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Seis Sigma, es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se
basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y
metodologías y diseños robustos, que permite eliminar la variabilidad en los
procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por
millón.
Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reducción de los tiempos de ciclo,
reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes y más importante aún,
efectos dramáticos en el desempeño financiero de la organización.
En general, los procesos estándar tienden a comportarse dentro del rango d e
tres (3) Sigma, lo que equivale a un número de defectos de casi 67.000 por
millón de oportunidades (DPMO), si ocurre un desplazamiento de 1,5 Sigma;
esto significa un nivel de calidad de apenas 93,32 %, en contraposición con un
nivel de 99,9997 % para un proceso de Seis Sigma.
Comparativamente, un proceso de Tres Sigma es 19.645 veces más malo
(produce más defectos) que uno de Seis Sigma.

¿Quiénes utilizan Seis Sigma?

Empresas comprometidas con la satisfacción del cliente en la entrega oportuna
de productos y servicios, libres de defectos y a costos razonables. Algunos
ejemplos: Motorola, Allied Signal, G.E., Polaroid, Sony, Lockheed, NASA, Black
& Decker, Bombardier, Dupont, Toshiba, etc.
Por ejemplo, Motorola entre 1987 y 1994 redujo su nivel de defectos por un
factor de 200.
Redujo sus costos de manufactura en 1,4 billones de dólares. Incrementó la
productividad de sus empleados en un 126,0 % y cuadruplicó el valor de las
ganancias de sus accionistas.

Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la
productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de mala calidad
sobre un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos;
ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de dólares y un
crecimiento anual del 17,0 % compuesto sob re ganancias, ingresos y valor de
sus acciones.
Seis Sigma no sólo es una metodología que aplique al mundo de la
manufactura, esta metodología se puede aplicar a las áreas de TI y esto hará
que se ahorren costos y que se mejore la calidad de los servicios y se propicia
la mejora continúa.



Espero que sea de su agrado el presente trabajo.


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Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la

variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas
en la entrega de un producto o servic io al cliente.

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El método aplicado, que se denomina  (Definir, Medir, Analizar,
Mejorar, Controlar), utiliza herramientas estadísticas, además de dispositivos
que observan las variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a
gestionar sus características.

Esta es de las partes más importantes de Seis Sigma. Para Six Sigma es muy
importante el trabajo en equipo y uno de estos es el DMAMC.

El DMAMC son grupos que desarrollan la calidad con las herramientas se seis
sigmas y a los BLACK BELTS y los demás.

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À Definir el problema o el defecto

À Medir y recopilar datos
À Analizar datos
À Mejorar
À Controlar

Otras metodologías derivadas de ésta son : DMADV y PDCA-SDCA

À DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)

À PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar) -(Estandarizar,
Ejecutar, Verificar y Actuar)



En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que

deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de
recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el
equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.

En esta fase deben responderse las sig uientes cuestiones:

À ¿Qué procesos existen en su área?

À ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
À ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
À ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
À ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?

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 À ¿Tiene actualmente información del proceso?
À ¿Qué tipo de información tiene?
À ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?



La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los

requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o
variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de
esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

À ¿Sabe quiénes son sus clientes?

À ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
À ¿Sabe qué es critico para su cliente, derivado de su proceso?
À ¿Cómo se desarrolla el proceso?
À ¿Cuáles son sus pasos?
À ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
À ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se
relacionan con las necesidades del cliente?
À ¿Por qué son esos los parámetros?
À ¿Cómo obtiene la información?
À ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?



En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e

históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta
forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables
clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del
proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

À ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de

medición?
À ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos
parámetros? Muestre los datos.
À ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
À ¿Cómo los definió?
À ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre
cuáles y qué son.
À ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
À De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el
método para documentarlas?
À ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

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En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la

relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y l a
variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el
funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de
los parámetros o variables de entrada del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestio nes:

À ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así,

¿cuáles son?
À ¿Quién es el proveedor? y
À ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
À ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables
críticas?
À ¿Interactúan las variables críticas?
À ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
À ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
À ¿Cómo los definió? Muestre los datos.

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>ase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para

asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una
vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los
objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se
disuelve.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables
ajustadas

À ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

À ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
À ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
À ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
À ¿Cómo mantiene los cambios?
À ¿Cómo monitorea los procesos?
À ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
À ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.







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Los seis principios de Seis Sigma

Principio 1: Enfoque genuino en el cliente

El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se

evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor
para el cliente.

Principio 2: Dirección basad a en datos y hechos

El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a
medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior
análisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y
resueltos de una forma más efectiva y permanente, atacando las causas raíces
o fundamentales que los originan, y no sus síntomas.

Principio 3: Los procesos están donde está la acción Seis Sigma se concentra
en el procesos, así pues dominando éstos se lograrán importante s ventajas
competitivas para la empresa.

Principio 4: Dirección proactiva

Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas

frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de
problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se

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hacen.

Principio 5: Colaboración sin barreras

Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo
en equipo entre los miembros de la organización. Logrando de tal forma mejor
comunicación y un mejor flujo en las labores.

Principio 6: Busque la perfección

Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad
cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses
ocasionales Javier Sánchez nos aporta sobre este tópico de seis sigma, que el
proceso Seis Sigma comienza con la sensibilización de los ejecutivos para
llegar a un entendimiento común del enfoque Seis Sigma y para comprender
los métodos que permitirán a la compañía alcanzar niveles de Calidad h asta
entonces insospechados .




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Teoría de las Restricciones es una metodología científica que permite enfocar
las soluciones a los problemas críticos de las organizaciones (sin importar su
tamaño ni giro), para que se acerquen a su meta mediante un proceso de
mejora continua.

 
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2101 Six Sigma Green Belt Certification

2102 Six Sigma Green Belt Certification

2103 Six Sigma Green Belt Certification

2104 Six Sigma Green Belt Certification

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Actualmente las empresas han iniciado a implementar una serie de medidas

para ayudar a mejorar sus procesos y a reducir los costos sin afectar la
calidad de los productos. Una de estas medidas ha sido la implementación
de Seis Sigma que ha llevado a grandes empresas a reducir los costos de
Producción y ahorrar en muchas de las áreas de las compañías. 

A finales de la década de los 80¶s y principios de los 90¶s, Motorola inicia una
iniciativa llamada Seis Sigma dirigida por el Ingeniero Mikel Harry, quien
comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación en los
procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de
mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conocen
como desviación estándar (alrededor de la media), que se representa por la
letra griega sigma ( ). Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerz o
para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atención del entonces CEO
de Motorola: Bob Galvin.
Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación
sino también en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3.4
defectos (por millón de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la
perfección. La iniciativa le represento a Motorola ahorros por 2,200 millones de
dólares.
Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de
una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para
transformarla de una empresa con problemas en una máquina exitosa.
Durante la implantación de Seis Sigm a en los años 90 (con el empuje de
Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera
dramática. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mi smo
éxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del
éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando
lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme organización.
El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a G.E. en una "organ ización
Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones.

LOS BENE>ICIOS DE LA SEIS SIGMA SON:
Alineamiento entre los resultados y la eficacia: la mejora de la calidad de
un proceso implica aumento de la rentabilidad para la empresa.
Aplicación de la metodología en diversas áreas de la empresa: finanzas,
logística, ventas, sistemas, administración, etc., no restringiendo los
trabajos a las áreas productivas de la empresa.
Posibilidad de toma de decisiones basadas en datos estadísticos.

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 Desarrollo de una sistemática que promueva el vínculo entre
planeamiento estratégico y herramientas estadísticas y de calidad.
Busca el Modelo Ideal de Eficiencia de los sistemas.
Eliminar de los procesos el valor no agregado.
Reducir al mínimo posible la variación natural de los procesos.
Procesos robustos, capaces de entregar lo que el cliente demanda.

>ASES DE IMPLEMENTACIÓN
El Enfoque de Seis Sigma esta basado en 5 fases que son:
Definición
Medición
Análisis
Mejora
Control




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Seis Sigma podemos decir que puede enfocarse de diferentes maneras de
acuerdo a las expectativas que cada empresa quiera lograr, pero es necesario
tener una visión amplia de lo que la empresa requiera ya que aplicar Seis
Sigmas es un proceso muy largo y con un alto costo.
Por lo que cada empresa deberá tener bien estructurado y definido sus
aplicaciones ya que si estas no estén bien dirigidas los resultados serán nulos.
Grandes empresas como GE, Motorola, Allied Signal han tardado de 5 a 10
años para su implementación así como un alto costo en la capacitación de su
persona pero gracias al esfuerzo del personal dedicado a Seis Sigma han
logrado grandes resultados al obtener beneficios millonarios.

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por

dos caminos.
Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto
o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de
costes que se deriva de la disminución de fallos o errores y de los menores
tiempos de ciclo en los procesos.

Así, las experiencias de las compañías que han decidido implantar Seis Sigma
permiten indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo
de ciclo o 15 mil millones de dólares de ahorro en 11 años (Motorola),
aumentos de productividad del 6 por 100 en dos años (Allied Signal), hasta los
más recientes de entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en un año
(General Electric).











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http://www.monografias.com/trabajos57/seis-sigma/seis-
sigma2.shtml

http://www.google.com


http://cpmypertua.bloggea.com/wp-
content/uploads/2010/12/Teor%C3%ADa-de-restricciones.pdf

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