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Les Cahiers de la Recherche

LES PARADOXES DE LA NOTION DE


COMPETENCE EN GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES

par Anne DIETRICH*

CLAREE
Centre Lillois d'Analyse et de Recherche sur l'Evolution des
Entreprises
UPRES-A CNRS 8020

* Maître de Conférences à l’IAE de Lille

Responsable de la publication :
Christophe BENAVENT
Professeur à l'Université
des Sciences et Technologies de Lille

IAE de Lille , mars 2000


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LES PARADOXES DE LA NOTION DE COMPÉTENCE EN GESTION DES


RESSOURCES HUMAINES

Anne Dietrich

Maître de Conférences I.A.E. de Lille


104 avenue du Peuple Belge
59043 Lille Cedex
Tel. 03 20 12 34 88

GRAPHE-CLAREE UPRES-A CNRS 8020


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LES PARADOXES DE LA NOTION DE COMPÉTENCE EN GESTION DES


RESSOURCES HUMAINES

RESUME

Cet article est tiré d'une recherche sur la notion de compétence et son instrumentation
gestionnaire. Il met en évidence les paradoxes de son utilisation en gestion des
ressources humaines et formule des propositions visant à faire de la gestion des
compétences un dispositif d'apprentissage de nouvelles règles et de nouvelles
professionnalités. Sa démarche est la suivante : procédant à l’analyse critique du
concept et de l’utilisation qui en est faite, il cherche à comprendre les enjeux de son
émergence et met en évidence la logique managériale à laquelle il répond. Formalisant
les résultats d’une analyse inductive de pratiques de gestion des compétences en milieu
industriel, il identifie les conditions dans laquelle la ‘compétence’ peut être un
instrument de régulation du travail humain.

This article is drawn from a research on the concept of competence and its managerial
implementation as it results in various sets of tools and techniques. It underlines thez
paradoxes of its utilization in HRM and it puts forward proposals aimed at making the
management of competences a framework for learning new rules and professional
identities. The paper proceeds as follows: it starts from a critical analysis of the
concept and its utilization and seeks to understand the stakes its emergence serves; then
it clarifies the managerial rationality it responds to. It formalizes the results drawn
from an inductive analysis of practices of competence management in manufacturing
organizations and it eventually identifies the conditions under which competence can be
made an instrument for regulating human work.
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LES PARADOXES DE LA NOTION DE COMPÉTENCE EN GESTION DES


RESSOURCES HUMAINES

Introduction : la rhétorique de la compétence

La notion de compétence émerge dans de multiples discours en France : ceux des


directions et des gestionnaires d'entreprise qui "désignent l'adaptation des compétences
comme l'objectif clé pour la fonction RH des années 90" (Bournois, Derr, 1994). Ceux
des consultants et des praticiens d'entreprise qui construisent les instruments de la
gestion de cette adaptation. Ceux des chercheurs qui questionnent les effets idéologiques
et les enjeux sociaux de ces nouvelles pratiques de gestion des personnels et
d'organisation du travail fondées sur la notion de compétence. Ceux des chercheurs
encore, qui, suivant l’évolution des entreprises, analysent quasiment en temps réel les
innovations qui s’y déroulent, pour déceler les signes et les caractéristiques de nouveaux
modèles d'organisation. Zarifian (1988) voit ainsi dans la "compétence" l'émergence d'un
nouveau modèle d'organisation et de gestion de la main-d'oeuvre, en rupture avec celui
de la qualification. De fait, la "gestion des compétences" est apparue dès le premier
semestre 1992, dans de nombreux accords d'entreprise traitant des classifications
(Besucco et al. 1993).

L'engouement suscité par la notion de compétence illustre l'intérêt d'approfondir cette


notion et de questionner son usage en gestion des ressources humaines (GRH). Et cela
d'autant plus qu'elle semble faire l'objet d'un certain consensus. Ce consensus porterait à
la fois sur le caractère incontournable de son usage en gestion et sur l'indéniable
changement organisationnel qu'elle symbolise. Les propos suivants de Boyer (1989) en
offrent une reformulation synthétique : “à la fin des années 80, les principes de base d’un
nouveau modèle semblent avoir émergé d’une période d’essai, celle des années 70 et 80.
Sur le plan des visions et des principes managériaux, un large consensus caractérise les
principes fondamentaux du nouveau modèle, fondé sur la reconnaissance des
compétences et de l’implication des exécutants, sur la décentralisation du management
ainsi que des accords contractuels avec les fournisseurs”.

Pour comprendre l'engouement et le consensus suscités par la notion de compétence,


nous nous attachons à la fonction discursive de la “ compétence ”. La multiplication des
ouvrages et des articles où se côtoient usages savants et usages sociaux d'une notion
dont le flou le dispute à l'ambiguïté, la prolifération des batteries d’outils et des
méthodologies offrent en effet un matériau d'analyse très riche pour mettre en évidence
le caractère construit et symbolique de la "compétence" et la logique managériale à
laquelle elle répond.

Partant du "rôle crucial des faits de langue dans la vie sociale" (Girin, 1990b), nous
identifions les systèmes de représentation des acteurs et des organisations véhiculés par
la notion de compétence, pour les replacer dans leur contexte. Notre analyse de la
compétence croise ainsi une perspective diachronique, celle des raisons de son
émergence et une perspective synchronique, celle des significations et des modalités de
son utilisation en GRH. Pour comprendre et évaluer les transformations qu'introduit la
notion de compétence dans les systèmes de gestion et d'organisation du travail, nous
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abordons la "gestion des compétences" comme une pratique contextualisée de GRH,


qu'il importe de resituer dans l’histoire des processus de gestion et d'organisation du
travail et celle des systèmes conceptuels qui l'accompagnent. Croiser ces deux
perspectives nous permet de mettre en évidence certains des paradoxes de l’utilisation de
la notion de compétence en gestion, afin de clarifier les conditions de son instrumentation
gestionnaire et les modalités de son opérationnalisation.

Dans une première partie, nous abordons la “ compétence ” comme une invention
managériale et soulignons les enjeux liés à son émergence. Dans une seconde partie,
nous nous attachons aux dérives d’une “ instrumentalisation ” excessive de cette notion.
Dans une troisième partie, nous en faisons le champ d'une problématique de régulation
de l'action organisée. Nous montrons qu’elle constitue une pratique de gestion des
hommes participant d'un processus plus global de redéfinition des règles
organisationnelles et de mise en cohérence des rationalités technico-économiques et
socio-politiques (Louart, 1995).

I. Une invention managériale

Le premier de ces paradoxes concerne l'ancrage historique et culturel du système de


gestion et d'organisation fondé sur la compétence et son articulation à une problématique
de changement. A ce titre, nous voyons dans la "compétence" une "invention
managériale", par analogie avec l'analyse que fait Sievers (1990) de la motivation. Celle-
ci “ n’est devenue une question importante pour les sciences sociales et l’organisation du
travail que lorsque le sens du travail a disparu ”, avec la spécialisation et la parcellisation
des tâches (Sievers, 1990). La “ compétence ” apparaît, elle, dans un contexte dont les
mutations rendent contre-productive la spécialisation des tâches. L’ombre du taylorisme
se profile dans les deux cas. Notre approche vise à expliquer la contingence et la
dimension idéologique de ce concept à la fois émergent et prégnant dans les discours et
les pratiques managériales.

Une problématique de changement

L'émergence de "la compétence" dans le champ gestionnaire répond à une problématique


de changement, celui que conduisent les entreprises pour maintenir leur compétitivité.
L’automatisation et l’informatisation des systèmes productifs ont en effet transformé la
nature et la distribution du travail, favorisé la compression de la composante salariale
dans le coût du produit, et renouvelé les formes de rationalisation de la production. La
diversification des produits et le raccourcissement des séries et des délais de production,
liés à la versatilité des marchés et à l’incertitude environnementale s’accompagnent de
nouvelles méthodes de gestion de la production. Ces transformations affectent
l’organisation du travail et font émerger de nouveaux principes structurants. La
"compétence" répond alors à un besoin conceptuel du gestionnaire pour signifier le
changement dans un contexte où “ l’articulation homme-emploi se fait mal ” (Thomas,
1991) et pour élaborer de nouveaux repères sur lesquels puissent se construire de
nouvelles représentations de l'homme au travail.

La compétence constitue une catégorie conceptuelle nouvelle pour appréhender, décrire


et représenter la réalité sociale des organisations. Elle permet de repenser aussi bien les
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termes de la réponse aux contraintes économiques de l’environnement que ceux de la


dynamique sociale ; elle permet également sur un plan opératoire d’instrumenter un
système de règles articulant règles organisationnelles et règles de gestion. En ce sens, elle
relève de la logique de la mode managériale telle que l’analyse Midler (1986). La
"compétence" fonde en effet un système de communication et d'action qui met en
cohérence : un discours sur le contexte industriel et ses mutations, un discours sur
l'entreprise et sa "détaylorisation", un discours sur un dispositif pratique de gestion et son
appropriation aux transformations réelles ou souhaitées des acteurs. La gestion des
compétences, en tant que pratique managériale, constituerait “ une opération de coupure
et de clôture ” (Midler, 1986) avec une logique d’organisation et de gestion fondée sur
la notion de poste et la vision mutilante et mutilée de l’homo oeconomicus taylorien.

Un artefact au service d'une “ philosophie gestionnaire ”

L'émergence de la "compétence" nous semble en effet liée à la crise structurelle du


modèle taylorien-fordien dont elle cherche à pallier certaines insuffisances. Elle en
dénonce la monovalence, liée à la parcellisation et à la spécialisation des tâches au profit
de l'enrichissement des tâches ou de la polyvalence. Elle est présentée dans le discours
managérial comme répondant aux besoins des salariés en matière d'autonomie, de
responsabilité et de reconnaissance ; en tant qu’outil de gestion, elle permet de valoriser
l'implication individuelle et favorise la mobilité professionnelle. Elle dénonce les rigidités
des qualifications et des classifications et leurs difficultés à prendre en compte les
nouvelles exigences des systèmes productifs. Elle révèle ainsi la contingence et l'ancrage
historique des modes de repérage, de définition et d'évaluation des emplois. La
"compétence" sert à remettre en question les pratiques de gestion de personnel
structurées par les repères et les acquis issus des régulations d’une période de croissance.
L'analyse des discours managériaux montre qu'en elle se sédimentent et se cristallisent
certaines incohérences des systèmes de gestion et d'organisation en place.

En assimilant la compétence à un artefact, nous soulignons la dimension abstraite et la


fonction symbolique de ce concept. Nous nous référons à la définition que donne
Favereau (1989) de l’artefact, comme “ stricto sensu, tout système conçu ou fabriqué
par l’homme pour remplir une fonction ou atteindre un but ”. C’est tout un ensemble
structuré de significations, de démarches opérationnelles et d’instrumentation technique
que recouvre ce concept. Qu’on l’analyse comme une construction sociale ou une
convention (Eymard-Duvernay, Marchal, 1997), la compétence sert à définir de
nouvelles formes d’appropriation de l’homme à l’emploi. Selon nous, elle décrit
essentiellement une relation de convenance, à la manière d’une clé qui ouvre une serrure,
pour reprendre l’image par laquelle von Glaserfeld (1988) explique la relation de
convenance. Est compétent celui qui convient. Les nouvelles formes de l’adéquation de
l’homme à l’emploi sont celles qui répondent aux besoins de flexibilité et de réactivité
des entreprises.

En ce sens, la “ compétence ” nous apparaît fondamentalement structurée par d’autres


concepts, d’autres mots d’ordre organisationnels qui comme la Qualité, la Participation,
la Certification ou la Normalisation sont autant d’opérateurs socio-techniques
déterminants. Elle devient à son tour un concept structurant en les concrétisant dans des
savoir-faire et des comportements requis. Elle donne ainsi forme aux impératifs
gestionnaires de flexibilité qui requièrent la despécialisation des opérateurs et leur
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multifonctionnalité (Coriat, 1991). A ce niveau, les variables contextuelles des stratégies


économiques et des politiques de l’emploi, en période de crise, fonctionnent pour le
gestionnaire comme des variables structurantes.

Nous empruntons à Hatchuel (1992) l’expression de “ philosophie gestionnaire ”. Il la


définit comme “ le système de concepts qui désigne les objets et les objectifs formant les
cibles d’une rationalisation ”. La "compétence" fait de la ressource humaine un objet de
gestion, au même titre que la ressource matérielle et la transforme en champ de
rationalisation. En tant qu’outil de gestion, elle assure une cohérence et une cohésion
entre les différents actes et moments de la gestion des personnels (du recrutement à
l’évaluation en passant par la formation et la définition des emplois). Elle favorise ainsi
une utilisation et un développement plus rationnels de la ressource humaine. Ceux-ci
tendraient à valoriser les composants humains que l’organisation taylorienne ou
fordienne mutilait ou niait. De “ composant du système ”, l’opérateur deviendrait
“ acteur du système ” (de Montmollin, 1990). La "compétence" offre une catégorie de
représentation de l'homme au travail qui articule logique économique et logique sociale.
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Un système de gestion néo-taylorien.

Il n'en apparaît pas moins qu'elle le fait dans des formes tendant à reproduire la logique
taylorienne. Cette filiation est sans aucun doute paradoxale. Comme à l’époque de
Taylor, le travail humain reste une source essentielle de richesse, même s'il ne s'agit plus
de décomposer les gestes mais au contraire de les recomposer. La polyvalence contribue
indéniablement à une intensification du travail. Si d’importants investissements sont
consentis dans le domaine de la formation, leur finalité reste souvent l'adaptation à la
situation de travail (Jobert, 1993). L'appel à l’autonomie et à la responsabilité sert une
politique de réduction des effectifs. Les gains de productivité passent par la réduction du
coût du travail humain dans le coût du produit et l’optimisation de la ressource humaine.

La productivité reste prisonnière des normes tayloriennes même si elle déplace son point
d’application du travail humain, en tant qu’habiletés gestuelles, à l'optimisation du temps
d'exploitation des machines. Car le taylorisme ne se réduit pas à une simple technique
d’organisation du travail. C’est aussi un ensemble de méthodes de gestion, d’analyse et
de contrôle des coûts qui gouvernent encore les pratiques de gestion des entreprises.
L'individualisation des salaires, ou plus généralement dans les entreprises, la
flexibilisation à la marge d’une part de salaire (Najman, Reynaud, 1995) favorise une
gestion différenciée de la main-d'oeuvre et renoue d’une certaine manière avec les
préceptes tayloriens : l’individualisation des salaires doit favoriser un meilleur rendement
et reconnaître les qualités particulières des salariés et leur engagement auprès de la
direction. De fait, l’instauration d’une incitation financière reste taylorienne dans la
mesure où elle fait dépendre les comportements de performance des salariés du système
de gestion qui les influence (Bournois, Brabet, 1993).

C’est au niveau des modes de contrôle du travail que s’affirme sans doute le plus “ la
voie d’une retaylorisation ” (Zarifian, 1993). Le contrôle s’obtient désormais par
l’autonomie ; il implique “ un engagement subjectif qui n’existait pas dans le taylorisme
classique ” et “ une intériorisation par le personnel de production des exigences de
rationalisation et de la logique méthodes ” (Zarifian,1993). Il s’en trouve ainsi renforcé
au sens où la contrainte est aujourd’hui intériorisée. La participation et l’initiative
deviennent incontournables et plus rationnelles que le taylorisme (Alter, 1987). En se
décentralisant le management de la ressource humaine emprunte aux procédures de
gestion des cadres, dans des proportions certes variables (Stroobants,1993). Mais il
s'accompagne d'un obscurcissement des processus de contrôle (Brabet, Bournois, 1993).
Le groupe de travail devient son propre régulateur : il gère les rythmes de travail et leurs
variations selon les individus ; il est responsable des résultats. Lorsqu’à l’interne règne la
logique client-fournisseur, les services gèrent entre eux les conflits issus des contraintes
quotidiennes de la production au risque d’entrer dans une logique systématique de
concurrence voire d’opposition latente (Sueur, Cadet, 1991). La qualité du produit fini
ne semble pas de fait suffire à rendre compte du professionnalisme des salariés. Pourtant
“ chacun sait que le comportement des opérateurs est largement fiable... ” (de
Montmollin, 1994). Quelles sont alors les formes du professionnalime que la compétence
sert à pointer ?

II. La professionnalité comme enjeu.


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Le deuxième paradoxe que nous développons concerne le projet de modélisation de


l'interaction homme-travail, attaché au concept de compétence. Il a pour enjeu essentiel
la professionnalisation des acteurs de l'exécution et la définition de nouvelles
professionnalités. Par "professionnalisation", nous désignons le processus d'adaptation
des acteurs de l'exécution aux mutations technico-organisationnelles. Par
"professionnalités", nous entendons la définition de nouveaux métiers ou la
transformation des métiers existants sous la pression de ces mutations. Dans les deux
cas, il s'agit de favoriser l'émergence et la construction de “ nouvelles figures d'acteurs ”
(Hatchuel, 1992) et de nouveaux ensembles professionnels (Courpasson, Livian, 1991).
Nous montrons que la gestion instrumentale qui est faite de la compétence vise à
objectiver le travail mais que du même coup, elle tend à le ‘réifier’, négligeant le poids
des savoirs informels des exécutants.

L'instrument d'une codification du social

La compétence est l'instrument d'un processus de codification qui met à jour, met en
forme et en ordre la réalité sociale du travail (de Terssac, Dubois, 1992). Il s'agit
toujours finalement “de prévoir, de prescrire, de standardiser et de contrôler” (de
Terssac, Dubois, 1992) le rapport homme-machine, la nature de l’équipe de travail, les
rapports entre travail prescrit et travail réel (Hatchuel 1992). Les démarches formelles
de certification et de normalisation requièrent une normalisation implicite des
comportements (Courpasson, 1996). Les procédures de travail sont étroitement définies ;
leur standardisation inscrit en elle-même une forme de contrôle. Dans certains cas, les
méthodes de raisonnement intellectuel sont pré-définies pour normer et rendre plus
rapide la réalisation des opérations (Zarifian, 1990). Qu’en est-il alors de cette fameuse
autonomie si réclamée ? Le professionnalisme désigné par la compétence recèle de
multiples ambiguïtés.

Gérer les compétences c'est agir sur le couple comportements-performances de deux


façons :
- en adaptant les comportements, moteurs mais aussi et surtout cognitifs, à des systèmes
techniques de plus en plus complexes ; cette adaptation passe par l’application
rigoureuse de procédures étroitement formalisées ; elle s’accommode d’une hausse des
niveaux de formation générale;
- en changeant les mentalités, par l'intériorisation des normes de qualité, des modes de
contrôle et des exigences de l’entreprise.
Le professionnalisme auquel aspirent les directions d'entreprises indique clairement un
élargissement des compétences de base et un débordement du périmètre de la
compétence sur celui de l'emploi (Bruhnes, 1994), en tout cas de l'emploi tel que l'a
déterminé l'organisation taylorienne du travail. La compétence sert une logique
utilitariste d’adaptation des hommes aux données technico-économiques en remodelant
les emplois. Elle constitue le plus petit dénominateur commun, permettant de conduire
un diagnostic de l'existant et d'anticiper une organisation-cible, de traiter aussi bien des
réquisits des emplois que des potentialités individuelles. Elle sert aussi bien à définir le
métier de l'entreprise, qu'à redistribuer les activités et les responsabilités.

Elle est l'instrument d'une mobilité accrue des acteurs et d'une hiérarchisation des stades
d’apprentissage, des emplois et des seuils d’employabilité. Cette hiérarchisation est
inextricablement cognitive et sociale. Dans un certain nombre des projets de re-
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classification des emplois ouvriers que nous avons analysés, nous retrouvons la
hiérarchie en trois niveaux des compétences, mise en évidence par la psychologie et
l’ergonomie cognitives (Falzon, 1989 ; Brien, 1994) : les emplois d’opérateur 1er niveau
correspondent à des emplois où domine l’acquisition de routines comportementales.
Ceux de niveau 2 impliquent la gestion d’un problème et requièrent une actualisation du
savoir à partir de l’expérience passée. Ceux de 3ème niveau implique une “ pensée
productive ”, quand, face un problème nouveau, de nouvelles méthodes sont à abstraire
des anciennes. D’Iribarne (1989) les appelle respectivement compétences d’imitation,
compétences de reproduction et compétences d’innovation.

L’écrit est l’instrument de cette codification. “Outil de l’investigation, de l’inscription et


de l’assignation” (Pène, 1994), il fait en quelque sorte à l’extérieur, office de garantie
contractuelle : il met en carte un territoire dont il manifeste la maîtrise et assure la
lisibilité; il atteste, certifie pourrait-on dire, la fiabilité de l’entreprise. A l’interne, il
renouvelle l'image du "contrat" de travail en faisant de l'implication et de la compétence
les déterminants de l’offre d’engagement et de réciprocité. Celle-ci ne se situe pas tant au
niveau institutionnel qu'au niveau interpersonnel de l’encadrant direct et de son
subordonné. Pène (1994) montre ainsi comment la description de poste promeut un
accord entre employeur et employé, là où le contrat de travail inscrit inévitablement une
prise de risque. Cette individualisation de la relation favorise une forme de contrôle
social "appréciée par la théorie des incitations comme spécialement "économique"
(Coriat, 1991). La "compétence" apparaît ainsi comme un outil efficace pour définir et
mettre en cohérence de nouvelles règles d'organisation et de gestion des hommes,
adaptées aux normes de l'efficacité économique.

Une notion instrumentalisée

Mais la manière dont la "compétence" pose la question de l'identité professionnelle est


paradoxale. Elle efface les frontières de l'emploi dans un double mouvement
d'élargissement des activités et de décomposition des tâches. Plus les savoirs et savoir-
faire mobilisés par l’exercice du travail sont décomposés, plus les contours de l’emploi
deviennent flous (Stroobants, 1993). C'est cette extension potentielle de l'emploi qui est
aujourd'hui source de débat. Nos études de terrain montrent que c'est finalement pour
mieux s'accommoder d'une logique de poste élargie, qui dilue les repères et les savoirs
spécifiques des métiers issus de l'organisation taylorienne. Il y a ainsi tension entre un
processus pointilleux de décomposition du travail et la modélisation relativement large et
extensive des emplois et des métiers de demain.

Les repères identitaires oscillent alors entre la référence au métier telle qu'elle subsiste
dans les représentations des acteurs, comme symbole d’une communauté de travail et la
référence à l'organisation, plus circonscrite, moins institutionnalisée et souvent moins
monnayable sur le marché du travail. C’est cette dernière que privilégient les modèles de
la compétence, rompant avec les principes d’une reconnaissance et d’une solidarité
collectives. Gautrat (1989) va plus loin encore dans la dénonciation des effets socio-
politiques des formes de gestion et d’organisation associées au management participatif :
“ ainsi le participatif en ouvrant sur la compétence, légitime les différences de statut,
érode les arguments de contestation de l’inégalité sociale et renvoie la frustration du
statut souvent hors de l’entreprise. ”
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Mais entre un excès de signification1 et ce "blanc conceptuel" dont parle Michel (1993),
la compétence débouche sur une logique de classement (Revuz, 1994 ; Sonntag, 1994).
Elle-même se décline et s'atomise en autant de classifications et de rubriques qu'il est
nécessaire pour rationaliser la gestion des hommes. L'individu et l'emploi s'accolent ainsi
dans des séries rassurantes et standardisées "d'être capable" et de règles d'action. Celles-
ci se concrétisent dans des référentiels de compétences, des nomenclatures d'emplois, des
grilles d'entretiens, des bilans d'évaluation et des programmes de formation qui
conviennent aux procédures de normalisation et à la procéduralisation des activités qui
l'accompagne. La compétence se substitue à l'homme pour en offrir une image sublimée
et rationnelle. Elle permet de rompre avec une histoire conflictuelle des collectifs de
travail ; elle en efface toute trace d’origine et tout signe de fracture. La substitution du
terme d’opérateur à celui d’ouvrier en est un signe ; à une logique de fabrication se
substitue, par la magie des mots, une logique de manipulation : l’OS disparaît avec le
perfectionnement des machines ; tandis que, pour certains directeurs d’usine rencontrés,
le perfectionnement des machines fait apparaître “ le technicien presse-bouton ” qui tend
à réduire le faire au dit de la procédure, comme si le faire pouvait tout entier s’apprécier
dans le dire.

Par ailleurs, là où les facteurs de performance deviennent moins visibles et la maîtrise


cognitive de l’action prééminente sur l’action elle-même, la “ compétence ” outille une
représentation de l’homme au travail qui en permet la maîtrise et le contrôle.
L'instrumentalisation de la compétence se fonde en effet sur le postulat d'une visibilité
totale et d'une objectivation possible de la réalité du travail et de l'homme. Bibard et
Thévenet (1993) voient dans le recours gestionnaire à la "compétence" une logique de
systématisation, caractéristique des principes du rationalisme moderne. Si elle suppose la
maîtrise de toutes les variables humaines et de leurs interactions, elle présuppose aussi
"l’omnipotence" c’est-à-dire “le sentiment de pouvoir agir sur ces variables pertinentes.
On peut augmenter les compétences avec la formation, la motivation avec le salaire, la
participation avec la délégation,... la paix sociale avec la promotion interne et l'offre des
postes en interne, l'efficacité avec de la gestion prévisionnelle" (Bibard, Thévenet,1993).
C’est par ce tour de passe-passe et cette magie de l'outil (Galambaud, 1991) que l’on
peut atteindre à la rationalité de sa connaissance et à la rationalisation de sa gestion.

Une technique managériale

En tant qu'outil de gestion, la "compétence" introduit de nouvelles règles du jeu. En


analysant la gestion des compétences comme une “ technique managériale ” au service
d'objectifs de rationalisation (Hatchuel, Weil, 1992), nous soulignons l'articulation entre
un système conceptuel et un système d'action. Elle affiche en effet une dimension
stratégique, celle de choix socio-politiques de gestion des personnels : politiques
d'emploi, de rémunération, voire de négociation. Elle comporte une dimension
instrumentale : celle des actes de gestion qui évaluent les besoins de l'entreprise en
compétences et procèdent à leur sélection, leur développement et leur maintien dans
l'entreprise. Elle implique une dimension idéologique, celle de la justification et de la

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Cette sur-signification est générée par une pléthore de distinguos (entre compétence requise et
compétence acquise, individuelle, collective et stratégique, transversale, générale, relationnelle et
technique, capacité, aptitude et potentiel, savoir-faire, savoir et savoir-être, habileté et résolution de
problèmes, etc.)
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normalisation de la réalité socio-organisationnelle qu'elle contribue à construire. “ Quand


à ‘la logique du produire directement, plus, à un moindre coût’ se substitue celle du
‘produire adapté, produire nouveau’ par l’intermédiaire de systèmes complexes ; quand
s’ajoute à la logique quantitative, une logique plus qualitative, liée aux problèmes de la
flexibilité et de la compétence, apparaissent dans le domaine de la GRH l’axe
‘organisation du travail’ et l’axe ‘formation - carrières - emplois - gestion des
compétences ” (Bournois, Brabet, 1993).

Mais l'instrumentalisation dont la compétence fait l'objet offre une vision réductrice des
relations organisationnelles. Elle postule implicitement que "les règles suffisent à définir
les joueurs!" (Hatchuel, 1992). Nombre d'auteurs dénoncent ainsi dans le raffinement des
méthodes, ce que Aubret et al. (1993) appellent un outil de type "pince universelle", un
one best way retrouvé, c'est-à-dire une solution standard et complète à des problèmes
complexes qui impliquent l'individu (son identité sociale et professionnelle, sa
formation), l'organisation (la division sociale du travail et le rapport salarial qu'elle
instaure), et les institutions étatiques (dans leur rôle de réglementation et de régulation).
L'instrumentation de la "compétence" n'y échappe pas et s'inscrit dans ces pratiques de
GRH qui ont "consisté parfois à substituer symboliquement à la recherche de dispositifs
négociables dans un univers complexe et conflictuel, celle d'outils universellement
efficaces dans un contexte consensuel" (Bournois, Brabet, 1993). Nous avons alors
cherché sur le terrain à appréhender la réalité des processus de régulation liés à l'exercice
et au développement des compétences.

III. Une forme instrumentée de régulation

La légitimité des pratiques de gestion fondées sur la compétence est contestée par la
sociologie du travail. Celle-ci dénonce en effet le glissement idéologique de la
qualification, expression négociée et conventionnée d'un rapport social, à la compétence,
expression protéiforme d'un rapport de convenance aux attentes de l'entreprise. La
définition d'une qualification adhoc, visant à fidéliser un noyau d'acteurs ne
s'accompagne pas toujours dans les faits, d'une réelle montée en compétences, ni d'une
réelle clarification des territoires et des savoirs dans le cadre d'une fonction de
production recomposée. Elle permet surtout de concilier l'extrême contingence de
l'espace d'application de la compétence (à la situation de travail, de l'entreprise) et son
universalité comme instrument de gestion (Keravel, Charles, 1993), fondée sur la
réglementation et la “standardisation volontariste de règles de recrutement et de
promotion” (Courpasson, Livian, 1991).

Avec l'analyse inductive d'instrumentations concrètes en milieu industriel, nous avons


cherché à repérer les conditions dans lesquelles la compétence peut être un instrument de
régulation de l'action organisée. Outil de la flexibilité et la réactivité de l’entreprise par la
mobilité des acteurs, elle a en effet pour objectif la régulation des transformations qui
affectent les logiques fonctionnelles de distribution des savoirs et qui modifient les
repères sociaux du travail.
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Une gestion des paradoxes

Pour être un opérateur socio-politique efficace, la "compétence" a besoin d'être floue.


Ce ‘flou’ est nécessaire à l’évocation d’un nouveau profil de salarié, adaptable,
employable, flexible, c’est-à-dire dont on a du mal à définir les contours. Il est aussi
nécessaire à l’adhésion qu’on souhaite susciter. La “ compétence ” peut ainsi intégrer
une pluralité de sens et concilier la contingence des normes, les représentations des
comportements attendus et les mutations en cours. Les entretiens menés révèlent des
perceptions et des définitions différentes de la compétence, fonction des attentes des
supérieurs hiérarchiques à l’égard de leurs subordonnés : prise de décision pour les
directeurs, professionnalisme pour les responsables de production, autonomie pour les
encadrants opérationnels, conscience professionnelle pour les opérateurs. Seuls, les
acteurs des ressources humaines la réfèrent aux savoirs. Mais tous s’accordent sur une
certaine évidence de son sens, inscrite dans le fait même d’être associé à la production de
résultats ou encore d’être impliqué dans “ une situation de gestion ” au sens de Girin
(1990a). Toute situation de travail constitue en effet une situation de gestion en ce sens
qu’elle fait interagir des acteurs dans des contextes et des cadres d’action déterminés,
intégrant aléa, incertitudes, routines et ajustements permanents.

Mais dans la mesure où elle se heurte aux mêmes difficultés que la qualification, la
“ compétence ” a besoin d'être précise pour être contractualisée. “ Le fait que le résultat
ne s’impose pas aux participants comme objectif unique ou ultime implique que la
manière d’y parvenir soit toujours un compromis, plus explicitement négocié ” (Girin,
1990a). La négociation, en tant que processus de règles élaborées à plusieurs, apparaît
indissociable de la codification du travail évoquée précédemment. Concernant la
compétence, elle doit permettre un accord sur l’offre d’engagement et de réciprocité qui
lie employeur et employé. Pour être l'instrument d'un changement de règles, la
compétence requiert la stabilisation d'un certain nombre de repères admis pour fonder,
sur une représentation partagée, des accords de coopération durable. Cela signifie que
dans un système qui a fondé sa stabilité sociale et son efficacité économique sur "la
contractualisation explicite et quasi systématique des rapports de travail" (Coriat, 1991)
on ne peut obtenir de l'implicite sans contrepartie explicite. L'adhésion à un projet reste
subordonnée à son acceptabilité, c'est-à-dire au réalisme et à la précision de ses règles.
Cette acceptabilité ne signifie pas que les acteurs soient entièrement d'accord, mais qu'ils
y trouvent le moyen de négocier un compromis : celui-ci permet un accord explicite
entre acteurs aux intérêts divergents, sur des bases clairement définies.

Une gestion de l'équilibration

Pour tous les personnels d'atelier que nous avons rencontrés, il n'y a pas de
"compétence" sans investissement énergétique. Sans cet effort physique ou mental qui
vient à bout de la contrainte. Sans cette relation intime avec la machine ou la matière qui
vient à bout de sa résistance, selon une double logique d’accommodation et
d’assimilation (Piaget, 1970). Mais c'est le sens que l'individu donne à son travail qui
permet l'énergie. Piaget (1967) montre en effet que la conduite conçue en termes
d’échanges fonctionnels suppose deux aspects essentiels interdépendants : un aspect
cognitif ou structural et un aspect affectif ou énergétique. En gestion, Girin (1990a)
établit une distinction entre les motifs (intentions d’actions), objets de négociation et de
comromis tacites, et les contextes de signification et d’action (les cadres qui déterminent
14

les choix qui sont faits). Ceux-ci constituent des principes d’interprétation permettant
aux acteurs de donner un sens aux événements, messages et actes et de faire
l’apprentissage de règles structurées ou de normes, peu structurées mais contraignantes,
de contextes et de collectifs donnés déterminant des comportements individuels.

Nous proposons de désigner d’une manière générique par compétence le processus


d’équilibration par lequel l’homme s’adapte à l’environnement, c’est-à-dire s’approprie
des savoirs et une situation de travail, au point d’atteindre à cette conscience d’être en
bonne relation avec son environnement.

La sociologie des organisations montre l'incidence des choix d'organisation et celle de


leurs irréductibles déficits de rationalité, d'interdépendance, de légitimité et d'efficacité
sur la capacité d'action stratégique et la rationalité de l'acteur, entendue comme principe
d'organisation cognitive à l'oeuvre dans le décodage des situations (Giraud, 1993).
L'analyse stratégique des jeux de pouvoir autour du contrôle des zones d'incertitude
(Crozier, Frieberg, 1977; Friedberg, 1993), l'analyse du travail comme "processus de
production de règles" (de Terssac, Reynaud, 1992) et celle des processus
d’apprentissage (Charue, Midler, 1994) permettent de dénoncer une approche
substantialiste de la compétence pour souligner le rôle déterminant des choix
organisationnels et techniques sur la structuration des compétences. Celle-ci est
inséparable de l'expérimentation de la règle et du pouvoir que font les acteurs de
l'exécution.

Un certain nombre de conséquences opératoires en découlent. Pour dépasser une


approche trop “ analytique et cartésienne de l’acquisition des connaissances et des
situations de travail qui ‘divise’ le problème en autant de parties qu’il est nécessaire pour
bien l’étudier ” (Sonntag, 1994), nous proposons une approche globale des situations de
travail. Celle-ci prendrait en compte la multiplicité des variables en jeu et leurs
interactions pour les mettre en cohérence, avec le réalisme requis. A une gestion
normative des écarts se substituerait une gestion de l’équilibration. Celle-ci vise à
construire des équilibres, toujours précaires, entre intérêts de l’organisation et ceux des
individus, entre les contraintes des dispositifs en place et les exigences de sens et de
reconnaissance des individus, entre l'espace de la tâche et l'espace de recherche requis
par la résolution d'un problème, entre les règles prescrites et le processus de régulation
par lequel les membres d’une équipe négocient entre eux le partage du travail et gèrent
leur coordination.

La gestion des règles

Parler d'équilibration à propos de la gestion des compétences, c'est encore prendre en


compte l'activité régulatrice de l'opérateur : c'est-à-dire aussi bien l'application de la règle
que la production de règles visant à pallier l'insuffisance des règles prescrites. Ces règles
informelles sont autant de solutions d'organisation (de Terssac, Reynaud, 1992). Même
si leur reconnaissance est loin d'être acquise dans les faits, elles font aujourd'hui l’objet
d’une rationalisation : qu'il s'agisse de les codifier ou de les inscrire comme une propriété
des ensembles productifs complexes (de Terssac, Dubois, 1992). “Est compétent celui
qui, au-delà de toute prescription de son travail saura maîtriser une situation soit
imprévue dans sa production, soit nouvelle dans son contenu.” (Zarifian, 1994). Sur le
plan opératoire, cette approche part de l'analyse de la manière dont les acteurs agissent.
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Elle fait de la règle un dispositif d’apprentissage : celui-ci permet le développement et le


positionnement des compétences nécessaires à la gestion des situations de travail. Pour
montrer que la règle peut être un instrument de la gestion des compétences, nous nous
référons à la définition qu'en donne O. Favereau (1989). Il définit la règle comme une
réponse à une question pratique portant sur le comment, comme un modèle auquel la
conformité n’est jamais mécanique et comme un outil qui augmente la capacité d’action
individuelle. Elle constitue une classe limitée de “comment” dispensant d’un savoir
exhaustif sur le “pourquoi”. En analysant les règles comme des dispositifs cognitifs
collectifs, Favereau offre une méthode pour finaliser et organiser le savoir de l’action qui
nous semble plus simple et plus opérationnelle que les classifications en savoirs et savoir-
faire des référentiels de compétences qui ont du mal à trouver leur concrétisation. Il
montre en effet qu’elles “sont là pour permettre un apprentissage c’est-à-dire
l’acquisition de savoirs nouveaux (...) ou pour résumer un apprentissage c’est-à-dire
l’acquisition de savoirs antérieurs” (Favereau, 1989). En retour, la nécessité de finaliser
l’action retentit sur la sélection des comment et des pourquoi.

La gestion des savoirs

En obligeant à un retour sur la règle, la compétence "permet de réintroduire la différence


qui sépare le réussir du comprendre" (Koenig, 1994). Celle-ci est sur un plan opératoire
essentielle à la distribution et à la hiérarchisation des savoirs et des emplois. Dans ce
cadre, la compétence requise définit une convention : celle-ci prescrit les conduites
attendues et guide l'expérience individuelle ; elle oriente aussi le jugement qu'on en
donne. La compétence constitue une forme instrumentée de régulation en permettant
d'articuler règles de GRH et règles d'organisation. La gestion des compétences peut être
l'instrument d'une économie du savoir et de l'apprentissage si elle prend en compte les
logiques d'action qui interagissent au sein d'un système d'action concret et favorise la
confrontation des savoirs construits autour de la règle.

Le rapport de prescription (Hatchuel, 1994) peut ainsi favoriser un apprentissage


organisationnel s'il conduit le concepteur et l'exécutant à un apprentissage croisé, car leur
approche des phénomènes n'est pas la même. La règle permet à l’opérateur d’explorer le
contexte d’action qui est le sien. Elle reste une hypothèse tant que l’opérateur ne la
valide pas en savoir, c’est-à-dire y découvre ce que la prescription ne contient pas. S’il
produit un nouveau savoir, à charge du concepteur de le valider ou de l’intégrer à son
tour. A l'inverse, les apprentissages restent distincts lorsque l'établissement d'une norme
standard est compensée par un système d'incitation (Hatchuel, 1994).

Nous proposons de faire de l'identification de la ‘connaissance utile’, celle qui est requise
par le réussir et/ou le comprendre, dans une situation donnée, l'instrument d'une gestion
des savoirs préalable à l'identification des compétences. Elle permettrait de hiérarchiser
les savoirs requis par l'action et de les distribuer au sein d'un collectif. La distinction
qu’établissent ainsi Hatchuel et Weil (1992) entre savoir-faire et savoir-comprendre
permet une gestion opérationnelle des savoirs répondant aux comment et aux pourquoi
de l’action. Elle permet en outre de prendre en compte le contexte social et technique de
l’action organisée et d'agir sur les groupes eux-mêmes. Nombre de changements ne
dépassent pas l'effet d'annonce dans les entreprises, car ils ne s'inscrivent pas dans les
comportements profonds. Ce n’est pas l’innovation qui change les acteurs mais la
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transformation des acteurs qui entraîne de nouveaux comportements (Hatchuel, Weil,


1992). De nouvelles normes professionnelles et gestionnaires sont alors possibles.

Conclusion

La notion de compétence est à la confluence de différentes techniques de rationalisation


visant à construire une configuration socio-technique plus rationnelle et plus viable. Elle
apparaît ainsi comme un concept opératoire pour définir de nouvelles règles
d’organisation et de gestion des hommes, adaptées aux normes de l’efficacité
économique. En décelant dans la gestion des compétences une technique managériale,
nous montrons comment la “ compétence ” articule et met en cohérence un système
conceptuel et un système d’action.

Elle est pour le chercheur qui analyse les modalités de son instrumentation, le creuset
d'une approche pluri-disciplinaire riche de sens et de potentialités:
elle permet la confrontation d'approches psychologiques et sociologiques des interactions
homme-travail-organisation. Cette confrontation souligne les dérives et les effets contre-
productifs d’une instrumentalisation excessive et rappelle le rôle et le poids des modes
d’organisation et de division du travail sur la structuration et la modélisation des
compétences. Celles-ci sont indissociables de l’expérimentation du pouvoir et de la règle
que font les acteurs de l’exécution.

Nous avons montré que la “ compétence ” peut être un instrument de régulation de


l’action organisé. Au-delà des effets de mode managériale, la “ compétence ” peut
favoriser un apprentissage organisationnel et l’émergence de nouvelles professionnalités
en offrant des opportunités de négociation autour des règle ; la confrontation des savoirs
et des représentations de l’action autour de ces règles, en tant qu’elles constituent des
guides d’action et des principes organisateurs devrait permettre la construction de
compromis dans lesquels les acteurs trouvent à satisfaire leurs intérêts mutuels, à
maîtriser leurs contextes de travail et à mieux situer les contributions de chacun à
l’action commune.

Nous avons proposé de faire de l’identification de la connaissance utile le principe


directeur de la répartition des savoirs et des tâches de manière à permettre la
construction de “ stratégies de connaissances ” individuelles et d’espaces collectifs de
gestion des problèmes. C’est dans l’expérimentation de situations nouvelles que les
acteurs se confrontent à leurs connaissances, produisent un savoir sur leur savoir,
capitalisent leur expérience et accroissent leurs compétences.
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