SWOT -Méthodologie

Le SWOT ( Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats ) ou MOFF pour les

Francophones ( Menaces - Opportunités - Forces - Faiblesses, ) est un outil très pratique
lors de la phase de diagnostic stratégique . Il présente l'avantage de synthétiser les forces et
faiblesses d'une entreprise au regard des opportunités et menaces générées par son
environnement.

Les axes d'analyse SWOT

1. Axe interne 

Il recense les caractéristiques actuelles de l'organisation, vues comme des forces ou

des faiblesses selon les activités exploitées.

Elles concernent généralement : les ressources humaines, les capacités de production,

les capacités financières, les savoir-faire détenus.

Forces :  ressources possédées et/ou compétences détenues conférant un

avantage concurrentiel.

Faiblesses : manque au regard d'un, voire plusieurs facteurs clés de succès ou bien
face aux  concurrents.

Axe externe  

Il énumère des éléments qui ont un impact possible sur l'entreprise.

Opportunités : l'environnement de l'entreprise peut présenter certaines zones de

potentiel à développer. Il convient de les identifier.

Menaces :   certains changements en cours ou à venir, peuvent avoir un impact négatif

sur les activités de l'entreprise.
Matrice d'analyse
Fort de ces informations, comment les retravailler pour en extraire la substantifique moelle ?
Voici une organisation possible des données : création d'une matrice SWOT croisant les
éléments internes et externes . 

Explicitation des cadrans :

Forces / opportunités : la priorité maximale. Vous êtes sur un domaine potentiel avec de

réelles capacités de développement. Vous devez vous interroger sur les options à votre
disposition pour tirer parti de cette opportunité.

Faiblesses / opportunités : les opportunités sont là, mais vous ne détenez pas les atouts
nécessaires. La question à se poser est de savoir si la faiblesse peut être levée ou non afin
d'exploiter ce potentiel.

Forces / Menaces : une question stratégique - comment employer vos atouts pour vous
défendre face à la menace identifiée ?

Faiblesse / Menaces : situation potentiellement dangereuse. Evaluez le risque pour savoir s'il
est nécessaire d'organiser votre défense et dans l'affirmative, définir comment procéder.

Conseils
Garder en tête vos buts pour ne pas partir dans tous les sens. Listez en conséquence vos
forces et faiblesses, comme les opportunités et menaces de votre environnement. En
pratiquant de telle sorte, vous vous construisez une grille de lecture pertinente. N'hésitez pas
à noter sur papier les questions que vous vous posez, pour ensuite effectuer vos recherches :
études documentaires, interrogation des clients, etc.
Privilégiez  les indicateurs quantitatifs plutôt que qualitatifs. Ils sont beaucoup plus
opérationnels et vous permettront de prendre des décisions plus facilement. 

Hiérarchisez les faits de façon à pouvoir prioriser vos décisions. Encore une fois, passez-
les en revue à la lecture de vos buts pour conserver un déroulé cohérent de la démarche.

 Conclusion
Grâce à cette approche, vous serez en mesure de créer des stratégies pertinentes pour
exploiter un nouveau potentiel ou bien développer un gisement existant. Vous serez
également à même d'anticiper une menace pesant sur votre activité.

Enfin, au-delà  de l'intérêt opérationnel  de cette méthodologie, en adoptant cette démarche,
vous affûterez votre capacité d'analyse et d'évaluation de votre business. Vous
apprendrez à vous poser les bonnes questions et à savoir comment trouver des réponses
pertinentes.

Mener une analyse stratégique

Sommaire du dossier

 Planification stratégique
 Alignement stratégique
 Pilotage stratégique

Pour définir une stratégie cohérente et pertinente, il est indispensable d'adopter une démarche
rigoureuse.

Cette dernière débute par l'interprétation des buts des actionnaires et dirigeants jusqu'à la
planification des moyens et des actions.

Cette démarche logique doit laisser toutefois place à une dose de créativité. En effet il
convient de trouver des solutions innovantes pour se distinguer de ce que font les
concurrents. Une telle analyse implique l'ensemble des cadres dirigeants qui détiennent très
souvent les réponses à des questions complexes .

Diagnostic stratégique
Sommaire du dossier

 Identité d'entreprise
 Vision stratégique
 Métier de l'entreprise
 Compétences clés
 Parties prenantes de l'entreprise
 Déterminer la mission de l'entreprise
 Objectifs stratégiques
 Facteurs clés de succès
 Segmentation stratégique : définir des domaines d'activité stratégiques
 Coeur de métier

Phase ô combien importante dans la démarche stratégique, le diagnostic de la situation

stratégique est une étape à travailler en profondeur.
Pour mener à bien cette analyse, il convient de réfléchir sur les éléments structurant ses
activités : le métier, la mission, etc. Ils fournissent un cadre dans lequel s'inscrit le diagnostic.

La démarche comprend 2 volets : l'interne et l'externe . Le SWOT en est l'outil de base.

Le diagnostic externe
Il s'intéresse aux opportunités qui s'offrent à l'entreprise . Pour cela l'observation et
l'évaluation portent sur les données du macro-environnement. Les menaces de
l'environnement sont également identifiées : que ce soit au niveau de la demande, des
concurrents, de l'approvisionnement, de la réglementation, etc . Voir les 5 forces de Porter .

Les outils d'aide à l'analyse stratégique

Sommaire du dossier

 Chaîne de valeur
 Les 5 forces de Porter
 Méthode Mactor
 Matrice ADL
 Matrice BCG
 Matrice Mac Kinsey
 Méthode PESTEL
 SWOT
 Théorie des jeux

Maj le 16/03/2019 par l'équipe de Manager GO!

Qui dit "démarche stratégique", dit "outils". Très souvent le premier contact avec cette
discipline se fait à travers eux. À tel point que certains ne jurent que par une ou deux matrices
telles que BCG, Mac Kinsey, matrice d'Ansoff  ou bien le très fameux SWOT.

Néanmoins il faut garder à l'esprit qu'il ne s'agit que de moyens utilisés en connaissance de
cause.

La valeur ajoutée se crée dans le cheminement intellectuel qui part des buts / objectifs des
dirigeants et actionnaires, jusqu'à la mise en place d'un plan d'action pertinent.

Le bon outil pour la bonne analyse

La finalité des outils stratégiques est d'aider cette réflexion. Chaque outil d'analyse stratégique
trouve son utilité dans des contextes et des problématiques bien identifiés. Une mauvaise
utilisation donnera des résultats faussés.

Aussi il est important de bien connaître les cas d’application de chacun. Une fois maîtrisés ils
se révèlent être très utiles pour représenter une situation et faciliter les décisions.

Cette page regroupe plusieurs documents sur le sujet.

Définir des options stratégiques

Sommaire du dossier
  Stratégie de différenciation
 Domination par les coûts
 Stratégies de rupture
 Stratégie de niche
 Délocalisation
 Externalisation
 Alliances stratégiques
 Intégration verticale
 Stratégie de diversification

Comment développer l'activité de votre entreprise ? La première étape est de choisir la

stratégie à suivre en fonction de votre objectif. Et là, les options sont nombreuses.

Votre choix dépend de votre (ou vos) avantage(s) concurrentiel(s) que vous détenez ou que
vous pensez développer dans l'avenir.

Vous êtes un spécialiste reconnu dans votre profession tout en pesant un certain poids sur
votre marché ? Tout porte à croire que vous avez intérêt à étudier une stratégie de
différenciation.

Vous possédez un savoir-faire pointu, mais votre taille et vos moyens ne vous permettent pas
de rivaliser avec d'autres professionnels de qualité mais d'une autre envergure ? En ciblant une
niche, vous serez à même de développer une stratégie de focalisation adaptée à vos
particularités et vos points forts. Vous tirerez ainsi profit de vos particularités : un service
personnalisé, une réactivité à toute épreuve...

Bref, pour décider quelle option stratégique retenir, un diagnostic préalable de votre situation
est obligatoire. Un diagnostic qui mettra en exergue vos forces et faiblesses face aux
opportunités et menaces de votre environnement compétitif et économique.  

Stratégie océan bleue, de rupture... Ce dossier s'intéresse aux alternatives que tout chef
d'entreprise peut adopter pour le développement de son affaire.

Sélection de documents publiés sur internet

Articles
Quel modèle décisionnel en période de crise ?

Quels sont les modèles stratégiques adoptés en temps de crise : ceux basés sur les "forces du
marché " ou ceux prônant les ressources internes de l'entreprise ? Réponse et explications.

Le blog Cegos

Cours
Stratégie générique pour un avantage concurrentiel durable - Porter

Présentation des 3 stratégies génériques de Porter : domination globale par les coûts,
différentiation, concentration (niche ou focalisation). Ces positions donnent de grands axes de
développement, il s'agit par la suite d'élaborer des approches beaucoup plus précises selon ses
objectifs.
Comment élaborer votre Business Model ?
Sommaire du dossier

 Proposition de valeur

Maj le 18/10/2019 par Laurent GRANGER

Il existe de multiples façons de rentabiliser son affaire. La vocation du business model est de
préciser la stratégie pour créer de la valeur pour le client ainsi que pour votre entreprise. Voici
comment procéder.

Qu'est-ce qu'un business model ? 

Il expose la stratégie que vous allez suivre afin de créer de la valeur pour vos clients   et
tirer des profits de votre activité : à partir des produits et services commercialisés, du mode
de mise à disposition de l’offre, du marché adressé, du choix des canaux de communication et
du type de relation client. 

Vous pouvez résumer votre modèle d’affaires par une phrase du type : " Notre business est de
vendre des ... à des clients qui recherchent ... via le canal ... et nous gagnons de l'argent grâce
à ... "

Petit précis de vocabulaire :  "modèle de revenu" n'est pas la traduction française exacte de
"business model", il s'agit de la partie traitant uniquement de la monétisation de l'activité. La
dimension de valeur apportée au client n'apparait pas dans cette expression. Bien que nous
utilisions dans cet article l’expression « Modèle économique », cette dernière exprime
toutefois essentiellement des notions financières pour bon nombre de personnes - « Modèle
d’affaires » nous semble plus fidèle au concept anglo-saxon.

Différence entre Business model et business plan

L'élaboration du modèle d’affaires prend une place centrale dans la stratégie et le

prévisionnel financier du créateur d'entreprise .

Les startups sont très souvent à la recherche de modèles économiques innovants en phase
avec leurs produits et services , eux-mêmes en rupture par rapport à la concurrence ou ce qui
peut exister sur le marché (voir la stratégie Océan bleu).

D'ailleurs bon nombre de jeunes pousses se lancent avant même d'avoir trouvé leur business
model. Elles créent de la valeur pour des utilisateurs, mais ne savent pas comment en tirer
profit.

L a définition du business model, intimement lié à la stratégie, est une phase clé dans  la
conception d'un business plan ,   mais ne le remplace pas. Ce dernier donne une vue
d'ensemble du projet, de l'équipe fondatrice au lancement de l'entreprise.
Qu'est-ce que le "business model canvas" ?

Il s'agit d’une démarche méthodologique invitant à réfléchir sur différents cadrans afin
de construire un modèle économique innovant :

 activités clés,
 ressources clés,
 segments de clients,
 relations client, 
 propositions de valeur,
 Partenaires clés,
 flux de revenus,
 coût de structure.

 Le fondateur de cette méthode, Alex Osterwalder, propose un ouvrage et un site pour mettre
en oeuvre le modèle.

Comment définir un business model ?

Que votre affaire soit sur Internet ou bien dans la vie réelle, la définition du business model
implique de se poser les bonnes questions :

1 - Quel est le problème du client ou son intention ?

Il s'agit là du point d'entrée de votre analyse. Vous devez identifier clairement "quel est le
problème du client que vous ciblez", "Qu'est ce que cela lui coûte en termes d'argent, temps,
effort, etc. ?" "Quels sont ses caractéristiques, ses comportements, ses habitudes ?" Bref, il
s’agit d'une véritable étude à mener .

2 - Quelles solutions utilisent votre client actuellement pour résoudre son

problème ?
Ceci revient à étudier les services et produits que vos clients achètent, de quelle manière ? Via
quels canaux ? Comment ? 

3 - Quelle réponse concurrentielle et rentable pouvez-vous apporter ?

 Une offre concurrentielle

La première question à vous poser est comment faire mieux que vos concurrents ou
bien comment faire différemment  en termes de produits, de services, de mise à
disposition, de coûts, de prix de vente etc.

Par exemple : en livrant des produits personnalisés là ou seuls des produits standard
sont vendus, en proposant un abonnement lorsqu’un article est vendu généralement à
l'unité, etc.

N'hésitez pas à vous inspirer des solutions mises en oeuvre dans des secteurs
similaires - ou même radicalement différents.

Par exemple : un mode de livraison innovant comparé aux solutions existantes.

Les nouvelles technologies et internet génèrent de larges opportunités pour innover,

tirez en profit !

    Important : Il s'agit de la valeur que vous allez apporter aux clients à travers votre
offre, appelée aussi "proposition de valeur".

 Une offre rentable

Cette question générale implique une analyse interne de la structure de vos coûts, le
chiffre d'affaires et la marge générée . Les coûts fixes   limitent les marges de
manœuvre et exposent les entreprises à un risque de faillite en cas de baisse de chiffre
d'affaires.

La bonne stratégie est de rechercher une structure économique favorisant la

flexibilité . Une tendance de fond avec le développement de l'externalisation,
notamment des freelances . Attention tout de même à garder en interne les éléments
clés constructeurs de votre différenciation concurrentielle ou bien d'en conserver la
maîtrise d'une manière ou d'une autre.

    A noter : l'entreprise peut se rémunérer sur la vente de ses produits, la vente de ses
services, les produits financiers dégagés par un décalage entre les paiements des
clients et ceux des fournisseurs, etc. A noter que si la société est en liquidation, cette
information doit obligatoirement être visible.

Exemples de business models 

Voici quelques modèles connus :

Pour des activités en ligne :

 Bricks and Clicks : le site internet sert de vitrine pour appâter le client et l'inciter à venir en magasin. 
 Enchères : vente d'un produit ou service au plus offrant après différentes enchères.
 Abonnement : le fournisseur donne l'accès à des services (logiciels, documents...) contre la
souscription d'un abonnement payant (annuel, mensuel...).
  Place de marché : mise en relations de fournisseurs et de clients. Les revenus proviennent
généralement des commissions tirées sur les ventes.
 Freemium : les utilisateurs ont accès à une offre gratuite, mais peuvent adhérer à des services
complémentaires premium payants.
 Affiliation : les revenus sont tirés d'une commission suite à une inscription sur un formulaire, de la
vente d'un produit, d'un service après le clic sur une publicité (bannières, liens sponsorisés) positionné
sur un site internet, dans un email, etc.
 Publicitaire : utilisé par les éditeurs de sites internet et de journaux gratuits, ce modèle repose sur un
financement lié à l'affichage de publicités.

D'autres exemples de modèles d'affaires pour tout type de secteur d'activité :

 Modèle de l'imprimante : les revenus proviennent des consommables ou accessoires périphériques

vendus autour du produit principal. Ce dernier étant généralement cédé à faible prix. C'est le cas des
imprimantes (d'où le nom), commercialisées à prix bradés, les constructeurs générant leur chiffre
d'affaires et leur revenu sur la vente des cartouches.
 Désintermédiation : vente directe au lieu de passer par des intermédiaires comme les grossistes. C'est
le chemin pris notamment par un nombre croissant d'agriculteurs qui préfèrent vendre leurs produits
directement aux consommateurs finaux.
 Franchise : le franchisé, contre le versement de royalties, s'appuie sur le savoir-faire et l'image de
marque du franchiseur pour exploiter un marché.
 Low cost : vente d'un produit ou service à faible coût. La stratégie est d'abaisser drastiquement les coûts
de revient en réduisant les services annexes. Le cas d'école est Easyjet.
 Vente à domicile : vente directe aux consommateurs lors de réunions (le fameux dispositif Tupperware
...) ou non. Produits cosmétiques, lingerie, vêtements pour enfants... de nombreux secteurs recourent à
ce type de distribution.

Ne baissez pas la garde, remettez en cause régulièrement

votre modèle d'affaires
Même si votre entreprise n'est pas une startup - mais plutôt un business que l'on peut qualifier
de "traditionnel", il est important d'analyser en profondeur votre modèle afin d'améliorer
la performance de votre activité.  Mais aussi de le sécuriser en anticipant l'apparition d'un
concurrent armé d'une offre en rupture avec ce qui se pratique.

Exemple des librairies avec l'apparition de la vente en ligne, des taxis avec l'apparition des
VTC..., des restaurant avec les livraisons de plats premium à domicile, etc.

Aucune affaire n'est vraiment à l'abri !

A lire aussi sur notre site

Stratégie : offrez du potentiel de croissance à votre entreprise

En complément
Livre à lire, nous recommandons :
Les 5 Business Modèles

Vidéo présentant ce qu'est un plan d'affaires : définition (résultat de la mise en oeuvre de la

stratégie...), une analyse sous 3 axes qui donne lieu à 5 sources de revenus : mutualisation,
service à valeur ajoutée, construction, distribution et licence.

Canal-u Business model : votre affaire est sous-exploitée et vous ne le saviez pas
Comment concevoir un business model ? Matthieu Tran-Van propose une démarche :
optimisation de l'existant et exploitation des gisements de valeur possibles, création de sous-
business model périphérique...

Le blog de Matthieu Tranvan

Cours
Business Model

Cours à télécharger gratuitement avec au sommaire : définition détaillée ; les composantes du

business model ; la proposition de valeur ; l'innovation dans la chaîne de la valeur
industrielle...

Grenoble Ecole de Management

Etudes de cas
Aïny, modèle d'affaires relationnel

Présentation de la stratégie d'une entreprise oeuvrant sur le marché des cosmétiques. Cette
firme a élaboré une stratégie basée sur le développement d'une communauté. Présentation.

Curiosités stratégiques

Outils
5 Min pour aller au-delà du business model canvas

Présentation d'une batterie d'outils pour travailler sur son modèle économique. Illustration
avec les activités de Google.

Comment doper la croissance de votre entreprise ?

Sommaire du dossier

 Croissance externe
 Croissance interne

Maj le 13/01/2020 par l'équipe de Manager GO!

Si vous êtes sur cette page, c'est que vous vous interrogez sur les moyens possibles pour
développer votre affaire. Il existe globalement 2 voies : la croissance interne et la croissance
externe. Faisons le point sur les enjeux et leviers à votre disposition.

Comment faire grandir votre entreprise ?

Les stratégies de développement : croissance internes et externes

Vous avez 2 chemins à votre disposition pour augmenter très significativement le volume de
votre chiffre d'affaires et par la même la taille de votre entreprise :

  La croissance interne

 En privilégiant le développement sur vos propres ressources en innovant, en acquérant progressivement
de nouvelles compétences, en attaquant de nouveaux marchés, etc. Un processus long, mais sécurisé.

  La croissance externe

Votre volonté d'aller vite s’inscrit dans la recherche de cible(s) à acquérir (ou avec qui fusionner). Par
cible, nous entendons une entreprise correspondant à vos critères stratégiques.
Il peut s'agir d'un concurrent . Avec ce type d'acquisition, votre part de marché se trouve
instantanément amplifiée.
Votre choix peut se porter sur un fournisseur . Votre objectif est alors de maîtriser votre
approvisionnement, voire prendre des positions stratégiques vis-à-vis des concurrents si ces derniers se
fournissent chez le même prestataire.
Votre dévolu peut se poser sur un client , le contrôle des débouchés et le volume de chiffres d'affaires
additionnel sont pour vous une priorité. Bref, de nombreuses options se présentent à vous. Il convient de
bien murir votre projet pour faire les bons choix.

Un mode n'exclut pas l'autre

Il est important de noter que tout n'est pas blanc ou noir.

En réalité les entreprises qui ont recours à la croissance externe, pratiquent également
l’autre volet , le développement interne en investissant dans les compétences, l'innovation et
en allant chercher de nouveaux marchés.

Par contre s'engager dans l'achat d'affaires présente de un enjeu tout autre. Vous devrez
mobiliser des moyens financiers conséquents et donc vraisemblablement vous endetter ou
céder une partie de votre capital pour monter l'opération. Ce sont des risques à peser au regard
de votre stratégie, de la valeur créée et votre capacité à mobiliser des ressources.

Comparaison des options de croissance interne et externe : avantages et

inconvénients

   Croissance interne  Croissance externe

Peu risqué à court terme Permet d'aller vite, devenir leader rapidement
Mobiliser peu de ressources financières à
Acquérir des nouvelles compétences instantanément
l'instant t, croître avec l'autofinancement
Bouleverser l'équilibre du marché  à votre avantage 
Caler votre développement sur celui de en acquérant soit un concurrent, un client ou un
votre chiffre d'affaires fournisseur (revoir le modèle des 5 forces de
porter )
 Avantages        
Motiver et impliquer vos collaborateurs
Obtenir une taille critique en peu de temps
grâce de nouveaux projets 
Conserver, voir renforcer ses positions chez ses
Maîtriser votre développement
clients en augmentant le volume d'affaires chez eux
Conserver votre indépendance (pas de
Créer un nouveau potentiel de croissance en
nouveaux actionnaires à faire entrer dans le
intégrant un métier éloigné
capital...)
Résultats longs pour atteindre vos objectifs Enjeux importants, plus de risques
Vous pouvez être mis à mal face à un
concurrent qui mène une politique Mobilisation forte de ressources financières
d'acquisition agressive.
Pour des marchés à forts niveaux Risques organisationnels et de performance pour le
 Inconvénients   capitalistiques, stratégie peu efficace management de l'unité acquise
En restant spécialisée, votre entreprise Risques de troubles, d'interrogations,
devient plus vulnérable d’inquiétudes... au sein de votre entreprise actuelle
Difficulté à obtenir des financements car Risques liés à la diversification : éloignement de
ce type de développement peut manquer de votre métier de base, performance globale en baisse,
lisibilité pour un banquier etc.
Les ressources accessibles sur notre site
Stratégie : offrez du potentiel de croissance à votre entreprise

Pour aller plus loin

Livre à lire, nous recommandons :
Les 7 points clés de la croissance de l'entreprise En partenariat avec Amazon

Articles
Croissance externe : elle est à la portée des PME !

Découvrez des bonnes pratiques pour envisager un développement de votre petite entreprise
par l'acquisition d'une autre société.

Comment mener un diagnostic d'entreprise ?

Sommaire du dossier

 Restructuration d'une entreprise

Maj le 08/01/2020 par Laurent GRANGER

Les entreprises rencontrent des dysfonctionnements récurrents que les consultants observent
régulièrement au cours de leurs missions. Des problèmes de communication, d'organisation
interne, de qualité de services... Comment faire alors pour mener un diagnostic efficace d'une
situation ?

Les entreprises cherchent une réponse sur la conduite à tenir face aux changements qu'elles
vivent (ou subissent). Pour cela elles sont demandeuses d'un inventaire de méthodes
permettant de les aider à éclaircir les situations.

Pour mener à bien le diagnostic d'une entreprise, il convient de suivre une approche
rigoureuse pour savoir comment appréhender la problématique et l'analyser.

Les étapes d'un diagnostic d'entreprise

Nous pourrions dire : "à chaque situation, ses méthodes et outils". En effet, les cas sont si
différents et si nombreux que la personne en charge du diagnostic a devant lui une palette de
possibilité très étendue. Voici une proposition de démarche de base :

1. Réaliser un pré-diagnostic

Pour savoir quelle approche retenir, il convient de réfléchir en amont sur les résultats
attendus et le contexte : voulez-vous trouver une réponse à une problématique ou juste
identifier les causes d'un dysfonctionnement ? Êtes- vous dans une situation
d'urgence ? Les personnes/équipes impactées sont-elles disponibles ? Quels sont les
enjeux : stratégiques, financiers, commerciaux, humains ?

2. Choisir la méthode et les outils

 Une fois que vous savez plus précisément où aller, vous êtes en mesure de bâtir votre
méthodologie :

Pour une résolution de problème, vous pouvez vous appuyer sur des méthodes
génériques.

Si vous êtes face à une question purement métier, vous faites appel à des compétences
du domaine : finance, commercial, achats, rh...

Par exemple :

o RH : améliorer un recrutement inefficace nécessite de se plonger dans le processus actuel,

o optimiser un plan d'action commercial requiert une compréhension des méthodes de vente, de
l'organisation commerciale, etc.

Pour des problématiques globales (pertes financières récurrentes, perte de

compétitivité...)  il convient d'explorer plusieurs domaines pour expliquer la situation.
La finance, via une analyse financière, est d'ailleurs très souvent une porte d'entrée
pertinente pour obtenir une photographie de l'existant et une liste de causes possibles
en listant les conséquences : baisse du chiffre d'affaires, de la marge, augmentation ou
changement de la structure des coûts, explosion du Besoin en fonds de roulement, etc.

3. Conduire le diagnostic
Pour cette phase de terrain, vous allez au contact des faits pour mener votre analyse :

o exploration de documents internes (bilans financiers, tableaux de bord...) et externes (études

sectorielles, chiffre des associations professionnelles...)
o entretiens de groupe et individuels (avec les parties prenantes, les managers intermédiaires, les
collaborateurs "du terrain", etc.)
o conduite d'ateliers de travail, de réunions créatives (pour analyser les causes ),
o ...

Cette phase comprend l'analyse. Elle peut se construire au fur et à mesure de l'avancée
dans le diagnostic ou bien au terme de la collecte de données.

Reprenons le cas d'une problématique globale, par exemple une rentabilité qui
s'émousse régulièrement. La première phase débute par un diagnostic financier pour
mettre en valeur des pistes, voir des hypothèses à creuser pour localiser les causes du
problème. Ces pistes orientent les investigations. L'analyse s'effectue en continu.

4. Emmètre les préconisations

Point final du diagnostic, les préconisations ont pour vocation d'apporter des réponses,
des recommandations ou encore des solutions à la question de départ.

Il est intéressant de se reposer sur des outils tels que le "gap analysis" pour montrer
aux parties prenantes comment passer d'une situation actuelle à un état futur.

Comment redresser une entreprise en difficulté ?

Il convient tout d'abord de cerner les origines des problèmes rencontrés : sont-ils d'ordre
financier ? Concernent-ils plutôt le côté commercial ? Ont-ils à voir avec l'Humain ? Sont-ils
le résultat d'erreurs organisationnelles ?
La plupart du temps, une simple cause ne suffit pas à expliquer pas la situation. Il s'agit d'un
enchainement d'événements qui vont diriger l'entreprise vers un triste sort. Une fois l'analyse
menée, vient alors le temps de rechercher les solutions possibles : faut-il recapitaliser ?
Devrait-on faire appel à des fonds extérieurs ? Faudra-t-il licencier ? Ou au contraire
recruter ? Bref : les réponses sont différentes selon les causes.

Le diagnostic posé peut toutefois amener à prendre une décision radicale : arrêter l'activité.

Vous pouvez également consulter cette catégorie qui vous sera utile : réaliser un diagnostic
financier

Les ressources accessibles sur notre site

Comment choisir un consultant ? Diagnostic financier : lire dans les comptes comme dans les cartes

Sélection de documents publiés sur internet

Articles
Vie des entreprises : trois phases sensibles

L'auteur revient sur 3 phases particulièrement délicates pour toute société : une diminution
constante de la trésorerie, une stagnation du chiffre d'affaires et des difficultés pour rivaliser
avec des concurrents de plus grande taille.

L'entreprise pérenne Cinq conseils pour faire l'auto-diagnostic de votre entreprise

Un bon dirigeant doit être attentif et réceptif à bon nombre d'éléments qui lui permettront
d'établir un diagnostic juste de son entreprise. Pour cela, il est important qu'il adopte une
attitude ouverte et constructive face au rapporteur de l'analyse pour en tirer tous les éléments
de progrès possibles.

L'entreprise

Autres thèmes en relation

Axes du diagnostic d'entreprise :
 Performance achat
 Diagnostic stratégique
 Performance commerciale
 Diagnostic financier
 Diagnostic logistique
 Performance des RH
 Mesurer la performance : pourquoi ? Comment ?
 Diagnostic de l'organisation

L'innovation : pourquoi ? Comment ?

Sommaire du dossier

 Système de management des idées

  Créativité
 Le processus d'innovation
 Projet d'innovation
 L'intrapreneuriat
 Protéger une innovation avec le brevet d’invention
 Protection juridique d'un logiciel
 Pionnier ou suiveur ?

Maj le 08/01/2020 par l'équipe de Manager GO!

L'innovation tient une place déterminante dans la stratégie de l'entreprise. Ce dossier apporte
une définition de ce terme et propose un ensemble d'outils et méthodes.

Définition de l'innovation 
La finalité

Elle permet de créer une offre nouvelle et compétitive face à la concurrence en générant un
avantage concurrentiel durable. Elle apporte une réponse originale et performante aux besoins
et motivations d'un groupe de clients identifiés sur un marché. 

Il existe globalement 3 types :

Innovation technologique  : création d'une réponse technologique innovante

Innovation marketing  : création d'une différentiation basée sur l'un ou plusieurs piliers du

mix marketing (produit, communication, prix, distribution).

Innovation organisationnelle  : création de processus inédits

Donner la priorité à l'expérience

Dans l’esprit collectif, le mot ‘innovation’ est intimement lié au mot “technologie”. Or la
vocation de cette dernière est d’être au service de l’usage. Soit un moyen et non une finalité.
La force de l’innovation réside dans l’expérience apportée à l'utilisateur. Une innovation à
beau être séduisante technologiquement si l’expérience n’est pas au rendez-vous et n’apporte
pas une véritable solution aux clients potentiels pour résoudre leur problème, elle demeure
inutile. La perception des utilisateurs est le seul critère qui, in fine, valide ou pas l’innovation.

Les démarches test and learn apportent une véritable réponse pour tester les concepts.
Encore mieux le design thinking offre est un processus complet pour définir une stratégie
d'innovation pertinente.

Les outils de la créativité

Il existe une foule d'outils pour aider les organisations à innover.  Par exemple la méthode
SCAMPER permet de travailler sur un sujet existant (solution, problématique, produit,
service...) pour générer une nouvelle piste innovante.

A voir aussi : le brainstorming et moins connu, le reverse brainstorming.

Ils partagent leur expertise...

Si aujourd'hui l'intelligence collective est une notion de plus en plus connue et adoptée, plus
novateur est le concept des groupes de Mastermind modernes catalysés par les processus
puissants de l'intelligence collective.

Les ressources accessibles sur notre site

Reverse brainstorming : inversez votre approche du sujet Méthode ASIT pour innover

D'autres conseils et exemples d'innovation

Articles
Gérer le portefeuille d'innovations

Jean-François Rougès partage sa propre analyse d'une étude parue dans Harvard Business
Review. Cette dernière alimente la question  : comment faire pour innover ?

Curiosités stratégiques Sois innovant : la dictature de l’innovation

Pourquoi se contenter d'avancées incrémentales quand on peut créer des ruptures avec des
idées véritables nouvelles...

Kolibri Coaching Devenez visionnaire comme Steve Jobs : 9 astuces

Il faut savoir s'inspirer des personnages qui marquent notre époque. Incontestablement on a
beaucoup à apprendre de Steve Jobs pour savoir innover...

 
« En innovation, tout est dans L’exécution » – Avec Pierre Yves Chaltiel

Cet homme d'expérience nous livre ses réflexions et recommandations pour développer un
leadership technologique. Pour illustrer ses propos, il s'appuie sur de cas comme Samsung et
Thales. Il nous explique ce qu'est un "dream product"...

VisionaryMarketing Comment savoir si une innovation est trop en avance sur son marché ?

Lorsque les ventes de votre nouveau produit/service ne décollent pas aussi rapidement que
vous l'aviez planifié, faut-il persévérer, abandonner ? Réponse illustrée par un exemple
concret et quelques pistes de réflexion...

Benoit Sarazin Entreprises innovantes : il n’y a pas que la high-tech !

L'association est facile et pourtant les idées innovantes sont le fait de nombreuses structures
dans tout secteur. Il ne s'agit pas forcément d'innovation de rupture, mais de petites idées qui
mises bout à bout finissent par créer un véritable avantage concurrentiel.

Le blog de Philippe Silberzahn Comment surmonter le dilemme des entreprises innovantes ?

Comment concilier l'exploitation quotidienne s'exécutant dans un cadre bien défini à l'aide
d'outils et méthodes prédéterminés, avec une attitude d'innovateur qui requière de
l'anticonformisme, voire un brin de folie ? Quelques idées à développer.

Benoit Sarazin 3 questions piège

Innover : il peut paraître légitime de s'intéresser à la face concrète - retour sur investissement,
planning de mise en oeuvre... Mais cela n'est pas sans risques sur la motivation de l'équipe...

Challenge Commercial

Dossiers
Innover pour renouer avec la croissance

Sommaire du dossier : des trésors de croissance, un système à réorienter, les idées pour
innover naissent des échanges avec le client. 

L'Expansion.com

Sites internet
oezratty.net

Opinions libres, le blog d'Olivier EZRATTY : stratégies de l'innovation, internet, logiciels,

marketing, loisirs numériques...

Gestion des risques

Sommaire du dossier

 Risk manager

Maj le 18/11/2019 par l'équipe de Manager GO!

Quels sont les enjeux liés à la réduction des incertitudes pesant sur l'entreprise ? 

Quels sont les grands types de risques (stratégiques, opérationnels, humains, financiers,
juridiques, ceux liés à la gouvernance, en terme d'image...) ? Quelle approche adopter pour
réduire les vulnérabilités auquel est soumise une organisation ? Comment identifier et gérer
les risques liés à un projet ?

Les questions sont nombreuses pour ce sujet d'actualité et de cette variable à prendre en

compte dans toute prise de décision. Les publications sélectionnées sur cette page apportent
de nombreuses réponses.

Les ressources accessibles sur notre site

Pourquoi et comment analyser les risques avant de décider ?

Sélection de documents publiés sur internet

Livre à lire, nous recommandons :
Organiser la gestion des risques En partenariat avec Amazon

Articles
Le modèle Triple impact

Conception d'un système selon 3 niveaux : les risques opérationnels, stratégiques,

systémiques. Modèle et explications à télécharger.

Blog de DAF Comment mener à bien votre analyse

Quelques points importants pour l'analyse de situations risquées. Cet article souligne les
phases principales : l'identification et l'évaluation, le choix des actions.

faq-logistique.com La question de la gestion des risques

Objectif de cette démarche vis à vis des métiers : efficacité et normalisation pour une
meilleure compréhension... Le retour sur investissement de ce type de projet, la démarche de
maîtrise des incertitudes majeures...

Le journal du net Risk Management : le modèle Triple Impact

Le Modèle Triple Impact (MTI) : analyse de d'enchaînement d’événements à risque jusqu’à

l’impact ultime. Présentation et retour sur l’histoire du Risk Management.

Objectif performance ! Les entreprises évaluent-elles les menaces liées au ralentissement de l’économie

Petite présentation des risques stratégiques en 3 étapes : identifier les variables macro-
économiques qui ont une grande probabilité de rendre votre stratégie risquée ; évaluation de
l’impact potentiel sur l’évolution de la rentabilité des variables macro-économiques ; stimuler
les discussions lors de réunions mensuelles...

Objectif performance !

Dossiers
La gestion des risques

Document complet à télécharger. Une démarche de gestion des risques qui s’appuie largement
sur une organisation en processus.

lacademie.info Un outil de réflexion à l'usage des décideurs

Ouvrage téléchargeable gratuitement. Il aborde 3 domaines : les processus et difficultés

caractéristiques des situations de crise ; les actions stratégiques à penser et mettre en œuvre
pour les conduire ; les initiatives à prendre pour développer l'apprentissage nécessaire en ce
domaine si mal connu.

Patrick Lagadec Risk Management

Dossier à télécharger après inscription : "qu'est ce que le Risk Management ?", les 5 étapes du
Risk Management, enjeux et prospectives, typologie des risques (pays, politiques, de
réputation, normatif / législatif, économiques, clients...), le risk management sur le web.

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