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Royaume du Maroc

Office de la Formation Professionnelle


ISTA ERFOUD
Et de la Promotion du Travail

ISTA ARFOUD

Module :

Filière :
Technicien Spécialisé en Gestion des Entreprises
TSGE 2ième Année

Elaboré par :

Mr. EL AMMARI MOHAMMED

2020 – 2021
ISTA ERFOUD Marketing Stratégique

Contenu du module :

Chapitre Introductif : ………………………………..……………………………..… 3

I - Définitions élémentaires………………………………….………………………………... 3

II - La Stratégie d’Entreprise ……………………………………………………………..… 3

III - La démarche du Marketing Stratégique ……………………………………………..…….….. 4

Chapitre (1) : Diagnostic stratégique ……………………………,,,,,,……….…..….. 5


Introduction ……………………..……………………………………………………....…… 5

I - Segmentation stratégique .…………………………..……………………...……….…….. 5

II - Diagnostic externe ……………..…………………………………………………………. 8

1 - Macro-Environnement : Le modèle PESTEL.……..……………………………………..…….. 8

2 - Le Micro-Environnement: Le modèle PORTER …………………………………………...……9

III - Diagnostic Interne. ..…………………………………...…………………………...………………… 13

A - L’analyse par fonctions.……………………………..…………..………..…………………………….… 14

B -Approche par les ressources et les compétences .……………………………………...………. 15

C - Approche par la chaîne de valeur .……………………………………………...……………. 16

D -Avantage concurrentiel .…………………………………………………………..…………. 17

IV - L’analyse SWOT ……………………………………………………………..……….. 18

Chapitre (2): Outils d’aide à l’analyse du Portefeuille d’activités……………….... 19


I - Analyse des portefeuilles d’activités ………………………...…………………………. 19

II -Modèle BCG …………………………..…………………………...……………………. 20

III- Modèle ADL ……………………………..……..…………………………………….... 25

IV-Modèle McKinsey …………………………..………………...……………………….... 27

V- Synthèse des trois modèles d’analyse stratégique ………………………..………...….. 33

Chapitre (3) : Les Grands Choix Stratégiques ………………………………….…. 34


I - LES STRATÉGIES INTRA-SECTEUR …………………………..…………..………. 34

A-Stratégie de domination par les coûts …………………………..……………………..…….…….. 34

B-Stratégie de différenciation …………………………..……………………..………. …………….. 35

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C-Stratégie de créneau, de focalisation de l’activité ( de concentration ou de niche) ……………..….. 36

D-Stratégie de dégagement, de recentrage, de retrait ………..……………………..…………..……... 37

II - LES STRATÉGIES INTER-SECTEUR …………………………..…………………..... 38

A - L'intégration verticale …………………………..……………………..……………………............ 38

B - La stratégie de filière …………………………………………….……………………..……….…. 39

C - Les stratégies de diversification …………………………..…………………………..…………..... 40

III - LES STRATÉGIES INTERENTREPRISES : ………………………………..…….... 42

A - Les stratégies d’impartition (de coopération, de partenariat) ……………………………..........…. 42

B - Les stratégies de croissance externe ………………………………………………………...….…. 44

IV -LES STRATÉGIES D’INTERNATIONALISATION …………………………...…… 45

A - Les étapes de l’internationalisation …………………………..………………………………....… 45

B - Avantages et risques : ……………………………………………………………...…..….... 46

Chapitre (4): la planification et le contrôle ……………………………………..….. 47


I - le plan marketing …………………………………………………….………………..…. 47

A – Définition de La planification ……………………………………..…………………..…..... 47

B – L’Utilité de La planification ……………………………………….....……………………... 47

C– Les éléments de La planification ……………………………………………....………...….... 47

D - les types de La planification ……………………………………………………..…….….…. 47

II - le contrôle et l’audit marketing ……………………………………..…………….….…. 48

A - le contrôle …………………………………………………………………………….……. 48

B - L'objet du contrôle …………………………………………………………….……….……. 48

C - La mise en œuvre du contrôle ………………………………………………….……….……. 48

D - Les techniques de contrôle …………………………………………………….………....…. 48

III - l’audit marketing ………………………………………………………………………. 49

A - Définition de l’audit ………………………………………………………………….......…. 49

B - Objectif de l’audit ……………………………………………………………………...….... 49

C - Les étapes de l’audit ……………………………………………………………...……....…. 49

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Chapitre Introductif : Généralités et Définitions


I - Définitions élémentaires :
1- Le marketing :
Le marketing (mercatique en français) a pour but l’étude des besoins, attentes et
comportements des consommateurs en vue de leur proposer des produits ou des services
adaptés.
Le marketing est l’ensemble des moyens ayant pour objectif l’analyse du marché
présent ou potentiel d’un bien ou d’un service et de mettre en œuvre les moyens permettant
de satisfaire la demande des clients.

2- Le Marketing Opérationnel (Marketing mix ou 4 P)


IL désigne les moyens utilisés pour remplir les objectifs définis au préalable par le
Marketing Stratégique.
3- Le Marketing Stratégique :
C’est un outil qui permet de fixer des objectifs marketing (produits, marchés) pour le
développement des marchés de l’E/SE en s’appuyant sur les résultats d’études et
d’analyses.
4 - Les objectifs du Marketing Stratégique :
❖ Assure l’augmentation de la performance du produit et sa conformité aux attentes
Des consommateurs et ce en agissant sur les 4P.
❖ Permet l’augmentation du chiffre d’affaire.
❖ Faire face aux changements et crises survenus dans l’environnement de la société.
❖ Mettre en œuvre les forces de l’entreprise et de mieux en profiter

II - La Stratégie d’Entreprise :
1 - Définitions de la stratégie :
La stratégie est l’ensemble de moyens d’actions utilisés conjointement en vue
d’atteindre certains objectifs contre certains adversaires.

Une stratégie est la manière d’élaborer, de diriger et de coordonner des plans d’action
afin d’aboutir à un objectif déterminé, programmé sur le court ou le long terme.

Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des


ressources et compétences de l’entreprise dans un environnement changeant, afin de
répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes
(propriétaires, employés, financeurs, …)
2 - Les caractéristiques de la stratégie d’entreprise ;

❖ Une stratégie d’entreprise se définit sur le long terme


❖ Une stratégie d’entreprise entraîne des modifications structurelles,
❖ Une stratégie d’entreprise est définie par la direction générale de l’entreprise

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3 - Les déterminants de la stratégie :

4 - Intérêt de la stratégie d’entreprise :


Elle oblige l’entreprise à étudier et à prévoir les principales évolutions de son
environnement. Elle lui permet de s’adapter à ces évolutions et d’agir sur cet environnement.
5 - Les niveaux d’analyse stratégique :
A- La stratégie globale et le métier de l’entreprise : (corporate strategy )
• La stratégie globale concerne la façon dont l’entreprise ajoute de la valeur à
l’ensemble des activités. Dans le cadre d’un groupe ou de multinationales on parle de
«stratégie de groupe» ou de corporate strategy.
• Le dénominateur commun de la stratégie globale est le métier de l’entreprise. Il se
définit comme l’ensemble des savoirs faire et des compétences distinctives utilisés par
l’entreprise afin de proposer des produits créateurs de valeur.
B - La stratégie par domaine d’activité stratégique : (business strategy )
Elle consiste à identifier les facteurs clé de succès sur un marché particulier. Il s’agit
de définir comment un avantage peut être obtenu par rapport à ses concurrents et de savoir
quels nouveaux marchés peuvent être identifiés ou construits.
« Un domaine d’activité stratégique est une sous-partie de l’entreprise. Il est possible
de lui allouer ou de lui retirer des ressources de manière indépendante ».
C - Les stratégies opérationnelles :
Les stratégies opérationnelles concernent les différentes composantes de l’entreprise
ou divisions opérationnelles. Il s’agit de déployer la stratégie au niveau de chaque
composante de l’entreprise. On parle alors de stratégie de production, stratégie financière,
stratégie marketing…
III - La démarche stratégique :
La démarche stratégique englobe l’analyse stratégique (segmentation et diagnostic
stratégiques), la formulation des objectifs et des orientations (choix stratégiques), la mise
en œuvre de la stratégie adoptée (planification

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Chapitre (1) : Diagnostic stratégique


Introduction :
Le diagnostic stratégique est une étude intégrée qui se base sur l’analyse de deux volés
complémentaire et indissociable : diagnostic externe (analyse de l’environnement) et
diagnostic interne (analyse de l’activité) pour objectif de mettre l’action sur les
opportunités et les menaces de l’environnement, et les forces et les faiblesses de
l’Entreprise autant qu’une organisation.
Les deux types de diagnostic seront ensuite synthétisés à l’aide de l’analyse SWOT
qui constitue un outil d’analyse de base permettant de déterminer pour chaque domaine
d’activité ses forces, ses faiblesses, ses opportunités et ses menaces.

I- La segmentation stratégique
1-Définitions :
❖ La segmentation stratégique consiste à diviser les activités de l’entreprise en un
certain nombre d’ensembles homogènes, en termes de fonctionnement, de compétences
requises, de besoins satisfaits et de clients visés.
❖ Ces groupes sont appelés segments stratégiques ou domaines d’activités
stratégiques (DAS).
❖ Un domaine d’activité stratégique (DAS) ou segment stratégique est un groupe
d’activités homogènes généralement constitué de couples produits/marchés, qui partagent
une même technologie, des mêmes marchés, des mêmes fonctions.
❖ Un DAS peut être un produit, une marque, ou un ensemble de produits liés qui
répondent à un besoin du marché
❖ La segmentation stratégique est un processus en quatre étapes :
• Découper l’entreprise en activités élémentaires.
• Étudier les croisements des variables de l’offre et de la demande pour chaque
activité et lister les critères retenus.
• Regrouper les activités élémentaires et constituer des domaines d’activités
stratégiques.
• Regrouper les DAS qui partagent les mêmes sources de synergie et former
ainsi des groupes stratégique (ou bases stratégiques)

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❖ Les facteurs clé de succès : sont les compétences qu’il est nécessaire de maîtriser
pour atteindre la performance au sein d’un secteur ou d’un marché donné et ils émanent de
l’environnement.
Exemple de FCS : Dans le secteur du prêt-à-porter, le renouvellement très fréquent des
modèles présents en boutique constitue une attente forte de la clientèle : la rotation des
collections représente de ce fait l’un des FCS principaux de cette activité.
Pour qu’un FCS soit distinctif, trois critères doivent être réunis :
• Il permet d’accéder à une grande variété de marchés.
• Il est difficilement imitable par les concurrents.
• Il contribue à la création de la valeur pour le client (valeur délivrée au client).
Les facteurs clés peuvent être relatifs à l’offre ou à la demande. Le tableau suivant résume
les principaux FCS :
Demande Offre
• Exigence de qualité. • Investissement en R &D.
• Capacité de production. • Maitrise des coûts.
Facteurs clés de succès • Investissement publicitaire. • Logistique.
• Image de marque. • Economies d’échelle.
• Notoriété.
2 - Objet de la segmentation stratégique :
✓ Définir les DAS d'une manière assez précise pour rendre le raisonnement stratégique plus
pertinent.
✓ Vision plus claire sur la concurrence et les FCS pour être compétitif dans le marché.
✓ L'allocation des ressources nécessaires pour développer le DAS et atteindre les objectifs.
✓ La segmentation stratégique facilite le diagnostic et le prise de décision stratégique.

3 - Critères de segmentations stratégique :


Un domaine d’activité stratégique est défini à partir de trois
dimensions :
❖ La catégorie de clientèle à laquelle on s’adresse (Qui ?)
❖ Les besoins que l’on cherche satisfaire (Quoi ?)
❖ La technologie privilégiée (Comment ?)

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Exemple : Une entreprise de construction et de travaux divers :


DAS Technologie Client servis Besoins satisfait
(comment ?) (qui ?) (quoi ?)
BTP Béton. Etats. Construire des
Electricité. Collectivités. grands édifices,
Entreprises. Véhiculer une image.
Immobilier Promotion. Individus. Se loger.
Vente. Entreprises. Trouver un local
Institutions. professionnel.
Construction et Agrégats. Entreprises. Disposer
entretien des Enrobés. Collectivités. d’infrastructure
routes Emulsions. de qualité.
Médias Technologies de : Individus. S’informer. Se
Production. Producteurs. distraire.
Ediction. Distributeurs. Être produit.
Diffusion de films. Être distribué.
Télécommunicat Technologie de Particuliers. Communiquer.
ions communication Entreprise.
Mobile.
On distingue des critères internes et externes :
Même DAS DAS différents
FCS Même combinaison Combinaisons différentes
Critères externes :
Clientèle Mêmes clients. Clients différents.
Marché pertinent Même marché. Marchés différents.
Distribution Même réseau. Réseaux différents.
Concurrence Mêmes concurrents Concurrents différents.
Critères internes :
technologies Identiques. Différentes.
compétences Identiques. Différentes.
Synergies Fortes. Faibles.
Coûts Coûts partagés Prépondérants. Coût spécifiques prépondérants
4-Différence entre la segmentation stratégique et segmentation marketing :
Segmentation stratégique Segmentation marketing
(Macro-segmentation) (Micro-segmentation)
Concerne l’ensemble des activités de l’entreprise. Concerne un DAS de l’entreprise.
Cherche à ventiler les activités en Cherche à diviser les consommateurs en
groupes homogènes. groupes de comportements d’achat
homogènes.
Cherche à mieux affecter les ressources aux Cherche à adapter le produit à la demande.
différents DAS de l’entreprise.
Entraine des changements à long terme. Entraine des changements à court terme.

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II - Diagnostic externe :
Le diagnostic externe consiste à l’analyse de l’environnement de l’entreprise. Celui-ci
désigne l’ensemble des données externes qui influencent son activité et son marché, que ce
soit de manière directe (micro-environnement) ou indirecte (macro-environnement) afin
de déterminer les Facteurs clés de succès (FCS) à maitriser.

1 - Macro-Environnement :
Le macro-environnement est l’environnement global de l’entreprise. Il inclut toutes les
influences aux niveaux national et international, de la démographie, de l’économie, de la
culture, de la politique, des technologies, du contexte juridique, etc.
Le modèle PESTEL :

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Le modèle PESTEL a un double objectif : Décrire d’une part, le macro-


environnement et ses principales composantes et d’autre part, comprendre son évolution et
envisager les changements futurs de ses principaux acteurs. On distingue les facteurs

PESTEL
Facteurs Exemple
Politique - Stabilité politique - Législation de travail- Politiques fiscales -

Système de protection sociale


- Action sur le commerce extérieur …

Economique - Revenus disponibles -Croissance ou crise - Niveau de vie et pouvoir

d'achat - Taux de chômage


- Taux d'intérêt des crédits - Inflation …

Socioculturelle Démographie- Pyramide des âges -styles de vie - distribution des


revenus - mobilité sociale - Niveau d'éducation ..
Technologique Investissements en technologies - Nouvelles découvertes - Taux
d’obsolescence - Dépense globale de R & D
Écologique La pénurie de certaines matières premières - Retraitement des déchets
– Consommation d'énergie - Prise en conscience de l'intérêt de
protéger l'environnement (lois, règlements)
Légal Lois sur les monopoles, Droit du travail, Lois sur la santé, Normes de
sécurité..

Application : APPLE
Politique :
❖ Accords de libre circulation des produits et marchandises entre pays
Economique :
❖ Influences de la crise sur le pouvoir d’achat
❖ Influences des oscillations des taux de changes ou encore du droit de douane sur ses
relations avec les fournisseurs
Socioculturelle :
❖ L’usage des nouvelles technologies se répand à grande vitesse partout dans le monde
Technologique :
❖ Evolution rapide des technologies
Environnementale :
❖ Maximiser l’utilisation des énergies renouvelables dans ses Établissements et les
centre de données
Légale :
❖ Prendre en compte de différentes lois.

2 -Le Micro-Environnement:
Il est composé des acteurs intervenant dans l'entourage immédiat de l’entreprise :
concurrents ; fournisseurs, intermédiaires, clientèle ; distributeurs, état et divers types de
publics. Il s’agit donc d’analyser le marché de l’entreprise, qui est le lieu de rencontre entre
l’offre et la demande.

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A - L’analyse du marché Selon la Demande :

Il s’agit d’analyse les indicateurs quantitatifs et qualitatifs qui permettent à


l’entreprise d’améliorer sa position sur son marché potentiel.

En règle générale on distingue trois grands types d’études du marché :

❖ Les Etudes Documentaires : Consiste en la collecte d’information secondaire, pour


mieux comprendre, expliquer, et vérifier les éléments touchant à la problématique formulée.

❖ Les Etudes Quantitatives : L’objectif est de mesurer l’activité du marché est faire des
prévisions de vente (Sondage, panel, recensement, omnibus, baromètre), On distingue
trois grands types :

❖ Les études qualitatives : Il s’agit de percevoir et de comprendre les raisons des


comportements observer (interview table ronde, étude Ad hoc) Elles se réalisent grâce à
différentes techniques :

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B - L’analyse du marché Selon L’offre :


L’offre C’est la quantité proposée à être vendus dans le marché il peut présenter des
opportunités et des menaces pour l’entreprise !
L’analyse de l’offre se baser sur 3 axes : la concurrence, la distribution, le fournisseur !
➢ La concurrence :
C’est la compétitivité entre les entreprises qui cherche un même objectif
▪ Structure de la concurrence :

✓ Monopole : un vendeur et plusieurs acheteurs


✓ Oligopole : quelque vendeur face ou plusieurs acheteurs
✓ Concurrence pure et parfaite : plusieurs vendeurs et plusieurs acheteurs
• Evaluation des concurrents :
Chaque concurrent doit être évalué au travers de ses stratégies, ses résultats, ses
forces et faiblesses au niveau de plusieurs indicateurs, tels que CA, part de marché,
ancienneté (présence historique), image de marque, pratiques concurrentielles, dépendance
vis-à-vis des fournisseurs, des clients et des distributeurs, capacité financière, humaine,
organisationnelle…
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➢ La distribution :
C’est amené le produit au bon endroit en quantité suffisante ou bon moment avec les
services nécessaire à leur vente et à leur consommation
▪ Canal : c’est le chemin suivi par un produit de producteur ou consommateur long,
court, ultracourt
▪ Circuit : c’est l’ensemble des canaux de distribution marketing emprunté par le
produit, aller de producteur ou consommateur !
▪ Réseau : c’est l’ensemble des personnes physiques ou moral qui concourt à la
vente d’un bien ou service
➢ Fournisseur :
Il constitue la source d’approvisionnement pour l’entreprise et dont toute recherche se base
sur certain critère (facilité de paiement, qualité, disponibilité, délais de livraison, réputation)
C- LES FORCES CONCURRENTIELS 5+1 DE PORTER :
Dans un modèle de rivalité élargie porter à identifie 6 forces concurrentiels qui s’exerce sur
toutes les entreprises appartenant à un même secteur d’activité

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Le pouvoir de négociation avec des clients :


Les clients disposent d’un véritable pouvoir de négociation : ils peuvent limiter le profit des
firmes du secteur et accaparer une partie de leur valeur ajoutée en actionnant les leviers de
la concurrence.
En B to B, c’est notamment le cas de la grande distribution qui pressurise ses fournisseurs
en particulier au niveau des marges arrière et en les concurrençant directement par la mise
en linéaire de marques de distributeurs.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs :
Peut capter une partie des marges jouant sur le prix de vente des approvisionnements. Cette
capacité de négociation peut s’expliquer quand le secteur amont est concentré ou quand le
fournisseur dispose d’un savoir-faire reconnu à travers ses produits. De même, un
changement de fournisseur peut induire des coûts de transfert qui confortent sa capacité de
négociation.
Les entrants potentiels :
Pour lutter contre cette forme de concurrence, la stratégie est de construire des barrières à
l’entrée c'est-à-dire des conditions de développement induisant structurellement,
financièrement des coûts trop importants. Avec les logiques de chrono-compétitivité, avec
un progrès technique qui raccourcit le cycle de vie et d’exploitation des produits, ces
barrières à l’entrée sont de plus en plus difficiles à maîtriser et à gérer.
Les produits de substitution :
Les produits de substitution ne font pas partie du marché, mais représentent une alternative
à l'offre. Il peut s'agir de produits différents répondant à un même besoin (ex :
téléchargement MP3 / Disque compact), soit de produits influant sur la demande (véhicules
électriques / carburants fossiles). Les produits de substitution sont caractérisés par une
élasticité croisée qui est positive. Dans les faits, l'augmentation du prix d'un bien provoque
en conséquence l'augmentation de la quantité vendue de l'autre.
L’intensité de la concurrence entre les firmes du secteur :
Les concurrents luttent au sein de l'industrie pour accroître ou simplement maintenir leur
position. Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction
du caractère stratégique du secteur, de l’attrait du marché, de ses perspectives de
développement, de l’existence de barrières à l’entrée et à la sortie, du nombre d'entreprises,
de la taille et de la diversité des concurrents, de l’importance des frais fixes, de la possibilité
de réaliser des économies d’échelle, du caractère banal ou périssable des produits

III - Diagnostic interne :


L'objectif du diagnostic interne est de repérer la capacité stratégique de l'entreprise, c'est-
à-dire ce que peut faire l'entreprise, ce qu'elle sait faire.

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Le diagnostic interne porte sur une étude de l’activité (ou du métier) de l’entreprise, celle-ci
doit être scindée en plusieurs domaines d’activités qui partageant les mêmes ressources, les
mêmes compétences et les mêmes facteurs clés de succès.

Ainsi, nous présenterons dans ce qui suit, 3 approches de diagnostic interne : par
fonctions, par ressources et compétences et par la chaîne de valeur.

1 - L’analyse par fonctions :

L’analyse fonctionnelle consiste à passer en revue les principales fonctions de


l’entreprise pour déterminer les forces et faiblesses de l’entreprise et les comparer à celles
des concurrents.
Analyse fonctionnelle et organisationnelle
Au niveau • Etude du mode de production, de la capacité de production ;
technique • Délais de fabrication ;
(production) • Economies d’échelles, productivité ;
• Flexibilité de l’appareil productif ;
• Qualité et ancienneté des équipements
• Type de production : production en série, continue, à la commande… ;
• Contrôle de qualité : qualité totale… ;
• Système de gestion des stocks.
Au niveau La fonction « Recherche & Développement » regroupe l’ensemble des
R&D processus qui, partant de la recherche fondamentale, d’une invention ou d’une
idée, assurent sa faisabilité industrielle. Il faut s’interroger sur :
• Budget et ressources (financières, matérielles et humaines) consacrés
à la recherche ;
• Capacité à maîtriser la prévision technologique
• Réalisations en matière de conception de produits et d’innovation de processus
Au niveau • Analyse de la part de marché ;
commercial • Efficacité du marketing mix (les 4P) ;
• Analyse du portefeuille d’activités/produits ;
• Diagnostic par produit : ventes, nombre de clients, répartition
géographique, contribution aux bénéfices ;
• Satisfaction des clients ;
• Efficacité de la force de vente…
Au niveau • Structure financière (synthèse des masses du bilan) ;
financier • Fonds de roulement et équilibre global de l’entreprise ;
• Indépendance financière et capacité d’endettement et de remboursement ;
• Solvabilité, rentabilité, flexibilité ;
• Analyse de l’activité (taux de croissance du CA et de la VA) ;
• Gestion (rotation des stocks, créances clients, dettes fournisseurs) ;
Au niveau Le succès de l’entreprise, étant fortement dépendant de la qualité des RH et de
des leur engagement dans la poursuite des objectifs, il convient d’analyser les
Ressources aspects qualitatif et quantitatif de cette fonction :
humaines • Qualifications et compétences ;
• Politiques de recrutement et de rémunération ;
• Climat social...

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Ce diagnostic devrait consister à apprécier la cohérence entre le mode


d’organisation et les exigences de la stratégie poursuivie :
• Analyse de l’organisation formelle de l’entreprise (organigramme) ;
Au niveau • Analyse de l’organisation informelle de l’entreprise (communication et
Organisatio circulation de l’information) ;
nnel • Style de management et de prise de décision…
Culture d’entreprise : c’est l’ensemble des valeurs, des pratiques et des
méthodes communes à tous les membres d’une entreprise ou organisation.
Elle est, dans un certain sens, un ensemble de valeurs, de mythes, de rites,
de tabous et de signes partagés par la majorité des intervenants.

2 -Approche par les ressources et les compétences :


L’entreprise est analysée comme un ensemble de ressources qui, conjuguées à des
compétences, visent à l’accroissement des profits à long terme car elles permettent à
l’organisation de préparer une stratégie d’avenir compétitive.
Après avoir segmenté et identifié les différents domaines d’activités stratégiques,
l’entreprise sera apte à affecter pour chaque segment ses ressources et ses compétences
Nécessaires.
En effet, chaque DAS constitue un sous-système de l’entreprise auquel il est possible
d’affecter ou de retirer des ressources de manière indépendante.
A ce niveau, il est important d’éclaircir les concepts suivants :
A -Ressource :
Une ressource peut être définie comme un actif matériel (équipements, ressources
financières et humaines dans leur dimension quantitative), immatériel (réputation, image,
savoirs, savoir-faire du personnel, savoir organisationnel et managérial, et ressources
technologiques) ou financier combinés d’une manière rationnelle et continue.
B -Compétence :
Une compétence est une qualité professionnelle acquise et mobilisée en situation de
travail. Ce sont des processus et des aptitudes permettant à l’entreprise de déployer ses
ressources. Autrement dit, c’est la manière de mettre en œuvre les ressources.

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3 - Approche par la chaîne de valeur :


A- Principe :
Selon Michael Porter, l’entreprise peut être perçue comme un ensemble d’activités
destinées à créer de la valeur pour les clients. Ces activités sont représentées par une
chaîne de valeur qui comprend les activités créatrices de valeur et la marge totale, qui est la
différence entre la valeur totale et l’ensemble des coûts associés à l’exercice des activités
créatrices de valeur.
La chaîne de valeur Permet de diagnostiquer les activités (principales ou de soutien)
qui conduisent à la création de valeur de l’entreprise.

La chaîne de valeur décompose l’entreprise en deux types d’activités :


A - Les activités principales : qui impliquent la création matérielle et la vente du produit,
sa livraison et le service après-vente.
(Appelées aussi Activités opérationnelles ou primaires) participent directement à la
création du produit ou du service et créent directement de la valeur
Activité principale Contenus
Logistique interne Réception, stockage et distribution des matières premières et des produits
semi-finis au sein de l'entreprise (en amont de la production)
Production Transformation des produits, emballage et contrôle qualité (fonction de
production et logistique de production)
Logistique externe Collecte, stockage et distribution du produit fini vers le client (en aval de la
production, logistique de distribution)
Marketing et vente Circuits de distribution, force de vente, publicité et gestion du marketing mix
des produits de l'entreprise (fonction commerciale et marketing)
Service Installation des produits, dépannage, maintenance, fourniture de pièces de
recharges, formation à l'utilisation des produits, hot-line.
B - Les activités de soutien : qui viennent à l’appui des activités principales afin
d’augmenter leur efficacité et leur efficience.
(Appelées aussi activités de supports) fournissent aux activités principales des ressources,
des informations et des moyens de fonctionner. Elles engendrent des dépenses pour
l'entreprise sans générer directement de Chiffre d’affaires.

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Activité de soutien Contenus


L’approvisionnement Consiste à gérer les relations avec les fournisseurs de façon à rendre
disponibles les composants et les équipements nécessaires à l'activité de
l'entreprise
Développement Gestion de la recherche-développement (R & D), de l'utilisation de nouvelles
technologique, R&D techniques, innovation.
Gestion des Fournit aux activités principales des ressources humaines compétentes en
Ressources adéquation avec les besoins : recrutement, formation, rémunération,
humaines promotion et mobilité du personnel, gestion de la diversité
Infrastructure et Fonctions de management comme la direction générale, les services
système juridiques, les systèmes d'information (comptable et support informatique)
et les services financiers. Les infrastructures sont primordiales dans le
déploiement des activités opérationnelles.
Exemple : une logistique défaillante génèrera une perte de chiffre d’affaires et une
mauvaise image de l’entreprise.
4 -Avantage concurrentiel :
PORTER postule que l’objectif fondamental de toute organisation est l’obtention
d’un avantage concurrentiel qui se mesure par sa capacité à générer du profit.
Un avantage concurrentiel est un avantage que possède une entreprise par rapport à ses
concurrents. Or, pour être effectif, cet avantage doit porter sur des FCS de l’environnement.
Autrement dit, quand une entreprise maîtrise un FCS mieux que ses concurrents, il s’agit
d’un avantage concurrentiel ou compétitif.
La construction d’un avantage concurrentiel suppose le respect de six conditions : La
valeur, la rareté, la non imitation, la longévité, la non-substitution et l’appropriation.
❖ La valeur : La ressource doit permettre à l’entreprise de saisir une opportunité, de faire
face à une menace ou d’apporter de la valeur au produit.
❖ La rareté : Les compétences existent en nombre limité ce qui contribue à la
constitution d’un avantage concurrentiel.
❖ La non-imitation : La capacité doit être difficilement imitable par les concurrents.
❖ La longévité : Les ressources doivent être durables. Cela dépend du cycle d’innovation
technologique et de la fréquence de nouveaux entrants dans l’activité.
❖ La non-substitution : La ressource ne doit pas avoir des substituts afin de conserver sa
valeur.
❖ L’appropriation : L’entreprise doit s’approprier de ces ressources en organisant sa
structure et ses processus pour qu’elles préservent leur valeur.
Les principales sources d’avantage concurrentiel sont :
✓ L’économie d’échelle : permet une baisse des coûts unitaires avec les quantités produites.
✓ La courbe d’apprentissage:liée au savoir-faire croissant de l’entreprise (effet d’expérience)
✓ La capacité à financer la croissance de l’entreprise.
✓ La maitrise des technologies-clés et des technologies émergentes du secteur.
✓ La gestion de la qualité dans l’entreprise à tous les niveaux.
✓ La maitrise des coûts tout au long de la chaine de valeur, depuis la conception jusqu’à la
distribution.

Mr. EL AMMARI MOHAMMED 17 TSGE 2° 2020 / 2021


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IV- L’analyse SWOT :

L’analyse SWOT est un outil d’analyse stratégique qui permet à l’entreprise de


réaliser un diagnostic externe (Opportunités et Menaces) et un diagnostic interne (Forces
et Faiblesses).
Il s’agit alors de lister les forces et les faiblesses de l’activité de l’entreprise ainsi que les
opportunités et les menaces que présente son environnement ou son marché afin d’avoir un
avantage concurrentiel.
On commence souvent par l’interne :
▪ Les Forces : en quoi l’entreprise est mieux que ses concurrents. Les ressources
permettant à l’entreprise de mieux réussir que ses concurrents.
▪ Les Faiblesses : où l’entreprise n’est pas meilleure que les autres concurrents, les
domaines où l’entreprise a des difficultés ou des problèmes par rapport à la concurrence.
Ensuite c’est l’externe, c’est-à-dire tout ce qui concerne votre environnement :
▪ Les opportunités : les éléments à saisir, les perspectives de croissance et de
développement qui pourraient générer des profits pour l’entreprise.
▪ Les menaces : Elles correspondent à des tendances défavorables qui pourraient
influencer négativement l’activité de l’entreprise.
L’identification de ces quatre variables permet à l’entreprise de sélectionner les facteurs
clés de succès et de surpasser la concurrence.
Exemple : Analyse SWOT de SAMSUNG

Mr. EL AMMARI MOHAMMED 18 TSGE 2° 2020 / 2021


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Chapitre (2): Outils d’aide à l’analyse du


Portefeuille d’activités
I - Analyse des portefeuilles d’activités :
1- Généralités :
Les stratèges de l’entreprise recourent à des outils d’analyse souvent matriciels et
développés par des bureaux de conseil notamment BCG, ADL et McKinsey.
Ces trois modèles cherchent, d’une part, à intégrer les stratégies des différents domaines
d’activités stratégiques au sein d’une stratégie globale d’entreprise et d’autre part à aider les
stratèges de l’entreprise à mieux s’orienter dans le but d’une meilleure gestion du
portefeuille d’activités de l’entreprise.
A-Principe de construction de la matrice concurrentielle :
La construction de la matrice stratégique doit respecter les principes suivants :
❖ Positionner les DAS sur deux axes :
✓ Un axe des ordonnées mesurant « l’attractivité du marché » indiquée le plus souvent
par le taux de croissance.
✓ Un axe des abscisses situant « la position concurrentielle de l’activité » indiquée le
plus souvent par la part de marché relative par rapport au principal concurrent.
❖ Analyser l’équilibre du portefeuille d’activités.
2- Analyse de l’attractivité du marché :
 Notion d’attractivité
L’entreprise procède à l’évaluation quantitative et qualitative de la demande pour
apprécier l’attractivité de ses segments ou de ses domaines d’activités stratégiques.
L’attractivité est généralement valorisée par le taux de croissance. On distingue le taux de
croissance du marché et le taux de croissance de l’activité (ou de l’entreprise)
 Notion du taux de croissance
Taux de croissance du marché
Quand le marché est en croissance, les coûts diminuent. Par conséquent, l’entreprise
qui arrive à croitre plus vite que le marché a toujours des coûts qui diminuent plus vite que
ceux de ses concurrents.
Taux de croissance de l’entreprise
Celui-ci est influencé notamment par la courbe d’expérience. Ainsi, plus on produit,
plus notre pratique augmente et plus le temps et le coût de production diminuent. Donc au
fur et à mesure de l’exploitation, il y a un phénomène d’apprentissage et de familiarisation.
 Notions d’effet d’expérience et d’économies d’échelle
Effet d’expérience
C’est une grandeur statistique qui veut dire que chaque fois que la production
cumulée double, les coûts unitaires moyens diminuent. Cela est dû soit à l’apprentissage, à
l’innovation ou aux économies d’échelle…
Economies d’échelle
Une économie d’échelle correspond à la baisse du coût unitaire d’un produit suite à
l’augmentation de sa production et ce, grâce à l’étalement des charges fixes sur une plus
grande quantité.
Exemple : si on suppose qu’une entreprise paye 15000dhs de loyer et produit 1000 unités
par mois, le coût par unité produite est alors : 15000/1000 = 15dh.

Mr. EL AMMARI MOHAMMED 19 TSGE 2° 2020 / 2021


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Maintenant, si on suppose que cette entreprise double sa production, le coût par unité va
alors diminuer de moitié : 15000/2000 = 7,5dhs.
Cela lui permettra de commercialiser son produit à un prix inférieur à celui de ses
concurrents, ce qui constitue un avantage concurrentiel.
3- Analyse de la compétitivité de l’activité :
 Notion de compétitivité
C’est l’aptitude d’une entreprise à faire face à la concurrence et à la dépasser.
Par exemple, une entreprise est compétitive si elle parvient à avoir les coûts les plus bas en
utilisant avec efficience ses facteurs de production.
Aussi, la qualité du produit peut jouer un rôle considérable dans la définition de la
compétitivité.
Elle peut également se mesurer par l’aptitude de l’entreprise à avoir une part de marché
(PDM) élevée ou à lutter pour l’accroître.
 Notion de part de marché (PDM)
On distingue :
❖ Part de marché globale: C’est le rapport des ventes de l’entreprise sur les ventes
totales du secteur.
❖ Part de marché relative: Elle exprime les ventes de l’entreprise rapportées aux ventes
du principal concurrent et traduit le rapport de force.
Ainsi, une part de marché relative supérieure à 100% traduit une position de leader, une part
de 50% indique que l’entreprise vend la moitié de ce que vend le principal concurrent.
NB : Si l’entreprise est leader, la PDM sera égale à son chiffre d’affaires rapporté à celui du
challenger.

II -Modèle BCG :
1-Principe :
Le Boston consulting Group (BCG) analyse le portefeuille « activités » à partir de
deux indicateurs :
La part de marché relative (en abscisse) : mesure la position concurrentielle de
l’entreprise et donc le niveau de liquidités que l’activité peut générer.

N .B : PDMA : Part de marché absolue :

Le taux de croissance du marché (en ordonnée) : dynamisme du marché et sa


croissance (attractivité) ; permet d’identifier le besoin de liquidités qu’exige le
domaine d’activité stratégique.

Mr. EL AMMARI MOHAMMED 20 TSGE 2° 2020 / 2021


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Hypothèses du modèle :
❖ Si la production cumulée augmente, les coûts diminuent.
❖ Une entreprise est compétitive si sa production cumulée augmente et si ses coûts diminuent.

Calcul de la taille du cercle


A Participation au CA
Si A participe pour 35% du CA de l’entreprise, le diamètre du cercle sur le graphique sera
:d = √35/100 = 0,59 Pour tracer ce cercle plus facilement, on applique un coefficient
multiplicateur (exemple : coeff 3 x 0,59 = 1,77 cm)
2-Analyse et prescriptions stratégiques de la matrice BCG:

Mr. EL AMMARI MOHAMMED 21 TSGE 2° 2020 / 2021


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Produits « Vaches à lait » : dans le contexte d’un marché mature (faible croissance de la
demande) ne nécessitant pas beaucoup d’investissements supplémentaires, l’entreprise
dispose d’un produit bénéficiant d’une bonne compétitivité (part de marché importante).
Ces produits doivent donc être maintenus dans le portefeuille d’activité de l’entreprise car
ils ne nécessitent pas la mobilisation de ressources complémentaires et qu’au contraire, ils
génèrent des flux importants de ressources financières qui pourront être utilisés par
l’entreprise pour soutenir d’autres activités. Par contre, ils n’offrent pas beaucoup de
potentiel de développement.
Produits « Vedettes » : ils constituent le portefeuille d’activité dans lequel l’entreprise
dispose d’un avantage compétitif par rapport à ses concurrents dans des marchés qui
présentent encore un potentiel de développement intéressant. Les produits identifiés comme
étant des « vedettes » constituent les futures « vaches à lait » de l’entreprise mais pour le
moment, l’entreprise doit développer une démarche stratégique de soutien à ces produits qui
passe par des investissements accrus et donc une utilisation plus importante de ressources
pour l’entreprise.
Produits « dilemmes » : dans ce cas, le positionnement de l’entreprise se caractérise par un
avantage compétitif non déterminant (part de marché faible) mais dans un secteur d’activité
porteur pour l’avenir. On parle alors de dilemme car l’entreprise se trouve confrontée à un
Choix stratégique : soit investir de manière plus importante dans ces produits pour tenter
d’en faire des vedettes, soit se désengager du secteur si les perspectives d’acquérir une
position concurrentielle significative sont par trop incertaines (le risque alors est de ne pas
valoriser les ressources engagées). Ces produits sont appelés à devenir soit des « Vedettes »,
soit des « poids morts ».
Produits « poids morts » : ces produits ne dégagent pas de ressources financières pour
l’entreprise (part de marché trop faible) et n’en dégageront pas à l’avenir (marché mature).
En conséquence, l’entreprise n’a aucun intérêt à maintenir ces activités dans le futur et
aurait même plutôt intérêt (hors autres considérations stratégiques) à se retirer de ces
marchés afin de pouvoir consacrer les ressources ainsi libérées à son portefeuille d’activité
générateur de ressources à l’avenir.

3- Avantages et Limites de la matrice BCG :

Mr. EL AMMARI MOHAMMED 22 TSGE 2° 2020 / 2021


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4 - Exemple d’application d’une analyse BCG :


A l’aide des informations ci-dessous calculer la PDMR des différents DAS et Construire
une matrice BCG de la société CHERRY, société agro-alimentaire spécialisée dans
l’exploitation des fruits rouges frais.

Données Corrigés
PDMA PDMR
CA du Ventes Vente Taux de PDMA
DAS Concurrent Cherry
marche Cherry Concurrent croissance Cherry %
% %
Fruits rouges
surgelés
520 200 50 3% 0.38 0.10 3,80
Desserts à base de
fruits rouges
140 30 60 10% 0.21 0.43 0.50
Aromes fruits
rouges
200 50 100 0% 0.25 0.50 0.50
Yaourts aux fruits
rouges
400 60 180 8%
0.15 0.45 0.33
Glaces aux fruits
rouges
370 100 50 10% 0.27 0.14 2.00
Restauration
collective
700 40 50 10%0.06 0.07 0.85
• La valeur médiane de l’axe de la PDMR est 1 (3 ,80 +0 ,50+0,50+0,33+2+0,85) / 6
• La valeur médiane de l’axe de taux de croissance est le taux de croissance moyen 7%
(3 % + 10 % + 8 % + 10 % + 10 %) / 6
• Calcule de C.A Total de société CHERRY : 200+30+50+60+100+40 = 480
• Calcule de contribution de chaque DAS au CA total :
Contribution
Ventes de chaque
DAS
Cherry DAS au CA 200/480 = 0,41 sàd 41 %

Fruits rouges surgelés 200 41 % Fruits rouges surgelés participe


pour 41 % du CA de La sté, le
Desserts à base de 6% diamètre du cercle sur le
30 graphique sera :
fruits rouges

Aromes fruits rouges 50 10 % d = √41/100 = 0,64 Pour


tracer ce cercle plus facilement,
Yaourts aux fruits 12 % on applique un coefficient
60
rouges multiplicateur (exemple : coeff 3
Glaces aux fruits 20 %
100 ( 3 x 0,64 = 1,92 cm)
rouges
Restauration 8%
40
collective

• La matrice BCG :

Mr. EL AMMARI MOHAMMED 23 TSGE 2° 2020 / 2021


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• Interprétations et recommandations :

DAS Zone Recommandations


DAS en phase de lancement : PDMR faible et croissance
élevée :
- Investir davantage dans ces DAS pour les soutenir afin de
Restauration collective sortir de la zone dilemme et passer à la zone vedette.
- Chercher la différenciation et renforcer la communication
DAS Dilemme afin d’augmenter la PDMR par rapport au concurrent.
Desserts de fruits
rouges - Pour éviter sa descente vers la zone poids mort il faut
multiplier les efforts d’investissement pour le DAS
Yaourt aux fruits qui détient une faible part de marché par
Yaourts aux fruits rapport au concurrent mais le marché reste prometteur.
DAS qui génère des revenus considérables et détient une
PDMR très élevée par rapport au concurrent (le double). Le
marché est attrayant par sa forte croissance :
Glaces aux fruits rouges -renforcer la position du leader par l’investissement dans la
DAS Star communication pour toucher plus de clients et garder le CA en
hausse.
- des améliorations dans le produit l’aide à rester en avance
par rapport au concurrent
Le DAS détient 40% du marché loin devant le concurrent
direct. Lui seul génère 40% du CA de l’entreprise Cherry.
Mais le taux de croissance du marché reste faible (3%) par
rapport à la moyenne (7%) :
-fidéliser les clients par des publicités agressive et des
Fruits rouges surgelés DAS vache á
promotions afin de gagner sur la PDM du concurrent et garder
lait la position du leader.
-Utiliser les revenus du DAS pour accélérer le passage des
DAS dilemme a la zone des DAS vedettes.

Le marché n’évolue pas pour ce DAS :


- Se préparer à l’abandonner : désinvestissement/
liquidation des stock/ promotions fin de série…
Aromes fruits rouges DAS poids
- Garder le DAS pour compléter la gamme de Cherry et
mort gêner la concurrence et garder l’image de l’entreprise
dans le marché (DAS basé sur la recherche et
l’innovation)

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III - Modèle ADL :

1-Principe :

La matrice ADL est un outil d’analyse stratégique développé par Arthur D. Little.
C’est un cabinet international de consultants fondé en 1886 par Arthur Dehon Little ayant
connu un grand succès. Il fut le premier cabinet de conseil créé au monde.
Le modèle de la matrice ADL consiste à situer l’entreprise par rapport à la concurrence et
permet d’analyser le portefeuille d’activité de l’entreprise en se basant sur deux critères :

Le cycle de vie ou degré de maturité de l'activité (démarrage, croissance. maturité


ou déclin).Il permettra d'identifier le degré d'intérêt stratégique d'un secteur et son niveau de
risque (risques de variation sectorielle suite à une innovation, à une réglementation....)

La position concurrentielle (force relative) est identifiée à partir des variables qui
expliquent un Facteur Clés de Succès.
En fonction, cette position sera qualifiée de marginale, défavorable, favorable, forte ou
dominante.

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2-Analyse et prescriptions stratégiques :

Position Analyse et prescriptions


concurrentielle

Dominante L’e/se capable de contrôler ses concurrents et dispose de vastes choix


stratégiques indépendamment des concurrents.

Forte L’e/se est capable de mener la politique de son choix sans mettre en
danger sa position à long terme.

Favorable Dispose d’atouts exploitables pour mener certaines stratégies et elle a


de très bonnes chances de pouvoir maintenir sa position à long terme.

Défavorable La firme a des performances suffisamment satisfaisantes pour justifier


une continuation des activités. Elle a des chances moyennes de pouvoir
maintenir sa position.

Marginale Peut survivre à court terme mais elle doit améliorer sa position pour
avoir une chance de survivre à long terme.

On peut alors formaliser trois options stratégiques en fonction de la zone sur laquelle se
positionne l'activité sur la matrice :
❖ Le développement naturel : l'entreprise dispose d'une bonne position concurrentielle ; il
convient de poursuivre les investissements pour maintenir la position dominante et
continuer à développer ces activités tout au long de leur phase de maturité surtout si le
secteur se trouve dans un cycle de croissance (activité B) -
❖ Le développement sélectif : une position concurrentielle plus défavorable (activité B) ou
une activité vieillissante (activité C) - L'entreprise doit chercher une meilleure rentabilité
en améliorant sa position concurrentielle sur le marché pour faire remonter l’activité dans
la première zone.
❖ L’abandon : quand la position concurrentielle est trop faible (sauf, éventuellement si
l'activité se situe en phase de démarrage -cas A) car la rentabilité et trop faible et le risque
concurrentiel trop important activité E).
3-Les Trajectoires stratégiques :

Mr. EL AMMARI MOHAMMED 26 TSGE 2° 2020 / 2021


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Deux grands types de trajectoires stratégiques ou chemin d’évolution sont envisageables :


Les trajectoires du succès : elles assurent la réussite d’une activité marginale au
démarrage en la faisant devenir une vache à lait de l’entreprise. Deux stratégies sont
possibles :
❖ Acquérir dès le départ une part de marché forte (favorable ou très favorable) et la
consolider au fur et à mesure du vieillissement de l’activité ;
❖ En cas d’une situation de faiblesse au départ, combler son handicap pendant la phase
de croissance puis consolider pendant la phase de maturité.
Les trajectoires de l’échec : ce sont les cas où l’activité de l’entreprise se marginalise ou
perd du terrain. Deux chemins amènent à cette situation, il est utile de les anticiper :
❖ Un avantage concurrentiel n’a pu être maintenu, soit par manque de moyens
(techniques, financiers ou humains), soit par une mauvaise analyse de l’évolution du
secteur et de son environnement ;
❖ Un déficit concurrentiel n’a pu être consolidé malgré les moyens mis en œuvre.
4- Avantages et Limites de la matrice ADL :

IV - Modèle McKinsey :
1-Principe :

La matrice McKinsey est un modèle créé par le cabinet McKinsey avec la collaboration de
la société de conseil General Electric dans les années soixante-dix.
La grille d'analyse du cabinet McKinsey repose sur la représentation des DAS de
l’entreprise par rapport à deux dimensions :
• l’attrait du marché à moyen terme (diagnostic externe)
• La force compétitive ou position concurrentielle (diagnostic interne)
Ces deux dimensions sont appréciées sur une échelle à 3 positions (fort, moyen, faible).

Cette matrice formalise la position concurrentielle de l'entreprise non plus en termes


de parts de marché mais en fonction de sa capacité à mobiliser des facteurs clés de succès.
(Exemple: capacité à innover, à maîtriser une capacité de négociation en matières d'achat et
d'approvisionnement,...)

Mr. EL AMMARI MOHAMMED 27 TSGE 2° 2020 / 2021


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Cette matrice formalise la position concurrentielle de l'entreprise non plus en termes


de parts de marché mais en fonction de sa capacité à mobiliser des facteurs clés de succès.
(Exemple : capacité à innover, à maîtriser une capacité de négociation en matière d'achat et
d’approvisionnement...)

- L'attrait pour le marché (en abscisse) caractérisera pour l'entreprise son degré de
capacité à maîtriser son activité et sa capacité à la valoriser sur le marché (degré de

Mr. EL AMMARI MOHAMMED 28 TSGE 2° 2020 / 2021


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correspondance des compétences de l'entreprise avec les compétences clés à maîtriser sur le
marché pour y développer une position concurrentielle)
- L’attrait peut être identifié grâce à une analyse PESTEL ou une analyse des 5(+1) forces
de Porter. De ce fait, la matrice McKinsey n’est qu’une forme de visualisation du SWOT.
Exemple :
▪ Accessibilité du marché ;
▪ Rentabilité du marché ;
▪ Tendance des prix ;
▪ Intensité/ rivalité concurrentielle ;
▪ Barrières à l’entrée ;
▪ Structure de distribution ;
▪ Développement de la technologie
▪ Le risque du marché
Pour chaque critère, on associe une note allant de 1 á 5 (voir grille suivante) et chaque note
sera pondérée par un coefficient reflétant son poids dans l’attrait du marché.

Note Appréciation
1 Fortement non-attractif
2 Moyennement non-attractif
3 Neutre
4 Moyennement attractif
5 Fortement attractif
- La position concurrentielle ou Les atouts concurrentiels de l’organisation sur ce
marché (en ordonnée) : est déterminée au regard de la maîtrise des facteurs clés de succès
et compétences de l'entreprise sur le marché et sera qualifiée de faible, moyenne ou forte.
Exemple :
▪ Force relative de marque ;
▪ Les coûts
▪ Force des actifs et des compétences ;
▪ Evolution de part de marché ;
▪ Archive d’innovation technologique ou autre ;
▪ Qualité ;
▪ Accès aux ressources financières et autres investissements ;
▪ Force de management ;
Pour chaque critère, on associe une note allant de 1 á 5 (voir grille suivante) et chaque note
sera pondérée par un coefficient reflétant son poids dans l’attrait du marché.

Note Appréciation
1 Désavantage concurrentiel fort
2 Désavantage concurrentiel moyen
3 Situation équivalente
4 Avantage concurrentiel moyen
5 Avantage concurrentiel fort

Ensuite on calcul la moyenne pondérée des notes pour obtenir la note finale du DAS sur
concernant l’attrait du marché.

Mr. EL AMMARI MOHAMMED 29 TSGE 2° 2020 / 2021


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2- Analyse et prescriptions stratégiques :

= Ce sont les produits stratégiques dont l'attrait est important car l'entreprise occupe
une position dominante dans un marché en expansion pour ces produits. L'entreprise doit
concentrer ses efforts et investir (ressources humaines, adaptation du produit, publicité...)
dans ces produits pour favoriser la croissance et accroître encore ses compétences
distinctives.

= Ce sont les produits tactiques qui sont moyennement attrayants. Les parts de
marché pour ces produits sont difficiles à maintenir du fait d'une forte concurrence, mais
l'entreprise occupe une bonne place. L'entreprise doit adopter une stratégie de statu quo et
surveiller l'évolution des produits (ou services) tant qu'ils sont rentables et génèrent
des liquidités.
Dans cette position, le choix est difficile car le marché pour le produit ou service est
attractif mais l'entreprise n'a pas la force concurrentielle nécessaire pour s'y positionner.
Deux choix sont alors possibles : 1 - Désinvestir si la croissance n'est pas durable 2 -
Renforcer sa position en remédiant à ses faiblesses et en se spécialisant sur ses forces.

= Ce sont les produits perdants qui sont moins attractifs car la part de marché de
l'entreprise est faible sur un segment lui-même en faible croissance. La solution est donc de
court terme : réduire les investissements et les coûts fixes et se concentrer sur les profits à
court terme jusqu'à l'abandon de certaines activités. Exception à l'abandon : plusieurs de ces
marchés génèrent en combinaison un volume suffisant pour l'activité export.
3 –Avantages et Limites la matrice McKinsey :

Application :
Prenons le même cas de l’entreprise Cherry. L’analyse par la matrice McKinsey nécessite,
pour positionner les DAS dans la matrice, la détermination des atouts concurrentiels et leur
poids ainsi que l’attrait du marché.

Mr. EL AMMARI MOHAMMED 30 TSGE 2° 2020 / 2021


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CA du Ventes Vente Taux de PDMA PDMA PDMR


DAS
marche Cherry Concurrent croissance Cherry Concurrent Cherry
Fruits rouges
520 200 50 3%
surgelés 0.38 0.10 4.00
Desserts à base de
140 30 60 10%
fruits rouges 0.21 0.43 0.50
Aromes fruits
200 50 100 0%
rouges 0.25 0.50 0.50
Yaourts aux fruits
400 60 180 8%
rouges 0.15 0.45 0.33
Glaces aux fruits
370 100 50 10%
rouges 0.27 0.14 2.00
Restauration
700 40 50 10%
collective 0.06 0.07 0.80

1 -L’attrait du marché :
Fruits rouges Desserts/ fruits Aromes fruits Yaourts / fruits Glaces/fruits
Resto/ collective
surgelés rouges rouges rouges rouges
N/ N/
Critère Poids Note N/ pondérée Note N/ pondérée Note N/ pondérée Note N/ pondérée Note Note
pondérée pondérée
Potentiel de
0.4 0.4 5 2 0 0 4 1.6 5 2 5 2
croissance 1
Taille du
0.2 4 0.8 2 0.4 2.5 0.5 4 0.8 3.75 0.75 5 1
marché
Concurrence 0.3 5 1.5 2 0.6 2 0.6 1.5 0.45 4 1.2 4 1.2
Technologie 0.1 3 0.3 3 0.3 4.5 0.45 3 0.3 4 0.4 4 0.4
Total 1 14 3.4 12 3.3 3.3 1.55 1.6 3.15 3.2 4.35 4.4 4.6

2 -Les atouts concurrentiels :


Aromes fruits Yaourts / fruits Glace/fruits
Fruits rouges surgelés Desserts/ fruits rouges Resto/collective
rouges rouges rouges
N/
Critère Poids Note N/ pondérée Note N/ pondérée Note N/ pondérée Note N/ pondérée Note Note N/ pondérée
pondérée
Qualité 0.3 4 1.2 3.5 1.05 2 0.6 2 0.6 5 1.5 3 0.9

Couts 0.2 4 0.8 2 0.4 1 0.2 3 0.6 4 0.8 2 0.4

R&D 0.3 5 1.5 4 1.2 2 0.6 4 1.2 4 1.2 4 1.2

Marque 0.2 4 0.8 1 0.2 2 0.4 1 0.2 5 1 2 0.4

Total 1 17 4.3 10.5 2.85 2.9 1.8 1.8 2.6 2.6 4.5 4.5 2.9

3- Synthèse de notation :
Fruits Desserts/ Aromes Yaourts
Glaces/fruits Restauration
rouges fruits fruits / fruits
rouges collective
surgelés rouges rouges rouges
ATRRAIT DU
3.4 3.3 1.55 3.15 4.35 4.6
MARCHE
ATOUT
4.3 2.85 1.8 2.6 4.5 2.9
CONCURRENTIE

4- La matrice McKinsey :

Mr. EL AMMARI MOHAMMED 31 TSGE 2° 2020 / 2021


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5-Lecture de la matrice McKinsey


Le schéma suivant permet de comprendre les décisions à prendre selon la zone où se trouve le DAS

DAS Zone Recommandations


Marché attrayant et atout concurrentiel élevé pour
Glaces aux fruits l’entreprise CHERRY, d’où la nécessite garder cette
rouges Renforcement et position dans le marché en investissant d’avantage dans ce
développement DAS afin de maintenir la position de leader et bénéficier le
plus longtemps possible de ses ressources financières
importantes
Restauration Attrait du marché moyen et position concurrentielle
Renforcement et élevée
collective
développement Le DAS doit être renforcé et développé pour améliorer sa
position
Attrait du marché moyen et compétitivité élevée il faut
Renforcement et
Fruits rouges chercher à développer la position la concurrence n’est pas
développement
surgelés acharnée dans ce DAS.

Le taux de croissance est élevé 10%. Mais la concurrence


Desserts de fruits Rentabiliser avec est forte. Investir sur le DAS vu que la croissance est
rouges prudence importante mais chercher des segments ou la concurrence
est inexistante pour créer plus de rentabilité
Aromes fruits Taux de croissance nul, faible compétitivité, donc le DAS
Retrait partiel
rouges doit être abandonné, ou se retirer partiellement du
/Abandon marché
Le taux de croissance est élevé 10%. Mais la concurrence
est forte. Investir sur le DAS vu que la croissance est
Rentabiliser avec
Yaourts aux fruits importante mais chercher des segments ou la concurrence
prudence
est inexistante pour créer plus de rentabilité

Mr. EL AMMARI MOHAMMED 32 TSGE 2° 2020 / 2021


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V- Synthèse des trois modèles d’analyse stratégique :


BCG McKinsey ADL

Compétitivité PDM relative Atouts Position


concurrentielle
Force Taux de croissance Attrait Position par rapport
au cycle de vie
Critères Objectif Subjectif Subjectif

Facteur clés de succès Coûts les plus bas Multiples Multiples


Orientation Offensive Défensive Offensive

Les trois matrices peuvent être utilisées ensemble pour mieux synthétiser la situation
du portefeuille d’activités et pour aider les responsables de l’entreprise à choisir les actions
stratégiques nécessaires afin d’améliorer sa position concurrentielle et satisfaire ses parties
prenantes.

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Chapitre (3) : Les Grands Choix Stratégiques


I - Les Stratégies Intra-Secteur

Les stratégies intra-secteur sont les stratégies d'un même secteur professionnel. Il est
possible de compter 4 types de stratégies intra-secteur.
1- Stratégie de domination par les coûts :
L’entreprise cherche à obtenir un avantage concurrentiel en ayant les coûts les plus bas du
secteur : possibilité de vendre à bas, C’est une stratégie qui associe les économies d’échelle,
la courbe d’expérience, les gains de productivité.
A -Les Conditions de l'efficacité de cette domination :
✓ Avoir une bonne connaissance des coûts de l'entreprise
✓ Choisir des segments stratégiques durables qui génèrent une demande stable
✓ Installer sur ces segments des gammes de produit relativement étroites.
B - Les actions de maîtrise des coûts :
✓ Promouvoir une production de qualité
✓ Avoir des actions continue dans un certain nombre de domaines
✓ Promouvoir des actions commerciales soutenues
✓ Assurer une politique de recherche et développement
✓ Produire sur une assez grande échelle
✓ Assurer une distribution efficace
C - Risques de stratégie de domination par les coûts :
Risques Externes :
❖ Risque d’imitation par les concurrents
❖ Risque de production retardée par ces concurrents
❖ Risque de progrès technique qui peut annuler l’avantage concurrentiel
Risques internes :
❖ Négligence de la recherche et du développement
❖ Négligence des investissements non rentables

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2 -Stratégie de différenciation :
L’entreprise ne cherche pas à avoir un avantage par les prix mais elle cherche à avoir un
avantage sur les acheteurs : elle veut s’adresser à tous les acheteurs potentiels du secteur en
s’appuyant sur différents aspects du produit : caractéristiques propres, design, fiabilité,
service après-vente
Il s'agit d'une ou plusieurs caractéristiques du produit qui lui confèrent un caractère d'unicité
: cela vise à donner au produit un aspect unique de manière à ce que le consommateur soit
attaché à acheter ce produit plutôt qu’un autre.
La différenciation conduit à des marges bénéficiaires plus élevées, mais les quantités vendues
(parts de marché) sont réduites
A - Avantages :
❖ Dégager des marges relativement confortables,
❖ Pouvoir couvrir les parts de marché les plus grands possibles.
B - Risques :
❖ Risque d’un écart trop important entre les prix de l’entreprise et ceux de la
concurrence,
❖ Risque d’imitation de la part des concurrents (ex. : le monospace),
❖ Changement de goût du consommateur.

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3 - Stratégie de créneau, de focalisation de l’activité ( de


concentration ou de niche)
C'est une stratégie qui consiste à se concentrer sur un petit secteur de la demande, soit
en se spécialisant dans une partie de la gamme d’un produit, soit en se spécialisant dans une
zone géographique, ou soit sur une catégorie de clients donnée.
Cette stratégie permet de dégager un profit supérieur à la moyenne du secteur. Le créneau
auquel on s’adresse est limité

A - Conditions de réussite de cette stratégie :

❖ Définir les caractéristiques du produit proposé aux consommateurs


❖ Segmenter rigoureusement le marché auquel on s'adresse
❖ Adapter le produit aux besoins du consommateur
❖ Éviter de suivre une fonction de recherche et de développement trop poussée
❖ Suivre des objectifs de profits en croissance plutôt qu'en volume
❖ Avoir des dirigeants influents

B - Risques de cette stratégie :

❖ La différence des produits offerts par l’entreprise spécialisée et ceux offerts par la
concurrence se rétrécisse
❖ L’écart entre les besoins du segment choisi et les besoins de la clientèle moyenne du
secteur peuvent se rétrécir,
❖ La différence des prix et des coûts entre l’entreprise très spécialisée et les entreprises
plus généralistes s’accroissent,
❖ Risque de « sur-segmentation » que peuvent opérer certains concurrents.

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4 - Stratégie de dégagement, de recentrage, de retrait :


Cette stratégie est plutôt défensive, voire imposée à l'entreprise.
Quand l’attrait du secteur diminue ou quand on a atteint la phase de déclin du produit, on
applique une stratégie de retrait pour le BCG on parlera d'un produit point mort.
Pour Arthur D. LITTLE on parlera du vieillissement du secteur.
Afin d'améliorer la rentabilité globale de l'entreprise certaines entreprises appliquent une
stratégie de recentrage sur les métiers de base. Le recentrage consiste à céder un certain
nombre d’activités, lesquelles n’étant plus stratégiques. L’intérêt est de dégager des
ressources financières qui permettent de faire 3 choses : se désendetter (améliorer les
résultats), pouvoir investir dans les métiers de base pour améliorer la productivité de ces
métiers, disposer de liquidités pour saisir des opportunités.
Ces stratégies sont souvent exclusives les unes des autres. Chacune de ces stratégies exige
des attitudes particulières. Elles présentent des risques différents. L’important pour une
entreprise, c’est de faire des choix stratégiques clairs et s’y tenir fermement.

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II - Les Stratégies Inter-Secteur :

1 - L'intégration verticale :
C’est une stratégie qui est assez utilisée par les entreprises pour contrôler leurs
fournisseurs ou leurs clients. Cela permet de maîtriser les coûts.

A- Avantages Financiers :

❖ Appropriation des marges bénéficiaires des fournisseurs ou des distributeurs


❖ Baisse des coûts de transactions : baisse des coûts de coordination, de liaison, de
contrôle,
❖ Réduction des stocks intermédiaires : réduction des coûts de stockage de produits
intermédiaires.

B - Avantages Technologiques :

❖ Réduction du nombre des opérations techniques accomplies

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❖ Meilleur contrôle de la qualité,


❖ Cela permet d’acquérir les technologies de l’amont et de l’aval

C -Avantages Commerciaux :

❖ L’appropriation de marché en intégrant de nouvelles activités


❖ Garantie des approvisionnements ou des débouchées
❖ Meilleur adaptabilité de l'entreprise au marché

D -Avantages stratégiques :

❖ Meilleur adéquation de l'offre à la demande


❖ Accroissement du pouvoir de l'entreprise sur les marchés
❖ Élévation des barrières à l'entrée des secteurs
❖ Possibilité de jouer sur les prix de cession interne

E- Risques :

❖ L’augmentation de la taille de l'entreprise modifie la structure des coûts de l'entreprise,


accroît la rigidité de l'entreprise et augmente le montant des charges
❖ Il existe un risque de manque de clarté dans les orientations stratégiques du point de
vue des partenaires

2 - La stratégie de filière ( L'intégration Horizontale):


C’est un ensemble d’opérations techniques correspondant à la transformation
progressive d’une matière première en produits finis
C’est un ensemble d’opérations économiques de flux monétaires entre les différents
intervenants dans l’entreprise, conduisant à une répartition de la VA aux différents stades de
la filière
C’est un ensemble d’organisations qui entretiennent des relations de pouvoir évolutives.

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La stratégie de filière est une forme particulière de la stratégie d'intégration verticale.

A - Avantages de cette stratégie :

❖ Occuper une plus grande part de marché,


❖ Maîtrise d'un portefeuille de technologie élargi,
❖ Meilleure répartition des risques.

B -Risques liés à cette stratégie :

❖ Risque de dilution de l'axe stratégique de l'entreprise,


❖ Risque d'une complexité croissante de la gestion de l'entreprise,
❖ Risque d'échec ponctuel.

3- Les stratégies de diversification :


C’est une stratégie consiste à s’engager dans de nouvelles activités soit en termes de
nouveaux produits (diversification technique) soit en termes de nouveaux marchés
(diversification commerciale)

A - Diversification par le produit :

Il S’agit de lancer des produits nouveaux sur les marchés actuels de l’entreprise. Il existe 2
tactiques de diversification par le produit :
✓ Changer les caractéristiques du produit existant pour aborder d’autres segments de
l’entreprise
✓ Aborder un produit nouveau.
• Avantages :

❖ Gamme de produits élargie et débouchés élargis,


❖ Gains de synergie réalisés

• Inconvénients ou risques :

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❖ Complexité plus grande de l’organisation


❖ Nécessité de financer des stocks plus importants,
❖ Certains produits peuvent concurrencer d’autres produits à l'intérieur même de la
gamme.

B - Diversification par le marché :


Promouvoir les produits existants de l’entreprise sur des marchés nouveaux par
l’expansion géographique ou en utilisant d’autres canaux de distribution

• Avantages :

❖ Cela permet à l’entreprise d’échapper à l’étroitesse de ses marchés traditionnels,


❖ Cela lui permet d’échapper à certains aléas conjoncturels,
❖ Effets de synergie, économies d’échelle réalisée.
• Inconvénients ou risques :

❖ Risque inhérent à toute politique de diversification


❖ Problème de maîtrise des risques de réseaux de distribution
❖ Cela accroît les frais commerciaux,
❖ Risque de change.

C - Diversification totale :
Lancer des produits nouveaux sur des marchés nouveaux (combinaison des 2 diversifications
précédentes).

•Avantages :

❖ Avoir un portefeuille d’activités équilibrées


❖ Gamme de produits élargie et débouchés élargis
❖ Synergies dégagées au niveau de la production
❖ Gains de synergie réalisés

• Inconvénients ou risques :

❖ La gestion devient forcément plus complexe,


❖ Le volume des investissements est relativement important,
❖ Synergies limitées et gains de productivité limités.

D - Les conditions de réussite des stratégies de diversification :

❖ Assurer de la compatibilité de la diversification avec la culture traditionnelle de


l’entreprise,
❖ Mener une analyse approfondie des savoir-faire de l’entreprise pour s’assurer qu’elle
maîtrisera rapidement les nouvelles technologies à utiliser et qu’elle atteindra
rapidement un niveau de qualité satisfaisant.
❖ Etudes préalables de qualité (commerciales, financières, de production),

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III - Les Stratégies Interentreprises :

Ce sont des stratégies de partenariat, de coopération avec différentes entreprises qui disposent
d’activités complémentaires et qui cherchent à dégager des effets de synergie.
1 - Les stratégies d’impartition (de coopération, de partenariat)
Ce sont des stratégies de partenariat, de coopération avec différentes firmes qui disposent
d’activités complémentaires et qui cherchent à dégager des effets de synergie.
A- Les formes d'impartition :
➢ La relation client-fournisseur : L’entreprise demande à son fournisseur de réaliser
une production selon un cahier des charges précis. Et Le client conserve la propriété
industrielle de son produit, la responsabilité et la marque du produit.
➢ La sous-traitance : L'entreprise réalise une opération selon la demande du client mais
en conservant soit la maîtrise de la méthode de fabrication, soit la maîtrise de la
conception d'une partie du produit, voire de la totalité.
➢ La co-traitance : Dans ce cas, les partenaires partagent la réalisation d'une production
ou de certaines opérations
➢ La commission : C'est une opération selon laquelle une entreprise donne à une autre
entreprise la responsabilité d'une de ses fonctions. C'est une forme d'externalisation
➢ La concession : C'est la possibilité pour une entreprise de faire réaliser une partie de
ses opérations par une autre entreprise.
➢ L'accord de licence : C'est l'exploitation d'une technologie mise au point par une autre
entreprise.
➢ Le franchisage : C'est un contrat par lequel une entreprise (le franchiseur) met à la
disposition d'une autre (le franchisé) son savoir-faire, sa marque, son assistance en
contreparties de redevances.

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B - Avantages de l'impartition :
❖ Réduction des coûts,
❖ Prix extérieurs plus compétitifs que les coûts que l'on supporterait si conception interne,
❖ Réduction de la complexité de l’organisation,
❖ Effet de synergie économique et technologique,
❖ Négociation parfois plus simple avec un prestataire extérieur…
C - Inconvénients de l'impartition :
❖ Risque de dépendance dans la négociation,
❖ Risque de déséquilibre dans la puissance des partenaires,
❖ Risque de défaillance financière et de dépôt de bilan éventuel,
❖ Risque lié à l’asymétrie de pouvoir entre clients et fournisseurs,
❖ Risque que le partenariat soit le prélude d'une prise de participation ou d'une absorption…

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2 - Les stratégies de croissance externe :


A - Les modalités de regroupement :
 Les procédures juridiques
➢ La fusion
C'est une opération par laquelle plusieurs sociétés se réunissent pour n'en former qu'une
seule.
• La fusion par réunion : C'est la dissolution de 2 sociétés, sans liquidation, pour en
constituer une nouvelle.
• La fusion par absorption : C'est l'opération par laquelle une société augmente son
capital en absorbant une autre société
➢ L'apport partiel d'actifs d'une société
C'est l'opération par laquelle une société apporte une partie de son patrimoine soit à une
société nouvelle soit à une société préexistante.
 Les procédures financières
Il existe diverses procédures financières :
• La vente massive de titres (négociation bilatérale ou multilatérale),
• Le ramassage boursier : rachat d’actions en bourse petit à petit avec obligation de
déclarer les seuils atteints dans les sociétés convoitées (Boloré sur Bouygues en 1997),
• Le rachat de l’entreprise ou de plusieurs de ses branches : c’est une cession pure et
simple.

B-Avantages
❖ Rapidité d'action de la croissance externe,
❖ Accès rapide à de nouveaux secteurs,
❖ Maîtrise rapide de savoir-faire, de brevets technologiques,
❖ Possibilité de contourner les barrières à l’entrée d’un secteur ou d’un pays donné,
❖ Possibilité de réaliser des économies d’échelle, des gains de productivité.
C - Conditions de réussite :

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❖ Il faut une solidité financière qui initie l'opération de croissance externe,


❖ Il faut une bonne maîtrise des techniques de négociation,
❖ Il faut une forte motivation de l’initiateur du regroupement,
❖ Il faut une compatibilité des cultures d’entreprise,
❖ Il faut une compatibilité des stratégies d'entreprise,
❖ Il faut une compatibilité des politiques de gestion du personnel.
D - Inconvénients ou risques :
❖ Risque d'échec de l'opération de prise de contrôle,
❖ Risque de détérioration de la situation financière,
❖ Risque au niveau de l'emploi (ex. : la BNP et la Société Générale),
❖ Risque d'une complexité très grande de la gestion durant une certaine période…

IV -Les Stratégies d'Internationalisation :


L’internationalisation traduit la stratégie de développement de l’entreprise hors son
marché national. Elle correspond à la recherche d’avantages concurrentiels supplémentaires,
tant au niveau des ventes qu’au niveau des coûts.
Les stratégies d’internationalisation sont selon leurs objectifs de départ soit défensives, soit
offensives, mais tous les cas, des décisions-clés doivent être prises : choix du produit, choix
du pays et choix du mode de pénétration.
1 - Les étapes de l’internationalisation :
A - Stade 1 : L’ouverture sporadique (sur les marchés étrangers) : C’est
forcément de l’exportation, le CA à l'exportation doit être < 5%. Il s’agit de livraisons
relativement limitées de marchandises sur des marchés étrangers sans prospection des
marchés étrangers et sans suivi commercial postérieur.
B - Stade 2 : Le courant régulier d’affaires : le CA à l'exportation compris entre 25
% et 33%. Ce courant régulier d’affaires implique un suivi commercial et un système de
prospection à l’étranger, ainsi qu'une recherche de partenaires commerciaux. L'entreprise doit
mettre en place des tableaux de bord de ses activités à l’étranger et elle doit s'intéresser de
plus en plus à ses activités internationales.
C - Stade 3 : La multinationalisation : le CA à l’exportation ≥ à 50 %. Elle a
D - Stade 4 : La mondialisation : le CA à l'exportation > à 90 %. Très peu
d’entreprises l’ont atteint (ex. : Rossignol). Ces entreprises interviennent sur tous les
continents (ex. : Coca-Cola, Mac Donald, Elf, Total…). Ces entreprises mondiales sont les
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leaders mondiaux de leurs activités. Elles ont des avantages divers : la maîtrise des
techniques de fabrication… Ce sont des entreprises qui ont une forte activité.

2 - Avantages et risques :
A - Avantages de l'internationalisation :
❖ Avantages liés à la croissance de l'entreprise (limiter certains coûts, économie d'échelle..)
❖ Avantages liés à la délocalisation (coûts de MOD plus bas dans certains pays...),
❖ Contourner les barrières à l'entrée,
❖ Élargissement du marché et des débouchés,
❖ Meilleure connaissance des marchés étrangers,
❖ Contrôle de certaines sources d'approvisionnement,
❖ Équilibre quant aux risques liés à la conjoncture nationale.
B - Risques de l'internationalisation :
❖ Risque monétaire lié aux fluctuations des taux de change,
❖ Risque lié à la fiscalité,
❖ Risque d'un contingentement des importations,
❖ Risque lié à la crise régionale,
❖ Risque politique.

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Chapitre (4): la planification et le contrôle:


I - le plan marketing :

Le plan marketing regroupe l’ensemble des décisions et actions marketing prises


Pour assurer le succès d’un produit sur le marché.

1 – Définition de La planification :

Planifier, c'est diriger, organiser l'entreprise selon un ensemble de dispositions adoptées


en vue de la réalisation d'un projet.
La planification en marketing peut se définir comme un processus d'anticipation des
changements qui surviennent dans l'environnement des marchés et de mise au point de plans
d'action pour la durée du plan marketing .

2 – L’Utilité de La planification:

❖ il permet de prendre les meilleures décisions


❖ il donne une vision des résultats à atteindre à moyen et long terme
❖ c’est un outil de communication, de suivi et de contrôle

3– Les éléments de La planification :

❖ énoncer la mission de l’entreprise


❖ faire les analyses SWOT
❖ définir les objectifs et les stratégies marketing
❖ identifier les actions opérationnelles possibles
❖ établir le budget prévisionnel et le programme de mise en œuvre

4 - les types de La planification :

❖ Le plan marketing stratégique : se sont des plans à long terme dans ce plan, nous
trouverons la synthèse des informations à prendre en compte: un diagnostic de situation, la
vision et les orientations à moyen terme, comme le positionnement, les objectifs et les
stratégies retenus.

❖ Le plan marketing opérationnel : dans ce dernier, nous trouverons les


recommandations d’actions et de moyens les plus appropriées pour atteindre les objectifs
fixés. se sont des plans tactiques ou des plans à court terme.

❖ PERT : une technique qui utilise une représentation en graphe pour déterminer la
durée minimum d’un projet connaissant la durée de chaque tâche et les contraintes
d’enchaînement.

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II - le contrôle et l’audit marketing:


1 - Définition du contrôle:

C'est une action de vérifier l’état ou la situation, de quelque chose ou de quelqu’un, au


regard d'une norme ou objectif.
Le processus de contrôle implique un ou plusieurs objectifs, un système de retour de
l'information qui compare les réalisations aux objectifs, et un système qui permet de réajuster
les activités pour les rendre compatibles avec les objectifs.
La nécessité d'un système de contrôle est destinée à :
❖ S’assurer que les objectifs de l'entreprise et du service marketing seront atteints et que
l'entreprise est engagée dans la bonne direction.
❖ Garantir l'efficacité de l'emploi des ressources de marketing
❖ Équilibrer les forces du marketing parmi les différents services.
❖ Réévaluer les buts et les normes de performance du marketing

2 - L'objet du contrôle :
Le contrôle a plusieurs missions :
❖ Mesurer les résultats et les confronter aux prévisions qui ont été faites.
❖ Rôle de communication, essentiellement interne.
❖ Le contrôle doit être un facteur de motivation.
Le contrôle devient de plus en plus indispensable, on va aller vers plus de contrôle.

3 - La mise en œuvre du contrôle :

Le contrôle entraîne une périodicité des modifications, une périodicité de la révision :


❖ 18 mois pour les objectifs stratégiques,
❖ 12 mois pour les programmes et les plans,
❖ De mois en mois pour les budgets.

4 - Les techniques de contrôle :


A - Le contrôle a posteriori :

Il s'agit de confronter les résultats aux objectifs qui étaient fixés. Ce contrôle doit conduire
à établir des plans de glissants, de revolving.
Le revolving consiste à fixer une durée maximum pour les prévisions, puis de faire glisser les
prévisions d'année en année.
Le contrôle à posteriori conduit à faire de le contrôle à priori.

B - Le contrôle à priori :
Il est possible de distinguer 2 formes de contrôle à priori :
❖ Le contrôle à priori statique :
C'est un contrôle des méthodes qui va porter essentiellement sue les méthodes d'élaboration
des plans, des programmes, des budgets, voir de la stratégie.

On s'attache à vérifier si la démarche planificatrice de l'entreprise est cohérente. Il faut se


prémunir contre les oublis et les incohérences.

Mr. EL AMMARI MOHAMMED 48 TSGE 2° 2020 / 2021


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❖ Le contrôle à priori dynamique :


C'est un contrôle qui consiste à examiner les conséquences des actions engagées afin de
prendre des actions correctives avant même l'achèvement de ses opérations. Il faut être
capable d'anticiper.
Cette forme de contrôle suppose pour les dirigeants un certain nombre de compétences :
➢ Capacité d'anticipation de l'évolution de l'environnement (ex. : BIC dans
L’éphémère),
➢ Capacité d'appréciation des effets de cette évolution sur la marge de l'entreprise,
➢ Capacité de modification des stratégies et des tactiques pour essayer d'atteindre le
Futur envisagé.

III - l’audit marketing :


1 - Définition de l’audit :

C’est une activité d'évaluation et de conseil sur l’organisation et les procédures de


l’entreprise.

2 - Objectif de l’audit :

Il permet de définir les problèmes auxquels une entreprise est confrontée dans son plan
marketing.

3 - Les étapes de l’audit :

❖ L’évaluation de l’environnement marketing


❖ L’évaluation de la stratégie marketing actuelle de l’entreprise
❖ L’évaluation de la structure de l’organisation
❖ L’évaluation de la productivité

BONNE CHANCE.
‫دعـــــواتـكــــم‬

Mr. EL AMMARI MOHAMMED 49 TSGE 2° 2020 / 2021

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