Gestion de ressources humaines

Les objectifs du module

· Prendre conscience de l’importance de la GRH;
· Présenter les fondements de la gestion des ressources humaines dans les
organisations
· Identifier les principales activités en matière de gestion des ressources
humaines.
· Démystifier les politiques et les pratiques de GRH
· Connaître les nouvelles tendances dans le domaine de la GRH
Plan du cours
1. Introduction
2. Retructuration et environnement de la GRH
3. Recrutement et intégration
4. L’évaluation
5. La formation
6. La rémunération
Introduction
GRH : une abréviation qui fait désormais partie du langage de l'entreprise
comme de celui des sciences sociales. Cet acronyme qui désigne à la fois
une discipline des sciences de gestion et les pratiques de gestion de la main-
d'œuvre au sein de l’organisation.
Aujourd’hui la gestion des ressources humaines constitue une préoccupation
permanente de toute entreprise, de tout dirigeant, qu'il s'agisse de réduire le
coût du travail ou de tirer le meilleur parti des ressources humaines.
Les ressources humaines sont un atout
1. Qui doivent être adaptées
2. Qui engage des coûts
3. Qu’il faut gérer
Cette ressource présente les particularités suivantes
1. Une ressource dynamique
2. Une ressource mobile
3. Une ressource qui se construit dans le temps « la formation,
l’expérience, l’apprentissage,… »
La GRH : De quoi s’agit-il ?
La GRH consiste en des mesures (politiques, procédures, etc.) et des
activités (recrutement, …)
Impliquant des ressources humaines et visant à une efficacité et une
performance optimales de la part des employés et de l’entreprise.
C’est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer
des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité.
P. Roussel en donne la définition suivante : « La G.R.H. est l’ensemble des
activités qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui
travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les
objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire
le développement des R.H. en vue de la réalisation des objectifs de
l’entreprise. La G.R.H. Définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de
fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de développer
les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. »
Jean-Marc Le Gall, La GRH, PUF, 2007 « Elle est une fonction
d’entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans
le temps entre ses salariés et ses emplois, en termes d’effectifs, de qualification
et de motivation.
Elle a pour objectif l’optimisation continue des compétences au service de la
stratégie de l’entreprise... »
La gestion des ressources humaines comprend donc les tâches de :
· Recrutement et d'embauche du personnel;
· Orientation et de formation du personnel;
· Respect des lois et des normes gouvernementales;
· Encadrement dans les fonctions;
· Evaluation de la performance du personnel.
Les domaines de la GRH
1. Administrer les contrats de travail
2. Appliquer les obligations (hygiène, sécurité, conditions de travail)
3. Élaborer, proposer, organiser l’information et la communication
4. Appliquer le droit du travail et de la Sécurité sociale
5. Élaborer, proposer, appliquer la politique de formation
6. Optimiser l’adéquation des RH aux besoins présents et futurs
7. Définir, proposer et gérer l’aménagement du temps de travail
8. Optimiser le fonctionnement de l’entreprise
9. Définir, proposer, appliquer la politique de recrutement
 10. Faire vivre le dialogue social
11. Proposer, exécuter et suivre la politique de rémunération
Les problèmes majeurs à traiter en GRH
• Quel effectif choisir ?
• Quelles qualifications sélectionner ?
• Comment organiser la main-d’oeuvre ?
• Comment motiver ceux qui travaillent ?
Les objectifs de la GRH
1. Attirer les talents
Le premier enjeu consiste à réussir à attirer et à recruter les talents.
Il faut attirer en nombre et en qualité les profiles adéquats.
Le rôle de la fonction ressources humaines est d’attirer vers l’organisation le
nombre suffisant de personnes possédant des habilités et de l’expérience en
mettant en place une planification adéquate de la main-d’œuvre
2. Conserver et fidéliser
Dans un souci de pérennité, de capitalisation et de développement du savoir, les
entreprises doivent nécessairement fidéliser leurs talents en
1. déployant des plans de succession,
2. élaborant des programmes de relève
3.et en mettant en place un programme de soutien à la gestion des
carrières (Programme de promotion interne).
3. Développer
La fonction des ressources humaines doit assurer le renouvellement des effectifs
et des compétences au sein de l’entreprise.
La FRH pilote l’évolution des différentes populations de l’entreprise par le biais
de la gestion de l’emploi et des compétences, des carrières, de la
formation (professionnelle et personnelle), et le pilotage des règles de
rémunérations et de promotion.
4. Motiver et Satisfaire
Motiver le personnel est un des objectifs majeurs de la gestion des ressources
humaines.
Un personnel motivé représente un atout clé pour une organisation.
Pour motiver et satisfaire le personnel l’entreprise doit prendre en considération
les facteurs suivants :
• La rémunération,
• La reconnaissance
 • L’évaluation des performances
• La communication interne
• Santé et sécurité au travail
5.Etre efficace
Assurer la réalisation cohérente de tous les objectifs précédents qui convergent
vers une plus grande efficacité de l’organisation.
La FRH contribue à la recherche de la performance optimale.

Pourquoi s’occuper de la GRH ?

Raisons économiques
La fonction Ressources humaines va permettre à l’entreprise de disposer d’un
personnel compétent qui pourra améliorer la productivité de l’entreprise.
Une gestion pertinente des ressources humaines va permettre de limiter les
dépenses liées aux salaires. Ainsi, le salaire ne sera plus seulement un coût
pour l’entreprise, mais un investissement.
Aujourd’hui l’entreprise consacre un fort % du budget d’activité aux RH qu’il
faut rentabiliser.
Raisons Juridiques
La Fonction ressources humaine doit respecter les exigences juridiques liées à la
gestion du personnel pour éviter des grèves.
Image et responsabilité sociale :
La fonction Ressources Humaines (RH) a un rôle primordial à jouer dans
l’articulation et le développement d’une politique RSE.
La fonction RH possède même une position stratégique car les salariés sont
la partie prenante la plus importante lors de projets RSE.
Elle contribue à la création et é la consolidation d’une bonne image
publique pour éviter des coûts sociaux accrus. Ainsi le responsable RH doit
développer un recrutement plus humain et juste, développer les relations
interpersonnelles, ….etc.

Évolution du rôle de la GRH

Opérationnel Stratégique
Quantitatif => Qualitatif
A court terme => A long terme
Administratif => Consultatif
Réactif => Proactif
 Vision interne => Vision externe
Basé sur les activités => Basé sur les solutions

III - Le processus d’acquisition : Le recrutement

Définition
Processus par lequel on attire et sélectionne des candidats potentiels à un poste
de travail au sein d´une entreprise ou d'une organisation; de la décision de
recruter à l’intégration du candidat sélectionné
Les objectifs de recrutement
Le processus d’embauche est fortement lié à la stratégie de l’entreprise.
Pour cette dernière, le recrutement contribue à atteindre des objectifs clés :
– Inciter les personnes compétentes à poser leur candidature pour un
poste donné;
– Augmenter le bassin de connaissances et d’habiletés par l’ajout de
nouvelles ressources;
– Augmenter la capacité de l’entreprise de répondre à la demande.

Les enjeux de recrutement

Un recrutement comporte des enjeux financiers non négligeables.
En effet, tout processus d’embauche a un coût pouvant se chiffrer de façon assez
précise :
• Recherche de candidats
• Coûts administratifs liés à l’embauche
• Coûts de la formation dispensée à la nouvelle recrue
• Coûts liés à une productivité inférieure lors de la prise de poste et pour un
certain temps
• Coûts générés par le temps passé par le(s) collaborateur(s) RH ou
opérationnels en charge du recrutement
• Coûts générés suite au soutien et au tutorat fourni par l’encadrement
ÉTAPES DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT
Le processus de recrutement réfère à l’ensemble des moyens par lesquels on
incite des personnes susceptibles d’occuper un poste dans l’organisation à poser
leur candidature.
Le processus de sélection est celui par lequel on choisit, parmi des candidats,
celui ou ceux qui correspondent le mieux aux critères établis.
Finalement, l’embauche est le fait d’offrir formellement le travail au candidat
recruté.
Les recrutements les plus réussis se font avec l’appui des dirigeants de
l’organisation et des spécialistes qui connaissent le poste à combler, et ce, de la
planification initiale jusqu’au choix du candidat à retenir.
Règle générale :
Tout recrutement a pour but de répondre à un besoin (ou à la prévision
d’un besoin prochain) de compétences supplémentaires (qualitatif) et/ou
d’effectif.
1 - La naissance et l’expression d’un besoin en recrutement
On recense deux causes principales à la naissance d’un besoin en recrutement :
La vacance d’un poste (départ en retraite, démission ou licenciement du salarié,
replacement du salarié sur un autre poste…) ;
La création d’un poste (nouvelle fonction dans l’organisation, croissance de
l’effectif nécessaire au fonctionnement du service, besoin d’une nouvelle
compétence…).
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences permet de gérer de
façon proactive le côté dynamique des besoins en effectifs et en compétences en
prenant en compte l’ensemble des paramètres liés aux ressources et besoins de
l’entreprise en termes d’emplois et de compétences.
A partir des ressources et besoins actuels, comparés aux ressources et
besoins futurs, on calcule les écarts et on définit les besoins de recrutement
en termes qualitatifs (compétences) et quantitatifs (effectifs) à une échéance
donnée.
Le type de besoin en recrutement Un besoin en recrutement peut-être :
Ponctuel : il pourra alors être satisfait par le recours à un contrat à durée
déterminée ou à l’intérim.
Attention toutefois à respecter les contraintes légales inhérentes au recours à ce
type de contrats précaires.
Structurel : on préférera alors le recours au CDI.
2 – L’analyse d’un besoin en recrutement
Il est important de bien définir les besoins de l’entreprise en matière de main-
d’oeuvre avant de procéder à l’étape du recrutement.
Cette analyse est habituellement réalisée lors de la planification des besoins en
ressources humaines.
Questions à vous poser :
Pour quelles tâches, quels projets ou mandats avons-nous besoin de
personnel supplémentaire?
Quand en avons-nous besoin?
Combien de personnes supplémentaires avons-nous besoin?
Lors de l’analyse des besoins, il est important de préciser les compétences
recherchées chez le candidat.
Rédiger le profil du poste consiste à définir les activités liées à l’emploi, la
rémunération prévue et à établir le profil du candidat recherché.
De même, les exigences de base doivent être clarifiées : la formation et
l’expérience souhaitées, la connaissance des langues utilisées, la maîtrise des
logiciels, etc.
Le profil du poste est très important dans la planification des projets et
l’organisation du travail. De plus, il constitue un aide-mémoire précieux en ce
qui a trait à l’appréciation du rendement, car il présente les résultats attendus.
• Quel est le titre du poste?
• Qui est le titulaire du poste?
• Quelle est la raison d’être du poste (description sommaire)?
• Qui est le supérieur immédiat?
• Qui sont les subordonnés?
• Quelles sont les responsabilités liées à ce poste?
• Quelles sont les compétences requises pour accomplir le travail?
• Quels sont les indicateurs de performance liés à ce poste?
• Quelles sont les exigences liées à la formation et à l’expérience?
• Quelles sont les caractéristiques recherchées au moment de
l’embauche?
2.1 Établissement de la fiche de poste
Une fois que l’entreprise a analysé le besoin en recrutement, elle doit
s’intéresser à la définition du poste. Cette étape est essentielle dans le
processus de recrutement.
Le succès ou l’échec du recrutement va en partie dépendre de la qualité de la
description du poste.
La description du poste doit correspondre à la réalité (c’est à dire à ce qui est
fait sur ce poste et non à ce qui devrait être).
Pour cela, le recruteur va faire appel aux opérationnels. Lorsqu’il s’agit d’un
poste nouveau, la phase d’analyse va être plus délicate pour cerner les tâches et
activités de ce poste.
La définition du poste va s’appuyer sur une grille d’analyse qui comprend
différentes rubriques. Celles-ci sont, en général :
• Identification du poste avec son intitulé
• Mission de l’emploi et les responsabilités. Le statut hiérarchique
peut être indiqué
• Inventaire des tâches de travail
• Description des activités (avec l’aide des opérationnels)
• Moyens et contraintes du poste
• Mode d’accès et évolution
• Compétences requises
À travers cette description de poste, on peut également spécifier les conditions
spécifiques de travail.
Règle générale
La description de fonction est un document :
• Écrit
• Évolutif : le contenu n’est pas figé et nécessite des aménagements et
doit être considéré dans une perspective dynamique
2.2 : Établissement du profil
La définition du profil se fait à partir de la description de poste en tenant
compte des contraintes extérieures et internes.
Le recruteur va définir des compétences et des qualités personnelles que le futur
candidat devra posséder. Il précisera également la formation souhaitée et
l’expérience requise.
À cette étape, il est important de réfléchir à chacun des critères et surtout de les
hiérarchiser. Certaines compétences vont être plus importantes que d’autres. La
personne idéale existe rarement donc il faut tenir compte des différentes
contraintes.
La contrainte financière est essentielle car elle va définir le niveau de salaire.
Il faut établir une cohérence entre le niveau de rémunération, les compétences
ou diplômes requis, ainsi qu’avec l’état du marché de l’emploi.
Exemple de description de poste
Poste : assistant (e) de direction
Statut : assimilé cadre
Supérieur hiérarchique : directeur
• Gestion de la correspondance du directeur
• Réunions des informations nécessaires à la coordination des services
 • Assistance dans l’organisation des réunions de direction
• Administration du personnel selon les directives
• Suivi des services généraux et commandes de fournitures
Activités principales :
• Secrétariat
• Administration du personnel
• Suivi administratif
• Profil requis :
• Expérience minimale de cinq ans
• Formation de secrétariat commercial
• Maîtrise des outils informatiques
• - Sens de l’accueil
• Rigueur, ponctualité, autonomie et discrétion
3 : La recherche de candidats
3.1 : La rédaction de l’annonce de l’offre d’emploi
La rédaction de l’annonce de l’offre d’emploi est une retranscription de la
définition du poste et du profil recherchés.
C’est une expression du besoin de l’entreprise sur le marché du travail qui peut
se faire via différents supports de diffusion.
Le but de l’annonce est d’attirer, séduire et donner envie aux candidats de
répondre.
La finalité de l’annonce est d’obtenir un nombre suffisant de bonnes
candidatures pour effectuer une réelle sélection.
Il faut pour cela s’assigner quatre objectifs :
Être vu : le choix du support se fait en fonction du type de candidats recherchés.
Être lu : quel que soit le support de diffusion choisi, l’annonce se trouve en
concurrence avec d’autres offres d’emploi. Se démarquer des autres pour attirer
l’attention des candidats va alors être indispensable. Les points déterminants à
soigner à ce niveau sont : l’accroche, la mise en page, la typographie,
l’utilisation ou non d’une illustration, la couleur ou le noir et blanc…
Être compris : l’annonce doit être honnête, informative et attractive. Le but est
de rechercher l’adéquation entre le profil du candidat et le profil recherché.
Être incitatif : le candidat doit ressentir une forte motivation vis à vis de la
proposition faite dans l’annonce. C’est pourquoi, toute offre d’emploi doit se
démarquer des autres annonces et offrir un « plus » au candidat.
Afin de répondre aux quatre objectifs qui lui sont assignés, l’offre d’emploi doit
respecter des conditions de fonds particulières.
Quatre points essentiels doivent donc être mentionnés dans l’annonce :
Les informations concernant l’entreprise : secteur, taille, objectifs et cela
même si le nom de l’entreprise n’est pas révélé afin d’éviter l’alerte de la
concurrence ou l’information des cadres de l’entreprise sur le processus de
recrutement extérieur.
La description du poste à pourvoir : l’intitulé, les objectifs et les évolutions
possibles du poste doivent être précisés.
Le profil du candidat recherché : formation, expériences professionnelles, âge
minimal…
Les avantages : rémunération, formation, autres avantages (mise à disposition
d’un véhicule, d’un ordinateur portable…).
3.2 : Les canaux de recherche
A - Le recrutement en interne
On peut souhaiter effectuer le recrutement en interne : cela suppose d’avoir
connaissance des compétences détenues par les collaborateurs actuels de
l’entreprise et de celles qu’ils pourraient développer moyennant une formation.
Il faudra donc avoir évalué préalablement le potentiel (et pas seulement les
compétences déjà détenues).
En outre, il faut connaître les dispositions de mobilité de ceux qui pourraient être
en adéquation avec le poste à pourvoir
Évidemment, les premiers candidats à considérer sont les personnes déjà à
l’emploi de l’organisation.
Peu coûteuse, cette source de recrutement engendre des effets positifs sur le
climat de travail ainsi que sur la motivation des employés.
Toutefois, le fait de limiter le recrutement uniquement aux candidatures internes
comporte quelques inconvénients. D’abord, il restreint l’apport de sang neuf,
d’idées originales ou de nouvelles perspectives. Ensuite, il empêche l’entreprise
de bénéficier de candidats externes potentiellement plus expérimentés et plus
qualifiés.
Avantage :
• Maintien de la culture d’entreprise
• Facilite l’intégration du travailleur
• Source de motivation (promotion)
Inconvénients:
• Demande des systèmes de formation pour préparer la relève
• Empêche l’arrivée de sang neuf
B - Le recrutement externe
Dans une autre optique, on peut vouloir rechercher des candidats à l’extérieur de
l’entreprise, pour deux raisons principales :
Aucun collaborateur présent n’a les capacités ou la volonté d’occuper le poste à
pourvoir ;
Volonté claire de l’entreprise de recruter à l’externe : recherche de jeunes
diplômés, brassage des collaborateurs, bénéficier des expériences extérieures,
recherche de compétences rares…
Différentes possibilités s’offrent à l’entreprise qui veut recruter à
l’extérieur :
• Consultation des candidatures spontanées reçues
• Annonces dans les médias généralistes ou spécialisés.
• Réseaux institutionnels : ANPEC, associations d’anciens et établissement
d’enseignements…
• Réseaux professionnels : ce mode est de plus en plus fréquemment utilisé
pour le recrutement
• Recrutement par approche directe : chasse de tête, participation aux forums
emplois…
• Cercle de relations : de la cooptation basique aux réseaux Internet,
actuellement en développement considérable (on pense ici au site Internet de «
réseautage » tels que Viadeo ou CopainsPro).
Le choix du (des) média(s) de recherche aura une influence certaine sur les
candidatures reçues mais aussi sur l’image véhiculée par l’entreprise sur le
marché du travail.
Avantage:
• Renouvellement des ressources
• Introduit des changements
• Favorise le développement de l’organisation
Inconvénients:
• Choc culturel possible
• Processus d’intégration du travailleur au sein de
l’organisation généralement plus long
• Risque pour l’organisation face à l’inconnu
Moyens du recrutement
Il faut choisir l’opérateur central « chargé de recrutement » de l’acte de
recrutement
– Service recrutement de l’entreprise
– Hiérarchie
– Cabinet de recrutement classique
– Chasseur de têtes
Le chargé de recrutement a pour missions de :
– Définir, avec la direction, les besoins humains
– Réaliser et diffuser des annonces d’emploi
– Réceptionner et analyser les candidatures en fonction des postes à pourvoir
– Faire passer des tests et des entretiens d’embauche aux postulants
Le choix de l’opérateur de recrutement dépend : du choix interne/externe, du
coût, des compétences, des pratiques du secteur, des habitudes de l’entreprise,
des profils recherchés
L’opérateur de recrutement : il a pour mission de sélectionner le candidat
répondant le mieux au profil recherché par son entreprise lors de l'ouverture
d'un poste. Il est chargé de formuler et de passer les annonces, de trier les CV et
de faire passer les entretiens d'embauche. Il peut effectuer sa mission dans une
entreprise ou dans une société spécialisée dans le recrutement.
3.4. Campagne de recrutement
Il s’agit de l’étape pendant laquelle l’entreprise communique vis-à-vis de la
cible choisie.
L’entreprise est appelé à choisir entre différentes possibilités pour diffuser
l’information ou l’offre d’emploi.
Cette démarche est plus ou moins volontariste, elle dépend de plusieurs facteurs
(marché du travail, urgence du besoin de l’entreprise...).
4 : La phase de sélection
Il est important de se référer au profil élaboré à la première étape afin de s'en
tenir aux critères d'évaluation choisis.
L'objectif est de parvenir à éliminer les candidatures peu prometteuses et de ne
retenir que les meilleurs candidats potentiels.
L’employeur est libre de choisir le salarié qu’il entend recruter, si tant est qu’il
respecte 3 principes légaux :
Principe de non-discrimination
Priorité de réembauchage : une entreprise qui a fait un licenciement
économique doit pendant 1 an rembaucher en priorité les personnes licenciées.
le salarié doit en manifester la volonté et il doit avoir des compétences
compatibles avec celles exigées par le poste vacant
Législation sur le travail des étrangers : interdiction d’employer un
ressortissant étranger non muni d’une autorisation de travail
5 : Intégration
L’objectif principal de cette étape est de faciliter l’insertion du recruté dans
l’entreprise et dans ses nouvelles fonctions.
L’intégration d’un salarié se fait en trois étapes :

Avant son arrivée « préparation de son arrivée »: préparation du poste de

travail, information des futurs collègues, des usagers, des bénévoles, nomination
d’un « parrain ou un référent », préparation d’un « dossier du nouveau salarié »
(intitulé livret, guide, etc.) constitué des documents essentiels à la prise de poste.
Il s’agit d’une phase importante pour que la personne se sente accueillie et que
son intégration soit la plus facile et la plus rapide possible,
Dans les premiers jours, accueil du salarié dans la structure : accueil physique,
accueil matériel, café de convivialité, présentation des équipes, des usagers, des
locaux, organisation du déjeuner…
Dans les premiers mois, qualification au poste : un développement des
compétences est nécessaire pour que le salarié soit opérationnel à son poste de
travail.

IV – La formation et le développement des

compétences
Les changements technologiques, les besoins grandissants et changeants liés aux
emplois ainsi qu’un contexte économique compétitif ne sont que quelques
raisons qui viennent appuyer le besoin d’investir dans la formation et le
développement des compétences de ses employés et gestionnaires.
La formation est un processus d'apprentissage qui permet à un individu
d'acquérir des savoirs et savoir-faire nécessaires à l'exercice d'un métier ou d'une
activité professionnelle.
L’on entend par « compétence » une combinaison des quatre éléments
suivants : le savoir (connaissances), le savoir-faire (habiletés), le savoir-être
(qualités personnelles) et le savoir faire faire.
De plus, les connaissances peuvent être considérées comme explicites
(transmissibles dans un langage formel et structuré, comme des spécifications ou
un manuel d’instructions), ou tacites (plus difficiles à communiquer, plus
personnelles, comme les trucs du métier, les intuitions, les actions routinières).
La formation vise davantage l’acquisition ou l’amélioration des compétences
requises pour réussir dans l’emploi actuel.
Elle vise l’évolution professionnelle, permettant ainsi de répondre aux besoins
futurs de l’entreprise et de l’individu.
1. POURQUOI S’INVESTIR DANS LA FORMATION
- Attirer et de retenir des ressources humaines compétentes – lorsque
l’employé perçoit que son employeur fait des efforts pour développer ses
compétences, il tend à rester plus longtemps
- Mobiliser les employés – les activités d’apprentissage peuvent permettre de
préciser la mission de l’organisation, aidant ainsi l’employé à évoluer et à y
trouver sa place.
- Mieux s’adapter aux changements – les activités d’apprentissage permettent
aux employés d’acquérir ou de développer les compétences requises pour
utiliser de nouvelles technologies, ou pour faire face aux nouvelles orientations
de l’entreprise.
- Demeurer compétitif – les activités d’apprentissage permettent d’améliorer la
performance et de stimuler la créativité et l’innovation.
- Préparer la relève – certaines activités d’apprentissage peuvent être intégrées
au programme de développement des hauts potentiels, ou au programme de
gestion de carrière.
2. CYCLE DE LA FORMATION
Le cycle de formation est organisé autour de quatre étapes :
2.1. IDENTIFICATION ET ANALYSE DES BESOINS DE FORMATION
Un besoin de formation est défini comme la différence entre « ce qui est » et «
ce qui devrait être ».
Le besoin apparaît lorsque l'on peut observer un écart entre une situation actuelle
et une situation désirée, et que cet écart est dû à une absence ou à un manque de
compétences essentielles ou requises.
Cette phase du cycle de la formation permet de connaître les compétences ou les
comportements du personnel qui devront être développés ou modifiés.
L'identification des besoins de formation s'effectue habituellement en début
d'année « ou après le processus d’évaluation » afin d'élaborer la planification de
la formation qui se déroulera dans l'entreprise le reste de l’année.
Comment identifier un besoin ?
- Observation et écoute
Le manager doit connaître les responsabilités de ses collaborateurs en les
observant travailler et en écoutant leurs commentaires face aux méthodes de
travail.
Ce moyen lui permet d’avoir une vue globale de la situation et de connaître les
aspects à améliorer.
- Entrevue individuelle
Cette rencontre est bénéfique car elle permet au manager de connaître les
besoins particuliers des individus et d’effectuer certaines mises au point en ce
qui a trait aux comportements acceptés dans l’entreprise. Cette rencontre porte
généralement sur: Les difficultés rencontrées et les compétences à développer
- Groupe de discussion
Le manager sollicite le partage des opinions. Cette rencontre devra être
structurée par un ordre du jour adéquat. Elle nécessite la présence d’un
animateur neutre afin que chacun ait le même droit de parole.
- Évaluation du rendement
Cette activité du cycle de gestion des ressources humaines permet d’identifier
des besoins de formation en fonction des indicateurs de performance et des
attentes liées au poste.
2.2. PLANIFICATION ET CONCEPTION DE LA FORMATION
La planification signifie que l'entreprise identifie ses priorités en matière de
formation pour les prochains mois.
Lorsque les grilles d'identification des besoins de formation sont toutes
complétées, une compilation est alors effectuée.
Ensuite, le manager établit des priorités parmi les besoins de formation en
fonction des objectifs de l'organisation.
Les questions suivantes sont alors posées :
Ø Quelles sont les formations à réaliser dans notre organisation ?
Ø Quel est notre budget de formation ?
Ø Quel type de formation devons-nous privilégier (interne ou externe) selon les
compétences à développer ?
Ø Quel est notre échéancier ?
Ø Qui sera le formateur ?
Ø Qui participera à la formation ?
Les réponses à ces questions seront rassemblées dans un plan global de
formation qui permettra de bien gérer le développement des compétences du
personnel.
Il est suggéré de le diffuser à l'ensemble de l'organisation afin d'informer tous les
employés des formations futures.
Le responsable de la formation ou le manager doit élaborer un plan spécifique
pour chaque formation qui sera donnée dans l'organisation
Les plans spécifiques permettent de rédiger un cahier de charges lorsque la
conception ou la diffusion de la formation doit être confiée à une personne
externe à l'entreprise.
Les grandes rubriques de ce type de plan sont les suivantes :
- Description générale de la formation
- Objectifs
- Contenu
- Durée
- Nom du formateur interne ou externe
- Méthodes d'enseignement
- Personnel visé et nombre de groupes
Pour la conception de la formation, les entreprises peuvent requérir les services
d'un employé ayant les qualifications requises ou d'un consultant externe pour
élaborer, en collaboration avec les responsables des ressources humaines, le
contenu spécifique de formation.
La formation peut faire appel à une variété de techniques d'enseignement :
entraînement à la tâche, formation magistrale avec exercices pratiques,
formation assistée par ordinateur, etc.
2.3. DIFFUSION DE LA FORMATION
Il n'y a aucun lien direct entre la qualité de la préparation d'une activité de
formation et la qualité de sa diffusion.
Une fois que le contenu de la formation a été développé, l'entreprise doit veiller
à une diffusion efficace.
La responsabilité de la diffusion peut être confiée à plusieurs personnes.
Le formateur doit utiliser des techniques d'animation visant à favoriser la
participation et la compréhension des notions étudiées.
Il existe plusieurs méthodes de diffusion :
- Exposé
Technique plutôt formelle où le formateur explique, informe, motive ou offre
une rétroaction.
L’efficacité de cette technique repose sur les qualités de communication du
formateur.
- Démonstration
Mise en application d’un processus ou d’une opération en démontrant chacun
des gestes à poser.
Le formateur doit maîtriser un certain savoir-faire technique.
- Discussion
Repose sur l’échange verbal ou électronique d’information sur un sujet précis ou
un problème concret entre les participants.
Ces derniers sont alors invités à exprimer leurs opinions, leur expertise ou leurs
connaissances.
- Mises en situation
Jeu de rôle : Reproduction d’une situation ou d’un processus réel permettant de
prendre conscience de sa pratique et de ses effets.
- Entraînement à la tâche
Apprentissage en cours d’opération qui fait appel à l’exposé, à la démonstration
et à la discussion.
2.4. ÉVALUATION ET SUIVI POSTFORMATION
La diffusion d'une activité de formation occasionne des investissements
importants en énergie, en temps, en argent et en ressources pour l'entreprise.
Il est essentiel pour l'organisation de procéder à une évaluation de la formation
et de mesurer les rendements obtenus sur ces investissements.
L'évaluation de la formation permet de vérifier si les objectifs fixés au départ ont
été atteints.
En comparant les objectifs d'apprentissage aux résultats obtenus, il est possible
de juger à quel point l'activité de formation a été bénéfique pour les employés et
si celle-ci s'est traduite par des retombées concrètes pour l'entreprise.
3. Évaluation de la formation
L’évaluation de la formation doit porter sur trois niveaux :
Niveau 1 – La Personne:
· Comment a-t-elle apprécié la formation ?
· A-t-elle vraiment appris quelque chose ?
Niveau 2 – Poste :
· Est-ce qu'il y a eu transfert des apprentissages au travail ?
Niveau 3 – Organisation :
· A-t-on amélioré la situation au niveau de l'organisation ? (corrigé ou prévenu
un ou des problèmes ?)
Il existe deux types d’évaluation. L’une, dite « à chaud », se fait
immédiatement après la formation et doit permettre d’obtenir un premier niveau
d’appréciation sur le contenu pédagogique de la formation qui vient d’être suivie
par les salariés.
Cette première évaluation doit être complétée par une évaluation dite « à froid »,
réalisée plusieurs semaines voire plusieurs mois après la formation.
3.1. L’évaluation « à chaud »….
Elle sert à connaître le degré de satisfaction du stagiaire sur les conditions
d’organisation de la formation, son déroulement, son contenu… Il s’agit
d’évaluer :
- Le programme élaboré en fonction de l’objectif
- L’adéquation aux attentes
 - L’organisation et intérêt du contenu
- Les méthodes et la qualité de l’animation
- Les supports utilisés
- Le groupe de stagiaires
- Les conditions de déroulements (lieu, horaires, pauses,
convocation…)
3.2. L’évaluation « à froid »
Elle sert à mesurer l’utilisation de la formation dans l’environnement de
travail et à rendre plus objective l’appréciation portée par le salarié sur la
formation suivie.
Il s’agit d’évaluer les effets de la formation sur le salarié formé, et en
particulier :
- L’impact concret de la formation sur les compétences
- La mise en pratique sur le poste de travail
- L’utilisation des connaissances acquises
- La progression individuelle (motivation…)
- La participation à l’amélioration de la performance collective

V- L’évaluation des RH
1. Définition
« Un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou collègue de travail
sur le comportement, résultat ou travail d’un individu dans l’exercice de ses
fonctions. »
« Un processus d’appréciation de la valeur des agents pour une
organisation » è pas la valeur de l’individu mais la valeur des résultats de
son activité
C’est un processus par lequel on arrive à porter des jugements sur la
performance passée et présente mais aussi sur le potentiel futur d’un
subordonné au regard de l’environnement de son travail.
Évaluer le rendement, c'est analyser la performance du personnel en misant sur
le maintien de la satisfaction au travail tout en favorisant la progression
professionnelle et personnelle.

2. Objectifs d’évaluation
OBJECTIFS ORGANISATIONNELS : ajustement dans la précision des
missions et responsabilités.
OBJECTIFS PSYCHOLOGIQUES : le collaborateur a besoin de situer sa
contribution par rapport aux normes de réussite et par rapport aux attentes de sa
hiérarchie. Besoin de reconnaissance de ses efforts et de sa contribution.
OBJECTIFS DE PERFORMANCE : le collaborateur a besoin d’objectifs
ambitieux et réalisables. L’évaluation porte sur le degré de réalisation des
objectifs, sur le contexte et les moyens mis à la disposition du salarié.
OBJECTIFS DE DEVELOPPEMENT : adaptation au poste, à l’entreprise,
développement de l’employabilité, progression de carrière.
Le système d’appréciation ou d’évaluation permet de réunir les
informations nécessaires pour construire les différents programmes de
gestion des Ressources Humaines et asseoir les décisions concernant les
carrières des salariés.
Les objectifs d’un système d’appréciation sont notamment :
Pour l’évaluateur :
•Conseiller les subordonnées.
•Améliorer les relations interpersonnels.
•Aider les subordonnées à définir leurs objectifs
•Aider les subordonnées à améliorer les capacités et leurs performances.
•Estimer les possibilités de promotion, de mutation…
•Clarifier le rôle de la contribution de ses collaborateurs à l’atteinte des buts de
l’organisation.
Pour l’évalué :
•Recevoir des informations sur la qualité de ses actions passées.
•Préciser la définition de son rôle.
•Préciser les objectifs de travail et plan d’action.
•Définir les besoins de formation.
•Discuter le plan de carrière.
•Clarifier le problème des relations interpersonnelles et du climat de
l’organisation.
•Obtenir une augmentation, une promotion
3. A quoi sert l’appréciation ?
Mettre en place un système d’appréciation à pour objectifs de :
•Réaliser un bilan formel des activités accomplies et des résultats obtenus sur
une période donnée;
•Définir de nouveaux objectifs négociés et des plans d’action; faire adapter une
stratégie;
•Gérer les ressources humaines en situant plus précisément les personnes et les
termes de compétences; de potentiel et de désir d’évaluation;
•Renforcer l’adhésion, développer les motivations;
•Accroître la cohérence entre les orientations individuels et collectives;
•Développer la clarté de relations interpersonnelles et la transparence de la
firme.
4. Intérêts et limites du système d’évaluation
Avantages pour le collaborateur
•S’exprimer à propos de son travail.
•Recevoir un avis extérieur sur un des points forts comme sur les faiblesses.
•Exprimer ses désirs ses attentes ses souhaits de perfectionnement de
développement de carrière.
•Améliorer la qualité de la relation de coopération établie avec le collaborateur
estime favorable dans sa façon de diriger le secteur de travail
Inconvénients pour le collaborateur
•S’engager profondément. La tendance est plus à la réserve, «car on ne sait
jamais mieux vaut être en retrait que de trop avancer»
•Il ne sait pas se que le manager fera de ces propos.
•Il est contraint de se dévoiler au-delà de ce qu’il souhaite.
•Peur des changements qu’il ne souhaite pas.
Avantages pour le manager
•Mieux connaître ses collaborateurs : leurs aspirations, leurs attentes, leurs
demandes comme leurs insatisfactions.
•Développer une habitude d’échange et de rapport de confiance.
•Évaluer les résultats acquis sur le plan des capacités professionnelles et des
comportements développés, pour adapter sa manière de manager.
•Percevoir les attentes, les désirs, les espoirs des collaborateurs et les
transmettre, le cas échéant, vers les instances décisionnelles.
Inconvénients pour le manager
•Rencontrer des difficultés spécifiques à évaluer les prestations de ses
collaborateurs, tant par insuffisance de compétences spécifiques que par peur
d’un engagement qu’il préfère escompter.
•Être confronté directement à ses collaborateurs ceux ci établissant un lien
direct entre ses performances et le management développé.
5. Les modalités de l’évaluation
Qui peut-on évaluer ?
Les cadres seulement, ou tous les salariés, employés et ouvriers inclus ?
Pour mettre en place un système d’évaluation équitable, l’ensemble du
personnel doit faire l’objet d’une appréciation
Qui peut faire l’évaluation ?
Cas 1 : le responsable hiérarchique direct (niveau N+1 du collaborateur
apprécié)
Le responsable hiérarchique direct qui connaît le mieux le travail, le poste, les
activités du collaborateur, qui discerne mieux ses compétences qui témoignent
les attitudes professionnelles, c’est lui qui au quotidien donne les directives et
suit leur application
Cas 2: les niveaux hiérarchiques N+2 ou N+3 supérieur au responsable
hiérarchique de l’apprécié :
Cette pratique permet de valoriser par un rencontre formalisée, au moins
annuelle, avec un responsable hiérarchique qu’il voit peu.
Cas 3 : d’autres personnes
L’acte d’appréciation appartient à l’encadrement et saurait être délégué.
Quand évaluer ?
En principe de chaque organisation fixe un nombre minimal d’évaluation au
cours d’une période donnée. Le choix du moment dépend des préoccupations
qui ont prévalu lors de la conception du programme d’évaluation ainsi que du
choix de la méthode d’évaluation.
6. Les méthodes d’évaluation
L’évaluation libre
C’est une méthode simple, peut formalisée qui consiste pour un évaluateur à
recenser les points forts et faibles d’un individu considérant dont il s’acquitte
des missions qui lui sont confiées.
Elle met en exergue les points forts et faiblesses de l'évalué, ses chances de
succès et les démarches pour rectifier si nécessaire.
Cette méthode a comme inconvénient qu'elle ne donne pas l'occasion à
l'évaluateur et l'évalué d'avoir un réel échange.
L’autoévaluation
L’autoévaluation renvoie à la responsabilisation des salariés pour qu’ils
prennent en charge leurs projets professionnels.
L’objectif n’est cependant pas de fournir une présentation fidèle de la
réalité mais d’aider la personne de se faire une image plus objective de sa
performance et de son potentiel.
L'autoévaluation est une méthode peu utilisée, mais bénéfique pour l'entreprise
comme pour le salarié. L'autoévaluation peut-être proposée seule ou en
complément d'une évaluation annuelle du personnel.
Souvent, l'autoévaluation est mise en place dans les entreprises qui n'ont pas le
temps de procéder à la fois aux évaluations et aux entretiens.
La fiche d’appréciation
Les critères d’appréciation les plus fréquents sont :
Pour les ouvriers et employés
•La connaissance du travail
•La qualité du travail
•Le respect des consignes
•La faculté d’adaptation
•Les comportements
Pour les agents de maîtrise
•La maîtrise de soi
•L’initiative
•L’enthousiasme
•L’aptitude au commandement
L’évaluation 360°
Cette méthode consiste à demander à celui qui est apprécié d’indiquer le nom de
certaines personnes avec lesquels il travaille et dont l’appréciateur fait solliciter
l’avis.
L’évaluation 360° est une méthode d’appréciation d’un manager par différentes
personnes.
Cette méthode se différencie donc des autres techniques d’évaluation du
personnel car le supérieur hiérarchique n’est pas le seul évaluateur.
Elle a pour but d’évaluer l’ensemble des compétences des managers, en prenant
en compte la complexité de cette fonction.
En ce sens, il ne s’agit pas d’une méthode centrée sur les résultats mais
d’une méthode qui intègre des variables comportementales
Les salariés sont invités à évaluer :
Leurs collègues ;
Leurs supérieurs hiérarchiques ;
Un service de leur entreprise ;
Un fournisseur ou un sous-traitant.
Cette méthode d'évaluation est anonyme et proposée aux salariés ayant une
ancienneté notable dans l'entreprise.
Les précautions d’usage pour l’appréciation à 360° :
•Les objectifs de la démarche être clairs et elle-même avec le mode de
fonctionnement de l’organisation ;
•Toutes les garanties de confidentialité et d’anonymat des évaluateurs doivent
être réunies;
•Le questionnaire doit être pertinent cohérent avec la valeur de l’organisation et
testé;
•Le rapport résultant de la consultation doit être lisible et intelligible;
•Le processus méthodique d’analyse doit déboucher sur un plan de
développement efficace faisant l’objet d’un suivi.
L’entretien
L'entretien annuel d'évaluation est un rendez-vous souvent incontournable de la
fin d’année entre le manager et ses collaborateurs. L’occasion d'évaluer les
compétences professionnelles du salarié, d’identifier ses points forts et ceux à
améliorer, de fixer des objectifs pour l’année à venir.
L’entretien d’appréciation doit pouvoir servir aux fins suivantes :
Analyser les points forts et les points faibles et juger les corrections à apporter
pour améliorer la performance.
Fournir une information pour décider une promotion, une mutation, une
réorientation ou une séparation.
Servir de base à la décision d’augmentation de salaire, lorsque la politique
prévoit les rémunérations différentes pour des performances différentes.
Favoriser une meilleure communication entre le supérieur hiérarchiques et ses
collaborateurs.

Quelques pièges fréquents à éviter

•Entretien ou interrogatoire ?
•Entretien d’évaluation ou rituel inutile?
•Évaluation ou résolution de problème?
•Entretien d’évaluation ou dialogue de sourd?
•Évaluation personnelle comparée (comparer le collaborateur à ses
collèges)