
Nissan est le partenariat le plus fructueux de l’industrie automobile mondiale. Il s’est traduit
par une forte hausse de la rentabilité des deux entreprises totalement indépendantes qui la
composent.
Figure 3: Structure capitaliste.
16
FSTF 2020-2021
IV. L’implantation au Maroc

IV.1 Présentation Renault-Nissan Tanger
L'usine Renault de Tanger (Maroc) a démarré ses activités en février 2012. Dans le cadre d’un
partenariat entre le Royaume du Maroc, Renault et Veolia Environnement, ce site industriel
révolutionne le monde de l’industrie automobile en étant à la fois zéro carbone et zéro rejet
liquide industriel.
L'usine de Tanger fabrique à 100% certains modèles de Dacia (Logan 2 MCV,

Dokker, Sandero et Lodgy), vendus au Maroc ou exportés principalement vers l'Europe,
l'Afrique et la région MENA (Moyen-Orient et Afrique du Nord).
Il a pu augmenter les volumes grâce à une ligne de production d’une capacité de production
annuelle de 170 000 véhicules. A terme, la capacité passera à 400 000 véhicules/an.
Indéniablement, Renault Tanger est la plus grande usine automobile au sud de la Méditerranée,
en Afrique et dans le monde arabe. Ainsi, elle a fêté la millionième voiture produite sur le site
en cinq ans en 2017.
IV.2 Fiche signalétique
Table 1 : Fiche signalétique du groupe Renault.

Figure 4 : Fiche signalétique de l’entreprise Renault-Nissan.
17
FSTF 2020-2021
IV.3 Structure et Organigramme du groupe Renault
Figure 4 : Organigramme de l’entreprise Renault.

Figure 5: Structure organigramme du groupe Renault.
IV.4 Processus de fabrication

Le site Renault Tanger Méditerranée est une usine complète réalisant l’emboutissage, la tôlerie,
la peinture et le montage. Chaque phase se fait d’une manière indépendante dans un bâtiment
et la liaison entre elles est assurée par la logistique.
Avec un accès direct à la plateforme portuaire du port de Tanger Med, les véhicules qui sortiront
des ateliers seront à 90 % destinés au marché international.
Figure 6: Processus de fabrication des voitures.
18
FSTF 2020-2021
IV.4.1 Département emboutissage
À l’emboutissage, point de départ du processus, la matière première arrive sous forme de

bobines d’acier. Celles-ci sont déroulées puis coupées et frappées pour obtenir des pièces
embouties. En effet, les bobines de tôles sont livrées à l’emboutissage par voie ferrée ou par
camion avant d’être découpées en flancs puis passent sur une ligne de presses pour être
embouties, détourées, poinçonnées et calibrées. A la suite de ces opérations, les pièces sont
prêtes à être utilisées en tôlerie en tant que composants de la caisse (côtés de caisse, capot…).
Figure 7: Département emboutissage.
IV.4.2 Département tôlerie (ou Ferrage)
La tôlerie a pour rôle d’assembler les pièces embouties pour former la carrosserie de la caisse.
Il y a deux types de pièces, celles en tôle comme : les côtés de caisse, les pavillons, les portes,
les portes de coffres et les capots. Et celles en plastique comme les ailes. Cette opération se fait
par plusieurs technologies de soudure : la soudure par point, par laser, par flux gazeux ou le
rivetage. La carrosserie prend ainsi forme sur les lignes d’assemblage grâce à environ 5000
points de soudure dont la majorité est réalisée par robots.
19
FSTF 2020-2021
Figure 8: Département tôlerie.
IV.4.3 Département Peinture
La peinture se fait dans un environnement

clos où la caisse nettoyée passe dans
différents bains protecteurs et subit
plusieurs traitements avant de recevoir sa
teinte définitive. En effet, le département
peinture a pour mission de protéger la
caisse contre la corrosion et de lui donner
son aspect final. Après le traitement
anticorrosion par immersion, le mastic est
appliqué sur les jonctions de tôle. Une
couche d’apprêt, de base colorée et de
vernis est appliquée sur la caisse afin
d’obtenir sa teinte avant l’injection de la
cire dans les corps creux.
Figure 9: Département peinture.
20
FSTF 2020-2021
IV.4.4 Département montage
Le montage est la dernière étape du processus de fabrication où la caisse peinte reçoit ses
composants intérieurs et son groupe motopropulseur. Tous les éléments mécaniques sont
assemblés lors de cette étape, en plus de la miroiterie, le poste de conduite et de l’habillage
intérieur. En parallèle, des ateliers de préparation permettent l’assemblage des sous éléments,
comme les planches de bord, les châssis et les roues. La finition et les retouches sont aussi
prévues lors de cette dernière phase.
Figure 10: Département montage.
21
FSTF 2020-2021
IV.5 Description du département d’accueil

Notre stage se fait au département montage, ce dernier se compose de deux lignes de production
(Tanger 1 et Tanger 2), tel que la ligne T1 permet de faire la production en série d’une seule
diversité de véhicules BJI et l’autre ligne permet de produire les trois diversités de véhicules
(XJK, J92 et KF67),
Figure 11: Implantation du département montage.
22
FSTF 2020-2021
IV.5.1 Unités de production du département d’accueil
Les deux lignes T1 et T2 sont similaires, et chaque ligne se divise en plusieurs unités
élémentaires de travail. Chaque unité se caractérise par un ensemble d’opérations décrites dans
le tableau suivant :
Tableau 1: Unités de production du département montage.
23
FSTF 2020-2021
IV.5.2 Périmètre du stage
Il s’agit de l’unité PC2 T1 qui permet d’assembler les planches de bord pour les véhicules
RENAULT EXPRESS, DOKER et LODGY. Cette unité se divise en deux zones qui sont la
zone kitting et la zone process. En effet, nous allons nous focaliser spécialement sur la zone
Kitting, dans laquelle il se fait la préparation et le collectage des pièces entrantes dans
l’assemblage des planches de bord.
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté brièvement l'usine de Renault, son organisation, ses
missions et son processus de production. Ainsi, nous avons défini le département de Montage
qui nous a accueilli pendant cette période de stage.
Dans ce qui suit, nous allons donner un aperçu sur le contexte général dans lequel s'inscrit notre
projet de fin d'étude.
24
FSTF 2020-2021
Chapitre 2 : Cadrage général du projet
Chapitre 2 : Cadrage général du Projet
25
FSTF 2020-2021
Introduction
Pour être méthodique, il est nécessaire de bien tracer les objectifs du projet dès le début. Ainsi,
ce chapitre constitue le cadrage général de notre projet au sein du département montage de
l'entreprise Renault Nissan Tanger.
Ce chapitre respecte catégoriquement les consignes suivantes : présenter la problématique,

élaborer le cahier de charges, fixer les taches à réaliser et les planifier en utilisant l’outil
Gantt[1].
I. Présentation de la problématique
Pour présenter de façon claire et structurée notre problématique, on a fait appel à l'outil
QQOQCP[2]. Le tableau suivant présente la projection de l’outil QQOQCP sur notre projet.
Cadrage du projet par l’outil QQOQCP
• Mr. EL-OMARI Mohammed étudiant cycle Master GMPr à FST Fès.

• Encadrent du stage coté établissement Mr. Abdelhamid TOUACHE.
• Encadrent du stage coté société Mr. Abdelouahed BOUTEYEB.
Qui ?
• Responsable de l’unité PC2 Mr. EDDAHBY.
• Opérateurs de l’unité PC2.
• Implanteur DIVD.
• Amélioration de la zone kitting de l’unité PC2 T1, et intégration du
Quoi ?
projet BJI dans la ligne T1.
• Zone kitting de l’unité PC2 du département Montage à l’entreprise
Où ?
Renault-Nissan Tanger.
Quand ? • Dès le démarrage des projets XJK et BJI.
• Réunions sur terrain avec équipe projet.

Comment ?
• Applications des outils Lean (5S, ISHIKAWA, DMAIC, 5M.…).
• Améliorer le flux logistique de la zone kitting de l’unité PC2 TG1 et
TG2.
Pourquoi ? • Réduire les risques et améliorer l’ergonomie des Postes de la zone.
• Minimiser les pertes.
• Améliorer les 5S et environnement de la zone.
Tableau 2: Présentation de la problématique fondée sur l'outil 'QQOQCP’.
26
FSTF 2020-2021
II. Démarche du projet ‘DMAIC’

Pour bien analyser le sujet, il faut sélectionner une démarche de travail adéquate. Nous optons
pour la démarche DMAIC.
Le DMAIC est la méthode de résolution de problème qui permet de réaliser les objectifs du
Lean Six Sigma (objectifs de satisfaction clients, d’économie de moyens, de bonheur au travail
ou encore de protection de l’environnement), DMAIC est une abréviation « Define (définir),
Measure (mesurer), Analyse (analyser), Improve (améliorer) et Control (contrôler) », qui est
une démarche bien structurée, destinée à bien cadrer le traitement du sujet[3].
Figure 12: Démarche ‘DMAIC’.
27
FSTF 2020-2021
III. Cahier de charges

Le cahier de charges est un document essentiel à l’élaboration et la réalisation d’un projet. Il
permet de formaliser les attentes et les besoins du donneur d’ordre (ou de la maitrise d’ouvrage)
de manière exhaustive[4].
Ci-dessous le cahier de charges qu’on a fixé pour bien cibler notre projet.
Maître d'ouvrage.
• Société de l’industrie automobile Renault Nissan Tanger.
Maître d'œuvre.
• Organisme : Faculté des Sciences et techniques de Fès, département de mécanique.
• Encadrants :- Mr A. TOUACHE professeur à la faculté des sciences et
techniques de Fès.
-Mr A. BOUTAYEB ingénieur dans l’entreprise Renault-Nissan Tanger.
Contexte pédagogique.
• Projet de fin d'étude pour l'obtention du diplôme de master sciences et techniques délivré
par la faculté des sciences et techniques de Fès.
Limites du projet.
• Lieu : Zone kitting de l’unité PC2 du département montage de la société Renault Nissan
Tanger.
• Durée : 4 mois, du 1er mars au 31 juin 2021.
Objectifs du projet
• Présenter l’état des lieux actuel de la zone kitting de l’unité PC2 TG1.
• Etudier les temps de cycle des postes de la zone kitting de l’unité PC2 TG1.
• Calculer du TRS des postes de l’unité PC2 TG1
• Chercher les écarts et les sources de gaspillages de la zone kitting de l’unité PC2 TG1.
• Analyser des écarts et des sources de gaspillages de la zone kitting de l’unité PC2 TG1.
• Proposer des actions d'amélioration.
• Faire le suivi et le contrôle des actions amélioratives appliquées.
28
FSTF 2020-2021
IV. Planning de travail

IV.1 Présentation des taches
Dans le but de bien structurer le traitement du projet et pour mieux répondre aux besoins, nous
avons planifié nos taches de la manière suivante :
Duré
DMAIC Tache Début Fin
(Jour)
Plan d’implantation actuel 04/03/21 16/03/21 12

Définir
Définir la poste de la zone kitting 17/03/21 24/03/21 7
(Périmètre de travail) Définir les moyens 24/03/21 27/03/21 3
Mesurer Temps cycle des postes 28/03/21 01/04/21 4
(Les indicateurs de suivi) TRS de la zone Kitting

02/04/21 16/04/21 14
Analyser les indicateurs mesurés 17/04/21 26/04/21 9

Analyser Définir les écarts 27/04/21 11/05/21 14
Proposer des actions

Améliorer 12/05/21 08/06/21
amélioratives 27
Suivi des résultats des actions

Suivi amélioratives 09/06/21 30/06/21 21
Tableau 4: Planification des taches.
29
FSTF 2020-2021
IV.2 Diagramme Gantt

Le diagramme Gantt nous permet de visualiser l’ensemble des taches de notre projet, depuis
son début jusqu’à sa réalisation.
Diagramme de Gantt des taches planifiées
Plan d’implantation actuel
Définir la poste de la zone kitting
Définir les moyens
Temps cycle des poste
TRS de la zone Kitting
Analyser les indicateurs mesuré
Définir les écarts
Proposer des actions amélioratives
Suivi des résultats des actions amélioratives
Figure 13: Diagramme Gantt des tâches.
Conclusion
Un projet bien ficelé sert souvent à bien comprendre les besoins. C’est pour cette raison que ce
premier chapitre a été réalisé pour donner une vision globale sur le contexte général et définir
la démarche Lean (DMAIC) adoptée pour traiter ledit projet.
30
FSTF 2020-2021
Chapitre 3 : Etude de l’existant (Définir, Mesurer, Analyser)
Chapitre 3 : Etude de l’existant
(Définir, Mesurer, Analyser)
31
FSTF 2020-2021
Introduction
Comme déjà mentionné, nous allons suivre la démarche DMAIC afin de traiter le projet d’une
façon structurée. En fait, dans ce chapitre, nous allons rassembler à la fois les trois premières
phases (Définir, Mesurer et Analyser) : la phase ‘Définir’ nous guide à bien maitriser le
périmètre de travail, la phase ‘Mesurer’ consiste à sélectionner les indicateurs d’évaluation et
les mesurer et la phase ‘Analyser’ vise à évaluer les indicateurs mesurés et trouver facilement
les écarts que nous devons corriger.
I. Définir
C’est la première phase de la démarche DMAIC qui a pour but de bien maitriser le périmètre
de travail. Aussi, nous vous rappelons que notre travail s’effectue à l’unité PC2 TG1 qui permet
d’assembler les blanches de bord aux véhicules de la ligne T1 et précisément sa zone kitting.
Le kitting désigne un processus ayant pour but de regrouper en « kit » des articles stockés ou
approvisionnés séparément afin d’obtenir en fin de préparation un seul article[5]. Dans cette
zone se fait la préparation et le collectage des pièces entrantes à l’assemblage de planches de
bord dans la zone processus de cette unité, tel que nous allons voir l’implantation de la zone qui
nous concerne, son processus de production, ses postes, et les moyens existants dans cette zone.
I.1 Plan d’implantation actuel

La zone kitting PC2 T1 a une
implantation en L et prend une
surface de 491 𝑚2 et pour bien
simuler le périmètre de travail
nous avons utilisé logiciel ‘3ds
max’ qui nous permet de faire des
animations de la zone afin de
mieux comprendre les processus
et les flux de production. Suivant
une image extraite à partir des
animations que nous avons fait
permet de mieux présenter le plan
d’implantation actuelle de cette Figure 14: Plan d’implantation actuelle de la zone kitting.
zone qui est sélectionné en rouge.
32
FSTF 2020-2021
I.2 Processus de production

Dans cette partie nous nous intéressons à bien maîtriser les postes de la zone de travail. Par
conséquent, nous allons d’abord définir chaque poste, en suite donner le nombre d’opérateurs
et la surface et les taches faites. Les tableaux suivants résument ces données ainsi :
Taches Opérateur Surface
Préparation et transfert clé.
Préparation et collectage Aérateurs.
1 242𝒎𝟐
Préparation et collectage commande sous volant.
Tableau 5: Processus production appliqué au poste P1 (Engagement du poste P1).
33
FSTF 2020-2021
Taches Opérateur Surface
Préparation et collectage barrettes piano.
Préparation et collectage habillage IN CTL.
1 249𝑚2
Collectage vide poche.
Collectage tableau de bord.
Tableau 6: Processus de production appliqué au poste P2 (Engagement poste P2).
34
FSTF 2020-2021
I.3 Description des moyens existants dans la zone

Ci-dessous, nous allons présenter les moyens existants dans la zone Kitting de l’unité PC2 T1
et leurs fonctionnalités.
▪ Kit : Box là où ils font collectage des pièces.

▪ Chariot de kits : Chariot destiné à déplacer les deux Kits droite et gauche.
▪ AGV : Suiveur de ligne automatisé sert à transporter les chariots de Kits.
▪ Charlattes : Engins déplacent les chariots permettent d’approvisionner les meubles par
la quantité nécessaire des pièces à partir du stock.
▪ Charlatte SITA : Engin déplace les chariots de déchets industriels banals.
Tableau 7: Fonctionnalité des moyens existants à la zone kitting PC2 T1.
35
FSTF 2020-2021
II. Indicateurs à mesurer

Afin d’arriver à évaluer l’état actuel de la zone et extraire ses points faibles, il existe un
ensemble d’indicateurs directifs à mesurer :
▪ TCY : Temps de cycle des postes.

▪ TRS : Taux de rendement synthétique des postes.
II.1 Temps de cycle (TCY)

Le Temps Cycle évoque le temps nécessaire à la répétition d’une tâche donnée. Généralement
nous le mesurons à partir du début du traitement d’un produit sur une machine ou une opération
spécifiée jusqu’au début du traitement d’un autre produit similaire sur la même machine ou le
même processus[6].
II.1.1 Démarche de calcule du TCY
Pour calculer TCY d'un poste, il faut connaitre toutes ses opérations effectuées, après nous
effectuons le chronométrage des temps correspondants à chacune d'elles et nous les
additionnons afin d'obtenir son TCY. Ces temps ont été mesurés dans les conditions normales
de travail.
II.1.2 Chronométrage TCY des postes de l’unité PC2 TG1
Afin de déterminer le TCY des postes de l’unité PC2 TG1, nous avons fait plusieurs prises de
chronométrage de ces postes pour les deux shifts du matin et de soir : nous prenons en
considération que l’unité du temps standard au sein de l’entreprise Renault est Cmin, et pour
obtenir des résultats fiables en calculant la moyenne de ces prises pour chaque poste en se basant
sur la formule suivante.
∑𝑵
𝒊=𝟏 𝑻𝒊
𝑻𝒄𝒚𝒎𝒐𝒚 =
𝑵
Avec :
𝑻𝒊 : Temps relevé
N : Nombre de mesures
36
FSTF 2020-2021
➢ Mesure le temps cycle moyen des postes de la zone kitting :
Le tableau suivant présente les mesures en Cmin des temps cycle qu’on a fait sur les deux shifts
du travail ainsi que la moyenne des mesures et le temps cycle théorique à ne pas dépasser.
Shift 1 Shift 2
𝑻𝒄𝒚𝒎𝒐𝒚
𝑻𝑪𝒀𝑻𝒉
Poste
M
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
10
P1 185 187 191 188 184 185 188 189 184 183 186 157
P2 188 185 189 187 187 188 189 188 189 187 188 157
Tableau 8: Mesure du temps de cycle moyen des postes de la zone kitting PC2 T1.
➢ Remarque
Les deux opérateurs P1 et P2 de la zone kitting de l’unité PC2 TG1 exécutent leurs engagements
dans un temps cycle qui dépasse le temps cycle théorique.
II.2 TRS
Le TRS est défini par la norme NF E60-182 comme le rapport du temps utile sur le temps
requis. Il représente donc le pourcentage du temps passé à faire des pièces bonnes à la cadence
nominale, par rapport au temps pendant lequel le moyen était mis à disposition de la production
(temps requis)[7].
Il peut aussi être calculé comme le rapport du nombre de pièces bonnes produites par le nombre
de pièces qu’il serait théoriquement possible de réaliser pendant le temps de production.
Le TRS peut être décomposé en trois sous-indicateurs : il est le produit du Taux de Qualité,
du Taux de Performance, et de la Disponibilité Opérationnelle.
Pour obtenir le TRS en multipliant les trois taux mentionnés au-dessus :
𝑻𝑹𝑺 = 𝑻𝑫 ∗ 𝑻𝑷 ∗ 𝑻𝑸
37
FSTF 2020-2021
II.2.1 Démarche du calcule de TRS
La cartographié suivante montre les paramètres entrant dans le calcul des taux de TRS :
Figure 15: Cartographie des paramètres de TRS.
➢ Taux disponibilité 𝑻𝑫 :
Selon la norme NF EN 13306 le Taux de Disponibilité d'un équipement ou d'un système

est donné par :
Temps brute de fonctionnement

𝑻𝑫 =
Temps requis
Avec :
Temps requis = Temps total – Temps indisponibilité

Temps bruts de fonctionnement = Temps requis -∑ Temps pertes arrêts.
➢ Taux de performance 𝑻𝑷 :
Selon la norme NF EN 13306 le Taux de performance d'un équipement ou d'un système

est donné par :
(𝑻𝑪𝒀−∑𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝑵𝑽𝑨)
𝑻𝑷 = 𝑻𝑪𝒀
Avec :
TCY : Temps cycle
∑𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝑵𝑽𝑨 : Temps des opérations à non-valeur ajoutée
38
FSTF 2020-2021
➢ Remarque :
Le taux de performance change 𝑻𝑷 si et seulement s’il y a :
• Ajout d’une nouvelle pièce.

• Changement d’engagement d’opérateur.
• Changement d’implantation.
• Changement volume de production.
• Changement processus de fabrication.
➢ Taux de qualité 𝑻𝑸 :
Selon la norme NF EN 13306 le Taux de qualité d'un équipement ou d'un système

est donné par [biblio] :
⅀ (𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐢𝐭 𝐂𝐨𝐧𝐟𝐨𝐫𝐦𝐞)
𝑻𝑸 =
⅀ (𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐢𝐭 𝐂𝐨𝐧𝐟𝐨𝐫𝐦𝐞 + 𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐢𝐭 𝐍𝐨𝐧 𝐂𝐨𝐧𝐟𝐨𝐫𝐦𝐞)
II.2.2 Suivi des différents taux du TRS

II.2.2.1 Suivi du taux disponibilité
Nous nous sommes basés sur l’historique des pannes et des arrêts enregistrés sur le logiciel
SMP. Après nous avons fait le suivi du taux de disponibilité du poste P1 et P2 de l’unité PC2
du mois Mars 2021. Tout cela se montre clairement dans le graphe suivant en prenant en
considération les deux postes P1 et P2 qui ont même taux de disponibilité.
102,00% Taux Disponibilité du poste P1 et P2 de l'unité PC2 TG1

100,00%
98,00%
Taux disponibilité
96,00%
94,00%
92,00%
90,00%
88,00%
86,00%
84,00%
17/03/2021
18/03/2021
03/03/2021
04/03/2021
05/03/2021
06/03/2021
07/03/2021
08/03/2021
09/03/2021
10/03/2021
11/03/2021
12/03/2021
13/03/2021
14/03/2021
15/03/2021
16/03/2021
19/03/2021
20/03/2021
21/03/2021
22/03/2021
23/03/2021
24/03/2021
25/03/2021
26/03/2021
27/03/2021
28/03/2021
29/03/2021
30/03/2021
31/03/2021
Figure 16: Graphe suivi du taux de disponibilité du mois Mars 2021.

.
.
39
FSTF 2020-2021
➢ Remarque :
Le taux de disponibilité seuil chez Renault-Nissan Tanger est de 90% et à partir du graphe nous
remarquons que nous avons un taux de disponibilité qui dépasse 90% pour toutes les mesures
que nous avons relevé.
II.2.2.2 Suivi du taux de performance

A partir des FOS des deux postes P1 et P2, nous tirons toutes les opérations à non-valeur
ajoutées et leurs types (OA ou MIO), et en calculant le taux de performance de chaque poste tel
que :
OA : liée aux opérations à non-valeur ajouté qui n’appartiennent pas au processus de production
MIO : liée aux opérations à non-valeur ajouté qu’appartiennent au processus de production.
➢ Remarque : Le taux de performance change seulement s’il y a :
❖ Ajout d’une nouvelle pièce.
❖ Changement d’engagement d’opérateur.
❖ Changement d’implantation.
❖ Changement volume de production.
❖ Changement processus de fabrication.
1. Taux de performance du Poste P1.

Le tableau suivant montre les opérations à non-valeur ajoutées faites au poste P1 qui nous
aide à calculer son taux de performance.
Opération Temps
Catégorie de gaspillage Facilité de correction
NVA (Cmin)
Type Etape Déplacement Attente Facile Moyenne Difficile
OA 2 4 * 4
OA 6 4 * 4
OA 12 4 * 4
OA 16 4 * 2
OA 20 2 * 4
OA 23 4 * 4
OA 33 2 * 2
Invertir
MIO 35 * 5
visseuse
OA 38 2 * 2
OA 43 2 * 2
OA 50 2 * 2
OA 56 2 * 2
OA 61 2 * 2
Tableau 9: Opérations NVA faites au poste P1.
40
FSTF 2020-2021
Nous avons :
Le total du temps des opérations à non-valeur ajoutée est : ∑𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝑵𝑽𝑨 = 𝟒𝟏 𝑪𝒎𝒊𝒏
Le temps cycle moyen : 𝑻𝑪𝒀𝑴𝒐𝒚 = 𝟏𝟖𝟔 𝑪𝐦𝐢𝐧
(𝑻𝑪𝒀−∑𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝑵𝑽𝑨) 𝟏𝟖𝟔−𝟎.𝟒𝟏

Taux de performance est calculé par : 𝑻𝑷 = =
𝑻𝒄𝒚 𝟏𝟖𝟔
𝑻𝑷(𝑷𝟏) = 𝟕𝟖. 𝟎𝟏 %
2. Taux de performance du Poste P2.

Le tableau suivant montre les opérations à non-valeur ajoutées faites au poste P2, qui nous aide
à calculer son taux de performance.
Opération NVA Catégorie de gaspillage Facilité de correction Temps (Cmin)
Type Etape Déplacement à vide (pas) Attente Facile Moyenne Difficile
OA 2 4 * 4
OA 6 4 * 4
OA 12 4 * 4
OA 16 4 * 4
OA 20 4 * 4
OA 23 4 * 4
OA 33 2 * 2
OA 35 2 * 2
OA 38 2 * 2
OA 43 2 * 2
OA 50 2 * 2
OA 56 2 * 2
OA 61 2 * 2
OA 65 2 * 2
OA 70 2 * 2
OA 74 2 * 2
Tableau 10: Opération faites au poste P2.
41
FSTF 2020-2021
Nous avons :
Le total du temps des opérations à non-valeur ajoutée est : ∑𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝑵𝑽𝑨 = 𝟒𝟒 𝑪𝒎𝒊𝒏
Le temps cycle réel :𝑻𝑪𝒀𝑴𝒐𝒚 = 𝟏𝟖𝟖 𝑪𝐦𝐢𝐧

(𝑻𝒄𝒚−∑𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝑵𝑽𝑨) 𝟏𝟖𝟖−𝟒𝟒
Le temps cycle est calculer par 𝑻𝑷 = 𝑻𝒄𝒚
= 𝟖𝟖
𝑻𝑷(𝑷𝟐) = 𝟕𝟔. 𝟖𝟒 %
➢ Remarque :
Le taux de performance seuil chez Renault-Nissan Tanger est de 85 % et le poste P1 et P2 qui

ont les taux de performances suivants 78.01% et 76,84 % moins que la valeur souhaitée, pour
cela il faut par la suite analyser ces taux.
II.2.2.3 Suivi du taux de qualité :

Nous avons fait un suivi durant le mois Mars 2021 de toutes les pertes de qualité dans les deux
postes P1 et P2 (pièces dégradées, erronées, manque de pièce et mal monté) et le graphe suivant
montre les résultats de mesures obtenues :
Suivi du taux de qualité du mois Mars du poste P1 de l'unité PC2

100,00%
95,00%
Taux de qualité
90,00%
85,00%
80,00%
75,00%
03/03/2021
04/03/2021
05/03/2021
06/03/2021
07/03/2021
08/03/2021
09/03/2021
10/03/2021
11/03/2021
12/03/2021
13/03/2021
14/03/2021
15/03/2021
16/03/2021
17/03/2021
18/03/2021
19/03/2021
20/03/2021
21/03/2021
22/03/2021
23/03/2021
24/03/2021
25/03/2021
26/03/2021
27/03/2021
28/03/2021
29/03/2021
30/03/2021
31/03/2021
Figure 17 : Graphe suivi du taux de qualité du mois Mars 2021.
.
➢ Remarque :
.
Le taux de qualité seuil chez Renault-Nissan Tanger est de 95 % et d’après le graphe nous
remarquons que pendant le mois de Mars 2021 et presque pendant plusieurs jours les deux
postes P1 et P2 n’arrivent pas au seuil souhaité, pour cela il faut les analyser.
42
FSTF 2020-2021
III. Analyse et identification des causes
Dans cette partie nous nous intéressons à l’analyse des écarts mentionnés qui sont :
▪ Dépassement du temps cycles pour les deux postes P1 et P2.
▪ Faible taux de performance pour les deux postes P1 et P2.
▪ Mauvais taux de qualité pour les deux postes P1 et P2.
Pour chercher les causes de ces écarts, en utilisant l’outil ISHIKAWA et la méthode 5
pourquoi ?.
III.1 Analyse des écarts

III.1.1 Analyse de dépassement du temps cycle
Afin de comprendre pourquoi on a ce problème de dépassement du temps cycle, il faut au début

maitriser les composantes de ce temps qui sont le temps des opérations VA et le temps des
opérations NVA. Le graphe suivant présente le pourcentage de ces deux derniers temps
attribués aux deux postes P1 et P2 :
Pourcentage des opérations NVA et VA pour les postes de la zone

kitting
100,00%
90,00% 21,93% 23,56%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00% 78,07% 76,44%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
P1 P2
% VA %NVA
Figure 17:Graphe Pourcentage des opérations NVA et VA pour les postes.

➢ Remarque :
Le pourcentage du temps NVA dans les deux postes P1 et P2 est très élevé, il faut chercher les
causes de ces écarts afin d’arriver à les remédier.
43
FSTF 2020-2021
III.1.2 Analyse du faible taux de performance
(𝑻𝒄𝒚−∑𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝑵𝑽𝑨)
La formule qui nous permet de mesurer le taux de qualité est : 𝑇𝑃 = . Il est
𝑻𝒄𝒚
évident que la cause de ce problème est le temps élevé qui prend les opérations à non-valeur
ajoutée.
III.1.3 Analyse du faible taux de qualité
Nous savons que les types des pertes de qualité dans cette zone sont : la dégradation, le manque
des pièces, l’erroné et mal monté. Dans cette partie on cherche à sélectionner les types qui
causent la plus grosse perte pendant le mois de Mars 2021. Pour cela nous faisons appel à l’outil
Pareto qui nous permet d’atteindre cet objectif.
➢ Qu’est-ce que Pareto ?
Le diagramme de Pareto met en évidence les causes qui génèrent le plus grand nombre d’effets.
Il est essentiellement connu pour sa règle qui énonce que 80% des conséquences trouvent leur
origine dans 20% des causes[8].
Pour nous, l’exploitation de cette loi nous permet de déterminer les pertes de qualité les plus
pénalisants afin de diminuer leurs effets. Le tableau suivant présente le nombre total de chaque
type de perte pendent le Mois Mars 2021.
Type perte
Nombre Cumul % cumul
Qualité
Dégradation 457 457 39,13%
Mal monté 366 823 70,46%
Erroné 310 1133 97,00%
Manque de
35 1168 100,00%
pièce
Tableau 11: Classement des pertes qualité
Figure 18: Graphe Pareto des pertes qualité.

.
➢ Commentaire :
D’après le graphe Pareto au-dessus, nous remarquons que les pertes de qualité les plus
pénalisantes présentant un pourcentage de 70% de nombre total de toutes les pièces loupées :
Dégradation et mal monté.
44
FSTF 2020-2021
III.2 Identification des causes

Nous vous rappelons qu’après l’analyse des indicateurs mesurés, les écarts critiques trouvés
sont les opérations NVA, et les pertes de qualité (dégradation et mal monté). Dans cette partie
nous cherchons à identifier les causes de ces écarts en utilisant les deux outils diagramme
Ishikawa et « 5 Pourquoi ? ».
Qu’est-ce que le Diagramme Ishikawa ?
Le diagramme Ishikawa , sous la forme d’arête de poisson en raison de sa graphie, est un outil
de qualité qui permet de visualiser de façon simple l'ensemble des causes potentielles qui ont à
l’origine de cet effet[9].
Ishikawa recommande de regarder en effet l'événement selon 5 aspects différents :

- Matière : input du processus (Matière première, consommable utilisé…)
- Matériel : les moyens de production, les équipements, les outillages…

- Méthode : le mode opératoire, la méthode de travail, les procédures.
- Main-d’œuvre : les collaborateurs, leur compétence, les qualifications du
- Milieu : l’environnement du travail.
Figure 19: Diagramme Ishikawa.
➢ Les étapes de construction du diagramme Ishikawa :

Afin d’élaborer un diagramme Ishikawa nous allons respecter les étapes suivantes :
.
Classer toutes les
Exprimer le Répartir les causes Dessiner le
causes qui agissent
problème : l’effet selon les 5M diagramme.
sur l’effet
45
FSTF 2020-2021
Qu'est-ce que la méthode des 5P ?
La méthode des 5P dite aussi méthode des 5 Pourquoi est issue du cerveau de l’ingénieur
industriel japonais Taïchi OHNO (1912 –1990) et permet d’identifier les causes profondes
d’un phénomène observé[10].
La méthode des 5P consiste alors à poser 5 fois de suite la question pourquoi afin d'arriver à la
véritable cause.
Figure 20: Diagramme 5P.
46
FSTF 2020-2021
III.2.1 Causes de taux élevé des opérations à non-valeur ajouté
En utilisant la méthode des 5M pour tirer les problèmes causants le taux élevé des NVA.
Figure 21: Diagramme Ishikawa du taux élevé des NVA.
Main d’œuvre :
.
▪ Formateur CU à trop d’employés à compagnie : CU plus que la formation des
opérateurs de l’unité a plusieurs autres engagements qui le perturbe et qui ont plus de
priorités aux formations des opérateurs comme suivi de la chaine pour éviter l’arrêt de
production et un opérateur à un manque de formation qui n’applique pas le processus
de fabrication comme il faut.
Matière :
▪ Emballage difficile à ouvrir : L’emballage compliqué en plastique des pièces prend le

temps pour l’opérateur pour qu’il l’ouvre.
Milieu :
▪ Environnement dégradé : Il y a des déchets sur terre et le 5S de la zone est mauvais.

▪ Mauvais état de sécurité et d’ergonomie : nombreux risques sécuritaires et contraintes
ergonomiques qui présentent un grand danger pour la santé des opérateurs, pour les bien
présenter nous avons fait des animations à l’aide du logiciel ‘3ds max’, et le tableau
suivant contient des images extraites de ces animations.
47
FSTF 2020-2021
Le tableau suivant montre les écarts graves constatés au niveau de l’implantation et qu’on doit
les corriger :
Ecarts de l’implantation actuelle de l’unité PC2 montage.
Déchets industriels banals sur terre.
Cartons et plastiques sur terre
Fort bruit causé par la circulation des charlattes dérange les gens qui se trouvent à l’école
de formation montage ou à la salle de communication montage.
Ecole formation montage
Circulation des moyens de transports

logistique font un fort bruit
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FSTF 2020-2021
Forte inclination lors de la préparation des aérateurs (angle>10).
Forte inclination lors du ramassage des déchets.
Forte inclination du corps
Des obstacles sur terre.
Obstacles sur terre
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FSTF 2020-2021
Risque d’accident entre l’AGV et les opérateurs.
Angle de détection est petite AGV peut écraser l’opérateur
Déplacement à vide -Risque Croisement entre les opérateurs
Mains vides
Croisement entre les opérateurs
Tableau 12: Ecarts présentés à l'implantation de la zone kitting.
50
FSTF 2020-2021
III.2.2 Causes de taux élevé des pièces dégradés et mal monté
En appliquant l’outil 5P afin qu’on tire les causes racines des écarts de qualité les plus critiques.
III.2.2.1 Taux élevé des pièces dégradé
Taux élevé des pièces dégradées
•Pourquoi ? Opérateurs ne respectent pas les régles Anti-

dégradation standard de Renault-Nissan
•Pourquoi ?
Manque de formation
•Pourquoi ?
Formateur à trop d'opérateurs à
compagnie
Figure 22: Diagramme 5P taux élevé des pièces dégradées.
III.2.2.2 Taux élevé des pièces mal monté :
Taux élevé des pièces mal monté
•Pourquoi ?
Opérateurs ne respectent pas les FOS
•Pourquoi ?
Manque de formation
•Pourquoi ?
Formateur à trop
d'opérateurs à compagnie
Figure 23: Diagramme 5P causes élevées des pièces mal montées.
51
FSTF 2020-2021
➢ Remarque :
L’analyse des trois diagrammes précédents nous donne une idée claire sur les causes majeures
sur lesquelles nous devons intervenir en priorité :
▪ Mauvaise implantation de la zone kitting de l’unité PC2 T1.

▪ Opérateurs de la zone kitting PC2 surchargés.
▪ Manque de formation des opérateurs concernant la maitrise des processus de production
(Engagements), et les standard Renault anti-dégradation.
Après avoir définir les écarts majeurs, il suffit maintenant de passer aux actions d’amélioration
pour remédier ces écarts.
Conclusion
Cette partie du processus ‘DMAIC’, nous a permis d’identifier les écarts et leurs causes
principales. Le chapitre suivant s’articulera sur la mise en place des actions correctives et
amélioratives visant à remédier les problèmes.
52
FSTF 2020-2021
Chapitre 4 : Améliorer et contrôler
53
FSTF 2020-2021
Introduction
Après l’analyse des écarts dans le chapitre précédent et l’identification des axes d’amélioration
sur lesquelles nous devons intervenir : Améliorer l’implantation de la zone kitting de l’unité
PC2 T1, Changement des processus de production des postes de la zone kitting et engagement
d’un poste à moyen terme pour répondre aux exigences de la production, ce chapitre consiste à
travailler sur les deux dernières phases de la démarche ‘DMAIC’ qui sont ‘Améliorer’ et
‘Contrôler’. Le but, c’est de proposer des solutions et sélectionner celles les plus adéquates en
terme de la facilité, de la mise en place, le cout d’investissement et le délai de la réalisation. A
la fin nous allons contrôler l’évolution des TCY et nous développerons une application VBA
pour que nous visualisions facilement l’évolution du TRS.
I. Axes d’amélioration
I.1 Amélioration de la zone Kitting de l’unité PC2 TG1
Pour réaliser un travail de qualité et atteindre les objectifs attendus, le logigramme suivant
montre la démarche que nous allons suivre et qui est basée sur la minimisation des MUDA[11]
lors de l’amélioration de l’implantation de la zone concernée.
Amélioration de l’implantation de la zone

kitting de l’unité PC2 TG1
Est-ce que ?
Oui
𝑴𝒂𝒙 {𝑻𝒄𝒚𝒎𝒐𝒚 } <= 𝑻𝒄𝒚𝒕𝒉
No
Revérifier
Réengagement et réimplantation des postes
Minimiser les (MUDA)
Minimiser déplacements à vide Minimiser les gestes inutiles …
Fin
Figure 24 : Logigramme du processus d’amélioration de la zone kitting.
54
FSTF 2020-2021
Afin de choisir la solution adéquate qui nous permet de bien améliorer la zone de notre travail,
nous allons poser des propositions et à la fin en se basant sur une matrice de décision qui nous
aidera à sélectionner la meilleure solution.
I.1.1 Proposition des nouvelles solutions

I.1.1.1 Déplacement Kitting PC2 TG1 vers AKP
La première proposition consiste à déplacer la Zone Kitting de l’unité PC2 vers AKP et faire
une nouvelle implantation.
Le tableau ci-dessous donne les avantages et les inconvénients de cette proposition.
Avantages Inconvénients
-Bon état de 5S et environnement de l’unité PC2
T1.
-Minimiser les déplacements à vide. -Déplacement de la zone prend le temps.
-Améliorer les conditions de travail.

-Engagement d’un nouvel opérateur
-Un seul chariot alimente la zone process de fabricant.
l’unité PC2 T1.
-Minimiser les défauts qualité. -Fabrication des nouveaux moyens.
-Gain de surface au bord de chaine.
-Eliminer une zone de plus pour la société SITA.
-Minimiser les chemins logistiques.
-La capacité de l’adaptation à l’entrée du projet
BJI avec un pourcentage de 40% dans la ligne T1
Tableau 13: Avantages et inconvénients de déplacement de la zone kitting.
55
FSTF 2020-2021
I.1.1.2 Faire des modifications dans l’implantation actuelle

La deuxième solution consiste à faire des améliorations rapides dans l’implantation actuelle
afin de l’améliorer.
Le tableau ci-dessous donne les avantages et les inconvénients de cette proposition.
Avantages Inconvénients
-Environnement reste dégradé.
-Pas de gain de surface au bord de chaine.

-Intervention rapide.
-Mauvais état des flux logistique.
-Améliorer les conditions de travail.
-Déplacement à vide.
-Moins d’investissement.
- La non capacité à l’adaptation de l’entrée du
projet BJI avec un pourcentage de 40% dans la
ligne T1.
Tableau 14 : Avantages et inconvénients de la modification des processus de la zone kitting.
I.1.1.3 Choix de la solution adéquate

Afin d’opter pour le bon choix de la solution adéquate, une réunion a été faite avec le CA,
le CU et les opérateurs de l’unité PC2 T1. L’objectif de cette réunion c’est de fixer les
critères pour lesquelles on va baser notre choix et le barème de notation de ces critères.
➢ Barème de notation :
Solution Note
Solution a un impact moyen sur le critère 1
Solution a un impact important sur le critère 2
Solution a un impact majeur sur le critère 3
Tableau 15: Barème de notation des solutions.
56
FSTF 2020-2021
➢ Matrice de décision :
Critères de choix Solution 1 Solution 2
Capacité à l’adaptation de l’entrée du projet BJI avec un

3 1
pourcentage de 40% dans la ligne T1.
Minimisation des pertes qualité. 3 2
Minimisation des opérateurs. 1 2
Bon état d’environnent et conditions de travails. 3 1
Minimiser déplacement à vide. 3 2
Minimiser les flux des moyens logistiques. 3 1
Tableau 16: Matrice de décision pour l'amélioration de la zone kitting.

Le graphe suivant nous donne une évaluation des solutions proposées pour qu’il nous facilite
le choix :
Graphe radar des critères volus

Solution 1 Solution 2
Entrer projet BJI

3
Minimiser les flux des 2,5 Minimisation des pertes
2
moyens logistiques. 1,5 qualité.
1
0,5
0
Minimiser déplacement à Minimisation des
vide. opérateurs.
Bon état d’environnent

et conditions de travails.
Figure 25: Graphe radar pour l'évaluation d’aide de choix du plan d'implantation.
➢ Remarque :
D’après le graphe radar au-dessus, nous remarquons que la solution convenable pour nous et
qui va nous aider à réaliser les objectifs tracés, c’est celle qui consiste à déplacer la zone Kitting
de l’unité PC2 vers l’AKP.
57
FSTF 2020-2021
I.1.2 Mise en place de la solution adéquate
Afin de bien réaménager la nouvelle zone kitting, nous alllons suivre le processus suivant :
▪ Conception des nouveaux moyens pour répondre aux nouvelles exigences.

▪ Proposer des nouveaux plans d’implantation et choisir le convenable.
▪ Décrire les nouveaux processus de production des postes de la zone kitting
▪ Planifier la mise en place de la nouvelle implantation et application de nouveaux
processus de production sans perturber le flux de la production actuelle.
I.1.2.1 Conception des nouveaux moyens

Dans cette partie nous allons concevoir des nouveaux moyens en utilisant le logiciel
«Autodesk 3ds max » afin de répondre aux nouvelles exigences de la logistique et faciliter les
conditions de travail aux opérateurs.
➢ Chariots des Kits 1 :
Ces chariots ont été conçus pour aider l’opérateur à déplacer les kits facilement au niveau de la
zone kitting.
Figure 26: Conception chariot Kits 1.
58
FSTF 2020-2021
➢ Chariots des Kits 2 :
Ces chariots permettent de déplacer les kits pleins de l’AKP vers l’unité PC2 au bord de la
chaine, après ils amènent les Kits vides à la zone kitting.
Figure 27: Conception du chariot Kits 2.
➢ Gravitaires :
Les gravitaires ont été placés pour assurer un stock de sécurité des Kits afin d’éviter l’arrêt de
la chaine de production au cas d’un problème de la logistique, aussi d’éviter l’encombrement
des AGV.
Figure 28: Conception du gravitaire.
59
FSTF 2020-2021
➢ Remarque :
Il y a le département maintenance central qui permet de fabriquer les moyens que nous avons
conçu. Nous donnons les plans de conception au responsable de ce département et nous lui
expliquons bien nos besoins sur terrain après nous négocions avec lui la quantité et le prix. Le
tableau suivant montre les compromis de prix et de quantité mis en accord.
Moyen Prix unitaire Quantité Prix total
Chariot 1 750€ 4 3000€
Chariot 2 1000€ 4 4000€
Gravitaire 800€ 2 3200€
Tableau 17: Accord de prix de fabrication des moyens.

Le prix total pour fabriquer tous les moyens voulus est de 10200€.
Nous présentons les images des moyens que nous

testons leurs fonctionnalités avant lancement et
validation de la nouvelle implantation pour
corriger les petits écarts afin d’arriver à les
utiliser facilement.
Figure 29: Chariot Kits 2 fabriqué.
Figure 30: Gravitaire fabriqué.

Figure 31: Chariot Kits 1 fabriqué
60
FSTF 2020-2021
I.1.2.2 Proposition des plans d’implantation

➢ (Cellule en U) :
La figure suivante donne une description de ce type d’implantation (emplacement des moyens,
les meubles, les tables de préparations des pièces, flux de production …).
Figure 32: Implantation en cellule en U.
Le processus suivi pour faire la préparation et le collectage des pièces dans cette implantation :
3.Prépartion 6.Mettre les

1.Collectage 2.Préparation 4.Préparation 5.Préparation
Commande Kits dans le
des pièces Aérateur Barette Piano Habillage
sous volant chariot 2
Pourquoi cellule en U ?
L’implantation en U est utilisée souvent lorsqu’il y a une longue ligne de fabrication, en plus
que ça il est facile de la placer dans l’usine. Nous avons proposé cette implantation car nous
avons des nombreuses tables de préparation des pièces qui prennent une surface importante lors
de l’implantation.
61
FSTF 2020-2021
➢ Implantation en L :
La figure suivante donne une description de ce type d’implantation (emplacement des moyens,
les meubles, les tables de préparations des pièces, flux de production …)
Figure 33: Implantation en L.
Le processus suivi pour faire la préparation et le Kitting des pièces dans cette implantation :
3.Prépartion
1.Collectage 2.Préparation 4.Préparation 5.Préparation 6.Colectage
des pièces Aérateur Commande Habillage des pièces
Barette Piano
sous volant
Pourquoi l’implantation en L ?
L’implantation en L est utilisée pour que le début et la fin du flux de production seront claire,
et aussi pour obtenir un processus simple.
62
FSTF 2020-2021
➢ Calcule du besoin en surface :
Nous faisons une estimation de la surface nécessaire minimale pour mettre en place chaque type
d’implantation que nous avons proposé en se basant sur les moyens qui les constituent et
l’estimation de la surface d’un moyen donnée par :
𝑺𝑻 = 𝑺𝑺 + 𝑺 𝑬 + 𝑺𝑮
Avec :
𝑺𝑺 : Surface occupée par la machine
𝑺𝑬 : Surface utilisée autour du poste par l'opérateur (emballage de matières première,

armoires de l’automatisme, …).
𝑺𝑮 : Est la surface d'évolution ou la surface à réserver entre les postes du travail pour les
déplacements et les opérations de manutention.
On a fait une estimation du besoin en surface pour les deux proposions et on a trouvé :
𝑺𝑻(𝑼) = 𝟒𝟏𝟎 𝒎𝟐
𝑺𝑻(𝑳) = 𝟒𝟗𝟓 𝒎𝟐
I.1.2.3 Choix du plan d’implantation adéquat

Une réunion a été faite avec le CA, le CU et le responsable DIVD, et l’objectif de cette réunion
est de fixer les critères pour lesquelles nous ferons le choix de la meilleure implantation.
Critère Cellule en U Implantation en L
Moins de déplacements à vide 3 2
Surface optimisée 3 2
Pas d’encombrement 3 3
Accessibilité facile de la maintenance et logistique 3 3
Moyens proches entre eux 3 1
Tableau 18: Matrice de décision pour choix plan d'implantation.
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FSTF 2020-2021
Le graphe suivant nous permet d’évaluer les deux propositions.
Graphe radar des critères volus
Cellule en U Implantation en L
Moins de déplacements à
vide
3
2,5
1,5
Moyens proches entre eux 1 Surface optimisée

0,5
Accessibilité facile de la
Pas d’encombrement
maintenance et logistique
Figure 34: Graphe Radar d'évaluation des critères de choix d'implantation.
➢ Remarque :
D’après le graphe radar au-dessus, il est évident que l’implantation qui marche avec la plupart
des critères qu’on a fixé c’est celle de la cellule en U.
I.1.2.4 Mise en place de nouveaux processus de production

La mise en place d’une nouvelle implantation, et l’usage des nouveaux moyens, nécessite un
développement des nouveaux processus de productions pour les deux postes de la zone kitting.
64
FSTF 2020-2021
➢ Nouveau processus appliqué au poste P1 (Réengagement P1) :
Etape Opération Type Temps (Cmin)

1 Déplacement chariot kits vides VA 9
2 Collecter coquille badge principal VA 9
3 Déplacement à vide NVA 4
4 Collecter conduite de chauffage VA 9
7 Collecter de la coquille badge principale VA 9
8 Collecter la commande électrique de démarrage VA 9
10 Collecter le véro VA 9
13 Collecter l’aérateur gauche VA 9
14 Collecter l’aérateur droit VA 9
16 Collecter tableau de bord VA 9
17 Collecter vide poche VA 9
19 Préparation aérateur VA 9
19 Déplacement kit devant chariot VA 9
20 Charger kit charger kit plein gauche VA 9
21 Charger kit plein côté droit VA 9
Tableau 19: Nouveau processus de production (Engagement) appliqué au poste P1.
65
FSTF 2020-2021
➢ Nouveau processus appliqué au poste P2 (Réengagement du poste P2) :
1 Collecter l’obturateur de planche de bord VA 9
3 Collecter calculateur VA 9
4 Collecter la coquille supérieure sous volant VA 9
10 Collecter le support téléphone VA 9
11 Collecter prise VA 9
12 Collecter la grille 1 de haut-parleur VA 9
14 Collecter Façade VA 9
15 Collecter le bac Radio VA 9
16 Préparer commande sous volant VA 9
18 Collecter baguette piano gauche VA 8
19 Collecter baguette piano droite VA 9
20 Préparer barrette Piano VA 9
22 Collecter éléments habillage VA 8
23 Préparer habillage VA 8
Tableau 20: Nouveau processus de production (Engagement) appliqué au poste P2.
66
FSTF 2020-2021
1. D’après le premier tableau nous avons :
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒕𝒑𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒖 𝒐𝒑é𝒓𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 𝑽𝑨 ∶ ∑𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝑽𝑨 = 𝟏𝟑𝟓 𝑪𝐦𝐢𝒏
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒔 𝒐𝒑é𝒓𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 𝑵𝑽𝑨 ∶ ∑𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝑵𝑽𝑨 = 𝟐𝟐 𝑪𝒎𝒊𝒏
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒄𝒚𝒄𝒍𝒆 𝒕𝒉é𝒐𝒓𝒊𝒒𝒖𝒆 ∶ 𝑻𝑪𝒀𝑻𝒉 = ∑𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝑽𝑨 + ∑𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝑵𝑽𝑨 = 𝟏𝟓𝟕𝑪𝐦𝐢𝒏
2. D’après le deuxième tableau nous avons :
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒕𝒑𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒖 𝒐𝒑é𝒓𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 𝑽𝑨 ∶ ∑𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝑽𝑨 = 𝟏𝟑𝟒 𝑪𝐦𝐢𝒏
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒔 𝒐𝒑é𝒓𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 𝑵𝑽𝑨 ∶ ∑𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝑵𝑽𝑨 = 𝟐𝟑 𝑪𝒎𝒊𝒏
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒄𝒚𝒄𝒍𝒆 𝒕𝒉é𝒐𝒓𝒊𝒒𝒖𝒆 ∶ 𝑻𝑪𝒀𝑻𝒉 = ∑𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝑽𝑨 + ∑𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝑵𝑽𝑨 = 𝟏𝟓𝟕 𝑪𝐦𝐢𝒏
➢ Nouveau processus appliqué au poste logistique (Réengagement du poste logistique) :
Le déplacement de la zone nous exige de mettre en place un nouveau processus logistique afin
d’assurer le transport des Kits entre l’unité PC2 T1 et la zone kitting. Le tableau suivant résume
ce processus.
1 Charger kit Droit plein (opération faite 4 fois) VA 8
2 Charger kit Gauche plein (opération faite 4 fois) VA 8
3 Transporter chariot kits pleins de zone kitting à PC2 VA 400
5 Décharger Kit droit plein (opération faite 4 fois) VA 8
6 Décharger Kit gauche plein (opération faite 4 fois) VA 8
7 Déplacement à vide vers 2émé gravitaire NVA 6
8 Charger Kit droit vide (opération faite 4 fois) VA 8
9 Charger Kit gauche vide (opération faite 4 fois) VA 8
12 Transporter chariot kits vides de PC2 à zone kitting VA 400
Tableau 21: Nouveau processus (Engagement) du poste logistique.
67
FSTF 2020-2021
➢ Description du nouveau processus du poste logistique :
Transporter les kits pleins Charger les kits vides

préparés à la zone kitting à Décharger les Kits
et les prend à la zone
pleins
l'unité PC2 kitting
Figure 35: Nouveau processus du poste logistique.
I.1.2.5 Planification de la nouvelle implantation

Ci-dessous le processus que nous allons suivre pour déplacer la zone kitting PC2 T1 de bord de
chaine à l’AKP.
▪ Préparation et validation du plan GPOKA.

▪ Fabrication et teste des nouveaux moyens.
▪ Nettoyage de la nouvelle zone.
▪ Traçage du périmètre.
▪ Implantation des meubles.
▪ Fixation des mats.
▪ Installation des fouets.
▪ Installation des MACs.
Pour lancer le nouveau processus de production sans perturber la ligne de production, nous
avons choisi de déplacer la zone dans la 17ème semaine, qui correspond à la date 26/05/2021,
tel qu’un arrêt de production était déjà planifié par la direction dans cette date.
I.2 Reste à faire (Elimination poste fabriquant P4 provisoire)

Le manque de budget et la langue durée nécessaire pour valider un cahier de charge, nous exige
de mettre en place un poste fabriquant provisoire, que nous éliminerons après la conception,
teste et validation d’un système automatisé qu’on s’occupera après la soutenance de mon projet
de fin d’étude. Le tableau suivant résume le processus de production du poste provisoire).
68
FSTF 2020-2021
1 Préparer la clé VA 5
2 Transférer la clé VA 2
3 Déplacement à vide vers première gravitaire NVA 8
4 Attendre que l’AGV arrive NVA 4
5 Décharger Kit droite VA 4
7 Décharger Kit gauche VA 4
8 Déplacement à vide vers 2émé gravitaire NVA 4
9 Attendre que l’AGV arrive NVA 2
10 Charger Kit droite plein VA 4
11 Charger Kit gauche plein VA 4
12 Déplacement à vide à la table de préparation des clés NVA 8
Tableau 22: Processus de production appliqué au poste provisoire P4.

➢ Description du nouveau processus appliqué au poste provisoire P4:
Déplacement à vide Attent

Déplacement à vide
Prépare la clé et la transfert Décharge les Kits

au unité SE2 Charge les kits pleins
vides
Déplacement à vide
Figure 36: Description du processus de production du poste provisoire P4.
69
FSTF 2020-2021
II. Contrôler
Après la réalisation de la nouvelle implantation et sa validation par les différents départements
(Qualité, Ingénierie, Performance, logistique, maintenance et fabrication), nous allons contrôler
de nouveau les indicateurs TCY et TRS des postes de la nouvelle zone kitting, poste logistique
et le poste fabriquant provisoire P4.
II.1 Contrôler l’évolution du TCY

Les engagements des opérateurs ont changé à cause du déplacement de la zone kitting, c’est
pour cela nous allons calculer à nouveau le 𝑇𝐶𝑌 𝑚𝑜𝑦 de chaque poste de la nouvelle zone.
Le tableau ci-dessous présente les mesures en Cmin des temps cycle qu’on a fait sur les deux
shifts du travail ainsi que la moyenne des mesures et le temps cycle théorique à ne pas dépasser.
Shift 1 Shift 2
𝑻𝒄𝒚𝒎𝒐𝒚
𝑻𝑪𝒀𝑻𝒉
Poste
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M
10
P1 152 152 151 153 154 155 155 157 154 153 155,6 157
P2 155 155 158 157 157 154 153 156 154 157 156,8 157
Tableau 23: Remesure des TCYmoy des postes P1 et P2 après réengagement.

Pour bien visualiser les résultats, nous présentons les valeurs de TCY dans le graphe suivant.
Evolution du TCYmoy des postes de la zone kitting

186 188
200
TCY moY de (Cmin)
155,6 156,8
TCY moy nouvelle implantation
150
100 TCY moy ancienne implantation
50
0
P1 P2
Figure 37: Evolution du TCYmoy des postes de la zone kitting.
➢ Remarque :
Le graphe précédent montre que l’écart du dépassement du temps cycle pour les deux postes de
la zone Kitting est résolu et les deux postes actuellement ont un TCY proche de celui théorique
de 157 Cmin.
70
FSTF 2020-2021
II.2 Contrôler l’évolution du TRS

Nous allons évaluer du nouveau TRS, des postes de la nouvelle zone kitting, afin d’avoir
l’impact de nos actions sur la minimisation des pertes.
Pour faciliter le suivi de TRS, et avoir un historique des pertes (les arrêts, les pannes, les
opérations à non-valeur ajoutée…), nous avons développé une application VBA.
II.2.1 Mise en place d’une application VBA pour le suivi du TRS
Les personnes ont l’accès à cette application sont les cheffes de l’unité PC2 et la cheffe d’atelier
sellerie, et les graphes suivants montrent les actions de chaque agent :
➢ Le graphe suivant montre les actions faites par les CUs :
Charger les arrêts et les pannes

Pauses
Charger les temps d’indisponibilité Repas
Réunions /Autres évènements
Dégradation
CUs
Erroné
Charger les pertes qualité Mal Monté
Manque de pièce
Charger les nouvelles opérations NVA

lors du changement de l’engagement des
opérateurs
Figure 38: Diagramme d'état de chefs d'unité.
71
FSTF 2020-2021
➢ Le diagramme suivant montre les actions faites par le CA :
Taux de disponibilité
Si : 𝑇𝐷 𝑚𝑒𝑠𝑢𝑟é ≤ 𝑻𝑫 𝑺𝒐𝒖𝒉𝒂𝒊𝒕é
Suivi du TRS. Taux de performance Ou 𝑇𝑃 𝑚𝑒𝑠𝑢𝑟é ≤ 𝑻𝑷 𝑺𝒐𝒖𝒉𝒂𝒊𝒕é
Ou 𝑇𝑄 𝑚𝑒𝑠𝑢𝑟é ≤ 𝑻𝑸 𝑺𝒐𝒖𝒉𝒂𝒊𝒕é
CA
Taux de qualité
Planifier les actions d’amélioration
Figure 39: Diagramme d'état du chef d'atelier.
➢ Visualisation des actions de CUs :
Les CUs ont l’accès seulement aux boutons cadrés en rouge.
1. Formulaire d’enregistrement des arrêts s’affiche lorsque l’un de CU clique sur :
Figure 40: Description du formulaire de saisie des arrêts.
72
FSTF 2020-2021
2. Formulaire d’enregistrement des pertes qualité au-dessous s’affiche lorsque l’un de CU

clique sur le bouton :
Figure 41: Description du formulaire de saisie des pertes qualité.
3. Formulaire d’enregistrement des NVA au-dessous s’affiche lorsque l’un de CU clique

sur le bouton :
Figure 42: Description du formulaire de saisie des opérations NVA.
73
FSTF 2020-2021
➢ Visualisation des actions de CA :
Figure 43: Description de suivi du TRS sur l’application.
74
FSTF 2020-2021
En utilisant l’application pour voir l’évolution des trois taux (taux de disponibilité, taux de
performance et taux de qualité), entre les deux dates 01/05/2021 et 26/06/2021, nous les
saisissons et nous obtenons le graphe où les données de chaque taux.
II.2.1.1 Contrôler l’évolution du taux de disponibilité

Le graphe ci-dessous montre l’évolution du taux de disponibilité des moyens de postes de la
nouvelle zone Kitting.
suivi du taux disponibilité

100,00%
98,00%
96,00%
94,00%
92,00%
90,00%
88,00%
86,00%
84,00%
82,00%
80,00%
01/05/2021
23/05/2021
14/06/2021
03/05/2021
05/05/2021
07/05/2021
09/05/2021
11/05/2021
13/05/2021
15/05/2021
17/05/2021
19/05/2021
21/05/2021
25/05/2021
27/05/2021
29/05/2021
31/05/2021
02/06/2021
04/06/2021
06/06/2021
08/06/2021
10/06/2021
12/06/2021
16/06/2021
18/06/2021
20/06/2021
22/06/2021
24/06/2021
26/06/2021
Figure 44: Graphe de suivi du taux de qualité de Mois Mai et Juin.
➢ Remarque :
Nous remarquons une dégradation dans le taux de disponibilité entre 27/05/2021 et 06/06/2021
et ça revient au lancement du niveau processus d’approvisionnement des Kits, qui nécessite un
peu du temps pour que les opérateurs s’adaptent bien à l’usage des nouveaux moyens et au
nouvelle démarche du travail.
75
FSTF 2020-2021
II.2.1.2 Contrôler l’évolution du taux de performance

Après le déplacement de la zone Kitting, l’application du nouveau processus de production et
la mise en place des nouveaux postes, nous devons contrôler l’état du taux de performance de
chaque poste.
➢ Taux de performance du poste P1 de la zone kitting :
D’après le tableau du nouveau processus de production du poste P1 nous avons :
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒔 𝒐𝒑é𝒓𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 𝑵𝑽𝑨 ∶ ∑𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝑵𝑽𝑨 = 𝟐𝟐 𝑪𝒎𝒊𝒏
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒄𝒚𝒄𝒍𝒆 𝒕𝒉é𝒐𝒓𝒊𝒒𝒖𝒆 ∶ 𝑻𝑪𝒀𝒎𝒐𝒚 = 𝟏𝟓𝟔, 𝟔 𝑪𝐦𝐢𝒏
(𝑻𝑪𝒀−∑𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝑵𝑽𝑨) 𝟏𝟓𝟔,𝟔𝟎−𝟐𝟐

Taux de performance est calculer par : 𝑻𝑷 = =
𝑻𝑪𝒀 𝟏𝟓𝟔,𝟔𝟎
𝑻𝑷(𝑷𝟏) = 𝟖𝟓. 𝟗𝟓 %
➢ Taux de performance du poste P2 de la zone kitting :
D’après le tableau du nouveau processus de production du poste P2 nous avons :
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒔 𝒐𝒑é𝒓𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 𝑵𝑽𝑨 ∶ ∑𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝑵𝑽𝑨 = 𝟐𝟑 𝑪𝒎𝒊𝒏
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒄𝒚𝒄𝒍𝒆 𝒕𝒉é𝒐𝒓𝒊𝒒𝒖𝒆 ∶ 𝑻𝑪𝒀𝒎𝒐𝒚 = 𝟏𝟓𝟔, 𝟖𝟎 𝑪𝐦𝐢𝒏
(𝑻𝑪𝒀−∑𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝑵𝑽𝑨) 𝟏𝟓𝟔,𝟖𝟎−𝟐𝟑

𝑻𝑪𝒀 𝟏𝟓𝟔,𝟔𝟎
𝑻𝑷(𝑷𝟐) = 𝟖𝟓. 𝟑𝟏 %
Le graphe suivant nous permet de bien visualiser l’évolution du taux de performance des postes
P1 et P2 de la zone kitting :
Evolution de taux de performance des postes

100 85,95 85,31
78,01
𝑻𝒑 𝒔𝒆𝒖𝒊𝒍 = 𝟖𝟓%
76,84
80
Tp ancienne implantation
60
Tp novelle implantation
40
20
0
P1 P2
Figure 45: Evolution de taux de performance des postes de la zone kitting.
76
FSTF 2020-2021
➢ Commentaire :
Nous remarquons que les actions amélioratives que nous avons appliqué, nous ont permis de
minimiser les opérations NVA, et cela est évident sur la forte amélioration de taux de
performance des deux poste de la zone kitting, tel que le taux de performance du poste P1 à
s’élever de 78,01% à 85,95%, et celle du poste P2 du 76,84% à 85,31%. Les deux nouveaux
taux dépassent le taux de performance seuil chez Renault qui est de 85%.
➢ Taux de performance du poste logistique :
D’après le tableau du processus de production du poste logistique nous avons :
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒔 𝒐𝒑é𝒓𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 𝑵𝑽𝑨 ∶ ∑𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝑵𝑽𝑨 = 𝟏𝟖 𝑪𝒎𝒊𝒏
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒄𝒚𝒄𝒍𝒆 𝒕𝒉é𝒐𝒓𝒊𝒒𝒖𝒆 ∶ 𝑻𝑪𝒀𝒎𝒐𝒚 = 𝟖𝟓𝟒 𝑪𝐦𝐢𝒏
(𝑻𝑪𝒀−∑𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝑵𝑽𝑨) 𝟖𝟓𝟒−𝟏𝟖

𝑻𝑪𝒀 𝟖𝟓𝟒
𝑻𝑷(𝑳𝒐𝒈𝒊𝒔𝒕𝒊𝒒𝒖𝒆) = 𝟗𝟕. 𝟖𝟗 %
➢ Remarque :
Le taux d’engagement du poste logistique est de 97,81 %, ça veut dire que le processus de
production que nous avons fait pour ce poste est convenable et qui ne nécessite pas des
modifications.
➢ Taux de performance du poste fabricant provisoire P4 :
D’après le tableau du processus de production du poste provisoire P4 on a :
Temps total des opérations à valeur ajoutée est : ∑𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝑽𝑨 = 𝟑𝟎 𝑪𝒎𝒊𝒏
Le total du temps des opérations à non-valeur ajoutée est :∑𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝑵𝑽𝑨 = 𝟐𝟑 𝑪𝒎𝒊𝒏
Le temps cycle réel :𝑻𝑪𝒀𝑹é𝒆𝒍 = (∑𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝑽𝑨) + (∑𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝑵𝑽𝑨) = 𝟎, 𝟑𝟎 + 𝟎, 𝟐𝟑 = 𝟓𝟑 𝑪𝒎𝒊𝒏
(𝑻𝑪𝒀−∑𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝑵𝑽𝑨) 𝟓𝟑−𝟐𝟑

Taux de performance est calculer par : 𝑻𝑷 = 𝑻𝑪𝒀
= 𝟓𝟑
𝑻𝑷(𝑷𝟒 𝒑𝒓𝒐𝒗𝒊𝒔𝒐𝒊𝒓𝒆) = 𝟓𝟔, 𝟔𝟎 %
77
FSTF 2020-2021
➢ Remarque :
1. Analyse du faible taux de performance du poste provisoire P4.
Ci-dessous nous trouvons deux graphes un montre le pourcentage des opérations VA et NVA
faite au nouveau poste et l’autre le 𝑇𝐶𝑌𝑅é𝑒𝑙 𝑒𝑡 𝑇𝐶𝑌𝑇ℎ du même poste.
pourcentage opérations VA et NVA au TCY réel et TCY th du poste provisoire

poste provisoir
100% 1,8
90% 157 Cmin
1,6
80%
1,4
70% 56,60%
60% 1,2
50% TEMPS (MIN) 1

40% 0,8
30%
0,6 53 min
20% 43,40%
0,4
10%
0% 0,2
Nouveau poste
0
VA NVA TCY réel TCY th
Figure 46: Graphe pourcentage des opérations VA

et NVA du poste provisoire P4.
Figure 47:Graphe comparaison de TCYmoy
et TCYth du poste P4.
➢ Commentaire :
Il est évident d’après le premier graphe au-dessus que le pourcentage des opérations à non-
valeur ajoutée présentées par un pourcentage de 56,60% est très élevé par rapport à ceux des
opérations à valeur ajoutée présentées par un pourcentage de 43,40%.
Et d’après le deuxième graphe, nous remarquons que le 𝑇𝐶𝑌𝑅é𝑒𝑙 est de 53 Cmin est très
inférieur à celui théorique de 157 Cmin, Ça veut dire que l’opérateur provisoire est sous-chargé.
En plus de tous ces écarts que nous avons mentionné, nombreux risques sécuritaires et
contraintes ergonomiques présentent un grand danger pour la santé des opérateurs qui
travaillent au poste provisoire.
78
FSTF 2020-2021
▪ Le tableau suivant présente la majorité des risques sécuritaires constatés au nouveau poste.
Risque sécuritaire Image
Barres de guidage font des

obstacles pour l'opérateur
Risque d'accident entre

l'opérateur et le chariot
KIT
Risque d'accident entre

Opérateur et AGV
KIT tombe sur les pieds de

l'opérateur
79
FSTF 2020-2021
Blessures aux mains dues

à des bords tranchants
Ecrasement de l'opérateur
entre Chariot kit et
gravitaire
Ecrasement de la main
entre système de fixation
des kits et le chariot
Ecrasement de la main
entre le chariot et le kit
Tableau 24: Risques sécuritaires au niveau du poste provisoire.
80
FSTF 2020-2021
▪ Le tableau suivant présente la majorité des risques sécuritaires constatés au nouveau poste.
Contraintes d’ergonomie Image
Déplacement des kits lourds
Forte inclinaison pendant le déplacement

du chariot des kits.
Mauvaise position durant chargement

des Kit
Poids lourd du chariot (positionner le

chariot kits avec les mains)
Tableau 25: Contraintes ergonomique.
81
FSTF 2020-2021
III. Estimation des gains

III.1 Gain en surface
A cause de la nécessité du lancement de la production du projet BJI avec un pourcentage de
40% au ligne T1, le gain en surface est devenu un vrai challenge, et la mise en place de la
nouvelle implantation en cellule en U, elle a permis d’obtenir un gain de surface de 81𝑚2 ,
aussi le gain d’une surface de 62 𝑚2 au bord de chaine qui permet de répondre aux besoins
d’intégration d’un nouveau projet.
Comparaison entre l’ancienne et nouvelle implantation de la zone Kitting en termes de

surface
491 𝑚2 410 𝑚2
Ancienne zone implantée sur une surface de Nouvelle zone implantée sur une surface de
491 𝑚2 410𝑚2
Gain de surface de 491 – 410 = 81 𝒎𝟐
Libration de surface au bord de chaine :
Surface libérée.
Gain de surface de 62 𝒎𝟐 au bord de chaine.
Tableau 26: Estimation des gains en surface.
82
FSTF 2020-2021
III.2 Gain en temps de production

Le réaménagement des deux postes P1 Gain en temps de production
et P2 de la zone kitting, ainsi que le
Nouvelle implantation Ancienne implantation
changement du processus de la 188
200 186
production et la minimisation des 180
155,6 156,8
160
opérations à non-valeur ajouté ont
140
d’améliorer le taux de
TCY(CMIN)
permis 120
100
performance et le temps cycle des 80
postes de la zone, ce que signifie 60
40
l’amélioration de la capacité et la 20
cadence de la ligne de production. 0
P1 P2
Figure 48: Graphe gain en temps de production.
➢ Commentaire :
Nous remarquons, d’après le graphe au-dessus, qu’il y a un gain de 30,40 Cmin au TCY du
poste P1 et un gain de 31,20 Cmin de celui du poste P2. En calculent la moyenne, nous trouvons
un temps moyen de gain de 30,80 Cmin. En rappelant que le temps d’engagement théorique
d’un poste de travail est de 200 Cmin. Ça veut dire que l’unité PC2 peut absorber la nouvelle
charge du projet BJI en terme main d’œuvre. En effet il y a un besoin d’intégration des nouvelles
pièces (25 cm) pour projet BJI à la préparation de la planche de bord BJI. Donc on n’a pas
besoin de recrutement des opérateurs.
III.3 Gain en qualité

L’amélioration de la qualité reste un défi de priorité pour Renault, à cause des grosses pertes
des écarts qualité (dégradation, erronée, mal monté et manque des pièces), et nous avons bien
travaillé sur la sensibilité des opérateurs de la zone à l’intérêt de la qualité dans l’industrie, tel
que nous avons animé des réunions avec eux pour qu’on les explique bien les règles standard
d’anti-loupé à Renault, est cela nous a aidé d’améliorer le taux de qualité de 91,82% à 95,77%.
III.4 Gain en moyens

Le gain en moyens rend une rentabilité importante à l’entreprise, et les actions amélioratives
faites ont permis d’achever des gains remarquables en termes des moyens et le tableau suivant
donne un résumé de ces gains :
83
FSTF 2020-2021
Visualisation des gains en moyens
Action 1 : Elimination d’une zone de plus pour la société de sous-traitance SITA qui a
comme rôle le ramassage de DIB (déchets industriel banal).
Avant action 1 Après la mise en place de l’action 1
Gain : gain un poste logistique et charlatte de société de sous-traitance estimé par :

0,6 * 30 000 € = 18 000 €/année
Action 2 : Minimisation des flux logistique tel qu’on est arrivé, au lieu d’avoir deux
charlattes et deux opérateurs logistiques par shift, ça veut dire 6 opérateurs logistique par
journée pour l’approvisionnement de la zone, à avoir une seule charlatte et 3 opérateurs
logistiques par journée pour l’approvisionnement de la zone processus de l’unité PC2.
Avant action 2 Après la mise en place de l’action 2
Charlatte
Charlatte
Gain : gain d’une charlatte et trois opérateurs estimé par : 30 000€/année
Tableau 27: Estimation des gains en moyens.
84
FSTF 2020-2021
III.5 Gain en état d’environnement

L’état d’environnent joue un rôle important dans la production tel que plus que l’environnement
est bien fait meilleur sera la motivation du personnel, ainsi, l’exécution des tâches est facilitée,
en plus ce que ça l’état d’environnement de l’unité PC2 T1 est plus critique à cause de son
emplacement dans le département montage, elle se trouve à côté de l’espace communication et
l’école de formation montage, et souvent cette dernière accueille les visiteurs.
Action 1 : Elimination de déchets industriels banal au niveau de l’unité PC2 T1.
Zéro déchet
Cartons et plastiques sur
terre
Gain : Bon état de l’environnement et de 5S de la Zone

Action 2 : Elimination de la zone SITA
Chariot DIB dégage poussière lorsque, il se déplace Aucun chariot DIB à la zone
Chariot DIB dégage poussière lorsque, il se déplace Aucun chariot DIB à la zone
Gain : Lorsque l’entreprise organise des évenements à l’espace de commmunication, l’etat

avancé de l’unité PC2 TG1 laisse les visiteurs prennent une bonne image sur le département
montage.
Tableau 28: Estimation de gains en environnement.
85
FSTF 2020-2021
III.6 Gain Reste à faire (Automatisation du poste fabriquant provisoire P4)

Avant de mettre en place une action d’automatisation, il faut la bien planifier et bien étudier
l’existant, par ce que, c’est une action à longue terme et les changements seront couteux après,
Pour cela nous avons fait des visions bien ciblées et des gains, que nous récolterons après cette
action :
1. Elimination du poste fabriquant, nous rendrons un gain estimé par 7 000 €/année, aussi
nous arriverons à un état de zéro contraintes ergonomiques et risques sécuritaires à la zone.
2. Minimisation du chemin des AGV, qui nous permettra d’éliminer 4 AGV, qui nous rendra
un gain estimé par 44 000 000 €/année.
Figure 50: Ancien chemin des AGV. Figure 49: Nouveau chemin des AGV.
Conclusion
Ce chapitre met l’action sur trois parties importantes. La première consiste à étudier les
solutions proposées : Déplacement de la zone Kitting vers l’AKP, changement des processus
de production des postes (Réengagement des postes) et une action reste à faire qu’on terminera
après la soutenance, c’est l’automatisation du poste fabriquant provisoire, en suite la deuxième
partie faite pour recalculer de nouveau le TCY et le TRS des postes. L’objectif est d’évaluer les
actions amélioratives. Dans cette partie nous avons visualisé que toutes les actions faites
contribuent à l’amélioration des performances de la zone étudiée, sauf celle de la mise en place
du poste fabriquant provisoire (P4). L’amélioration de ce poste sera planifiée prochainement.
Finalement la troisième partie donne un résumé des gains des solutions proposées.
86
FSTF 2020-2021
Conclusion Générale
L’objectif de ce présent travail consiste à préparer la zone kitting de l’unité PC2 T1, pour qu’elle
accepte l’ajout des nouveaux pièces et références du projet BJI, tel qu’il est planifié que 40%
du production total va se faire au ligne T1, la démarche DMAIC que nous avons appliqué, nous
a aidé à achever les objectifs souhaités, le suivi de cette démarche des cinq phases, nous a
permis en première phase ‘Définir’ de bien maitriser le périmètre du travail, tel que nous avons
étudié l’implantation de la zone, le processus de production de chaque poste et nous avons
compris le rôle des moyens existants à la zone. Après nous avons passé à la deuxième phase
‘Mesurer’, qui nous a guidé à choisir les indicateurs adéquates afin de bien évaluer le périmètre,
tel que, nous avons fait la mesure de temps de cycle et le taux de rendement synthétique des
postes de la zone. Ensuite, dans la phase ‘Analyser’, nous avons analysé les indicateurs mesurés
au deuxième phase, et nous avons arrivé à trouver les points faibles de la zone et ses causes
racines :la mauvaises implantation de la zone et le surchargement des opérateurs, pour corriger
ces écarts, nous avons passé à la phase ‘Améliorer’, tel que nous avons proposé des solutions
amélioratives et nous avons sélectionné les plus adéquates : déplacer la zone kitting de l’unité
PC2 vers l’AKP, le changement des processus de production des postes (Réengagement des
postes) et la planification d’une action d’automatisation d’un poste provisoire, que nous nous
occuperons après la soutenance, et finalement la dernière phase ‘Contrôler’, consiste de
remesurer les indicateurs et discuter les résultats des actions amélioratives, et à la fin de cette
phase nous estimons les gains :
▪ Gain de 81𝑚2 dans la surface prise par l’implantation de la nouvelle zone kitting et
libration d’une surface de 61𝑚2 au bord de chaine après le déplacement de la zone.
▪ Gain de temps moyen de production de 30,80 Cmin, nous a permis d’absorber les
exigences du lancement de production du projet BJI à la ligne T1 avec un pourcentage
de 40% sans recrutement des nouveaux opérateurs.
▪ Gain en moyens, élimination de deux postes logistiques estimé par 48 000 €/année.
▪ Gain en qualité, le taux moyens de qualité s’est élevé de 91,82% à 95,77%.
▪ Gain en environnement, après les actions amélioratives, nous nous sommes arrivé à un
état de zéro déchet à l’unité PC2 T1.
▪ Gain reste à faire, il est planifié après la soutenance une action d’automatisation de la
poste provisoire, qui nous rendra les gains suivants :
- Elimination 4 AGV estimé par 44 000 000 €/ année.
- Elimination du poste provisoire estimé par 7 000 €/ année.
87
FSTF 2020-2021
Bibliographie et webographie
[1] “Qu’est-ce qu’un diagramme de Gantt | Lucidchart.”
https://www.lucidchart.com/pages/fr/gantt (accessed Jul. 08, 2021).
[2] “Méthode QQOQCP : analyse et résolution des problèmes.” https://www.manager-

go.com/gestion-de-projet/dossiers-methodes/qqoqcp (accessed Jul. 08, 2021).
[3] “2. Le DMAIC : une méthode Six Sigma pour résoudre des problèmes complexes -
LeanSixSigmaFrance.com.” https://leansixsigmafrance.com/blog/le-dmaics-une-
methode-six-sigma-pour-mieux-gerer-vos-projets/ (accessed Jul. 08, 2021).
[4] “Le blog du dirigeant - comment réaliser un cahier des charges.”

https://www.leblogdudirigeant.com/realiser-cahier-charges/ (accessed Jul. 08, 2021).
[5] “Kitting : l’optimisation de l’assemblage en logistique - Mecalux.fr.”

https://www.mecalux.fr/blog/kitting (accessed Jul. 08, 2021).
[6] “Le temps - La méthodologie du chronométrage.”

https://www.pairform.fr/doc/39/75/150/web/co/module_temps_9.html (accessed Jul.
08, 2021).
[7] “TRS indicateur clé.” http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/la-

boite-a-outils-lean/60-trs-indicateur-cle (accessed Jul. 08, 2021).
[8] “Diagramme de Pareto: qu’est ce que c’est?” https://www.pyx4.com/blog/diagramme-

pareto-quest-ce-que-cest/ (accessed Jul. 08, 2021).
[9] “Méthode des 5M Diagramme Ishikawa PDF, analyse des risques, gestion de projet.”
https://www.appvizer.fr/magazine/operations/gestion-de-projet/5-m-une-gestion-de-
projet-sans-problemes (accessed Jul. 08, 2021).
[10] “Comment utiliser la méthode des 5 pourquoi ou méthode des 5P.” https://blog-
gestion-de-projet.com/comment-utiliser-la-methode-des-5p/ (accessed Jul. 08, 2021).
[11] “Les gaspillages.” http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/les-

basiques-du-lean/57-les-gaspillages (accessed Jul. 08, 2021).
88
FSTF 2020-2021

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RAPPORT DE PROJET DE FIN D’ETUDES

Diplôme de Master Sciences et Techniques

AMELIORATION DES PERFORMANCE DE L’UNITE

▪ Mr. Abdelhamid TOUACHE, Professeur département Génie Mécanique, FST Fès

Effectué à : Renault-Nissan Tanger

Devant le jury composé de :

▪ Pr. Abdelhamid TOUACHE, Professeur à FST Fès.

Année Universitaire : 2020-2021.

FACULTE DES SCIENCES ET TECHNIQUES FES

A Tous mes professeurs :

A Toute l’équipe de RENAULT-NISSAN Tanger :

A Tous mes amis :

Je remercie aussi Mr. Mohamed BACHIRI le Directeur de la société d’industrie automobile

Introduction Générale ............................................................................................................... 12

CHAPITRE 1 : Présentation de l'organisme d'accueil ....................................................... 13

I. Présentation du groupe Renault........................................................................................ 14

II. Histoire du groupe ............................................................................................................ 15

III. Alliance Renault-Nissan ............................................................................................... 16

IV. L’implantation au Maroc .............................................................................................. 17

IV.1 Présentation Renault-Nissan Tanger ...................................................................... 17

IV.2 Fiche signalétique .................................................................................................. 17

IV.3 Structure et Organigramme du groupe Renault ..................................................... 18

IV.4 Processus de fabrication ......................................................................................... 18

IV.4.1 Département emboutissage................................................................................. 19

IV.4.2 Département tôlerie (ou Ferrage) ....................................................................... 19

IV.4.3 Département Peinture ......................................................................................... 20

IV.4.4 Département montage ........................................................................................ 21

Figure 9 : Atelier de montage. .................................................................................................. 21

IV.5 Description du département d’accueil ................................................................... 22

IV.5.1 Unités de production du département d’accueil ................................................. 23

IV.5.2 Périmètre du stage .............................................................................................. 24

Chapitre 2 : Cadrage général du Projet ............................................................................... 25

I. Présentation de la problématique ..................................................................................... 26

II. Démarche du projet ‘DMAIC’ ......................................................................................... 27

III. Cahier de charges ......................................................................................................... 28

IV. Planning de travail ........................................................................................................ 29

IV.2 Diagramme Gantt ................................................................................................... 30

Chapitre 3 : Etude de l’existant (Définir, Mesurer, Analyser) ......................................... 31

I.1 Plan d’implantation actuel ......................................................................................... 32

I.2 Processus de production ............................................................................................ 33

I.3 Description des moyens existants dans la zone ......................................................... 35

II. Indicateurs à mesurer ....................................................................................................... 36

II.1 Temps de cycle (TCY) .............................................................................................. 36

II.1.1 Démarche de calcule du TCY ............................................................................ 36

II.1.2 Chronométrage TCY des postes de l’unité PC2 TG1 ........................................ 36

II.2 TRS ............................................................................................................................ 37

II.2.1 Démarche du calcule de TRS ............................................................................. 38

II.2.2 Suivi des différents taux du TRS........................................................................ 39

II.2.2.1 Suivi du taux disponibilité .......................................................................... 39

II.2.2.2 Suivi du taux de performance ..................................................................... 40

II.2.2.3 Suivi du taux de qualité : ............................................................................ 42

III. Analyse et identification des causes ............................................................................. 43

III.1 Analyse des écarts .................................................................................................. 43

III.1.1 Analyse de dépassement du temps cycle ............................................................ 43

III.1.2 Analyse du faible taux de performance .............................................................. 44

III.1.3 Analyse du faible taux de qualité ....................................................................... 44

III.2 Identification des causes ........................................................................................ 45

III.2.1 Causes de taux élevé des opérations à non-valeur ajouté................................... 47

III.2.2.2 Taux élevé des pièces mal monté : ............................................................. 51

Chapitre 4 : Améliorer et contrôler ...................................................................................... 53

I. Axes d’amélioration ......................................................................................................... 54

I.1 Amélioration de la zone Kitting de l’unité PC2 TG1 ................................................ 54

I.1.1 Proposition des nouvelles solutions ................................................................... 55

I.1.1.1 Déplacement Kitting PC2 TG1 vers AKP .................................................. 55

I.1.1.2 Faire des modifications dans l’implantation actuelle .................................. 56