Artigo Científico

Título:
“Proposta de um conjunto de indicadores de
desempenho para o processo de compras ”

Autores:
Josadak Astorino Marçola
José Henrique de Andrade

XVI SIMPEP – Simpósio de Engenharia de Produção

Bauru – SP – novembro de 2009

http://www.gestareconsultoria.com.br
 Proposta de um conjunto de indicadores de desempenho para o
processo de compras

José Henrique de Andrade (EESC-USP) jandrade@sc.usp.br

Josadak Astorino Marçola (UNIP) josadak@gestareconsultoria.com.br

Resumo: Este artigo apresenta uma proposta de um conjunto de indicadores de desempenho

para o monitoramento do processo de compras de uma empresa de manufatura de grande
porte, almejando a condução de melhorias nestas atividades. As mudanças observadas no
ambiente empresarial e intensificadas nas últimas décadas exigem das organizações uma
revisão das práticas e sistemas de gestão de modo a se alinharem às novas demandas e
aperfeiçoarem continuamente seus produtos e processos. Neste sentido a mensuração do
desempenho pode promover mudanças em toda a organização, tanto nas atividades e nos
processos da empresa, quanto no comportamento das pessoas envolvidas. A fim de atingir o
objetivo proposto foi realizada uma revisão bibliográfica sobre os temas de interesse e um
estudo de caso no setor de suprimentos de uma empresa que desenvolve e fabrica bens de
capital sob encomenda. Como principais resultados observou-se que a efetiva utilização do
conjunto de indicadores de desempenho propostos como ferramenta de gestão, possibilita o
direcionamento específico de ações de melhoria nas atividades monitoradas, contribuindo
grandemente para o resultado da empresa e sua integração.
Palavras-chave: Indicadores de desempenho; Compras; Suprimentos; Produção sob
encomenda.

1. Introdução
Ao longo das últimas décadas tem ocorrido profundas e significativas alterações no
mundo dos negócios. Este novo contexto, exige o desenvolvimento de modelos de gestão
integrados e dinâmicos, abordando aspectos estratégicos para o empreendimento, a fim de se
obter um adequado posicionamento competitivo e atender as demandas emergentes.
Configurou-se um novo panorama decorrente de uma maior competição, causada pela
entrada de novos competidores mais ágeis e flexíveis em diversos mercados, pelo gradativo
aumento do comércio em nível mundial e pelo advento de novas tecnologias de processo e
gestão (CORRÊA e GIANESI, 1993; GAITHER e FRAZIER, 2005).
Como forma de responder às demandas provenientes deste cenário é fundamental que
as organizações melhorem continuamente os produtos e serviço que disponibilizam ao
mercado consumidor, agregando valor ao cliente e otimizando a utilização dos recursos
organizacionais (materiais, financeiros e humanos).
Na área de suprimentos, na qual predominam as atividades relacionadas à compra de
materiais e serviços, as exigências e demandas não são diferentes. Lima (2004) destaca que
tem aumentado a importância da atividade de compras nas empresas, tanto na gestão e
suprimento de materiais, quanto na seleção e desenvolvimento de fontes de fornecimento.
Aspectos justificados, principalmente, por conta da expressiva participação dos materiais
adquiridos de fontes externas à empresa na composição dos produtos finais e ao processo de
desverticalização da produção.

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 Alinhado ao propósito de melhoria contínua e à importância da atividade de compras
no contexto organizacional, este trabalho tem o objetivo de apresentar um conjunto de
indicadores de desempenho que possibilite o monitoramento deste processo operacional do
negócio.
A fim de atingir o objetivo proposto foi realizada uma revisão bibliográfica sobre os
temas relacionados e um estudo de caso no departamento de suprimentos de uma empresa de
grande porte localizada no interior do Estado de São Paulo, a qual desenvolve e fabrica bens
de capital sob encomenda.
2. Revisão bibliográfica
2.1 Indicadores de desempenho
O desenvolvimento e utilização de novas técnicas para aplicação de indicadores de
desempenho na gestão empresarial vêm se consolidando nas últimas duas décadas, tornando-
se uma disciplina que envolve a medição, gerenciamento e relato em termos quantitativos e
objetivos do resultado dos processos organizacionais, possibilitando a contínua avaliação da
performance da organização e a busca de aprimoramento (MARCCELLI, 2000).
Conforme Kaplan e Norton (1997), numa organização o que não é medido não é
gerenciado. Saltério e Webb (2003) apud Sobreira Netto (2006, p.19), corroboram com esta
idéia afirmando que “o que é medido e usado nas avaliações de desempenho organizacionais é
gerenciado”.
De maneira simplificada, pode-se afirmar que indicadores de desempenho são
métricas que permitem avaliar os resultados de algum processo com base nas entradas
disponibilizadas e saídas geradas, pautada por um número de referência (meta). Posto de outro
modo, os indicadores desempenho são um meio para se analisar o cumprimento dos objetivos
previamente definidos no processo estratégico da organização.
Tradicionalmente a utilização de indicadores de desempenho fundamentava-se apenas
nas informações da área financeira e por meio da utilização dos orçamentos e resultados
financeiros como input os gestores tomavam suas decisões. Kaplan e Norton (1997) observam
que medições exclusivamente financeiras não são mais eficazes no controle estratégico de
uma organização, sendo necessárias medições que considerem valores intangíveis, tais como
aprendizado e crescimento.
Uma perspectiva mais recente, voltada para os processos de melhoria contínua,
apregoa o uso de indicadores definidos com base em fatores críticos que interferem
diretamente no processo operacional, os quais podem proporcionar uma reação em curto
espaço de tempo, possibilitando que a empresa alinhe seus esforços e energia rumo à
estratégia traçada (AXSON, 1999).
Slack et al. (1999) propõem a utilização de cinco objetivos de desempenho para a
função produção de uma organização, os quais podem suportar a estratégia organizacional e
serem explorados nas demais áreas de negócio, sendo eles: qualidade, rapidez, confiabilidade,
flexibilidade e custo.
Dois interesses distintos são considerados ao se medir o desempenho de uma
organização. O primeiro diz respeito ao público externo, representado pelo mercado
acionário, poder público, sindicatos e sociedade, os quais são atendidos pela contabilidade
financeira sob a forma de balanços patrimoniais e sociais. O segundo diz respeito ao público
interno, diretores, gerentes e demais funcionários, e deve ser atendido por sistemas

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estruturados de medição de desempenho que possibilitem aferir a eficiência do processo
operacional medido (SELLITO e WALTER, 2006).
Este último interesse é o que afeta significativamente a competitividade da
organização, influenciando diretamente os resultados que atendem o primeiro.
Conseqüentemente, isto impulsionou a adoção e criação de indicadores específicos para as
demais áreas operacionais das organizações, que não só a financeira.
A mensuração do desempenho pode promover mudanças em toda a organização, tanto
nas atividades e nos processos da empresa, quanto no comportamento das pessoas envolvidas
(gerentes e funcionários dos mais variados níveis) e no relacionamento com as organizações
externas (clientes e fornecedores).
Hampton (1992) apud Sobreira Netto (2006) ressalta que existem três questões
recorrentes quando da formulação de um sistema de medição de desempenho: o que, quando e
como medir.
A figura 1 mostra uma síntese integrativa dos principais pontos que devem ser
observados e públicos que devem ser atendidos por um sistema de indicadores de
desempenho, destacando o papel deste sistema como meio de possibilitar a integração entre a
Estratégia da Organização (o que fazer? – Eficácia) e a realização das atividades nos
processos operacionais (onde e como alocar os recursos disponíveis? – Eficiência).

Estratégia

Visão Missão

Plano Estratégico

• Objetivos • Metas

Fatores Críticos de Sucesso

Perspectivas e Métricas que comporão o

sistema de medição de desempenho

FIGURA 1 – Considerações para proposição de um sistema de indicadores de desempenho. Fonte: Elaboração

própria.

Resolvidas as questões técnicas e operacionais relacionadas à adoção de um sistema de

indicadores de desempenho (definição das métricas, base de dados a ser utilizada, assim como
a ferramenta para análise e o processo para apresentação dos resultados), segue-se para o
processo de implantação desse sistema, o qual demandará apoio e comprometimento dos
gestores da organização.

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2.2 Compras – papel e atividades
Porter (1986), ao propor a análise da Cadeia de Valor de uma indústria, posiciona o
setor de compras como a atividade de apoio, interagindo com as atividades-fim para que o
valor aos clientes flua ao longo do processo.
O setor de compras é responsável pela aquisição de materiais e serviços para a
produção ou para a prestação de serviços e tem como atividades principais: a prospecção,
identificação e homologação de fornecedores; a condução dos processos de licitação e
aquisição; o estabelecimento de contratos de fornecimento; a integração com as demais áreas
organizacionais de forma a assegurar tempos de entrega compatíveis, adequação de custos e
qualidade dos fornecimentos, assim como a contunidade da operação (SLACK et al., 1999;
LIMA, 2004).
Lima (2004) destaca que toda operação produtiva depende fundamentalmente de
insumos obtidos de terceiros, caracterizando uma relação entre comprador (cliente) e
vendedor (fornecedor), observando, ainda, que ao longo dos últimos anos essa relação teve
sua amplitude aumentada em função dos volumes e valores negociados.
Segundo Slack et al. (1999), as empresas têm comprado cada vez mais materiais e
serviços de fornecedores especialistas, tendo em vista que elas tem se tornado mais
focalizadas em um conjunto restrito e bem definido de tarefas, aumentando a importância e a
contribuição das atividades de compras.
E neste sentido, conforme Lima (2004), a área de compras passou a assumir
responsabilidades mais abrangentes, indo além da tarefa típica de comprar (negociar preço,
prazo e qualidade junto ao fornecedor), fazendo com que as decisões de compras deixassem
de ser isoladas, tornando-se cada vez mais integradas com as decisões de outras áreas que
exercem um papel igualmente estratégico para a organização.
A partir de uma concepção mais contemporânea, a função compras é vista como parte
do processo de logística das empresas, integrando a cadeia de suprimentos e por este motivo
muitas empresas passaram a denominar esta função como Suprimentos, a fim de demonstrar
seu papel no gerenciamento da cadeia e não simplismente nas tradicionais transações de
compras em si (MARTINS e ALT, 2000).
A figura 2 mostra os elos de ligação de uma empresa com sua cadeia produtiva,
salientando o papel de vendas em direção aos clientes e de suprimentos em direção aos
fornecedores, destacando o Planejamento e Controle de Produção (PCP) como elo de
interligação no contexto interno da organização, assim como as diversas interfaces com as
demais áreas funcionais.
Esta perspectiva demonstra uma visão ampliada do setor de compras no sistema
produtivo como um todo, tornando fundamental seu alinhamento com os objetivos
estratégicos da organização e a exploração dos potenciais ganhos advindos, o que ocorre a
partir da melhoria do desempenho das atividades relacionadas.

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 Clientes

Vendas
Manutenção Engenharias
PCP
Produção Finanças
Suprimentos

Fornecedores
FIGURA 2: Interligação do sistema produtivo com as fontes de fornecimento via Suprimentos. Fonte: Adaptado
de Tecmaran (2009)

A fim de promover a melhoria de desempenho destas atividades é fundamental a

definição de métricas operacionais alinhadas à estratégia da organização, assim como seu
acompanhamento sistemático pautado pelos resultados das atividades, as quais,
predominantemente, devem proporcionar confiabilidade e disponibilidade de materiais e
serviços no tempo certo a um custo adequado.
3. Metodologia e estudo de caso
Em vista dos procedimentos metodológicos utilizados, o presente trabalho pode ser
classificado como um estudo de caso. Segundo Yin (2001, p.32), o estudo de caso “é uma
investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da
vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão
claramente definidos”, e no qual múltiplas fontes de evidência são usadas. Este tipo de
procedimento envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que
permita o seu amplo e detalhado conhecimento.
Os dados obtidos para análise e proposição do conjunto de indicadores de desempenho
das atividades de compras da área de suprimentos foram obtidos com base em entrevistas
realizadas com compradores, gerentes funcionais e com o gerente geral da área, por meio da
análise de documentos, relatórios e do sistema ERP utilizado na empresa.
Por questões de confidencialidade e preservação das informações da companhia seu
nome não será identificado, sendo denominada como Empresa.
A Empresa atua no fornecimento de bens de capital e sistemas industriais completos,
assim como peças de reposição para diversos setores industriais. Está no mercado desde 1920
e tem sua matriz localizada no interior do Estado de São Paulo. A Empresa encontra-se
segmentada em quatro divisões de negócio, atendendo a segmentos industriais distintos.
Possui um parque fabril composto por seis plantas indústrias e nove fábricas, além de
escritórios administrativos e comerciais distribuídos pelo Brasil. Emprega um total de seis mil
funcionários, diretos e indiretos, contando, também, com dois mil terceiros na sua equipe de
colaboradores, além de uma ampla cadeia de fornecedores e sub-fornecedores.

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 Desde 2005 a Empresa intensificou um processo de Melhoria e Mudança em suas
práticas de gestão e processos, em vista do crescimento significativo de suas vendas, tendo
registrado em 2008 um faturamento cinco vezes superior ao resgistrado em 2004.
Com este incremento significativo de suas vendas e faturamento, também
acompanhado por seu volume de produção e consequentemente de materiais adquiridos de
fontes externas de fornecimento, houve uma sobrecarga na área de suprimentos no que se
refere às atividades de compras. Esses aspectos intensificam a importância de se melhorar o
gerenciamento e o desempenho das atividades de compra.
4. Conjunto de indicadores proposto
A configuração do sistema produtivo da empresa – desenvolvimento e fabricação de
bens de capital sob encomenda – direciona o desdobramento dos objetivos de desempenho das
atividades de compras, os quais estão relacionados, essencialmente a: atender com
confiabilidade os prazos de entrega solicitados pela área de PCP; obter um elevado nível de
confiabilidade junto às fontes de fornecimento, possibilitando a manutenção de um baixo
volume de estoque, assim como evitar interrupções na produção por falta de materiais ou
serviços; minimizar o tempo de espera das requisições disponibilizadas pelo PCP,
transformando-as em pedidos de compras; adquirir materiais com custo que atenda a verba
orçada para o projeto; adequar as condições de pagamento ao fluxo de caixa da empresa,
estendendo ao máximo o ciclo de desembolso.
Em consonância com estes objetivos de desempenho para as atividades de compra,
observando a configuração do sistema de produção da empresa e atentando para o fato de que
os indicadores devem completar-se foi desenvolvido um conjunto de indicadores de
desempenho, para subsidiar a análise dos gestores.
Seguindo-se a linha proposta pelo Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), os
indicadores de desempenho podem ser relacionados a dimensões, sendo estas: Financeira,
Prazo, Tempo, Pessoas, Qualidade, Segurança e Sociedade. Estas dimensões são
caracterizadas pela variável e processo medidos. No caso em análise, foram desenvolvidos
indicadores relacionados à dimensão financeira e tempo, conforme mostra figura 3.

Dimensão
Financeira Tempo

• Pontualidade no atendimento às
• Volume de compras
requisições de compra
• Economia nas compras
• Tempo médio de permanência das
requisições
• Prazo médio de pagamento
• Prazo solicitado
• Ciclo médio de desembolso

FIGURA 3: Indicadores propostos e suas dimensões. Fonte: Elaboração própria.

Importante frisar que os dados são predominantemente extraidos da base de dados do

ERP da empresa e são tratados em planilhas Microsoft Excel, com a inclusão de parte das

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informações advindas de outros relatórios, com por exemplo, verbas previstas em orçamentos
de projetos.
Os detalhes sobre objetivo, fórmula e importância de cada um destes indicadores são
apresentados nas próximas seções.
4.1 Volume compras (comprado versus planejado)
Este indicador de desempenho tem como objetivo aferir a precisão do planejamento do
volume de compras mensal da empresa ao contrapor o volume de compras efetivado versus o
volume planejado, mês a mês, com base na projeção de faturamento do plano orçamenário
(budget).
Seu cálculo é realizado conforme a fórmula apresentada abaixo:

A importância deste indicador de desempenho reside no fato de que ele permite

acompanhar a eficiência do planejamento das compras da Empresa, fazendo uma conexão
com a variável faturamento.
4.2 Economia nas compras
O indicador relacionado à economia nas compras tem como objetivo mensurar qual a
contribuição da atividade de compras para a obtenção de vantagens econômicas e consequente
impacto na margem de contribuição de determinado projeto ao comparar os valores de
compra com a verba orçada do projeto.
Segue abaixo sua fórmula de cálculo:

Este indicador permite aferir a qualidade dos orçamentos realizados na Empresa, assim
como a eficácia de suprimentos em buscar fontes de fornecimento que atendam os objetivos
relacionados ao custo dos produtos.
4.3 Prazo médio de pagamento
Este indicador de desempenho avalia a contribuição de suprimentos no que se refere à
negociação de prazos de pagamento, aspecto importante relacionado à preservação de caixa
da empresa e adequação ao fluxo de caixa previsto para o projeto, interligando os eventos de
pagamento negociados na venda ao cliente e as saídas de caixa – fundamental no
gerenciamento de projetos de grande porte, no sentido de viabilizar fluxo de caixa positivo
para o projeto.
Sua fórmula de cálculo é:

4.4 Ciclo médio de desembolso

Assim como o indicador relacionado ao prazo médio de pagamento, o ciclo médio de
desembolso mostra a contribuição das compras para o gerenciamento do fluxo de caixa do
projeto. Sua diferença reside no fato de que no seu cálculo são tomados como parâmentro o
percentual de desembolsos realizados antes e depois da entrega do material ou serviço
adquirido.

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 Desta forma, seu cálculo fundamenta-se em duas fórmulas, as quais são:

A contribuição e importância do uso deste indicador para a gestão das compras reside
na busca de negociações que minimizem o desenbolso antes da entrega, preservando o caixa
da Empresa.
4.5 Pontualidade no atendimento às requisições de compra
Este indicador de desempenho mede um aspecto de fundamental importância no setor
empresarial pesquisado – confiabilidade no prazo de entrega. Ele verifica o quão pontual é o
atendimento do prazo solicitado nas requisiçõés de compras que são recebidas no
departamento de suprimentos, os quais irão impactar no prazo de entrega final do produto ao
cliente.
Seu cálculo é realizado conforme a fórmula:

Cabe destacar que um elevado nível de pontualidade de entrega contribue para o

atendimento do prazo negociado com o cliente e com a redução dos níveis de estoque.
4.6 Tempo médio de permanência das requisições (até a colocação de pedido)
O indicador de desempenho relacionado ao tempo médio de permanência das
requisições de compras até a colocação do pedido, como a própria denominação indica, mede
o tempo decorrente entre o recebimento da requisição de compras pela área de suprimentos e
o fechamento do pedido de compra com o fornecedor do item.
Sua fórmula de cálculo é:

O objetivo da gestão de suprimentos no que tange a este indicador de desempenho é

minimizar o tempo de permanência das requisições, agilizando o processo de negociação
junto aos fornecedores. É importante atentar que a qualidade da negociação é medida pelos
demais indicadores da dimensão financeira, possibilitando a análise de possíveis perdas em
tempo de negociação que ocasionam ganhos em termos econômicos.
4.7 Prazo solicitado pelo requisitante
Este indicador avalia a qualidade do prazo solicitado pelo requisitante em comparação
com o lead time cadastrado para o item no sistema ERP. Seu objetivo é aferir se os prazos
para fornecimento são respeitados, aspecto que impacta significavamente nos demais
indicadores de desempenho e na performance de suprimentos.
Seu cálculo segue a fórmula abaixo:

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 Sua importância está no fato de permitir que seja verificada a aderência do prazo
solicitado pelo requisitante e o prazo necessário para a aquisição do item e alternativamente
indicar a necessidade de busca de novas fontes de fornecimento em função do perfil de
atendimento da demanda projetado para a organização, por exemplo, focado na agilidade de
entrega com curtos prazos para fornecimento.
5. Utilização dos indicadores na gestão e acompanhamento das atividades de compras
A fim de ilustrar a utilização destes indicadores de desepenho na gestão da empresa
estudada, foram analisados os dados referentes ao período de janeiro a dezembro de 2008, ano
no qual seu uso já havia sido sedimentado na empresa e incorporado nas reuniões de avaliação
de desempenho realizadas mensalmente com a participação de todos os gestores das áreas
operacionais da companhia. A tabela 1 mostra um extrato dos dados de julho a dezembro,
assim como as respectivas metas e médias referentes ao período de janeiro a dezembro.
TABELA 1 – Resultado dos indicadores de desempenho
Indicador Meta* Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. Média*
Volume de compras (%) -- 110,6 110,5 111,2 111,6 111,4 111,5 109,2
Economia nas compras (%) 7,0 6,0 5,0 6,0 7,0 5,0 1,0 7,5
Prazo médio de pagamento (dias) 30 19 23 27 29 30 28 24,6
A 15 10,6 10,9 19,0 15,7 21,2 15,1 16,8
Ciclo médio de desembolso (%)
D 85 89,4 89,1 81,0 84,3 78,8 84,9 84,2
Pontualidade no atend. req. (%) 55,0 52,0 58,0 52,0 54,0 52,0 53,0 54,0
Tempo médio perm. req. (dias) 5 6 4 5 5 6 5 5
Prazo solicitado (%) 40 21 22 22 25 26 24 23
* Valores referentes ao período de janeiro a dezembro
Fonte: Relatórios da empresa estudada.

A variação verificada na evolução do indicador relacionado ao volume de compras

demonstra que, em média, o volume de compras efetivo tem sido maior do que o planejado na
ordem de 9%. Valor aceitável em função de estar associado à variável faturamento. Em
termos de planejamento para a área de suprimentos, destaca-se o fato de que variações muito
elevadas neste indicador, tanto para mais, quanto para menos, comprometem sua eficiência
em termos de atendimento das requisições recebidas, tendo em vista que a estrutura da área
pode se inviabilizar em função da carga de trabalho. Não havia uma meta estipulada para este
indicador.
Em relação à economia nas compras, observou-se que no primeiro semestre são
registrados maiores níveis de economia em detrimento do segundo semestre do ano,
contribuindo para a obtenção de uma média de 7,5%. Tal resultado decorre do fato de que a
maior parte dos componentes comprados-acabados, que geram a maior parcela da economia,
acontece no primeiro semestre do ano. É importante destacar que as economias obtidas
contribuem diretamente no resultado financeiro da companhia aumentando seu lucro líquido
antes do abatimento de impostos e taxas.
A evolução do prazo médio de pagamento, comparada à meta estipulada, demonstra

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dificuldades para consecução da meta. Fato interessante observado é que dois grandes
fornecedores de matérias-primas tem uma representatividade elevada neste indicador e
impõem suas condições de pagamento pré-estabelecidas. Ao excluir-se os pedidos desses
fornecedores do cálculo, a média eleva-se para 33 dias.
Com relação ao ciclo médio de desembolso, antes e depois da entrega, observou-se
que em termos de realização das metas estipuladas, as negociações de compras tem sido
eficazes, fato demonstrado pela média anual, apresentando no entanto uma alta variação de
negociação para negociação, conforme demonstram os dados mês a mês.
A análise dos dados referentes à pontualidade no atendimento das requisições de
compras permite identificar um baixo desempenho em relação a este requisito, situação já
identificada pelos gestores, tendo em vista a baixa meta estabelecida quando comparada à
importância deste indicador para o cumprimento do prazo de entrega negociado com o cliente.
O indicador referente ao prazo solicitado complementa esta análise na medida em que
demonstra elevada divergência do mesmo em relação aos lead times para obtenção dos itens,
pois mesmo com uma meta baixa (40%), sua média no ano fica em 23%. Estes aspectos
demonstram a necessidade de revisão nas práticas atualmente adotadas tanto para o
aprazamento das requisições pela área de PCP, quanto do desenvolvimento de novas fontes de
fornecimentos que atendam este padrão de demanda verificado na empresa estudada, sendo
também necessária uma verificação das informações de lead time cadastrada no ERP.
O tempo médio de permanência das requisições de compras até a colocação do pedido
demonstra uma estabilidade registrando em média 5 dias permanência na área de suprimentos
até o fechamento do pedido. Melhorias neste indicador podem se promovidas com base na
negociação de contratos de fornecimento com fornecedores cativos e na integração entre os
sistemas de gestão, pautada pela definição de políticas de materiais consistentes para os itens.
De modo geral, foi possível observar que a inclusão dos indicadores de desepenho na
pauta da gestão provocou mudanças de comportamento tanto na área de suprimentos, quanto
nas áreas que emitem requisições, tendo em vista que a análise do conjunto de indicadores
propostos aponta de maneira direta e objetiva as causas das ineficiências no processo de
compras.
Por fim, destaca-se que o resultado final é fortemente influenciado pelas transações
específicas, tendo em vista que os materiais, no geral, são comprados para fins pontuais
(produção sob encomenda, com dificuldade para manutenção de estoques), salientando a
importância do papel de suprimentos no sentido de fortalecer o relacionamento com
fornecedores a fim de manter parcerias que possibilitem a manutenção de baixos volumes de
estoque,pontualidade na entrega e custos transacionais aceitáveis.
6. Considerações finais
Como deixa clara a revisão da literatura e a análise do cenário atual de negócios, o
mercado está cada vez mais competitivo por uma série de razões, motivo pelo qual deve haver
um realinhamento da gestão com base nos parâmetros de desempenho predominantes no setor
de atuação. Este realinhamento é obtido por meio da revisão das práticas de gestão e dos
processos operacionais da organização, alinhados às metas estratégicas, com a utilização de
sistemas de informação consonantes à nova realidade, assim como procedimentos
estruturados que permitem medição e controle.
O que se vê em muitas organizações é a existência de muitos gestores inundados por
uma avalanche de dados e informações que não agregam valor ou não direcionam as ações

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para áreas e atividades específicas nas quais devem promover melhorias. Neste sentido a
adoção de sistemas estruturados de medição de desempenho, focados nas atividades
operacionais – as quais efetivamente geram os resultados – proporciona uma ferramenta
valiosa para a gestão, auxiliando a integração dos objetivos estratégicos e as metas
operacionais.
Outro fato relevante é que a área de suprimentos no desempenho de suas atividades de
compras dentro da concepção contemporânea de atuação (papel na gestão da cadeia de
surprimenos), pode contribuir significativamente para a evolução do desempenho global da
organização na medida em que integra-se às demais áreas de negócio (exploração das
interfaces). Esta integração é potencializada pela adoção de um conjunto de indicadores de
desempenho complementares, conforme ilustra o estudo de caso aqui apresentado.
Para a empresa objeto de estudo, um aperfeiçoamento do conjunto de indicadores
propostos reside na revisão das metas, além de mapeamento do processo de aquisição de
materiais e serviços.Como sugestão para estudos futuros, os autores indicam a realização de
pesquisas a fim de explorar as possibilidades de integração dos processos empresariais por
meio do cruzamento dos indicadores de desempenho específicos, assim como sua
incorporação nos modernos sistemas de gestão integrados.
Referências
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YIN,R.K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2a. ed. Porto Alegre-RS: Bookman, 2001.

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