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Taubaté – SP
2004
2
Data:___________________
Resultado:_________________
COMISSÃO JULGADORA
Prof.:________________________________________________________________
Assinatura:____________________________________________________________
Prof.:_________________________________________________________________
Assinatura:____________________________________________________________
Prof.:_________________________________________________________________
Assinatura:____________________________________________________________
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AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Dr. Cyro Alves Borges Junior, pela habilidade, dedicação e paciência com que
orientou e apoiou a elaboração deste trabalho.
A todos meus amigos que, direta e indiretamente, contribuíram para a elaboração deste
trabalho, em especial aos Srs. Pedro Henrique de Souza Siqueira e Marcus Vinicius
Cardoso da Silva que me apoiaram com informações internas fundamentais para a
elaboração deste trabalho.
Aos meus pais pelo incentivo na continuidade de minha formação e constante busca pelo
conhecimento.
RESUMO
Este trabalho enfoca a Manutenção Produtiva Total – TPM, sob a ótica da teoria e
sua aplicação em um estudo de caso da indústria automobilística. Desde 1999, a fábrica
da Volkswagen de Taubaté, está progressivamente adaptando a metodologia e fazendo
ajustes de aplicação na área de estamparia. A direção persegue resultados de um
programa que pretende terminar em 2006. Este trabalho descreve este programa,
abordando o tema de três maneiras: Na primeira é feita uma ampla descrição dos
conceitos teóricos do TPM e as adaptações à realidade da fábrica Volkswagen. Na
segunda linha de abordagem é descrito o desenvolvimento dos indicadores de medida de
produção e produtividade dos equipamentos da fábrica. É esperada uma relação entre a
implantação do TPM e a produtividade do equipamento.
A terceira linha de abordagem do tema, se dá pela discussão de resultados de
performance de um equipamento especifico: a desbobinadeira e máquina de corte da
estamparia. Este equipamento por ser crítico à operação do setor de estamparia, afeta
diretamente os indicadores de performance de produtividade desse setor. É feita uma
análise de resultado de indicadores.
ABSTRACT
This work focuses the aspects of the Total Productive Maintenance – TPM, under
the optics of the theory and it is application in a case study of the automotive industry.
Since 1999, the plant of Volkswagen in Taubaté, is adjusting the methodology and testing
several applications of it is concepts in their stamping sector. The leadership of the
company pursuit a program for the implantation of the TPM, expected to be finished at
2006. This work describes this program. The subject was approached in three levels,
where in the first it is made a general presentation of the theory concepts and it is
adaptations to the Volkswagen situation. The second level of discussion is the modelling of
performance index to measure the changing of production output, and the productivity of
the equipaments. It is expected that the productivity will be affeted by the TPM paths of
implantation. The third line os discussion is the presentation os results and measurements
of the output in the performance in one specefic equipament. In this work, the equipament
studied is the uncoling and downcut shear machine. This equipament is critical for the
stamping sector, and that is why it is expected that the evolution of it is performance is
coherent to the productivity of the stamping sector.
SUMÁRIO
RESUMO..................................................................................................................... 05
ABSTRACT.................................................................................................................. 06
LISTA DE FIGURAS.................................................................................................... 09
1 – INTRODUÇÃO....................................................................................................... 10
1.1 – Natureza do Problema................................................................................... 11
1.2 – Objetivo do Trabalho..................................................................................... 11
1.3 – Delimitação do Estudo................................................................................... 11
1.4 – Siglas Utilizadas............................................................................................ 12
2 – REVISÃO DA LITERATURA.................................................................................. 13
2.1 – O que é TPM? – Total Productive Maintenance........................................... 13
2.2 – Características do Sistema TPM................................................................... 15
2.3 – Vantagens na Utilização da Metodologia TPM.............................................. 16
2.4 – Histórico da Metodologia TPM....................................................................... 17
2.5 – Conceito de Perdas na Metodologia TPM..................................................... 19
2.6 – Os Cinco Pilares de Sustentação da Metodologia TPM................................ 23
2.6.1 Manutenção Autônoma............................................................................ 23
2.6.2 Melhoria Especifica.................................................................................. 30
2.6.3 Manutenção Planejada............................................................................ 35
2.6.4 Treinamento............................................................................................. 37
2.6.5 Prevenção da Manutenção...................................................................... 37
2.7 – Os Oito Pilares de Sustentação no Desenvolvimento do TPM na
Volkswagen................................................................................................... 38
2.8 – Ciclo de Aprendizagem Contínua – PDCA.................................................... 40
2.9 – Brainstorming................................................................................................. 43
2.10 – Programa 5S ou Housekeeping................................................................... 44
2.11 – Auditoria....................................................................................................... 46
2.12 – Indicadores de Produtividade na Metodologia TPM – Caso Volkswagen... 48
2.12.1 OEE (Operação Efetiva do Equipamento)............................................. 49
2.12.2 IPT (Índice de Perdas Técnicas)............................................................ 50
2.12.3 GPM CP (Golpes por Minuto com Perdas)............................................ 52
2.12.4 GPM SP (Golpes por Minuto sem Perdas)............................................ 5
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LISTA DE FIGURAS
1 – INTRODUÇÃO
As empresas que vivem este contexto hoje, precisam ser enxutas (lean) e
flexíveis, especialmente no processo produtivo. Segundo Takahashi (1993), as
características operacionais de uma fábrica são os elementos decisivos para a qualidade,
quantidade e custo, e dentro deste enfoque, o TPM (Total Productive Maintenance ou
Manutenção Produtiva Total) visa fazer com que as linhas de produção se tornem
altamente eficientes através da máxima utilização dos equipamentos.
Este trabalho tem como objetivo avaliar os resultados da eficiência obtidos com a
implantação do sistema TPM no setor de Estamparia da Volkswagen – planta Taubaté,
identificando desta maneira, as vantagens na implantação do sistema TPM, que visa a
redução dos desperdícios, tais como: refugos, retrabalhos, desperdícios de tempo e
esforços desnecessários.
2 – REVISÃO DA LITERATURA
Para Takahashi (1993), o TPM é uma campanha que abrange a empresa inteira,
com a participação de todo o corpo de empregados, para conseguir a utilização máxima
do equipamento existente, utilizando a filosofia do gerenciamento orientado para o
equipamento.
Pode-se afirmar que a metodologia TPM ganha, nos dias atuais, um enfoque
estratégico na gestão industrial, sendo um dos alicerces para a obtenção de vantagens
competitivas na produção. Com o crescimento e evolução do pensamento enxuto, se faz
necessária a criação de um canal para ganhos em toda a cadeia produtiva e também a
necessidade de uma grande flexibilidade de produção, o TPM é um programa que hoje
promove os ganhos tão almejados no atual cenário de competição acirrada entre as
empresas. A filosofia TPM é voltada para a otimização dos ativos, diminuição dos custos
tanto de produção como de retrabalho, aumento da disponibilidade operacional, aumento
da capacidade produtiva e principalmente a promoção da confiabilidade de toda a
organização. Portanto, o sistema TPM gera o envolvimento de toda a organização para a
total conscientização de todos os envolvidos para a necessidade constante de eliminação
das perdas de produção.
15
O programa TPM tem como vantagem do ponto de vista econômico, uma melhor
utilização do ativo de uma empresa. Ou seja, o aumento da capacidade de produção com
a manutenção do ativo da empresa, ou, em outros casos, a manutenção da capacidade
de produção com uma menor utilização do ativo da empresa
Essas são algumas das vantagens para a utilização do programa TPM, pois como
afirma Nakajima (1986), TPM é altamente lucrativo.
(Japan Institute of Plant Engineers) no ano de 1971 à Nippon Denso e mais tarde, o
prêmio seria concedido pelo JIPM (Japan Institute Plant Maintenance). Esse prêmio era
concedido não somente às grandes empresas, mas também a todas as empresas que
atingiam um nível de excelência da manutenção.
Porém, esta Manutenção Preventiva (PM) teve origem nos Estados Unidos e
evoluiu para o TPM da maneira que o conhecemos hoje quase duas décadas depois no
Japão. Os primeiros contatos das empresas japonesas com estas técnicas americanas se
deram no inicio da década de 50. A partir daí, com a apresentação e respectiva adoção
da Manutenção Preventiva (PM), que na subseqüente década evoluiu para o sistema de
manutenção da produção, e que na década de 70 se cristalizou na forma japonesa, ou
seja, no TPM. Anteriormente, o Japão também só se preocupava com a manutenção
corretiva das quebras, ou melhor, com a BM (Breakdown Maintenance), ou seja, a
manutenção da máquina ou equipamento após sua quebra ou falha, o que
conseqüentemente gerava mais custos e obstáculos para a melhoria da qualidade.
• A partir do ano de 1951 (o que antecedia este ano era a manutenção pós
quebra) se desenvolveu a Preventive Maintenance – PM (Manutenção
Preventiva ou Produtiva), que foi definida como um acompanhamento das
condições físicas das máquinas e equipamentos. Esse acompanhamento
era uma espécie de “medicina preventiva” aplicada as máquinas e
equipamentos. Da mesma maneira que a expectativa de vida do ser
humano foi ampliada graças aos avanços tecnológicos da medicina
preventiva, a vida útil dos equipamentos industriais também pode ser
19
Perda Crônica – Pode ser definida como uma perda que ocorre de forma
permanente, podendo ocorrer por deficiências no projeto do equipamento, ou até mesmo
em sua montagem / instalação. Pode ocorrer ainda, em alguns de seus componentes,
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podendo ser detectada apenas quando se fizer comparações nos processos produtivos
similares (benchmark).
A maioria das empresas procura corrigir essas perdas crônicas ao querer eliminar
as quebras/falhas de máquinas e equipamentos, porém, muitas vezes, se esquecem de
analisar:
Perda Esporádica – Pode ser definida como o tipo de perda que ocorre
eventualmente, normalmente de grande capacidade de tempo e efeito. Porém, não é fácil
de medir e analisar, criando assim condições diferentes da normalidade e de causas
desconhecidas.
cada uma fique bem explicada e o que cada uma representa. Estas Seis Grandes Perdas
estão classificadas da seguinte maneira:
1 – Perda por parada acidental: Também conhecida como perda por quebra de
máquina, é o maior fator que vem a prejudicar a eficiência das máquinas e equipamentos.
Na quebra/falha existe a parada do tipo parada de função que é a parada ocasionada de
modo repentino e a parada do tipo queda de função, que é a parada que reduz a função
do equipamento em relação ao estágio inicial.
2 – Perda durante a mudança de linha: Esta perda como o próprio nome já diz é
aquela associada à mudança de linha e regulagens das máquinas. É também conhecida
como perda de setup ou troca de ferramenta. O tempo de mudança de linha representa o
tempo desde a parada do produto que vinha sendo produzido, até a preparação do outro
produto que irá ser produzido, sendo que a regulagem da máquina é a fase que toma
mais tempo.
A partir disto, o programa TPM tem como principal meta o combate a estas
perdas, tendo como sua maior ferramenta a manutenção, e principalmente, a colaboração
de todos os envolvidos. Somente agindo desta maneira é que a metodologia TPM se
torna uma ferramenta poderosa contra estes desperdícios e atinge seu grande objetivo,
que é o aumento de produtividade e competitividade da empresa.
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• Manutenção Autônoma
• Melhoria Específica
• Manutenção Planejada
• Treinamento
• Prevenção da Manutenção
Este segundo passo, tem como objetivo principal utilizar da melhor forma possível,
a vontade de se realizar melhorias no equipamento, modificando, assim, a área de
trabalho, máquina ou processo para facilitar a limpeza e inspeção através da eliminação
das fontes de sujeira e locais de difícil acesso.
Apesar dos esforços na realização dos passos anteriores, em muitos casos, não é
possível combater a sujeira em sua origem. Desta forma, alguns pontos apresentam uma
certa deficiência em relação a realização limpeza e inspeção iniciais. Portanto, se nada for
feito, as áreas de trabalho retornarão à sujeira anterior. Assim, este terceiro passo se
torna uma manutenção dos anteriores, ou seja, ele tem como objetivo manter as
máquinas e locais de trabalhos limpos, organizados e em condições ideais de utilização.
Para o sucesso deste terceiro passo, deve-se levar em conta as experiências dos
passos anteriores e traçar um “perfil ideal”, ou seja, criar um padrão provisório para que
seja executado com sucesso a limpeza, inspeção e lubrificação tanto das máquinas como
dos próprios locais de trabalho.
A criação do padrão para a limpeza e inspeção deve ser simples e objetivo para
que todos os colaboradores possam executá-lo. Este padrão deve funcionar de forma
sistemática para que a inspeção e limpeza, além de uma rotina, se tornem um hábito dos
colaboradores.
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Não há outra maneira para determinar o período com que cada item seja
inspecionado, a não ser de maneira experimental. Os encarregados, tanto de produção
como de manutenção, devem levar em consideração as experiências de cada um, as
condições de ocorrência de problemas em um determinado equipamento ou máquina,
idealizando, assim, a restrição de tempo para a inspeção, colaborando mutuamente de
forma a satisfazer todos os envolvidos.
Para que esta implantação seja feita de maneira harmoniosa, é preciso ter
preparadas as três condições que são: a vontade, a capacidade e o local. Os
instrumentos eficazes para preparar estas três condições são: quadro de atividades,
reuniões e lições ponto-a-ponto.
• Diagrama de Pareto
• Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)
• Método dos 5 porquês
• Diagrama de Pareto
O Gráfico de Pareto dispõe sob a forma visual e torna evidente a prioridade dos
problemas remanescentes que devem ser “atacados” no futuro. (Werkema, 1995)
100
65
48 45
50 34 33
Circuito
Soldador
Capacitores
Terminais
Dobrados
Outros
Curto-
65% Antes da mudança
100
49 45 41
50 37 31
0
Circuito
Soldador
Terminais
Dobrados
Capacitores
Outros
Curto-
Casas (1999) alerta quanto ao cuidado que se deve ter para se elaborar um
Diagrama de Causa e Efeito, sendo que o diagrama é a correta determinação das causas
de um problema e não apenas dos seus sintomas. Casas (1999), afirma que é muito
comum uma pessoa confundir as duas coisas. A Figura 3 exemplifica o Diagrama de
Causa e Efeito.
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Matéria-
Prima Máquina
Método
EFEITO
Oficina Instrumento
Ergonomia Física
Inspeção CARACTERÍSTICA
Clima DA QUALIDADE
Ergonomia Mental Condições
Locais
Meio
Ambiente Mão-de-Obra
Medição
O método sugere cinco respostas e, evidentemente, isso serve apenas como base
para as possíveis respostas. Isso porque a equipe pode levantar seis ou sete idéias,
enquanto outras apenas duas ou três. Uma vez dadas as possíveis respostas para os
“porquês”, a equipe deve analisar estas respostas e determinar se existe algum dado
disponível para sustentar ou viabilizar as idéias propostas, criando, assim, um caminho
crítico para a raiz do problema. Este método tem o seu exercício encerrado quando
ocorrer repetições de respostas, ou quando a equipe não tem mais nenhuma idéia. Este
método é melhor aplicado no ciclo de aprendizagem continua (PDCA), conforme se verá
mais adiante.
que visa prolongar a vida útil do equipamento. Para que essas atividades corram da
melhor maneira possível, a Manutenção Planejada está dividida em seis passos que são:
2.6.4 Treinamento
Na metodologia TPM, para se obter a eliminação total das seis grandes perdas do
equipamento, são implementadas oito atividades, que são denominadas os Oito Pilares
de sustentação no desenvolvimento do sistema TPM. Toda empresa, hoje em dia, busca
maior produtividade, enquanto que os colaboradores buscam melhores condições de
trabalho e também ambientais, assegurando, assim, sua própria empregabilidade. No
caso da Volkswagen, são os cinco pilares já discutidos somados a mais três, que são:
Manutenção da Qualidade, TPM Administrativo e Segurança, Higiene e Meio Ambiente.
Através dos oito pilares é que tanto a empresa como todos os seus colaboradores,
conseguem essa interação como se pode observar em cada um destes pilares que são:
Manutenção Autônoma
Manutenção Planejada
TPM Administrativo
Melhoria Específica
Controle Inicial
P Qo
C E S M
Fonte: Módulo SPVW – 13 elemento TPM (2001), adaptado pelo autor
Figura 4 – Os oito pilares do TPM na Volkswagen
P – Produtividade
Q – Qualidade
C – Custo
E – Entrega / Prazo
S – Segurança, Higiene e Meio Ambiente
M – Moral, Motivação, Integração e Participação
40
Conforme foi possível observar através da Figura 4, esta sigla PQCESM, que na
verdade é um indicador, é também o alicerce de sustentação dos oito pilares da
metodologia TPM na Volkswagen.
Conhecido como um método para gerenciar melhorias, o PDCA tem como objetivo
promover melhorias em processos de qualquer natureza, bem como a manutenção de
seus resultados. Para Werkema (1995), seu ciclo é definido como um método gerencial
de tomada de decisões, tendo por principal objetivo garantir o alcance das metas
necessárias para a sobrevivência de uma organização.
41
Segundo Campos (1999), o ciclo PDCA é composto das seguintes etapas: “Plan,
Do, Check e Act”, sendo a definição dos seus tópicos:
• Estabelecer as metas
• Estabelecer métodos para alcançar as metas propostas
4 - Atuação Corretiva Act, a ação tomada para a execução dos trabalhos é feita na
fase A do ciclo PDCA, onde seus fundamentos são:
• Agir sobre as causas de não atingimento de metas, caso o plano não tenha
sido efetivo.
Para se ter uma melhor compreensão de como funciona o ciclo PDCA, tem-se a
seguir um esquema gráfico de como se dá este ciclo, de acordo com a Figura 5.
ACT Atue no
Defina PLAN
as
Processo em Metas
função dos
Resultados
Determine os
A P
métodos para
alcançar as
metas
Verifique os
C D Eduque
e Treine
efeitos do
Trabalho
Executado Execute o
CHECK Trabalho DO
2.9 – Brainstorming
Para Rangel (1995), é uma técnica para geração de idéias em reuniões com vários
participantes. O que vale inicialmente é a quantidade de idéias, independente de sua
qualidade e possibilidade de sua realização prática.
Para Casas (1999), o programa 5S utiliza uma intensa auditoria interna, onde
jamais deve surgir o sentido de policiamento, mas sim fazer com que o colaborador
absorva essa cultura em seu dia-a-dia, seja na empresa ou em sua própria casa, fazendo
com que desta forma as pessoas cada vez mais tomem consciência dos benefícios que
este programa traz.
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Manter a saúde funcional. Uma vez que os primeiros três “S” foram implantados,
este é o momento da padronização, ou seja, manter as boas práticas de trabalho na área.
Sem isso, a situação cairá em um processo de abandono e os velhos hábitos retornarão.
É importante um processo simples de padronização para desenvolver a estrutura e dar
suporte a ela. É importante deixar que os funcionários se juntem ao desenvolvimento dos
processos de padronização. É comum e até mesmo providencial que neste momento
sejam adotadas atividades que aprimorem os aspectos de saúde e de qualidade de vida
dos colaboradores.
2.11 – Auditoria
essa equipe pudesse assegurar que a implantação de cada passo da filosofia TPM
ocorresse de maneira correta e no seu devido tempo.
Cleland (2001) explica que existem vários tipos de equipes de auditoria, nas quais
cada equipe tem diversos tipos de auditorias a serem conduzidas, com diferentes
trabalhos a serem auditados e ter relatado seus respectivos resultados. A composição de
cada equipe de auditoria, depende, em geral, do tipo de auditoria a ser feita ou ainda de
qualquer objeto específico. Portanto, não é necessário que a pessoa que faz a auditoria
de um projeto seja tecnicamente qualificada no trabalho do projeto.
Equipe de Auditoria
No programa TPM, a auditoria é feita por uma equipe mista, para que desta forma,
a equipe incorpore elementos externos à implantação e, assim, não haja dúvidas quanto a
eficiência e credibilidade da implantação da metodologia TPM.
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Planejamentos de Auditorias
A auditoria deve ser planejada para garantir que as áreas envolvidas com a
implantação do TPM sejam verificadas e comparadas com o plano padrão desta
implantação. Uma vez feita esta comparação, as áreas são examinadas em relação ao
projeto, ao procedimento e a prática do projeto utilizada.
Para uma melhor compreensão de como estes índices são obtidos, tem-se a
seguir uma breve explicação de onde são retirados os elementos para a elaboração das
equações destes índices, assim como pequenos exemplos de como funcionam.
Como o próprio nome já diz, este indicador tem como objetivo medir em
porcentagem a eficiência de operação de um equipamento ou máquina . O OEE é obtido
através da fórmula:
O OEE contém três elementos para a obtenção da porcentagem deste índice que
são:
Tempo Tacto: o tempo tacto é a freqüência com que se deve produzir uma peça
ou produto, para atender a demanda dos clientes. O tempo tacto é obtido dividindo-se o
tempo disponível de trabalho (em minutos ou segundos) pelo volume de demanda do
cliente em unidades. No caso, a área de estamparia tem como principal cliente a área de
armação de carroceria que requer uma demanda de 6000 peças/dia, onde estes são os
valores utilizados na Volkswagen – planta Taubaté – no 1o semestre de 2003 (2000 peças
por turno de trabalho) em três turnos de produção, ou seja, 22 horas ou 1320 minutos.
Portanto, para se o obter o tempo tacto tem-se:
Tempo Disponível
Tempo Tacto = minutos/unidade
Demanda do Cliente
50
1320
Tempo Tacto = = 0,2222 minutos/peça
6000
Portanto, temos que o tempo tacto para a máquina 8.1 e demais máquinas da área
da central de corte de chapas é de 0,2222 minutos. Se multiplicarmos por sessenta
segundos teremos 13,33 segundos, ou seja, é o tempo que a máquina 8.1 leva para dar
um golpe e produzir uma peça.
Para se ter uma melhor visualização de como se obtém o OEE, supõe-se que a
máquina 8.1 tenha produzido 3700 peças OK nos três turnos de trabalho, ou seja, em
1320 minutos tem-se que:
0,2222 x 3700
OEE (%) = x 100 = 62,28%
1320
Horas Paradas
IPT (%) = x 100
Tempo Disponível
51
540
IPT (%) = x 100 = 40,90%
1320
Portanto, tem-se que neste exemplo o IPT (Índice de Perdas Técnicas) deste dia
foi de 40,90%.
52
É o indicador que tem por finalidade medir os golpes que a máquina pode dar por
minuto, sem se levar em conta a somatória de paradas. O GPM CP se dá através da
fórmula:
Golpes Produzidos
GPM CP =
Tempo Disponível
Tem-se que, em um dia de produção a máquina 8.1 obteve 2750 golpes com o
tempo disponível de 1320 minutos, então:
2750
GPM CP = = 2,08
1320
Este indicador tem como objetivo medir os golpes que uma máquina pode dar por
minuto, desta vez, levando-se em conta a somatória das paradas que ocorrem durante
um dia de produção. O GPM SP é obtido através da fórmula:
Golpes Produzidos
GPM SP =
Tempo Disponível - Horas Paradas
Golpes Produzidos: é o número de golpes dados pela máquina 8.1 (ou qualquer
outra máquina da área de estamparia) durante um dia de produção.
53
Para exemplificar o GPM SP, supõe-se que como no exemplo do GPM CP, em um
dia de produção a máquina 8.1 obteve os mesmos 2750 golpes com o mesmo tempo
disponível de 1320 minutos, com a diferença que agora se leva em conta as paradas da
produção que somam 540 minutos.
2750
GPM SP = = 3,5
1320 - 540
Portanto, obteve-se que o GPM SP (Golpes por Minuto sem Perdas) deste dia de
produção foi de 3,5.
54
Estas prensas estão arranjadas em três linhas robotizadas, que são chamadas de
Rua 3, Rua 4 e Rua 6. A área contém também uma linha manual que é denominada Rua
1. Além destas quatro linhas de prensas, existe a Central de Corte de Chapas, que
contém duas prensas para o corte de chapas e ainda uma desbobinadeira acoplada a
uma terceira prensa, que tem como tarefa “desenrolar” as bobinas, para em seguida
cortá-las. Além destas três prensas, a Central de Corte de Chapas possui uma prensa de
pequeno porte (Tesoura) para corte de peças pequenas. A Central de Corte de Chapas
possui ainda duas prensas auxiliares para outros tipos de serviço como por exemplo a
estampagem de peças pequenas. Para visualizar como se dá o arranjo destas máquinas
na área de Estamparia da Volkswagen – Taubaté, pode-se observar o layout conforme
Figura 7.
Rua 3 Rua 6
Central
de
Corte
de
Chapas Rua 1 Rua 4
A área de estamparia está dividida em dois grandes setores que são: Prensas
Pesadas I (3222) e Prensas Pesadas II (3223). O setor de Prensas Pesadas I é
responsável pelas Ruas 1 e 4 e Central de Corte de Chapas. A Central de Corte de
Chapas contém três máquinas responsáveis pelo corte de chapas que são as máquinas
8.1 (Desbobinadeira) e as máquinas de corte 9.1 e 9.2. A Central de Corte de Chapas
contém também duas máquinas que ficam fora de linha, mas que servem como máquinas
auxiliares de produção que são as máquinas 7.1 e 7.2. A Central de Corte de Chapas
ainda é responsável pela “Tesoura”, máquina 16.1 que serve para cortar pequenas
chapas e realizar pequenos serviços.
A Rua 1 do setor 3222 (Prensas Pesadas I) é subdividida em 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5
e 1.6, ou seja, está arranjada em uma linha de seis máquinas, sendo que esta rua é a
única das quatro linhas que é totalmente manual. Já a Rua 4 está subdividida em uma
linha de cinco máquinas que são chamadas de 4.1, 4.2, 4.3, 4.4 e 4.5, porém esta linha é
totalmente robotizada. O setor de Prensas Pesadas II (3223) é o setor que tem sob sua
responsabilidade as Ruas 3 e 6 que também são duas linhas robotizadas. A Rua 3 se
subdivide em 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5 e 3.6 formando assim um arranjo de seis máquinas em
linha. Fato que também ocorre com a Rua 6 que possui as máquinas 6.1, 6.2, 6.3, 6.4, 6.5
e 6.6. Tendo-se, assim, a descrição das vinte e nove máquinas da área de Estamparia da
Volkswagen – planta Taubaté.
16.1
7.2 7.1 Central de Corte de Chapas
8.1
9.1
9.2
máquina 8.1 “Desbobinadeira”. Uma vez que este material é cortado e armazenado, o
mesmo fica pronto para ser estampado pelas linhas de prensas da área de estamparia.
Para se exemplificar como se dá este processo tem-se o caso das portas externas
dianteiras esquerda e direita do Gol GIII. Esta peça é denominada pelo código 377 831
111/112, que é o painel externo da porta dianteira esquerda e direita, já que a chapa é
grande o suficiente para se estampar os dois lados da porta.
1270 mm
2400 mm
CORTE PROCESSADO
COM DESBOBINADEIRA
600 600
1200 mm
460 mm
2400 mm
Conforme visto acima, este é o processo de corte feito pelas máquinas da Central
de Corte de Chapas. Após serem cortadas, as chapas são enviadas para a Rua 4, que é
a responsável pela estampagem destas chapas.
Também como já foi citado, a máquina 8.1 é o foco deste estudo, tendo seus
indicadores de TPM analisados mais adiante. Para uma melhor compreensão desta
máquina tem-se a Figura 11.
59
4 – MÉTODOS E PROCEDIMENTOS
Etapas de Preparação
+/- 1 ano
+/- 1 ano
APLICAÇÃO CONTÍNUA
o
Fonte: Módulo SPVW – 13 elemento TPM (2001), adaptado pelo autor
Figura 13 – Fase de implantação do TPM
63
O objetivo desta etapa é criar uma estrutura matricial para promover a metodologia
do TPM, estrutura esta que junte a estrutura horizontal formada por comissões e equipes
de projetos com a estrutura formal, hierárquica e vertical. Além disso, deve-se gerenciar
de maneira participativa através de uma estrutura de pequenos grupos multifuncionais.
Grupo
Executivo Sub Comitês
Pilares
Secretaria Manutenção
TPM Autônoma
Melhoria
Grupo Específica
Gerencial
Manutenção
Planejada
Grupo
Operacional Manutenção
da Qualidade
Grupo Controle
Inicial
Autônomo
Educação e
Legenda: Treinamento
Gerente Geral
Segurança,
Gerentes Higiene e Meio
Ambiente
Supervisores
Áreas
Líderes Administrativas
Monitores e Operadores
o
Fonte: Módulo SPVW – 13 elemento TPM (2001), adaptado pelo autor
Figura 14 – Estrutura para implantação do TPM
longo prazo. Além disso, as metas do TPM devem fazer parte das metas atuais da
empresa e sua implantação deve obedecer valores previamente estipulados.
Esta etapa tem como objetivo elaborar um plano diretor com cronogramas de
treinamentos, de implantação e planos de auditorias.
Esta etapa tem como principal objetivo fazer frente ao desafio de “zerar” as seis
grandes perdas dos equipamentos. Desta maneira, faz-se com que cada funcionário da
empresa compreenda as diretrizes estabelecidas pela diretoria, ou seja, entenda o plano
diretor, e desta forma, se consegue elevar o moral de todos os colaboradores para
participar do programa e desafiar as condições dos limites atuais, atingindo as metas
almejadas.
66
Para que tudo isso ocorra da melhor maneira possível, deve haver uma cerimônia
oficial para o início do TPM nas áreas produtivas que já estão estruturando seus sistemas.
No entanto, algumas áreas podem suprir esta cerimônia oficial através da prática
constante e sistêmica do Housekeeping (ou 5S) e demais conceitos previstos no
programa TPM. Tal cerimônia deve ser um encontro de todos os colaboradores, gerentes
de área e gerente da planta para que, assim, seja reafirmada a decisão da gerência de
implantar o TPM. O procedimento de implantação do TPM é explicado, assim como as
diretrizes básicas do programa, e suas metas devendo abranger o lado motivacional de
todos os envolvidos neste processo.
desnecessários, se iniciou em janeiro de 1999, onde a Rua 4 foi a primeira rua a implantar
a metodologia do TPM; esta implantação foi seqüencial e gradativa às demais ruas e a
Central de Corte de Chapas. Em fevereiro de 1999 foi a vez da Rua 6 começar a
implantação do TPM e em março do mesmo ano a Rua 3 e a Central de Corte de Chapas
começaram, simultaneamente, a implantação do sistema TPM. Por último, mas não
menos importante, a Rua 1 começou a implantação do TPM em abril do mesmo ano. Para
melhor visualizar como se deu esta implantação do citado passo, pode-se ver o
cronograma de implantação deste passo na Figura 15.
1999
Meses
J F M A M J J A S O N D
Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor
Figura 15 – Cronograma de implantação do primeiro passo do TPM
O dia do TPM foi instituído de acordo com o programa de produção, no qual uma
ou mais linhas (ruas) ficam paradas (sem produzir), no período de um turno, para que
possam ser realizadas as ações de TPM planejadas pelo GSP.
As primeiras vias, tanto dos cartões azuis como dos vermelhos foram fixadas no
local da anomalia, sendo que a segunda via ficaram em poder do gerenciamento visual
(secretaria TPM) para acompanhamento e as outras duas vias dos cartões vermelhos
ficaram em poder dos setores de manutenção, as duas outras vias dos cartões azuis
ficam em poder do setor de produção para a devida programação e subseqüente
execução de cada serviço programado. Estes cartões possuem campos que identificam o
problema a ser resolvido, o local onde se encontra o problema, o solicitante para a
resolução do problema, que não necessariamente vá resolver o problema, pois o cartão
pode ser emitido em um turno e ser resolvido em outro. O cartão ainda contém os campos
da data da abertura do cartão, que é quando o cartão foi emitido, e, no verso, a data de
execução, que é a data da resolução do problema. No verso ainda se encontra um campo
para o nome do executante do serviço e, por fim, a descrição do reparo feito. Para se ter
uma melhor idéia da concepção destes cartões, pode-se observar a Figura 16.
69
Fonte: Módulo SPVW, Sistema de Produção Volkswagen (2001), adaptado pelo autor
Figura 16 – Cartões TPM azuis e vermelhos
2000
Meses
J F M A M J J A S O N D
Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor
Figura 17 – Cronograma de implantação do primeiro passo do TPM
Uma vez explicado o tempo que se levou para a implantação definitiva do primeiro
passo do programa TPM, pode-se continuar a descrever as realizações na implantação
deste passo.
À cada reunião realizada pelo GSP, este grupo devia trazer um colaborador da
área de produção com mais um convidado, onde este deveria ter as seguintes atribuições:
Com todos esses procedimentos realizados, na Rua 4 (rua piloto), foi implantado o
primeiro pilar do TPM em toda a área de Estamparia, conforme estabelecia o cronograma
específico para a área. No prazo determinado a Rua 4 foi auditada para iniciar o segundo
passo do pilar da Manutenção Autônoma do TPM.
Passados os anos de 1999 e 2000, onde foi implantado com sucesso o primeiro
passo do TPM, iniciou-se a implantação do segundo passo do pilar da Manutenção
Autônoma do TPM. Esta etapa de implantação foi um pouco mais longa que a primeira,
pois ocorreu nos anos de 2001, 2002 e ainda durante os quatro primeiro meses do ano
de 2003.
Para melhor entender como se deu essa implantação pode-se observar a Figura
18.
73
2001
Meses
J F M A M J J A S O N D
Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor
Figura 18 – Cronograma de implantação do segundo passo do TPM
2002
Meses
J F M A M J J A S O N D
Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor
Figura 19 – Cronograma de implantação do segundo passo do TPM
2003
Meses
J F M A M J J A S O N D
Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor
Figura 20 – Cronograma de implantação do segundo passo do TPM
Superados os quatro primeiros meses do ano de 2003, foi a vez de se dar início à
implantação do terceiro passo do sistema TPM. Para a devida implantação deste passo,
que teve início em maio de 2003, e seguiu até dezembro do mesmo ano para a conclusão
final de sua implantação.
2003
Meses
J F M A M J J A S O N D
Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor
Figura 21 – Cronograma de implantação do terceiro passo do TPM
2004
Meses
J F M A M J J A S O N D
Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor
Figura 22 – Cronograma de implantação do quarto passo do TPM
Inspeção Geral
Para que a condução da inspeção geral ocorra, o líder do GSP deve participar de
um curso preparatório sobre cada um dos itens que constitui o alvo da inspeção. Daí em
diante, o líder deverá fazer a retransmissão dos conhecimentos adquiridos por ele para o
81
restante da sua equipe. Dessa maneira, todo o grupo terá elementos para a detecção e
delimitação dos pontos de difícil acesso e causadores das inconveniências.
Uma vez efetuado esse procedimento, o staff técnico, chefias de áreas e equipe
de manutenção irão combater as inconveniências nos locais determinados.
Ainda para o ano de 2004 está previsto o início da implantação do quinto passo do
sistema TPM, que deve ter início em julho e fim programado para dezembro do mesmo
ano. Pode-se visualizar este fato de acordo com o cronograma da Figura 23.
82
2004
Meses
J F M A M J J A S O N D
Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor
Figura 23 – Cronograma de implantação do quinto passo do TPM
o
Fonte: Formulário de auditoria de mudança de fase 1 . Passo, adaptado pelo autor
Figura 24 – Formulário de mudança de fase
5 – RESULTADOS E DISCUSSÕES
Os resultados foram obtidos das médias anuais dos quatro últimos anos (1999,
2000, 2001 e 2002), considerando os índices de produtividade da Máquina 8.1 –
Desbobinadeira e Prensa, analisados por quatro indicadores:
Um ponto importante que deve ser citado, é o fato de que a metodologia TPM na
área de Estamparia da Volkswagen – Taubaté, está no terceiro passo de sua implantação
no pilar de manutenção autônoma (ano de 2003). Tendo em vista que para sua total
implantação o sistema TPM precisa ter seus sete passos concluídos, nota-se, então, que
o TPM ainda está no seu início, ou seja, os resultados da filosofia TPM estão abaixo da
meta do TPM. Espera-se que somente no sétimo passo do pilar da manutenção
autônoma, os resultados deverão aparecer de maneira mais consistente e contínua.
Para melhor entender em que passo a metodologia TPM está e até que passo ela
irá evoluir, pode-se verificar pela Figura 25 o cronograma de TPM geral para a área de
Estamparia.
88
Como se pôde observar na Figura 25, o sistema TPM no ano de 2003 terminou a
implantação do segundo passo e, ainda está na implantação do terceiro. O segundo
passo do sistema TPM tem como metas as atividades de prevenção de acúmulo de
sujeira, controle de peças refugadas e melhorias para o combate às seis grandes perdas.
Já o terceiro passo da implantação da metodologia TPM, tem como objetivo a preparação
do padrão provisório de limpeza e lubrificação dos equipamentos. Observa-se também
que o sétimo passo da implantação do TPM, que é o passo responsável pela ação direta
89
Este fato justifica a pequena melhoria dos indicadores do sistema TPM. Por estar
no seu início, a metodologia TPM é incapaz de apresentar melhorias significativas: o que
não significa que a filosofia TPM tenha falhado ou não funcione. Conforme já foi citado em
capítulos anteriores, a implantação da metodologia TPM é lenta e gradual, justamente
para eliminar falhas de atropelo na sua implantação e assim facilitar o funcionamento do
sistema TPM.
Outro fator que deve ser citado é o de que algumas horas de paradas de produção
são desconsideradas, pois são horas programadas para a ação da manutenção produtiva.
Estas horas, portanto, são desconsideradas nos cálculos de produtividade dos
indicadores.
Portanto, a análise dos gráficos dos indicadores não irá indicar melhoria
significativa, o que não significa que o sistema TPM está no caminho errado. Como já foi
dito, o TPM demora a se desenvolver e apresentar resultados. Os gráficos revelam
justamente isso: pequenas oscilações e eventuais melhorias, indicando que a
metodologia TPM está no caminho certo, e que no futuro os resultados deverão aparecer
de forma mais consistente.
O gráfico da Figura 26 apresenta os valores das médias anuais dos últimos quatro
anos, mostrando a eficiência de operação do equipamento, para a Máquina 8.1
(Desbobinadeira e Prensa) da Central de Corte de Chapas.
90
60 Melhor
50
37,8 38,7 36,9
40 35,2
30
20
10
0
1999 2000 2001 2002
Houve pequenas oscilações no OEE nestes últimos quatro anos. Isto não significa
que, a implantação destes dois primeiros passos da metodologia TPM não tenha trazido
resultados significativos. A implantação do sistema TPM está ainda no seu início, e a
tendência é de que, com o passar dos anos e com os passos seguintes, estes índices
melhorem gradativamente.
Horas Paradas
IPT (%) = x 100
Tempo Disponível
%
Melhor
80
70 64,8
62,2 61,3 60
60
50
40
30
20
10
0
1999 2000 2001 2002
Com este indicador fica evidenciado que, apesar do ano de 2000 apresentar um
pequeno crescimento de 2,6% em relação a 1999, os anos de 2001 e 2002 apresentaram
queda de 3,5% e 4,8%, respectivamente, em relação a 2000. Isto significa que apesar da
implantação do TPM estar apenas no início na área de Estamparia da Volkswagen, o
programa já começa a mostrar alguns resultados: como uma possível diminuição das
perdas diárias de produção.
92
5.3 – Evolução dos Golpes por Minuto com Perdas (GPM CP)
Este indicador mostra os golpes desta máquina nos últimos quatro anos,
desconsiderando as perdas de produção.
Golpes Produzidos
GPM CP =
Tempo Disponível
Melhor
golpes/min
4
3,4 3,48 3,49
3,17
3
0
1999 2000 2001 2002
Este indicador mostra que houve um pequeno declínio de 0,23 golpes por minuto
no ano de 2000 em relação a 1999. Houve um aumento de 0,31 e 0,32 golpes por minuto
nos anos de 2001 e 2002 respectivamente em relação ao ano anterior.
93
5.4 – Evolução dos Golpes por Minuto sem Perdas (GPM SP)
Golpes Produzidos
GPM SP =
Tempo Disponível - Horas Paradas
golpes/min Melhor
7
6,07 6,14
5,89
6 5,49
0
1999 2000 2001 2002
Fonte: Quadro de TPM, adaptado pelo autor
Figura 29 – GPM SP Anual Máquina 8.1
94
O gráfico indica alguma instabilidade nos seus resultados iniciais, o que também
não significa que o sistema TPM tenha falhado ou não seja eficiente. Da mesma forma,
espera-se uma melhoria significativa com o decorrer da implantação dos passos
seguintes.
95
6 – CONCLUSÃO
Isso nos leva à necessidade de planejar programas mais rápidos, ou que, pelo
menos, apresentem etapas de impacto sobre os indicadores, logo nos passos iniciais.
97
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CLELAND, David e Ireland, Lewis R., Gerência de Projetos – Reichmann & Affonso
Editores, 2001.
GODOY, Maria Helena Pádua Coelho de. Brainstorming – Como Atingir Metas. Belo
Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1998.
KUME, Hitashi. Métodos Estatísticos Para Melhoria da Qualidade. São Paulo Editora
Gente, 1993.
RANGEL, Alexandre. Momento da Qualidade. São Paulo: Editora Atlas S.A, 1995.
RODRIGUES, Walcir Souza e Mauri, Edson Luiz, Gerenciamento para Resultados FGV
– Fundação Getúlio Vargas. São Paulo: 2000.
TAKAHASHI, Yoshikazu e Takashi, Osada. TPM MPT Manutenção Produtiva Total. São
Paulo: Instituto IMAM 2a Edição, 1993.
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